科技公司企业战略范文

导语：如何才能写好一篇科技公司企业战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

［关键词］固定资产；投资；改革

［中图分类号］F239.63 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）5-0027-02

1 引 言

国防科技工业固定资产投资,是指为推动国防科学技术进步、扩大生产能力及满足国防科技工业自身发展需要而进行的相关建筑、设备设施(可形成固定资产)和手段建设等方面的投资,是由国防科工局或国防科技领域主管机关负责审批和管理的研制保障条件建设项目投资或技术改造建设项目投资。国防科工局或国防科技领域主管机关根据型号任务的研制需求,向军工单位和承担型号配套任务的民口科研生产单位进行国防科技工业固定资产投资。国防科技工业固定资产投资对我国军工单位和其他科研生产单位的发展曾经起到巨大的推动作用。但是,在社会主义市场经济日益完善、国际竞争更加激烈的今天,传统的国防科技工业固定资产投资模式存在诸多问题,面临着进行改革的战略需求。

2 投资模式的现状及问题

2.1 建设模式以保障型为主

我国国防科技工业固定资产投资的建设模式长期以来一直是任务保障型建设。此种建设模式任务针对性强,在满足重点研制生产任务需求方面起到了很好的保障作用。同时也存在如下缺点：保障条件建设被动滞后,不适应整体提升国防科技工业能力水平的要求；缺乏柔性和弹性,在研制生产任务完成后,固定资产闲置严重。目前我国正处在由任务保障型向任务能力结合型转变的过程中。

2.2 投资方式以政府投资为主

国防科技工业固定资产投资长期实行以政府为主的方式,政府既是投资主体,又是审批部门。近几年虽有改变,但总体上还没有采用社会主义市场经济条件下比较成熟的投资、融资方式,社会融资力度不够。这样导致政府在国防科技工业领域投入负担过重,政府投资难以发挥应有的引导作用。

2.3 投资项目管理不规范

虽然国防科工局和国防科技领域主管机关加强了投资项目的咨询评估、规划计划、项目审批、监督检查、竣工验收和后评价等管理工作的力度,但与提高政府投资效率、效益和效果的要求还存在差距,部分管理还不到位。在固定资产投资项目的监督检查、后评价管理、档案管理、招投标监管、保密管理等方面还需要进一步加强。

2.4 投资重点不突出

在传统的国防科技工业固定资产投资建设过程中,各个军工单位和承担型号配套任务的民口科研生产单位都把争取国防科技工业固定资产投资作为增强自身科研实力、增厚“家底”的珍贵机会,争取每一次申请投资的机会,国家在投资方面重点不突出,虽然满足了部分单位科研生产任务的研制保障条件需求,但是没有在国内形成较大规模的、具有核心竞争力的科研生产能力。

3 投资模式改革的战略需求

3.1 国外国防科技工业固定资产投资模式的借鉴

在国际形势十分复杂的今天,各国之间的军事实力竞争日益激烈,国防科技工业的发展也备受各国政府的重视。其他国家的国防科技工业固定资产投资模式对我国国防科技工业固定资产投资模式的改革具有一定的借鉴意义。本文以美国为借鉴对象。美国的国防科技工业是全世界规模最大、水平最高的,其管理体制对我国的国防科技工业固定资产投资模式改革具有很好的借鉴作用。

军工企业、研究所、高等院校和营利性机构作为美国国防科技工业产品的承研单位,与国防科技工业主管部门是合同关系,负责具体武器装备的研制生产任务,自主经营,以赢利为目的。其国防科技工业固定资产投资模式是联邦政府投资为主导,以风险投资为支撑。我国的军工单位大多是国有、国营单位,不完全是以赢利为目的,国家投资是其获得发展的唯一源泉,在市场经济条件下生存、发展壮大的原动力不足。

3.2 我国国防科技工业固定资产投资模式改革的战略方针

近几年来,我国中央政府和国防科工局都已经认识到了国防科技工业固定资产投资模式改革的必要性,并提出了一系列改革思路和战略方针。《国防科技工业“十一五”发展和改革意见》中提出,“十一五”时期的发展战略是加快国防科技工业的改革。其主要内涵：一是建设模式由任务保障型转向任务能力结合型；二是体制机制由计划指令为主转向更多地采用市场手段,适应社会主义市场经济的要求；三是科技发展由跟踪研仿为主转向自主创新为主,努力掌握和拥有支撑武器装备和高技术产业持续发展的前沿技术、基础技术和关键技术；四是增长方式由粗放型转向集约型,大力推进产业的高技术化和集约化,加速机械军工向数字军工转变。总书记在党的十七大报告中指出,要坚持走中国特色新型工业化道路,走中国特色自主创新道路,走出一条中国特色军民融合式发展路子,建立健全寓军于民、军民结合的武器装备科研生产体系,努力建设先进的国防科技工业体系。

4 投资模式改革的战略思路

4.1 改革建设模式

建设模式由任务保障型向任务能力结合型转变,要求国防科技工业固定资产投资进一步加强核心能力建设。“十二五”期间,国防科技工业固定资产投资一方面要保障军工产品科研生产任务的顺利完成；另一方面还要兼顾加强核心能力建设。以往的建设模式虽然使承研单位具备了完成军工产品科研生产任务的基本能力,但其核心能力不足,不具备竞争力。因此,要在保证军工产品科研生产任务完成的同时,发挥财政资金投资有保证、引导作用强的优势,集中力量,争取建设一批科研能力强、具有核心竞争力的科研单位,在全国范围内提供科研生产协作服务,提高我国国防科技工业的整体实力。

4.2 改革投资体制

在社会主义市场经济条件下,国防科技工业固定资产投资必须要考虑国防需要和国家财政的承受能力。即使像美国这样具有强大国家财政实力的国家,也把社会风险投资作为国防科技工业固定资产投资的重要支持,我国的国家财政实力更不足以满足国防科技工业固定资产投资的全部需求。国防科技工业固定资产投资应尝试和探索更多地采用市场手段,加强除政府直接投资以外的其他投资方式,如直接投资、资本金注入、投资补助、贴息等。根据国防科技工业项目的性质把投资项目分为两类：一类是研制条件、基础能力、公共服务以及还贷能力低的批生产改造等项目,这些项目以军事效益和社会效益为主,主要采取直接投资、资本金注入方式；另一类是需要政府投资支持和引导的军民结合高技术产业,以及具有一定经济效益的批生产改造等建设项目,主要采取资本金注入、投资补助、贷款贴息方式。政府投资的重点是军工核心能力建设,其中包括战略武器、关键主战装备的技术研究开发和总体设计能力,装备系统集成、测试和总装能力,以及关键分系统和专用军品配套研制生产能力。其他投资项目可吸收各种社会资金,形成寓军于民、军民一体的科研生产模式。

4.3 以固定资产投资推动科技发展

固定资产投资与科技发展是相互促进的,科技的进步和发展有赖于相关设备设施的保障,固定资产投资形成的先进手段和条件可以促进科技的进步和发展。因此,要实现国防科技发展由跟踪研仿为主向自主创新为主的转变,就必须超前建设一批具有前瞻性、高水平的创新试验条件和设施,为掌握和拥有支撑武器装备和高技术产业持续发展的前沿技术、基础技术和关键技术提供保障。在推动科技发展过程中,要把实施国家重大科技专项作为重要抓手。这些重大专项是代表当今时代国防科技前沿和尖端的重大项目,例如载人航天工程、首次月球探测工程等。通过组织协调重大科技专项,可以带动一批相关的先进科学技术的发展。

4.4 由粗放型向集约型的增长方式转变

其根本目的是要大力推进产业的高技术化和集约化发展,加速机械军工向数字军工转变。所以国防科技工业固定资产投资必须注重能力建设投资项目的内涵需要,突出集约化发展要求,加强柔性化建设,不能一味地追求扩大能力。在投资项目建设中,要大力推进信息化建设,从而推动和加快国防科技工业数字化转型的进程。

4.5 完善和建立政策法规,强化监督评价机制

要以满足国防科技工业固定资产投资改革的要求为根本出发点,认真理清国防科技工业固定资产投资管理的有关法规,协调解决因时间、环境和管理部门不同等造成的不同法规之间的冲突和不协调,理顺投资管理体制和机制,尽快建立起适应社会主义市场经济要求、满足国防科技工业转型升级、实现可持续发展的固定资产投资政策法规,制定可操作的投资管理办法和规定,将转型升级战略以法规要求的形式落实到投资管理工作中。

在目前工作的基础上,进一步强化国防科技工业固定资产投资管理的监督和评价机制,突出政府管理部门、企业管理机构、项目法人和社会中介机构不同层次的要求和特点,研究制定监督评价指标体系和工作方案,提高投资决策的科学性和投资使用的有效性,提高投资管理工作的规范化和实际效果。

5 结 论

从世界范围发展的趋势来看,寓军于民、军民结合是国防科技工业发展的主流趋势。国防科技工业固定资产投资模式的改革,对提升我国国防科技工业的整体实力,推动军工单位和其他科研生产单位在社会主义市场经济条件下的健康发展是大有裨益的。

参考文献：

［1］李庆剑.对国防科技工业固定资产投资管理与转型升级战略的思考［J］.研究与探讨,2007(2).

［2］苗宏,周华.美俄日国防科技工业管理体制及特点［J］.国防技术基础,2010(1).

