建筑企业管理制度实施细则范文

导语：如何才能写好一篇建筑企业管理制度实施细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：建筑；企业管理；目标；途径

Abstract: With the rapid development of China's economy, the development of China's construction enterprises is also very quickly. From the current situation of construction enterprise in our country, in order to use the current change rapidly in the high technology and new technology as soon as possible, to catch up with the trend of the times, the advanced experience, we must boldly absorb foreign continuous innovation, and strive to improve the management level of enterprises, will enable the construction enterprise growing up, occupy a space for one person in the fierce competition in the world market.

Keywords: construction; enterprise management; target; way

中图分类号：F279.23

引言：随着建筑业的不断 发展 ，建筑企业之间的竞争已经越来越激烈，这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量和工程业务上，而且更重要的是体现在建筑企业内部的管理理念和管理水平上，因此，对于明智的企业管理者，已经意识到如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业只有通过管理创新，改变管理模式，建立 科学 的管理理念和管理制度。实现企业内部资源优化配置和最佳效益来提高企业的竞争能力

一、企业管理的规范化与企业管理的目标

企业的管理目标往往都是定格在实现利润较大化上。它的实质是在管理过程中以较少的成本投入，获取较大的经济效益。实现目标管理利润化可以从以下几方面着手：

1、要确定利润目标

工程项目目标利润是在一定时期内的经营成果，集中反映了工程管理的经营水平，也是一项考核工程项目管理的主要综合指标。可根据施工设计，编制施工责任预算，并对施工成本进行核算分析，建立项目成本帐，预测出成本费用支出总额。从而较合理地确定目标利润，使成本得到有效控制，增加单项工程项目的效益。

2、利润目标跟进实施

把企业内部的每一工程项目、每个岗位进行日、月、季、年利润核算、分析、反馈、考核。然后对工程、工资成本摊入，对利润形成实行全面监控。

3、实行分配管理

根据各部门、各工序、各职能、各岗位发生的实际成本、收入、质量去核算分配利润指标。使各个环节科学有序、高效，形成人人头上有指标，个个肩上有压力，最终达到工资与利润成正比并一路攀升的效果。最后应建立一套完善的分配机制，按照奖勤罚懒、奖优罚劣、多劳多得、少劳少得、不劳不得的原则，进行有效分配。在员工得到实惠的同时，使公司利润实现最大化。

企业的管理制度规范化是企业提高生存能力，发展壮大的核心动力之一。管理制度规范化的基本要求是企业管理制度具有完整性、实用性和可操作性，充分发挥指挥机关管理职能作用，保障企业追求经营利润较大化目标的实现。完整性是根据自身管理需要，从企业的基本行为到各项制度都要按照法人治理结构和公司章程，用严格的规范形式固定下来。内容要做到具体、翔实、全面、合理、合法。作为建筑企业中的一分子，要有自己的一套实施细则，来规范和约束自己的企业行为，建立健全一套完整的内部管理规章和制度体系，使企业运作有章可循。实用性是符合施工生产、企业管理需要，发挥管理职能效应，按新的公司管理结构，做到精干、高效、优质、科学、快捷原则的需要.杜绝人浮于事、职责不分、因人设岗、不思进取的现象发生。高层管理者，要言传身教，清正廉洁，为员工做出榜样。操作性是指企业的规章制度切合实际，操作方便，使方向、目标、措施得到全面、彻底的贯彻执行。管理制度要易于落实，还要具有一定的硬性和弹性。

总之，管理目标是企业前进的方向和动力，管理制度是保证企业实现目标管理不可或缺的措施和手段。只有明确了管理目标才能制定出合理的规范化管理制度，也只有合理的规范化管理制度才能保证企业的目标管理得以顺利实施，两者相辅相成，互相促进。

二、现场管理的主要途径

1、以人为中心，优化施工现场全员的素质

现场管理的复杂性和艰巨性突显了规章制度的局限性。庞杂的施工现场，众多的工种和岗位，越来越短的工期，以及不断压缩的管理层，使得我们不可能做到时时监督，处处检查。因此，优化施工现场的根本就在于坚持以人为中心的科学管理，千方百计调动、激发全员的积极性、主动性和责任感。充分发挥其加强现场管理的主体作用，重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。

