自媒体运营市场分析范文

导语：如何才能写好一篇自媒体运营市场分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、动画影片的外加工

外包项目指的是国外的动画节目制作商(目前主要来自欧洲、加拿大、美国、日本),将已经完成前期制作(包括:企划、剧本、脚本、人物造型、背景及美术设定)的动画片的中期制作(包括构图、原画、动画、背景制作、着色、合成等)委托给国内动画公司完成,从而节省制作成本的一种贸易方式。目前动画外包项目主要以电视动画外包为主,总体来说技术含量较低。

我国动画公司自90年代起,就参与过众多动画外包项目。目前主要的外包公司均为大型公司,利润稳定,对提高公司知名度也有较大的影响。俗话说靠着大树好乘凉,国内中小动画公司应尽可能发挥自身优势,多参与这种项目的国内二次外包,虽然利润相对少一些,但对于中小动画公司的技术积累和事业的开拓都大有益处。

二、原创动画的策划与制作

原动画指制作单位以自身的力量来组织完成动画片的前期制作,包括:企划、剧本、脚本、人设、背景等;中期制作和后期的市场运作不一定完全自己完成。原创片的运作需要公司本身具有非常雄厚的实力,因题材、创意本身、剧本及中后期不可预测的因素,使原创片所面临的市场风险非常大。原创片是一项高投入、高风险、高回报的项目,目前国内大部分动画企业能制作原创片的很少。一部原创片的运作包括三个阶段:

(1)前期策划创作。主要包括题材的选择,剧本的创作,脚本的制作,人物造型的设计,背景的设计,也包括投资预算,时间进度表,市场营销计划等。

(2)中期制作。主要指片子的生产制作包括构图、背景、原画、动画、品管、影片描经、定色与着色、总检、摄影与冲印、剪接与套片、配音、配乐与音效、试映等一系列制作流程。根据原创片的类型不一样这个过程也不定相同。

(3)后期销售发行和衍生产品开发。包括原创片的市场策划、市场宣传的开展等,还包括卡通形象的授权与合作和专卖店等产品销售组织的建立。

原创片是一家动画企业能否成为一个独立制作商的标志和实力的体现。一部好的原创片能使公司迅速打响品牌,确立公司在行业中的地位,并能给公司带来短期和长期的巨大回报。对于中小动画公司,独立进行原创开发难度很大。一方面积极参与大公司的原创作品的后期制作;另一方面如果自己有好的项目策划,应尽量与大公司联合进行开发,版权共有,借助于大公司成熟的运营渠道让自己立于优势地位。

三、推广与发行

动画片的推广与发行主要包括市场分析、市场宣传、区域选择、渠道建立、方式选择等市场活动。市场分析主要指目标市场定位,如学龄前儿童、青少年、成年人士等,不光如此同时还要对目标市场进行详细的分析,收集如受教育水平、精神面貌、、喜好、收入状况等关键性因素。还要进行市场宣传,让目标客户尽快了解并接受我们的产品,选择合适的媒介,合适的媒体形式,合适的宣传时间,并准备好宣传资料。对于中小动画公司,由于自身实力有限,在产品的推广与发行方面应依靠第三方进行。如产品的委托销售或者与媒体或政府事业部门联合宣传等,并要多多参与各种动画产业活动,与动漫节、博览会等,力求在业内扩大自身影响。

动画片的推广与发行是影公司收益的直接因素,这里所指的推广与发行不仅仅指的原创片,也包括公司拥有的加工片的区域发行权,未来还包括的国内外动画片发行权。目前外我国动画公司的推广与发行能力还很薄弱,各大公司都正在花大力气建立自己的发行网络,培训营销队伍。

四、衍业产品开发与营销

动画片衍生产品的开发及推广主要包括下面几个方面:卡通图书、电视播出配套图书、优秀剧本精选等跟进产品的出版发行;文具、玩具、服装等衍生产品的开发;卡通形象的授权及合作开发。