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企业架构，简称EA。是通过一些框架对公司内部大大小小的事情进行整合，优化成一个集成的环境，有效地管理企业。随着科学技术的快速发展，信息技术已融入我们生活的方方面面，信息化已成为现代社会的重要特征之一，企业信息化程度也随之加深，企业架构的信息化能够有效地使IT与业务融合，也就是说通过更好的IT运营，产生相应的业务价值，提高核心竞争力。但是架构设计是一个复杂的技术过程，需要专业人员进行研究，对公司进行分析，制定出符合自己公司的信息化企业架构。

关键词：

企业架构；信息化；建设模式

引言

企业中无时不刻都在从事着各种各样的管理以及实践活动，在公司企业中实行信息化规划，对企业的的业务发展、企业的战略咨询越来越重要，信息规划的工作到底怎么样来做呢？怎样才能更好的知道我们的信息化的实践建设呢？下面就基于企业架的信息化建设模式进行分析，为企业架构提供建议。

1、信息化企业架构的重要性

（1）对企业生存和成功至关重要。通过信息化来提高同行业间的竞争优势，是企业生存和成功的重要手段，当今各企业的CEO认识到通过企业架构信息化对活动进行有效管理和利用，对企业的发展有着不可估量的做用，通过建立企业架构信息化的模式来应对不断变化的业务环境，有利于提高工作效率。

（2）使企业创新得到管理。企业架构信息化能够平衡IT效率与业务创新之间的关系，对创新进行管理。公司的各个模块可以根据自己的情况进行创新，来获得自身竞争优势。同时对公的战略发展提供保证，实现在自己企业范围内最紧密的协作。

2、企业架构在信息化建设方面遇到的问题

（1）公司处于高速发展和不稳定期，企业战略和IT战略也都不明晰，没有核心理念做支撑，不能有效指导信息化建设的工作开展。

（2）缺乏方法论的指导，没有明确的架构规划与架构管理，系统建设缺乏稳定性与灵活性的统一。

（3）信息化建设和业务脱节，缺少统一的规划，缺乏整体性和前瞻性。IT部门完全听命于不同业务部门的需求，无规划的分别建设，陷入无穷的系统集成的陷阱。

（4）系统功能边界不明确，还未通过信息化建设打通产业链，促进产业链的整体增值，实现价值最大化。信息化本位主义，部门化现象严重，造成烟囱式的应用系统建设，信息孤岛。

（5）浪费资源，重复建设，对于具体的系统采用外购系统还是自建不明确，或者规划工作交由某一特定软件供应商完成，依产品定制规划。

（6）现有的系统不足以满足日常业务的需求，由于快速变化的环境，未来系统建设任务不明确。

3、企业架构的信息化建设模式

（1）分析企业业务战略导向，只有我们明确企业战略朝哪方面走，才能确定IT方面的投资在哪方面是重点，才能避免没有必要的环节，减少人力、物力、财力，使决策时更加高效，不然的话，可能某些部门业务上比较简单，但是这个部门对公司来讲，是一个利润的主要来源或业务的主要制造点，有的部门是信息系统，它所支撑的面非常繁杂，非常琐碎，业务复杂度非常高，它可能是公司2-3年要抛弃的一个业务，如果要支持到它这个业务的一个开展，要投资很大的成本，显然是不合适的，所以主要是要看我们企业业务战略的导向。

（2）分析企业组织与流程，分析信息化需求，在了解我们企业业务导向的前提下，分析业务流程跟我们企业的组织，才能真正的了解到需求到底在哪里，从而为我们后续的IT在架构层面上打下基础。

（3）分析企业业务能力与业务模式，确定业务架构。也就是说我们在战略组织流程能够把业务架构组织起来，更好地服务于客户，提高服务质量和反应速度。

4、企业架构的信息化建设模式下面就根据企业架构项目介绍具体过程：

（1）做好准备工作，制定架构愿景，预备阶段，做好组织、方法、流程的准备，制定架构的愿景蓝图。

（2）定义企业整体的架构蓝图B业务架构，描述总体业务目标、流程、组织C信息系统架构，描述总体的系统、数据D技术架构，描述平台、网络等基础设施。

（3）根据蓝图，制定迁移实施计划E机会与解决方案，明确总体实施战略F迁移规划，制定详细的迁移项目计划。

（5）在项目实施过程中进行治理G实施治理，对项目实施过程进行治理H架构变更管理，对业务、技术变更进行控制。企业架构的信息化建设都有一定的模式，一个企业的成功都需要建立符合自己的架构，才能高效、正确的做事。可以根据上述步骤建立自己的企业架构，使信息化建设成为自己企业的法宝。

5、结语

企业架构的信息化建设都有一定的模式，一个企业的成功都需要建立符合自己的架构，才能高效、正确的做事。可以根据上述步骤建立自己的企业架构，使信息化建设成为自己企业的法宝。信息化如果要成功的话，组织结构、企业现状、企业目标、业务流程、人员、信息技术应用都需要逐步的、相匹配的发展。企业架构的信息化建设是一个公司成功的重要保障，需要每一个企业进行较为系统的分析，制定企业架构。

参考文献：

[1]萧展辉.电网公司企业架构建设及应用[J].电力信息化,2012(11)

[2]韦建华.云环境下的企业级信息化基础应用支撑平台架构设计研究与应用[J].福建电脑,2015(09).

[3]许海清,王纪军.基于企业架构的信息化管理体系研究[J].电力信息与通信技术,2013(08).

篇3

本文根据企业战略管理的基本体现，提出了战略管理转型的必要性。其次分析了传统企业的管理模式及传统模式下存在的弊端，以及企业转型顺应经济发展的需求。再者阐述了企业实现战略管理转型的必要性。

关键词：企业转型；战略管理；管理转型

企业根据经营类型的不同，存在形式也是多样的。比如传统的制造企业，在管理模式上还是遵循传统模式，但是新型的电商之类的企业，为了适应多样化的市场，在管理和经营模式上需要有多样化的转变。企业发展需要顺应经济的发展，同时要遵循行业发展规律，只有企业内部条件和外部环境相结合相互适应，才能使企业稳步健康的发展提升。企业战略正是要从这些方面着手才会制定一个适应于社会这个大家庭的转型机制。正确适时的调整企业管理的转型是企业制定各种计划的前提。加强企业战略管理转型，提升企业竞争力度是保证企业长足发展的重中之重。

一、企业战略管理的基本形式

现在企业在进行战略管理时，为了能在构建新的管理模式后在市场竞争中占得先机，在调整之初就应该因时因地制宜，只有随机应变的管理方式才能在激烈的竞争中占得先机。从总体上看，战略管理分为组织管理和生产管理。组织管理对于企业的重大决策有领导权。生产管理对于企业的经营状况有决定性作用。在现有企业的基本运营状态下，管理者要根据市场的需求状况作出调整，这其中就有生产产品的创新和延续，生产管理者要根据上级要求调整生产任务和节奏。因此，这两者在企业管理中是相辅相成的关系，组织管理既要对市场作出相应了解和应有决策，也要通过生产管理者对生产阶段作出调控；生产管理既要满足现有的要求，也要根据实际生产反馈给组织者了解生产状况和可能要面对的难题。因此，现有企业战略管理主要是上下级之间管理运营模式，并且更进一步说是组织管理和生产管理两者相互作用，共同推进企业和谐稳定的发展。只有各个环节相辅相成才能使经济快速稳定的发展。

二、传统企业的管理模式在新型企业的发展中存在弊端，现在企业的转型要顺应经济发展的需求

（一）企业行业环境的变化，传统企业在管理上出现滞后

在现在企业的管理中，会受到很多环境因素的影响。它的影响是通过方方面面渗透到企业文化中的。企业内部因素要根据外部环境因素作出相应的调整。传统企业容易按照既有的管理模式进行管理，缺乏探索精神，探索精神的匮乏会使企业对市场变化反应滞后。市场每时每刻都是变化的，在这个过程中需要管理模式有所变动，这时候就会显现出现传统企业管理的弊端。传统企业管理模式下，对于顾客群体是有固定化的，不利于发现新的商机。传统企业管理模式下，对于经济财务的把握是掌握在一定的规则范畴内的，它不会采用众筹、股份、分红的方式进行融资，资金的固定流动导致了投资多样化受到制约。传统企业管理模式下存在很多的家族式企业，对企业的决断权掌握在少数人的手里，管理模式太过单一。

（二）企业的不断扩大，使得跨行业的竞争也越来激烈，企业管理模式落后会成为跨行业时的阻力

中国的企业从最开始的家族作坊逐渐发展为集体公有制的公社制，后来经过改革开放的发展，才逐渐从公社发展到个人经营的小买卖。从个人经营到公司企业的建立是改革开放的一大发展标志。随着企业的增多，企业形式存在也多种多样，有几人参与的小公司，也有股份制公司。公司的规模扩大，在资金积累的过程中管理阶层不满足于单一的经营模式，他们会扩展企业业务到其它领域，这就造成了同一个企业涉及到不同的行业。同行业之间竞争激烈相互打压，企业在涉及到新的行业领域在推进时必然非常艰难，这就对企业的管理模式带来了新的挑战。如果企业不能通过潜在优势分析调整战略管理的转型，就不会在现有的企业环境下做出适当的企业竞争战略决策。因此，企业管理模式的落后会成为企业跨行业时阻力。

（三）企业应由内而外的构建坚实的金字塔模式，企业管理模式落后容易导致内部矛盾

不管是家族式企业、作坊式企业或者股份制企业，在企业构成的时候必定会存在利益的划分。“不患寡而患不均，不患贫而患不安”，这里的“均”，不是简均，而是各得其分，是在公正的分配制度下得到自己应得的份额。在企业发展的过程中，企业资金既会得到很大程度的累积，但也会用于市场的扩大成本的投入。传统的企业管理，会把决断权掌握在极少数的人手里，如果对盲目的扩充市场而不计算成本必定会使资金有去无回；而如果固步自封会使企业如“逆水行舟，不进则退”，慢慢会跟不上社会发展的脚步，逐渐走向灭亡。因此在企业不断发展时，企业的战略管理也要做出适当的调整，紧跟时代的步伐。

三、企业快速发展的一些问题分析对策及实现战略管理转型的必要性

（一）加强企业管理人才的培养，促进从传统企业模式向现代化的模式转变

现代社会是信息化的快速社会，信息量大而且繁杂，如果能把信息系统化条理化会使信息的可用度_到最高，这就需要高科技的专业人才。因此，加强企业人才培训是非常有必要的。传统企业在经营管理模式上大多延续家族企业接班人的方式，这在很大程度上制约了高科技人才的引进。传统企业在人才上的缺失和断层会使企业的竞争力下滑，跟不上快速发展的社会进程，并将淹没于社会洪流中。

（二）建立健全的管理模式，为企业的长足发展做出规划

行业环境的变化是行业发展趋势的指向标，企业在健全的管理模式下，通过整体分析，对市场的变化进行合理的战略调整，可以避开自己的弱势，寻找新的增长点，充分发挥自身优势。企业调整自身发展方向的重要信息会在而行业内竞争中发挥重大作用。传统企业在制定战略时，高端人才的缺失和断层，在决定企业经营方向时凭感觉经营，市场战略调整层面能力的缺陷使企业发展出现严重短板。如果判断市场出现重大失误，会使一些运营能力弱的企业更是如履薄冰。因此我们需要认识到，现代的企业要想在市场竞争中领先于他人，必须要有健全的管理模式，只有在战略决策上领先他人，才能在国内国外的竞争中长久获胜。

（三）解决企业内部问题的需要

解决企业内部问题是战略管理的最基本的需求。在现有的人力资源下，合理的调整人员配置。摒弃落后的管理模式，多劳多得，设立完善的奖惩制度，提高大家为企业获得利润的积极性。大多数企业，尤其是民营企业还延续家长式的管理模式，这样决断权的集中化，利润由高层占有的多，不利于调动员工的积极性，账目和利润的分摊没有制度化，很容易导致企业内部管理的混乱。因此改善企业内部环境，分工明确，制定详细的企业发展方向和目标，不盲目扩张市场，建立企业文化，这都是企业管理高效化的体现。这种管理模式下企业经营会带来事半功倍的效果。

四、结论

我国市场经济体制转型是十二五时期的重大转变，经济发展模式的多样化使得经济发展方向也多样化。在经济体制的转型中经济的正常运转需要经济体制和机制的更新。企业在实施战略转型时要遵循我国经济体制的改革，顺应经济发展潮流，积极应对市场的挑战。将企业的核心竞争力灵活运用在企业内部外部的重新部署上，争取在竞争激烈的社会中取得先机，实现企业战略管理的完美转型。

参考文献：

[1]宋丹丹. 基于企业战略管理理论的中国高铁多元转型发展研究[D].中国铁道科学研究院，2015.

