建筑公司绩效考核制度范文

导语：如何才能写好一篇建筑公司绩效考核制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】建筑施工；全面预算管理；绩效考核

全面预算管理是企业构建的一种管理系统，目的是为强化自身管控，增强风险抵御能力，提高自身参与市场竞争的能力，实现最终的战略目标，这是一种新型的管理理念。全面预算管理推动企业内部控制与绩效考核等工作的开展，增强单位经营活动的组织性与协调性，创造巨大经济效益。全面预算管理是对公司整体经营活动一各种量化的计划安排。整体看，国内建筑施工企业内部管理水平有待提升，管理不够精细，全面预算管理的实施，能够提高企业管理水平，有效控制各项运行费用，提高经济效益。

一、建筑施工企业全面预算管理体系的构建

1.全面预算管理的定义及功能

构建全面预算管理体系，要求建筑施工企业通过预算管理将企业的各类经济资源调控在特定范围内，协调经营、财务与人力资源三者间的关系，致力于企业经营目标的实现。建筑施工企业实施项目具有期限长，投资大的特征，这就要求内部各部门间具备良好的协调性，互相配合，一旦产生耽误工期抑或工程质量等问题，将会影响企业经营，给企业带来重大损失。建筑企业实施全面预算管理，不但要积极落实施工预算，还要借助各种预算，如，投资、财务与经营等的各方预算，相互配合，推动企业各项管理活动的开展，从而优化企业内部管理，为实现企业最大效益奠定坚实基础。

2.建筑施工企业全面预算管理体系的制定

建筑施工企业以系统角度审视，全面预算管理工作的实施，特别是全面预算管理指标体系的制定，要兼顾绝对指标与相对指标，统筹实物量指标与价值量指标，全面考量，才能形成全面预算体系。同时，要兼顾共性与个性，处置共性与个性问题，对部分个性指标的设置，不宜过于具体化，如果指标太过细化，导致未来执行预算工作无法体现较强的操作性。

企业要构建完善的预算责任体系，在责任体系构建的中融入成本发生原则，以成本发生原则为中心，制定责任体系。具体划分责任负责对应的各个预算指标。使预算指标精细化，要求执行指标人员清楚自身职责。确保预算管理各项执行工作具体到每个人身上，如果产生问题，要追究到有关负责人。指标体系的细化设置、要统筹两个方面：预算体系与财务体系，财务指标体系设置的主要指标包括应交税费与利润率等，预算指标体系需将工程现金流与资产负债率考虑在内，预估投资效益及各类管理成本等。

3.建筑施工企业全面预算管理的执行与完善

全面预算管理主要工作在于预算执行，在通过企业董事会与预算管理委员会认证后，企业制定的全面预算计划才能执行。预算执行，细分预算，划分为具体时间段，跟踪各个时间段内预算的执行状况，在跟踪过程中，结合预算要求，比较实际发生的费用，对于超出预算的费用，要认真分析原因，如果确实是客观条件发生变化，为满足企业经营活动需求，履行相应的审批程序后，进行预算调整。

建筑施工企业为平稳推进全面预算管理工作的开展，要构建完善的预算体系，此外，需要企业提供其余工作的配合，如，优秀的企业文化助推了企业全面预算管理工作的开展。国内施工企业的全面预算管理工作尚不成熟，还需深入探究，找寻契合自身实际的发展道路。

二、建筑施工企业绩效考核制度的分析

1.建筑施工企业项目管理人员的考核

每月对项目管理人员工作情况实施考核，考核结果与管理人员工资待遇相挂钩，在人力资源部门协助下，及时、合理、有效分配有关项目部门工资，按照人力资源部门有关规定，开展考核工作，如：基本工资与日常出勤时间相关，结合项目开展情况，分配绩效工资等。详细地规定依照项目工期及项目工程质量的不同，具体分配绩效工资。如：如果施工工期偏长抑或施工周期在3个月以上，需要半年审核1次，根据结果分配各阶段的工资，如果施工工期小于3个月，有关工程结束后，开展绩效考核工作。如果项目利润较高，可适当调整绩效工资，进行分配，调动项目工程人员积极参与其中。如果具有经济效益考核，还要将安全性的考核加入其中，具体分析安全性考核，如，部分工程项目制定的绩效管理条例给出了明确规定，如果出现1次工伤事故，要从项目负责绩效中扣除5%的工资，如果产生1次死亡事故，全部绩效工资被扣掉，用作风险准备金。

2.建筑施工企业经营者的考核

在经营者预期目标考核中，建筑施工企业要通过多种指标开展考核工作，如经营收入与资产回报率等一些指标，还要配合以下指标实施，如收入贡献比与人员结构等一些指标。另外，承包指标考核与利润指标考核也是工作内容。对承包指标中的管理费用与工程收入的考核，通常建立相应的奖惩机制开展工作，如，当收入减少时，降低1个点，就要扣减相应的奖金收入，如果超标严重，将会被取消承包资格。利润指标的考核不仅是收入完成方面的工作，还衡量着企业成本的减少方式及管理费用的降低，以获得更大的利润，在预算评价过程中，当降低相应的成本还得不到应有的利润时，将根据绩效考核制度取消掉承包工程资格，严格管控亏损的项目，追究相关责任人的责任。经营者的考核不仅是经济利润的考核，而且还需考虑工程项目的安全性，主要基于建筑施工企业行业的特殊情况而定。

3.建筑施工企业绩效的分配与管理

在建筑施工企业看来，奖惩制度决定了全面预算管理与绩效考核工作的开展，按照工资制度，调整奖惩考核机制和相关制度。企业以绩效考核结果为依据，推行科学有效的奖惩制度，激发员工积极参与工作。绩效考核有助于企业发现管理中存在的不足，凸显人力资源的价值，当奖惩制度不科学，也就不能显出绩效考核的效果，导致员工不重视绩效考核，员工敷衍应对工作。所以，企业务必构建完善的奖惩制度，激发员工工作积极性，对员工形成良好的约束能力。如，根据考勤，发放高层管理及辅助等人员基本工资，人力资源部门统计完有关绩效指标后，测算绩效工资，严格遵照全面预算管理的规定，开展绩效指标考核工作，扣除有关成本费用。

此外，绩效指标考核透明公正，凸显激励功能，带给企业巨大的经营绩效。年终奖问题的处置，考核辅助人员，将切入点定位在有关管理费用的控制上，当企业管理费用远远超出预算控制范围，需要扣除一部分年终奖。对项目管理人员形成的绩效工资，借鉴部分企业先进的规定，在人力资源部门结束有关绩效考核前，先发放一部分工资，剩余部分在每季度考核项目部门的成本费用预算后，抑或项目工期完毕后，结合项目盈亏状况发放工资。如果项目亏损比较严重，要扣除所有绩效工资，以作为工作未能有效实施的惩处。建筑施工企业在项目工程中因为自然抑或人为等一些原因而出现停工情况，只发给员工基本工资，并归入有关成本，惩罚相关责任人，务必让有关人员承担相应的法律责任。

三、结束语

对建筑施工企业而言，全面预算管理有助于企业成本控制，健全绩效考核制度，推动全面预算管理活动有效开展。建筑施工企业工程具有特殊性，尤其成本控制非常必要，成本的控制，需要借助预算的约束及绩效考核的支持。所以，在施工企业看来，应构建健全的全面预算管理体系，明确预算指标，体现精细化，在执行预算的过程中，密切关注预算与实际的状况，采取行之有效的绩效考核，维护预算工作的顺利开展，以实现企业经营活动的调控，确保企业稳定运营，具备应对市场竞争的能力。

参考文献：

[1]党晓芸.对于建筑施工企业实施全面预算管理的几点思考[J].甘肃科技，2012，15：105-106.

