新媒体运营薪酬方案范文

导语：如何才能写好一篇新媒体运营薪酬方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

论文摘要：电视频道运营是电视业整体改革发展的基础，是电视机构整体运营、人才整合、资金流动、节目经营的基础。本文结合中国电视频道运营的现状，论述了构建电视频道绩效管理体系的必要性和可行性，提出了电视频道绩效管理的概念、目标、战略战术和电视频道绩效管理的激励机制，旨在为中国频道绩效管理体系的构建和为中国电视业和电视机构的运营发展提供一点思路。

改革开放30年来，我国电视行业也和其他行业一样，取得了长足进展。目前，我国共有2100家电视台3600多个频道，其中通过上星对全国播出的频道超过50个。电视台管理的理念也从过去单纯要求电视台做“”，到现在同时强调电视台的经济属性，即“两个效益”的协同发展。特别是近年来，随着媒体间竞争的加剧，大量同质化的频道和形式雷同的节目迫使各个电视台从频道资源的量的扩张逐步向分众化、专业化的方向转变。而作为产业集团中相对独立的电视频道如何去经营管理，更需要科学合理、切实可行的绩效管理机制来进行评估和认定。所以，本文从电视频道运营入手，进一步研究和探讨绩效管理机制在频道运营中是如何发挥它应有作用的。

1 电视频道运营的现状

所谓“电视频道运营”，就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位，相对独立地进行经营管理。具体来说，就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求，以频道为单位进行内容定位划分，使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。

中国电视频道运营起步较晚，始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日，中央电视台推出了四套加密卫星电视频道，分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主，这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来，随着1999年中办82号文件的出台以及2001 年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达，我国的频道改革制不断深入，频道制运营成为了我国电视业的主流。我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体，这主要表现在，最初只有电视台是具有法人资格的经营单位，电视台内部实行中心制，如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等，这些中心与台之间不能以独立的形式存在。频道出现后，成为节目的亮相舞台:“节目─台─观众”变为“节目─频道─观众”，这就要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道既独立于台，又高于栏目，体现鲜明的电视品牌特征，这就使得频道走上完全独立的道路，成为最为重要的电视经营资源。

2 建立电视频道绩效管理体系的必要性和可行性

从总体上看，我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制，我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。表现在频道经营管理上就是，频道的整体定位还比较模糊，缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出，不认真体察与研究观众的收视期待，更不会细致评估传播或者宣传的实际效果，简言之，就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。要改变目前的状况，从宏观的角度来看，要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从微观角度讲，特别是处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说，就有必要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效管理体系在本质上是一种管理控制手段，它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比，来判断现状的好坏，供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。可以说，进行绩效管理与评估是电视频道在寻求精细化运营管理的最佳选择。

当前，整个广电行业正在进行“制播分离，转企改制，三网融合”等一系列体制创新和技术创新的大变革，这种变革命不仅包括内容和技术层面的调整创新，还包括管理体制和经营模式上的变革转型。据悉，继上海文广新闻传媒集团(SMG)制播分离方案获得批准之后，湖南广电集团，山西广电总台也递交了各自的体制改革方案。实际上，管理是个复杂的体系。其中人事制度，薪酬制度，流程优化和成本核算，对于广电行业时下的发展尤为重要。作为基础管理的一部分，绩效管理与上述各个环节都有很强的关联度。因此，本文下面从绩效管理这一话题入手，管窥广电业管理水平领先者之秘诀。

3 健全的绩效管理机制助推电视频道快速发展

当前，80%的电视台经营得不好的根源在于缺乏健全的绩效管理机制。通过研究发现，从国内排名靠前的媒体集团到地市级媒体平台，很多媒体都有过聘请管理咨询公司做“外脑”的经验，但是管理变革能达到什么效果和程度，则不尽相同。就绩效管理而言，笔者觉得，“一定要先从战略管理入手，然后做组织架构，最后才是绩效管理。战略是方向，组织架构决定了在怎样的组织基础上运作，最后才是把组织目标分解，分级进行考核” 。现代管理理念也认为，明确目标与责任是提升执行力的首要条件。只有目标层层分解，考核层层落实，才能最终形成全员绩效管理。

3.1 绩效指标要体现战略战术

管理学上，绩效管理是包括绩效计划，绩效沟通，绩效考核，绩效反馈在内的一个闭环系统。作为绩效管理流程中的一个环节，绩效目标如何制定是技术，也是艺术。绩效目标的制定源于对未来发展的判断，绩效目标怎么定，看情况，看基数，看增长。我们用电视广告营收目标举例，“每个城市的经济结构不一样，关键要看两个数据:当地消费水平和人均消费量，以及电视媒体在本地的市场份额。”我们制定指标一定要上下沟通，不能强迫，要告诉电视从业人员绩效指标制订的利与弊，权利不到位给权利，资源不到位给资源，激励不到位给激励，给他们支持。指标一旦制定，就不会情易改动。考核指标的确定对电视台是把双刃剑，是广电业绩效管理的难点。比如，频道一般用收视率进行考核，但是广告营收和节目制作是分不开的，联动指标如果处理不好，就有可能出现一线(节目制作部门)指责二线(广告经营部门)，二线指责一线的情况。笔者所在的天津电视台改革前的情况就是如此，“搞经营的搞经营，做节目的做节目，各管各，内部经营出现扯皮的现象。后来电视台请来了咨询公司指导管理变革，首先对台里组织架构进行了调整，将原来以功能划分设置的新闻部，文艺部，专题部，广告部等各部门，改成了各专业频道，，节目购销公司，技术中心，广告经营中心。在绩效考核上，对频道内的节目生产部门按照收视率，市场份额和广告承载三项指标进行考核，收视率，市场份额以及广告承载各部分的比例分别是50%，20%，30%。组织架构和考核指标大大提高了经营和节目生产部门目标的一致性和积极性。同其他台一样，天津电视台对频道既有收视率考核和市场份额考核，也有广告承载和互动协作的考核。今年1-10月份，天津电视台自办节目在当地的市场份额位居省级以上城市台前十名，天津电视台一直以来倡导的“媒体资源价值最大化”的理念和“整体作战”的思路，并有一套完整的目标管理，绩效管理规范来保证。具体到执行当中，月度考核只考核收视率和市场份额;季度考核考核的是整体作战，互动协作的情况，会有广告经营支持奖，活动冠名奖等，年度考核则主要考察广告承载，频道在广告经营上面做了多少贡献，包括自办栏目承载了多少广告额，创收了多少利润。采取“加权打分”的方式，把收视指标，经营指标，管理指标等各类指标联动起来。注重收视，就把收视的指标定得高一些，注重利润，就把收视的指标定得高一些;注重利润，就把利润的权重定得高一些。此外，电视媒体毕竟有其特殊性，对于具有政治导向性的新闻节目，就不能简单地用收视率和广告指标进行考核。对此考核制度的总原则就是“导向金不换，收视硬道理”，对所有节目实行“导向一票否决制“。据了解，大部分电视台对于新闻内容都没有硬性的考核指标，大都采取了“一票否决制”的考量方法

3.2 绩效管理要帮助员工完成任务

绩效管理最重要的目的，不是为了惩罚，也不是简单的激励，而是为了帮助员工有效地完成任务。如果只问结果而不管过程，往往会使得下属无所适从。每个员工都要有一本绩效考核手册，到年底竞聘时，考核达到良好才有竞聘的资格，达到优秀的才有竞聘的条件。对部门考核则全是硬指标，完成了指标的120%是优秀，100%-120%是良好，100%是合格，100%以下就是不合格。湖南广电集团采取了一种取巧的办法。完成了广告任务，频道能拿到50%的收入，集团拿到另外的50%;而任务以外的部分，频道可以拿到70%至80%，其余则归集团。至于任务的制定，则要考虑来年的资源情况，当年的完成情况，并给足发展的后劲。除了常规的绩效考核，电视台还可出台名目繁多的管理办法对频道和栏目进行考核。举例来说，天津电视台就出台了《频道考核管理办法》，《节目经费管理办法》《天津电视台创意奖管理办法》和《栏目警告和推出管理办法》。栏目做得好就追加经费，表现差就适当删减经费，减到20%就打住，减经费不是目的，即使栏目触碰到底线，也不会马上拿下，还会有两个月的考察期，目的都是为了鞭策和激励后进，帮助员工完成工作任务。