[2]李烨. 动态环境下企业业务转型与持续成长研究[D].重庆大学，2015.

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关键词：企业文化；国家电网；培训创新；培训室；课程开发

作者简介：刘冰超（1987-），女，陕西西安人，陕西省电力公司培训中心管理人员培训部，助教。（陕西 西安 710032）

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）17-0170-02

目前，陕西省电力公司培训中心（西安电力高等专科学校）已成为“国家电网公司高技能人才培训基地”之一。在陕西省电力公司及兼职培训师的指导和帮助下，近几年建成了许多高水平的实训基地。[1]“国家电网企业文化培训室”是其中之一，这为培养高技能人才提供了很好的条件。

“国家电网企业文化培训室”2012年10月11日顺利通过公司专家组验收。培训室展示内容丰富、手段新颖，具有开放性、即时性，多视角展示了国家电网公司企业文化建设和品牌推广的丰硕成果，是陕西公司员工素质的培养基地、企业精神的教育基地、国家电网文化在陕西传播实践的承载基地、激励进取的创新基地和发展改革成果的展示基地等。建成至今，已接待江苏省电力公司以及公司系统约300人次的参观学习。

一、公司企业文化现状和培训面临的问题

企业文化是社会文化体系中重要组成部分，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识所产生的行为规范，直接引导员工的工作方向、约束员工的工作行为，影响企业战略目标的实现。企业文化不仅仅是文字所能代表的外在表象，更是其所形成的智慧力、凝聚力、创造力和竞争力的文化合成力，越来越成为企业不可或缺的无形资产。谁能够拥有先进文化的优势，谁就能在知识经济时代空前激烈的国际竞争中赢得主动。

国家电网公司自2002年成立以来，对品牌元素不断进行梳理，增强企业文化的渗透作用，发挥文化统一思想、凝聚队伍的作用，通过文化引导员工的思想和行为。2009年，国家电网公司提出加强优秀企业文化建设，增强企业核心竞争力，促进企业可持续发展的先进理念。近几年，为塑造统一的“国家电网”品牌形象，国家电网公司已精心打造一套独具特色和极富内涵的品牌识别系统，形成富有电网特色的企业文化理念，掀开了企业文化建设工作的新篇章。在企业内持之以恒地贯彻落实企业文化培训是具体落实国家电网公司文化强企战略，推进统一企业文化建设的一条重要途径。然而，笔者发现目前的培训工作尚且停留在传统的模式下。因此，如何在企业内部对全员有针对性开展培训，将企业文化培训工作体系化、流程化、制度化，是一项需要研究的课题。

1.培训方式固化单一

通常企业在进行企业文化培训时，会将地点设定在多媒体教室，授课教师以展示幻灯片、播放影像记录和宣传片等传统培训方式进行企业文化宣贯。通过研究调查显示，员工作为成年人的受训对象，对于这种以大学授课的灌输模式为主的培训方式，会有种先入为主的厌倦感。这就导致员工在培训过程中缺乏参与和思考，无法积极主动去配合培训师参与课堂活动，影响培训效果。

2.培训内容简单枯燥

国家电网“五统一”（“统一的价值理念、统一的发展战略、统一的企业标准、统一的行为规范、统一的公司品牌）企业文化体系通过较强的宣传力度已经在系统内产生了广泛的认知，但是员工对于这些内容尚且停留在一种浅显的意识状态下，仅仅对琅琅上口、排比押韵的文字有种表象了解，并未究其深层意义。这就导致其错误将企业文化等同理解为企业精神、核心价值观等文字，而企业理论和理念却在大部分员工中缺乏执行和实践。如何将“五统一”企业文化体系与日常工作相联系并在培训内容中加以体现，让学员能够内化于心、固化于制、外化于形、实化于行，是一项亟待解决的问题。

3.员工意识消极淡薄

员工对企业文化的错误理解主要体现在两个方面。第一，将企业文化误认为统一服装、统一标志，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一般做法，但是却忽略了在这些形式下面文化的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的文化活动或企业形象设计。或者将企业文化等同于政治思想工作，认为建设企业文化就是在宣传标语，问卷调查，文体活动等，将企业文化的认识停留在形式主义的概念上。第二，作为关系国民经济命脉的国家电网，公司通常重视科技创新、技术变革等硬实力的发展，而忽略了企业文化这种软实力发展。然而文化就像血液之于身体，是确保企业竞争力持久、基业长青的软性因素，为此要形成长效的管理和培训机制。

二、企业文化培训体系建设路径

纵观国家电力行业的发展史，经历了艰苦创业、迎难而上的国家集中统一的计划管理，之后政府监管、技术革新的双管齐下让电力短缺的局面得到基本遏制，目前网厂分离、特高压等科技进步让国家电力事业的步伐愈加平稳，这段历史同时成就下来电网人历经坎坷、穿越风雨的思想积淀，逐渐转化、积累为“五统一”企业文化体系。我们现在需要做的即是把这种文化的积淀结合创新的培训模式再次传递到员工队伍中，取其精华，去其糟粕，实现企业文化的建设工作。对公司全员有针对性开展培训工作是具体落实国家电网公司文化强企战略，推进统一企业文化建设的一条重要途径，原则是建立“大文化”的培训模式，将企业的历史传统、资产经营谋略、营销战略战术、生产操作规程等物质和精神文明建设的成果纳入培训的范畴，在进行文化培训时，根据人员的层次差异、工作内容、接受程度，针对不同对象确定不同的培训内容和形式，从而建立健全企业文化培训体系。在挖掘企业文化培训需求的基础上，实现从培训需求到培训课程的转换，设计不同层次和不同阶段的学习课程，循序渐进提升员工对国家电网企业文化的理解度、认知度，促进企业文化在管理和行为上的落地。

1.科学划分培训对象，合理安排培训内容

（1）按照“层级”划分，贴近岗位特征内涵。根据国家电网公司对企业文化进行全员培训的要求，培训对象可以划分为五类：高层管理者、中层管理者、班组长、基层员工和新入职员工。结合各类岗位业务特征，针对特定培训对象和培训需求，开展各具特色的企业文化培训。

对于高层管理者，在进行企业文化培训时，内容的安排更侧重于如何实施战略决策、企业伦理、文化创新，国外一些电力企业如何构建企业文化体系，企业文化的本质与传统文化的关系，企业文化与企业发展的战略以及企业的核心竞争力的关系，如何实施文化变革等内容。

对于中层管理者，培训的侧重点在于如何领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合；拟定培训计划与选择培训案例，让中层管理者理解如何把公司战略分解为切实可行的工作计划和安排。[2]

新近人员系统性的企业文化培训则分为很多方面。可以包含企业的蓬勃的发展历程，让员工增加归属感；企业愿景和企业精神，让员工在进入每个时期前做好充分的认识和准备；职业道德与良好行为习惯、规章制度，让员工对未来的发展充满信心；企业管理标准、技术标准、工作标准体系，让员工做到凡事有章可循，有标准可依。

（2）按照“职能”划分，贴近员工实际工作。企业的培训工作一定要掌握成年人的学习心理。成年人随着年龄的增长，记忆力不断衰退，但理解力相对增强。对于所学内容不再是疲于应付考试，而是注重以实用为导向的能力本位学习。不同部门的员工对企业文化的需求也不一样。以对象的职能不同确定相应的文化培训内容，并将文化培训与实际工作特点相结合，可以使企业文化建设的成果在各单位、部门得到最为充分的运用。进而发挥文化的“软实力”，使分布在公司生产、营销、基建、管理等各领域的员工都能受到企业文化的熏陶与感染，从而避免了以往文化培训与实际工作相脱离等问题，使文化培训能够直接服务于员工实际工作的需要，促进员工事业的发展与进步。[3]

根据国家电网的专业职能类别，区分对待讲解的内容，与工作职能有关的企业文化知识重点讲解，跨专业、交叉学科的知识点则要求学员做一般性了解即可。比如针对客户服务的一线员工，要着重讲解“统一的行为规范”。因为统一的行为一方面来源于思维的同化，另一方面更需要制度的固化。统一的企业标准是在生产作业和管理流程上实现规范化管理，那么统一的行为规范就是要在员工的行为上实现规范化管理。我们可以通过让员工集中学习相关文本教材《国家电网公司员工守则》、《国家电网公司基本礼仪规范》、《国家电网公司供电服务“十项承诺”》、《国家电网公司员工服务“十个不准”》、《国家电网公司调度交易服务“十项措施”》，来培养员工共同遵守基本行为准则和服务承诺，形成良好的职业道德和行为习惯，展现公司全体员工基本素质，树立公司整体良好形象。

此外，如何把企业文化同员工个人的职业规划相联系是一个值得深入研究的问题。公司的企业文化建设不是一件一蹴而就的事情。新入职员工在应聘工作之前对公司有浅显的了解，在进入公司后对公司愿景、公司使命相关企业文化进行学习，让新员工把公司的短期、中期、长期发展计划与个人职业规划进行融合，让员工在发展专业技能的同时也可以为公司的整体提升贡献自己的力量。

