新媒体运营流程范文

导语：如何才能写好一篇新媒体运营流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

运营总监/经理

岗位职责

1、负责公司产品总体运营的协调、规划、管理工作，针对产品特点以及市场状况制定产品运营规划、战略、布局并实施;

2、负责产品(线上线下)定位、媒体宣传、市场推广、渠道建设和客户服务的整体策略、计划的制定和实施;

3、负责制订、完善、贯彻实施(线上线下)运营管理制度、流程、分析各类数据，提出改进方案，对业务流程等的分析和改进，品牌、市场的规划;

4、与公司其他部门密切配合，组织带领团队为公司项目运营、市场拓展及相关研究工作提供专业、系统强有力的支持;

5、建立规范、高效的运营管理体系及流程并不断优化及完善。

任职要求

1、金融、经济、市场营销等相关专业;

2、有较强的分析规划能力、洞察力、开拓创新能力、应变能力，具有优秀的沟通能力，团队意识与执行能力;

3、具备从市场到产品、客户、营销、推广等金融产品全程调研、分析能力;

4、具有较强的沟通能力及团队管理能力，能带领团队完成线上活动和线下专题活动策划，线上线下推广计划执行及效果优化;

5、具有较强的市场意识，优秀的职业素养，能及时关注同行业运营情况及市场最新动态。

公关总监/经理

岗位职责

1、负责公司对外PR工作，拓展和维护公司媒体资源，与重点媒体及记者时时沟通，及时反馈媒体合作意向;

2、建立媒体档案库，并能根据需求，联络、邀请各类媒体，与各界媒体保持良好关系;

3、能根据公司产品，进行新闻点和创意点的策划、组织，撰写媒体稿件;

4、建立并维护日常新闻稿件的媒体，监控、评估媒体的宣传效果;

5、策划、指导、控制、协调并参与公关活动、市场活动，协调微博、微信等新媒体营销;

6、建立有效的危机公关体系、机制与应急处理。

任职要求

1、具有很强的营销创意策划能力，对传播有洞察力，有很强的执行力;

2、具有广泛的财经/互联网类媒体资源、丰富的人脉资源;

3、文笔好，熟悉公关活动流程及PR运作流程，具有优秀的公关活动项目策划及执行与拓展能力;

4、能够独立组织新闻会、专访及其它公关活动;

5、拥有优秀的语言表达能力，能够熟练撰写新闻稿、发言稿以及其他公关所需文件。

网络营销经理

岗位职责

1、负责公司电子商务销售业务的策划、执行和监管;

2、及时对同类产品的营销策略、市场及同业电子商务动态进行调研、分析;

3、负责公司网络渠道资源的维护、推广和沟通;

4、负责合作伙伴关系维护，研究了解合作伙伴和主流客户的需求并持续改进和创新;

5、跟踪和分析引入的SEO流量以及相关关键词的排名，形成阶段性数据报告并提出后续优化方案;

6、不断开拓网站的外部链接，保证网站PR值、alexa排名(网站受欢迎程度、网站排名);

7、分析网站排名，对站点及内链进行整体优化;负责制订网站本身的优化方案、有效达成网站平台的访问量等相关推广指标;

8、利用搜索引擎、相关行业网络媒体、论坛、bbs、blog、IM等方式开展网站推广工作，策划执行软文、在线活动、病毒式营销等传播方案。

任职要求

篇2

可以说，转型对于南都而言，已经不是一个阶段性目标，而是一种伴随性的成长方式。

关键词：南都 全媒体转型 发展 品牌

整体思路：先立后破

是“先立后破”还是“先破后立”？所谓“先破后立”，先打破旧有的固定模式，后创造出新的模式。而“先立后破”，是对转型有全盘的考虑和阶段性的推进步骤，根据“优势资源整合弱势资源，专业资源整合分散资源，先进模式整合落后模式”的原则来采取更为市场化的推动内部转型的做法，也就是：不是人为地将新旧截然分开，而是以新融旧、共生发展、复合发展，以新的动作、模式、阶段性成果，逼着旧模式不得不做出改变，从而形成一种倒逼机制，形成内部一种主动学习、主动改造、主动参与到转型中来的氛围。

一、南都转型，属于产业转型

三网融合是媒介融合的一个大的产业背景和技术背景，IT业与电信业等产业力量全面向传媒业渗透，更高层次的融合在电信、IT界与传媒业等相关行业的各类机构大汇流的基础上出现。因此，真正的媒介融合，不再是之前的局限在媒介范围内来搞融合，要站在电信产业、传媒产业、互联网产业三者融合之上来探讨和实践南都全媒体集群，这样，确保了南都在更高的格局上布局自身的转型，起点高、目标远大，同时在融合中可选择、可折腾、可合作的空间豁然开朗。

二、南都转型，属于整体转型

1.全盘考虑，重点突破。以南都品牌为驱动力、核心轴、核能源，以全媒体数字信息运营商为目标，同步推进三大支撑战略，以及十大配套动作，这为转型指明了方向、拟定了实现路径，从而避免了误打误撞、胡乱试错，进而提升了转型成功的可能性。

2.重构内部运行机制。不是对传统媒体的修修补补，也不是仅仅在传统媒体之外搞一些新媒体项目、搞一些亮点工程、放一放烟花看起来很热闹，而是不回避内部核心问题，依托南都全媒体信息集成中心的建设和研发，实现从报业主导的分散型生产系统迁移到满足全媒体生产运营需求的南都全媒体信息集成中心平台，同时推进内部组织流程人才考核等方面的全面再造、内部利益格局内部优势资源的分解重组、新资源的聚合、新能力的培养，以及通过对外合作新项目、新业务、新平台、新内容的拓展来推动内部的逐步变革以适应外部的变化，从而构建起全媒体生产关系，提升全媒体运营能力。

关键：南都品牌+信息集成中心+网上数字业务平台

一、南都品牌，是全媒体集群的核心轴、核动力、核能源

南都，曾经是现在也是《南方都市报》的简称；但现在已不只是指《南方都市报》，它更是全媒体集群的代称。同时它也是品牌很强大影响力知名度很高的—个媒体。

怎样确保在数字化的大潮中，南都这个品牌作为媒体的价值依然存在甚至更为发扬光大？而不是因为报纸的衰微和其他平台的发展，像国外的百年老报那样黯然关门，那么我们必须以这个为基础，再往外延伸。

正如南都全媒体集群方略的核心思路，“围绕品牌媒体（南都），以其市场占有量为基础、品牌认同度为起点、价值观传播为核心、资源吸附力为枢纽，聚合传统媒体与新媒体形态、渠道与力量，实现复合传播与立体覆盖，并最终打造从市场到品牌的更为纵深立体的、复合运营的传媒集群”，简单表述，就是：用品牌驱动南都全媒体集群。

二、信息集成中心，是全媒体生产运营能力的核心要件

重要性：信息集成中心，超越报业主导的生产系统，承载传统媒体与新媒体的融合运营，承载线索、素材、生产加工、传播、营销、运营在内的南都全媒体事业的完整运营模式；全媒体组织流程、考核等再造都可以看作信息集成中心的重要组成部分，没有信息集成中心的逐步逐期建设成型，全媒体组织流程、考核等再造配套动作实施就失去了依托、支撑。

目标：将以出报为核心目标的生产流程，改造成以数字化产品生产为主要目标、保持并提升报业出版效率的生产流程；将以城市投递发行为主的报业传播方式，转变为以互联网、移动媒体、广电、户外以及平面媒体相融合的信息传播方式；将以报纸广告销售为主的盈利模式，升级为资本运营、品牌运营、技术运营、全媒体广告运营相结合的全面运营能力。

构成：集成系统与中控台互为支撑、不可分离。集成系统是中控台运作的软件平台、功能支撑体系，是作为南都全媒体信息集成中心的内在部分，中控台的功能首先在集成系统中以模块的方式嵌入，没有集成系统的支撑，中控台仅仅是一个物理层面上的办公环境而无法起到统筹调度的作用；中控台是集成系统的指挥平台、功能实现体系，是集成系统的外在显示、视觉化、功能化。没有中控台，集成系统的所有功能就无法对现实的信息生产传播营销经营形成支撑、就无法发挥出相应的功能组合效力而呈现出功能涣散、一盘散沙的状态。

集成系统，分为三期。第一期新闻生产集成，已经于2012年9月上线，所有的《南方都市报》采编人员都依托这个系统来开展工作。有了这个系统，南都新闻报道的格局从原始、低效、粗放、各自为战的小作坊式生产模式，升级为敏捷、精细、大规模、协同式的集群式生产模式。第二期完成全媒体信息经营集成，在第一期所建立的平台上完成全媒体产品的品牌推广、订单生产、客户管理等经营流程集成，建立全媒体信息经营人员的绩效考评模式，以及全媒体信息经营流程监控模式。第三期完成全媒体信息智能分析集成，充分挖掘平台中央数据库的信息价值，建立从点到面到层的立体统计分析模型，建立全媒体营运状况跟踪、预警机制，提供全媒体运营决策依据。

在2013年启动建设国内第一个金媒体工作的指挥平台，也就是南都全媒体信息集成中心的中央控制台，在物理空间上实现一种切实的转型。中控台，相较于国外超媒体编辑台的独特性，由于受限于现有办公场所，不能实现备媒体网站记者编辑在一个开放式的空间中集中办公，而是专注于强化中控台本身在南都全媒体集群信息生产营销经营业务开展中统筹调度的功能，通过环绕圆环区即指挥区的六大功能区（信息区、集成区、指挥区、区、监控区、观测区）的设置、各功能区专员的安排，细化、强化中控台的功能。

三、网站，是各类型数字业务的枢纽型支撑平台

新媒体是一个无疆界的组织，三网融合的基础是放在互联网上，无论是下一代广电、下一代电信，最终都是下一代互联网。在坚守南都媒体属性、新闻观和价值观前提下，为了实现在可控可管中求新发展求新市场，对互联网市场的谋求是重中之重。

在互联网上有一个兼具商业属性与媒体属性的网站，这将是南部全媒体集群构想实现的重中之重，也是南都全媒体集群这项事业、这盘生意的—个不可或缺的主支撑点，也是南都全媒体集群新闻、资讯信息服务、行业应用服务等数字业务的—个枢纽型的依附平台。成效：雏形初具