3.3 薪酬激励是绩效管理的关键

任何一个绩效考核体系都是和薪酬挂钩的目的，就是让大家的努力获得应有的回报。薪酬激励是绩效管理“计划─实施─检查─激励”管理循环中的最后一环，也是至关重要的一环，因为薪酬激励的结果决定了新一轮绩效管理循环的效果和质量。在薪酬体系上面，要尽量做到外部公平和内部公平两个原则。笔者认为，可以确定“整体薪酬，为岗位付薪，为绩效付薪”的薪酬管理理念。整体薪酬，就是每月所有职工的薪酬总额与频道当月的总收入挂钩，即每月的薪酬总额是当月收入的一定比例。这样，薪酬总额总是随着总收入的变化而变化，收入增加，则当月的薪酬总额就增加，总收入下降，则当月的薪酬总额就随之下降。为岗位付薪，是指薪酬分配的依据之一是岗位，分配上不看学历，不看资历，不看职称，只看在什么岗位上，岗位的重要性是决定职工收入高低的重要因素。为绩效付薪，就是要彻底改变“大锅饭”分配模式，频道的薪酬总额由频道的总体绩效来决定，部门，栏目的薪酬总额由部，栏目的绩效决定，个人的薪酬由个人的绩效决定。具体操作起来，每个月初，频道首先根据各栏目在上个月的收视排名和收视率核算出各栏目组的绩效考核系数。具体办法是，若实际排名和实际收视率达到或超过目标，则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(大于1);若实际排名和实际收视率只有一个达到或超过目标，则绩效考核分配系数为1;若实际排名和实际收视率均没有达到目标，则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(小于1)。频道总监可以根据薪酬总额，各部门(栏目)的绩效考核系数以及各部门(栏目)的岗位设置情况，将薪酬总额一分不少地分配到每个栏目，栏目负责人再将员工的考核情况换算成岗位薪酬，分配到每个人员。这种薪酬分配办法使得每个部门和栏目组的负责人和员工不仅关心本栏目的考核结果，更关心本部门或其他频道的考核结果。这是因为，在频道薪酬总额不变的前提下，如果一个部门或栏目的绩效考核结果与上月相同，但其他部门和栏目的绩效考核结果与上月相比都有增加，那么该部门或栏目的薪酬总额一定会下降。即使所有的部门和栏目的绩效考核结果都增加，增加最少的部门和栏目的薪酬总额也会下降。这样频道上下就形成了“不进则退”和“进步慢也是退步”的意识和理念。采用这种绩效管理的激励性作用，可以体现出来栏目与栏目之间，部门与部门之间，职工个人之间你超我赶，一种积极进取的频道文化氛围。

俗话说，“流水不腐，户枢不蠹”，任何组织只有不断新陈代谢，才能发展。建立科学规范的绩效管理体制，让“人才能流得进，庸才能流得出”，保持流动的机制，激励在岗人员充分挖掘自身潜力努力工作，电视媒体才能更好地发展和稳定。而对于电视频道经营者来说，只有不断实践并探索全新的绩效管理的方式，实施“以人为本”的理念，提升员工工作质量，才能提高电视媒体的整体绩效，使我国电视媒体在世界媒体中具有更强的竞争力。

参考文献

[1] 李志刚，《当前中国电视媒体的三大缺陷及对策思考》，中华传媒网，2004-4-29.

篇2

“盈利”在运营平台上产生

作为一个以出版和发行数字阅读产品为经营核心的企业，中文在线一直都将“内容中心”看作是企业的管理枢纽。中文在线的“内容源”主要由两部分组成，一是网络原创平台，二是与出版社、知名作家合作。迄今为止，网络原创平台已拥有超过10万名驻站作者。在争取著名作家方面，中文在线采取“先授权，后传播”的方式，获得了余秋雨、莫言、张抗抗等2000多位知名作家的版权授权，把数字图书资源覆盖到更广阔的领域。此外，中文在线还通过与国内400余家出版机构合作，不断地扩大着在电子图书内容领域的优势。

中文在线内容中心设有专人负责，与作者或出版机构确定版权，对内容资源进行规范，并对获得的内容资源进行进一步的加工。通过自主研发的资产管理平台，实现与财务对接、与销售渠道对接，以及与授权方对接的“三对接”。

除了拥有强大的内容中心来确保获取丰富的上游内容资源外，向下游各个业务渠道进行内容分发也是公司运营的一个核心。中文在线的销售线上拥有四大事业部：无线事业部是其中一个重要组成部分，通过与电信运营商合作，成为手机阅读运营合作伙伴和内容提供商，使其在手机阅读领域占有了一席之地；经过多年积累，公司的互联网事业部已经建立起覆盖不同用户对象的、多层次的互联网阅读服务渠道，旗下拥有多个无线阅读网站，包括17K小说网、四月天小说网、爱看书网等；政府及公共事业部负责政府项目，如与教育体系挂钩在中小学数字图书馆方面已经有了多年的积累，取得了不错的成绩。另外，版权中心也对中文在线的销售线起着积极的作用，其主要经营的是版权的衍生服务，包括对资产平台管理的资源进一步授权改编成游戏、影视剧等等。

中文在线在十二年的发展过程中，探索出“精品化”的全媒体数字出版模式，业务覆盖互联网、数字图书馆、手机阅读等多个领域，并向纸质书、听书、影视剧、游戏、动漫改编延伸。从单一的“文字内容在多媒介、多渠道”转向“同一题材以多种形式在多维度、多领域产生价值”，打造精品阅读“全内容、全媒体、全渠道”完整产业链。

“培训”是最有价值的投入

从一个公司的长远来看，内部培养机制非常重要。在采访中，张帆副总裁说：“对于一个知识密集型的企业来说，培训是最有价值的投入。”

中文在线建立了内部培训学院，在员工培训上投入了大量的时间和精力。对于高层管理人员的培训则是与外部的专业机构合作，进行管理实战培训。对于普通员工的内部培训，是“有周期、有对象、有结业”的。去年，公司挑选出30多名有潜力的员工，为他们设置了为期半年的培训课程。这个课程绝不像一般的内训那样走走形式而已。中文在线的培训讲师，主要是公司高管和业务经理，也有外聘专家。每月安排一到两次培训课程，培训中不但要求学员要保证出勤，课程结束时还要对学员进行结业考评。严格的管理制度，确保了培训的有效性。而培训成绩也会对学员将来的晋升产生影响。除了安排内训课程之外，中文在线还在公司内实行了导师制。高层管理者以一带一的形式，亲自指导一线业务主管，也就是中层下面有培养潜力的苗子，定期安排讨论和学习，进而提高能力。

对于一个成立仅十余年的企业来说，能取得今天的成绩，除了全员的努力之外，选拔和培养一个卓越的高级管理层群体也是至关重要的。在这方面，中文在线采取了内部培养为主，辅之以外部空降的做法。在内部培养机制方面，张副总说，新员工招聘进来时的岗位未必是最适合的，公司设计了相对内部的流动性机制，并在内部选拔上采取跨部门竞聘的方式，空缺职位面向全公司招聘。此外，中文在线也吸引了许多业内的高级人才加盟，他们为中文在线带来了新的理念，为公司做出了很大贡献。

“技术”“管理”双上升通道

薪酬是撼动一个企业的杠杆，能否拥有一套完整且合理的薪酬体系对任何一个企业都是至关重要的。企业确定薪酬时，除了对外要参考社会平均工资及行业平均工资，以确保企业的薪酬体系对外具有竞争力之外，对内还要顾及公司各级员工的感受，使其具有公平性。中文在线采取的是不同职级、层级与岗位挂钩的薪酬体系。专业技术人员级别与管理岗位级别是平行的，在确定薪酬待遇时，将他们的工资进行对比参考，这样专业技术人员也可以拿到很高的薪酬。但技术人员的薪酬也不是一成不变的，例如，如果某个部门正在开发一种新产品，那么参与进来的研发人员的考核便会随着这个项目的进展而变化，这使得整个薪酬更加具有灵活性。

高层管理者的薪酬则更加侧重激励。虽然管理层的年平均薪酬并没有处在一个特别的高位线上，但是中文在线却在其他方面给予了激励。例如，对于在公司效力多年的元老级高层管理者，公司在股改之前就为他们设计了持有部分公司股份，对于新加盟的高层管理人员及核心的中层骨干，公司将在完成上市之后根据相关规定设计期权方案。

“请进来”的战略规划手段

中文在线去年开始聘请非常资深的战略规划专家为公司服务，与公司所有中层以上的管理人员进行定期沟通，主要讨论发展过程中企业乃至整个行业中存在的问题。同时，公司内部还成立了一个战略小组，这个战略小组并不是为了某个应急项目而临时成立的。其工作周期被规划为一年，在这一年里小组成员需不断地去思考公司将来应如何发展，进而配合战略专家共同制定企业未来的发展战略。公司的领导表示，战略小组逐渐地将以一个常态的模式存在于公司内部，从而形成一种机制。

中文在线在发展初期即引进了战略投资者。公司的管理者在接受采访时表示，战略投资者的引进并不仅仅是为了吸收更多的资金或资源，而更重要的是引进新的管理理念及价值观。一家公司如果只由一位股东做主，而其他股东只做看家的话，那对公司的发展是非常不利的。只有广纳意见和建议，才能从众多战略发展方案中，慧眼识出最适合企业的那一个。

中文在线2000年成立于清华大学，在十二年的发展历程中不断创新，以“数字传承文明”为企业使命，开创了数字出版的全媒体出版概念，成为中文数字出版的领跑者。中文在线是如何创造出这样的价值的？如何成为这个企业的一员？带着这样的疑问，记者采访了中文在线的董事兼副总裁——张帆先生。

对话

《职业》：中文在线新一年度的人员发展计划是什么？

张 帆：2010年中文在线员工仅300多人，但去年这个数字骤升到500多，未来几年发展所需的各个岗位的人员基本到位。新一年度的招聘，主要以招聘管理培训生为主。

《职业》：目前招聘的职位有哪些类别和要求？

张 帆：目前招聘的管理培训生分为技术类和非技术类。技术类的管理培训生，一般要求本科及以上学历，计算机相关专业，工作地点主要在北京、杭州、上海，发展目标是经过业务导向的培养及实践锻炼后，成为中文在线核心业务的技术开发骨干，未来成为负责独立项目的核心技术力量；非技术类的管理培训生，专业不限，历经一年的轮岗培养后，就职于中文在线内部管理职能类岗位，未来三年成为该岗位上的主管或经理。

