建设单位项目管理制度范文

导语：如何才能写好一篇建设单位项目管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：施工质量；进度；管理

Abstract: the engineering quality is the fundamental assurance for the project investment benefit is achieved, the quality control is an effective method to ensure the engineering quality, should be throughout the whole process of engineering construction. Schedule control task is according to the planning, implementation, inspection, handling (PDCA) cycle management method for schedule control, make the project schedule in a dynamic management.

Key words: construction quality; Progress; management

中图分类号：F284文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

引言

工程质量是决定工程建设成败的关键，质量的优劣，直接影响工程建成后的运用，工程建设质量的好坏，影响建设、施工单位的信誉、效益。如何控制工程建设质量是参建各方共同的职责，是建设单位管理工作的重点之一。

工程进度是建设单位在市场经济条件下管理工作的重中之重，工程进度的快慢，直接影响到项目经济建设的总体目标。对工程进度的控制、管理，建设单位项目管理人员负有重要责任。

作为建设单位的项目管理人员必须明确指其导思想，质量与进度的控制已不只是传统的质量与工期控制，而是将质量、工期与工程实物、成本、资源配置等统一起来，其基本对象是工程建设全过程管理活动。如何加强施工项目质量与进度计划控制，是摆在建设单位面前一个重要课题，作为建设单位，应抓好工程质量为前提，以合同约定的工期为目标，正确处理好质量与进度的关系，是建设单位项目管理的两项关键工作。

一、设计阶段质量、进度的控制

设计工作是工程建设的基础性工作，建设单位应重视设计阶段的质量控制，应委托具有相应资质的设计单位进行工程设计，以提高设计质量。重视设计前期工作，配合设计单位搞好现场测量和查勘，考虑各种不利因素对工程建设的影响，使工程设计方案尽可能完善、准确，符合工程建设的实际，减少不必要的设计变更。设计方案完成后，及时组织专家对设计方案进行审查，提出审查意见，及时修改设计方案，设计方案确定后即进入施工图设计阶段，建设单位应给与设计人员比较充足的设计时间，不能操之过急，否则施工图设计质量会受到一定的影响，建设单位应和设计人员充分的沟通，提出自己的意见请设计人员作为参考，及时向设计人员提供必要的资料，使设计人员为工程建设提供准确详细的设计图纸。

对于设计进度的监控应实施动态控制。在设计工作开始前，首先应审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性。在进度计划实施过程中，应定期检查设计工作的实际完成情况，并与计划进度进行比较分析。一旦发现偏差，就应在分析原因的基础上提出纠偏措施，以加快设计工作进度。必要时，应对原进度计划进行调整或修订。 在设计进度控制中，要对设计单位填写的设计图纸进度表进行核查分析，并提出建设单位的意见，从而将设计阶段的每一张图纸的进度都纳入监控之中。

二、施工阶段质量、进度的控制

1.施工准备阶段

施工准备阶段是施工阶段不可缺少的重要环节，施工准备的充分程度，对施工质量有直接的影响。建设单位应加强领导，建立健全项目管理机构，制订施工管理、质量检查办法等，保证管理机构的良好运行。搞好迁占赔偿，处理好地方关系，落实安全保卫措施。及时组织设计单位、向施工单位进行设计交底，实行监理的项目，应督促监理单位对施工单位的人员组织、料物准备、技术力量、现场施工准备及拟采用的施工组织设计（或施工方案）进行审批，确保施工组织设计（或施工方案）施工工艺先进、技术方案可行、施工总进度计划合理，并不的超过合同约定的工期。

2.工程实施阶段

建设单位是工程项目建设的主体，是建设项目的主要组织者和实施者，是工程项目管理的核心，在工程建设过程中处于主导地位，对工程质量负总责。工程质量是工程项目投资效益得以实现的根本保证，质量控制是确保工程质量的有效方法，应贯穿于工程建设的全过程。项目管理机构应认真履行职责，建设单位管理机构的工程师应分工明确、责任到人，根据项目管理机构制定的质量检查办法，定期组织监理单位、施工单位召开工程例会，对工程质量进行实体检查、检测，发现问题及时处理，采取事前、事中、事后控制相结合的管理手段，尽量在质量问题发生前采取各种措施予以消除，这是最理想的管理方法，经济损失最小或没有经济损失，确保把工程质量控制在合格范围内。

一个成功的建设项目，必然有一个优秀的管理团队，一套规范的工作管理模式、在市场经济条件下的项目建设，工程进度的快慢，直接影响到项目建设的总体目标和经济效益。对工程进度的控制，项目管理人员负有重要责任，作为建设单位项目管理人员必须明确指导思想，正确处理质量与进度的关系，针对建设项目的进度目标进行施工进度控制。工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的项目总进度计划，和年、季、月进度计划。根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，针对合同约定的工期和施工单位提交的施工组织设计进度计划，定期组织监理单位、施工单位对工程进度计划的实施情况进行阶段性的检查，并坚持计划、实施、检查、处理的（PDCA）循环工作方法，把项目进度控制在预定的合理范围。

3.质量、进度控制的具体方法措施

（1）质量控制：通过招标，选定具有相应资质和信誉好的施工单位从事工程建设，签订工程施工合同。建设单位对施工质量的控制主要是通过工程监理单位进行。工程监理依据监理合同对工程项目实施全过程、全方位的监理，施工单位的工程质量活动应完全处在监理控制之中，通过控制操作人员、机械、材料、施工方法、工艺和影响工程质量的环境因素等，达到控制质量的目的。建设单位现场工程师应参与监理单位组织的现场实体质量检测、检验、参与分部工程、隐蔽工程的验收等措施来掌握和控制工程建设质量。定期或不定期组织由参建各方人员参加的工程质量综合检查，发现问题，及时处理。项目管理机构应成立督察组织，经常巡视、检查监理单位是否按照监理合同的约定开展监理工作，施工单位是否按照设计要求和规范规定以及合同约定组织施工，对工程实体质量实施督察，防止质量事故的发生。

（2）进度控制：进度控制的目的是为了保证施工合同约定的工期目标实现；进度控制的主要依据是施工合同、经监理单位批准，建设单位认可的施工进度计划，在施工过程中应根据进度计划采取动态控制的方法进行控制，包括组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，进度控制时要综合系统考虑对投资和质量的影响，同时建设单位应编制网络总进度计划，利用网络技术，控制各单项工程和单位工程的进度，重点控制关键线路上的主要工作，如果关键线路上某项工作的施工时间比计划拖后时，就可能导致单位工程或整个项目工期延长，应及时采取措施进行纠偏和调整，具体的讲，进度控制的任务就是按照“计划、实施、检查、处理”的（PDCA）循环管理方法进行进度控制，使项目进度处于一种动态管理中，通过每一次循环不断发现问题，处理问题，通过管理手段的科学性和有效性，确保工程项目进度目标顺利实现。

三、竣工验收阶段的质量、进度控制

1.质量控制

竣工验收是工程施工阶段的最后一道工序，也是工程项目质量的事后控制，是全面考核工程项目施工质量的重要环节，但是竣工收尾阶段往往得不到足够的重视，验收前建设单位应根据当地质量监督机构的验收程序，组织监理单位技术负责人、总监理工程师、设计单位的项目技术负责人、施工单位的技术、质量负责人等对工程建设质量进行全面检查，要严格执行国家颁发的工程验收规范、标准，逐项验收评定，可采取观感、实测相结合的方法进行工程质量验收，重点查看各项原始记录资料是否符合设计和规范要求，有无屋面渗漏、卫生间、阳台、厨房渗水、楼地面、墙体开裂等影响使用功能的质量问题，对工程质量有疑虑的地方，现场进行查验，发现问题，及时责令有关单位限期处理，消除质量缺陷、客观、公正地对工程合格与否作出评定。

2.进度控制

加强项目竣工验收阶段的进度控制，是一项非常重要的工作，是项目进度目标实现的关键工作，建设单位应加强对工程收尾工作的管理力度，特别是2012年开始，国家对工程质量、消防、室内环境检测、保温节能等分部、分项工程的验收要求更加规范和严格，建设单位应该提前咨询、掌握相关验收规定、检测要求和程序，需要建设单位负责委托检测的项目如室内环境检测、避雷检测等，应提前和相关职能部门联系，安排检测计划和具体时间，督促施工单位负责检测的项目如消防检测等，尽早和相关职能部门联系确定检测时间，以免影响验收工作，同时建设单位应充分调动各参建单位的积极性，尽快完成剩余工作量，要求监理单位对施工单位的工程资料进行全面检查，不符合要求的及时通知施工单位整改，督促施工单位做好竣工清理工作，为竣工验收做好充分的准备工作。确保工程按期交付。

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关键词：和谐工程管理

一、基本思路

工程项目管理既是运用系统的理论和方法，对工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。为提高工程项目管理水平，促进建设单位工程项目管理的科学化、规范化、制度化，必须严格遵守国家工程建设管理的相关规定，建立项目管理组织、明确项目管理人员的职责与工作关系，坚持以人为本和科学发展观，全面实行责任追究制，规范项目管理行为，落实考核和评价项目管理成果的机制；坚持创新，采用先进的管理技术和现代化管理手段，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。

二、项目管理组织

建设单位必须根据其承担职责的实际情况设置相关的职能部门，职能部门的建立应遵循的原则有：组织结构科学合理、有明确的管理目标和责任制度、组织成员具备相应的职业能力、保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。组织应确定各相关项目管理组织的职责、权利和应承担的风险，组织管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综合管理。组织管理层的项目管理活动应符合：制定项目管理制度、实施计划管理，保证资源的合理配置和有序流动，对项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。

项目组织应树立项目团队意识，应满足的要求有：围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队；建立协同工作的管理机制和工作模式；建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效地传递；应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度；应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协作成果；公司领导应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。