2、以班组为重点，优化企业现场管理组织

班组是企业现场管理的保证。班组的活动范围在现场，工作对象也在现场，所以，我们加强现场管理的各项工作都要无一例外地通过班组来实施。班组是施工企业现场管理的承担者。抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。因此，优化施工现场管理组织必须以班组为重点。

3、以技术经济指标为突破口，优化施工现场管理效益

质量与成本是企业的生命，也是企业的效益。任何时候市场都会只钟情于质优价廉的产品，而质优价廉的产品需要严格的现场管理来保证。否则，企业将因为产品质量与成本问题而难以再开拓新的市场，从而影响企业的市场占有率和经济效益。三、积极采取措施提高建筑企业项目管理水平1、理顺企业与项目的利益关系。

企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。

2、优化项目部的组织机构。

项目部是施工企业的前沿和先锋，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的好坏，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开；同时，项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技术人员进行压缩使一人多职，这样容易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误，致使工程质量下降，从而造成对施工项目管理的失败。因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制设置人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部在代表施工企业履行合同时为企业增效创益。3、优化项目生产要素资源的配置。

企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节；同时，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，加强项目管理的重点之一是优化生产要素资源的配置。

1）、应根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。

2）、应按照管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、自有资金实力与工程需要相适应的标准进行。

3）、要完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的企业项目管理团队是实施企业项目管理的原动力，是实现企业整体绩效最大化的核心和关键，为此，要加强项目管理团队的建设，其重点是项目经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量德而用”的原则，既注重业务素质，又注重思想素质，保持适度竞争。

4）、要实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分承包商，加强过程控制和跟踪管理；应本着“诚信”、“多赢”的原则在设计、施工企业、材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地区、跨行业跨所有制间的联合，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。

4、建立和完善成本控制体系。

所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，做到有据可依，有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重。

5、健全有效的激励、约束、调控机制。

建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平。分析、定位每个岗位的价值奉献。当前要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位。运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。

结束语：建筑企业作为国民经济的支柱产业，其管理水平对国家的经济建设的影响尤为重要。建筑企业管理，就是对建筑施工企业的生产经营活动进行决策、计划、组织、指导、协调、控制和激励，以保证建筑施工企业任务的完成。因此，我们必须大胆吸收外国的先进经验，不断创新，努力提高企业的管理水平，才会使我国建筑企业在激烈竞争的世界建筑市场上占有一席之地。

参考文献：

[1]姜淳。建筑企业的工程项目管理探析[J].建筑科学,2006

篇2

【关键词】招标；风险形式与管理

一、招标机构发展情况

作为我国建筑市场当中招投标活动的积极参与者与组织者，招标机构在降低工程项目成本、保障工程项目质量、提升项目资金使用效益等各个方面都发挥着其不可替代的积极作用。同时，我们还应该看到，在招投标制度之下，招标对于贯彻并落实我国招投标的基本法规与制度方面更是发挥了重要作用，推动了我国招投标工作的法制化、规范化、专业化、科学化及社会化的发展进程；招标机构以第三方中介者的身份参与到建设工程的招投标工作中，有效扩大了工程项目招标及投标的覆盖面，降低了建设项目的整体造价，使得投资的效益及工作的效率都得到了提升。

二、招标在工作中主要存在的风险形式

（一）来自于外部的风险

1、国家政策法规带来的风险

国家主管单位调整招标服务费用的收取比例将对招标机构带来直接影响。伴随着不断变化的社会生产成本，同时也增加了招标成本，相较于招标机构来说目前的收费标准并不宽裕，为了确保给予招标项目更好的服务，保证企业健康发展，招标机构面临着严峻的收支考验。

2、监管部门不同的程序规定带来的风险

众所周知不同行业的招标项目都有不同的政府主管部门，这也就必然会有不同的规章制度，如果招标企业对这些规章制度不了解，在操作的时候会无意识的触犯了这些制度，这就必然的影响到招标企业。

3、行业之间的竞争对招标机构带来的风险

伴随着迅速发展的招标行业，大量出现了具备各种资质的招标机构，行业之间也产生了日益激烈的竞争，逐渐加重了地方保护。虽然国家明确规定了行业的收费标准，可是由于存在的竞争造成很多项目无法达到国家要求。这种恶性的价格战的竞争势必减少该行业的利润，降低服务的质量。