2.创新企业文化培训方式

激发企业文化建设的活动，必须探索新时代背景下企业文化建设的新方法和新手段，讲求技术性和艺术性，对载体进行设计。根据先进文化发展方向和公司企业文化内容，创造出更多健康向上、生动活泼、让职工喜闻乐见的方式，满足各层次员工对文化生活的需求。

（1）走出枯燥课堂，多模式培训企业文化。企业文化的培训应该不仅仅局限于教室、使培训流于形式。而应该走出课堂，组织有针对性的活动，变“教学式”为“体会式”，提高员工培训的参与度。[4]

陕西省电力公司通过建立“国家电网企业文化培训室”，变课堂培训为展厅参观，将展厅变为企业文化展示和培训的教育基地。利用展板、互动触摸屏、弧幕电影等多元化展现形式，让受训学员从视觉、听觉、触觉多感官感受公司企业文化和品牌建设的成果。这种平面展示与动态互动触摸屏相结合的方式，以艺术效果的冲击和现代科技学技术的应用，转变以往枯燥的受训模式，营造现代感与强视觉吸引力，寓教于乐，令学员和来访者产生兴趣，提升国家电网企业文化培训的号召力。

（2）转化抽象文字，切身体会文化力量。针对新入职大学生的培训，可以将一些抽象的概念性文字渗透组织成行动性强的活动，让学员在短时间内对企业文化加深印象。比如国家电网公司的核心价值观是“诚信、责任、创新、奉献”，这短短的八个字对于刚参加工作的学生而言，是无法完全理解其内涵的。我们就可以开展诚信义卖活动让学生明白什么是诚信，邀请一线巡线工讲述什么是责任，参观特高压以及750kV变电站或者观看国家电网在科技领域的先进成果宣传片体会创新的力量，组织张思德电力服务队、电力员工先进事迹宣讲团让大家认识到什么是奉献。

此外，还可以通过开展演讲比赛，用具体的案例故事来诠释文化，使文化更生动、更具体、更形象、更丰满。比如公司在抗灾抢险、重大保电、优质服务、爱心奉献、电网建设方面涌现出大量先进人物、典型事迹，通过颂扬国家电网人在平凡工作岗位上的实际行动来诠释国家电网的企业文化的精髓。让员工切身地体会到文化指引行为的作用——就是依靠每一个员工的一言一行去塑造公众心目中良好统一的企业形象，让参加培训的学员能够自发“感悟”，自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化。

（3）建立健全规章制度，支撑培训体系。企业文化的建设除了依靠完善的培训体系，丰富的活动，还应有健全的制度保障，力求将企业文化培训形成一整套基本制度体系，进行长期的认真贯彻并执行。比如通过建立完善的信息反馈、考核评估、激励奖惩机制，重点提高中层以上管理人员对企业文化建设重要性的认识；在考核评估中，坚持定性与定量相结合，以定性为主的原则，减少程序化检查。认真贯彻执行培训制度，提高企业员工的思想观念、技术水平和综合素质，从而实现优化企业员工队伍结构、提高企业人员整体素质、建立企业文化竞争力的目的。

三、结论

企业文化培训不同于企业的其他专业知识技能培训，专业知识技能培训是将一般的理论知识进行透彻讲解并结合实际操作让企业员工理解并懂得掌握即可，而企业文化培训还必须依靠大量的企业文化案例结合基础理论增强企业文化的号召力和影响力。企业文化培训要切合企业实际情况和行业特征，任何企业文化都是其通过历史的积淀并传承下来的。先行的企业文化培训工作要通过科学创新的培训方式和健全的培训体系落实国家电网公司文化强企战略，为建设“一强三优”现代公司奠定员工整体完善提高和持续改进的素养基础。

参考文献：

[1]刘冰超.中澳合作办学中职业规划与发展管理课程开发与实践[J].中国电力教育，2012，（23）：43-44.

[2]王初东.企业文化培训的良性发展[J].人力资源开发，2006，（3）：68-69.

篇5

摘 要 本文论述了中央企业引入经济增加值考核经营业绩的意义，分析了用经济增加值评价业绩存在的问题，并提出了相应的建议。

关键词 中央企业 经济增加值 经营业绩考核

有利润的企业不一定创造价值，有价值的企业一定能够创造利润。

衡量一个企业或一项投资真正创造了多少价值，不在于其销售收入或利润的多寡，关键是看减去资本成本之后的最终盈余。在考虑了企业的资本属性、资本结构和会计政策的差异后，企业的最终盈余越多，其价值创造能力也就越强。

为引导中央企业做强主业，控制风险，提升发展质量，增强价值创造和可持续发展能力，国务院国资委决定从2010年开始，在中央企业全面推行经济增加值考核，标志着中央企业负责人经营业绩考核工作进入以价值管理为主的新阶段。

经济增加值是评价企业经营业绩一种重要评价系统。

一、与传统的业绩评价系统相比，经济增加值评价系统具有以下方面的优越性

1.客观反映企业经营业绩。经济增加值考虑了全部资本的成本，计算的是经济利润，而会计利润只考虑债务资本成本，将权益资本成本排除在外，无疑虚增了利润。经济增加值衡量企业获取的利润是高于还是低于投资者所要求的最低报酬率，只有高于投资者所要求的最低报酬率，即经济增加值大于零，该利润才是企业真正的利润，如果企业的投资报酬率低于企业的所有资本成本，说明企业实质上发生了亏损，企业财富受到了侵蚀。

2.更好地协调各部门的行动。大多数企业在不同的业务部门使用不同类型的业绩评价指标，如边际贡献、投资报酬率、剩余收益等，由于缺乏统一标准，往往导致不同部门各自为阵，只追求实现本部门利益，对其他部门甚至企业整体利益造成负面影响。以经济增加值为指标对企业所有部门进行业绩评价，为各部门提供了统一业绩评价标准，避免内部决策和执行的冲突，加强各部门的沟通，增加企业整体的经济增加值。经济增加值作为一个综合性指标，囊括了对发展创新、风险等因素的考虑，同时也涵盖了关于基础管理、人力资源管理等的要求，企业员工的收益只有在经济增加值不断提高的条件下才能提升，这就把员工利益与企业价值最大化目标有机结合起来，在一定程度上消除了利益冲突，使企业内部上下朝着同一个目标共同奋进。

3.促进技术创新。在现有的会计核算模式下，研发费用、无形资产摊销作为期间费用抵减当期利润，降低了会计利润，影响了经营者的当期业绩，所以经营者不希望把钱投到科研开发上，这种情况在高科技公司时尤为明显，因为这类公司的市场价值大大高于净资产，经营者并没有出现经营失误，利润的降低只是由于会计处理方式造成，其结果迫使经营者在项目投资时首先考虑其对会计利润的影响，而不是考虑以此带来的高于资本成本的回报。经济增加值把对研发费用、无形资产投资作为资产负债表中一种需培育的新型资产，这些资产会在将来的经济增加值中相应摊销，从而鼓励经营者进行有利于企业发展的投资活动，促使企业经营者自始至终注重长远效益，通过技术创新保证企业持续、稳定、健康发展。

二、完善经济增加值计算方法的相关思考

1.经济增加值计算的有关规定

经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。其计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本х平均资本成本率。

1）税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项х50%）х（1-25%）。其中：利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”；研究开发费用调整项是指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出，对于为获取国家战略资源，勘探投入费用较大的企业，可以将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例（原则上不超过50%）予以加回；非经常性收益调整项包括：①变卖主业优质资产收益，②主业优质资产以外的非流动资产转让收益，③其他非经常性收益；

2）资本成本的计算

调整后资本成本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。

其中无息流动负债是指企业财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”，对于应承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的，可视同无息流动负债扣除；在建工程是指企业财务报表中的符合主业规定的“在建工程”。

对于平均资本成本率，中央企业原则上定为5.5%。其中承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业定为4.1%，资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业上浮0.5个百分点。资本成本率确定后，三年内保持不变。

2.完善企业经济增加值计算公式中的调整项

由于经济增加值是根据会计提供的有关数据计算得来，为了准确反映企业价值创造的真实情况，避免由于现行企业会计准则导致的企业短期行为，在计算税后净营业利润时要对会计上提供的有关数据进行调整。从EVA研究结果显示，精确计算EVA可进行多达160多项的数据调整。但在实际应用中，不可能做到这么多项目的调整，因此国资委出台的经济增加值计算办法，本着简化的原则，只对部分项目进行调整。《办法》规定：税后净营业利润是以会计上提供的净利润为基础，通过调整“利息支出”、“研究开发费用”和“非经常性收益”项目计算得来。本人认为除调整上述三项外，还应调整以下几项：

①企业发生的一次性支出但受益期限较长的费用。这类费用如营销费用、开办费用等与研究开发费用性质一样，按现行会计准则规定，在发生时一次性计入当期损益。如果一次性计入当期费用必然使当期EVA减少，影响企业对此类投入的积极性，不利于企业的长期发展。

②企业计提的各种减值损失。按现行会计准则的谨慎性原则，企业在面临不确定因素的情况下，应当保持必要的谨慎，对一些并未发生，但以后可能发生的损失或费用提前计入当前损益，这样也会使得EVA减少。而且这部分损失在资产处置之前并没有真正发生，如果计入当期损益，就不能真实反映企业的经营业绩。

上述两项费用在企业当期损益中占的比重较大，直接影响到经营业绩考核的准确性，因此有必要对其进行调整。而且上述两项费用的数据取得较容易，可根据财务报表中“管理费用”、“销售费用”、“资产减值损失”等账户取得。

三、如何在企业中推行经济增加值管理体系

首先，企业的高层管理者要统一思想，明确“为股东创造价值”是企业经营的首要目标。这一点非常重要，因为只有员工在确信EVA观念已经得到高层的承诺和完全认可，他们才会把EVA价值观念看作是一场变革的驱动力量。企业高层最好在公司的各项活动中，不遗余力的向公司员工传达这个信息。通过不断的宣传、强化，才能将EVA价值观念深刻植入公司企业文化，成为文化价值核心。

其次，基于EVA价值观和分析方法，确定公司的战略。必须明确的是，EVA是企业战略分析、制定、实施的工具，EVA不能替代企业战略。基于EVA方法制定企业战略主要有以下6步：

1.以“为创造股东价值”为核心价值观，明确把EVA作为企业经营活动的评判工具。

2.使用EVA对企业战略进行评估，确定企业总体战略和各单元战略指标。包括：重新确定企业的核心业务、在确定的核心业务基础上对企业资源进行整合（退出、并购、内部资源纵向和横向整合）。

3.对战略目标进行分解，并确定目标的关键驱动因素，针对这些因素，设定经济增加值目标，落实责任者，并制定实施计划。

经济增加值目标=经济增加值基准值+经济增加值期望改善值。

经济增加值的基准值设定很重要，它关系到对企业现状的判断和对企业一定时期环境的理解。一般以企业上一年度经济增加值实际值作为基准值，也可以采用上一年度的实际值和目标值的算数平均值。

4.针对每一步骤，实施人员培训计划，促使员工理解和掌握EVA理念和方法。特别是要让每一个员工明确：我在公司EVA价值管理体系中要但当什么角色？为了提高公司EVA，我应该怎样去做？如果提高了EVA，对我自己有什么好处？

5.根据企业的各层级目标实现必需的关键驱动因素，确定对应的EVA业绩指标。

将经济增加值应用于各个管理层级，促使员工关注价值创造。在落实指标时，必须确认各职能单位实现经济增加价值的关键驱动要素，并且与该职能单元的业绩考核挂钩。

6.制定并实施EVA薪酬和价值考核体系。

参考文献：

[1]经济增加值与中央企业的业绩考核.国资委综合局.国务院国有资产管理监督委员会编.2010.3.