南都全媒体集群目前已经构建起由覆盖大珠三角区域以及全国重点城市的城市日报群、周报周刊、手机、手持阅读器终端、广播电视、户外LED联播网、各类型网站、宫微群、自动售报机等构成的这样～张巨型的、立体的、跨越不同时空的信息终端网络集群，形成了三大系列全媒体矩阵和多元化的全媒体业务产品线，各组成部分是有机互动而不是拼凑而成、是运营一体化并各自具备相应的盈利能力。

一是形成了以《南方都市报》为旗舰的传统报刊媒体矩阵，包括：综合类日报——广州总部的大珠三角城市日报群《南方都市报》、昆明的《云南信息报》、合肥的《江淮晨报》、清远的《清远日报》、泰国的《星暹日报》；行业类周报周刊——《南都周刊》《南都娱乐周刊》《风尚周报》《中国财富》《金融观察》、地铁杂志《南都METRO》、空港杂志《南都AIRPORT》、社区报《鹏城通》。并且保持持续增长和盈利的状况，抢占信息源，不断巩固和加强南都全媒体集群在传统报刊行业品牌龙头的地位，这为南都转型奠定了坚实的物质基础。

需要说明的是，平面媒体仅靠单一传播渠道收入会急剧下降，报纸广告的销售更多取决于全媒体品牌实力、全媒体产品群的多元化规模带给广告产品的附加价值大小，《南方都市报》广告收入增长的势头，绝不仅仅来自于报纸本身，而恰恰来自于南都全媒体集群复合传播、复合运营的效果，不断增加的广告收入额指标恰恰在很大程度上体现了南都全媒体集群运营的综合指标。

《云南信息报》在2007年云南出版集团与南方报业传媒集团联合主办前，已经连续每年亏损2000多万元好几年、排名市场最后一位，合作两年后一举实现扭亏为盈，从2010年开始每年广告收入接近2个亿、利润超过3000万元，市场地位跃升并稳固在第二的位置。

《南都周刊》以都市进程引领者的定位，作为一份以城市为关注对象的新闻类杂志，已经成为城市高端人群的一本高端读物。《南都娱乐周刊》则在平面娱乐杂志领域一枝独秀。

二是以南都安迪文化传播有限公司、南方都市报经营公司、南都全媒体品牌，汽车/旅游时尚事业中心等作为跨行业业务主体，进行品牌跨界延伸，开发新闻生产、传播链条的上下游资源的行业运营价值，实现从单一版面销售模式、劳动密集型模式升级为整合复合式、智力型销售模式，不断升级现有广告业务模式，不断探索广告收入之外的汽车、旅游时尚、娱乐、体育、文化艺术、公益等行业运营收入模式。

其中，南都安迪公司作为南都增值业务运营机构，2012年总营收超过8000万元；南都全媒体汽车事业中心作为汽车行业服务的集成商，2012年总营收接近3亿元，这个数字位列全国同类媒体前三的位置。《南都娱乐周刊》定位为娱乐营销系统方案供应商，成立娱乐事业发展中心、中国娱乐营销传播研究中心，推出四项产品或者服务：娱乐营销咨询服务、影视营销、明星公益慈善及各种商业活动、定制音乐会。

三是以南都网为旗舰，通过合作、自建、兼并等方式，在传统报刊媒体之外，构建以南都网为枢纽的联通网络、广电、无线、移动、户外的文字、音视频融合的数字业务主平台，构建以南都网为枢纽的公益、汽车、旅游、时尚、地产等行业性的数字业务平台，以大粤网为主构建广东城市生活数字业务平台，以凯迪网为主构建舆情数字业务平台。

其中，南都网（奥-网）定位为：南都全媒体集群数字业务的主平台，也就是官网、移动终端、无线业务、数字出版等数字业务主平台。

同时，南都网（奥-网）也是目前集团内市场化属性最强的网站：从2010年开始实现盈利至今，一举打破平面媒体所办网站不能赚钱的宿命，更主要的是通过市场化运营探索出了适合南都全媒体集群发展的运营方向及路径，2012年总收入接近8000万元，比2011年增长40%。同时，成功申办《互联网视听服务许可证》，除时政新闻类不能独立报道外，其他内容都可以自产、自播，彻底解决南都音视频内容在南都网上播出的合法性问题，为南都发展多媒体业务扫清了障碍。

大粤网定位为：广东城市生活网络平台，以珠三角为核心覆盖全广东，面向城市主流消费人群，致力于传播本地资讯和文化。通过QQ客户端的定向传播手段，以本地化的新闻、资讯和生活娱乐产品，为广东用户提供一站式在线生活服务。2011年8月上线至今，核心指标均排名广东区域网站第一名，2011年当年实现盈利，2012年营收6000多万元，利润率高达40%。

凯迪网作为南都在网络上的又一个言论平台，同时积极探索网络言论价值产品化、产品商品化，提供以数据产品为核心的增值信息服务，最终打造高附加值的舆情产品销售，在2011年开始推出“猫眼云情报”舆情系统。

南都官方微博群采取一级+二级官微的矩阵结构，其中@南方都市报目前新浪微博粉丝接近500万、腾讯微博粉丝接近400万，频频获奖，如：在中国人民大学舆论研究所、灵思营销联合的《2011-2012年媒体微博运维白皮书》中，综合影响力在全国所有媒体微博中排第一；在人民网2012年9月的《媒体微博影响力周榜》列居第二；在2012年11月新浪媒体影响力排行榜中报纸微博名列第一；而且2013年以来广告收入已经超过400万元。另外，@南都周刊新浪微博影响力位居媒体类前十名、近360万粉丝。

依托于上述报刊媒体、行业业务平台、数字业务平台，南都全媒体集群形成了包括媒体、行业营销、移动应用、音视频、活动等五大产品线、69个子产品构成的全媒体产品矩阵。

南部的产品，不再是单一的编辑思路的产物，而是集价值观、技术、用户需求、内容、资讯、渠道终端特性于—体，以用户和市场为中心，以技术为驱动，以平台为根本。

转型，很持久。不可能一蹴而就，而是+不断学习、不断试错、不断培育新能力、不断有阵痛、不断有收获的一个过程，需要循序渐进。

篇3

报网交互传播运营

0引言

报网融合，是时下纸媒行业发展热词。跟风者甚多，但真正实现融合的太少。主要原因就是不具备互联网思维，不符合互联网传播规律。

纸媒运营面临断崖式坍塌，单一版面运营时代终结，互联网传播成为主流，城市纸媒能否依靠品牌优势，大力发展新媒体，推进报网融合发展，已是事关未来竞争力的关键所在。

国内重点城市纸媒都在大力发展新媒体、推进报网融合，建立立体传播架构。青岛日报近几年构建起“一报一网三端多平台”丰盈业态，突出探索出一条报网交互传播运营的全新发展模式，为其他纸媒发展提供了可资借鉴的模本。

1交互传播运营内涵与模式

1.1什么是交互传播运营

互联网传播的本质是交互，当代传播能效指数就是交互指数。报网一体化传播的终极目标，是建立强大而有影响力的传播平台，影响力来自交互程度，交互力度越大，则影响力越大，受众聚集的可能性越高。

报网一体化传播，关键是在互补基础上实现交互传播，变过去单一稿件的“静态传播”为报网一体的“动态传播”，增强传播的体验性和影响力。

目前，青岛日报报网一体化传播平台交互传播运营体现在两个层面：一方面是在呈现端的报、网互动，即纸端和网端产品的相互传播交互，报纸资讯资源成为网络资源，网络交互资源（反响、调查或互动数据）成为报纸资讯资源。

另一方面是报网一体化传播平台与读者以及客户、用户的交互，任何一条资讯或者项目，特别是本报独家的传播项目，都力争与读者和用户、客户的深度交互，以获取资讯的最大效应，让资讯成为黏用户的资源。

1.2建立交互流程机制

1.2.1资讯交互流程机制

各部门及编辑、记者实行全方位信息即时传送。即时发生的新闻事件或即时获悉的新闻资讯，通过微博即时传送，对重要信息，网络端应按照传播最大化的目标，迅速提出持续传播和交互需求，并通知编辑、记者，由编辑、记者迅速按要求整合资源，同时，编辑或记者也可以根据传播最大化的目标，迅速提出报道交互设想，双方持续协同交互。

1.2.2资讯（传播项目）负责制

由单一稿件传播转型到“项目式”传播，实现链式传播、线性传播和立体传播。传播中，牢牢抓住交互这个核心，坚持黏度交互，坚持扩大受众，坚持扩大党报一体化平台品牌影响。项目传播，即由一个新闻事件、一件新闻作品，放大为一个持续的、连续的传播项目，让单一稿件成为过程传播，并让这种传播放大为资源。

1.2.3交互传播项目基本流程

第一步：审核立项。项目牵头人提出初步文案，提交给部门（或总编室）负责人审核，审核通过后，交给编辑部“交互中心”立项。第二步：细化文案。“交互中心”召集策划人员对文案进一步讨论、细化、完善。第三步：组建团队。通过线上招募和线下洽谈的方式，迅速组建项目团队，并成立专门QQ讨论组或者微信群。第四步：分配任务。项目牵头人召集碰头会，将项目任务板块分配给每位成员，并明确具体进展时间。第五步：项目启动。把项目启动与进展通知，发给报网各端负责人；项目牵头人统筹做好启动筹备工作，并进行一体化。第六步：推广交互。项目牵头人按照各端的既定实施方案，组织团队推进项目线上、线下推广，并进行持续报网交互。第七步：项目收官。项目牵头人盘点项目总体情况和推选结果，在各端予以。第八步：计值考核。项目一启动即进入考核计值，由项目牵头人每月10日统计、提交团队工作量，交给“交互中心”登记、赋值。

1.3交互传播的实践成效

在实施了百余个成功交互案例的基础上，青岛日报报网一体化交互传播的组织模式已经成熟。以新闻事件和策划的新闻活动为载体，一种新的交互流程和架构迅速形成，报网一体交互正在形成新的传播优势。

例如，开展的“文化‘点亮’青岛”――文化‘金点子’征集活动，收到“金点子”1000余篇（项），参与者达28万人，转发评论2700余条，受到市主要领导表扬和社会各界赞誉。再如，网络直播“爱心陪伴空巢老人”平台大使黄晓明和Angelababy陪伴空巢老人包饺子，一次吸引了千万受众。