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【关键词】房屋施工；质量及安全；管理

在社会经济大发展的情况下，人们生活水平的提高，对房屋建筑的要求水平也在提高，为了满足市场需要，国家和地方政府都加大了对房屋建设工程的投资力度，现在的房屋建设行业已经成为了我国的一个支柱型产业。而就建筑行业本身而言，其属于劳动密集型行业，因此在管理方面会存在很多的问题，比如施工现场混乱，施工设备庞等都为以后的管理带来了一定的阻碍，下面就对这些问题做进一步的分析。

一、房屋施工质量和安全管理所面临的问题

1.1管理机构不健全

在一般情况下，进行房屋建设过程中都会成立各种管理机构，比如建立现场的安全管理机构，监督管理机构，应急措施机构等，通过这些健全的机构对房屋建筑中的各个环节和各个方面进行管理，以此来确保房屋建设的最终质量。在这些基础机构的基础上，还应该根据不同的管理内容，以及不同的管理程序划分出对应的管理责任，这样房屋建设中就可以做到全面管理，保证各个阶段的施工质量和安全。如果在此期间出现问题，还能依据制定的管理内容，追究到相关管理部门的管理责任，有效避免事故发生后，没有部门及时的对故障做抢修处理，在施工责任追究上，也可以找到对应的管理机构，避免无责可追问题的发生。上述一个理想的情况，但是在现实的房屋建设中，只有笼统的质量安全管理部门，但是却没有把各个责任落实到位，相应的管理部门也不健全，有些事故的责任根本就找不到对应的责任负责部门，这种在整个工程项目的管理上就容易出现混乱， 那么各个部门相互推卸责任的事情就不可避免。

1.2施工人员的职业素质不高

在职业素质方面，主要包括施工人员的职业道德精神文化素养，以及专业技术能力。因此在目前的建筑施工行业中，其发展的数度相当快，因此会需要大量的施工技术人员，进而导致滥竽充数的问题，或者是对人员素质考核走形式的问题。在一般的建筑行业，一线的施工人员大都是农民工，亦或者没有实践经验的大学生，在文化和水平，以及工作经验上都有很大的不足。在这种情况下进行施工作业，施工现场就不可避免的出现沟通不畅，或者专业技术落后的问题，那么大量的施工质量和安全问题就会暴漏出来，使相关的施工单位蒙受巨大的经济损失。在这方面可以说，施工人员的综合素质就是建筑施工质量安全的一个标尺，想要在以后的建筑施工中提高施工质量和安全，减少企业单位遭受的损失，就必须及时而有效的提高所有施工技术人员的职业素质，这样施工单位才能安全而稳定的向前发展。

1.3没有完善的管理考核制度

为了有效提高工作质量和管理水平，就必须有一个完善的绩效考核制度。业内人士都清楚当前建筑市场发展的很快，因为在这方面的制定会有所松懈。如果没有健全的绩效考核制度，员工都有可能养成“钻空子”的习惯，那么涣散的工作形式就会蔓延到整个施工企业，施工质量自然会非常差。因此在实际的施工过程中，一定要把绩效考核制度落实到位，以此保证施工的质量安全。但实际施工却不一样，在大多数的建筑单位中，都忽略了绩效考核制度的重要性，那么员工的专业技术就不会有进步，在房屋的施工建设中就会出现很多隐患。

二、保证房屋建设施工质量和安全的实施措施

2.1建立完善的质量安全管理体系

在建设房屋的过程中，有关人员都十分清楚，工程的安全管理和施工质量都是互相影响的，不可能单独的存在。建立一个完善的安全管理体系，可以提高房屋的质量，提高建筑的安全性。在建立完善的质量安全管理方案时，一定要依据当前的市场规律变化，建立符合实际且适合该企业发展要求的管理方案，这样其实际的作用价值才能发挥到极致。建筑行业在长期的发展中，都把工作的重点放在追求质量和经济利益，因此也就忽略了安全生产的重要性，那么质量管理和安全管理就出现了严重的不平衡，业内人士把这种问题表述为一条腿长而另一条腿短，从而也就造成建筑行业“跑”不起来的问题。如果继续任其发展下去，那么安全管理将不会发挥出其应有的价值。所以有关的建筑单位，首先是清楚企业内部的发展结构，制定出企业未来的发展目标，再根据这个目标框架，做出一个完备的安全管理计划，把质量管理和安全管理都囊括到计划中，实现两条腿一起走，而且步伐一致的目的。

2.2增强施工人员的职业素质

建筑施工人员的职业素质好坏，将会对施工质量和施工安全产生直接影响，所以增强全体施工人员的职业素质就显得尤为重要。首先，有关施工人员必须熟悉和了解现场的施工设备，对新技术新材料的应用方法也要进行学习。提高所有施工人员的施工技能，进而达到实际的施工要求，逐渐降低建筑施工中质量安全问题的发生率，提高整体的建筑水平。其次，在施工管理人员收工之后，可以通过播放短片的形式，连续播放建筑工程中所出现的问题，有关人员引导并分析问题的原因，然后和广大员工讲解控制的有效措施，以及哪些方面需要加强，最后把总结出的问题以传单的方式发放出来，系统分析出施工质量和施工安全之间的关系。通过这一系列的方式，让员工重视这些问题，保证有关技术人员在日后的工作中，记住施工质量和施工安全的重要性。再次，加强施工现场质量和安全的教育。除了员工的休息时间，可以选择合适的时间加强施工人员的质量和安全意识。比如在施工公告栏中，可以张贴关于质量和安全的宣传海报，起到时刻提醒的作用，进而有效提高质量和安全意识。最后，有关施工单位的领导，一定要加强施工人员的素质培训，比如可以聘请专业的培训人员，或者是在本公司挑选业务骨干，在合适的时间组织培训事宜，培训关于建筑工程方面的专业知识，与此同时，栽培优秀的员工，为其安排出国学习，或者是让其多参加技术交流的国内培训也十分有必要。

2.3完善管理考核制度

完善企业的考核制度主要有两个作用，第一点能够管理人员的管理技能，第二点可以提高施工人员的施工质量。第三点还能加强施工单位人员的综合素质。因此绩效考核不仅有很好的约束作用，还能提高施工的质量和管理技能，在落实过程中，要和广大员工沟通到位，定期组织施工人员进行理论和实践考核，发挥出管理考核制度的真正价值。

三、总 结

通过以上的分析可以得知，房屋施工建设中的质量管理和安全管理是非常重要的，为了确保这些工作的质量，在周末公司应该组织人员进行培训，或者是开设夜校，为基层员工创造学习的机会，这样员工会积极的参加进来，不仅整体员工的沟通氛围会提升，而且所有员工都会养成自我学习的习惯，在这种学习气氛浓厚的企业，其未来的发展一定会更好。

参考文献：

[1]李亚飞.房建施工中质量与安全管理的研究[J].门窗.20l4（02）.292.

[2]毛雷之.房建施工质量与安全管理研究[J].中国新技术新产品.2013（23）.292.

[3]缪培建.房建施工中的质量与安全管理的研究[J].科技资讯.2012（12）.292.

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【关键词】建筑施工；企业项目；绩效考核管理

中图分类号： TU7 文献标识码： A

前言

文章简述了绩效考核的特点，同时对建筑公司施工项目绩效考核的现状和存在问题进行了阐述，通过对问题进行分析，并结合自身经验和相关理论知识，提出了相关的建筑施工企业项目绩效考核的管理建议。

二、绩效考核的特点

建筑施工企业项目管理人员绩效考核的特点，主要体现在以下几个方面：一是考核的目的。建筑施工企业项目管理人员的绩效考核的目的不是只局限在一个方面，它具有多样性的特点，不仅是相关工作人员在分配和奖惩的主要依据，同时也是企业激发管理人员工作积极性的一种方式，还是优化管理的一种重要方法。二是考核的方向。建筑施工企业在进行人员的考核时，所考虑的角度是多方面的，绩效考核就是要将管理人员的各方面进行全方位的评价。三是考核的过程。最为重要的就是应该重视对于整个实施过程的考核，不能只局限在施工过程的某一环节中，如果是这样的话，整个考核结果就不会具有说服力和代表性。四是考核的结果。有关人员要对考核的结果进行综合的分析，要坚持必要的评价标准，不能存在不公平或者偏袒其中任何一方的现象，只有科学、公平、合理地进行结果分析，才不会引起管理人员的不满，否则很可能出现负面的影响。

三、建筑企业在绩效考核管理中所存在的问题

通常情况下，建筑企业都具有项目分散、专业多样以及施工过程复杂等。因此建筑企业的绩效考核管理也随之存在着一系列困难，如指标繁多、层级复杂以及工作差异大等方面。就当前建筑企业的形式来看，总得来说所存在的绩效管理问题主要在以下两个方面：