篇6

霍林河煤业集团有限责任公司（以下简称霍煤集团）从小到大，从单一的煤炭生产经营到今天的煤、电、铝、路、港协调发展，从年产值十几亿发展到今天的近三百亿，成为内蒙古东部地区唯一的大型综合性能源企业，实现企业经济发展的三次重大转变。霍煤的发展实践证明：经济增长方式转变是企业实现快速协调、健康发展的需要，更是在科学发展观指导下企业实现可持续发展的必然选择。

一、第一次转变，解决了在市场经济条件下霍煤国企改革的的一系列问题，包括了体制、机制、管理和文化的转变，奠定了霍煤生存和发展的基础

1999年，霍林河矿务局进行公司制改造，组建了霍林河煤业集团公司。我们实行了“精干主体、主辅分离”的改革，将过去实行的以企业办社会模式而形成的医院、学校等移交给地方政府管理，并将主营业务以外的副业剥离出去，实行独立自主经营。精干后的主体企业轻装上阵，以三项制度改革为先导，传承了“产品运营和资本运营两个轮子一起转”的主导思想，结合企业的实际创建了“严细-创新十大管理体系”，这就是摆脱了计划经济的羁绊和束缚，在体制改革、机制创建、管理创新和企业文化建设等方面取得了突破性的进展。成功的实现了从工厂制向公司制、从传统管理向科学管理、从计划经济向市场经济、从生存型企业向发展型的重大转变。开始按照用煤发电、用电炼铝、以铝带电、以电促煤，延伸产业链，提升附加值，资源就地转化升级的发展理念，开始从单一传统煤炭产业向打造煤电铝产业链的跨越，2001年6月，以接管通顺铝业公司为标志，霍煤集团正式跨进入了以前从未涉足过的电、铝等领域，产业开始向多元化发展起步。

二、第二次转变，实现了规模扩张、打造了煤电铝产业链条，提高了企业抗击市场经济风浪冲击的能力，推动霍煤走上了发展的快车道

2004年，霍煤集团与中电投集团进行重组，实行强强联合，设立了霍煤集团公司最大的参股子公司——中电霍煤集团公司，重组还吸纳了青岛鸿骏和山东济宁等民企加入。这次转变的主要特征体现在实行强强联合，在经营模式上形成规模效应，并吸纳民营资本，进行跨所有制的改革，同时进行了多元文化的大融合上。

重组以后，霍煤人用科学的理性思维来审视着企业发展的过去和未来，提出“以快做大博强、五年三番百亿”的发展战略，开启了“以煤业为基础，煤电铝产业链为核心，煤电铝产业一体化多元发展”，建设跨行业、跨地区、跨所有制，国内一流具有一定影响力的大型能源企业集团的新篇章。轻装上阵的中电霍煤在煤、电、化、铝、路、港领域得到了长足发展，成为霍煤集团有力的支柱企业。到2007年，霍煤集团成为内蒙古东部地区第一家销售收入超百亿元的企业集团，成为自治区煤炭战线的一面旗帜，成为共和国能源工业的一个骄子。

三、第三次转变，是在前两次转变的基础上，进一步实现从粗放型向集约型转变，产业链不断向高端延伸，产品的科技含量和附加值进一步提高，霍煤开始步入“又好又快发展”、科学发展和可持续发展的轨道

霍煤第二次转变虽然解决了企业规模的扩张和产业链条的打造，但从产业结构看，还存在着战略性新兴产业少，低能耗产业少，附加值高的产业少，多数企业居于产业发展的低端，未能形成与自身产业相关联的产业链延伸。为此，2008年，霍煤集团公司又提出“高举霍煤旗帜，再创百亿霍煤”新战略目标。为再造一个百亿霍煤，企业确定了全新的经济发展思路，即不是在低端产品上进行简单的规模扩张，而是把提高科技含量和附加值作为企业的发展方向，依托当地煤炭和电解铝两大资源优势，向煤、铝两后产业相关领域进行延伸和发展。继续通过引进项目、资金、技术、人才，发展铝的相关及铝深加工产业、煤化工产业、碳素产业，借力发展、合作共赢，努力把霍煤集团公司建设成为依托资源优势延伸发展，依托产业项目拉动发展，依托技术创新加快发展的大型现代化企业集团。目前已经形成三个产品集群版块：1、铝相关产品及深加工产业板块，其中包括铝合金圆铸锭项目；工业铝型材项目；高精铝项目；铝扁锭项目；铝粉项目；铝合金车轮毂项目；铝板、带、箔项目等；2、碳素产业板块：碳素产业达到34万吨产能，可实现销售收入15亿元；3、发电、煤气化及延伸煤化工产业板块：先期形成500万吨原煤生产加工能力，以及部分电力直供的能力。再创百亿霍煤的目标，就是通过2008年到2012年的这几年时间的努力，公司的控股企业销售收入达到100亿元，实现利税10亿元。目前，霍煤集团又引进杭州锦江集团，合资成立总投资234亿元，建成100万吨铝板带箔加工生产能力，年发电120万千瓦能力的霍煤锦江板带箔铝合金公司。

篇7

关键词电子商务进攻性知识产权策略防御性知识产权策略

伴随计算机网络技术发展起来的电子商务(E-Business，EB)，从一开始就显示出了强大的生命力和勃勃生机，作为网络经济的核心，它正在迅速地改变着企业的市场竞争方式和传统经营管理方式。因此电子商务环境下实施企业知识产权战略就成为了企业战略管理的重要内容，它是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证，是企业走全面、协调、可持续的发展道路所不可缺少的一项重要举措。面对国际大公司对国内企业实施知识产权包围的战略，建立企业知识产权管理体系，实施有针对性的知识产权战略，对于我国企业应对入世后的挑战具有十分重要的现实意义。

1知识产权战略的基本内涵

知识产权战略是指企业面对激烈变化，严峻挑战的市场环境，主动地利用知识产权制度提供的法律保护，有效地保护自己；并充分利用知识产权情报信息，推进知识产权技术开发，控制知识产权技术市场，为取得知识产权竞争的优势，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

知识产权战略大致可以分为两种基本类型：进攻性知识产权策略（OffensiveIntellectualPropertyPolicy）和防御性知识产权策略（DefensiveIntellectualPropertyPolicy）。进攻性战略的基本精神就是夺取主动，以达到在竞争中压制对手，使本企业市场份额最大化。为此就要求对新技术进行抢先申请，或异议竞争对手的专利申请，使其申请不符合专利要求的新颖性、创造性或是实用性。此外，还可以对拥有特定专利的企业实施收购、兼并等措施，掌握专利控制权从而占领市场竞争的制高点，属于此种类型的专利战略有基本专利战略、专利战略、专利收买战略以及商标申请策略等。防御性专利战略则主要是在公司内部实行，目的是防止由于公司本身的原因而导致的知识产权的权力损失。具体如对已申请专利的基本发明创造进行改进，申请与基本专利相关或与周边技术相对应的改进专利，使最低的投入能够获得最大收益。它包括交叉许可战略、公开战略、取消战略等。

2国外企业实施的知识产权战略

在进入21世纪以来，知识产权成了刺激技术进步和开发，驱动经济增长的新动力。发达国家的企业通过实施成功的知识产权战略，建立知识产权管理体系，使企业得到迅速的发展。而在发达国家中，日本和美国企业的知识产权战略的实施是最为成功的。美国作为知识产权战略的创始国，运用知识产权战略已有一个世纪之久；日本则是在二战后遭遇美国知识产权战略攻势后急起直追的，最终形成与美国知识产权战略攻势相抗衡的知识产权战略。

美国实施"企业进攻性"知识产权战略。美国为了维护巩固其在市场竞争中的优势，实现其维护技术优势和谋取经济利益，实施企业进攻性知识产权战略，主要包括：利用专利法的发明原则和实质审查制的规定将先发明创造成果予以保密，最大限度地限制竞争对手的利用；美国企业为了维护其技术优势，为了保护国内市场，将专利战略融于其贸易政策之中。阻止侵犯美国专利权的国外进口商品进入美国市场；美国在知识产权保护工作专业化、市场化的运作中，面向全社会的经营性律师事务所承担了公司企业和个人的大部分知识产权保护工作。

日本实施集专利技术开发、引进、转让于一体的主体化知识产权战略，是日本企业经济实现飞跃的成功经验。日本企业专利管理工作被视为企业发展、竞争、再创业发展战略的重要组成部分，他们视知识产权为一种经营资源。其知识产权战略主要包括：重视海外专利申请，进攻他国市场；注重技术的消化与吸收，并不断加以改进创新；将专利战略作为企业生产经营战略重要组成部分；促进专利发明商品化发展。日本在专利实施这方面一直居世界前列，其平均实施率为52%，远远高于世界平均水平。