（二）来自于内部的风险

1、在业务流程管理上招标机构存在的风险

在社会生活当中经常会出现一些我们难以预料的情况，比如机构在与业主进行招标合同的签订过程中，由于业主对于招标的整个过程了解比较少，缺乏相关的专业知识，会提出比投标人门槛的更高要求，有些业主还会要求招标在进行招标公告时尽可能的缩短时间，如果招标本身的业务水平不够完备，就有可能达不到业主的要求。隔行如隔山，业主在很多情况下不能理解招标人的工作，造成额外的损失，甚至造成流标等最终的失败。

2、内部管理不善带来的风险以及资金链条的风险

招标机构的业务人员在工作中联系较多的是机构的业主，而对于内部的各个部门的具体操作人员则缺乏必要的沟通，使得招标过程中的各类工程档案不能及时进行归类和研究，造成了丢失，损坏等现象。这带来了财务数据与资金回收的衔接不当等一系列问题，造成了整个机构的收入和支出难以通过可靠的数据进行权衡。

3、服务质量带来的招标风险

招标是有着较强专业属性的第三方服务组织，需要具体的项目负责人有较高的综合素质，首先是要对整个招标工作的专业知识有一个系统的了解，这包括专业的知识和与此相关的各项法律法规，其次还要对目标任务有一个尽可能详细的了解，并可以和业主进行有效的沟通。招标的业务范围往往涉及房建、道路等各种各样的工作类别，在工程中的任务类型包括设计、监理、施工等等各个环节。招标作为工程招标过程中的一个中介组织，在整个项目的进程中具有一个承上启下的作用，一方面要尽量在整个招标过程中维护好业主的利益，找到最合适的投标人。另一方面，还要处理好和投标人之间的关系，投标人作为工程的另一个主体，需要招标在招标过程中对投标方的疑问进行详细的解释。

4、招标机构业务人员违背道德的风险

招标机构在招标过程中起到承上启下的作用，既需要和业主接触，还需要和投标方接触，因此难免在过程中会掌握双方的商业机密，这对于招标工作人员的道德水准提出了考验。许多经受不住利益的诱惑，与投标人进行私下里的暗箱操作，通过对于投标人的推荐和评委的指定使得整个招标过程向着某一个固定的投标方倾斜，招标经常会面临这种道德的考验。

三、招标机构风险的管理与防范

（一）管理制度建设

建立现代企业管理制度。现代企业制度是适应社会化大生产和社会主义市场经济发展要求，以权责明确、管理科学为主要特征，其任务是适应市场、面向未来。招标机构除了建立现代企业管理制度之外，还应根据招投标活动的具体行业特性，建立健全企业招标工作管理制度体系、实施细则。如针对现行法律法规条款口径不一的情况，可以建立企业招投标法规收集分类管理制度、定期考培学管理制度、招标文件法律合规性审核制度等对其风险进行管理和防范。再如针对招标机构从业人员专业素质参差不齐、责任心不强的情况，可以建立考培学、竞争上岗落后淘汰制度、项目管理目标责任制等予以防范。招标行业的风险管理，政策法规是前提、风险识别是基础、制度建设是保障。只有强有力的制度作为支撑，招标机构在执业过程中方能有效地识别、规避、防范风险事件的发生。

（二）人力资源建设

人才培养方面，以人为本，加强人才培养的力度。人才的发展是招标机构发展的基础。在实际工作中从业人员的知识水平、技能水平、职业道德水平的高低直接影响到招标业务质量完成的好坏。加强从业人员的素质建设显的尤为重要。可以通过以下几个方面加强从业人员素质建设：一，聘请各行业专家对从业人员加强专业知识学习，拓宽从业人员的专业知识面；二，定期开展项目案例分解活动来巩固从业人员进行法律法规条款的理解，达到温故而知新的目的；三，鼓励从业人员参加全国统一执业资格考试，并对通过考试的人员进行奖励。

（三）架构处理突发事件和应急事件的管理系统

机构可以聘请专业的律师，可以让企业拥有了严谨更科学的法律知识来提前介入可能发生的风险，同时律师也可以潜移默化的将法律知识和思维传授给从业人员，这样就可以间接的强化业务人员的法律意识和道德意识。提高整体的水平，拥有了一个良性系统。

四、结束语

任何行业中都会产生风险，对于这种较高风险的投标行业来讲，企业需要通过更高的标准对其进行关注，同时利用各种措施与方法对其进行控制。构建招标机构的风险防范措施，尤其是在规范招标工作程序，积极提升工作人员素质水平，加强财务风险防范措施上做大量的工作，将防范风险做到事前，这样风险也许能转变为机会。