1.建筑企业绩效考核管理缺乏统一性。因为多种考核体系共存的关系，随之绩效考核也会由不同的主管部门来进行分别的考核，考核系统本应该具有系统，这样一来便导致—个完整的整体被分解成为多个考核系统，继而造成了诸种局限性：首先乏一定的，由于各个部门之间的考核尺度存在着差异，从而导致了考核体系缺权威性；其次，在考核的过程中时常会出现重复的考核指标，考核效率自然而然就难以得到有效提高；再次，由于同一事件被反复进行核查，即便员工只有一次违反规定，却被视为多次违规而受到“相应’’处罚，这对员工是不公平的，员工的工作积极将会随之受到影响。

2、建筑企业绩效考核缺乏针对性。

在通常情况下，建筑企业的绩效考核指标都是格式化状态，大多是通用性指标，针对性指标较少，这样一来便容易导致如下结果，—方面会导致绩效经验化，在制定目标的时候会欠缺科学性；另—方面则会导致考核的失效，由于考核指标缺乏针对性，所以绩效考核便仅仅流于形式之上，在工资分配的时候呈现平均主义，且当有事故出现的时候会各自推托以逃脱责任。

3、项目绩效考核管理定位偏离

绩效考核是绩效考核管理的一部分，它是绩效考核管理的基础，但是在实施建筑施工项目绩效考核管理过程中，盲目的将绩效考核定位为绩效考核管理，绩效考核的实施只在年终总结上作为年度考核的数据依据。在项目施工过程中，没有作到绩效计划、实施、考核、反馈等环节工作。

四、建筑施工企业项目绩效考核管理

1.关键绩效考核指标的确定过程

（一）项目KPI。建立评价指标首先要明确项目的目标，如进度、质量、经营、安全、现场管理、创优目标等。通过头脑风暴法，找出项目的业务重点，再找出这些关键结果领域的对这些KPI定为项目级的KPI，这样，工程进度指标、质量标准指标、利润指标、成本控制指标、安全管理指标和文明施工现场指标等都是工程项目的KPI。

（二）主管的KPI。项目部共有6个主要部门：施工、技术、材料、预算、安全和财务。依据绩效管理理论和工程项目绩效评价的基本思路，采用鱼骨图法来分析工程项目的绩效，提取主管（部门）绩效评价指标因素。经过逐个分析，提取的项目部各部门主要绩效评价指标因素如下：施工：工期、质量、创优目标、材料消耗、新技术应用、业务活动组织、分包单位管理、工程回访保修。技术：施工组织设计编制、施工方案编制、图纸审阅及技术交底、内业资料健全、新技术应用、技术变更洽商。材料：材料采购、机械设备租赁、材料验收、资料整理。预算：合同管理及交底、成本预测与分析、成本控制、成本核算、对外经营成果、

分包管理。安全：现场管理目标、安全生产、现场文明施工、职业卫生健康、劳务人员稳定。财务：利润、财务制度落实、资金管理与控制、成本核算、报表。

（三）个人的KPI。在设计项目部一般管理人员的关键绩效指标时，各部门的主管和岗位管理人员要依据部门级的KPI建立各员工（岗位）级KPI，并对相应岗位的KPI进行分解。主管要在下属身上找到重点目标的对接点，而不是一人来扛，下属毫无压力。主管要检查每个人员的职责，然后确定谁与这些目标有关，他们承担的比例是多少，从而做到目标分解、上下贯通。项目部一般有11个岗位：技术员、调度员、设备员、质检员、资料员、材料员、预算员、安全员、文控员、财务、出纳和政工员。按照关键绩效指标设计原则和方法，这11个一般岗位人员的KPI指标有所不同。在确定每个岗位的KPI考核指标时，结合项目部的具体情况和积累的经验，参照同行业单位人员绩效考核的经验，采用项目部专家经验法结合个别沟通的方式进行提炼来确定岗位人员最终的考核指标。

2.对考核结果的合理运用

在建筑企业的绩效考核中，考核结果的反馈和应用是绩效考核的重要部分，是绩效考核有效性的重要体现，必须充分保证。考核结果如果应用得当，会对绩效考核有极大的推动作用。否则，所有的考核都会流于形式，而起不到任何作用。根据绩效考核结果，进行薪酬调节和岗位变动，以促进员工工作，实现企业效益的最大化。建筑企业要特别注重绩效计划、绩效考核、结果应用、薪酬激励、员工职业规划等各个环节衔接和配合，促进建筑企业绩效考核的健康持续发展。薪酬的发放，应该按照绩效考核结果予以发放，切忌发放薪酬的时候呈现平均主义。

3、加强绩效考核的过程管理

绩效考核的实施是一个过程与结果并重的动态流程,对于绩效考核的实施管理完全可以引入 PDCA 循环方法强化整个流程的控制与改进,使绩效考核工作逐步走上科学有序、规范高效的轨道。运用 PDCA 循环原理进行绩效考核管理的基本流程是:以创造高绩效为核心,P:确定绩效考核目标和考核方案,并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划;D:实施绩效目标及纠正计划;C:通过考核执行过程的检查,校验实施情况及纠正情况;A:总结,定期评估改进考核办法,提出改善措施,对成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个 PDCA循环。

通过 PDCA 循环加强对考核内容和考核办法的反复检查回顾与修订,实现绩效考核工作水平楼梯似的螺旋上升, 在绩效考核执行过程中使考核制度和方法得到不断的健全和完善,从而真正实现考核目标,促进团队整体绩效的提升。

五、结束语

建筑企业员工的工作状态和工作积极性对工程的质量和竣工有着决定性的作用，因此，如何做好绩效考核，通过绩效考核提高员工的积极性是极其重要的。

参考文献：

[1]罗力云．论全员绩效考核在建筑企业的运用[J]．中国对外贸易(英文版)，2010（14）．

[2]崔丽娜．建筑企业缋效考核存在的问题与对策[J]．合作经济与科技，2008，(11)．

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关键词：水利工程；绩效考核；员工

1、水利施工企业实施绩效管理的作用

要想在企业实行绩效管理首先就要了解什么是绩效管理。绩效管理指的是各个部门的管理者和下属员工为达到组织目标一起参与的绩效的计划制定、绩效辅导的沟通、绩效考核的评价、绩效结果的应用、绩效目标的提升的持续循环的过程，绩效管理目的是主要是持续提升个人、部门和组织的绩效。由此可见绩效管理是一个长期持久的过程。它的有效实施有利于水利施工企业将员工的日常工作同组织战略目标联系到一起，确保水利施工企业战略目标的实现；有利于水利施工企业打破各施工项目界限，强化企业整体管理水平；有利于水利施工企业更加客观、公正地衡量部门和员工绩效；有利于水利施工企业通过绩效考核结果的综合运用，提高员工工作能力，实现企业长远发展。

2、水利工程施工企业绩效管理存在问题

首先，多数水利施工企业对绩效管理在各个项目发展中的地位和作用认识不足，错误的认为绩效管理只是人力资源管理的具体工作，未认识到绩效管理的主体是全体员工；未将绩效管理与水利施工项目的发展、流程等有机结合；未建立起有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织的绩效体系；对绩效管理与传统的绩效考核混为一谈，没有充分理解绩效管理的意义。绩效管理是对员工行为和产出的管理，它以项目战略目标为依据，持续、客观、公正、综合的评价和促进员工工作。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对员工工作结果的考核，并没有从事前、事中、到事后有一个系统的过程监控。其次，考核指标设置有很大的主观性和随意性，集中表现为管理者、员工都用同一张考核表，就会导致员工的考评不能真实反映其绩效，使依据绩效考核结果做出的各项关系员工切身利益的经济行为出现错误，导致员工产生考核不公平的想法，从而降低员工的工作积极性。

3、存在问题成因分析

水利施工企业存在这些问题是多方面原因造成的，究其主要原因，应由以下几个方面进行分析：

3.1经济体制方面

计划经济造就了水利施工企业传统的人事考评体制，企业主要目的是完成上级安排的任务，上级安排什么就做什么，公司的目的和使命主要是完成承包指标，在此情况下，人事考评仅是利用经济利益原则，简单的把工资、奖金与责任挂钩，用以调动职工的工作积极性，以便完成公司的经营指标。