在实践中，建设单位由副总经理牵头分管工程施工组织和工程质量监控，由工程施工管理部门和质量监督管理部门具体负责现场建设管理工作。工程施工管理部门负责施工管理，组织并落实工程施工组织、施工技术方案、测量与计量等工作，现场管理人员实行责任分解管理；质量监督管理部门负责工程质量管理，组织并落实工程质量方针和目标、质量控制和改进、质量检查和验收等工作，现场管理人员实行责任分解管理。

三、工程项目管理

建设单位必须严格执行“项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制”四项制度，狠抓“安全、质量、工期、投资”四项管理，实行业主负责、监理控制、施工保证、政府监督相结合的工程项目管理体制。

（一）切实履行项目法人职责

建设单位应切实履行项目法人职责，卓有成效地推进工程建设进程。一是健全完善项目法人治理结构，建章立制，规范运作；二是加强管理，建立领导分工负责制、处室目标管理责任制、职工工作岗位责任制的目标管理体系；三是多方筹集建设资金，满足工程建设需要；四是加强工程安全、质量、进度、投资管理，实行安全、质量责任追究制，确保工程进度达到计划目标，工程质量合格，工程施工安全；五是争优创先，开展文明工地、文明单位创建活动。

（二）严格安全生产管理

建设单位应始终坚持“安全第一，预防为主”的方针，建立健全各级安全机构和安全生产责任体系，层层签订安全责任书，落实各项安全保证措施；开展经常性的施工安全检查，发现问题及时落实整改。积极开展“文明工地”创建活动，掀起安全文明施工。

加强对工程参建单位的安全生产工作宣传、检查、支持、督促其依法履行安全生产管理职责：建立安全管理机构、安全管理体系，健全安全管理制度、安全生产教育和培训制度、安全生产报批制度、安全检查（检测）制度、安全隐患整改制度、安全生产应急预案制度、事故责任追究制度，完善安全警示标志、安全防护措施、安全生产环境，确保安全生产。一是切实加强安全生产工作的领导，进一步落实安全生产监管组织体系；二是健全安全生产责任制，落实安全责任追究制；三是采取有力措施，切实抓好民爆物品管理，爆破取料管理，道路交通及车辆运输管理，施工现场安全管理，工区社会治安管理等工作。开展“安全隐患排查”大检查，狠抓防范，严查隐患，落实整改，防范未然，杜绝事故发生，确保无安全事故发生。

（三）建设资金管理

建设单位应积极争取政府和有关部门的关心支持，加大力度通过银行贷款、地方自筹、招商引资等多项渠道，千方百计筹集工程建设资金，确保工程建设需要，为工程建设的顺利进行提供建设资金保障。

建设单位应认真履行项目法人职责，采取有力措施，严控工程投资。一是认真执行项目法人责任制，层层分解落实责任目标，拼抢进度、确保质量、狠抓安全，降低投资风险；二是严格执行建设监理制，督促监理单位认真履行“三控制、两管理、一协调”的监理职责，控制工程造价；三是严格执行招标投标制，通过公开招投标，竞价采购，合理降低工程造价；四是严格执行合同管理制度，加强合同履约管理、结算管理和财务管理，控制工程投资；五是建章立制，规范管理，建立健全内控制约机制、运行制约机制、行为制约机制等三项长效机制，杜绝违纪、违规、违法行为的发生。六是对于比较复杂的工程，应委托造价咨询公司进行跟踪管理，必要邀请政府审计部门介入。

（四）严格遵守招投标制度

建设单位必须严格执行招标申请报批程序、指定媒介招标公告程序、投标资格预审程序，依法组织实施招标工作，遵循公平、公正、科学、择优的原则，通过招标、评标，优选择定的施工、监理队伍，确保其认真履行合同约定的各项职责。

（五）严格执行工程建设监理制

监理公司因承担工程建设监理工作任务，应设置工程监理项目部，按需要现场派驻结构、装饰、绿化、计量、造价管理等专业监理工程师进行监理。工程监理部应按照国家建设管理的法律、法规和监理合同的相关规定，严格履行“三控制、两管理、一协调”的监理职能，及时下达《监理规划》、《监理实施细则》及《单项工程质量管理实施细则》，采取旁站、巡视、平行检验及监理指令等方式实施工程监理，切实加强工程建设质量、进度、投资控制，强化合同管理、信息管理，积极协调参建各方的关系，切实履行职责，充分发挥工程建设监理的重要作用。

监理单位在工程现场必须设置工程监理站，实施工程施工监理任务。监理站应实行总监负责的管理制度，监理站人员组织机构采取相应的管理形式，监理地质、测量、计量等专业监理工程师在总监理工程师统一领导下，紧密配合监理组开展各项监理工作。

（六）切实加强合同管理

建设单位应严格按照《中华人民共和国合同法》及相关法规的规定，制定并逐步完善《合同管理办法》、《工程结算管理办法》、《财务管理办法》等规章制度，切实加强合同管理。严格实施职责与岗位分离的内控制度。合同采购方案的拟定、履行与审批分离；合同洽谈的主持与合同审查、审签分离；工程计量、结算与申报、复核、审核、审查、审批分离；工程结算与财务支付分离。所有合同的订立和结算均按照施工单位申报、监理复核、建设单位业务部门和经济管理部门审核、分管领导审查、集体洽谈审定、公司董事长、总经理审签的层层签证把关程序规范运作。主要抓好以下三项工作：

1、建立健全规章制度

为了确保各项建设任务的顺利实施，规范合同管理程序，建设单位应制定相应制度，对合同类型、主要内容、内部审签程序、结算依据、价款调整、结算程序、资金支付等实质性内容进行明确界定，各部门应严格按照管理办法实施全面合同管理，才能收到良好的效果。

2、做好合同基础管理

完整、严谨的合同条款是履约的基础工作，建设单位应高度重视，参照相关行业示范文本拟定合同条款。在编制工程招标文件过程中，应抽调工程技术、经济方面的专业人才，以招标投标法为准则，参考相关招标文件示范文本，结合工程建设实际情况，配合设计单位编制完成招标文件。招标工作结束后，根据招标文件的规定，结合招标中对相关问题的澄清和答疑，合同条款参照相关行业标准示范文本拟定。对工程建设安全、进度、质量、造价、计量与结算等重点内容作出明确规定。实践证明，一份内容全面、条款清晰、界定明确的合同文本，在实施过程中能够将合同履约纠纷减少至最低限度。

3、强化合同履行管理

在合同履行过程中，与合同相对方不可避免地会产生分歧、发生纠纷。建设单位在按照合同的约定履行自身责任的同时，积极采取措施，督促合同相对方按照合同约定完成相应的工作任务。

（七）加强工程进度管理

建设单位对施工单位的各项施工组织方案实行审批制度，切实加强施工组织管理，实施旬、月施工计划管理，按月下达施工进度计划，认真执行每周现场例会制度、每月工程例会制度，精心组织，精心施工，确保计划目标的完成。

（八）强化工程质量管理

建设单位应严格按照基本建设质量管理要求，认真贯彻执行“建设单位负责、监理单位控制、施工单位保证、政府监督”相结合的质量管理体制。质量监督站代表政府对工程进行质量监督，建设单位由一名副总经理负责工程质量管理，设立质量管理职能部门具体负责工程的质量管理工作；监理单位配备各专业监理工程师进行工程质量控制；各施工单位均建立、健全项目经理为首的工程质量保证体系，确保工程施工质量。

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关键词：城市建设；企业单位；管理费； 现状； 原因分析； 控制措施

一 城市建设单位管理费支出现状

建设单位管理费是指建设单位从项目开工之日起至办理竣工财务决算之日止发生的管理性磺的开支。根据财建[2002]394号 基本建设财务管理规定 ，建设单位管理费包括：不在原来单位发工资的工作人员工资、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、办公费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、固定资产使用费、零星购置费、招募生产工人费、技术图书资料费、印花税、业务招待

费、施工现场津贴、竣工验收费和其他管理性质开支。

按照国家现行规定，建设单位管理费实行总额控制，分年度据实列支。建设单位管理费的总额控制数以项目审批部门批准的项目投资总概算为基数，并按投资总概算的不同规模分档计算。具体计算方法如下：

建设单位管理费总额控制数费率表

近几年国家审计部门对一些项目建设管理及投资效益情况进行了审计，发现建设单位管理费超支在全国已经是一个普遍现象，有些项目超支还非常严重，实际发生的建设单位管理费达到批准慨算的几倍，建设单位管理费控制形同虚设。

二、管理费超支原因分析

管理费超支现象普遍，究其原因主要有以下几个方面：

l、项目投资前期对各方面因素调查、分析、论证不全面，盲目决策。建设单位从部门利益出发，通过不同渠道争取项目和资金，在项目报批时人为压低工程造价和缩减建设项目，忽略不计甚至故意隐满潜在的风险，待项目批准后再扩大投资规模、提高项目档次；决策部门对于项目前期工作不到位，没有深入调查项目提出的背景，投资的必要性，投资后所面临时的压力、阻力等，盲目决策。因此有较多工程项目投入建设后，由于政策处理的原因、资金的因素、专业技术能力因素等造成工程筹建期过长、工程进度慢甚至无限期拖延更甚者成为半拉子工程，但停工期间管理人员工资照发、办公等费用依然源源不断的支出。

2、基建财务管理制度相对滞后，管理费支出标准有待完善。 管理费总额控制数费率是财政部在2002年制定发文的，近几年经济不断发展，同时物价、工资等水平也不断提高，各个地区的发展、消费水平也有区别，因此相对来说此前制定的标准偏低偏单一。管理费控制数是按总概算做为基数计算所得，因此对于总概算低(投资小)工期又托得长的项目管理费尤其容易超支。此外对于管理费所属的明细项目缺乏详细的支出控制标准，明细支出不控制，总费用自然而然容易超出。