报网交互的全新传播方式，释放了党报品牌的资源和潜力，有力地扩大了青岛日报的传播力和影响力。目前，青岛日报已经形成了包括报纸读者、网络受众、核心粉丝在内的受众群体已经超过200万，正在形成了一个不断庞大的不断繁衍的交互传播生态圈。

2交互传播运营倒逼机制创新

正如互联网倒逼其他行业彻底变革一样，交互传播运营全新理念模式，也正在倒逼传统纸媒在运行流程、机制体制等方面展开大刀阔斧的改革。

2.1深入推行“三个一体化”

推行报网交互传播运营，必须实施报网“一体化”。“一体化”是坚持产品特色化、差异化发展的科学选择，符合互联网时代传播运营“去中心、多组合、差异化”的基本特征。

青岛日报的报网融合从根本上颠覆了传统报纸和以往新闻网站及端平台的运行模式，大胆探索了一体化组织、一体化运行和一体化考核这“三个一体化”。

新媒体团队不是分立单干的采编和运营部门，而是创新文化、阵地意识等内生驱动出来的传播平台，同一个编辑部、同一批采编人员同时运营报网和多个终端，在资讯生产、平台终端、人才队伍等方面实现了共享融通，不仅“融”到“你中有我、我中有你”，而且“合”到“我就是你，你就是我”。

2.2组织改革小型化跨界化

一线组织必须直接面向读者，不再面向版面，生产符合读者需求的资讯和新闻，而不是为了在报纸版面发表换取稿费的新闻；既然面向读者必须推进组织小型化，组织越小则越灵活、越专业、越聚焦；组织小型化必须辅之以组织跨界化，所有项目均可跨界，可以成立跨界项目组、可以设立项目组带头人。

一切组织必须是互联网组织，变依托报纸版块进行组织布局，全面转向依托网络平台进行全新布局。组织突破原行政限制，按照业务需求，以骨干编辑或记者为带头人，设立更专业、带有项目和栏目及频道特征的业务组织，完全面向读者和用户，面向一流新闻资讯制作。

2.3实施全流程考核体系变革

传统纸媒的考核机制，已经不能反映稿件传播的现实，不能体现读者的评价。全面推进报网一体化平台运营。

首先，必须依据端考核机制进行，看用户流量（反馈情况）不看稿件大小，看社会反响不看版次前后；二是全面实施项目考核制，变单一的新闻作品考核为作品和项目考核一体化，突出项目考核，特别突出社会效益和经济效益并重的项目；三是全面建立项目引进和创新制度，建立内部项目创新基金，对创新项目和引进项目进行扶持，全面推进人人创业、人人创客；四是建立部门和个人业绩表，全面推进倒逼机制，以全媒体产品采访为基准，推行“增项增值、减项减值”考核。

2.4“一体化”传播运营驱动大发展

报网一体化传播运营，不仅实现了新读者群体迅速聚集，立体传播架构拥有了更强的话语空间，纸媒品牌与网络强势成功嫁接，有效增强了影响力和竞争力；同时也为传统纸媒运营开创新模式、拓展新渠道，形成了新业态。

青岛日报全面推行报网交互传播理念，搭建起一个集报纸、网站、微博、微信、客户端等于一体的融媒体平台，迎来“一报一网三端多平台”的丰盈业态，拉长了品牌优势，完善了传播链条。

目前，青岛日报报网传播平台高端用户已突破200万。新媒体平台传播力、影响力不断放大，引导力、公信力不断增强，已经成为覆盖青岛、影响半岛、辐射全国的主流传播阵地。其中，青报网是新媒体大本营，现月均浏览量58万，已成为交互平台与项目的“孵化器”；“青岛观”下载装机量已突破35万，今年入驻人民日报客户端“政务”频道又新增了35万订阅用户；官方微信用户数已达到60万，平均阅读量稳居山东省第一、全国前十；官方微博粉丝数已达62万。

3交互传播运营焕发经营活力

按照报网交互传播的思维模式，传统纸媒经营再现新生机，一个个活力十足、前景广阔的经营传播平台迅速成长，并取得初步成效。

3.1营造开放平台发展环境

传统媒体的部门设置多呈现条块化、封闭式的业务形态，而创新、开放、共享理念是新媒体运行的天然法则。这几年，青岛日报在推进报纸和新媒体的融合发展中，最成功的经验之一就是探索了跨界运行，成立了多个个性化专业平台。

部门的资源依然是整体资源，不是部门本身的资源，是整体资源就必须整体开放，整体运营。这就是开放的平台化的部门。部门要实现平台化，首先，部门本身就是平台，部门资源服从统一调配，服从整体传播和运营；其二是所有专业资源、专业分口，实行垂直管理，不分条块，专业部门都可以介入整合，防止因为非专业和能力受限而浪费；其三，所有平台型传播运营项目，部门必须按职责参与，跨界协同运行；其四，特大型传播业务和项目可以延伸到报社和集团所有对应平台。

3.2平台传播经营初显成效

青岛日报在报网一体化大平台上，精心打造的青岛创客联盟、青岛创客、爱心陪伴、青报读心等一批个性化平台，已经成为新的传播利器。

篇4

与此同时，曾经引领通信业创新的电信运营商已经难以在舞台中央站稳，不得不面对来自互联网、新媒体，甚至仍未知的新兴产业的“蚕食”和“被管道化”。运营商需要为“数字化”转身已经是一个不争的事实。近几年来，一些先进的运营商，如Telefonica、Telenor、法国电信、中国移动等，都已踏上了数字化转型的探索和实践之路，从通信服务向信息服务和信息娱乐转型是他们的共同特征之一。

近十年来，电信运营商向“互联网”靠近的过程可分为三个阶段。第一个阶段，迫于业务创新压力，运营商复制了一些互联网企业的应用。第二个阶段，一些先进的运营商引入了云化架构等互联网基因。伴随着架构的改造和数字化业务的不断涌现，传统的业务运营模式已难以满足市场与客户的新诉求。客户已逐渐培养起互联网化的使用习惯，期待更丰富的商品，更专属的服务，更简单的使用。这些因素推动运营商进入了第三个转型阶段——互联网化的运营。

互联网化业务运营的关键要素

电信运营商的交易、服务特征与纯粹的互联网企业有着天然差别。以互联网电商为例，它们为客户提供的服务流程短、交易简单，绝大部分为一次性购买。而电信运营商提供给客户的是循环服务，如合同期内月结；伴随客户生命周期的延长，做多波次、针对性的营销和服务，运营流程相对复杂。因此，纯粹的互联网电商并不能完全取代运营商的电信运营，一些优秀的“互联网”基因可以被运营商借鉴和汲取。

电商化的营销与服务。电商化对运营商的重要意义在于降低交易成本、提升服务能力和效率。传统电信业务(基础业务+增值业务)具有稳定、交易规模有限的特点。电商业务则不同，2013年11月11日当天，支付宝共完成1.88亿笔交易，为达成这些交易，客户还进行了大量的商品搜索、比较和业务咨询。但这类典型的互联网服务成本仅约为传统服务成本的5%。同样的交易量，如果用运营商传统的电话客服和实体店模式支撑，成本颇高。互联网电商的低成本不仅源于固定资产和人力成本的节省，还源于许多成本由提供商品的第三方承担了。

同时，由于使用电商平台，客户消耗的流量和消费规模将快速提升，但运营商面临变成哑管道，与客户之间丧失直接联系的风险。因此，运营商需要重整自己的销售平台，并集结多元化的电信衍生产品，吸引客户。正如《数字的未来：2013》报告里提到的，750亿个网络连接将带来无限可能，运营商必须开始布局，除了针对个人消费者的应用，针对垂直行业和企业的应用也具有巨大潜力。

电商化对服务能力的提升重点是在线化和自动化。虽然运营商的服务在线化面临很大挑战，但其具备了提供端到端长流程在线服务的潜力，包括：销售、订单、支付、账务、物流、仓储、安装、开通、故障受理、投诉等，可通过统一的账户管理系统、统一的产品管理系统，以及智能动态编排引擎支持商业流程的实时动态，来实现商业流程的自定义、自适应和自动化。

快速的市场响应。互联网企业的致胜法宝之一是快速捕捉市场机会，快速推出新产品。数量巨大的第三方能够协助其实现快速的市场响应速度，提供多品类的商品和服务。新一代的BSS系统供货商首先可以通过系统模块解藕、分层设计，更多地赋予运营商自主响应市场需求的能力，降低引入第三方产品供货商的难度，减少中间环节成本；其次可为运营商构建支持全品类商品的管理能力，实现“一点部署，任意渠道”；最后可预定义各类商品的定价模式，审批由合作伙伴设计的商品定价、选择的结算规则，方便合作伙伴实现商品自助式上架。

极致的客户体验。客户体验由交互的体验、购买和支付的体验、服务质量的体验、服务交付的体验所构成。

交互体验涉及两个方面：对运营商来说，为客户提供在线的交互方式，并引入社交化、个性化的元素，能够直接改善客户的交互感知，提升客户忠诚度和满意度；基于客户社交关系的营销，如客户评价与分享，可以提升客户参与度，扩大价值客户群。对客户来说，需要随时随地、跨终端接入网络，享受连续一致的服务体验，同时可以按需定制、使用产品，按需控制网络带宽与IaaS资源的使用。

支付的体验变化对运营商支撑系统的影响是巨大的，传统的预付费、后付费的支付方式会发生根本性的变化，移动支付和在线支付有利于将更多的客户变为实际购买者。

客户购买服务的流程复杂度对购买体验有直接的影响。因此，过程的透明性、客户可跟踪、可回溯是服务质量和交付体验提升的重要因素。

延伸的生态系统。第三方合作伙伴是互联网企业最重要的资源。互联网企业具备聚集大量客户流量的交易门户，以较低的参与成本吸引合作伙伴纷至踏来；还可将产品管理、销售、结算、系统集成等各类支撑能力有偿提供给第三方，并提供广告、数据分析、营销计划等增值服务。运营商可以借鉴这些基因，采取灵活的商业模式(除传统B2C模式外，还可运用B2B、B2B2C、C2B等多种模式)，扩展合作价值链。

此外，还可引入有业务创新能力、服务能力的第三方伙伴，共同丰富产品种类，提升服务能力，扩大客户规模与交易规模，从而增加收入。

“免费”的商业模式。互联网企业最显著的特征之一是采用“免费”的商业模式，即不收取最终客户的任何费用，通过广告费、后向收费、数据增值收费等获利。这些模式同样适用于运营商。以后向收费为例，一种模式是利用流量经营类业务，数据流量由第三方伙伴付费，吸引更多的客户量和使用量，充分利用管道资源。另一种模式是将运营商的部分能力开放给第三方使用并收取费用，比如对开放的API使用收费。