《职业》：中文在线的发展远景是什么？

张 帆：我们前期主要是铺渠道，然后集中在某一个后台进行管理。例如，以教育分公司的中小学数字阅读为例，我们首先利用这个平台给每个学校建立一个网络图书馆，使每个学生或家长都可以拥有自己的网络书房，然后通过这个平台把资源密集起来，进而形成一个社区平台。这样一来后台的管理成本并不会增加很多。

《职业》：中文在线的内部晋升通道有哪些？

张 帆：中文在线定期举办内部竞聘，竞聘的最高职位是事业部副总经理岗位。

篇3

【关键词】移动互联网时代 4G 人才策略 复合型

“移动互联网”对于中国新一代的宽带用户早已不陌生，它正以惊人的速度改变着人们的生活方式。移动互联网的发展始于3G技术的成熟以及3G网络的发展。然而不到两年的时间，4G终端已出现，4G的网络发展迅猛，已有取代3G的势头。信息技术的发展速度除了让人感叹，也让运营商对于人才的使用和管理面临更大的挑战。我国运营商已经具有一批高素质的基本通信专业人才队伍，这些宝贵的资源已构成了运营商的核心竞争力。然而面对即将到来的4G全业务时代，运营商在人才储备与人才布局上还存在着很多不足。

一、复合型人才偏少

据调查，电信运营商在4G业务的开拓上最为需求的人才是复合型人才。复合型人才具有承上启下、开拓创新的能力。他们能够既熟悉传统的电信技术，又精通3G与4G技术，既能够把握现有的客户的应用需求，又能基于4G应用为客户创造新的价值。目前，这种复合型人才严重短缺。

二、人才流失情况严重

近年来，通信行业发展迅速，与此同时，人才大量流失也成为一个不容忽视的大问题。从部门上看，近两年来，电信运营商人才流失最严重的部门主要集中在数据业务部门，人才流失已成为运营商正常运营的不稳定因素。

三、忽略人才价值转化

一直以来，各大运营商一直把拥有多少博士、硕士、学士作为衡量人力资源的主要标准，却很少对拥有人才之后能产生什么进行深层次的思考。留住人才就能创造价值吗？企业内有很多人才并没有完全创造价值，其创造力和潜力只是被有限地释放，在某种程度上就成为一种无谓的耗费。

四、运营商的人才策略

在当前运营商“三国鼎立”的局面下，运营商应从战略高度重视4G人才储备工作，合理引进、选拔人才，使用人才，同时增加企业粘着力，留住人才。

（一）引进、选拔人才

所谓发现人才就是结合运营商战略发展的各增长领域，开展4G人才类型研究，针对人才细分群体设计差异化招聘策略，满足人才个性化需求，主要针对各增长领域的培植发展，研究分析不同领域所需人才的主要人群分布，探索这些人群的主导需求、人力资本发展趋势和求职基本特征，在此基础上分别设定不同的信息沟通方式、招聘渠道和主要吸引点等差异化招聘策略，使企业的招聘策略能更灵活地满足人才的个性化需求，进一步提升招聘效率。

同时，贯彻以人为本的理念，适应不同人才的择业习惯，优化重组人才引进流程，以人性化服务感召人才，主要是改进、优化现有人才引进流程，通过为人才在引进过程中的不同关注点和服务需求提供有针对性的专业服务与咨询，构建专业的人才引进系统。

（二）合理培养使用人才，增加企业粘着力

所谓发展人才就是要利用专家通道、薪酬、培训、岗位管理等手段，使员工得到全面发展，使员工与企业共同成长。

第一，加大4G人才培训力度，重点培养高层次4G复合型人才。通过培训使员工增值，使员工与公司同步发展。运营商要根据战略发展的技能需要，实施科学的培训需求预测，制定培训体系发展规划，保证员工整体职业能力符合战略需求，要加强与科研单位、设备厂商等上下游单位紧密合作，建立培训资源共享的深度合作关系，以此开拓培训领域和内容，更好满足企业经营4G业务的需求。

第二，建立员工职业生涯发展模式，创造珍视员工的使用环境。探索跨专业能力发展模式，制定专业间转移发展策略和多专业复合发展策略，积极培养满足4G发展要求的复合型人才，在公司内部建立专业技术人才上升的职业发展通道，并根据不同专业和层次的特点，建立有针对性的人才发展模式，为各类员工的发展提供指导和保障。

第三，利用商业保险、期权、专业技术补贴等长、短期薪酬手段，在薪酬福利方面向4G人才倾斜，达到激励和约束的目的。要结合4G骨干人才队伍的建设，建立一套具有市场竞争力的个性化福利方案，使薪酬激励在企业留住人、用好人中发挥积极作用。

第四，利用岗位的轮换等多种手段进一步调动员工的积极性，激发员工的潜能。尤其是4G网络核心技术人才，他们是公司重要资源，要结合公司的发展和个人能力、意愿，适当调整，做到“人岗匹配”，以期达到最佳效果。同时，加强人才满意度的改进工作，将改进重点融入绩效计划，形成持续改进机制。通过员工满意度的持续改进，不断提高企业的人才凝聚力。

最后，强化人力资源管理实践，塑造企业在人才市场上的品牌形象，吸引外部4G人才加盟。利用公众媒体和其他信息传播渠道专题宣传公司在人力资源管理、人才培养方面的实践成果，充分展示人才市场品牌形象。通过向外部企业的发展方向、人才培养、企业文化和改革成果等各项信息，向社会更好展示自身的风貌，营造良好的外部环境，在吸引优秀人才的同时，提升企业在人才市场的美誉度和影响力。

篇4

会议最后，中国移动决定成立一家新媒体控股公司，这个公司将包含音乐、阅读、视频、游戏、动漫五大内容基地。奚国华语调平静地总结，五大基地的商业计划基本通过，但广东互联网基地所提方案仍需“再商议”。

互联网基地总经理杭国强一脸落寞。在广东互联网基地基础上成立互联网公司这一计划，很有可能胎死腹中。

更令杭国强揪心的是，半个月后，新媒体公司筹备组提出了一个新的设想，将移动MM应用商城转给新媒体公司，互联网公司只负责RCS（新一代通信与IT融合的业务）全网协同业务。移动MM应用商城是广东互联网基地的主营业务，亦是中国移动视为移动互联网入口的战略级业务，如同苹果的APPstore。

中国移动已无暇顾及单个业务基地的得失。令其决策层焦虑的是，如何再造一个中国移动，如何通过内容和应用业务的发展，激活整个数据业务？

中国移动最新财报数据显示，2014年上半年，数据业务收入1219.13亿元，占总收入的37%，2013年为31%。流量数据业务在中国移动营收的占比正在越来越大。但这还不足以成为支撑中国移动利润增长的动力。上半年，中国移动净利润577亿元，同比下降8.5%，这已是连续四个季度下降。

帮助中国移动重回利润增长轨道，唯有让内容和应用业务起死回生。中国移动拥有六大内容基地、四大能力基地，分别承载其在移动互联网战略上的不同分支，十个棋子怎么布，关乎未来成败。 基地前世今生

基地模式发轫于2006年，承担中国移动互联网业务的开发、运营和维护，被认为是其互联网战略的托举手。但多年来，受运营商体制的制约，基地业务很难做大做强，已经到了不得不改的地步。

九大基地包括：上海手机视频基地、辽宁位置服务基地、湖南电子商务基地、广东互联网基地、杭州手机阅读基地、南京手机游戏基地、厦门手机动漫基地、重庆物联网基地、成都音乐基地。

基地虽打着互联网业务试验田的旗号，却习惯性地依赖属地省公司和当地政府，这使其开发的产品更像是电信产品，无法在互联网市场形成竞争力。

2012年，在广东移动总经理徐龙被带走调查之前，中国移动就已经萌发了对基地进行公司化改造的想法。

当时，一个较为成熟的想法是将九大业务基地全部打包，以广东互联网基地为核心，成立一个互联网公司。当时中国移动想以移动MM应用商城为平台和入口，建立移动互联网平台。移动MM应用商城的开发、运营和维护者正是广东互联网基地。

时任广东移动总经理、广东互联网公司筹备组组长徐龙曾信心满满，他想把整个九大基地联合打造成一个完全意义上的互联网公司，成为一呼百应的产业链霸主。当时，广东移动高踞金字塔尖，不仅连续多年独占广东电信市场超过60%的市场份额，也为中国移动贡献超过30%的年收入。

每年，中国移动都要在广东举行规模宏大的开发者大会，九大基地同台亮相。有人回忆，虽然运营商是否合适自己做互联网业务备受质疑，但人们当时笃信，如果只有一家公司可以成功，那一定是中国移动。

徐龙入狱后，这一计划便不了了之。此后两年，中国移动总部举全集团之力大建4G TD-LTE网，也无暇顾及基地公司化事务。期间，在省公司和当地政府的主导下，四川物联网基地和湖南电子商务基地先后完成公司化改造。

此次基地改革方案的提出，承接了基地公司化、集中化运营的思路。最开始的想法是，把音乐、视频、阅读、动漫、游戏五大内容基地组建成一家新媒体公司，定位内容运营；另外，在广东互联网基地上单独成立一家公司，既运营原有的MM、飞信、139邮箱业务，也承担年初中国移动提出的RCS业务开发、运营支撑任务；在此基础之上，再着手对最后一个基地――位置服务基地，进行公司化改造。