3、建设单位管理体制不健全。基建项目审批立项或下达基本建设计划后，由政府部门牵头组建临时性的基本建设指挥部。指挥部负责人一般由部门领导兼职，管理人员有从行政事业单位抽调过来的，也有从社会上招聘过来的。而人事管理部门并为对该类临时机构设置编制或规定岗位及人数。因此就会出现这样的不正常现象：相同性质、投资规模相近的不同项目其指挥部人员可能相差几倍；大部分人员专业不对口、无工程管理经验。

4、财务管理不重视、财务力量单簿。目前大多数地方的国有重点基本建设项目的管理部门在思想认识上出现偏差，把财务核算和财务管理等同起来。由于财务管理意识淡薄从而也导致内部财务力量弱化，一些基建单位所聘用的财务人员并不具备扎实的专业知识以及良好的沟通与协调能力，管理意识薄弱；职业道德欠缺，无法为领导决策当好参谋。

5、办公现代化、物价上涨、管理不当、铺张浪费等其他原因。

三 管理费控制措施

1、前期审计介入，对建设项目进行决策审计。审查建设项目决策程序是否完善；可行性研究报告的内容是否完整、深度是否达到规定要求、项目建设的宏观必要性及微观必要性；项目建设条件与技术审计、投资估算与资金筹措方式审计、投资效益审计、投资风险审计分析等。决策部门要以审计结果为重要依据，谨慎开展项目。

2、加快基本建设管理制度建设。制定符合当前实际情况的可执行的管理费控制费率，明确管理费明细项目标准。

3、规范财务管理，完善内部控制制度。《会计法》明确规定“各单位应当建立健全本单位内部会计控制制度”。建设单位负责人及财务人员要充分认识建设单位财务管理的重要性、必要性，增强财务管理的责任感，在项目成立之初及时制定各项内部财务管理制度，在项目实施过程中不断予以完善。

4、加强财政监督职能，全面开展绩效评价。财政部门要依据不同行业、不同项目的特点和绩效评价工作的可操作性，分类设立评价指标体系。对建设管理制度执行情况、工程进度及质量、各项合同执行情况、投资概算预算执行情况、财务管理及会计核算、建设工期及施工管理水平、管理制度、取得的社会经济效益及环境影响进行综合评估、评价。同时可采取有效的奖惩机制，督促、激励基本建设项目管理不断进步，提高建设资金使用效率。

5、推行代建制。通过招标等方式，选择社会专业化的项目管理组织，充分利用社会专业化组织的技术和管理经验，提高投资项目的管理水平，增加投资效益。

四结束语

通过以上分析情况来看，要想使建设项目资金的使用效率得到提高，就必须加强对城市建设单位管理费用得合理控制，只有这样，对以后企业的发展有很大的帮助，从而提高企业的经济效益。

参考文献：

1、财政部《基本建设财务管理规定》

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关键词：建设单位；工程管理；质量；成本；进度

Abstract: The construction unit of project management are discussed, respectively expounds the work of quality management, cost management, contract management, progress management four aspects and management measures, and points out that the construction unit of the project managers only considering four aspects of quality, cost, schedule, contract factors, in order to better grasp the project management construction project.

Keywords: construction units, engineering management, quality, cost, progress

中图分类号：TL372+.3

0 引言

近几年，全国建筑业市场的竞争日益激烈，建设单位如何搞好自身工程的项目管理，使单位的经济效益最大化、工程进度如期完成、质量控制能够保障，已经成为建设单位从事项目管理工作者首要难点。建设工程项目管理是一项复杂的综合管理工作，涉及到方方面面的管理工作。作为建设单位项目管理者，各方面管理经验和知识都比较欠缺，往往是眉毛胡子一把抓，抓不住要害根本。本文主要从建设工程项目的质量管理、成本管理、合同管理和进度管理四个方面的管理工作，建设单位项目管理者应注意的有关问题进行论述。

1 建设工程项目质量管理

1）抓项目质量管理必须选好项目负责人，配好项目班子。建立一个精兵强将的管理班子，是每一个建设单位的项目能按期投入使用并节约投资的基础。项目负责人是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥，除应有必须具备的政治素质外，还应要求懂技术、善经营、会管理。2）加强项目管理过程中对施工材料的控制。当前，建筑市场建筑材料品种繁杂，质量及档次相差悬殊。建设单位在工程招标前需要了解建筑市场主要材料、设备近几年市场行情，须对所用材料、设备严格定位。在进行材料采购之前要向工程监理进行申报，而对于重要的施工材料，则要向监理提供相应的样品进行监测，只有样品符合国家工程规范，才能够进行大批量的采购。在施工过程中，建设单位对施工单位材料、设备进场后，按样品及相关检测报告进行核查，核查合格的材料方能使用。3）加强对施工技术的控制。建设单位项目管理者的施工技术掌握往往不是很全面，应充分发挥监理人员熟悉工程技术优势，做好施工质量控制。项目建设是一项复杂而耗费时间的工程项目，所以，在工程建设过程中需要众多环节相连接，并产生很多的隐蔽工程，使得建筑施工质量也具有隐蔽性，项目管理者严格按照有关规范检查验收。所以，在对建筑施工质量进行管理时，要对施工过程中的各个环节进行严格的质量检测，以便产生质量问题时能够及时发现，并及时地采取措施给以处理。

2 建设工程项目成本管理

成本管理贯穿于工程建设全过程中的各个阶段，因此，建设单位在各阶段都有各种不同方法的应用，主要是以下几点：1）做好可行性研究。建设项目的可行性研究是在投资决策前，运用多学科手段综合论证一个工程项目在技术上是否现实、实用和可靠，在财物上是否盈利；做出环境影响、社会效益和经济效益的分析和评价，及工程抗风险能力等的结论，为投资决策提供科学依据。可行性研究还能为银行贷款、合同签约、工程设计等提供依据和基础资料，它是决策科学化的必要步骤和手段。2）推行限额设计。所谓限额设计，就是要按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。各专业在保证使用功能的前提下，根据限定的额度进行方案筛选和设计，并且严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，以保证总投资不被突破。3）做好新型建筑材料的选用。

3 建设工程项目合同管理

1）完善合同管理机构。完善合同管理机构是做好合同管理工作的基础。建设单位内部应设专门的合同管理机构或专人负责，统一合同的管理和保存程序，配备专业人员具体负责合同管理。在强化合同管理过程中，加强监督和管理，建立完善的合同管理体系。2）严格把好合同订立关。在工程招标后，就进入合同谈判签约阶段，为避免合同条款的疏漏和差错事后才被发现，杜绝无履约能力和违法合同的签订，全面保证合同履约，应当把合同签订前的审查列为必经程序，该项工作由工程项目管理部门组织相关部门及法律顾问对合同进行综合评审，逐条进行研究。3）建立一套完整的合同管理制度。健全的合同管理制度是做好合同管理工作的保障。在建设单位内部当建立合同的协调管理制度、审查制度、批准制度、监督制度、考核制度、目标管理制度以及备案制度。

4 建设工程项目进度管理

作为建设单位（业主方），项目进度是否能完成、单位经济效益最大化和工程质量是否能够得到保障三个方面，是建设单位项目管理中的首要重点。它是保证建设项目能否按期完成、合理安排资源供应、节约投资的重要措施，为了实现建设投资预期的经济效益、社会效益和环境效益，建设单位需要对工程项目的各项进度进行科学、合理管理，以使目标能够得以实现。

4．1 工程项目实施阶段进度控制的前期筹划

项目实施阶段，建设单位项目组织应严格按照合同约定的进度管理，从严控制各个阶段进度，如设计阶段、工程施工阶段等，运用动态控制原理控制进度目标。首先要对不同阶段的目标逐层分解，逐步从宏观到微观，由粗到细编制进度计划。明确各项计划需要完成什么、需要何时完成、需要重点解决哪些工作等。

4．2 工程项目进度控制的重要措施

1）组织措施。组织措施包括建立以项目负责人为责任主体的项目进度控制体系。建设单位项目部明确设计、施工、监理等单位涉及人员，明确各自任务。如制定进度控制工作制度，明确各层次进度控制人员的任务和管理职责，对影响进度目标要严格管控。如建立和完善工程例会制度，大型工程每周召开一次，均由各单位工程负责人参加的生产调度例会；单位工程每三日召开一次本单位的生产调度例会，汇报施工进度、材料用量、机械种类等。2）合同措施。合同措施是以合同形式保证工期进度的实现。包含分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订，合同中应规定参建各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。3）信息管理措施。各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。如单位各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。

4．3 项目进度计划的检查与评价

建设单位工程项目组织应对进度严格检查控制，并与进度控制人员应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况，主要是收集施工项目进度材料，进行统计整理和对比分析，确定实际进度与计划进度之间的关系。其主要工作包括：1）跟踪检查施工实际进度；2）整理统计检查数据；3）对比实际进度与计划进度；4）施工项目进度检查结果的处理。因此，必须要通过跟踪检查、收集资料，在调查研究的基础上编制进度计划以及对进度计划进行动态控制，从而保证项目按期完成，达到建设投资预期目的。综上所述，以上四个方面对建设单位的项目管理都产生非常重要的影响，虽然在这里是分开论述的，但在实际中要把以上四个方面综合考虑，才能更好地把握建设工程的项目管理。

5 项目管理团队

建设单位作为各个单位的牵头人，在项目建设中起到决定性的指挥、协调作用。项目能否按计划实施，建设方起着决定性的作用。所以建立一个有权威的、有组织能力、效率高的项目团队是项目成功与否的关键。建设单位项目管理团队应具备：

5.1管理团队结构：项目管理团队应该是按职能划分、构建结构简单的项目管理组织，应做到各部门内部分工明确，目标明确，执行力强，工作效率高。团队之间项目沟通与协调容易，项目成员之间冲突容易解决，应付突发事件的能力应比较强，如果项目出现什么问题，现场就可以解决。同时整个项目团队对项目负责，工作中不能互相推诿。出现风险后的反应速度快，能够把损失减少到最小程度，并且不会影响其他项目，这样工程建设的预期目标就得到了有效的保障。