衍生商品收入来源主要包括:动画片故事授权印制漫画书籍的出版发行收入;主题曲音乐CD发行与KTV授权收入;动画主要形象授权厂商研发文具制造发行收入;动画主要形象授权厂商研发玩具发行收入;动画主要形象授权厂商研发生活用具制造发行收入;动画主要形象授权厂商研发服装制造发行收入;动画主要形象授权厂商研发鞋袜制造发行收入;动画主要形象授权厂商研发食用包装制造发行收入;动画主要形象授权厂商研发互动电子游戏软件制造发行收入;集所有授权主题的衍生商品成立专卖店加盟授权费用收入;授权设立“主题乐园科技文化游乐园”门票收入。

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在盛世的年代，我们实现了光荣与梦想，超出公司及领导的预期，同时运用“本土氛围、国际空间”的整合资源能力，将工作经验及个人成长的基础性工作做得更扎实，并有远见的高度，让我对客户及产品更加深刻的了解和认识。从与各部门之间沟通互动、内部工作组织协调、客户经营及开发商经营，让我综合的能力更上一个台阶，针对疑难问题及复杂问题处理的方式变得更多元化。通过2010年的工作总结、自我检讨及对2010年工作计划，将工作重新梳理及整合，做好2010年战略工作部署，同时影响其他同仁将项目的整体经营工作做好，以下四点是我个人2010年个人工作评估报告：

10年工作事务责任与执掌

1.协助业务经理处理业务流程及各个科目的教育培训工作。

2.业务活动组织、客户邀约、统计、稽核、问题反馈等工作。

3.策企划、推广部门工作协调及跟催。

4.业务专员、服务专员工作协助并指导。

5.协助业务经理教材编写、教育培训、定期考核验收的参与执行。

6.协助项目总监制定项目工作节奏、推广计划、销售工具制作、部门之间文件编制、开发商经营、公司沟通、协调、追踪等事宜。

7.协助业务经理进行销控掌握、业务管理、纪律、卫生等工作事宜。

8.协助业务经理做有关国家政策、金融、市场做信息资源整合，定期培训，建立市场信心。

9.协助业务经理做有关指标性楼盘及竞争个案定期市场调研，解读并破解市场密码，提高业务能量。

10年工作突出表现及经验

一、沟通协调：

1.通过策企划部门及推广部门的沟通与衔接，做好基础性工作，将各项销售工具、物料、媒体、企划表现等工作有序有力有效地向前推进，加快工作执行力道，将工作落实到实处，提高工作效率，不断地总结经验及工作的不足，沉淀工作硕果和工作方法。

2.通过与开发商衔接等工作，凡是向内找答案，向外找资源，寻求科学方法将工作向前推进，公司领导曾说过，客户与开发商都没有错，错的只有我们自己，凡是要根据事实情况及个人的做事风格进行合理分析，寻求切入点，将工作的执行、协调、反馈及督导等全面做好。

3.项目阶段性产品公开、产品诉求及媒体投放，根据近期来电、来访及成交做好客户分析，同时总结客户特征及客户的属性，协调各部门形成阶段性行销推广方案。短信媒体投放是本项目主流媒体之一，与公司各部门做好基础性工作，同时紧密协调短信公司根据项目及产品的情况做好客源筛选再做投放，总结短信反馈效果及公司不足，以便下次媒体有效投放。

二、管理方面：

1.对专案组内部管理逐步成熟和完善，对人员的管理和事物的协调能力具有自我的看法和见解，鉴于项目和人员不断地成熟和稳定，自我不断地学习和探索，经验逐步成熟，自信心逐步增强，自我的洞察能力及事物的协调能力也不断地提高。

2.自兼任业务经理职务工作，对销售的管理及客户谈判工作逐步在提升。总市场的理解具有自我独到的见解，对培训资料整合及综合的整合能力也逐步在提升。

3.对现场协调事项及前台的管理有自我的看法和见解，对服务意识及客户接待的理解，现场的展示的细节都有所提高，但仍然有很多不足，以后要加强学习，加强自我管理水平和服务意识。