围绕这一想法，中移动成立了新媒体公司筹备组。但此后，有人提出将移动MM应用商城并入新媒体公司，理由是：MM商城上80%的APP下载源来自游戏基地，而且作为互联网内容分发平台并入新媒体，有利于协同发展。

有人还提出将数据部并入新媒体公司。数据部统筹集团数据业务，包括九大基地。但此项提议争议颇大。

一方意见认为，数据部应该保留，“一个一个新业务公司成立以后，总部总算还有一个协调的职能部门”；另一方则认为，数据部和基地公司渊源深厚，新媒体公司成立后，两方职能重叠较多，不如并入，专业公司需要和总部协调，交给市场部就好。

耐人寻味的是，新媒体公司筹备组组长是中国移动数据部部长刘昕。

中国移动的一位处长解读，如果新媒体公司包入数据部和MM商城，新媒体公司将成为中国移动事实上的互联网公司。而失去MM业务的广东互联网基地实则被掏空。“就算成立了专业公司，政策松了绑，但仅凭不成气候的飞信、139邮箱业务和不被看好的RCS，广东互联网基地也成不了事。” 新媒体棋盘

在新媒体公司筹备组组长刘昕的案头，五大基地呈报上来的商业计划书已经被翻阅无数次。新媒体怎么干？刘昕并没有想得太清楚。

刘昕要做的其实是两件事，一是把基地平滑地从省公司剥离成立公司，基地未来将继续在属地运营，但与省公司分手后，基地如何生存？二是把五个新公司组建成一个集团公司，但合体后的新媒体公司如何整合资源做好互联网业务？

8月中旬，在第一次碰头会后，筹备组迅速拿出了一套粗略的新媒体公司商业计划书。在这个方案中，新媒体公司有三大定位：一是战略管控，二是资本运作管理，三是协调五大公司之间的业务协同发展。

有筹备组人士认为，战略管控和业务协调职能，直接取决于数据部是否并入，如果并入，则有可能被做实；反之，“小总部大公司”的治理架构，恐怕难以成为战略和业务的实质操盘手。

上述人士称，新媒体公司是中国移动混合所有制改革的桥头堡，所以，资本运作管理职能恐怕是新媒体控股公司一开始最可干的事情。

在实际运营之前，新媒体公司还需要理清五大基地公司化之后的机制重建问题。这也是基地和总部交锋最多的焦点。

中国移动决策层认为，新公司的机制和体制都要符合互联网业务特点：扁平化、短流程、权责一致。但中国移动长流程、低效率已经成为通病，如何给新媒体公司简政放权、减少审批，为其转变管理方式，成为急需思考的问题。

奚国华把新媒体公司比作一个帽子，为五大基地的体制和机制改革营造了一个小环境，以示区隔。“我没办法改变大环境，做一个小环境还是可以的。”他说。

有参会人士向《财经》记者透露，基地对于这个政策的理解出现了偏差。在那个会议上，要政策资源的时候都强调要市场化，要松绑；在考核上，却都喊着要补贴，要扶上马送一程。

多数基地在提出股权多元化、考核机制变更等方案之余，花费巨大篇幅强调了下一阶段业务发展所需的集团资源支持和补贴，具体如：短彩信通道、网络设备、网内带宽使用、IDC机房、终端预装等内部资源使用应免于结算，专业公司在扶持期内依旧享有省内15%的虚拟结算收入等。

有省领导当场针锋相对：“既然都完全市场化了，基地还有什么资格享受大网补贴？资源市场化了，考核也要市场化。”

奚国华当场认可了这一观点。他在总结发言中强调：“我也在考虑是否可以完全市场化，我可以不考核你的利润，但集团资源不能不计回报，按正常市场结算方式走，我们可以看看这个模式行不行，也算是一种试错。”

这样的试错，对于中国移动很难，对基地更难。

五大基地目前在业务能力上，都无法与外部公司直接抗衡。中国移动音乐基地相关负责人告诉《财经》记者，音乐基地虽然拥有超过4.3亿用户，但74%的收入来自彩铃收入，这并不能代表移动互联网的未来。音乐基地的未来努力方向是降低彩铃业务占比，建立会员服务平台，通过平台来赚钱。

他担心，“如果集团资源突然断档，彩铃业务收入一下子没了，会员服务平台又没办法马上建好盈利，音乐基地肯定就死了。”

音乐基地是中移动九大基地中发展最好的基地，其他基地如果断奶，窘境可想而知。

多数接受《财经》记者采访的电信业人士认为，在新公司成立初期，移动确实需要将资源和能力适当倾斜，但无论是接入还是结算，都应按市场化规则进行，该折算成股份的折算，该交换资源的交换。

以混合所有制改造为契机，新媒体公司还需要再造一个全新体制。股权多元化改造、人才和薪酬市场化、引入外资，是体制改造的三条主线。

前述音乐基地高层人士告诉《财经》记者，在这次讨论会上，多家基地公司提出了投资管理、职业经理人管理、经营模式改造、市场化考核分配以及股权多元化改革的想法。

股权多元化改造，改革力度更小，受益者更明确，在运营商内部也更受欢迎。

多年来，中国移动对基地的管理采用双封顶制，即人力编制封顶、平均人工成本封顶。由于基地业务发展并不太好，这也直接导致基地公司人员动荡，青黄不接。“中国移动不是互联网专业，在互联网、云计算、大数据领域，人才很匮乏。没有持股，拿死工资，还要完成看上去不可能完成的KPI，外面的人才谁愿意来呢？”有内部人士如此评价。

但对于规划中的混合所有制改革，各基地想法又不一样。

有人提出，引入外资要慎之又慎。至少在2015年之前，建议还是以中国移动集团公司为出资主体。但也有该基地高层人士表示，如果在一开始就引入当地政府的资本参股，可获得发展所需的政策支持。

“没有人说要完全市场化，也没有人说不要市场化，都想要一个过渡期。”前述参会人士告诉《财经》记者，所有人坐在一起谈论改革的时候，运营商的弱点完全暴露，“缺少互联网创业公司成了就成了，死了就死了的决绝勇气。” 成败关键

“中国移动太贪大，其实前期能赶上美图秀秀、爱奇艺、QQ音乐就可以了。”一位电信观察者认为，运营商总希望把控产业链，这个思路不切实际。

从业务目标来看，平台化运营是五大基地下一阶段的战略目标。例如，游戏基地希望，将来可以成为一个集运营、发行、研发一体化游戏专业服务平台；而动漫基地规划，依托动漫版权经营业务、行业客户动漫广告服务、互联网动漫内容发行、数字衍生品业务和实体衍生品授权五大业务，打造一个动漫运营平台；音乐基地则希望，在五年内打造一个中国最大的正版数字音乐曲库和发行平台，中国最大的音乐会员规模和互动平台。

当五种内容放在一起经营，且每个品类都往纵深方向拓展，这也意味着新媒体公司需要处理更复杂的关系。但更多人认为，除了多年积累下来的版权，新媒体公司其实没有更成熟的商业模式，很多业务都是在画饼。

目前移动各个基地的版权是分散的，新媒体可以化零为整。随着中国版权环境越来越好，将来做版权许可和内容分发，也许是一条道路。

如果定位仅停留于此，那么新媒体公司充其量就是一个版权分发渠道，不具备成为一个大公司的潜质，也不可能帮助中国移动走出管道化困境。

游戏基地的一位中层人士对《财经》记者说，外人很难想象，基地一直在回避外部竞争。因为背靠中国移动超过9亿用户存量和交叉补贴（定制服务免费赠送业务），足以拉升基地业务发展。

比如，集团和各省公司帮忙群发一条带有游戏下载链接的推广短信给9亿移动手机用户， 100个人里有1个人下载，一夜之间就可为该游戏带来900万的用户数。

如果新媒体公司继续如此依赖主业，躺在9亿用户上睡大觉，似乎没有任何动力去关注用户体验，快速迭代产品，开拓新的市场。

一位曾经就职于中国移动的互联网业人士说，在互联网公司眼中，运营商的资源大得可怕，但这样的珍贵资源反而常常形成反作用力，令互联网业务子公司止步不前，安于现状。

新媒体公司应该充分利用母公司资源，让其用户群与中国移动用户群既相互覆盖又相互区隔，互相引流。上述人士给出的建议是：“比如，可以借助中国移动全国现有的数万个营业网点资源，做好O2O营销。”

更为重要的是，新媒体公司还需要理顺与总部、省公司及其他能力基地如位置服务、电子商务和支付公司的协同关系，而这取决于中国移动对整个战略的部署和节奏把控。

新媒体公司可以挖掘中移动总部在基础设施（CDN、WEB Cache、云计算等）、大数据、通用能力（位置、支付、认证、互联网资源协作、线下渠道和客服支持）等方面资源。一方面帮助中国移动将未开发的资源变现，另一方面充分利用这些资源帮助自己变得更强大。