3我国企业面临"知识产权战略"的新挑战

就目前国内企业的情况来看，电子商务尚不能成为有效管理和推动"科技专利"发展的手段。我国企业在电子商务发展方面还仅仅是初创阶段，还不能利用网络有效开创新的专利，还不能通过网络有效利用别人的专利发展自己，还不能利用电子商务的各项新技术建立起行业的"专利网络"。其中存在的问题主要有以下几个方面：（1）知识产权战略无措施。在我国，设置专门知识产权部门、安排专职处理知识产权事务的企业是非常少的。而且企业不注重自身智力劳动成果的保护，有发明不申请专利保护，不知道创造与积累无形资产。

（2）自主知识产权缺乏，特别是涉及高新技术领域专利标准严重缺乏。2003年，江苏省新增内资出口企业3034家，相当于全省历年内资进出口企业总数的3/4，但其中2701家私营企业的出口总额只有30亿美元，平均每家只有110万美元，而且绝大部分出口产品没有自主知识产权。在核心专利、关键技术的发明专利申请中，国内申请不到国外申请的25%。

（3）专业专职人员缺乏。美国的IBM公司仅专利工程师就有500余人，德国西门子公司在为知识产权服务的工作人员达1500人。而我国配备专职人员管理知识产权事务的企业所占比例较低，没有任何配备的企业仍占不低的比重。（4）资金投入少。我国企业一直在短期经济利益的驱使下急功近利，不愿在核心技术领域投资，进行自主研发，更没有及时地将技术专利化、将专利标准化、将标准许可化。从研发投入上说，德国、美国等发达国家在高新技术产业研发上的投入，一般在GDP的3%～5%以上，一些中等水平的国家也在2%以上，而2001年我国用于研发的投入仅占GDP的1%，仅相当于西门子一家公司用于研发新产品的高新技术上的投入。

（5）政府工作滞后。我国知识产权保护有效性较差，专利侵权诉讼时间过长，已经严重损害了企业申请专利的信心。一部分企业已经不敢申报专利，而采用技术秘密方式加以封锁保护。

4结合实际情况，实施知识产权战略

建立以知识产权管理为基础的现代企业管理模式，实施符合本企业实际情况的知识产权战略，这是入世后国内企业发展的重要途径，而电子商务无疑为建立这种模式提供了最现代化手段。在电子商务环境下，我国企业应该从五个方面实施知识产权战略：

（1）知识产权意识战略。企业要设有知识产权部门，负责收集在全球范围内与企业有关的情报和信息，及时了解整个行业中发生的变化、其产品在市场上的竞争力等，以帮助企业负责人做出正确的决策。政府要有创建有利于加强企业国际竞争力的制度环境意识，通过扩大工业企业的对外经营自，提高企业的国际竞争力，通过减少政府的直接干预增强企业的国际竞争力，而且要加强知识产权政策法规体系建设。

（2）知识产权创新战略。①专利创新策略。企业要加强自主专利的研究，大幅度提高我国拥有专利的数量和质量，增加专利研究的投入，尤其要加大原始创新的力度，并在取得研究成果后，及时申请海内外知识产权；②标准策略。专利标准，在世贸组织规则中对我国企业影响是最大的。专利标准可以为企业带来巨大的经济效益。

（3）知识产权保护策略。利用世贸组织实施和管理的多边协议与协定中允许的保护措施，大力保卫企业贸易，以"与贸易有关的知识产权协议"保护我国的知识产权；加大打假力度，保护企业知识产权。拥有知识产权的企业，要尽快进行专利申请、商标注册、商业秘密保护，防止被跨国公司抢先注册专利、知名商标、窃取商业秘密。

（4）知识产权应用战略。包括：企业合作，组成战略联盟；善于将无形资产转化成资本；跨国申请专利；行业标准与国际标准并举，应对国际贸易中的技术壁垒。

（5）知识产权人才战略。知识产权人才培养对于知识产权事业发展关系重大。应采取切实有力的措施，加快知识产权人才培养步伐。企业要培养知识产权创造人才，让更多的发明创造者能运用知识产权制度来促进创新，增强创新能力。此外要培养知识产权管理人才，以促进知识产权制度的实施，增强企业的科学决策意识。加强科技创新、增强科技持续创新能力的关键是知识产权人才。因此，企业必须建立公平合理、有效运行的激励机制来充分发挥科技人员积极性和创造性。

总之，不同的企业应根据自身所处的竞争环境、技术研究能力和经济实力，结合自己的经营发展战略目标，灵活地、主动地、有选择地加以利用。同时，无论是选择哪种战略，企业都应将企业知识产权战略与企业管理工作、经营发展战略、科技发展战略紧密联系起来，建立健全的知识产权战略的保障体系，完善企业的知识产权管理体系，从而形成本企业的核心竞争力，不断拓展本企业的生存和发展空间，使其不断发展壮大，最终促进我国社会科技、经济的全面发展。

参考文献

1王学东.企业电子商务管理[M].北京：高等教育出版社，2003

2祝晓莲.美日两国知识产权战略比较与启示[J].国际技术经济研究，2002(4)

3朱怀国，钟娟.企业知识产权战略[J].合肥学院学报(社会科学版)，2004(3)

篇8

关键词：低碳经济；环境管理会计；管理会计

中图分类号：F234.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-0-01

一、低碳经济和环境会计的内涵

低碳经济是以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式，是人类社会继农业文明、工业文明之后的又一次重大进步、低碳经济实质是能源高效利用、清洁能源开放、追求绿色GDP的问题。目前低碳经济在我国国民经济与社会发展规划中占有较大地位。2011年8月，国务院下发《“十二五”节能减排综合性工作方案》，下达节能减排硬指标（央企）确定“十二五”节能减排总目标，到“十二五”末，万元产值综合能耗（可比价）下降16%左右。

随着京都协议书的签订、哥本哈根峰会等一系列国际环境会议的召开以及协议的签订，低碳经济的影响不断渗入到企业行为，环境事项不仅成为每个企业的社会责任，更是企业的经济成本。同时，为了满足企业内外部利益相关集团对企业环境信息的需求，相关环境经济事项需在企业会计系统中公开披露财务信息和非财务信息。基于以上两原因，可见，低碳经济对会计环境带来了重大影响，因此，笔者认为，涉及到财务信息和非财务信息，管理会计可作为灵活的手段解决低碳经济下的会计事项处理和管理。

环境会计，亦称绿色会计，是将生态资源和环境状况纳入会计核算，以有关的环境、会计法规为依据，以货币为主要计量单位，采用多元化的计量手段与属性，正确核算、评估企业的经济、社会及环境效益，并向利益相关者提供企业环境信息的一门新兴学科（伍中信，2005）。经过国内外的不断研究，环境会计已逐步形成了环境财务会计和环境管理会计两大领域。

二、环境管理会计的特点分析

1.环境管理会计的含义

管理会计的发展已经经过了以成本控制为基本特征的管理会计阶段和以预测、决策为基本特征的管理会计阶段。在低碳经济的发展下正在朝着重视环境适应性为基本特征的战略管理会计阶段而向前发展。因此环境管理会计必然将完全低碳经济下主流会计思想。

环境管理会计，则是指在低碳经济环境下从更为灵活的管理会计范畴出发，针对企业的环境事项和经济事项进行规划、组织、控制、激励、预测、决策、评价。通过设计和实施适当的与环境相关的会计系统和管理系统对环境业绩和经济业绩进行的管理（IFAC，1998）。环境管理会计作为管理会计的新领域或环境会计的新领域，将环境事项从属性、范围、内容等方面纳入管理会计研究和实践中去。

2.环境管理会计和环境财务会计的联系和区别

环境财务会计，顾名思义是指在低碳经济环境下从传统的财务会计范畴出发，针对企业相关环境事项的成本效益等进行确认、计量、记录和报告。环境财务会计在理论研究和实践中其特征为企业经济效益和环境效益并重，将环境事项作为货币信息进行会计信息处理并对其进行会计规范处理，为企业外部利益相关者提供信息。

环境管理会计可发挥管理会计注重非货币信息的优势，有效地将环境事项相结合，可有效的保持企业经济效益的有效增长，同时能够兼顾企业责任——环境成本。环境管理会计主要用于企业，但也可以用于其他组织和政府部门，使企业管理者更清楚的认识环境成本，从而协调经济利益和环境利益的平衡，更好地管理和降低成本，预测未来环境管理活动的利益，同时利用货币信息和非货币信息的优势，更为正确的计量和报告企业环境事项和单纯经济事项。

企业为提高自身的竞争和发展的能力，对投资项目的评价与取舍，不能仅仅考虑财务效益，还要考虑多样化的非财务效益。环境财务会计仅仅以衡量企业内部经营管理的财务指标作为管理会计业务评价依据，显然不能满足管理者的要求，而环境管理会计引入与战略决策相关性高的其他非财务指标作为业绩评价指标，已成为一种必然趋势。其次，环境管理会计以环境管理为核心，可用于成本分配与管理、存活生产规划、投资评价、业绩评级、采购和供应链管理等方面，由此，环境管理会计相比环境财务管理更具有实践意义。

二、低碳经济视角下环境管理会计的应用对策

1.管理目标

公司战略目标是关于经营思想、经营方向、业务范围等方面的目标，是最高层次的目标。特别是在低碳经济的环境下，企业为适应激烈市场竞争的需要，需着眼于企业长远目标、注重整体性和与环境的适应性。环境管理会计切合了战略管理会计的特征，适应低碳减排的要求，超越单一会计期间的界限，着重从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且将企业经济利益和社会环境利益结合的最终利益目标作为企业战略成败的标准，而不在于某一个期间或几个期间的利润达到最大。对于环境管理会计的信息分析需基于整体利益，在会计主体和会计目标方面进行大胆开拓，将管理会计带入一个契合低碳经济社会的新境界。

2.成本管理

在低碳经济下，企业生产战略的制定不能仅仅以产品价格、性能、质量来确定企业自身的产品生存空间，而应该综合考虑环境因素和产品价格、性能、质量来控制成本。即在减排的情况下，以适当的价位生产出适当性能与质量的产品。因此企业必须制定一套质量、性能、成本、环境的综合管理体系，使企业不仅能够对顾客群的变化迅速作出反应，更能有效应对国家减排政策、社会低碳责任等的外部环境制约。

3.投资决策

环境管理会计对投资方案的评价不仅仅局限于传统管理会计中的定量分析模型，还需应用大量的定性分析方法，如环境影响分析、价值链分析、成本动因分析、竞争优势分析等方法。在低碳经济下，环境因素将成为决定企业管理者投资决策的重要考虑因素。

4.绩效评价

传统管理会计绩效评价指标通常只看“结果”，不重视“过程”，更不重视环境影响，而在环境管理会计的范畴内的绩效评价是将评价指标与企业对环境的贡献相结合，将业务评价由单纯的财务指标系统拓展到非财务指标系统。具体而言，既注重环境成本占全部收入的比率、环境产品交易（如碳）的利润等财务指标，又注重企业对环境的贡献所致公司企业形象的提高、技术进步率等非财务指标。

参考文献：

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[4]曾锴，王小波，陈程.低碳经济视角下我国碳会计体系研究[J].国际商务财会，2010（10）.