5.2团队成员：项目团队成员是一个整体，成员与项目团队的目标一致，项目团队成员不但应具有较强的决策能力、指导能力、规划能力、施工组织能力、质量检测能力，还应熟悉各专业的施工工艺、具有严谨的工作作风，能够严格执行操作规程和施工标准。

6 监理单位管理

监理单位是建设方委托进行项目建设现场管理的单位，其履行的职责就是建设方项目管理的职责。要求监理配备有相应资质、专业性强、经验丰富的监理人员，应有较强的责任感，积极主动的为委托方提供良好、到位的工程项目管理服务，切实担负起监理单位对施工现场的管理职责。监理单位作为建设方聘请的专业技术团队，代表建设方行使监督权利——监督工程质量、确保工程进度、控制工程造价等重要工作内容。

（1） 在施工过程中，由于甲、乙两方因各自的立场、观点不同，有时会出现一些影响施工正常进行的情况，监理单位作为第三方，应站在公正的立场协调双方关系，在按合同约定的权、责、利关系的基础上，协调双方的一致性，确保工程施工正常进行。

（2） 在施工阶段工程监理必须对每一环节的质量严格把关，对工程质量要做到事前控制、事中控制、事后控制。对影响工程质量的环节必须进行全面监理，对关键部位或关键工序工程必须全过程全天候全方位地进行旁站并作好施工记录，做到旁站与巡视相结合。加强对进场材料的检查，检验和抽查，严禁不合格材料使用到工程中。

（3） 投资控制是监理为建设方控制的主要工作内容之一，在工程实施阶段监理工程师控制投资的主要工作是审批工程进度款，处理工程变更和索赔，审核竣工结算等。在涉及到是否要设计变更和工程变更的决定时，监理应根据自身的技术优势做出合理正确的判断。

（4） 监理人员在实施进度控制的过程中，应做好施工进度监理记录，收集有关施工进度资料，做好计划调整工作的监控。编制各阶段进度控制报告，向建设单位通报工程实际进展情况、进度趋势分析。

（5） 对施工单位落实安全防护、文明施工措施情况进行现场监理。监理单位发现施工单位未落实施工组织设计及专项施工方案中安全防护和文明施工措施的，有权责令其立即整改；对施工单位拒不整改或未按期限要求完成整改的，监理单位应当及时向建设单位和建设行政主管部门报告，必要时责令其暂停施工。

总之，项目建设的特点相差较大，管理者不同的理念和不同的指导思想会产生不同的效果。丰富的管理经验和灵活的管理技巧能使各项管理达到事半功倍的效果。要求项目管理者不仅要掌握一定的项目管理知识，更需要不断地从实际管理中丰富经验，针对不同的对象灵活使用相应的管理技巧。合同制定、谈判时聘请专家参与，图纸审核时选派有资质、专业经验丰富的人员，建设现场选派有魄力、能力、经验丰富的人员等，不仅能够避免不必要的建设支出，同时能为项目建设提供较多合理化的建议，使项目建设能够多快好省地达到预期效益目标。

参考文献：

[1] 庞永师． 建筑工程经济与管理［M］． 广州：广东科技出版社，2003．

[2] 张杰,常世锋,王涛. 浅谈中小型建筑施工企业的现状及解决对策[J]. 河南建材. 2009(01）

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关键词：工程风险；因素；措施

Abstract: the engineering project have the cycle is long, big investment, regular sex and other characteristics, and construction engineering and environmental has the close relation, in the current engineering management of, can it do to the project risk for effective control, has become a enterprise in an invincible position for the important prerequisite. This paper focuses on the impact of the project risk management factors were analyzed, and puts forward the improved risk management measures, in hopes of project risk control have a positive impact.

Keywords: project risk; Factors; measures

中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：

一般来讲，工程风险管理主要是对于潜在的意外损失进行评估和控制的一个过程。因为我国风险管理一直都存在着管理手段、思想和方法与市场经济不相适应的状况，所以，工程风险管理经常发生失控的情况。随着建设管理体制的不断改革和深化，一定要利用市场经济的手段来有效解决市场经济问题。因此，工程风险管理是有效深化建设体制的客观要求。

1影响工程风险管理的诸多因素分析

1.1建设单位的因素

从目前形势来看，我国市场供求不平衡状态一直都在持续，建设单位的诸多不规范行为已经构成了项目的风险。因为建设单位的原因对于风险管理产生影响的因素主要有如下两个方面：第一，主观原因。一直以来，建设单位在主观上风险管理意识非常薄弱，因为法律、经济等责任不是很清楚，最终给企业造成很大的损失；第二，客观原因。建设单位缺乏控制风险的能力，虽然当前对于一些工程项目已经实施了监理，但是建设单位自身的管理水平仍然是对风险产生影响的重要因素。对于一个项目组织来讲，其牵涉的范围比较大，对一个合格的建设单位来讲，一定要配备相应的人才，只有这样才能够更好的控制工程风险。

1.2管理体制的因素

大力推行建设工程风险管理制度是使用利益机制对相关市场主体进行规范，形成必要的信用机制，从而更好的维护建筑市场的秩序。因为我国一直以来都处在市场经济的初期阶段，各个方面还不是非常成熟，工程担保、信用制度还没有完全的建立，还不能够象西方发达国家那样将风险转移。

1.3工程咨询服务机构的因素

目前我国主要是以银行作为背景，借助于自身雄厚的资金，拓展工程领域的保函业务，并没有形成一个银行、担保公司、同业工资共同发展的格局。提供的服务非常不完善，手段和工具不充分，并没有形成一个将工程风险转移的咨询服务主体。假如工程发生风险，那么对于建设单位无疑是损失巨大的。

2工程风险管理制度研究

2.1建立履约信用担保制度

履约担保主要是担保人为保证企业履行承包合同而做出的一种承诺。履约担保可以采用银行保函或者是担保公司的担保书的方式，同时也可以引入企业的同业担保，即由信誉好、实力强的企业为其他企业提供履约担保。对于履约担保，如是非建设单位的原因，但是企业并没有履行合同义务，担保人需要承担担保的责任。

2.2建立预付款信用担保制度

预付款担保主要是指建设单位在之前支付一部分工程款来支持企业周转，为了更好的保证企业将这些款项用于工程建设，而建立的信用担保制度根据企业现状，可以按照如下方法实行：企业在取得建设单位提供的工程预付款时，应该向建设单位提供与预付款相同的银行保函。对于企业而言，在已经确定的比例区间之内，由银行提供的保函数额越大，那么预付款的额度也就增大，反之则减少。假如企业不能够提供预付款保函，建设单位可以取消预付款。应用此种方法，不仅能够很好的保证建设单位的合法权益，同时还能够对施工企业提高资本产生一种激励机制，从而使企业能够立足长远，逐步改善企业经营机制，为企业竞争奠定一定的经济基础。

2.3建设单位支付信用担保制度

一般来讲，建设单位支付担保主要是指建设单位通过担保人为其提供担保，有效保证建设单位依据规定的支付条件，如期的将款项交给企业。假如建设单位不能够依照合同支付工程款，那么需要由担保人代向企业履行支付责任。所以，应该与企业履约担保对等实行，即建设单位要求企业提供履约担保的，也需要同时向企业提供支付担保。建设单位支付担保不仅可以是银行保函，还可以是担保书。依照当前建设领域的情况，建设单位支付担保最好是采用如下方法：建设单位在招标的过程中一定要出示项目资信证明，在正式签订工程合同之前需要依照合同价款提供银行保函。其担保责任随着建设单位依据工程进度制度工程款直至工程竣工结清尾款，而逐渐降低至完全消失。在施工的过程中建设单位因为提高标准需要加大工程造价，在提出设计更改时，需要提供一定额度的补充银行保函。建立健全建设单位支付信用担保制度，对于有效规范市场交易行为，充分防止单位拖欠工程款项，确实保证工程顺利实施并完成，起着非常重要的作用。根据我国具体国情，建设单位在支付担保的过程中一定要充分考虑先在非政府投资的工程上实施。政府投资的工程，一定要按照市场规则进行，不能够随意拖欠工程款项，侵害企业的利益。

2.4法律、法规需要明确担保费用支付主体

要想真正实施工程担保，一定要增加费用的开支。所以，明确担保费用支付主体能够很好的帮助推行建设工程风险管理制度的有效实施。每一个项目风险管理制度的实行都应该具备特定的受益人，有受益人支付费用的做法是非常容易被接受的。比如，担保风险、预付款担保等能够很好的防范建设单位的风险，充分保证了建设单位的切实利益，所以需要有建设单位来支付一定的费用，可以计入工程概预算，来算入工程成本。

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一、基本建设项目管理的现状

我国的基本建设项目管理已经有几十年的历史，但是管理薄弱，存在很多问题，总体呈现以下特点：一是建设期限长，一个建设项目至少要两到三年甚至更长，有的便于管理分为几期，比如三峡工程，总工期18年，分为三期。二是“三边”工程多。很多工程没有按照立项、设计、施工的程序进行，而是边施工边设计边履行报批手续，而且在施工过程中，不断变更设计，人为影响严重，给工程总体控制带来难度，也容易滋生腐败现象。三是超概问题严重。在我国长期存在概算超估算、预算超概算、决算超预算的三超现象，严重困扰着建设工程投资效益和管理。

二、基本建设竣工决算中存在的问题

（一）决算完成时间远远滞后于资产交付使用时间

财政部《关于进一步加强中央基本建设项目竣工财务决算的通知》规定：“项目建设单位应在项目竣工后三个月内完成竣工财务决算的编制工作。”在实际运行中，往往很难执行到位。一般情况下，建设项目完工并通过验收后，资产即达到可使用状态，交付正常使用，此时资产的价值尚不能准确确定，一般通过暂估的方法入账。施工单位的预（结）算要经过监理单位、结算审核单位、建设单位的层层审核之后，才能确定最后的工程量和结算额。建设单位随后清查资产、编制竣工决算。加上管理不到位的影响，对于具有一定规模的建设项目来说，这个过程往往持续半年到一年，甚至更长的时间。