篇5

能从市场需求出发，制订专业培养方案固然很好，但是，从电子商务专业毕业生应聘时的应聘岗位来看，方向很多，如:网站编辑与运营、网络运营、(旅游)电子商务营销专员、网站内容编辑、网站设计、实施工程师、物流流程规划、营销专员、储备干部等9大类。但是，高校电子商务专业似乎很难做到面面俱到的培养来满足社会需求。一则如此的培养重点不突出，学生似乎什么都学了，但是否学有所长;二则不同高校的电子商务专业都有自己的长处和特定资源，各个高校电子商务专业是否应根据自身的特点选择具体方向，有所侧重。笔者认为，在结合未来就业岗位确定专业培养目标时，除了上述所提到的内容外，还有一些问题应得到各个高校电子商务专业的注意。例如，就业岗位的未来薪酬、成长空间、劳动强度、工作特点等。因为这是学生将来就业时必然的考虑，毕竟电子商务专业学生就业率低的一部分原因是毕业生不愿意从事某些岗位的工作，而不一定都是找不到工作。

2关于专业课程设置的思考

确定培养目标后，各个高校的电子商务专业应明确各门课程的设置是否符合未来的岗位需求。以沈阳工业大学工程学院为例，结合我院的具体情况，我们将培养目标定位在“电子商务物流管理的应用型人才”。与之相适应，专业课程的设置从电子商务业务流程出发，充分考虑未来岗位的需求，涵盖电子商务企业的采购、仓储和库存管理、配送管理、退换货、物流服务供应商选择、成本控制、服务效果的评估、评价等。与之对应的具体专业课程为:《电子商务物流管理》、《采购管理》、《配送管理》、《物流成本管理与绩效评价》、《客户关系管理》等，并定位为培养电子商务物流管理应用型人才的专业核心能力(专业人才完成岗位工作过程中所应具备的专业知识和专业技能)。而《网络营销》、《广告学》、《网站建设与网页设计》、《电子商务数据库技术》、《计算机网络技术应用》、《电子商务法律法规》、《专业外语》、《商务英语口语》等课程定位为培养电子商务物流管理应用型人才的专业拓展能力(专业人才在完成岗位工作过程中所应具备的相关能力)。在时间安排方面，注意各门课程的先后顺序;在学时安排方面，专业核心能力培养的课程均加大了学时，并注意未来授课内容对学时的要求;专业核心能力培养的课程完毕后，都有针对性的添加了相关的课程设计;有针对性的添加了3周的第三方物流实务操作的实践教学环节。

3对理论教学的思考

专业课程设置完成后，要通过理论教学和实践教学两个方面来实现对电子商务专业人才的培养。在理论教学方面，笔者认为:首先，理论教学内容设置不应与岗位需求存在矛盾，如同专业课程设置一般，也应以业务流程为基础，强化电子商务物流管理相关的基本常识、基本理论和专业技能，避免与社会需求脱节。比如说，专业核心能力对应的内容包括:仓储知识和仓储作业技能、配送知识和配送相关作业技能等;专业拓展能力对应的内容包括:专业人员数据库应用知识与能力、对法律法规的了解程度等。其次，不应忽视的是职业素质在理论教学中潜移默化的培养。理论教学时间长，师生接触频繁、密切，教师在理论教学过程中所展现的师风、逻辑思维的培养、价值观念的树立等，在学生步入社会、走入企业后，都会表现出来，体现在工作作风和职业素质上。近年来，我院一直倡导综合素质能力的培养，责任心、诚信、吃苦耐劳等这不仅是学生工作，也应在理论教学中进行，只不过方式不同。理论教学中更多的是通过教师表率、课程内容案例选取、专业思维培养等方面来完成，以增加未来学生就业时对其岗位的适应能力。再次，应遵循“知其然、知其所以然、自我创新与发展”的规律，强化基本常识、基本理论和专业技能，“练兵在正不在奇，用兵在奇不在正”是目前很多高校应注意的问题，切忌在理论教学中好高骛远。最后，虽然近年来网络等各类媒体“百花齐放、百家争鸣”，师生都可以通过各种媒体了解电子商务的方方面面，似乎各类媒体的报道可以作为理论教学的有益补充，但媒体报道的内容是否专业、是否有隐情、多方博弈下利益之争孰对孰错等问题，也不能单纯靠媒体解决。笔者认为可以通过两种方式解决，其一组织课外学习小组，以专题的形式，分人、分组准备(图书馆资料、理论教材、媒体报道等)，集体讨论、互相学习、澄清思路。其二“情景还原”，即经常请以往的毕业生回来，站在行业中层、基层工作的角度，从实际出发与学弟、学妹沟通交流(不占课内教学时间)，为学生讲解企业的实际情况，此举学生非常喜欢，他们可以更好的了解自己的未来、更好的为未来做准备。

4对实践教学的思考

相对于理论教学，实践教学对学生专业能力的培养更加受到企业的关注和重视，同时也是受资源限制最严重的部分。在实践教学方面，笔者结合我院现有的做法做出了改进性的思考。首先，我院实习目前有4种:认识实习、专业认识实习、专业岗位实习、专业实训。在时间上，分别排在第2、第4、第6、第8学期;在内容上，应针对未来就业岗位和当期所学课程逐渐由浅入深布置相关内容。同时，应注意实习监控机制的建立，保证学生的实习安全和实习效果。只有让学生在实习中进一步理解、应用所学知识，才能更好的提高其综合素质。其次，课程设计应从企业实际出发，结合电子商务业务流程，针对特定对象和环节展开，不应盲目贪大，设计对象要明确、设计内容要具体、设计方案要可行，可以考虑实行单人设计和团队设计相结合的方式。再次，我院的第三方物流实务操作是由外聘教师完成，其身份一般为物流公司的总经理、中层经理等，由系里与外聘教师完成大纲、方案的制订，由其为学生讲解第三方物流的现状、第三方物流企业的运作、去企业现场讲解实务操作，并完成相应的实践能力培养。最后，各个高校电子商务专业应注意校内现有设施的结合应用，锻炼电子商务学生的综合能力。我院目前正在制订方案，设计相关业务和流程，将ERP实验室(供应链管理模块、财务模块)、沙盘模拟实验室综合使用，全面培养电子商务专业学生，使其对未来岗位业务全貌形成更好的理解。

5结论

篇6

关键词：薪酬；房地产；管理；改革

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编码：1003-2738（2012）06-0179-01

随着经济的逐步发展，房地产业在经济发展中占据着越来越重要的地位，关系着国家的长远发展以及人民生活水平的提高，在新经济环境中，企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争。企业要生存和发展，就必须要重视探索人力资源管理。薪酬管理是企业人力资源管理中的非常重要的重要的一种激烈方式，科学合理有效的薪酬管理可以有效地激发员工的积极性与创造性，促进企业综合效益的提升。房地产是我国的支柱产业之一，涉及到国民经济的各个行业，房地产业的人力资源的薪酬管理也已经成为了房地产业留住人才、激励人才的重要措施。当前，国家进行宏观调控的背景下，积极打压房价，房地产企业面临着新的机遇和风险。所以就更应该重视薪酬管理，这样才能为企业更好地留住人才，为企业在激烈的竞争中赢得一席之地。

一、目前我国房地产业薪酬管理体系中存在的问题

1.房地产业薪酬考核体系不科学。

目前，国内的许多房地产业薪酬考核体系还存在很多的问题。有些企业受原有薪酬体系的影响，旧体系表面上的致力于公平原则的，可是员工质疑，认为公司的绩效考核不具有实际作用，过程形式化，根本达不到所要的公平效果。有调查显示，公司的很多员工都认为公司目前的薪酬制度代表了部分员工的利益，没有认真客观的分析绩效考核结果。即便干同样的活，每个人的能力是不一样的，应该细分工种，明确分工，不同的级别和工作待遇不同，这样可以激发员工奋发向前。

2.房地产业的全面薪酬绩效激励体制不健全。

客观地讲，我国目前还没有实现全面薪酬绩效激励机制，浮动比例方面欠缺标准，激励性弱。考核指标与周期的设置不科学，激励带有随机性。绩效考核指标难于收集。房地产行业的特点是项目运作，而且项目运作开发建设周期长，地域跨度广，公司有时会多项目同时交叉运作，项目建设周期与企业会计核算周期不一致，运营的模式相对比较复杂。如果项目策划失败就很难量化考评，所以房地产业至今也没有建立起来一套完整的全面薪酬绩效激励机制，建立全面薪酬绩效激烈体制也是当前房地产业绩效管理改革的方向。

3.部分房地产业的薪酬管理没有与企业经济效益挂钩。

有调查显示，部分房地产业没有认识到薪酬管理在企业人力资源管理中的重要作用，薪酬管理的方法不科学，工资调整方法不科学，调薪没有固定标准，而且没有与企业效益挂钩。大部分员工绩效奖金没有与其个人绩效挂钩，公司在调薪上仍然采取人人都涨和主观调薪，这样的薪酬管理方式不能激发员工的积极性，甚至还会出现人浮于事的现象，现代经济发展，要求企业的薪酬管理与企业的综合效益挂钩，适应社会需求。