3.2人事管理方面

水利施工企业的人事考评完全参照行政单位模式，对干部考评主要是进行思想政治方面的考评，对职工的考评仅限于考勤和级别评定，人事考评中几乎不含对工作绩效的考评。在承包经营责任制中，成为承包经营责任制的组成部分，等同于将其游离于人事管理系统之外。无论方法和收到上都是落后的、单调的、非系统性的。实际施行的还是同一套标准，即年龄越大资历越深，资历越深级别越高，级别越高贡献越大，贡献越大工资越高，阻碍了有能力的员工的工作积极性。

3.3缺乏管理方法和人才

一个施工项目的成功完成不仅仅是员工共同为之努力的方向，同时也是绩效考核指标设计的重要依据和根本来源。每年水利施工企业仅只是依据上一年经营目标的完成情况来制定下一年度的工作指标。对于公司本身整体发展情况没有一个明确、长远而系统的规划，更没有制定长期明确的目标。又或者，水利施工企业有了明确的年度经营计划，但经营目标仅只停留在公司层面，并没有将经营目标逐步分解给每一个部门、每一个员工，致使考核指标难以量化，定性的目标多，定量的目标少。使的制定的年度目标形同虚设。不但如此，水利施工企业在整体的人力资源管理体系中也不完善。缺乏全面的考虑和系统的规划，没有形成科学完整的合适公司发展的人力资源管理体系。绩效考核作为人力资源管理体系重要的一环，其主要作用的发挥还在依赖于人力资源管理体系的科学性和完整性。

4、有效实施绩效管理的措施

成功实现绩效管理可以通过有效的战略目标分解和管理流程的梳理。管理手段规范和科学使用绩效考核结果等方法来提高水利施工企业的管理水平和效率。

4.1根据企业情况制定发展战略

为适应日益变化的社会及水利施工企业内外部环境的挑战，使的水利施工企业在聪明挑战的环境中获得一席之地，水利施工企业的管理者首先应对企业宏观和行业环境进行分析，并结合自身情况和内部能力进行分析，最后综合分析水利施工企业的优势、劣势和环境所能提供的机会、威胁，以此来制定符合水利施工企业实际情况的发展战略，为企业实现发展目标制定相应的绩效目标提供基础保障。放弃原先由计划经济时代继承而来的各种弊病，努力适应社会变化。

4.2建立健全人事考核制度

摒弃原来的行政管理模式的人事考评制度，建立健全绩效考核制度。客观公正的绩效考核结果能够公平地显示员工对企业做出贡献的大小，水利施工企业应以此为依据来决定对员工的奖惩和报酬的调整，同时要通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距制定有针对性的员工发展培训计划，并为其职业生涯提供指导；而对那些绩效考核成绩不佳的员工也应认真分析其业绩不佳的原因，并视其工作情况进行工作调整，以发挥其长处，帮助创造更好业绩；对那些绩效优异并大有潜力的员工，除加薪外，还可通过职位晋升等方式给他们提供更大的发展空间，帮助他们获得更好的业绩。只有调动员工的工作积极性企业才有更大的发展，才能在激烈的竞争中脱颖而出。

4.3建立考核方法

水利施工企业全方位关键绩效指标法通过关键绩效指标对组织目标起增值作用的工作产出的设定，能够起到连接个体绩效和组织目标的桥梁作用，就可以得到关键绩效指标。水利施工企业采用这种方法使考核指标更科学，更全面，更公正，能够兼顾企业长短期指标、财务与非财务指标、滞后和现行指标以及外部和内部因素等多方面的考核要点，可以综合反映企业的绩效水平。考核前，考核者应就企业的战略意图、考核指标等于员工沟通，并和员工共同制定考核方案，通过沟通，考核者把工作目标和价值观传递给被考核者，双方达成共识，增加员工对绩效计划的满意感。实施中考核者要反馈员工阶段业绩，及时提醒与肯定，是员工绩效处于持续改进中。考核后考核者要把考核结果、依据等与员工进行沟通，并对员工未达成目标帮其分析原因，查找不足，根据反馈信息对考核结果进行改进和修正。

综上所述，我们不仅要从制度上规范绩效考核管理，还要从人的思想上改变过去固有的对绩效考核的认知，建立健全水利施工企业绩效考核制度，使企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]朴愚，顾卫俊；绩效管理体系的设计与实施；电子工业出版社， 2006年4月；

[2]李红楠，马晓娟，孙立东，关于施工企业将绩效管理和项目管理相结合的研究；建筑技术开发，2004年4期；

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关键词：建筑工程 施工管理 成本控制 资源配置 招投标

住宅工程施工管理的的好坏,很大程度上决定了企业的经营效益、企业信誉乃至企业存亡的问题。建筑工程施工必须具备一定的技术条件和技术装备而这些技术条件和技术装备需要企业的技术力量和技术工作组织管理水平来支撑和实施。加强管理能够保证施工正常有序地进行,以便达到预期的质量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目标。随着生产技术水平再提高,技术主装备越先进,技术管理要求越高。

1.住宅工程施工管理中的问题

安全问题。主要体现在:高位瘫痪的脱节管理模式;建筑施工企业对安全生产及文明施工工作重视不够；建筑施工安全生产体系和建筑施工安全生产责任制不健全；安全经费投入不足,安全设施、设备、用品、用具等配备不到位；建筑施工现场的安全技术和措施方面存在问题。

质量问题。主要是住宅施工企业的内部管理存在问题，如管理职责不落实,资源配置不充分。大部分质量管理上的不合格项和实物质量不合格的出现都与职责不落实密切相关。

成本控制问题。主要包括投标环节存在的问题：投标报价风险加；标费用难以控制。项目评估环节存在的问题：企业对中标项目进行评估,月的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算,测算项目效益指标然后根据评估结果签订项目目标责任合同明确利润指标及其他经济指标。评估中存在的问题主要有:项目评估依据不统一;项目评估思路与方法随意性强;为了提高项目评估效益指标,有意压低应上交费用,变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用,有违国家政策,侵害国家和职工的长远利益。

考核奖惩问题。项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后,有的一拖就是一年半载,给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时,项目完工后的费用控制常常被忽视,费用支出时有发生,对项目效益影响较大。

2.加强住宅工程施工管理的对策

重视安全生产。项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者给予足够的重视。加大人才的培养、引进和凝聚,切实加强创新意识,以创新的思维方式对企业进行管理,即以市场的要求为出发点,要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性。建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度上来定位,并将创新工作切实落到实处。

建立质量保证体系。第一,健全监理工作制度,落实监理人员岗位责任制。特别是现场监理人员应切实履行对隐蔽工程、关键部位、重要工序的监督、验收职责。第二,规范、健全审核批准程序。对承分包人员资格,对进场原材料、构配件、设备和混凝土的质量,对分项工程、隐蔽工程、工序质量、设计变更等切实采取检查,审核复验,平行检查的工作方式,严格执行验收、审批程序。第三，按规定组织分部工程验收,参加单位工程验收,并提出相应的质量评估报告。

体制的创新。第一，对建筑施工企业项目施工管理进行机构创新后,必须给这一机构的体制进行创新。项目的生命周期仍然是合同反约期,但项目经理部不再仅仅是企业的派出机构,而是把项目经理部变成分公司,建立起现代企业制度。要确立有限资任制度。第二，需要建立企业法人财产制度。使项目经理部拥有一块边界清楚的财产,用边界清楚的法人财产来承担法人责任。要依据边界清楚的法人财产来确定项目经理部独立的法人地位,没有法人的财产,就构成不了企业法人。第三，形成科学的法人治理结构。形成来自所有者(对项目经理部分公司来说,企业就是所有人的激励和约束,因为项目经理部分公司是企业出资来兴趣的,必须充分体现企业控股公司的意志。

工程造价的有效控制。第一，投标环节的成本管理应做好“三个建立”：建立工程信息筛选跟踪机制，建筑市场上的招投标信息进行认真分析,分清项目的立项和审批证件的真伪,判断是否具有跟踪价值,去伪存真；建立投标报价压价预警机制，以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据,结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度；建立行之有效的投标工作绩效考核制度，结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算对其实行可控管理,并专设科目实行明细核算,便于对比分析。第二，以科学合理原则做好项目评估工作。企业要以国家预算定额为依据，按分部分项工程编制项目目标责任成本预算,测算项目盈利水平,然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同,明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。第三，完工后的成本考核与奖惩。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据,逐项核实、对比、分析,精确计算各项考核指标,客观地进行审计评价,为项目绩效考核提供依据。根据审计结果兑现奖罚,并对项目遗留问题做出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用,退场设备性能应恢复到规定标准,后期债权债务应指定专人负责清理,对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。

3.结语

总之，建筑工程的施工管理是项复杂工程,要做好这项工作,需建筑施工企业认真分析自身特点,充分利用自己长处,采取科学方法提高施工管理素质。在实际工程项目中,需结合各项目特点,进一步细化管理中各项工作,才能按时保质地完成施工任务。

参考文献:

[1]王龙.浅谈工程管理中施工管理的实施与控制[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2010, (08).