（二）项目投资超概问题严重

目前我国对基本建设项目的管理和规定尚有待完善，虽然有国家审计署等监督机构对大型基建项目的监督和审查，但由于各种原因，先开工后有概算，“三边”工程、后期更改设计等现象普遍存在。导致实际完成量与概算口径不一致，或者超概算投资现象严重，扰乱了基本建设的正常秩序，给投资管理带来麻烦。

（三）项目成本不实或成本项目不完整

一方面大型项目的构成非常复杂，费用种类繁多，费用分摊标准不准确容易造成成本不实、资产价值虚增或虚减。另一方面，竣工决算编制时，与施工单位并未实际结算完毕，成本需要根据实际工程量和预结算审定情况估算预提，在实际工作中经常出现漏计和预提不准确，成本项目不完整的现象。

（四）竣工验收不严格，造成账面资产与实物不符

建设项目形成的资产，一是建造形成的建筑物，二是安装或不需要安装的设备，或者由建设单位自行购置，或者由施工单位提供，来源的不同使资产的统计容易出现漏洞。在竣工验收环节，建设单位往往注重施工质量和大型设备，容易忽略附属设备和工具器具，当设计变更时，增加或减少的设备更容易被遗漏，造成决算形成的资产与实物不符。

（五）资产划分不准确，给后续管理带来困难

决算形成的资产经常会出现两种问题：一是交付的资产不明细，如一座楼房，所有的资产价值都计入楼房建筑内，楼内单独运行的设备没有单独列示；二是形成的资产不完整，如有些固定资产在盘点时发现单独列示的固定资产只是某大型设备的配件。此外，自动化成套设备应用越来越广泛，在建设项目中，一般按照整套设备编制决算，不能准确掌握每项配套设施的情况，当运行过程中更新部分设备时，难以准确核算。

三、竣工决算存在问题原因剖析

之所以出现上述情况，是基于以下几个原因：

（一）缺乏健全的管理制度

建设单位一般基本建设项目很少，完工后管理人员就转岗去做其他业务，因而不愿花费时间和精力去建立制度，规范业务，而是采取“推着走”的办法，边遇到问题边解决。或者有了制度，也不按规定执行，人为控制和行政命令现象严重。虽然2009年开始我国强制推行内部控制制度，但大多单位建立和实施在经营业务上，或者建立了内控措施，也只是简单几个控制点，没有贯穿整个建设项目过程中，不能真正起到控制作用。

（二）缺乏对项目后期结算和决算工作的重视

建设项目负责人对项目前期的研究设计和开工后的建设都十分重视，但部分对后期的决算不太关注，认为工程完成，就结束了，更不用说去监督和协调了。多数人认为决算只是财务人员的事情，和其他环节没有关系，不管不问，造成了后期各个环节上的拖延，最典型的问题就是不对施工单位的结算编制提出要求，结算审核周期过长，影响竣工决算的时间和质量。

（三）财务人员的素质与专业技能较弱

基建项目在多数建设单位不是经营主业，或者是非经常项目。因而财务人员的配置也相应较弱，加之基本建设单位会计作为行业会计，有经验的人员比较少，从工业商业会计转入比较多，缺乏相关的预决算知识和设备知识等专业技能。影响了财务核算尤其是竣工决算的质量。

（四）缺乏完善的理论指导

基本建设单位会计是一门比较边缘化的行业会计，理论制定较早，新会计准则实施后，没有对其进行修订，不够系统和完善。近年来，相关的政策和规定出台较少，规范性不强。

四、针对存在问题所提出的对策

（一）加强决算的组织和协调工作

财务决算要加强组织、统一领导，明确分工，制定好工作目标和时间节点。加强项目部工程管理与财务管理的及时沟通和交流，做好沟通和协调工作，解决结算速度缓慢，各环节之间推诿扯皮，延误期限的问题。

解决决算拖沓的第一个环节是施工方的结算编制，建设单位要提前准备好结算编制要求，并对提交的结算进行初步审核，避免提交的结算不符合要求，重新返工，重复工作，延误时间；决定决算时间最重要的环节就是结算审核环节，协调好监理和结算审核两个环节的关系，找一个高质量的结算审核单位，是做好决算的关键环节；此外，建设单位要做好竣工验收资产与结算设备的核对工作，保证决算资产明细表的准确，不缺项漏项。

（二）细化概算的编制，监督概算的执行

概算的编制要力量充足，全面衡量，如果建设周期长的话，要考虑物价上涨和设备工艺技术的更新换代，更重要的是要建立健全内部控制制度，减少领导对项目的干扰，减少设计变更。

此外，监督项目执行进度，做好分析预警工作。财务核算中，账簿的设置要充分考虑概算的构成，会计科目明细与概算的明细项目保持一致， 这样可以在建设期间动态地反映概算的执行情况，及时地反馈给项目管理层，对超概算项目提前预警，便于对整个建设项目的平衡和调整。

（三）夯实财务基础工作，保证项目成本的完整与准确

首先要收集整理项目资料。项目资料是编制决算的重要依据，编制工作开始前要把设计文件、批复概算、投资计划、合同资料、工程验收资料、设备的盘点资料等搜集齐全，对项目情况有一个完整的了解，才能不漏项、保证决算的完整性和准确性。

其次，对合同进行清理，检查合同的执行情况、检查账务处理与执行情况是否一致，财务人员与项目管理人员要及时沟通，对合同的执行与变更进行确认；对债权债务进行核对与清理，包括预留的未完工程及费用、已完成结算尚未支付的工程款、工程质保金、借款、应缴纳的税金等；对项目自用的资产进行清理，包括自用固定资产、工程物资、备品备件的清查盘点与处置。

最后，对预留费用和尾工进行科学合理的估算，减少与实际的差异。包括建设单位管理费、未执行完的费用合同、竣工审计费用、竣工验收费用等。项目有尾工的，要对尾工进行估算。估算要按照项目概算和合同进行测算，列入工程建设成本。

（四）资产管理（使用）部门及时介入资产管理

项目竣工验收时，资产的最终管理和使用部门应和项目管理部门一起进行资产验收，建立固定资产实物台账，以避免项目竣工后结算、决算期过长，资产管理出现脱节，而决算后资产交付时，因长期无人管理，资产账面与实际不符，又无从查找的现象。

（五）做好资产交付衔接，为后期资产管理打好基础

做好竣工决算资产的盘点，决算编制完毕后要会同资产使用部门按照《基本建设项目交付使用资产明细表》盘点固定资产、流动资产，并盖章签字确认。

另外做到资产明细账的交付，交付给使用单位的资产明细应尽量详细，以便于管理。在决算中一般应标明项目名称、资产名称、数量、价值、计量单位、规格型号、所在地点、工艺位号、管理（使用单位）、生产厂家等信息。

（六）建立健全项目管理制度与内部控制制度

首先，要建立健全项目管理制度与内部控制制度。建设单位在建设前期要做好调研和准备工作，建立各项规章制度，主要应包括岗位责任制度、立项审批制度、工程监理制度、工程验收制度、项目变更制度 、工程款支付制度、工程验收制度、档案管理制度等 ，此外，要把内部控制制度作为过程控制的主要手段，从前期准备到后期决算，设立控制点和审批权限，严禁越权审批和先办事后补手续的现象。

（七）加强对基建财务人员的技术培训

对基建财务人员的技术培训，首先对基本建设财务知识、政策、法规的培训；其次对工程造价、预结算等相关专业知识的培训，只有全面了解工程知识和管理，才能对整个项目决算很好的把握；最后对固定资产专业知识的培训，包括固定资产的类别标准、确认原则等。另外加强建设单位之间的财务交流，也是对技术培训的有力补充。

参考文献：

[1]财政部.财政部关于进一步加强中央基本建设项目竣工财务决算工作的通知[财办建[2008]91号].

[2]郭伟鹏.基本建设项目竣工财务决算审计工作的思考.现代经济.2008(4).

[3]黄琦,赖力.工业建设项目超概问题及其控制机制.四川工业学院学报.1999(03).

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【关键词】工程项目代建；存在问题；对策

1.前言

我国传统的政府投资项目管理模式为“自建自管自用”。该模式随着世界经济的发展、经济体制改革和我国政府职能的转变，弊端日益暴露。为了适应时展的需求，我国于2004年7月颁布了《国务院关于投资体制改革的决定》，决定明确要求在政府投资项目中要推行并加快推进“代建制”管理[1]。代建管理，也可称项目管理，是以工程项目为管理对象，代建管理可以实行全过程代建，由代建单位（也可称项目建设管理单位）负责项目的可行性研究、勘察、设计、施工、竣工验收直至工程保修期结束有关工作的组织和管理；也可以根据项目具体情况实行项目前期阶段工作或和建设实施阶段代建。目的在于实现项目的“建、管、用”分离，使责任追究更明确和具体，建立相互约制的保障体系，三权分离，杜绝腐败。由于工程项目代建管理在我国起步较晚，管理系统本身相对复杂，使得工程项目代建管理制度不断发展的同时，也暴露出不少问题。笔者个人认为，要想使工程项目代建管理取得更进一步的发展，必须在客观评价它现有优势和存在问题的前提下，探讨符合代建管理发展要求的针对性对策。

2 代建管理在工程项目管理中的促进作用

探讨在工程项目管理中的代建管理的积极作用，要建立在对代建管理正确定位的基础上，相对于工程项目管理而言，工程代建管理服务对象更加明确，属项目定的非经营性政府投资项目，导致其性质、地位、管理权限、管控机制都更具特殊性、针对性。

2.1 工程项目管理更具专业性、合理性、科学性

代建单位在早期策划方案的编制上使其更符合国家的相关标准和流程。完成通过审批后不会轻易修改，过程更显专业性和严肃性，科学指导整个工程建设的实施[2]。同时，在代建委托合同中，对管理目标进行明确规定，并在代建合同中标明未能按时按质完成工程的处罚措施，规避合同风险。