4.房地产企业薪酬体系中非经济性报酬不够。

随着社会的发展，人们对于薪酬的形式也有了更高的要求，除了要重视企业的经济性报酬意外，还要注意非经济性报酬的运用。非经济的报酬是指员工对工作本身、对所处工作环境等外在因素的心理满足感，具体而言，它包括良好的工作环境、工作的挑战性、责任感和成就感、轻松愉快的工作氛围、员工个人价值的实现等。公司旧的薪资体系中忽视了不同层次员工的非经济性报酬的积极作用，从而导致中高层岗位人员流失的现象严重。综合以上可见，公司的薪酬管理仍停留在指标考核的层面上，没有发挥其他人力资源管理得有效作用，薪酬管理体系不能适应公司快速发展的需要。由于过去房地产公司只注重短期收益，忽视了对企业文化等内在因素的激励，造成企业薪酬体系不合理，只是片面注重销售、公关等贡献大的岗位，企业薪酬体系不全面，未形成企业自身的特色管理模式，房地产企业应该积极努力，适应市场经济发展要求，积极对薪酬管理体系进行改革。

二、房地产业薪酬管理改革中应该注意的几点问题

1.房地产公司一定要做好薪酬管理改革的准备工作。

首先是房地产薪酬管理改革要做好组织宣传工作，在制定和实施薪酬体系的时候，一定要保证员工与领导者之间顺畅的沟通、充分的宣传和培训。只有员工认同和积极参与，薪酬改革才能顺利进行，与员工沟通原有薪酬体系中存在的问题以及对员工激励和企业发展的影响，重点强调薪酬改革的意义、目的和导向，并达到预期的目的。房地产企业在改革薪酬的时候一定要印发专门的宣传资料，对于员工争论的焦点问题主要以问答的形式向员工讲解基本情况、原理。为了让员工理解薪酬改革并支持改革，房地产企业可以利用各种媒体进行宣传，公开、透明地与员工进行充分的双向沟通，使之能够深入了解、接受薪酬调整方案，并支持方案推行，这是房地产业薪酬管理改革成功的关键因素之一。

2.房地产业要积极建立专业的薪酬管理机构。

为了做好房地产业薪酬管理改革，房地产业应该积极建立专门的薪酬管理机构，根据实际情况制定相应的薪酬管理体系，并且随着企业发展战略的变化而相应改变薪酬内容和薪酬结构和专门的薪酬管理小组，为薪酬改革提供组织保障。这一管理机构设置在人力资源管理部门中，从而可以配合其他人力资源管理，合理配置薪酬。要保证薪酬管理人员的素质过硬，除了具备相应的专业知识以外，还要在工作中保持中立性，这样才能保证薪酬制定符合企业发展战略，确保房地产业的健康发展。

3.房地产业要做好薪酬管理改革的相关制度建设。

房地产业薪酬管理改革要想取得较大的成效，首先就是要保证企业的绩效考核制度合理、公正，因为绩效考核公平合理，才能够激发员工的工作积极性，提高工作效率和科学性。把握好绩效考核的环节，加强沟通和信息反馈，建立快捷、顺畅的渠道。房地产公司可以根据自身公司的岗位说明书，对员工工作过程的考核，解决绩效管理中的实际问题，对公司的经营起到推动作用。房地产业的薪酬管理改革中还要逐步完善相关配套制度，建立完善的企业法人治理结构，同时强化经营者的激励机制，改变陈旧观念。科学设立岗位，要着眼于企业的发展战略，能够引导员工进一步转变观念、不断创新，建立激励进取、公平竞争的有效机制，这样才能从制度上给房地产业的薪酬管理改革提供保障。

4.房地产业薪酬管理改革要注意做好思想观念的创新。

房地产业的薪酬管理改革中，管理者首先要积极转变观念，摆脱陈旧落后的管理理念，把薪酬管理看成是一种必要的企业投入，不应该看作是一种成本支出。把薪酬概念扩展到企业管理的各个方面。从薪酬战略进行思考，看成是人力资源的一种投资行为，更多的是考虑如何有效利用这种投资，把房地产业有限的资源充分利用起来，使其投放在最有效的领域，发挥保障最有效的作用。房地产业的薪酬一定要保证企业价值和组织观念上与改革相适应，与企业经营战略相辅相成、相得益彰，这样才能为企业提供强有力的支持。改革中，房地产业还要注意过渡阶段的利弊因素，综合各方面的利弊，保证薪酬改革效益实现最大化。同时房地产业的员工也应该积极树立薪酬观念，树立按岗位贡献与薪酬对等的内部公平理念，热爱企业，努力搞好本职工作，提高业务素质，提高自身价值。

参考文献：

[1]杨玉静.谈对企业薪酬管理的探析「J〕.中小企业管理与科技(上旬刊).2010(04).

[2]乐天.如何让激励更有效—透过世界知名企业“维薪，，看薪酬管理趋势[J〕.新前程.2010(04).

篇7

关键词 广播电视台 人力资源 绩效管理 竞争力

一、引言

21世纪是知识经济的时代，更是竞争的时代，各大企业都在整合人力资源，提升企业的竞争力，稳定企业在市场中的地位。企业成功的重要环节在于人力资源的管理。如何做好人力资源管理和开发，提高绩效管理工作的水平和效益，是企业面临的重要难题。绩效管理是现代组织人力资源管理的核心环节，也是整个企业管理体系中的重要组成部分。对于广播电视台而言，广播电视台的管理更加重视人力资源的运用，各广播电视台不仅是在竞争收视率，更重要的是在竞争人力资源，而优秀的绩效管理能够充分发挥广播电视台的人才资源，合理调度人力、财力、物力资源，进而提升广播电视台的竞争力。

二、绩效管理的理论阐述

（一）绩效管理的含义

绩效管理就是针对绩效的正式管理活动，它以企业的计划目标为指导基础，涉及企业人员的行为、薪酬、岗位等的综合管理活动。绩效管理能够帮助企业实施自己的绩效管理，帮助企业员工进步，完成企业组织的计划。绩效管理通常具有以下的特征：绩效管理的根本结果应该辅助企业工作计划完成；绩效管理作为动态的持续的活动，注重在活动管理行径中的持续沟通；绩效管理作为一个综合的循环活动，涉及计划、实施、考核和反馈等，在注重结果的同时也注重活动的经过。

（二）绩效管理的步骤

绩效管理的活动步骤一般涉及以下环节：考核的有关规划、考核作业的实施、评测、收到反映信息。

有关规划就是根据企业的实际运营情况，制定一套合理的可实施的规划，规划是整个绩效管理的开端。

作业实施与控制是绩效管理的中间行为环节，根据规划进行实时控制，保证有关规划的开展。

绩效评估就是根据企业人员的活动结果评价计划的实施情况以及评价人员的行为表现。

反馈和激励就是根据上一个环节的绩效评估结果实施奖惩，利用绩效结果进行反馈，帮助企业人员实施自身的改进提升计划，进而帮助企业成长。

三、广播电视台绩效管理的问题

（一）绩效管理指标不合理

目前广播电视台总部的下放考核指标都是从顶层设计出来，顶层架构中明确考核指标设定确实必要，但是组织的各个层次和整个工作链上的具体相关的指标设定应该遵循具体工作的特点，必须有统一的指标设定的流程，没有科学性的指标就不能在整个广播电视台的基本活动之中得到广播电视台员工相应的支持。这一点必须得到根本的改变。

（二）考核主体单一

评测主体单一，广播电视台评测体系中的评测者一般是评测对象的主管上级，这样上级对下级的考核容易受到主观因素的干扰，会降低考核的准确性和公平性。同时也使得人情考核现象频出，不能按照相关的标准进行严格考核，降低了绩效管理的有效性。而且管理中老好人的现象也存在，部门内部员工之间的考核程度和结果基本一致，丧失了考核信息的可取性。

（三）未建立绩效沟通机制

在绩效管理的过程中，管理者通常是硬性规定相关工作内容，对于绩效指标的制定、考核方法、考核结果利用等相关内容同员工沟通不到位，没有一个完善流畅的绩效沟通机制，使得一些员工对绩效管理存在认识上的误区，甚至是抵触心理。同时，在考核结束之后，没有就考核结果及时与员工交流，不能有效促进员工的成长。而且，相关的申诉渠道不畅，员工在发现一定的问题之后，不能及时反映解决自己的问题。

（四）评价结果没有被充分利用

广播电视台员工认为现有考核制度实施的效果一般，虽然事后会有相关的反馈和成长建议，但是没有操作性，只是一些口头上的帮助建议，没有从工作角度进行规划安排，没有与个人发展的计划、相关培训、广播电视台业务流程的改进等挂钩。

四、广播电视台绩效管理的改进策略

（一）战略指标的制定要全员参与

广播电视台的绩效指标在制定的时候基本来源于指派，没有让每一名员工实际参与进来。这样制定出来的指标的适应性、可衡量性比较差，广播电视台战略指标的制定需要一线员工的参与才能真正地反映真实的情况，经过全体员工的参与并且反复沟通才能形成有效且符合员工实际需求的指标。

（二）绩效管理与薪酬体系相配合

广播电视台的基本员工最关心的是个人薪酬，而绩效管理最为明显的结果就反映在薪酬之中，因此有效的绩效管理应该与薪酬管理相结合，并且明确其中的联系，从而对个人薪酬和绩效管理有一个清晰的认识。根据广播电视台的实际情况，对人员的薪酬进行分类划分，根据对管理、业务、技术和内勤人员的分类和职级评定，来进行相关的岗位分析和等级划分，依据不同类型、职位，采取各个不同的薪酬方式。