[2]杨艳娟.现场施工管理控制的两项措施[J]建筑,2003,(08).

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关键词：国有建筑企业、项目管理 办法：成本意识、现金流观念、绩效考核责任追究

中图分类号：C29 文献标识码：A

一、引言

近年来，我国国有建筑企业在深化改革当中取得了长足的进步，但其管理体制和经营机制仍不适应市场机制的要求，特别是在目前建筑市场竞争异常激烈，承接的项目利润空间越来越小，在加上民营建筑公司的大量崛起，以其先进的施工管理水平和成本控制的优势，对国有建筑企业的发展和生存造成更大的冲击和压力，如何加强企业管理，提高工程项目的盈利水平，是摆在国有建筑企业面前的迫在眉睫的问题。

工程项目作为施工企业的重要组成部分，是企业管理的核心，是开拓市场的前沿，是展示企业形象的窗口，也是实现效益的源头，因此工程项目管理的好坏，对于塑造企业形象，维护企业信誉和实现企业发展至关重要，目前，国有建筑企业的项目，大都是公司中标后，由公司组建项目管理层成立项目经理部，项目经理部对外代表公司实现合同履约，对内通过降本，实现盈利、对项目的安全、质量、资金、成本、工期等整个项目的实施进行全过程的治理。由于国有建筑企业历史和现实的主客观众多因素以及外部环境的影响，国有建筑企业项目管理现状不容乐观，存在以下五个方面的问题：

二、项目管理存在的四个问题：

1、职能部门责权不清，责任追究制度不健全。

每个企业都有自己的规章制度，企业的管理人员及各职能部门都制定了相应的责任和义务，然而国有建筑企业中普遍存在有权无责的现象，只行使权力，而不承担责任，从而造成资产流失，对重大经济损失责任追究不利，公司承接施工任务，交由项目施工，合同交底不清，直接造成项目管理者和公司承接任务部门对亏损责任相互推诿，严重影响了企业的经济运行质量。

2、监督机制不完善。

监督机制不完善，执行力薄弱是目前国有建筑企业项目管

理面临的难题，项目管理人员管理意识差，责任心缺乏，导致项目管理过程中有章不循、有法不依、有规不守、有责不负，项目伊始，合同交底不清，合同预计总成本，预计总收入策划滞后，成本分析会召开流于形式，成本控制方法简单粗放、收入核算客观性差，工程资料收集和整理滞后，与工程进度不同步现象普遍存在，不利于发现问题和工程竣工资料的顺利交接，甚至影响工程结算的顺利开展。

3、项目经理素质不高，在其任职期间权利过于集中，

缺乏对其授权约束。

项目在实际经营过程中，由于项目经理签字不当和用章无序或不受控引起的纠纷，往往给企业造成损失。

4、项目人员不固定，人员配备不合理，人员调动频繁，

绩效考核效果不佳。

项目人员调动频繁，尤其在竣工收尾期间，交接手续不全，责任不清。绩效考核参照施工产值，按年计算，而不是按整个项目自始至终的现金流考核，往往造成不少项目考核时账面盈利，结算时亏一大块，盈利时有人拿奖，亏损时无人但责现象的发生。

5、项目人员素质不高、配置不合理，管理队伍臃肿庞

大，效率低、执行力差。

当前我国的国有建筑企业管理机构的设置大多是金字塔形，中间层次多、效率低下。缺少创新精神和创新能力，项目管理的观念陈旧，员工的素质不高，这些都与信息时代的要求不相符。

三、解决的办法

1、转换角度、树立全新的项目管理理念。

优化项目人员配置，加强公司监督和考核力度，在项

目施工中培养相对固定的项目组成人员，项目班组成熟一个，固定一个，让项目真正成为承接任务的前沿，企业盈利的源泉。

2、建立适应当前形势的责任追究和考核制度。

以项目竣工为时间点，以结算价格和项目现金流和降本率结合质量安全工期等合同履约情况为考评指标，真奖真罚，充分发挥内控的管理制度作用，以实现盈利为目的，树立现金至尊，利润最大化的观念。

3、全面推行成本管理软件，实现合同预计总收入、预

计总成本的事前策划，量入为出，严格控制项目成本。

合同预计总收入、预计总成本是对项目资金取得与投放、

收入与支出，经营成果及其分配等作出的具体安排。以项目成本管理为中心的成本管理软件，能使现金流预算更加准确，项目经理部应明确资金计划，量化未来预期收益，准确预测未来现金流入和流出，建立滚动的周期成本检测体系。

4、合法合规约束项目经理和项目经理部的权限。避免

表见的纠纷隐患。

公司以授权委托书或签订内部承包责任书的形式，规定项目经理权限和项目部印章的适用范围及效力，并可要求项目经理作出按要求使用印章的承诺，同时要求项目经理对可能出现违反规定的行为提供担保，把可能出现的损失的赔偿落到实处。并在项目颈部职责中做相应规定，并要求职责上墙，达到告知相对方效果。

5、建立企业内部人才信息平台，实行竞争上岗择优录用项目经理。

人是项目管理中最积极和灵活的因素，一个好的管理制度，能使人尽其才，人尽其用，激励进步鞭策后进，使人发挥主管能动性，在管理制度的框架约束下，发挥最大的能力，为企业创造最大的效益，反之，落后的企业管理制度，会制约人的劳动积极性，从而制约企业的发展。

四、结语；

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关键词：国有企业；绩效管理；探索

绩效管理的表层意思即是以绩效去管理员工，实际涵义也与之有着异曲同工之妙。企业决策层设定出合适的目标，然后与员工商讨如何快速有效的达到既定目标，从而是的员工顺利达到既定目标的管理方法极为绩效管理。如今，在社会竞争较为激烈的背景下，对于企业的经营发展，绩效管理占据着举足轻重的地位，因此，必须要予以足够的重视。

一、绩效管理在国有企业中的作用

绩效管理在国有企业中的贡献主要有四点，分别为：有利于国有企业员工绩效提高、有利于管理流程和业务流程优化、有利于企业战略目标实现、有利于企业薪酬合理分配。1.绩效管理有利于国有企业员工绩效提高对于企业员工来说，绩效管理为其划定了工作目标，在一定的奖惩措施下，他们不得不奔着这个目标努力工作，这样企业员工的绩效必然会有一定水平的提高。另外，绩效管理所包含的奖惩措施可以为企业淘汰掉一些绩效较差的员工，使得“物竞天择、适者生存”理念贯彻到企业的经营发展中，从而企业的人力资源得以最大程度的优化，企业员工的绩效必然会被再次提高。2.绩效管理有利于管理流程和业务流程优化绩效管理作为一种管理手段，它并不是一成不变的，与人类不断地认识问题、发现问题、解决问题一样，绩效管理也在的制定计划、实施计划、检查计划、改进计划中循环，这样必然而然地优化了企业管理流程和业务流程。3.绩效管理有利于企业战略目标实现任何企业都拥有一定的战略目标，而绩效管理通过为企业部门或是企业员工划分工作目标，可以讲企业的战略目标模块化，企业的任何部门或是员工每完成一个既定目标，企业就与战略目标进了一步，最终能够迅速实现企业的战略目标。4.绩效管理有利于企业薪酬合理分配在绩效管理的管理模式下，企业员工的工资被划分为了两部分，分别是固定工资和绩效工资，对于大多数员工来说，各员工之间固定工资相差无几，因此，决定工资高低的主要就是绩效工资。绩效工资的分配与按劳分配的分配理念相似，企业通过考核员工绩效，予以绩效较高的员工较高薪酬，同样地，予以绩效较低的员工较低薪酬，这样一来，薪酬分配更加合理，进一步调动了企业员工的工作积极性。