篇9

关键词：石油公司；社会责任；公司战略；可持续发展；TOPSIS

中图分类号 C939 文献标识码 A 文章编号 1002-2104（2013）05-0071-06 doi：10.3969/j.issn.1002-2104.2013.05.011

企业社会责任（简称CSR）运动已经发展成为全球化的浪潮， 得到世界各国政府、社会和企业的高度关注。长期以来，我国企业社会责任履行情况的披露多基于自身形象宣传的目的，指标的选择缺乏严谨性和客观性，这既降低了企业社会责任的执行力，又使企业间社会责任绩效对比缺乏共同的基础。因此，摆脱形象作秀，寻找切实有效的社会责任执行路径，必须从企业内部认知和企业自身主动性入手。本文试图将公司战略引入石油公司社会责任评价框架，寻找企业战略使命与社会责任的关联点。通过社会责任的战略转化，使企业社会责任在组织内部战略层面形成共识，扭转企业将社会责任敌视为外在约束力量的错误看法，并将战略化的社会责任任务层层分解到次级组织单元和员工头上，形成一种自发实施的推动力，使社会责任目标的实现作为企业自身发展与保持长期竞争优势的促进力量，从而增强石油公司社会责任的执行力。

1 相关研究文献回顾

20世纪80年代以后，随着全球经济一体化，企业间的竞争超越了国界。激烈竞争使企业千方百计寻找降低成本的一切机会。企业的私利行为带来了侵犯劳工、消费者权益和环境问题等社会问题。随着人们消费观念的改变和可持续发展观的认同，全世界掀起了广泛、持久的社会责任运动，关于企业社会责任的理论如雨后春笋般涌现出来。学术界从社会契约论、利益相关者理论和制度理论等不同角度[1-5]进行研究，解释了企业社会责任产生的根由，深化了人们对企业社会责任的认识，具有相当大的贡献。同时，国际社会先后出现ISO9000、ISO14000和SA8000标准分别针对产品质量、环境质量和员工生存质量进行规定，推动企业依照标准履行社会责任。但是此类准则侧重点、内容以及监督公司的方式各不相同，从而使之缺乏一致性。国内学者卢岚、刘开明对于国际上通行的 SA8000与我国的企业社会责任建设在其著作中做了较为详细的介绍[6]。邹觅基于国内外石油企业的比较[4]，指出了中国石油企业社会责任信息披露现状和存在的问题，提出了推动我国石油企业社会责任披露的三项建议。徐泓、朱秀霞根据企业社会责任的内涵，将其划分为经济责任、法律责任、伦理责任、慈善责任，并据此建立了一套包含30项具体指标的评价体系[7]。王昶、周登、Shawn P. Daly回顾了企业社会责任研究的演变历程，系统介绍和阐述了国外企业社会责任研究的主要内容，并提出企业社会责任研究的整合模型，拓展企业社会责任的内涵[8]。这些研究丰富了中国企业社会责任的理论和实践，对构建石油企业的社会责任评价框架具有启发意义。但在社会责任评价、披露和执行时，通常不能得到企业的重视和有力配合。从理论和实践上看，公司社会责任必须上升到企业战略层面，从战略视角思考和构建企业社会责任评价框架，使企业利益与企业责任息息相关，形成企业为之奋斗的具体目标，并有效分解到各个职能部门及员工身上，才能真正推动企业社会责任的执行。因此，从战略视角考虑石油公司社会责任评价框架的构建更具有现实意义。

2 公司社会责任战略视角理论框架及指标体系设计

2.1 公司社会责任战略视角理论框架

克拉克森认为企业社会责任行为选择是企业的一种决策，这一决策能充分反映出组织对CSR的态度和动机[9]。企业的态度和动机取决于企业的战略设想，因此，企业的CSR能否真正有效的实施取决于企业高层能否将CSR纳入战略规划中。可以看出，企业社会责任只有在组织内部战略层面形成共识，才能有实施的推动力。同理，波特将与企业所从事的商业活动相关的影响企业的社会问题分一般性问题、价值链社会影响力问题、竞争环境中社会层面问题三类[10]。波特认为倡导对企业社会责任问题的战略视角，可使企业在应对社会责任问题时不再把它敌视为外在的约束力量，而是作为企业自身发展与保持长期竞争优势的促进力量。企业与社会之间不是“零和博弈”，而是可以在相互作用过程中不断创造“共同价值”。从战略角度分析企业社会责任，也即将企业社会责任视为企业战略的重要组成部分，它的形成是同外部环境、内部环境协同适应性的过程，是企业目标、组织的内部条件以及外部环境在时间和空间上相互协调一致的产物。企业社会责任战略、企业绩效与环境的系统相互作用如图1所示。

从图中可以看出战略视角的企业社会责任是对企业所处社会环境的响应，是战略目标和战略行为的综合体现。战略视角论与社会契约论、利益相关者理论、制度理论有明显的区别。社会契约论强调企业对社会普遍价值和标准的服从，要求企业遵守社会建立的指导准则，忽略了企业的内化动机。利益相关者理论强调企业应肩负起与之相关利益主体的各种责任，包括对雇员、客户、供应商，甚至竞争者等。这种理论扩大了企业社会责任的外延，不利于企业社会责任的界定和执行。制度理论认为企业社会责任以现存制度（法律或法规）为限，强调区分企业的法律责任和道德责任以及两种责任执行的区别。制度理论同样存在忽略企业内化动机的问题，不利于企业社会责任执行的主动性和真诚性。因此，从战略角度考虑企业社会责任能够使企业有效处理外部环境要求（社会契约及制度）和内化动机（出于宣传目的或发自内心）的关系，增强社会责任的执行力，提升企业的形象和影响力[11]。

2.2 石油公司战略视角社会责任评价指标体系设计

石油公司战略视角下企业社会责任是在战略高度下定位公司社会责任的框架，社会责任的履行效果必需结合公司战略设想和战略目标进行总体评价。如图1所示，在战略视角下设计石油公司社会责任评价框架时，公司需要响应外部环境，根据环境要求企业自动内化为战略动机。石油公司社会责任指标评价体系设计既要考虑相关利益者诉求，又要根据石油公司所处行业的具体特征，兼顾评价可操作性和可行性的要求形成清晰的战略诉求和执行指标，才能保证框架设计的科学性和合理性。

基于以上认识，在遵循利益相关原则、科学性原则、定量指标与定性指标相结合原则、突出石油公司战略等原则下，本文从政府责任（股东责任）、社区责任（生产经营空间带来的责任）、员工责任、消费者责任和生态环境责任（社会公众责任）等五个方面来构建石油公司社会责任的评价框架。其中，政府责任是石油公司作为大型国有控股公司有义务对股东代表（政府）负责，公司除了满足股东资产的保值增值外，还需要保障国家能源供给安全，维护市场经济秩序稳定并营造良好的经济氛围。社区责任是指企业有责任对所赖以生存的社区负责，吸纳就业、促进经济发展，保证社区正常的生产、生活秩序等。员工责任是企业对企业员工生活和发展肩负的责任，要求企业不断提高员工的待遇水平，积极为员工提供各类教育培训机会，使得员工有机会在企业得到充分发展。消费者责任是石油公司通过产品和服务满足消费者的使用需求，努力向消费者提供物美价廉的商品，并且确保他们消费时的健康安全。生态环境责任是石油公司为社会公众乃至生物系统肩负着维护和促进生存质量、避免油气泄漏或企业化工产品所造成的空气、土壤、水源或噪音污染等责任。通过文献搜集[12-18]、调研和现场专家咨询我们将上述评价框架进一步细化，设计出更为具体的38项测评指标，构成我国石油公司社会责任评价指标体系，具体指标体系见表1。其中，油气价格波动幅度、经济纠纷负影响度、男女员工比例偏度、安全事故、百万工时死亡率、交通事故千台车死亡率和污染物排放量为评价逆指标，其他31项指标为评价正指标。

3 石油公司社会责任评价量化模型构建

3.1 对评价矩阵进行标准化处理

为了便于比较和计算，本文采用以下相对隶属函数对评价矩阵进行标准化处理。

正指标的标准化：

）

3.2 利用熵权法确定指标权重

熵是对不确定性的一种度量。在信息论中，信息量越大，不确定性就越小，熵也就越小；反之，信息量越小熵越大。根据熵的特性，我们可以通过计算熵值来判断某个指标对综合评价的影响程度。本文采用熵权法对石油公司社会责任评价指标权重的计算，步骤如下[22]：

在本计算方法中，熵权越大，权重越大，对应指标属性就越重要。

3.3 运用TOPSIS法进行综合评价

利用权重对标准化处理后的评价矩阵R进行加权，得到新的矩阵D。

p-={p-1，p-2，…，p-n}={mindij，i=1，2，…，m}

被评价对象的评价值与最理想的评价值集合和最不理想的评价值集合之间的距离可用如下的n维欧几里德公式计算[22]：

Yi越接近于0，表明该评价对象越接近于最劣水平。根据TOPSIS评价值的大小可以对

评价对象进行排序比较。

3.4 基于熵权-TOPSIS 方法的石油公司社会责任评价应用

现在以A、B、C、D四家石油公司作为研究对象测评其社会责任的履行情况。A、B、C、D四家石油公司各项评价指标原始数值如表1所示，

利用公式（1）和公式（2）对评价矩阵进行标准化处理，即得到标准化评价矩阵R，标准化数值如表1所示。

利用公式（3）和公式（4）确定一级评价指标权重ω1（i=1，2，3，4，5）。

计算结果显示，石油公司A的TOPSIS值最高，说明在四家石油公司当中，其社会责任履行情况最好；石油公司D次之；石油公司C的TOPSIS值最低，说明其社会责任履行最差。