（三）绩效沟通的改进

广播电视台要清楚地知道绩效管理的最终目的不是为了考核而工作，而是凭借绩效管理发现问题，从而解决问题。

首先，在沟通渠道上要设置合理的路径。综合绩效面谈、邮件网络沟通、留言日记等方式，拓宽现有的沟通渠道，从而让更多的人反映个人的问题和意见。

其次，通过有效的沟通，将绩效管理的相关内容与员工沟通，让他们了解清楚现行的绩效管理制度，降低他们的抵触情绪。

最后，绩效管理的沟通应该遵循以下原则：构建起融洽和谐的沟通氛围；在进行过程中要坚持平等和双向沟通。

（四）加强绩效管理的利用

广播电视台要利用好绩效管理的结果，针对员工自身的不足，要进行相关培训，形成固定的培训制度。广播电视台的人员管理单位要协调员工的培训需求和广播电视台的相关资源，研究规划广播电视台的培训方案以及办法等，最后再依据实际执行的效果，进行评估反馈和调整完善，形成与广播电视台绩效管理相协调的培训制度。培训形式应该多种多样。第一，工作轮换制度。由一个工作岗位到另一个新的位置，这样有利于强化工作人员之间的协调工作。第二，外送培养。对于部门管理、优秀人员不定期地将他们送去相关培训班或送到高校参加学习。第三，进行素质拓展。对大部分员工分批次进行野外拓展，锻炼员工的韧性，增强团队精神。

由此可见，以绩效管理与薪酬体系为名的人力资源系统体系模型的研究与实施，将在未来满足新传播环境下广播电视台人力资源管理的发展需求，未来人力资源的优化协同管理与优化势必要变得比过去更为重要。

（作者单位为山东广播电视台）

参考文献

[1]杨琳.中国广播电视部门人力资源的优化管理研究[D].硕士学位论文，2006.

[2]高福安，张艳.我国电视媒体人力资源管理现状透视与对策[J].电视专论，2003（5）.

篇8

网聚天下拥有充足的资金、市场经验丰富的运营团队、高素质的研发人员和实力雄厚的合作伙伴。能为全球互联网、移动互联网市场提供优质的产品与服务。公司极为重视人力资源的培养与开发，下设技术部、市场部、行政部、客服部和渠道部。公司参照了国际化管理体系，使得技术、管理与服务等更加规范化、科学化。

“以人为本，人才至上。”网聚天下将这一理念充分融入企业文化中，倡导和营造“人人平等”的文化氛围，为员工提供人性化的工作环境、完善的薪酬福利制度、广阔的发展空间、公平的竞争制度。让员工拥有一个能够充分施展才华、实现自我价值的舞台，鼓励所有员工与公司共同成长和进步，迈向新的辉煌。

随着云服务的多样化发展，未来人们将像用水、电一样方便地享受云计算带来的便利。软件产业也将加强企业级APP提供商与平台商的生态系统建设。

移动互联网带来的冲击，使得社会经济结构产生了巨大变化。移动互联网带来的线上、线下一体化体验，促进了互联网经济形态的成熟，也让消费者的行为习惯发生了变化。这种改变给企业带来了新的市场机遇，众多企业也在寻求与移动互联网的全面融合，并尝试打造属于自身的移动互联网入口。

据IDC此前的《2013企业业务移动化整合管理白皮书》指出，移动应用已经从消费类客户向企业级客户全面渗透，并且深入到企业业务的各个层面。无论是经营、内部控制还是战略决策，都在释放移动应用需求。一方面，移动互联网成为企业推广的一个平台；另一方面，移动互联网也将重构移动端的业务模式。

云端APP是网聚天下为帮助中小企业快速安全地进入移动互联网领域展开移动营销，整合多方资源推出的移动互联网服务。通过帮助企业搭建客户端，构建推广、盈利为一体的聚合式移动电子商务平台，能够让客户更深入地了解企业、并参与企业组织的活动，甚至通过移动设备快速购买企业产品。

云端APP目前共有三个版本：电商版、行业版、企业版。电商版是集电商与本地服务于一体的应用平台，为电商企业或O2O行业从业企业提供移动互联网交易解决方案；行业版集合了资讯、产品、供求、广告等企业营销必备要素，可使企业为用户提供不同形式的信息广播，成为企业与用户之间进行交流的应用平台；企业版则侧重于企业品牌形象的展示，为企业的用户提供一个能够深入了解企业、并能参与企业营销活动的平台。

篇9

进入2013年，电子商务网站的竞争逐渐回归理性，视频网站的竞争开始进入“巨头”争霸时代，而汽车网站间酣战热度仍将持续升级。

原因在于，电子商务网站和视频网站因恶性竞争，出现行业性亏损，一些弱小的市场参与者逐步退出竞争，“巨头”开始控制局面。汽车网站所面对的情况不大相同，中国汽车市场在2009年成为全球最大汽车市场之后，第一的位置无可撼动，汽车保有量已突破1亿辆，且依然保持稳健增长态势，无论是新车、后市场领域都还未出现如美国AAA、autotrader等垄断性网站。中国汽车网站每年的营收还在扩张，行业前10名都处于盈利状况，一些主流的汽车网站净利率甚至在50%以上。汽车市场的增长潜力，让汽车网站的成长性还留有巨大的想象空间。因此，汽车互联网领域“跑马圈地”的力度逐年加剧，新的服务和盈利模式不断涌现，汽车垂直网站纷纷崛起，开始颠覆固有竞争格局。

在此背景下，领先优势持续遭到“蚕食”的汽车门户网站将何去何从？

垂直化运营，汽车门户网站的必答题

搜狐汽车认为，所谓“门户”，是为满足公众的通用需求提供解决方案，其特点是快速、海量；所谓“垂直”，则是为细分市场中用户的细分需求提供体系化解决方案，其特点是精准、有效。

与垂直网站相比，汽车门户网站有着天然的优势。一方面，“母体”有着巨大的用户基础，比如搜狐矩阵每天能够覆盖的用户达4.5亿，其中42%的用户具备购车能力。另一方面，汽车门户网站有着强大的品牌优势，无论是用户还是客户，在接触垂直网站时，依然会有不信任感。

尽管如此，垂直化运营依然是汽车门户网站不得不面对的必答题。

首先，这是购车用户的需求。

汽车互联网是用户买车最佳的导购媒介，一个用户从开始有购车的想法到完成购车，通常需要半年左右。在这个时间段内，他会经历“认知、了解、喜欢、购买、分享”等五阶段，期间会有确定价位区间、寻求匹配车型、明确品牌和车款、了解本地化行情、关注车友会论坛、活动团购下单等动作，每一个动作均需相应的产品体系加以支撑，汽车门户网站以固有快速、海量为特点的资讯体系难以满足。

其次，是汽车行业客户营销的需要。

过去十年，中国汽车市场经历“井喷式”发展，年复合增长率超过20%，从年汽车销量不到200万辆迅速发展到2000万辆级别。每年新上市的车型从几款增加到200多款，在售车型600多款。2011年起，中国车市增速降到10%以内，结束爆发式增长。对车企而言，市场竞争的压力剧增，在营销环节，除了固有的品牌和产品曝光的需求外，产品卖点准确推广、专业导购及潜客挖掘、促销集客、到店成交、用户分享及口碑传播等诉求愈发强烈。汽车门户网站固有的产品、服务体系难以支撑。而垂直化的产品和服务正好可以对接上述需求。

从2009年起，搜狐汽车升级为事业部，2010年尝试区域化运营，2011年3月24日正式确立“门户+垂直”的发展模式，截止现在已将近2年时间。在这2年时间里，搜狐汽车在全国40个城市成立了直营的城市站，在本地招聘员工，为广大购车用户提供本地化的报价、导购、试车、团购等服务；推出“搜狐车商宝”，与全国各地几千家汽车4S店建立密切的合作关系。在本部建立了垂直化的产品技术团队，面向购车市场、用车市场，构建了庞大的产品服务体系，率先推出具有“O2O”和“C2B”特色的网上购车服务。

这些工作开始逐渐收到成效，从hitwise以及艾瑞等第三方公司的最新统计数据显示，在用户覆盖率和用户访问深度等核心数据上，搜狐汽车在所有汽车门户网站中保持领先。

汽车门户网站垂直化运营的挑战

既然垂直化运营是汽车门户网站不得不面对的问题，那么实现这一选择在战略和执行上会有哪些挑战呢？搜狐汽车愿意分享一下自己的经验。

挑战一：投入。汽车门户是一种良好的商业模式，特点是低投入、高产出。只需在总部招聘几十个编辑，就能实现几亿的广告收入。而为支持垂直战略，搜狐汽车在全国40个城市站设立办公地点，人员规模从60人增加到400多人，员工数量超过其他4个门户网站总和。未来，这一数字还将快速增长。因此，对所有的门户网站而言，在汽车领域进行垂直化运营，需充分考量投入产出比，是一个战略决定。

挑战二：团队。做汽车门户，只需要较为单一的媒体型人才，且市场上供给充沛。要实现垂直化运营，则需全面招聘适合汽车互联网的产品、技术、市场营销、财务、法律人才，市场上没有足够人力供给。

挑战三：管理。汽车门户网站原来有完整的规范和运营流程，但这些流程、规范适合固有的商业模式如品牌销售，进入垂直领域，进行区域运营时，则会水土不服，在反应速度、灵活性上不能满足需求。为此，汽车门户网站需全面革新原来的销售、市场、财务、薪酬等流程以支撑区域化运营。