二、国有企业员工绩效管理中出现的问题

在现有的市场经济形势下，每一个企业都要根据自身的情况制定合理的管理方式和运营模式。而这些成功都要建立在员工的劳动之上，只有员工的勤奋劳动和不懈努力才是企业不断进步的核心动力。所以企业管理的最重要部分就是对企业员工的管理。通过对员工的绩效管理，可以有效促进员工的工作热情，从而加速企业的发展。常见的问题主要有：1.员工对绩效管理认识不到位绩效管理作为新时代下的产物，或多或少的会与企业传统的管理模式相冲突，这也就导致了企业中许多员工对绩效管理认识不到位，认为绩效管理模式下的绩效考核有失公允，不认同绩效考核结果或是滋生问题，从而扰乱考核，更有甚者，一些企业多数员工严重排斥绩效考核，在这一情况下，企业员工整体绩效不仅没有得到提高，反而有所降低。2.绩效考核指标设置不合理绩效考核指标在绩效管理中作为衡量员工绩效的标准而存在，但是绩效指标的设定是一个相当复杂的问题。不同企业的员工的绩效水平存在差异，绩效考核指标必然不同，但是在同一企业，由于各员工之间存在个体、岗位等差异，绩效考核指标也不可能完全一样，这样一来，就大大增加了绩效考核指标的设定难度，绩效考核指标设置不合理的情况也经常存在。3.绩效考核缺乏部门配合对于大多数企业来说，企业绩效考核只要是由企业的人力资源部门负责，但是由于对象涉及到企业的各个部门，因此，必须要各相关部门的密切配合。但是，在实际开展绩效考核工作时，企业的一些部门出于自身利益的考虑，不愿配合人力资源部门进行绩效考核，甚至存在抵抗情绪，这就为绩效考核增加了难度。4.绩效考核易受主观因素影响企业进行绩效考核时，由于一些员工自身素质和工作水平上存在差异，导致绩效考核容易受到个人情感的影响，严重影响绩效考核结果的公正性。

三、国有企业员工绩效管理的对策措施

在现代企业管理中，对人员的管理是最主要的问题。中国国有企业员工绩效管理直接影响着企业员工工作的积极性，有效合理的管理制度能够促进员工的工作积极性，为员工营造一个良性的竞争氛围。在企业员工绩效管理制度建立的工程中，管理者要以人为本，从员工的角度出发，充分为员工考虑。对于优秀的员工给予奖励，对于落后员工给予适当的帮助，为员工的长远发展提供有效的途径。针对上文提出的国有企业绩效管理中存在的问题，笔者给出了以下四种解决方案：1.提高员工对绩效考核的认识作为企业的管理层，必须要清晰的认识到，企业员工已经充分适应了传统的管理模式，排斥这种新的管理模式--绩效管理属于正常现象，必须要采取一定的措施，并给他们足够的时间让他们去适应这种新的管理模式。为了加快企业员工对绩效管理的认同速度，企业可以对员工进行培训，让员工真正了解绩效管理的目的寄给他们带来的实实在在的好处。对企业员工的培训可以将培训重点放在绩效管理的整个流程上，包括绩效考核，使员工对绩效管理有更深层次的认识，从心底认同绩效考核。2.科学合理设置绩效考核指标设置绩效考核指标是企业对员工进行绩效考核的前提性工作，设置绩效考核指标不能奢香一劳永逸，必须要依据实际情况，如考核目的、工作岗位、工作内容等设定出不同的绩效考核指标。设置绩效考核指标时，一般以定性指标为主，但在一些特殊情况下，还要设定适当的定性指标，如对于一些中层干部，根据绩效管理为他们设定的任务目标，每年年初预先记录他们年度内应该完成的工作量，到年底对他们实际完成的工作量进行考核，从而完成绩效考核任务。另外，虽说是绩效考核，但企业在对员工进行考核是也不能以绩效作为唯一考核标准，还必须要对员工的工作态度、沟通能力、应急能力等有所考虑，在一些特殊情况下，可以将这些指标作为绩效考核的重要依据。3.健全完善绩效考核体系拥有完善的绩效考核管理体系能是的绩效考核达到事半功倍的效果。要想健全完善的绩效管理体系，首先要从实际情况出发，对企业内部各部门、各机构的业绩有个统筹把握，梳理请每一个环节，认清企业内部现实情况；其次明确企业一些部门的职能，特别是负责绩效考核的本部门，坚决杜绝企业内部部门之间相互推诿工作；最后，在大多数企业的绩效考核均有人力资源管理部门负责的情况下，各企业的人力资源管理部门必须要本着公平公正的原则，同时还要与企业其他各部门之间形成良好的关系，进行绩效考核时能够达到一呼百应的效果。4.提高绩效考核制度执行力再好的制度如果缺乏执行力，仍然会显得一文不值、毫无用处，因此，必须要想办法提高绩效考核制度的执行力。在推进绩效考核制度的进程中，必须要本着认真负责、公平公正的原则，听取各部门、各企业员工的工作汇报，要注意辨别信息的真伪，查出伪造信息，予以适当惩罚，如取消年内评优评先资格等，要在企业内部形成良好的风气。

四、结论

综上所述，企业绩效考核管理涉及到企业的方方面面，不仅牵连各企业员工的实际收益，而且也与企业的发展息息相关，当绩效考核管理制度完全融入企业时，企业也必然能够迎来新的发展。

参考文献：

[1]赵国军.绩效管理方案设计与实施[M].北京：化学工业出版社,2009,6-8.

[2]肖东.国有建筑施工企业员工绩效管理初探[J].东方企业文化,2014(22).

[3]陈玉芳.企业员工绩效管理探究[J].企业改革与管理,2014(24).

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一、会计集中核算应正确处理的几个关系

1.财务监督和服务关系建筑企业会计集中核算，各项目部不设立会计部门，所有会计凭证和账务移交子分公司财务部负责，因此子分公司财务部在会计集中核算后同时扮演了财务监督和服务的关系。子分公司财务部既要对项目部进行财务监督，对每期发生的会计业务根据公司制度和会计准则客观地记录并入账。同时，在财务集中核算后，项目部所以资金往来都需要通过子分公司财务部进行，对项目经费报销进行核算和支付工作等等，这些使得子分公司财务部又扮演了“服务”的角色。由此可见，在实施会计集中核算后，子分公司财务部同时扮演了财务监督和服务的角色，因此，子分公司财务部门应该正确处理财务监督和服务关系。2.子公司和项目部集权和分权的关系在会计集中核算后，项目部在资金使用方面就受到了限制。因此，公司应该正确理清子分公司和项目之间集权和分权的关系，既要做到在关键领域积极调动项目部的积极性，不影响其正常的施工进程；又应该在相关方面限制其权利，让子分公司对项目部有一个整体的监督掌控，特别是在财务方面，在项目部资金支出方面应该有一个系统的完善制度进行制度监控。

二、会计集中核算的具体措施

1.明确财务管理的中心地位要顺利实施会计集中核算，前提是公司必须把财务管理放在公司运营的中心地位，认识到公司财务对公司具有重要价值作用。公司实施会计集中核算是子分公司和项目部一个利益博弈的过程，子分公司只有从根本上认识到财务管理的中心作用，才能在最大限度上支持公司会计核算所需要的改革措施，比如：项目部财务部门的改革、公司预算制度的建立、成本监控系统的建立，这些都需要各个部门的支持、沟通和交流。2.优化财务部门组织结构———建立以垂直领导为主的’双重”财务工作体系笔者认为，需要在集团企业内的相对独立的下属(子、分公司)中对其财务、会计管控实行集中管控模式，财务人员办公和业务核算均集中在子分公司财务部，各项目部（按单位工程成立的项目部）不设置财务会计，由子、分公司对其指定会计人员进行财务管理、会计核算，并定期到各项目部收集原始凭证，回公司进行审核签字，再进行帐务处理，（异地项目充分利用信息化技术，对急需支付的款项，由项目部完善签字审核程序后扫描传至子、分公司本部相关业务部门，按制度规定的审核程序办理）。3.完善财务制度，做好事前预算、事中动态监督、事后财务分析工作（1）完善预算制度，做好事前预算工作。预算工作是财务工作的前提，有了科学的预算报表，财务工作才能有标准可依，各部门才能有计划地使用资金，才能从根本上提高公司资本利润率和内控力度。因此，笔者认为对于大型国有建筑企业，在每实施一个项目时，应该对该项目做一个科学客观细致的财务预算。对于，每一个项目部，在每个会计期初应该有一份细致的财务预算报表，要细致到每一项算使用用途。（2）建立健全成本管理制度，做好事中动态监督工作。会计集中核算不仅是单纯地把各项目部的凭证进行归类、入账，而应该是系统性地有条不紊地对各项目部每一期发生成本业务进行归类分析，并依据公司已有施工经验和预算进行动态监督工作，对超额发生的成本费用应该仔细了解情况、分析原因、及时调整。（3）建立健全绩效考核制度，做好事后分析工作。绩效考核制度，不仅单从财务数据上考虑，同时还要对各单位之间的工作流程、工作互动方面是否符合公司制度，是否有利于公司整体竞争力的提高。比如每个项目部当期总支出是否符合之前财务预算，该部门的经费报销手续是否符合财务制度规范，项目部单位成本费用利润率的变动情况等等都属于事后分析工作的范畴。