2.2项目建设和管理更具效率性

代建工作包括设计管理、招标管理、合同管理、现场管理等，工程建设全过程通过代建单位来管理工程项目。传统的建设工作量相当大，相关专业人员及管理成本很高，代建项目管理单位相对更具备专业操作能力。

2.3杜绝腐败

代建制将建设项目的投资、建设、管理、使用四个环节各自分开，打破传统模式，使工程承包、各种原材料供应、机器设备采购等方面的招投标活动更透明。代建单位有权行使自主决定权，同时接受政府有关单位监督，真正做到了公开、公正、公平。

3.目前项目代建管理工作中亟待解决的问题

3.1代建责任界定不明确导致代建单位工作存在极大束缚

在代建单位的众多外在阻力中，最大的部分来自建设单位。由于建设单位掌握着工程项目代建费用的最终支付决定权和相关工作的最终确认决定权，因此，即使有代建合同或者是相关的政策法律明确规定了建设单位只是工程项目完成后的使用者，建设过程只起着监督的作用，对代建责任不明确，不能明确回答承担代建方应是专业的工程企业还是其它事业单位也可参与；代建单位只能是独立一方还是可以委托其它企业或被控制单位；代建权力的委托权是属于政府部门还是企业法人等问题，因此出现管理混乱，也无法控制建设单位的过多介入。出于对工程完成满意度、更大更多工程的合作愿望等多重考虑，代建单位不得不处处顾及建设单位的“参考意见”，导致出现代建单位听指挥、当参谋，建设单位施管理、做决定的无奈局面。

3.2项目代建过程管理工作不够明确，代建专业水平有待进一步加强

代建单位在实施项目代建管理的各个过程都会遇到方方面面的问题，管理涉及到建设目标的建立、工程项目招标、施工阶段工程的投资以及竣工后代建项目的移交。整个过程每一项内容的控制都关系到代建工作的顺利进行，如各项工作不够明确，就会出现整体施工内容、标准、投资出现混乱或错误，阻碍工程进度，影响代建单位的工作被认可度和形象等问题。

3.3项目代建起步晚，管理经验明显不足

该制度在美国等发达国家，已经有近百年的历史，但在我国起步较晚，各个地方的项目代建管理办法又各不相同，自身的管理经验未得到积累，与其他地区的经验又得不到交流和借鉴，阻碍“代建制”的发展。

3.4“代建制”推行力度不强，覆盖面小

由于我国代建制仍处于探索发展的阶段，推行力度较小，目前只是在国内较大的城市得到实践，覆盖面广泛性不够，同时缺乏与之相符合的管理手段和方法，管理机制有待进一步的建立和完善[3]。

3.5传统履约保函在代建制实施困难

我国传统的履约保函制度随着项目施工市场的发展不断完善，代建制作为一项创新的制度，传统模式发展起来的履约保函制度对其并不适用，阻碍了代建管理的发展。

4.工程项目代建管理中主要问题的对策

4.1完善工程项目代建管理办法方案，营造优良的代建制发展环境

明确相关的制度并严格执行，从细处着手，在制度上划分好代建工程管理过程中涉及到的各参建方利益关系，特别是代建单位和建设单位之间的责任和权力，避免出现角色混乱的情况。从代建单位上来讲，要明确自身问题处理的的权力，清楚哪些代建工程问题有权自行处理，哪些问题需要和建设部门沟通、汇报请示，明确建设主导地位。从建设单位上来说，要明确它对工程建设的监督任务，设立专门的监督考核，在建设经费审批过程中，构建第三方支付审核，起到代建方、建设单位、第三方相互监督、相互牵制的作用。促进代建单位工作高效、公开，建设单位监督积极到位不越权。加强各方监督，除了上述提到的三方外，还要充分发挥审计、财政、质检、专业审价机构的监督作用，全方位规范代建市场。此外，国家应加大对代建制的重视程度，加大对各个地方代建制的建设力度，牵头经验较丰富的地区多进行“代建制”技术交流，取长补短，相互促进，为“代建制”的推广创造优良的环境。

4.2明确界定代建管理中各方的责任

为了保障非盈利工程项目顺利、有序地开展，才有了代建制的推行，实现工程项目招标、施工、竣工验收全程的公平、公开、公正。首先要端正工程代建单位与政府机构或政府专门委托机构之间的关系，明确它们之间只属于平等的法律合作主体，不属于上下级，工程代建企业单位不存在被领导和被控制。政府或其委托机构在整个施工过程中，扮演着对代建单位工程投资、进度、质量有效监督的角色，并非以往对代建单位的直接权力干预。保证工程代建单位、政府或委托机构之间规范地履行自身的职责。

4.3严格控制项目代建过程管理

一是控制好建设技术目标，通过专业的机构确定前期工作后，不得随便更改，以避免过多变更，切实体现前期工作计划在代建建设管理中的重要性、指导性和科学性。二是代建单位要灵活处理工程项目代建过程中的风险进行识别和分解，预先对通胀可能造成的影响进行评估，科学设定风险分担比例，严格工程变价审核和工程量变更审核。三是严格控制工程进度和完善合同管理办法。四是重视工程交移工作，现在很多合同中并没有这一工作的明确规定，代建单位应注意与建设单位就相关事宜如交移对象、交接时间、过程程序等可变因素进一步沟通明确。保障工程的最后顺利完成。

4.4制定人才引进计划，优化代建单位素质结构

工程项目代建行业的专业性和特殊性，对从事项目管理人员提出了专业知识、专业技能、沟通能力、工作经验、协调能力、领导能力和全局掌控能力等多方面的综合要求。代建单位要根据业务需要，明确制定人才招聘计划，有的放矢，特别要注重招标工作、建设设计、审价工作、机电安装、代建项目管理等专业性较强的高素质人才的招聘及安置。

4.5建立长效的员工激励、培训机制

代建单位当下的发展，容易让已经加盟的高级人才没有归属感，人才流失率大。人才聘用后，要重视员工的具体需求，根据员工需求设定个性工作计划，计划除了有长期目标、中期目标外，还要细分到近期具体岗位的目标，用切实的工作成就感激励员工工作。此外代建单位还用重视对自身原有人力资源的培训，制定与公司发展相适应的培训体制，完善薪酬制度，激发员工主动学习的积极性，保障团队的整体实力和工作水平。

4.6深入推广“代建制”，实施必要引导扶持

工程项目代建管理专业性较强，它在低费用支出的基础上，能尽可能地保障工程的高质量和效率，“低投入、高产出”的健康科学模式在北京、上海、深圳的工程项目代建管理模式中都得到了实际和证明。因此，为了实现提高工程建设总体水平的共同目标。各地方部门机关都应有义务、有意识地推广“代建制”，加强对代建管理的宣传和普及，进行正确的引导和必要扶持，促进工程项目代建管理制度的广泛实施。

4.7完善代建制履约保函制度的制定

履约保函是保障合同内容顺利进行的一种有力方式，合理科学的履约保函能促进代建制的健康发展。履约保函的制定要以避免重复担保，避免资源浪费为前提，设置时要充分考虑业主所赋予的权力、项目额度、项目时限、代建管理费、履约担保等各方面的因素。

5.结束语

政府投资项目是政府实践其基本职能的重要组成部分，而投资项目的管理模式又关系着投资项目效果的优劣，进而影响政府职能的执行和政府形象，其重要性不言而喻。虽然目前我国的工程项目代建管理制度还存在着一定的问题，但随着制度的完善和实践的扩大，工程项目代建制度定能健康发展，为科学管理工程项目创造更大的价值。

参考文献：

[1]李 静，浅议代建制的完善[J].山西建筑，2007，33（14）：197-198.

[2]付世勇，浅析代建工程的项目管理[J].工程与建设，2007，6 （16）：19-20.

[3]区钰珍，论工程项目管理的模式[J].山西建筑，2007，12（21）：45-46.

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关键词：建筑 造价咨询

近几年来，随着建设单位建设资金的管理和审批越来越正规，也越来越严格，很多建设单位加强了建设资金的控制和管理，对大中型项目开始聘用造价咨询公司在工程建设过程中对项目资金进行控制。和以前的单纯在结算阶段才聘请造价咨询公司相比，克服了以往单纯的工程竣工结算审核存在的诸多不足，如时间介入滞后，了解信息不全，难以及时发现问题，审计决定、意见和建议难以得到彻底的执行，审计风险较大等。相对而言，对建设项目从施工前期准备阶段就开始进行造价跟踪控制则可克服上述一些缺陷。下面根据本人近几年来在河北科技大学1#、2#食堂和浴室工程、石家庄市闻喜小区工程、河北医科大学学生公寓工程、石家庄市中阳信和水岸工程等几个大中型建设项目造价咨询跟踪服务工作中遇到的问题，谈一些个人的粗浅看法。

项目实施阶段造价咨询公司的主要工作

（一）工程前期准备阶段

1、签定造价咨询合同。在造价咨询合同中明确约定造价咨询公司在项目建设过程中造价咨询公司的责任和义务。

2、审核工程招标文件，参与工程招投标工作。一是要坚持公平、公正、公开的原则，加强对招投标的管理；二是要审查招标文件工程量清单的数量是否准确，内容是否完善，项目特征描述是否清楚，拦标价确定是否合理，防止计算错误和丢项漏项；三是在招标文件中要体现跟踪审计的范围、职责与要求。

3、审查工程施工合同。一是审查合同的合法性。是否符合现行的有关法律、法规、政策和工程招标文件的精神。二是审查合同的合理性，重点审查涉及到工程费用的合同条款，如预付款比例是否符合国家规定和能否满足本工程的备料要求，进度款的支付比例是否合理，工程结算的约定条款是否清晰无歧义，有关合同附表、附录和签章手续是否齐全。三是对合同中存在的疏漏进行分析，判断其对造价的影响并提出相应的建议。