三、执行力：

1.对现场的制度和流程逐步规范化、系统化及标准化，逐步落实和强化细节，做出公司要求的标准同时根据现场作战情况将制度和流程准备系统化。

2.项目的客户会、电开、集客活动、各项数据等采集，根据项目情况、产品的定位、客户的情况将现场的各项工作系统的培训，同时做出执行力道，到达标准的作战士气。

年工作表现不足和欠缺

1.在工作中虽然不断地成长，但是还存在很多不足之处，思考问题整体的连贯性不足，体现深度不足，在以后的工作中，我会跟随公司和项目的节奏做好自己分内的工作，思考问题与执行问题要从全面思考，逐步围绕业务核心“聚焦、深度、说清楚”将工作做好，同时协助项目总监将项目整体工作运营好，发挥自我的管理能力，寻求最好的解决方法，做好项目的运营工作。

2.发挥主动学习精神及积极工作态度，不断的提高自我，对内部、外部的协调管理要有自我的想法和主见，遇到问题要多思考解决方法和解决方案，多向领导汇报工作，如有解决不了问题要向领导和和同仁请教，用心做好领导分配的工作和自己的分内工作，同时协助其他同事做好项目运营工作。

3.加强部门之间的协调工作，对工作要有高度、深度及广度的理解能力，明确工作目标，端正工作态度，检视自我的不足，增加自我的创新能力，提高工作效率，发挥自我的管理能力和协调能力，将工作有力的推向更高的台阶。

4.加强整合营销能力及整合营销的升级能力，对客源及产品要有更深刻的认识、了解和掌握，提炼项目精髓，整合有利的市场资讯作为培训资料，形成强有力的业务说辞，综合以上研制符合当下市场的业务做法。

10年工作重点加强和规划

1.加强执掌工作力道，思考问题要全面化，跟随公司和项目的发展方向将工作逐步向前推展，在最短的时间内，用合适的方法将公司和领带分配的相关事务完成。做事加强执行力和注重细节，成为一名优秀的管理人员，创造最佳工作效率。

2.跟随公司和领导不断地学习公司的企业文化，也不断地自我反省、检讨和总结，严格自我要求，做事及执行问题要体现深度和细节，加强自我创新意识，同时协助项目总监及其他同仁做好项目经营工作。

3.根据项目节奏和项目方向的发展，加强各个部门之间的沟通协调工作，并提前做好工作计划和相关工作事宜准备，发挥积极主动工作精神，将年可传承工作经验逐步发挥，并改善年不足之处，将2010年年对执掌工作要加以改善，力争创最大工作效率。

4.不断地自我成长和学习，逐步加强专业知识的修炼，加强自我管理能力发挥影响力作用，在原来的工作基础上进行探索和创新，做好本质文化，同时通过自我学习，对未来房地产的走势要有自我的看法和见解。

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艺恩最新的研究发现：2013年中国电影广告（电影植入、映前、贴片广告）市场将达到28亿元，同比增长77%。从细分市场分析来看，植入广告增速最快，中国电影植入广告市场份额将由2012年的28%提升到今年的36%。

此次推介会，由合润传媒邀请国内国外资深营销专家、好莱坞六大影业高层、国内一线制片方发行方以及业内专业数据研究机构的专家团队携手打造，介绍电影营销3.0时代的来临。

此次参与推介的影片既有《霍比特人2》、《超凡蜘蛛侠2》、《速度与激情7》、《碟中谍5》、《蓝精灵3》、《复仇者联盟2》、《蝙蝠侠大战超人》等已定或有望在国内上映的好莱坞大片，也有《私人订制》、《绝地逃亡》、《双面女王》、《一步之遥》、《玩命邂逅》、《赌城风云》等国产强片。