此外，运营商还可基于大数据技术，将所拥有的网络资产和客户数据资产用于价值再创造的应用中，不仅有利于运营商主营业务的运营，比如运营指标的监控，个性化营销方案的设计，营销效果的回溯、提升；还可将部分数据报表、营销建议、经营分析等作为增值业务提供给第三方合作伙伴，实现双赢。

入口争夺非常重要。内容与媒体业务的消费也能带动客户消费规模增长，但是目前运营商还未占领内容与媒体业务的消费入口。运营商可以构建以通信核心能力为基础的统一业务门户，以广泛的电信业务用户基数和流量为王，基于此展开经营；多点布局，将电信基础业务、电信增值业务、内容与媒体业务、流量经营业务、电信衍生业务整合到统一入口，多渠道协同；获取更多的第三方参与，更多的客户业务数据，更好的市场响应，更大的交易规模。

运营核心的扩展和BSS的重构

在数字时代，一切可被“数字化”的事物都将打上“数字”的烙印。运营商的基础设施、数据、业务等都将面临数字化的改造。信息技术的变革推动了企业运营流程的重构。企业的运营流程从封闭走向开放，从单纯以客户体验为中心，走向让客户和伙伴参与的企业架构设计和流程定义。

为此，运营商需要从网络资产的单核心运营扩展到“网络资产+客户资产”的双核心运营。网络资产的运营重心从“话音、消息”转移到“流量、数字资源和服务”。客户资产这座金矿，有极大的挖掘潜力和价值。发展去网络标记的新用户(如运营商电商平台的用户)，进入垂直行业扩展业务范围(如提供水电煤气账单)，将平台开放后带来的客户信息资产的增值(如由销售第三方数字产品形成的新客源和交易量)等，都将为运营商带来新的收入增长。

篇5

作者简介：敦文杰（1982― ），国家图书馆副研究馆员;杨 戈（1981― ），国广东方网络（北京）有限公司海外中心高级经理;李春明（1965― ），国家图书馆研究馆员。

* 本文系国家文化创新工程项目“基于互联网电视平台的数字图书馆应用与示范”的研究成果之一。]

关键词：互联网电视;数字图书馆;文化服务

摘 要：文章阐释了基于互联网电视的数字图书馆体系结构，介绍了业务平台架构、播控平台架构和工作流程以及馆藏数字内容在互联网电视平台上的审核与过程，探讨了数字图书馆互联网电视服务模式，力图通过统一的技术平台，构建资源共建、服务共享的公共文化服务体系。

中图分类号：G250.76 文献标识码：A 文章编号： 1003-1588 （ 2016 ） 01-0005- 04

1 基于互联网电视的数字图书馆服务概述

数字图书馆是图书馆在信息环境下发展的新形态，是将多种媒体形态的大量文献信息以规范的数字方式存储在计算机中，并将信息的存储、管理、检索、和产权保护等综合技术集成在一起，通过网络为读者提供信息服务的图书馆[1]。我国自20世纪90 年代末开展数字图书馆建设以来，在网络平台建设、关键技术研发、标准规范体系建设、数字资源建设和数字图书馆服务等方面均取得了重要进展。以国家数字图书馆为龙头，覆盖全国的区域性数字图书馆和行业性数字图书馆的服务体系正在形成[2]。

电视服务是我国数字图书馆文化服务创新的重要方式。2008年以来，各地公共图书馆纷纷开展了各具特色的数字电视服务，取得了良好的社会效益，成为文化服务的新亮点[3-4]。与传统数字电视相比，互联网电视采用OTT服务模式，能够基于开放的互联网并跨越运营商的基础网络开展服务[5]。互联网电视广泛采用国际通用的UPnP规范和基于Web的远程用户界面设计技术，通过更为丰富的交互元素更好提升观感和使用体验并实现与家庭消费电子设备的互联互通[6]，用户可以实现自有内容的统一管理与播放，有助于构建以互联网电视为中心的家庭文化娱乐体系。

在国家文化创新工程项目“基于互联网电视平台的数字图书馆应用与示范”的支持和推动下，国家图书馆与项目共建单位CIBN（中国国际广播电视网络台，China International Broadcasting Network）开展合作，共同打造具有社会影响力的互联网电视数字图书馆。目前，国家图书馆已通过互联网电视向海内外超过400万户家庭提供服务，取得了显著的社会效益。笔者依据服务现状，对基于互联网电视的数字图书馆体系结构和服务模式做具体阐述。

2 体系结构

2.1 业务平台架构

国家数字图书馆互联网电视中央集成播控总平台负责全国性的内容管理、产品管理、EPG管理和运营数据统计。中央集成播控总平台可对接全国内容服务提供方，接收其提供的内容，还可以对接集控平台，分发内容、产品、EPG信息，并收集OTT业务的运营数据。内容集成播控总平台的系统层级图见图1。

图1 内容集成播控总平台系统层级图

如图1所示，国家图书馆设立集成播控总平台，各省设立集成播控分平台，按照统一规划、统一标准、统一建设、统一运营、统一管理、分级部署的原则实施，方案如下：①统一网络：实现全国内容统一管理、统一分发。②二级架构：各司其职，中央播控平台侧重运营监管，分平台侧重对接和能力服务。通过中央平台对全国OTT TV进行监管，全国直播、点播、栏目和增值业务等上线进行审批和控制，根据需要随时进行上线或者下线调整。各省分平台侧重BOSS对接及提供门户服务能力。③三条主线：内容主线为所有上线的影视节目都是在播控平台经过审核的;经营主线为用户的消费行为都是有记录，终端行为是可统计可分析的;管控主线为所有栏目、EPG、业务上线都需要在播控平台进行审批，所有节目可以根据需要随时强制下线。

中央播控平台内部由节目服务平台、集成播控平台、传输服务网络、CDN接口和终端应用服务几个部分组成。主要结构与内容流转流程见图2。

图2 中央播控平台主要构成与内容流转结构

①节目服务平台：主要由媒资管理、媒资制作、媒资管理系统与成片管理系统组成。②集成播控平台：主要由内容集成系统CIS、运营管理系统OMS、业务支撑系统BSS三大主要模块组成。另外，为了支持业务系统的运行，还包括内容媒体服务、CDN管理系统、EPG管理服务、终端管理TMS服务几个模块。③传输服务网络：该部分包括到CDN网络的接口、EPG分发服务系统和终端管理分布式系统几个模块组成。④第三方内容服务CDN：包括CDN分发网络和CDN预处理系统等。⑤终端应用服务：该部分为运行在机顶盒终端内的主要模块，包括业务APK、播放器、CDN模块、业务中间件等。

2.2 播控平台主要子系统

互联网电视播控系统主要包含：内容集成系统、运营管理系统、业务支撑系统、媒资管理系统、EPG门户等。系统体系结构示意图见图3。

图3 数字图书馆互联网电视子系统

2.2.1 内容集成系统。内容引入是集成播控平台对接、聚合、管理各个节目服务平台所提供内容的中间系统，是对自有的媒资管理系统（CMS）或第三方节目服务平台内容进行集成，统一格式，推送至运营管理系统进行审核。处理过程包括手动和自动两种方式，可对内容按一定规则进行过滤。内容引入的范围包括对节目服务平台内容管理系统CMS的接口，海量内容存储和处理系统以及对运营管理系统的接口。内容引入包括内容获取、内容筛选、内容推送。

2.2.2 运营管理系统。运营管理系统主要包含内容审核、内容分发、内容上下线、栏目管理、栏目维护上下线管理、EPG分组管理、EPG模板管理、EPG制作管理、EPG元数据管理等。运营管理主要负责内容的审核、组织、打包、上下线审核等工作。

2.2.3 业务支撑系统。业务支撑系统包括终端管理、用户管理、账户管理、产品打包、定价策略、综合套餐等。在这样一种运营环境下，为了满足对互联网电视更丰富业务的支持和更精细化的运营的需要，在核心播控系统可以选择性建设一系列的扩展运营系统，提升互联网电视业务运营能力和运营水平。

2.2.4 媒资管理系统。媒资管理是对节目生产环节产生的节目进行统一管理，涉及节目管理、存储管理、检索、统计、日志、配置、权限及工作流的系统化管理。媒资管理系统包括：内容管理、存储管理、统计管理、检索管理、日志管理、工作流管理、配置管理等。

2.2.5 EPG门户管理。EPG系统的目的是EPG将节目信息展现给最终用户，以便最终用户可以方便地浏览、选择和搜索需要的节目，提高用户与平台的交互特性。因此，EPG系统应提供全部内容、产品、服务的元数据信息统一管理，为不同的使用人群提供不同的EPG样式与为特定的用户展示不同的EPG内容能力，同时还需要提供EPG模版管理功能和用户与系统交互的功能。

2.3 核心播控系统

集成播控平台是安全、可靠、可管、可控的系统平台，集成播控平台是实现业务有序运营、安全播控保障的重要部分，可以实现内容节目的安全有效的播出控制管理、相关的运营支撑功能、对平台的增值业务接入与应用进行管理控制。

图4 互联网电视集成播控平台

互联网电视集成播控平台架构见图4，其主要功能如下。

2.3.1 节目审核。节目审核流程如下：①内容从节目服务平台或内容管理系统引入后，首先进入节目初审流程，节目初审流程对节目的视频内容、编目信息、海报图片等内容相关文字、图片、视频信息进行审核。②审核通过以后进行节目组织过程，在运营管理系统可以根据需要对节目服务平台的节目与频道的组织关系进行调整。③节目定价过程对节目的价格进行设置，根据业务支撑系统定义的产品包和价格计划进行节目价格设置。④节目预处理过程调用内容加密与预处理子系统的流程，根据分配的密钥信息进行内容加密和预处理，返回已经加密完成的内容文件。⑤节目分发根据内容分发规划，调用各传输服务网络的分发接口，对内容进行网络分发，返回节目内容分发完成以后的网络地址。以上流程进行完毕后，对节目进行预，到终审服务器，可以在终端上实际看到内容呈现和播放的效果，进行内容终审。终审不通过则返回节目审核流程。⑥审核通过则进行EPG，将节目内容的EPG信息到终端。