4、检查建设单位项目管理制度建立情况并提出相应项目管理咨询建议。检查建设单位是否建立健全了各项管理制度，如工程洽商的签署制度、设备材料采购制度、材料价格认证制度、工程造价控制制度、工程质量验收制度以及办公制度等。应督促、指导建立完善的各项项目管理制度，保证项目建设规范运行。

5、检查建设单位的项目财务制度，建设单位是否为本次实施的建设项目设立了专门的财务账簿、财务人员，是否有详细可行的财务制度。

（二）工程实施阶段

1、审查设计变更及施工现场签证。检查工程设计变更、施工现场签证手续是否合理、合法、及时、完整、真实。首先是定性审查，是否有合法的手续和依据；是否符合现行的有关规定、是否响应了施工合同和工程招标文件精神；内容反映是否准确，是否有变相的重复计取；文字表述是否明了，防止产生新的矛盾和分歧；审核由于现场情况及合同变化引起的费用索赔和工期索赔，避免不必要的经济损失。其次是定量审查，变更工程量计算是否准确，费用计算方法和结果是否正确，相应的附件是否齐全。最后应分析变更对造价的影响，并核定承包人对设计变更所造成费用上的增减。对必要的变更应进行技术经济比较，选择经济合理的技术措施，力求减少变更费用，以避免不合理支出。

2、审核材料、设备市场价。材料、设备价格是影响工程成本的重要因素，严格控制材料、设备价格是降低造价的有效手段。对项目殊材料、设备市场价进行询价，在保证材料质量的基础上，严把材料、设备价格关，力争把价格控制在合理水平上。

3、复核已完工程工作量，并按照工程施工合同约定计算预付款及每月工程进度款。

4、按时参加工程例会，做好施工阶段工程资料的归集整理工作，为顺利进行竣工结算做好准备。

（三）工程竣工阶段

1、做好工程竣工结算审核。根据相关法律法规、国家标准、施工合同以及项目实施过程中的所有资料，对工程竣工结算进行全面审核，并出具审核报告。

2、出具项目建议书。分析工程造价变动原因，找出工程管理中的薄弱点，提出审核意见及建议，不断完善工程管理制度建设。

二、工程项目实施阶段跟踪审核工作方法

1、造价咨询人员必须常驻施工现场，参加建设单位的定期例会和一切招投标活动，及时了解、掌握项目有关情况，提出造价咨询建议，并作好会议记录。

2、熟悉工程招投标文件及施工合同，熟悉工程施工图纸，对合同及招投标文件未明确的部分应及时指出，建议建设单位进行明确界定。

3、设计变更及施工现场签证的确认。造价咨询人员现场核实变更签证内容及工程量，隐蔽工程覆盖以前进行现场核实。

4、材料价格的确认。造价咨询人员收集每个时段的市场信息价格，并作充分的市场调查。对于特殊材料或造价咨询人员认为有必要的材料进行现场留样，以便结算时进行核对。

5、资料收集。一是收集工程施工过程中的所有工程资料，包括工程变更签证资料，材料合格证及样本，现场测量的照片等，并按类别整理编号。二是按时记录跟踪审核工作日志，注意原始资料的积累，为做好补充定额及正确处理可能发生的纠纷、索赔提供原始数据。三是应建立《跟踪审核项目台账》，及时登记工作内容、发现问题、审核意见、整改情况、审核成果、审核时间。

三、造价过程控制中必须重视的问题

1、造价咨询项目负责人的选择。应当挑选有经验的，并具备工程技术、经济、法律等多方面的知识的复合型人才。同时还应具备较强的现场沟通、协调能力，办公软件应用能力，这样才能更好地提供全方位服务。

2、咨询过程要客观公正。审核工作底稿随时都有可能作为法庭证据，因此咨询人员必须深入现场收集资料，取证要准确。工作既要全面又要彻底，一定要站在客观公正的立场上对待每个环节，注意调查研究，不得有个人色彩。

3、要及时总结经验教训。工程跟踪审核是一项知识面广、综合性强的工作。因此，审核完毕要认真总结，不仅要总结审核工作的方式方法，审核中还存在哪些技术问题，以后如何进行改进，如何协调与建设方、监理方、施工方的工作关系以及他们有什么好的建议，而且还要探讨工程管理中存在的问题和不足，分析共性问题；要不断地进行探索 ，在实践中学习提高，不断完善跟踪审核工作。

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关键字：工程项目管理；建设单位；问题与对策

1引言

现代工程项目管理在我国经过二十多年的发展，管理水平得到了较大的提高，但目前仍存在较多常见性问题，在加入 WTO 以后，我国的建筑工程行业又面临着与经验丰富、技术实力雄厚的国外大型建筑工程企业的正面竞争，解决我国的工程项目管理问题成为当务之急。由于篇幅有限，本文站在建设单位的角度侧重于从工程项目管理中项目招标后到竣工移交的实施过程、施工过程上存在的主要问题进行综合研究并给出相应的对策分析，对这一阶段项目管理工作中存在的主要问题进行分析，并提出规范工程实施过程中的项目管理、提高项目实施过程中的资金使用效率、完善施工管理制度、科学管理施工过程等完善我国工程项目管理的具体对策，以达到提高工程项目管理水平，增强我国工程领域的市场竞争能力。

2 工程项目管理中存在的主要问题分析

本文主要站在建设单位（甲方）的角度，对工程项目管理中存在的主要问题进行分析探讨，尤其是对工程项目管理中项目招标后到竣工移交这一时间段内的实施过程、施工过程中存在的主要问题进行分析探讨，为了下一步的解决对策提供有效的现实依据。

2.1工程项目实施过程管理不规范

目前工程项目管理不规范，普遍存在着有法不依、执法不严的现象。很多企业都看到了建设工程项目管理利润很大，因此，很多企业都争相进入市场，从中也混杂着一些不具备从业能力的企业。在工程项目实施过程中，由于这些企业素质能力低下，人员技术水平很差，不但给业主造成巨大损失，而且对整个工程项目管理市场带来很大的负面影响。另外，由于建设工程项目管理相关的规范，标准不够完善，也给工程项目管理质量、进度、成本管理都造成一定的影响。

2.2项目实施过程中建设资金有效利用低

建筑业的快速发展，使得越来越多的建筑企业都想从中分一杯羹。为了在招标过程中，能中标，大部分施工企业都会采用降低工程价的方式来确保中标。较低的工程价使得很多施工企业在资金周转方面遇到一些困难。为了能正常运作，大部分企业需要从项目抽取一定的资金，而这就在一定程度上会影响资金的正确使用，而且使得部分施工企业不能对项目的制造成本、利润等指标进行合理的分析，甚至对现场施工的整体成本都弄混淆，最终造成工程项目资金缺口大，而影响了工程项目的正常施工。

2.3施工质量、进度、投资控制问题

施工项目的投资、进度、质量问题在国内外都受到格外的重视，制定严格的标准，作为控制的依据。但是我国目前工程项目的投资、进度、质量的控制状况依然令人担忧。而项目的质量、进度、投资是相互影响、相互制约的。项目费用的超出概算，必然引起项目进度的延期。

影响项目质量的另一个主要原因是：我国的建筑业的同质化程度非常高，属于“过度竞争”的高发行业，建筑企业的激烈竞争，使建筑企业在投标时往往以低于成本的价格投标，从而引发项目承包商以偷工减料等方式降低项目的施工成本，从而导致项目质量低下。在成本控制方面我国的建筑企业仍只注重施工阶段的控制、重视竣工验收后的决算审核，施工承包商缺乏在设计阶段与设计企业的协作，降低项目的投资、提高项目的进度与质量。

在投资控制方面：我国从事工程成本控制的预算注册造价工程师制度刚开始推行，高素质人员较少，工程成本控制的专业化水平较低。工程成本控制方法偏重于事后控制，先进的成本控制理念和方法在建筑工程项目中的应用受人员素质的影响而在实践中的应用范围有限。

3 完善工程项目管理对策分析

3.1规范工程实施过程中的项目管理

工程项目管理首先要求在思想上要有创新观念。观念影响和决定着人们的精神和素质。随着建筑市场的快速发展，建筑企业间的竞争越来越激烈，只有创新的观念，才有可能超越别人，提高企业的市场竞争力。其次，要采用科学的工程项目管理方法。要以实现最终的目标为最根本目的，而开展的一系列的行为，但是要注意行为的科学化，合理化，制度化。要根据最终目标而制定计划，不能片面强调某一个目标，要强调工程项目的综合效益。

3.2提高项目实施过程中的资金使用效率

工程项目中的资金使用可采用项目承包的方式：在施工过程中，项目资金到达之以后，由公司按比例扣除需要上缴的费用，若需要调剂项目资金，需要先与分公司协商确认，余款部分由分公司安排使用。当项目部的资金未到位时，要尽量优化付款方式，良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。

3.3完善施工管理制度、科学管理施工过程

工程施工管理制度是保障项目建设有序进行必要条件。科学有效的管理制度，不仅明确规定了各个施工环节的要求及操作细则，而且还可通过相应的奖罚制度内容，提高施工人员的工作积极性及工程质量。可见，完善的施工管理制度，可以为施工人员提供正确的施工引导，让他们对施工工序有更清楚的了解，并根据相关要求严格落实工序要求，通过技术创新等方式提高各个工序质量。施工管理制度，除了对工程质量有很严格的要求外，还应包括施工安全规则，这不仅关系到工程的进度及工程质量，还直接影响到施工人员的生命安全，必须通过规范的制度引起所有施工人员的重视，促使他们规范操作行为，保证施工安全。

制定合理的施工方案时要做好工程管理的关键环节，只有在具体的施工方案规划之下，才能有效提高项目管理质量及效率。

（1）施工单位应细化责任，将具体工作落实到人，并根据具体的工程特点明确工程质量要求。在工程项目的具体策划中，应使其质量要求有更明确的展示，在现场施工中，施工管理部门应对具体的施工工序加注详细要求，并将质量问题落实到人。

（2）在施工管理中，管理部门及管理人员对施工材料严格检查及把关，重视建筑材料与工程质量的关系，指派专业的监测人员对所有建筑材料进行抽检及实验，一旦发现不合格品应按规定处理掉，杜绝其流入施工现场。减少因建筑材料问题降低工程质量状况的出现。

（3）在工程施工过程中，施工单位应根据项目特点及实际情况不断调整与完善施工技术，并做好施工作业机施工过程的记录及分析工作，将项目中所用到的施工工艺及施工技术全部整理存档。

（4）工程施工管理中还应建立有效的监督机制，创建专门的项目施工监督机构，提高他们对施工现场的监督工作，做好项目施工中的技术管理，切实提高工程质量。

4 结语

工程项目管理是一项技术性、专业性很强的工作。由于我国工程项目管理的经验还不够，尤其是国际建设工程项目管理经验很不足，在发展过程中遇到了各种各样的问题。我们必须正视项目管理过程中所出现的问题，积极面对，并认清其发展方向，采取相应的对策。只有这样，才能提高我国项目管理的水平，缩短与国外项目管理的差距，增强自身的竞争力，使得我国在工程领域不断发展壮大。

参考文献

[1]陆惠民.工程项目管理[M].南京：东南大学出版社，2006.23-29.