【参考文献】

[1]本书编委会编，建设工程招标一本通[J] 华中科技大学出版社 2008年1月

篇3

关键词：施工企业 清收清欠 双清工作开展

随着我国国民经济的快速发展和经济项目建设的不断增加，全国各地工程项目逐渐增多，给施工企业的发展带了更大的机遇和空间。为了抓住良好的经济态势下工程项目建设发展的机遇，施工企业应及时做好应收款项的清收清欠工作，才能降低企业资金的占用损耗，做到及时回笼资金。因此，积极开展双清工作，将该项工作同施工企业生产和管理中先进的策略和方法相结合，实现清收清欠工作的常态化，是保障施工企业工程项目收益和企业长效发展的重要措施。

施工企业清收清欠工作其实是对企业项目款项的清收和清欠两部分共同组成。所谓施工企业的清收工作，指的是企业对施工项目中发生的施工成本和本次施工建设后的营业收入相对应的确权工作；清欠工作则是对项目进行过程中的已确认债权的的追讨和变现工作。受市场经济宏观经济环境的影响，近年来施工企业应收款项数量不断增多，给施工企业的资金链弹性和资金回流带来极大的阻碍。由于无法实现应收账款和应收客户工程款的及时回收工作，施工企业的经济效益逐步下降。究其原因，主要是经济快速发展的大形势下，建设项目工程由于资金不到位便急于开工导致了较大资金缺口的存在，使施工企业在验工计价过程中处于相对被动的地位。因此，为了避免企业应收款项的拖欠给施工企业经营和发展带来的障碍，加强施工企业的双清工作成为了当前施工企业财务管理中的重点内容。

一、施工企业清收清欠工作难以有效开展的现状解析

目前，清收清欠工作推进困难是施工企业普遍面临的现状。应收款项金额呈逐期增长趋势，应收账款屡清不降，应收客户合同工程款急速增长，清收清欠效果较差：尤其是应收客户合同工程款规模难以控制，增速过快，确权工作迟缓，潜亏风险较大。如果不能有效地做好双清工作，将会导致企业坏账风险的增加和资金周转困难。一旦出现资金上的问题，会使得施工企业在市场竞争环境中在与同类型企业的竞争中处于劣势地位，并导致施工企业生产运营中出现资金问题的不稳定状况。造成施工企业清收清欠工作推进困难的原因主要集中在以下方面：首先，由于在施工企业承建项目开始前，与业主方在合同中对工程竣工结算的方式和期限没有进行严格的规定，也没有相应的针对支付工程款拖欠纠纷的判定和解决方式，给施工方双清工作的开展埋下了隐患。其次，由于政府投资规模缩减，导致铁路建设，高速公路等建设资金跟不上工程进度。特别是到工期的最后阶段，业主资金出现紧张局面，甚至发生断裂，从而导致工程款久拖不付。部分项目因涉及项目竣工审计，而审计工作迟迟未完导致业主欠付质保金迟迟不予支付。再次是项目并账以后重视不够高，造成大量应收款长期无人催收的情况。项目确权人员被动等待、守株待兔的消极态度尚未转变，计价工作无法顺利开展，应收客户工程款确权效果差。另外在建造合同执行初期，由于合同毛利没有合理预估，从而形成的账面应收客户工程款，但实际为无法收回的潜亏，这也导致应收客户工程款居高不下。

二、施工清收清欠工作的保障措施

（一）建立健全清收清欠管理机制

为了保障建筑施工企业清收清欠工作的顺利进行，要加强企业内对双清管理工作的重视，并建立有效的清收清欠管理机制。

1、清收清欠事前管控

为了从源头上防范风险，要建立合同评审体系和制度，业主资信、合同支付条件、结算时间等事关资金回收的内容和条款作为评审的重点和核心，务必确保合同层面在回款上不出现不可消除的风险和瑕疵。另外，施工企业要根据工程项目应收款项的具体特征，成立专门的双清工作小组，加强清收清欠机构管理工作。在双清小组的领导和指挥下，结合施工企业项目内容，明确小组工作方向和工作内容，项目经理、项目的总经济师和总会计师等参与到双清工作小组的应收款项管理工作中，并建立清收清欠项目责任制。在施工企业和双清工作小组的共同协作下，形成各司其职、相互协作的工作机制，保障企业双清工作的长效、有序地开展。