2.3.2 频道审核。频道审核流程如下： ①频道从节目服务平台或内容管理系统引入后，首先进入频道审核流程，频道审核流程对频道的内容规划、名称信息、海报图片、所属频道等内容相关文字、图片、视频信息进行审核。②审核通过以后进行频道组织过程，在运营管理系统可以根据需要对节目服务平台的频道的上下级组织关系进行调整。③以上流程进行完毕后，对频道进行预，到终审服务器，可以在终端上实际看到频道呈现效果，进行频道终审。终审不通过则返回频道审核流程。④审核通过则进行EPG，将频道的EPG信息到终端。

2.3.3 内容应急上下线。内容应急上下线流程如下：①根据需要上下线的节目与频道在运营管理系统中进行选择，对节目与频道进行上下线处理。②节目与频道上下线处理需要与全网的EPG系统服务进行同步，处理失败则返回上一流程，查看处理异常信息。③全网EPG同步完成以后，上下线处理完成。

2.3.4 内容分发。内容分发流程如下：①根据业务策略设备分发规则将需要分发的内容实体文件地址引入到分发流程中。②对实体文件分发进行流程管理，调用传输服务网络的分发服务进行内容分发，并等待分发结果。③内容分发系统全网CDN分发成功以后，向运营管理系统回传内容分发成功消息与CDN文件地址。

2.3.5 终端认证。终端认证流程如下：①根据http消息获取请求终端的MAC值。②根据终端串号查找合法的终端设备信息，无法找到设备信息，认证流程结束。③如果终端设备信息存在，根据终端设备信息中的MAC属性验证获取的MAC值正确，如果MAC值不正确，终端认证流程结束。④如果MAC正确，根据终端设备信息中的设备型号属性验证设备型号正确。⑤终端认证流程结束。

2.3.6 用户认证。用户认证过程如下：①解密认证的登录名和登录密码信息。②根据登录名查找合法的用户信息，无法找到用户信息，认证流程结束。③如果用户信息存在，根据用户信息中的密码属性验证密码正确，如果密码不正确，认证流程结束。④如果密码正确，根据用户信息相关属性关联查找用户的EPG模板，返回用户EPG模板。

3 服务模式

互联网电视以宽带网络为载体，为以电视为媒介的内容传播带来了更多的可能性，从信息流通渠道和技术应用开发两方面为互动个性化铺平道路。在互联网电视服务上，应当吸收前期已开展的电视服务成果，结合互联网电视的平台优势为全国数字图书馆搭建共建共享的公共文化新媒体服务模式开辟新的视角。

3.1 高度共享资源建设与服务

文化部、财政部共同实施的“数字图书馆推广工程”，“十二五”期间已经在全国全面铺开，已实现全国33家省级公共图书馆、473家市级公共图书馆的全覆盖。国家数字图书馆的数字资源建设总量截至2014年底已经达到1，024TB，成为世界最大的中文数字信息保存与服务基地。海量丰富的资源成果需要创新多样的服务渠道来支撑。互联网电视服务作为互联网环境下公共数字文化服务网络布局的具体应用，也是充分发挥互联网新媒体的交互性、便捷性、集成化优势的示范内容，将数字图书馆推广工程的资源建设成果在全国范围内甚至海内外形成图书馆特色的电视内容服务体系，为社会公众提供较高生命力、优质优量的公共文化资源服务，将对以图书馆为代表的公共文化服务机构在新环境下占领媒体融合新阵地带来重要参考价值。

3.2 高效展示图书馆资源整合成果

互联网大潮的到来，促使读者的阅读习惯、信息需求和学习模式都在发生变化[7]。图书馆作为公共文化服务体系的重要一环，担负着传承中华优秀传统文化、促进社会公共阅读、提高公众科学人文素质的使命[8]。图书馆的馆藏资源是图书馆开展服务的根本，基于互联网电视平台的公共文化服务内容应保持图书馆优势资源特色，重点对自有版权资源进行整合加工和规划建设，将图书馆馆藏中所蕴含的经典文化资源进行深度挖掘、开发、利用和弘扬。当前面向数字资源和传统资源的统一管理与整合是数字图书馆工作的重要内容，对图书馆经典资源进行有序组织，并基于知识组织和知识挖掘技术，将知识单元按统一规则有机地组织起来，是实现提升图书馆数字馆藏资源的社会认知度与利用率的有效途径。数字图书馆经过深层加工的知识型数据，可为图书馆开展互联网电视服务提供充足的关联性资源支持。

3.3 服务形式与服务手段多样化

在服务的形式上，图书馆可根据受众对象的收视习惯、年龄层次、文化程度等确定节目的表现形式，以图文、视频等节目形式，专题片、讲坛、访谈等多种表现手段构成富有活力和表现力的电视画面。图书馆在利用互联网电视平台进行服务时，其内容选题可涵盖传统文化、历史文化、文化人物、文化信息及其他与电视图书馆定位相符的主题内容。节目形式上，在视频节目制作中，图书馆应大力发挥公共文化服务主力军的作用，内容应简练易懂、结构鲜明，具有较强的知识性。

在服务手段上，可以围绕各级图书馆、博物馆、美术馆、文化馆、群艺馆等文化机构整合文化资源，将传统线下文化资源转化为数字信息，并与数字文化资源等精品内容形成关联，依托互联网向公众进行全方位、立体式、多角度的文化内容推送，从而形成国家级公共数字文化资源和公众周边文化服务资源的线上展示和线下参与的O2O模式。

参考文献：

[1] 熊文.关于对数字图书馆概念的认识[ J ].商场现代化，2005（8）：232.

[2] 中国数字图书馆行业现状调研分析及市场前景预测报告（2015年版）[R].中国产业调研网， 2015.

[3] 张炜，李春明.国家数字图书馆服务领域的新拓展：“国图空间”数字电视项目的规划与建设[ J ].图书馆建设，2010（6）：69-71.

[4] 钱宇.泛在服务模式下的电视图书馆研究[ J ].图书馆建设，2011（12）：73-78.

[5] Xuemin Shen，Heather Yu，John Buford，et.al. Handbook of Peer-to-Peer Networking[M]. Springer US，2010：961-965.

[6] ANSI/CEA-2014-B.Web-based Protocol and Framework for Remote User Interface on UPnPTM Networks and the Internet（Web4CE）

[S].

[7] 《国家图书馆数字战略研究》课题组.国家图书馆数字战略研究[M].北京：国家图书馆出版社，2011：27-40.

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多业务运营的内涵

在模拟电视时代，只有单一包月制业务处于市场垄断地位，因而市场的拓展实际上是一种简单的销售过程。在数字化时代，技术的发展促使业务多样化。而正是由于数字技术成果的广泛应用，数字化媒体在各个数字化网络间自由传播和使用，因此，在数字化时代，在内部多业务经营环境和外部竞争环境的双重作用下，产生了真正意义的业务运营。

1.业务运营是一个平台，产业链的各个环节在此平台上实现各自的价值，同时，它应该是一个开放的运营平台，以方便资源共享、应用、业务接入及运营。

2.业务运营源自“以客户为中心”的服务理念。其出发点是帮助客户实现消费价值。以客户为中心，站在客户立场为客户提供服务。只有使客户实现其消费价值，运营商才能实现其业务价值。

3.业务运营来自网络运营商的管理理念，在先进的管理理念下，须整合运营商自身的资源，建立涵盖技术、网络、维护、服务及营收等环节的快捷有效的内部业务流程，按照风险共担、价值共享的市场原则，广泛吸纳具备市场价值的外部合作伙伴，齐心协力，为用户提供服务。

4.业务运营须迎/应市场变化和客户不断提高的需求，不断改进和创新。

5.运营是不断革新的过程。随着技术的进步和市场机制的完善，提供视频服务的网络运营商将打破当前的格局，在激烈的市场竞争中重新划分各自的优势领域，在动态变化中取得新的平衡。

6.运营源自竞争的压力及发展的客观要求，在数字化、网络化时代，竞争的手段逐渐从异质竞争转向异质和同质竞争并举，从网络竞争转向服务竞争，从局部竞争转向全面竞争，从用户数量的竞争转向用户数量和质量的同时竞争，而竞争中也必然存在相互合作的机会和空间。

随着IT技术的发展，可以通过构建支持业务运营的技术系统实现上述业务运营的功能技术要求。

数字化时代的业务模式

在有线电视网络数字化进程中，基于IP的宽带技术和数字电视技术的迅速发展和推广应用，提供了更多的业务和应用实现机会。有线网络逐渐成为一个多业务共存的综合业务网络，可以提供的业务将包括：（1）基本业务，即基本收视维护费包含的业务；（2）按期业务，即按时间周期（月、年）购买的业务，如NVOD/VOD、付费频道（包）、证券信息、Internet接入、VPN等业务；（3）实时业务，即随时发生的业务，如IPPV/VOD、VOIP等业务；（4）按次业务，即依据使用次数收费的业务，如游戏、教育、即时信息、IPPV/VOD等业务；（5）按量业务，即按使用网络资源或媒体资源的数量收费的业务，如Internet接入（按流量计费）、VOD等业务；（6）优惠业务，即业务推广、宣传或促销产生的有一定时间和条件限制的业务模式；（7）捆绑业务，即关系销售方式产生的两种或以上业务的捆绑业务，也受一定的时间和条件限制。

业务运营支撑系统的目标和组成

在数字电视多业务时代，BOSS是有线网络公司业务支撑系统的核心，以广大数字电视运营商的实际需求为基础，以创造更多价值为出发点，积极地借鉴电信业务运营支撑系统的成熟思想，采用先进的J2EE技术体系架构，并融合了客户关系管理（CRM）的先进营销管理思想。

从BOSS实现的功能或扮演的角色考虑，BOSS通常包含6个部分：

1.计费及结算系统。计费系统用于收集用户使用有线电视网络、内容及其他资源的基础数据，校验和转换后计算出各种业务资费；结算系统用于处理有线网络运营商和内容供应商之间、运营商与运营商之间的业务，可能的结算方式包括按月结算和联机结算等。

2.营业与帐务系统。营业系统负责接收和处理用户提出的业务请求；帐务系统则用于汇总用户使用有线电视网络及其他资源的费用，并生成帐单。3.客户服务系统。为客户提供多种接入渠道和服务项目，通过识别客户身份为客户提供个性化服务和有针对性的营销，并主动与客户沟通而实现交互式服务。