作者：吴孟清单位：五矿二十三冶建设集团有限公司

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关键词：房地产企业；人力资源管理；问题；对策

企业之间的竞争主要是人才的竞争，有效开展人力资源管理工作是企业提高自身竞争力的重中之重。但正处于转型时期的房地产企业，在人力资源管理方面存在着或多或少的问题。事实上，人力资源管理工作的问题在一定程度上也制约了企业的健康发展。

一、有关房地产企业人力资源管理的问题

（一）从业人员的知识层次和整体素质不高。对于处在转型期的房地产产业，总体的发展趋势还是向上的，但由于目前房地产企业的整体规模偏小，致使许多房地产企业没有一支完备的人才队伍，更重要的是，许多企业没有设立人力资源管理部门。另外，从从业人员的组成结构来看，大部分员工的知识层次和整体素质不高。一方面，策划人员缺少统筹策划能力；另一方面，管理人员和销售人员缺乏专业性，整体水平较低。这一现象，一定程度上不仅增加房地产企业对于员工培训资金的投入，而且浪费许多社会资源。与此同时，部分企业的人力资源管理工作只限于考勤、值班安排、入职手续等，没有专业水平为基础的人力资源管理工作，导致从业人员的整体水平止步不前。

（二）不到位的考核制度和人才的测评技术。人才测评在人力资源管理中的作用不容小觑，它不仅能帮助企业发现人才，还能让企业有效地发挥员工的个人特长与优势，从而更好地使员工为企业服务。人才测评主要有以下四个用途。第一，在招聘时的作用主要是，在评价中更好地了解应聘者是否能符合岗位本身的要求。第二，在晋升时的作用主要是，帮助企业更好的了解多位候选人在升职岗位中成功的最大可能性。第三，在进行员工培训的课程之前，企业可以通过人才测评更好地了解员工的发展需求，从而实现培训目的。第四，在做人力资源规划时，可以通过人才测评判断企业相关人力资源的现状。但在企业人力资源管理工作中，尚未有效利用人力测评的作用，致使无法挖掘员工的个人潜能，实现员工的价值。此外，不到位的考核制度也是人力资源管理工作中的一大弊病。部分房地产企业没有建立完善的考核制度，一方面局限于员工工作任务的完成度，另一方面，没有合理的奖惩方式。从而致使员工的工资水平保持较高的一致性，没有本质差距，进而影响员工的工作态度，甚至让部分员工产生偷懒心理。员工的消极态度不仅影响企业工作效率，也滞后企业的发展进程。总之，不到位的考核制度和人才的测评技术不仅不利于房地产企业健康、快速发展，也不利于提高员工工作积极性，确保员工工作效率。

（三）无效的利益驱动机制致使员工流失。为快速实现公司的战略发展的目标，建立完善的利益驱动机制是有效的方式之一。利益驱动机制的内容主要有两点，一是薪酬，二是绩效。

具有比较好的利益驱动机制的房地产企业是战略多元化企业，他们不仅重视长期性和结构性两方面的有效协调，还关注技术类员工和管理类员工个人能力和稳定性，另外，此类企业对员工的绩效考核结果与培训结果也非常重视。所以，战略多元化企业能在最大程度上提高员工稳定性，从而加强员工在工作中的积极性。与此同时，比较高的薪酬水平以及发展空间的稳定性也能有效降低员工流动性。但是，对比层次较低的一般员工以及专业员工，尚未完善的利益驱动机制致使企业激励方式和整体效果相对来说比较差。因此，企业不能仅从岗位的职能薪酬方面激励员工。事实上，虽然房地产行业的总体薪资水平较高，但是并没有在一般员工以及专业员工的身上凸显，从而致使这类员工流失。所以，面对这个问题，房地产企业应以其他合理的方式或制度与薪酬工资相结合，从而有效激发员工的积极性，并避免因薪资问题而导致员工的流动幅度过大。

（四）企业文化的缺乏。文化是一个企业的根本，也是企业健康发展的基石。在长期的发展过程中，企业文化是一种无形竞争力的特殊存在，企业品牌形象就是企业文化的外在表现形式。由于房地产市场的同质化和差异化比较严重，提高了文化在企业中的重要地位。所以，优秀的企业文化已经成为房地产企业强有力的竞争力，并在房地产的实践过程中从始至终贯彻。但在人力资源管理过程中，很多企业尚未把企业文化的建立归纳到管理中。事实上，优秀的企业文化不仅能提高员工的凝聚力和动力，还具有一定的导向作用，从而让员工在企业的发展中作出贡献。另外，如果员工的个人观念无法与企业的管理理念相融合，也会在一定程度上影响企业整体发展。

二、房地产人力资源管理的对策和建议

第一，为实现房地产企业的跨地域发展，人力资源是重中之重。对于人才储备，不仅可以节约企业成本，还为企业的长期发展提供不竭动力。一方面，房地产企业在招聘从业人员时，应加强对专业人才以及优秀人才的吸收，对于一些知识能力高、整体素质硬的策划类人才、管理类人才和销售类人才，企业应不惜给予高薪资。在企业未来发展中，这些人才为公司创造的价值不可估量。另一方面，房地产企业应把注意力放在员工培训上，让员工能在培训中发挥自己的优势，避免自己的短处，从而使员工更好地为企业服务。

第二，房地产企业在建立完善的绩效考核体制时，不仅应该注重差异性，还应有针对性。比如，管理对象的差异性。对于战略性房地产企业，在涉及到房地产开发、施工建筑和管理物业的有关人员时，人力资源的管理对象不止是各种层次的技术和管理人员，而且还应该包括在制造过程中的相关生产人员，以及在流通过程中的销售人员、服务人员和其他不同性质的工作人员。但是，这些员工的工作差异明显，工作目标迥异。单凭这点，房地产企业在设计员工的绩效考核体制时，应从实际情况出发，根据员工工作性质的不同，在准确无误的分析下，考虑到每一位员工的工作特点，从而在绩效体制中体现出差异性。比如，在房地产企业中，操作类的工作具有程序化的特点，员工在工作中需要创新的环节不多，所以他们的绩效考核应体现一定的效率原则，在实际操作过程中可以确立有关制度，从而明确他们的工作目标。再比如，销售类人员的创造性较强，需要大量的企业信息，所以不能设立制度化较强的体制，而是建立一套注重效果的绩效考核机制。通过有效结合差异性和针对性，绩效考核机制不仅能在最大限度上维护员工的利益，还能确保企业工作的有序开展。另外企业根据员工的工作本质，设计出面面俱到的绩效考核机制，既能有效营造良好工作氛围，又能在一定程度上提高企业效益。

第三，房地产企业在完善绩效考核机制过程中，不仅应准确地明确客体，还应设计出多样化的薪资体制。在企业的经营管理中，管理者要理清业务关系，尤其是策划人员与销售人员的关系。成功的策划方案不仅能提高销量，还能加快资金的回笼速度。相反，没有顾客需求作为导向的策划会影响销售。策划与销售的因果关系应受到企业的重视，在绩效考核中要充分体现出策划与销售的动态关系，从而有效地判断出策划人员与销售人员的功劳大小。另外，房地产企业的总体业务是一个系统工程，在绩效考核体制的建立过程中，应根据房地产企业中不同的经营业务，员工的工作性质，设计出多样化的薪资体制，从而体现企业公平、公正原则。

第四，房地产企业要加强自身企业文化。房地产企业文化的建立必须符合经济管理的基本规律，具备科学性；同时还应具备开放性，做到面向社会、面向未来和面向世界；另外，也要符合大众性，充分考虑到员工需求。事实上，无形的文化在市场中具有不可估量的作用，一方面能有效地增加企业效益，促进企业方方位发展；另一方面，能更好地加强员工对企业的认同感，提高员工工作积极性和工作热情。

综上所述，有效的人力资源管理是一个企业成熟的标志，也是企业快速发展的根本。为科学开展人力资源管理工作，房地产企业应进一步探索和研究，从而促进企业文化建立，奠定企业健康发展基石。

参考文献：

[1]李红侠. 企业人力资源管理存在的主要问题及对策建议――以宿州市房地产企业为例[J]. 中国集体经济，2013，29：82-85.