[2]刘君，卢飞.我国工程项目管理发展趋势浅析[J].技术与市场，2009，（16）：17-18.

[3]张玮，杨哲.工程项目管理的现状、发展趋势及对策[J].科技信息，2008，（11）：151-152.

[4]李素梅.建筑工程施工的项日管理[J].科技传播，2009，（1）：56.

[5]杨再霖.建筑工程施工项日管理力法与措施分析探讨[J].广东建材，2009，（3）：214-217.

[6]郭纯.现代项日管理在建筑工程中应用[J].煤矿现代化，2006，（2）：79.

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【关键词】电网建设；基建管理；质量管理；措施

引言

随着国家电力体制改革的深入，电力建设的蓬勃发展，电网建设作为国家基础设施建设，必然面临着更多的机遇和挑战。这就要求电网建设要从管理理念上强化工程建设项目管理，以促进电网建设整体管理水平的提高。如何深刻理解并全面落实基建一体化管理要求，不断提高基建管理水平，是基层供电局基建部门在今后工作中需要重点解决的问题。

1.电网基建工程项目特点

电力行业的工程项目以工程建设为核心，以控制工程项目管理成本，提高运作效率和管理水平为目标，从工程任务编制、设计，及工程下达、工程分包、合同流转、预算编制、工程结算、工程报验、工程交付等过程进行全面控制。电力工程项目的管理过程与工程计划和执行过程有机结合，全面管理工程项目的物资、成本费用、工程合同、资金收支、施工进度、安全风险等。

电力基建工程有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全

要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差不齐等。

2.电网基建工程传统管理模式存在的问题

电网基建工程涉及的设计、监理、施工参建单位多，普遍存在设计技术力量与水平参差不齐、监理人员责任不到位、施工管理缺失、不同形式的“以包代管”，造成工程实体质量与整体工艺水平不高、安全文明施工管理与安全风险控制流于形式。设计标准不一和深度不足造成工程进度、工程造价控制难度大。具体说来，传统的电网基建工程管理模式存在以下几方面的不足：管理要求不明确，职责落实不到位；管理要求层层衰减，要求执行不到位；各公司管理水平不均衡；各建设单位间管理水平不均衡；非专业化管理，经验无法累积；管理层级多，管理标准缺乏，管理效率不高；缺乏有效考核评价手段。

3.南方电网中长期发展战略对基建工程管理的要求

按照南方电网公司发展战略总体思路，基建系统要以建设智能、高效、可靠、绿色电网为己任，以一体化管理为主线，实现基建管理的两个转变：

1）电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变。通过运用先进的通信、信息和控制技术，在电网建设过程中融入智能概念。通过资产全生命周期管理，在全网推行标准设计、标准工艺、典型造价，强化质量意识，创建优质工程，降低建设成本，提高运营效率。以降低客户停电时间为总目标，不断吸纳反措等生产需求，强化过程管理。

2）管理向精益化方向转变。通过不断加强基建项目、安全、质量、进度、造价、技术等6个方面的管理，逐步实现基建管理由原来的粗放式管理向一体化、规范化、精益化管理转变。

4.基建一体化建设管理的主要内容

南方电网在成熟的项目管理理念基础上，对原有电网基建项目的管理制度、业务流程、作业标准进行了重新梳理，对管控策略、管理制度等规范性文件进行了优化调整，了基建11项A类管理制度，在全南网区域执行。基建一体化，简单说来，就是“7个一体化”和“6个管理”，其中“7个一体化”包括组织架构、业务流程、管理制度、技术标准、作业标准、指标体系、信息系统；“6个管理”包括项目管理、安全管理、质量管理、造价管理、进度管理、技术管理。建设过程执行基建11项A类管理制度及相应业务流程、技术标准、作业标准以及对应作业表单；以业主项目部模式全面管理基建项目；在基建项目全面引入标准质量控制、执行工程质量控制作业标准（WHS）；推行工程标准设计和典型造价等。通过对基建工程的全过程管控，不断提升建设管理水平。

业主项目部是基建一体化的核心，是基建一体化推进工作的重中之重。简单来说，业主项目部是由建设单位授权，代表建设单位按《业主项目部工作手册》要求独立开展建设管理工作，对设计、监理、施工方进行监控，对项目负直接责任的建设管理主体。业主项目部具有以下的基本职责和工作要求：

1）项目管理。负责组织编制项目策划，明确目标，组织项目实施，并对承包商进行管理评价，组织项目信息与档案资料收集、整理、移交与归档工作。

2）安全管理。负责组织检查和监督项目实施过程安全与环境管理活动；组织安全风险识别与控制；落实环境保护和文明施工措施；确保安全措施经费合理使用。

3）质量管理。负责组织检查和监督项目实施过程质量管理活动，明确创优目标并制定措施；落实强制性条文执行；对项目设计、施工、启动试运、竣工验收各阶段的质量进行有效管控，组织项目质量回访以及质量保修。

4）进度管理。负责编制项目实施相关计划，组织完成项目建设准备工作，并审查开工条件；对项目进度进行动态跟踪管理；参与项目启动前验收、投产与工程竣工验收工作。

5）造价管理。负责组织、参与项目初步设计概算与施工图预算的内审与审查；编制项目资金使用计划，控制造价变更，配合结算、决算、索赔管理。

6）技术管理。负责检查技术标准执行情况；组织、参加各阶段技术审查；履行设计变更报批手续；参与处理技术争议；协助开展科技项目的实施与应用。

5.推进基建一体化建设管理的举措

5.1全力推进业主项目部建设

业主项目部是基建一体化的核心，要把业主项目部建设作为推进的突破口，全面推进一体化。为了加快项目部的建设，首先要加强工程管理人员的培训，要从明确培训目标、改进培训模式、统一培训内容、加强培训力度、统一素质考评等方面着手，通过“多层级、分专业、点对点”的培训方式，使所有参建人员都明确业主项目部管理模式的工作要求，并用于指导实际工作。此外，还要组织不同的业主项目部进行交叉互查，通过互助互查，相互促进。

5.2严格执行质量控制作业标准

传统的质量控制手段主要存在的问题有：质量控制点的设置不够详细，标准化程度不够；建设过程工程资料多数与工程进度不同步；设计单位和建设单位对质量控制活动的参与程度欠缺，影响了建设过程工程质量的把控。新颁布的质量控制作业标准（WHS）全面解决了传统手段存在的缺陷，标准化的质量控制点设置、全部参建单位在不同的关键节点参与、多重的监督机制、完善的表单等手段使质量管理切实可控。是否在控取决于执行力。因此，应督促业主项目部严格按照质量控制作业标准实施，质量管理工程师按时到位，并将实施中发生的问题及时反馈到建设单位。

5.3加强安全管理及基建风险管理体系建设

加强工程建设入网资质审查，完善招投标管理，强化外包工程管理。通过风险辨识，对变电、输电和配电工程易发生人身伤亡事故的高危风险工序制定专项安全保障措施并纳入合同管理，明确施工单位在进行重大高危风险工序施工时，必须制定专项安全保障措施报业主审批后方可实施。加强对施工安全交底和安全责任制落实情况的检查力度，严格执行现场安全文明施工要求，将安全控制关口前移，通过建设单位、安监、生产多部门多层级把控，规范施工安全行为，防范安全风险。

强化基建工程安全风险管理体系建设工作，对不同施工阶段、部位和场所的危害进行辨识和风险评估，根据风险评估结果、施工条件等对施工范围内常规和危险作业项目进行风险分析并进行分级管理，细化风险控制措施，对施工风险实施有效的监测和管理。对施工作业中的重大风险，制定针对性的控制措施，并对施工建设进度全过程开展持续风险评估和控制工作，将按专业划分的风险评估表在施工现场分区域上墙，确保风险得到全面、动态、持续地识别和控制。

5.4抓好示范工程建设

加强示范工程建设，加大示范工程业主管控力度，以点带面，以示范带动整体，采取有效举措全过程抓好关键工序施工质量，强化从可研、开工、竣工、结算全过程的表单化管理，构建出一套业务流程清晰、管理界面明确的安全管理文件，形成体系统一、可推广复制的模版。以质量控制标准WHS执行为工作主线，全面推行WHS、施工作业指导书、监理典型表式等作业标准应用，开展WHS作业标准等示范工程建设专项检查，不断提升工程建设质量。“杨和110kV仙村站10kV三和甲线豸岗支线改造工程”以项目部建设为核心，工程示范作为支撑，从项目质量、管理作为示范取得了良好效果，荣获2012年度广东电网公司“安全、优质、文明”样板创建金质工程。

参考文献：