4.办公自动化管理系统。为面向客户的内部业务流程管理和处理系统，包括事件的发起、生成、流程处理、反馈、评估等各个环节，并且应综合事件的发起环境（内部或外部）、时限要求、质量等各种因素构建业务流程。

5.资源管理系统。包括网络、器材、媒体、人力等有形和无形资源的状态、移动、处理、分配及告警等各种形式的管理。

6.决策支持系统。其目的是通过动态的、有选择性的数据采集及整理、分析、模拟等，向决策者提供科学的分析报告，帮助运营商制定正确的市场应对策略。

基于J2EE的BOSS技术体系和应用功能接口

通常，运营支撑系统需要不断适应新增的应用和业务功能，这意味着它需要预留接口以适应业务和管理需求的变化。而灵活的技术体系和一套符合标准的接口是实现应用和功能扩展的重要基础，是能否实现业务、市场、客户需求和服务的实时响应的关键。现代BOSS系统软件体系结构通常定义了基本的BOSS构件(Component)和接口，同时支持中间件(Middleware)技术；通过基于业界标准的中间件(如J2EE)提供的基本功能(如应用模型、组件、事务控制、消息通信、数据存储和安全等)，可以构造BOSS中间件特有的功能(如网络资源管理、网络拓扑管理等)，而不依赖硬件结构和运行环境。

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对于全省发行的晚报都市报来说，其官方微信究竟是如何运营的？订阅量处于什么水平？日常如何推广？用户在地域上是如何分布的？内容团队有几个人？内容推送流程有哪些？内容来源有哪些？微信团队在采编系统中受重视吗？如何推广官方微信？这些日常运营中的问题，都直接影响了其官方微信的传播力与影响力。

笔者选取发行覆盖全省的晚报都市报作为研究对象，发放调查问卷，询问2014年度的相关情况和数据，最终获得燕赵都市报、齐鲁晚报、京华时报、大河报、辽沈晚报、三湘都市报、重庆晚报、山西晚报等8家省级晚报都市报的第一手资料。总体看，这8家晚报都市报既有代表性又有差异性，其运营官方微信的水平基本代表了当今我国晚报都市报官方微信的运营水平。笔者在基本情况、内容运营、运营团队、创收运营等方面展开研究，梳理8家省级晚报都市报官方微信的运营模式，探寻运营中存在的问题，并提出改进建议。

基本情况

微信2011年1月21日正式，微信公众平台2012年8月23日正式上线。8家省级晚报都市报中，山西晚报早在2012年9月就开通了官方微信，另有4家也是2012年开通的，有3家是2013年开通的。由此可见，省级晚报都市报多数反应迅速，积极开通了官方微信。

在微信公众号订阅量上，有3家没给数据。截至2014年底，京华时报订阅量最多，达到17万；其次是齐鲁晚报，有16万；重庆晚报10万；燕赵都市报8万；山西晚报则有近4.4万。

8家晚报都市报官方微信的订阅粉丝，在地域分布上，省内订阅90%以上的有3家，80%以上的有3家，另有两家的省内订阅量低于80%。省内读者仍是官方微信的主要服务对象。

内容运营

在官方微信内容来源上，选择“微信编辑部自己策划”与“本报见报内容摘编”的分别都有7家，有5家选择了网络信息权威来源，这仍属于传统媒体思维在微信内容运营上的延伸。

笔者认为，微信用户主要是年轻群体，纸媒读者主体则是中年人，两者具有明显不同的受众特征，这也决定了微信语言与纸媒语言应有截然不同的风格。将见报内容摘编作为微信内容的主要来源，需要进行语言风格转换，否则将会削弱官方微信的传播力与影响力。

对官方微信运营团队放权较大的仅有3家，允许刊发本报采编部门采写但尚未见报的内容。

“用户生产内容”是互联网时代媒体刊登内容的重要来源，跟上这一趋势，允许刊发用户撰写内容的仅有3家。晚报都市报运营官方微信，在内容来源上，还应该进一步解放思想，强化微信编辑的策划、采编作用，增加未见报内容的推送比重；在“用户生产内容”上，既要积极采纳，又要发挥主导作用。如此一来，官方微信才会有自身的独立价值，才不会沦为纸媒的附庸。

从内容流程上看，都有纸媒传统运作模式的影子，微信的内容需由微信团队负责人签发或者分管领导签发。这个环节的加入，是纸媒编辑出版流程在微信运营领域的体现。

在内容呈现上，8家官方微信都推送了音频。在流程上，对记者的自仍然限制很大，6家不允许记者直接，1家允许，1家在重大突发新闻情况下允许。

既然订阅量主要来自省内，为更好地服务本地读者，8家报纸全部推送了更多与本地读者相关的服务类信息，6家推送了更多本地新闻，5家设置了具有本地特色的栏目。业界经验表明，在增强读者黏性方面，推送服务信息比推送本地新闻更有效。

为发挥微信的读者互动功能，8家官方微信全部通过各类活动强化了与读者的互动，这实际上也弥补了纸媒与读者互动不足的难题。

8家官方微信采用最多的办法，不是“在内容上设置了读者互动栏目”，而是“借助互动发放福利”。这种互动办法，抓住了读者的兴趣点和利益点，是最有效的互动方式，也是应该大力推广的互动方式。

具体分析，6家选择了借助营销活动为读者发放线上或线下的福利；选择举办读者线下见面活动与在内容上设置读者互动栏目的各有4家，有3家发起了线上的基于特定兴趣的读者部落。发起兴趣部落的办法，顺应了互联网时代的用户特征，增强了纸媒官方微信的用户黏性，今后应该加强。

运营团队

8家微信团队，有5家的团队规模都是4个人，燕赵都市报团队人数最多，有6个人；大河报仅有1个人。三湘都市报没有提供数据。各报的微信运营团队主要是年轻人，从平均年龄看，有2家团队是25岁以下，5家团队是30岁以下，1家是35岁以下。

从工资收入指标看，在相同职称、工龄情况下，微信团队编辑与报纸版面编辑工资持平的有5家，工资偏低的有2家，另有1家没有作答。

从微信团队的隶属部门看，有一家为微信运营团队专门成立了新的独立部门，其他有6家隶属于新媒体部，1家隶属于其他部门。

微信团队在各家报纸领导眼中的分量，有一定的差异。就谁是分管领导来看，由总编辑直接分管的有一家，由兼任编委的部门主任分管的有1家，而其余6家都是由所属部门的主任分管。部门主任是不是编委，明确体现了该部门的重要与否，总体看，新媒体部在报社各部门中尚处于弱势地位。

创收运营

纸媒发行量与广告刊登额已经进入下降通道，难以摆脱当前的经营困境。开通官方微信，一方面是希望扩大纸媒自身在网络上的影响力，另一方面希望开拓创收渠道，以弥补报纸广告的下滑。

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【关键词】全媒体　出版集团　研究综述

【中图分类号】G237　【文献标识码】A　【文章编号】1009-5853(2012)03-0030-04

随着现代信息技术的发展和网络环境的形成，传统图书的生产、出版和发行方式发生了革命性变化，新型媒介以传统媒介难以比拟的优势，逐渐成为出版集团信息化建设的主体，新媒介环境下传统出版向数字化出版转型成为出版集团信息化建设的关键。在2007年11月的《新闻出版业“十一五”发展规划纲要》中，以官方文件的形式提出“全媒体”概念，确立“国家数字复合出版系统工程”的发展规划，该工程包括“全媒体资源服务平台”“全媒体经营管理技术支撑平台”“全媒体应用整合平台”等项目建设，以此推动利用数字技术改造传统新闻出版业的生产、管理和传播方式，建设数字出版综合业务平台，提升出版产业的整体实力和核心竞争力，构建国家全媒体发展战略。

1　全媒体概念的提出

全媒体(omnimedia)源自美国Martha StewartLiving Omnimedia公司。该公司通过杂志、书籍、报纸专栏、电视节目、广播节目、网站等“全媒体”传播其家政服务和产品。随着新媒体技术的发展，“全媒体”内涵日益丰富，国内学者开始逐渐重视并对此展开研究。彭兰较早从媒介运营角度出发，指出全媒体是一种业务运作的整体模式与策略，即运用所有媒体手段和平台构建全方位的报道体系，报纸、广播、电视与网络是这个报道体系的共同组成部分。烟台日报集团社长郑强则从传播途径和传播媒介来解释全媒体，认为它是媒体形态的一种复合，包括报纸、广播、网络、手机、户外视频、电子移动报等多种媒体形态。李敬坡和周洋认为全媒体来自传媒业界的应用面，是媒体走向融合后“跨媒介”的产物。具体而言，是指综合运用各种表现形式，如文、图、声、光、电，从而全方位、立体地展示传播内容，同时通过文字、声像、网络、通信等传播手段来传输的一种新的传播形态。罗鑫认为，“传播形态说”更符合“全媒体”的内涵。全媒体在发展中往往受到信息技术和通讯技术的限制，它并不是一种一成不变的单一模式，它是一个开放系统。全媒体通过提供多种方式和多种层次的传播形态来满足受众细分需求，使受众获得更及时、更多角度、更多听觉和视觉满足的媒体体验。姚君喜和刘春娟进一步完善该理论，认为全媒体概念有广义和狭义之别，广义上的全媒体是指媒介形态、媒介生产和传播的整合性应用；狭义的全媒体是指立足于现代技术发展和媒介融合的传播观念，综合传统媒体与新兴媒体，在媒介内容生产、媒介形态、传播渠道和传播方式、媒介运营模式、媒介营销观念等方面的整合性运用。

2　出版集团全媒体环境形成的动因与机制变革

2.1　出版集团全媒体环境形成的动因

全媒体技术的发展使得传统媒介边界走向消解，各种信息内容在电视、计算机、手机等各种具有兼容性的数字化媒介终端上实现流动共享。何娅妮在分析当今传媒领域的发展趋势时指出，媒介融合是由各种因素共同作用形成的：技术是先决条件，竞争是直接推力，政策是外在推力，受众需求是内在驱动力。李孝娴认为数字网络技术、传媒体制改革、出版集团的资源优势以及市场化运作都使得出版集团进行全媒体化运作具备了可能性。王汐则从出版内容出发，认为出版集团全媒体化的主要因素在于数字融合导致内容主体的大规模协作和内容表现形式的全方位交互行为促成。郜书锴指出全媒体环境下报业集团数字化的形成动因在于传播形式的广泛性、新闻报道的组合性、受众参与的互动性、新闻的及时性和新闻获取的个性化五个方面。