[2]辛春. 内蒙古景泰置业有限责任公司人力资源管理问题研究[D].内蒙古大学，2012.

篇10

(一)预算编制缺乏弹性和针对性

有效的预算应当适应特定的环境，并且能够随着环境的变化而做出相应的调整，但工程项目资金的预算管理却严重缺乏弹性和针对性。新技术、新结构和新材料的不断涌现，使得越来越多的内容需要进行预算管理，给企业带来了复杂繁多的工作量和不断增加的资源消耗。部分企业为了节约预算编制成本，直接沿用以往年度的预算编制，而不管原来的预算项目是否合理，不管当期是否有新的预算项目出现，并且在编制预算时，没有把未预见的市场和企业内部因素考虑进去，后期也没有进行相应的调整，使得工程项目的资金预算缺乏适度的弹性，预算与实际的差异越来越大。另外，部分企业引用其他类似企业或类似工程项目的资金预算，没有根据企业和工程项目的实际情况进行相应的调整，制定的工程项目资金预算不具有针对性，无法满足企业和工程项目的特定要求。

(二)监督管理力度有待提高

在实施工程项目之前，必须进行可行性和必要性分析，资金预算也需经过科学合理的测算。然而，大多数建筑企业并不具有科学严谨编制预算的意识，缺乏对投资金额的控制、建设标准的把握和设计方案的审查，使得资金预算在工程项目实施过程中被随意地改动，再加上多数企业对工程项目资金预算的重视程度较低，未实施强力的监督控制，使得企业无法识别预算管理中的不足，或者无法及时反馈监督控制信息。工程项目资金预算管理监控机制的不完善，造成企业的财务管理无法充分发挥监督职能，使得工程项目的实际情况愈发偏离预算，企业对工程项目资金预算管理的监控力度有待提高。

(三)预算管理人员素质水平较低

我国现有的工程项目资金预算管理人员，普遍存在着综合素质低的现象，其主要表现在三个方面：第一，专业知识薄弱。工程项目资金预算管理作为建筑企业经营管理的重要组成部分，是非常复杂的财会业务，需要财会人员夯实的预算管理知识和基本的工程建设知识，但是我国财务管理专业教育的不完善和企业内部培训学习的缺失，使得预算管理人员知识层面薄弱，结构不完善，缺乏法律和经济知识，难以处理复杂繁多的工程项目资金预算业务。第二，实践能力不足。预算管理人员无法独立果断地处理工程建设的经济问题，对工程项目的预控能力和反应能力差，不能灵活地处理工程项目各利益相关者之间的关系，无法适应现代工程造价管理的要求。第三，道德素养不高。工程项目投资金额大、利益集团多、利润空间大，而相关的监督检查力度较小，使得工程项目的资金预算管理存在巨大的操纵空间，预算管理人员或出于个人私利，或迫于高层要求，利用职务之便进行违规违法的预算管理。

(四)预算管理处于静态滞后状态

为了使工程项目资金预算满足日益变化的市场环境，我国各地工程造价管理部门定期一些调整系数，但是工程造价信息系统的建立和运用尚未成熟，不能及时地传递工程项目资金预算所需信息。同时，我国的工程项目是依靠定额编制预算，无法区分工程项目在不同地点、不同时间的价格差异。另外，我国部分企业的工程项目资金还处于传统的预算管理状态，对资金的预算管理限于事前的编制，缺失对预算的追踪反馈和考核总结，造成工程项目资金预算管理的不完善，使得编制的预算难以执行到位。

(五)缺乏健全的预算考核机制

部分工程项目管理者未能认识到资金预算管理的重要性，或者意识到了预算管理的重要，但没有真正理解到预算管理与绩效管理之间的关系，无法实现预算与绩效的有效整合，造成工程项目资金预算管理缺失相应的绩效考核机制，使得工程项目资金预算的编制与执行脱节。虽然部分企业建立了相应的预算考核制度，但由于企业乏于执行监督管理，或采取特殊对待原则，工程项目资金的预算考核制度失去权威性和严肃性，无法发挥激励和约束的作用，不利于工程项目预算管理人员的积极性和公平性。

二、工程项目资金预算管理的改进措施

(一)建立符合自身的预算编制系统

弹性和针对性是有效执行预算管理的前提，是预算系统的基本特征。因此，应当建立符合自身的弹性预算编制系统，提高工程项目资金预算的针对性和灵活性。在编制工程项目资金预算时，综合采用零基预算、弹性预算和滚动预算，剔除不合理的预算项目，合理添加新的预算内容，充分考虑未来市场变化和工程项目变化，缩小不确定性因素的影响范围；根据工程项目的建设期和其他因素，合理缩短资金预算的时间间隔，编制年度预算、季度预算或月度预算，制定具有灵活性的工程项目资金预算。考虑建筑企业的性质、规模、环境等因素，结合工程项目的地理、时间、用途等，编制适应建筑企业和工程项目的资金预算，提高工程项目资金预算管理的针对性。

(二)加强工程项目资金的预算监控

监督管理是工程项目资金管理的重要保障，是资金安全性和透明性的有效保证，应当加大工程项目资金预算管理的监管力度，提高企业对预算管理的监督职能。首先，提高工程项目管理者对资金预算的重视程度，培养科学合理测算工程项目资金预算的意识，大力宣传资金预算管理的重要性。其次，建立完整的监督管理制度，明确各执行部门的监督权力和义务，规范工程项目的监督管理工作，引导工程项目资金预算的监督检查。最后，建立工程项目监督检查委员会，由各利益相关者委派人员共同监督工程项目的资金预算，强化财政局、税务局、审计局对工程项目资金预算的监督管理，从企业内外部共同加大对工程项目资金预算的监督检查。

(三)不断提高预算人员整体素质

一方面，完善财务管理的专业教育，加大管理者对预算管理人员的重视，提供培训学习机会和职业生涯规划，提高工程项目财会人员的预算管理水平，丰富专业知识结构。另一方面，建立工程项目资金预算管理案例库，为预算人员提供实践指导，一定条件下，可以聘请外部专家指导预算人员的管理工作，提高预算人员对工程建设经济问题的处理能力和对工程项目的预控能力，丰富预算人员的实践经验，使其能够不断适应现代化的工程造价管理。同时，还应大力宣传法律法规，培养工程项目资金预算人员的法律意识，提高预算人员的道德修养，杜绝违法乱纪行为的发生。

(四)实行动态全过程预算管理

在预算编制阶段，加快工程造价信息系统的建设和运用，及时传递工程项目资金预算管理所需信息，消除机械、技术、人力等造价差异，逐渐趋近国际化的实物法预算；先自上而下细化预算总目标，再自下而上汇总预算子目标，全员参与工程项目资金的预算管理，加大企业对预算管理的重视。在预算执行阶段，根据工程项目的实际情况，进行合理的季度调整、半年度调整或年度调整，深入分析实际情况与资金预算的差异原因，并及时进行追踪反馈；对工程项目资金预算的执行不能仅限于数字的实现，应关注整个预算执行过程，注重资金支出和工程进度的配比，杜绝后期资金短缺、超预算现象的出现。在预算考核阶段，对预算执行情况进行综合考核，并开展总结会议，分享成功经验，总结失败不足，为以后的工程项目资金预算管理提供经验教训。

(五)建立全面的预算考核制度