挑战四：收效。无论是从产品、团队、管理等哪个方面看，形成垂直化运营体系都需要较长时间的精耕细作，收效相对缓慢。这需要网站自身有深厚的“家底”，团队有坚定的信念，母公司的持续支持。

基于上述的各种原因，截止目前，搜狐汽车依然是唯一实现“门户+垂直”运营的汽车网站。

搜狐汽车如何进一步推进“门户+垂直”战略

面向2013，搜狐汽车将坚定不移推进“垂直战略”，强化已经形成的领先地位。主要的工作包括：

第一，深化区域战略，扩张城市站体系。

我们会继续增加城市站的覆盖量，为广大购车用户提供“更本地、更可信、更便捷”的购车体验。

第二，布局汽车后服务市场。

2013年，搜狐汽车将全新的二手车平台，切入高速增长的中国二手车市场。同时，我们还将在用车服务市场上线新产品。

第三，发力移动互联网。

2012年搜狐汽车推出了移动互联网的APP产品——“违章查询”，该产品目前已是这一领域领先的手机应用。2013年，在此基础上，我们还将在购车、用车、二手车等领域推出一系列新的APP，随时随地服务用户。

篇10

仅仅相差一天的时间，两项几乎完全相同的方案在两个远隔千里的国家相继展开。近日，英国和美国的立法机构的两个极具影响力的团体――英国议会特别财政委员会和美国众议院金融服务委员会分别举行听证会――质询这些本时代最具影响力的银行家。

媒体时评称，听证会的场面就像是严厉的教师在责备一帮淘气的学生。然而事实上，这个比喻贬低了政府的重大作用。在金融危机的背景下，政治家们暂且将明争暗斗搁置一旁，共克时艰。许多公司由于财政困难，只能依靠政府紧急拨款援助来运转资金。由于拥有决定企业生死存亡的几十亿美元救助资金，政府的作用日益显著。

金融危机带来的更加严重的后果是，企业不仅要对政府负责，还要对数以百万的愤怒的纳税人负责。尤其是在薪酬问题上，公司员工非常不满。美国银行总裁Ken Lewis在美国众议院金融服务委员会的听证会上发言时，首要提到了纳税人问题。他在证词中写道，“纳税人希望我们将政府投入的资金用得其所，管理透明。”

欢呼的纳税人

周围的民粹主义者主张拒绝支付高管高薪的言论越来越得到各路政治家的青睐。而实际上企业业已开始遭受偿还救助贷款的后果，按照规定，政府拥有优先股选择权和确定支付薪酬上限的权力，这足以令企业窒息。

虽然这些规定深受大部分纳税人的欢迎，但这却非常令投资者担忧，一些投资者已经感觉到被冷落了。

“国家作为所有者不适合作出有关薪酬的决定，” AP2（瑞典第二养老基金）负责公司治理和宣传的Carl Rosen认为政府几乎没有制订金融机构薪酬的经验，其决定往往非常短视，并可能导致次优的赔偿。”

“一个典型的例子是克林顿时期把全国CEO年薪上限规定不超过100万美元。因此，管理人员使用了各种各样的方法进行补偿，从而导致了股东的高成本。”

像许多投资者一样，Rosen希望公司继续就股东的薪酬进行谈判，“我们对于薪酬的处理游刃有余，比政府的经验丰富得多，其实很多国家都在努力处理这些问题。”

ISS执行副总裁和特别顾问Pat McGurn，还注意到了公共议程上管理人员高报酬的下跌趋势。“纳税人在这个时候对高管高薪的愤怒是显而易见的，他们欢迎在这方面任何有效的举动。现在国会听取的不是投资者的建议，而是纳税人的倡议。”

公司已经感受到国家限制薪酬的影响。最近，领取联邦政府救助的人在当局的要求下，举行了一场声势浩大的有关薪酬建议的表决。

种种的不确定性却突然将IRO置于风口浪尖。“IR部门正在削减工作。我们很多会员对红利和董事事宜已经相当的不满，今年股东大会无疑是众多投资者的投诉大会。”英国股东协会（UKSA）宣传负责人Roger Lawson这样认为。

“靠边站”的投资者

当然，不是所有IRO都面临同样的挑战，例如一些投资者责备的焦点在于银行降低投资者报告的难度，而且鉴于公众对高管薪酬的关注，银行过度关注赔偿问题。

“作为一个投资者，我发现巴克莱银行最近的电话会议非常令人沮丧，”英国一位不愿透漏姓名的金融投资者表示，“会议内容主要就是围绕薪酬，其他事情似乎已经不重要了。我深信，这种会议是造福于媒体，而不是投资者。”

IR另外一个沟通障碍是关于收到多少国家援助款以及用在哪些地方。在美国，约有400家公司通过不良资产救助计划(TARP)受到国家援助，但并非所有公司完全公开所受救助的规模。对此，McGurn表示“必须通过对他们披露的公开内容进行一些挖掘才能找出到底哪些公司参予了TARP”。

白宫曾试图通过网站recovery.gov解决这个问题。“但是，投资者真正想了解的是偿还TARP救助款将对他们投资的公司所造成的影响”，McGurn强调。

投资者群体指责英国政府严重与他们的利益相悖。“政府做出的安排，其繁重程度远远超过其他国家，”Lawson指出，“例如，政府拥有苏格兰皇家银行20%的优先股优惠券，而美国在没有要求任何红利限制的前提下，仅仅从5%升到了9%。”

“无需质疑，政府的所有权使我们的生活变得更加困难。随着经济的日益恶化，政府却变得更加强大，”一位很不满的英国投资者评论说，“政府宣称自己是被动的股东，事实显然不是这样的。它正是迫使Lloyds与HBOS合并从而杀害Lloyds的凶手。我相信政府也参与了鼓励苏格兰皇家银行退出国际业务的策划。

现在这不仅仅使英国政府饱受诟病，荷兰当局也因注资附加苛刻的条件而备受指责。除了限制红利，荷兰政府已颁布新的可持续性的业绩要求和奖励办法。

“我认为，政府涉足太多，”荷兰Eumedion公司执行主任Rients Abma认为他们想要的可能并不是公司的最佳长期利益。

受救助后不久，荷兰金融服务公司ING宣布计划为荷兰公司提供250亿荷盾（312亿美元）资金援助。“按照政府的说法，这是来自ING内部的贷款决定，但是这似乎令人怀疑，”Abma说，“这更可能是政府施压给ING集团得到的结果。如果猜测为真的话，政府的做法与欧盟的宗旨相违背，因此所有的宣传口径都保持一致，声称决定是ING集团做出的。”

这样的保护主义只会在经济中进一步破坏股东的信心。

投资者还担心的是，政府代表在监事会的职位上保释金融机构，有否决新发行股票、报酬和一定回购建议的权利。

“我们很担心，因为这将背离监事会集体决策的公司治理原则”，Abma解释道，“我们承认政府不得不进行干预，但每个动作应该成正比，我们并不认为否决权是成正比的。

ING投资者关系负责人DorothyHillenius认为，政府不应对业务的日常运营造成影响。“因为政府的影响程度和类型因国家而异，现在IR一个最重要的问题是确保投资者谙熟我们的具体条款。”

平衡难题

德国政府干预也是争论的一个焦点。德国投资集团DSW总经理Carsten Heise愤慨的表示，根据两周前的一项法案，国家可能很快就会夺走股东的股份。

“这是第一份允许国家未经少数股东同意而剥离其股份的立法草案。”Heise remarks认为现在是公司所有权最受威胁的时刻。

当然，政府介入本身并不会将上市公司带入窘境。许多企业的投资者关系在政府实体真正融为企业珍贵的股东之一的情况下，也可以做得非常成功，无论政府采取财富基金的形式还是直接参股的形式。

许多西方的企业已经调整国有化的速度和规模。现在几乎没有完全独立的金融机构，所谓的自主机构只存在于两年之前。

企业不得不安抚各国政府，除了避开贸易保护主义的指控外，还必须诚挚的向投资者传递自己并不完全听从政治精英的指示的信息。这是需要掌握好火候的。

但是，未来真正的挑战是双重的。首先，宣传部门必须学会与最近日益壮大的新投资者搞好关系，同时保证没有疏远专业的机构投资者；其次，还要公开国家资金的流向以及在未来几年它将对业务造成怎样的影响。

这对金融机构而言是一个严峻的考验。“现在银行IR人员的工作的确很棘手，”Lawson承认他们所做的只能是资产质量更加透明化，“但是，这么多的不确定性，尤其是对于像苏格兰皇家银行这样资产遍布世界各地的机构，确实是一件非常令人头疼的事情。

对很多IRO来讲，不幸的是这一沟通难题不会很快的自动消失。对许多企业来讲，国有化已然成为现实，沟通者必须尽可能的承担起公司、机构投资者、政府官员以及广大公众之间相互沟通的重任。

同时，媒体对这些事件的回应和由此引发的辩论都将令传播信息比以往任何时候都艰难。

瑞典模型

瑞典银行界在1991年遭受了一场严重的房地产金融危机。在这场危机中，瑞典政府投入超过650亿克朗（ 70亿美元）的资金，几乎等同于国内生产总值的4%。

“瑞典模型是国家在收缴不良贷款之后，在其再次流动之前，将它安放在一个特殊的公司进行‘消毒’”。Nordic Investor Services 执行主任Albin Rännar表示，这一做法付出的代价是瑞典政府至今仍然占据着金融服务集团Nordea10%的股份。