进一步分析发现，A石油公司在原油年产量、天然气年产量、油气资源开采技术进步、成品油年供应量、经济增加值、企业纳税总额、吸纳就业人数、社会赞助金额、对经营地税收贡献、环保管理体系的完善程度等24项指标上名列第一，因此，总的评价结果也名列行业第一，符合评价预期，具有很强的说服力。B石油公司总资产报酬率虽然名列第一，但综合排名却位居第三，说明仅仅重视公司财务收益，忽略或弱化其他社会责任不能得到社会的广泛认可。这进一步说明基于战略视角构建的社会责任评价框架体系能够重点突出石油公司经营中必须肩负的全面的社会责任，石油公司只有积极响应外部环境的各项要求，并转化为自我行动，才能得到社会的认可。

4 结 论

近年来，社会、经济和生态环境的可持续发展越来越受到关注。作为关系到国家安全和国民经济命脉的石油行业，其社会责任履行的效果直接影响到整个社会的和谐发展。随着企业社会责任意识的提升，越来越多的石油公司愿意主动承担一些社会责任，公布其社会责任履行信息，为我们提供了一个研究契机。本文研究了战略视角下石油公司的社会责任评价问题，通过评价框架构建、数据整理和计算，可以得出如下结论：

（1）从战略角度考虑石油公司社会责任问题，公司高层决策者将社会责任转化为清晰具体的战略目标体系，能够将石油公司战略使命和企业社会责任有效关联，既突出了石油公司经营中必须肩负的社会责任，又可以在年度（季度）考核中进行绩效验收，大大增强企业社会责任的执行力。

（2）战略视角下的社会责任评价体系将石油公司纳入同一评价平台，给出各石油公司社会责任绩效在行业中的位次，可以清楚地得出各公司社会责任履行在整个行业的相对水平，便于公司间进行横向比较，为石油公司下一步社会责任战略的调整提供方向。

（3）根据评价结果，国家可以从宏观层面调控石油公司经营的外部环境，引导石油公司做出公司战略调整。政府借助上文所列评价指标，结合国家发展战略，加大或减弱相应指标的考核强度，可以形成高效的外部刺激，让石油公司主动将其战略使命和企业社会责任有效关联，以适应外部环境的各项要求，最终达到国家战略调控的目的。

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篇10

【关键词】中国跨国企业；海外；人力资源管理

一、背景

随着我国加入世贸组织和我国政府大力推行“走出去”政策，我国对外直接投资迅速发展。据中国商务部统计，截至2015年底，中国超过21000家境内投资者在国外设立对外直接投资企业1.9万家，企业范围分布在全球177个国家和地区，对外直接投资累计净额达到6372.9亿美元。截至年末境外企业资产总额超过5万亿美元。根据2015年UNCTAD公布的数据计算，当前中国对外直接投资流量位居全球第三位，存量位居全球第五位，中国已经是世界范围内最重要的对外直接投资输出国之一。

因此，在国内大量的企业已经执行“走出去”方针，逐步开始对外投资，在国外设置分支机构，进行跨文化的人力资源管理已经成为我国企业必须面临的挑战。近年来，不少企业开始越发重视企业内部的人力资源管理，员工已经成为影响企业发展的一个十分重要的因素，有效的人力资源管理可以极大地提升企业的绩效，这一点已经被许多研究所证实。在对外扩张的过程中，我国不少跨国企业面临着对国外员工进行招聘、培训、绩效考核、福利薪酬及工会协调等方面在实际人力资源管理中面临的实践问题，企业所采用的人力资源管理模式不能过于单一，肯定受到东道国政治、文化和经济差异化的影响。虽然部分在华外企的经验可以为中国企业的海外实践带来一些启发，但是由于企业性质以及背景不同，不可能照搬其管理模式及实践。因此，探索和总结目前中国跨国企业人力资源管理模式及其实践就显得十分重要。

二、中国企业海外人力资源管理的现状分析

1.各个跨国企业人力资源管理模式上存在差异

目前，我国跨国企业经验遍布全球177个国家和地区，从组织生命周期方面来看，目前中国企业的跨国经营大部分处在初始阶段，但是由于成立时间及企业扩展速度的不一致，各个海外分公司/子公司在规模、实力方面存在一定差距，因此企业在人力资源管理模式的选择方面存在较大区别。

据现状而言，成立较晚进入东道国时间较短的公司，由于规模较小，各方面还不太稳定，为了更好地对分公司进行控制和协调，在人力资源管理上偏向和母公司保持一致；而成立时间较早、规模相对较大、业务较为多元化的公司，企业在借鉴母公司做法的基础上，则会较多地根据公司所在国的具体环境以及业务发展需要来调整人力资源管理活动。

2.多数公司根据东道国环境进行战略调整

在公司经营战略方面，多数子公司都能够根据所在国家的具体环境适当调整其战略，同时保证人力资源管理战略能与公司整体发展战略相匹配。母公司在进军海外市场时，制定战略往往会综合考虑多方面，但是由于没有在东道国实际经营，子公司在开展具体业务时往往会发现其战略跟东道国具体环境往往存在一定的冲突，这时在战略的执行方面就不能单一而且死板，战略就应该进行适当调整，促进业务的有效发展。就目前中国海外企业的现状来看，大部分子公司都能以母公司的整体战略为依托，同时根据东道国的环境来制定和调整人力资源管理战略。

3.不同文化背景对人力资源管理模式的选择实践具有重要影响

目前我国多数的跨国公司在以国内文化为基础的同时，根据所在国的不同文化背景对于人力资源管理模式和实践进行调整。如果在印度的C公司就保持了总公司利用网络平台向广大员工推出以记录公司重大发展实践、展现员工风采为主要内容的电子版杂志这一行为，同时取消了并不适用于印度人的上下班打卡制度。D公司在盛行的阿联酋分公司则规定允许东道国员工和中国员工在分别在各自宗教节日和节假日休假。但在两种模式混合的人力资源管理模式之下，仍然存在一定问题。首先是价值观、思维习惯以及行为方式的差异，在日常工作和沟通过程中产生不少影响；其次是由于文化不同导致沟通障碍，语言不通是沟通障碍的原因之一，但是由于文化不同的表述方式上会对沟通产生更严重的影响。国内员工更为含蓄而国外员工则更为直接。最后是也影响公司的管理及员工的相处。

4.人员配置、培训、绩效考核和激励方面，员工执行标准灵活

在针对国内外派员工以及东道国员工人力资源管理实践方面，国内员工和东道国员工采取不同的标准，本地员工多数公司都针对公司所在国的相关法律规定，对于中方员工，由于涉及到外派等因素，针对中方员工的相关制度则相对灵活。

但在针对东道国员工和国内员工的绩效考核和激烈机制方面，在具体的实施过程中仍然存在考核标准不公平和不透明的问题。在中国，许多企业在制定薪酬还有绩效考核标准方面首要看重的仍然是个人的道德和资历等，这点不利于东道国员工的积极性。同时部分企业招聘的本地员工往往从事的是业务性及技术性工作而非管理性工作，企业也少有针对于本地员工的晋升计划，这样的做法不利于提升本地人才的工作积极性。

三、全球化下中国企业海外人力资源管理优化建议

1.人力资源管理战略与企业发展战略相匹配

人力资源管理战略要与企业战略目标相匹配，同时灵活调整。分公司在开展人力资源管理活动时，既要保留母公司先进的优秀管理模式，又要因地制宜适当调整，最终得出与东道国具体环境适合同时也与企业发展战略相匹配的人力资源管理模式。最终目的是摆脱东道国的制约因素，在跨国经营中获得成功。

2.整合不同文化，在各种文化相互的借鉴融合创新过程中实行人力资源管理

首先，应该加强国内外员工对彼此价值观、思维方式、以及行为方式等的了解，在公司内部开展活动，做到文化融合，其次，培养双方员工适应和包容其他文化的能力。最后，在企业经营过程中，将东道国文化和母公司企业文化进行充分融合。融合两者建立一套有效的能被双方所接受的企业文化，将有利于培养员工的归属感以及有利于工作的积极开展，在不断的比较和选择中形成适合于自身发展情况的人力资源管理模式。

这一管理模式的形成并不意味着人力资源管理模式的一成不变，它还需要随着时代的发展和全球日新月异的环境变化不断进行发展和创新，使组织也随之充满生机和活力。

3.选拔适应不同文化差异的管理人员

在人力资源配置方面，应该选择外派与本地招聘相结合的方式。对于高层管理人员，坚持国内人员的外派。在外派人员的选择上，主要看重其国际化技能而不是单纯的业务技能。同时要设置好相应的规章制度，保证外派人员的归国归属。

在海外管理人员的选拔方面，应侧重于考察其能否承受别国文化的相应冲击，对于不同的民族文化是否具有较强的适应能力。就当前的情况而言，中国企业应该以母国公司管理人员为核心，将东道国优秀人才为主导，充分汲取当地文化精髓，在组织内部核心文化和外部核心文化之间取得相应平衡。

在中国的海外企业中，华为是优秀的典型代表，自从1996年华为开始进入香港以来，华为将自身市场逐步扩展到全球发展中国家市场以及其他地区，在全球多个国家设立了子公司。在人力资源管理方面，华为也具有自身的优势。

传递和优化核心价值观。华为总裁任正非曾亲自为一线主管示范如何向外籍员工诠释华为价值观，同时要求“我觉得华为文化就是一种开放的、兼容并蓄的文化。因此对待本地员工，不要用中国的思维去要求他们，要以开放的心态去吸收他们的精华，充实我们的文化。”由于华为各级领导的身体力行、言传身教，华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观成为全球整齐划一的行动准则。

优化激励方式。作为一家员工持股的非上市企业，由于各国法律不同等多种原因，对外籍员工的长效激励一直是一个老大难问题。2013年，华为针对外籍骨干员工开始实行新的TUP（Time Unit Plan）持股计划，解决了这一长期遗留下来的关键问题，对华为加速全球化将起到重要的推动作用。

4.进行跨文化人力资源培训

在企业的日常培训中加入跨文化人力资源培训，主要内容应该包括对不同文化的认识、文化的适应性训练、语言相应学习、跨文化沟通以及冲突的处理以及地区环境等。把不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化教育、文化讨论、实地考察、情景对话等，这样可以缓解其他人心中对于文化的陌生感和排斥，让员工在文化培训中找出文化的差异性，加强每个人对于不同文化的适应性，更能提高不同文化间的融合意识。

参考文献：

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