2.2　全媒体环境下出版集团运行机制的变革

出版集团全媒体化的建设与发展，离不开全媒体机制的变革，组织结构的调整和变革是集团全媒体化发展的必要前提。黄宗治从政策层面出发，分析指出全媒体环境下的出版集团体制改革受制于三个方面：一是跨媒介的制约；二是跨地域的制约；三是跨资本的制约。郑强则认为全媒体运作成败的关键是能否处理好集团各媒体之间的利益关系。他指出，出版集团开展全媒体运作前必须形成集团办报的组织架构，所有媒体都纳入到统一的管理矩阵；通过改革薪酬制度调整利益格局：利用绩效管理来实现对职工渐进式的引导。由此可见，以内容中心、渠道中心和营销中心的全媒体运作结构已成为出版发行价值链的组织保障：媒介机构的划分方式将从传统的横向模式转向垂直模式，即传统的媒介机构区分为独立的内容生产与集成机构、渠道运营机构和终端运营机构。它们都具有媒介属性，相互影响，相互制约，形成信息社会的大媒介环境。

3　出版集团全媒体发展模式研究

全媒体环境下出版集团的科学发展，涉及发展模式总结和创新的问题。有关这方面的研究，可以归纳为技术整合模式、媒介融合模式、资本组合模式三个方面。

3.1　技术整合模式

出版产业的全媒体发展模式是建立在技术整合基础上的电信、传媒和出版产业之间的融合。陈少波认为推进出版行业转型的核心是全媒体技术整合，包括内容数字化是基本前提和重要基础；形态数字化是内容数字化的表现形式；流程数字化是内容数字化与形态数字化的技术要求和必然结果：而手段数字化是内容数字化的装备支持。李法宝提出全媒体技术整合的对象为数字出版产业链中的横向数字内容出版商，加强集成研发，通过实现数字出版产品数据格式的标准化，防止重复研发和资源浪费。鲍立泉和吴廷俊则进一步提出全媒体技术解决方案包括跨媒体的内容生产、全媒体的传播渠道以及用户的信息终端三个阶段，并分别提出包括智能计算机技术、网络通信技术和多媒体解码技术等解决路径。

3.2　资本组合模式

传统出版发行模式主要依靠出版营销获得收入，而全媒体出版则带来电子书销售、内容收费、内容微支付、手机信息费分成、广告费分成、数字电视收视费分成等新盈利模式。但目前出版集团全媒体业务处于运营的初级阶段，受通信运营供应商管控，盈利微薄。为此，全媒体环境下出版集团的发展必须以市场需求为导向、以资本为纽带，建立现代数字出版产业集团，对现有出版企业采用联合重组和兼并等形式进行股份制改造，充分利用国有、民营和外资三种资本，打破条块分割、地区垄断、渠道不畅的格局，实现全媒体出版企业产权结构的多样化和投资主体的多元化。

3.3　媒介融合模式

美国传播学家Roger.Federer认为，新媒介并不是自发和独立产生的――它们从旧媒介的形态变化

中逐渐产生，当新媒介形式出现时，旧媒介通常不会死亡，它们会继续演进和适应。全媒体环境下的出版发行业已形成了电影、电视、广播、音像、报纸和杂志等新旧媒介融合的发展模式。2008年，中文在线和长江文艺出版社联合推出的《非诚勿扰》，作为全国第一部全媒体出版的图书引起广泛关注；在2009年3月份，中文在线又和作家出版社联合推出了《贫民窟的百万富翁》全媒体出版图书，实现我国第一次引进版图书的多渠道全媒体同步出版。这种以媒介融合为基础的多元化经营战略，能最大限度地将出版产品多渠道推向市场，从而使得集团获得最大化效益。

综上所述，技术融合是全媒体出版产业发展的技术保障；资本整合体现了市场的力量，并发挥纽带作用；媒介融合则建构起全媒体出版的传播平台；而技术融合、资本整合和媒介融合三者的市场化整合则直接推动全媒体出版产业的发展。

4　出版集团全媒体管理路径探索

出版集团全媒体发展必须以整体系统理念来完善其动态管理。综合而言，国内关于全媒体环境下出版集团的研究集中在以下四个方面。

4.1　全媒体运营战略

出版集团要想获取范围经济利益，必须以核心能力和资源为主导、符合市场需求和成本限制、相互匹配关系，制定合理的多元化全媒体产品战略。郑强指出要顺利实施全媒体战略，赢得传统媒体与新媒体的终极融合，聚合更多的信息消费终端客户，实现全媒体内容生产与价值增值的良性互动，需要构建全媒体化数字信息平台，提升全媒体运营的传播力和影响力、拓展全媒体营销服务平台；同时需要避免全媒体内容与传统媒体的同质化，结合集团实际情况融合组织、产权和产业以达到用户群体的扩张，资本收益、品牌升值的战略目的。支庭荣认为，传统媒体转型为内容提供商是全媒体发展的第一步，实现与用户互联网化的互动交流；整合重组潜在的战略性业务单元；与更多市场力量合作共赢；面向用户体验的全媒体互动营销平台的拓展都是全媒体运营的必要手段。

4.2　全媒体资源整合

出版集团全媒体发展涉及跨媒体、跨地区、跨行业的运作，全媒体资源的整合配置必须以标准化格式实现信息资源共享，集成各业务流程子系统的互联接口，以加强各业务系统间互联互通以提高工作效率。在此基础上，陈志雄提出全媒体资源库解决方案，包括全媒体资源多渠道采集、统一的专业化资源加工、全方位业务系统支撑、多渠道资源增值应用和基础内容管理等部分，实现内容资源的整合和内容的一次生产、多次出版、多渠道。曹学均认为面向报业的全媒体资源服务平台可分为四个层面：基础设施层、基础平台层、应用层和用户界面层，提供全媒体数字内容资源的多渠道采集、专业化加工，实现各种数字内容和产品的统一存储和管理，同时对内可以为全媒体内容生产平台以及经营管理技术支撑平台提供资源服务，对外又可以进行内容增值业务拓展。

4.3　全媒体流程再造

尹明华总结解放日报报业集团推进全媒体流程再造经验为三个方面的内容：一是内容领域中的价值体现，目前正在推进的新闻搜索和分析平台，即是在不打破体制机制的情况下变动流程，采编队伍拥有一个强大的新闻汇集和搜索平台：二是多通道复合数字出版平台，使新老媒体之间具有通畅的数据交换通道，多样式地生成新媒体内容产品：三是智能手机新闻互动服务平台，通过商务性互动实现平面媒体内容的个性化和视频化展现。

4.4　全媒体营销策略

曹峰从营销组合策略“4PS”理论(Product、Price、Place和Promotion)出发，指出全媒体竞争格局下，传统媒体的“内容为王”是出版集团竞争的首要策略。黄升民和刘珊进一步完善理论，认为以三网融合的媒体网络和技术为基础建立起一个海量数据信息库对受众和消费者信息进行大规模客观普查，再以网络社区的概念对受众进行信息反馈的主动引导和互动讨论，从而形成客观信息与主动反馈的有效结合称之为“全媒体营销”。在此理论基础上，进一步提出全媒体营销的新型营销模式，即以信息数据库和互动平台作为“全媒体营销链”。

4.5　全媒体人才培养

徐诗荣认为在全媒体出版时代，由于图书形态的多元化、出版领域的扩展以及出版流程的改变，编辑所承担的职责与工作内容发生了巨大变化，从而对编辑的能力和素养提出了更高要求，编辑在信息收集与整合，文本内容的组织、开发与编校，图书形态的设计以及全方位的宣传策划等方面，都必须具备深厚的专业素养和实际操作能力。张苏敏通过对杭州日报报业集团的分析认为，目前全媒体人才战略存在的不足包括全媒体记者面临深度报道的困惑；培养全媒体人才的投入和产出比例失衡；全媒体人才管理制度不健全三个方面，并指出加强出版集团全媒体人才队伍建设包括全媒体人才培养重心前移，完善全媒体人才激励制度和建立健全全媒体人才保健机制等措施。

5　研究不足

综上所述，有关全媒体环境下出版集团的研究可划分为社会视角研究、商务视角研究、发展研究、应用研究和方法论研究等方面。从文献数量上，学术界从管理学、社会学视角研究的论文数量最多。从研究内容而言，探讨全媒体环境下出版集团的体制变革、发展模式、技术创新等内容。目前，对全媒体环境下出版集团的研究，在有关分类以及运行管理机制上，已有一定的基础，但对于全媒体环境下出版集团发展至关重要的全媒体资源的利用、知识产权的保护以及盈利模式的推广，尚未建立具有解释力的分析架构。具体而言，包括以下几点不足。

首先，全媒体特性有待挖掘。全媒体出版仅仅是同一作品内容的跨媒体平移，虽有丰富的传播工具和技术的更新，却没有针对各种数字媒介的特性，在原有内容资源的基础上为其量身定做一些新的文体，全媒体的特性并没有充分挖掘出来。

篇9

电视作为传统媒体，本质上是指它的管理体制、组织构架、运营模式、服务方式等，而不是指它的视频内容。在现代电子技术的推动下，电视、电脑、手机“三屏融合”已经成为趋势。如何突破原有的“电视框”，借助新的传播理念，实现流程再造，蜕变为现代视频媒体，是电视人面临的全新课题，也是电视发展必须跨越的门槛。

从内容为王到关系为王

传统电视向视频媒体的嬗变，与其说是现代技术的引领，还不如说是用户需求的催生。在内容和渠道都匮乏的时代，观众与电视的关系是你播我看，你传我受，观众是电视的“受众”。受众的特点是单向的、被动的、不可逆的、无权参与的。在资讯发达、渠道众多的泛媒体时代，观众与视频媒体的关系是“买方市场”的关系，是媒体的用户，用户决定媒体生死去留。用户的特点是双向的、主动的、可逆的、互动参与的。

电视一直以内容为王，无论从它的采集能力、版权归属、权威形象、品牌影响等方面都奠定了它在内容上的王者地位。然而，现代视频媒体已经通过技术手段、市场购买、用户分享、参与制作等手段，以“长尾理论”聚集人气，用“关系为王”消解“内容为王”。据央视市场研究中心调查，2010年通过电视观看电视剧的时间是人均32分钟，而通过网络视频单次人均观看3.5集，达到150分钟。《非诚勿扰》《天天向上》等电视节目早已通过视频网站挣得大把人气和点击。