2、清收清欠事中管控

为了保证双清工作的常态化和规范化，确保施工企业应收款项的管理工作和双清工作的顺利进行和落实，建筑施工企业在开展双清工作的同时要结合工作实际，将清收清欠工作制度、注意事项、实施细则等通过制度的方式进行规定。同时在双清工作进行过程中，在企业领导和双清工作小组的带领下，要严格明确清收清欠的工作范围、目标和方案，并对以上内容进行分解和细化，落实到部门、到岗位、到个人，从而保证双清工作及其审批工作有章可循、有据可依，保证双清工作的稳而不乱。

3、清收清欠事后管控

为了保证施工企业双清工作能够切实落到实处，加强对清收清欠工作的监督和监察力度十分必要。根据企业双清工作的需求，要分别采用联合检查、专项检查和抽样调查等多种方式，对双清工作中发现的问题限期进行落实和整改，对无法完成的清收清欠计划要上报企业领导并及时备档纳入下次双清目标。通过强化双清工作的监督及检查工作，不断完善企业的双清工作方案，实现施工企业清收清欠工作的优化。

（二）完善清收清欠工作制度和责任体系

在施工企业开展清收清欠工作的过程中，要对企业各职能部门和双清工作小组中的各个机构职能进行分工和职责的明确，确保双清工作进行过程中每一位参与者都能确定其应当承担的责任。例如，财务部门负责应收账款、其他应收款的催收工作，并承担相应管理责任；对各项债权进行清查并督促相关业务部分办理签认手续。成本管理部门负责应收客户工程款的确权工作，负责督促项目规范计价工作，及时办理对上对下计价，确保成本收入及时归集，督促项目按照合同约定办理竣工决算手续，并监督工程价款结算等清收和清欠工作的顺利进行。工程管理部门在清收清欠过程中供应按照工程设计图纸等相关内容，为双清工作提供必要的施工数据支援等。通过各个部门的职责明确和相互配合工作，实现保障企业双清工作顺利进行的目的，确保清收清欠工作取得实效。

（三）严格落实清收清欠工作方案和管控目标

在建筑企业开展进行双清工作过程中，对于清收项目要坚持按照验工计价为本，对在建清理、概算清理和合同清算是哪个阶段分别进行，采取三项齐抓的方式，通过细致的工作方案的制定，确保回收各项已完工未计价的项目款项。对于清欠工作，要根据财务部门的核算和统计结果，弄清每一笔债权的性质和账目金额，努力把资金回收风险降到最低。强化履约管控，确保我方履约，帮助和促进业主履约，不能因履约问题影响回款。特别针对业主提出的诸如质量、工期、后续服务问题等履约瑕疵，立即整改，直到业主满意为止，不能因此滞后回款。鼓励采取多种形式，促进回款力度。对于资金紧张，但有合适实物可抵债的业主，可以通过公平公正协商，以物抵债。对于恶意拖欠和不诚信的业主，坚决付诸法律或申请仲裁，并实施财产保全，确保诉讼和仲裁效果，以最大限度的回款。

（四）强化清收清欠考核力度

为了强化施工企业双清工作的落实情况和效率，施工企业在基本企业管理制度上应建立双清工作的绩效考核机制，提高清收清欠考核权重，严格执行逐级考核制度。将企业的资金周转程度、现金流的弹性标准纳入双清工作的绩效考核评价体系中。通过定性和定量的指标和标准，提高企业在双清工作中的积极性和主动性。同时施工企业应建立同双清绩效考核相结合的奖惩制度和具体实施方法，让企业的清收清欠工作同企业的薪酬、晋升机制和岗位变动结合起来，为企业双清工作效率的提升提供制度上的保障。

三、结束语

施工企业树立“清收清欠就是创效、清收清欠就是营销”的理念，强化责任意识，明确责任，积极开展清收清欠工作，能够进一步实现企业的经济效益，并保障企业的资金周转灵活程度和资金弹性。因此，为了保障施工企业能够在飞速发展的宏观经济环境中快速抓住自身发展和提高的机遇，实现企业自身的价值和经济效益，就要不断完善与推进自身的清收清欠工作，实现施工产值和规模效益的双重提升，使企业在激烈的市场竞争环境中做好充分的准备，真正实现企业的健康可持续发展！

参考文献：

[1]王为林.大型施工企业债权管理应用研究[D].财政部财政科学研究所，2014