视频媒体的运营模式已经开始从单纯的“注意力”兑换广告转向综合性的在线服务。因此，电视媒体在向视频媒体的嬗变中，应积极把握“内容为王”正逐步让渡为“关系为王”的大趋势。通过基于特定内容的身份认同和关系聚合，把握用户彼此的“偏好”和“行为”，从而实现行为的协同和关系的沉淀，对用户数据进行深度挖掘和分析，开发出适应电视媒体的电子商务和团购、互动游戏、社区服务等，最终进阶为真正的内容和广告的“精准营销”。

从电视到视频传播

目前，电视媒体从视频采集、加工，到编辑、是一个相对封闭的、单一的传输流程。从电视向视频媒体转变过程必须打破这个封闭、单一的传输模式实现新的流程再造。视频内容不仅要以电视为载体，还要通过新的格式编码、新的视频语汇向电脑、手机、公交电子屏、iPad等其他视频终端进行传播。这就需要在电视原有的流程中加上分检、编码、总控传输平台。按照视频用户兴趣对记者采集的视频进行分检、列表、归类，以适应移动终端播放3-5分钟的微视频形式编辑，用适合互联网、3G技术传输的格式编码传送。

视频媒体的最大特点就在交互、共享和参与。现在，任何一个普通人都可以通过将手机随意抓拍的视频传遍网络，制造热点。可见议程设置、引导舆论不再是传统媒体的专利，去“去中心化”已经成为网络社会最鲜明的标记。电视媒体要通过网络开设用户社区，建立交互平台，不但编发记者采集的视频，也选取用户上传的视频内容。通过用户手机、微博等更多的在线、在场视频来丰富节目内容和形态，同时也增强了用户的体验感和参与度，进一步聚合用户、增加黏度，并以此基础，逐步建立起一个以用户体验与共享为核心的、开放的、全新的视频媒体的制播流程。

有了用户通过社区和交互平台与电视的良性互动，电视就可以建立起自己的用户数据平台，让商业服务的精准和深化、节目的开发和评价等方面的评判不再像盲人摸象，不仅从办公室、演播室出发，而是建立在科学数据分析上，建立在泛在化的制播结点上。

从节目储存到内容服务

视频节目资源是电视媒体最大的资源宝库。而目前，传统电视媒体对于视频节目资源的管理流程，几乎都是以片库为终端的。电视台的规格越高、建台越久、节目资源越多，片库规模就越大。但片库绝大部分仅起到电视台影像资料的保存作用，是节目资源储存的大仓库，占据资源却难以为用户提供更好的服务。当电视媒体向以用户为中心的视频媒体迈进时，就要求视频资源超越原有的节目储存形式，实现内容重构，提供增值服务。

视频资源管理首先要实现“两个转化”，即从片库信息管理向数字化管理转化，从磁带（碟片）管理向内容管理转化。在数字化网络平台上，将视频节目信息资源内容进行汇聚整合，同时利用技术手段，将网络上相关内容的图书、资讯、新闻、图片及用户反馈信息资源通过超链接、关键字检索等方式无缝链接到此平台上。大量信息聚集，在分类整理后，会产生巨大的价值，形成新的节目资源形态。例如，围绕城市一条街道不同时期视频资料开发出“时光隧道”功能，围绕一个关键词链接出相关内容视频等。让用户信息获取从电视时代一维的、线性选择，升级到视频时代的离散式、多维搜索；信息的获取特征由固定接收向泛在互动转化。

当今，能赢得受众的媒体一定有基于用户行为习惯和信息的聚合而构建的人性化服务模式。视频影像资料是历史真实的记录，是不可再生的资源，随着时间的推移其价值会日趋凸显。每个人、每个用户对于与自己相关，或者自己关心的视频资料都会有不同形式的需求。通过“我的视频”为用户开发出个性化的订制、下载、存储服务，与他们一起分享记忆、体验过往、回望岁月，将为媒体视频资料管理和服务开辟新的广阔增值空间。

结语

今天，网络视频化，电视网络化，全媒体呼之欲出。基于视频概念，所谓视频媒体（或者说网络电视）与传统电视媒体的区分是个伪命题，未来的视频载体正在融合。我们看到，变化的是形式，不变的是内容。电视媒体应积极主动突破“电视框”，从传播理念到管理模式，从服务观众到用户参与，从单一渠道到内容分发，尽快以现代视频媒体全新的姿态进入人们的生活，迎来电视新一轮发展的春天。

篇10

[关键词]IMS　IP多媒体子系统　核心网　资源评估

1　引言

IMS被广泛应用于业务融合和转型战略的下一代网络架构中。中国电信进行IMS现网试点工作，其中广东电信结合网络现状及市场需求，侧重于解决现网问题、提供家庭新终端和多媒体应用，重点关注业务嵌套、彩色e家、多媒体会议、多媒体彩铃等融合业务的试点。IMS网络的引入将带来新的业务体验，业务实现需要lMS核心网资源的支撑。核心网资源的评估需要结合业务流程与核心网资源情况进行，但是目前的规划不考虑业务实现流程的差异，而是根据普通用户业务流程进行资源预留，存在与业务结合不紧会引起估计偏差较大的情况。本文根据基本业务流程、IMS业务网络组织与业务流程对业务实现核心网资源评估进行研究，提出一套业务资源评估分析的方法，在业务上线前进行资源评估与分析，以规避业务使用过程的资源瓶颈，保障业务上线所需资源。

2　IMS核心网资源分析

IMS网元的性能指标主要包括：呼NCAPS、并发用户数、信令带宽(bps)、媒体带宽(bps)、放音资源通道数、媒体端口占用数、电路占用数。各网元IMS网络中的角色不一，因此，不同网元所关注的性能指标各有侧重。譬如CSCF，主要关注CAPS和信令带宽，由于媒体不在CSCF上经过，因此无需关注媒体方面的性能；而对MGW来说，媒体性能却是其主要关注指标。JMS核心网网元需重点关注的资源见表1。

3　资源评估思路

结合业务流程进行业务资源评估的思路如下：

步骤1：定义标准的会话流程。在分析各种业务对核心网络资源的占用情况前，先定义一个标准的会话流程，作为步骤2推算业务对IMS核心网络资源的占用折算表的基础。

步骤2：通过业务信令和标准会话流程的比较，推算业务与标准会话的CPU占用折算关系。具体方法是分析业务的具体信令流程，分别以每个网元为处理点对比处理该业务和标准会话的信令数，将信令个数的对比值作为CPU折算的基本系数，从而推算业务对各网元的CPU占用折算关系。

步骤3：通过实验室或者现网测试情况修正该业务与标准会话的CPU占用折算关系。信令折算可以很直观地从信令个数进行比较，但是各种新业务毕竟不是基本业务的简单叠加，对于不同的信令和业务，设备内部处理流程不完全相同，不同厂家设备对相同信令的内部处理流程也不一样。因此，需要通过实验室或者现网测试情况修正该业务与基本业务CPU占用的折算关系。

步骤4：分析业务对各网元重要资源的占用。IMS核心网络的重要资源包括CAPS、静态用户数、并发用户数、信令带宽、媒体带宽、媒体端口占用数、电路占用数、放音资源数等，不同的业务由于涉及的网元，或者主被叫处在不同的网络，会导致占用不同的网络资源。前面三个步骤已经得到CPU占用的折算比，由于目前只有CAPS是占用设备的CPU资源，因此，CAPS的折算比可以通过前面步骤得出。本步骤重点对网元其他重要资源进行分析，并与标准流程进行比较，得出业务对其他资源占用的折算比。

根据上述资源评估方法可以得出与标准流程相比较的业务资源占用折算比，结合标准流程对设备的具体资源占用情况，就可以得出业务所需的具体资源。由于标准流程所占用的具体资源和设备情况不同，因此，本文重点探讨资源评估方法，不针对不同设备进行具体评估。

4　资源评估方法示例

根据第3章所述的评估思路，结合彩色e家业务进行示例，详细地描述IMS核心网业务资源方法。

4.1　步骤一：定义标准的会话流程

图1为一个IMS网络内部标准会话流程，由于ENUM/DNS的查询由基本呼叫流程触发，AS类业务不会直接引起额外的ENUM/DNS资源需求的增加。由于业务开放引起的用户数量增加，只需要根据增加的用户数量对其提出相应的资源要求即可。

本文不对ENUM/DNS的资源需求做详细评估，因此，该流程没有包括DNS/ENUM的信令流程。各网元的信令分析如下：

(1)对于SBC网元、P-CSCF网元，1个标准会话流程主被叫侧都是8对(含收发，INVITE/180/PACK/2000K/2000K/ACK/BYE/ACK)SIP消息。

(2)对于S-CSCF网元，1个标准会话流程，由于任何呼叫都要I-MMTEL AS，因此主被叫侧可以看成是是16对SlP消息。

(3)对于I-CSCF网元，1个标准会话流程为3对SIP和2次LIR(1组LIR/LIA流程)，按照5对消息来计算。

(4)对于SLF网元，1个标准会话流程为1组LIR/UA流程。

(5)对于HSS网元，1个标准会话流程为1组LIR/LIA流程。

(6)对于MGCF网元，1个标准会话流程为8条SIP消息。当被叫在CS域时，S-CSCF无需再查询I-CSCF，也没有后续的I-CSCF与SLF以及HSS的交互过程。

4.2　步骤二：根据业务信令推算业务与标准会话的CPU占用折算关系

彩色e家业务实现流程如下：

(1)宽带多媒体终端语音实现流程(如图2)

(2)CP提供广告内容，运营商管理员审核通过后流程(如图3)

(3)CP提供信息内容，运营商审核通过后流程(如图4)

(4)终端上报统计结果流程(如图5)

彩色e家可以看成语音流程和短消息业务的叠加，语音流程等同于基本会话流程，CP提供广告内容，CP提供信息内容和上报统计结果的流程可以看成是短信业务流程。其中CP提供广告内容和CP提供信息内容可以折算为1/2个短信业务，上报统计结果可以折算为1个短信业务。根据短信业务的信令流程，短信业务与基本语音业务比较占用IMS核心网网元的折算关系如表2。

因此，设N=等效的CP提供广告内容、信息内容CAPS/彩色e家呼叫CAP，则彩色e家业务与基本会话相比占用IMS核心网网元CPU的折算关系如表3。

4.3　步骤三：修正业务与基本业务CPU占用的折算关系