虽然影片类型、风格不同，但片商的目的相似——通过植入广告节省预算，增加利润。同时，借助某些合作方的影响力，为电影宣传造势。

合润传媒总经理王一飞表示：“内容为王时代的到来，传统渠道的不断分化，都预示着，未来是一个以内容为核心，利用新技术抢占观众眼球的时代。在中国电影营销迈过20个年头之后，整个行业的发展，开启了3.0版本。这个3.0并不是简单的累加投放，而是基于对内容的深刻理解，对品牌与内容匹配度的全面分析，真正将电影的娱乐营销价值发挥到最大化。”

作为发行方代表的银润影业，近年来参与发行的《泰囧》、《一场风花雪月的事》和《全民目击》都吸引了大众的眼球，获得了票房和口碑的双赢。总经理徐林在接受本刊采访时表示，如果把电影剧本比作身体，那么发行与营销就是身体的两翼。电影营销是个非常专业的领域，通过有效的营销手段，不仅可以大大提升影片的影响力，也能覆盖更多的到达率。所以电影制作方应该与合润这样专业的营销公司保持良好的合作关系，大家是可以获得双赢的。这将会推进中国电影产业链向更加完善健康的方向发展。今年国产电影中，《致青春》与《小时代》在营销上都取得巨大成功，或许这样的案例不具有普遍性，但其中某些营销手段是有借鉴意义的。

电影《麦兜》的运营方新华展望总经理何志凯在受访中也表示，动画片不仅可以成为系列电影，甚至可以成为系列品牌电影，具备很大的合作空间，他已经计划在《麦太太的生活广场》系列微电影中着力加强与品牌商的合作。

疯狂增长的票房或许是片商们提早布局的重要原因。

2012年，中国电影票房达到27亿美元，仅次于北美（美国和加拿大），位列世界第二。在成长速度上，中国以25%的年增长率遥遥领先，而美国的年票房同比增长率仅为1%。据艺恩咨询的数据显示，预计到2017年，中国的电影票房将达到113亿美元，首次超过美国；到2020年，中国电影票房可能达240亿美元，为美国市场的2倍。

在票房一路看涨的当下，电影市场的方方面面也在发生着变化。在这个发达的自媒体时代，观众是通过什么方式关注电影，接受信息呢？营销无疑是重要的一环。当然“口碑”也在成为越来越重要的因素。

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广电有线网络是传输广播电视节目、开展信息服务的重要基础设施，是国家信息化的重要支撑平台。该行业属于资本密集型、技术密集型行业，其建设和改造所需投资很大、建设周期长，属于城市公用事业，这是广电网络行业最基本的特点。

树立社会主义市场经济意识。广电系统通过网台分营，使得广电有线网络从事业体制中剥离出来，改制为企业。广电网络运营商需摆脱以前事业单位的经营模式，树立市场经济意识，建立产权明晰、政企分开的现代企业制度，促使企业自觉按照市场供求关系和价值规律运营，在决策上充分尊重市场经济规律，始终保持公司的社会效益和经济效益的最佳结合。

确立广电网络行业的“双重效益”观。从广电有线网络行业艰难的改革之路来看，纯公益性和纯经济性都无法解决其发展问题。广电有线网络行业必须坚持政治属性和经济属性相结合、公益性和市场化并举的发展道路；坚持一手抓公益，始终坚持把社会效益放在首位，让党和政府的声音传达千家万户，使有线电视成为老百姓能够承担得起的大众文化、信息消费；另一手抓市场经营，以三网融合为契机，以市场为导向，创新其运营模式，提升广电网络的规模经济效益。这两者必须有机统一、缺一不可。

树立区域性经营的新理念。广电网络公司的经营应强化区域性经营理念。广电网络运营商应积极与电视台、广播电台实现紧密联合，围绕主要业务和重点项目，共同策划，共享资源，共同经营，打造具有区域特色文化的广播电视节目。

运营模式

在广电有线网络整合及数字双向化改造不断推进的情况下，广电网络公司应积极创新运营模式，使得其经营模式从传统单一的有线网络运营商向综合的全媒体运营商转变，其创新的运营模式主要包含三个方面的内容：管理模式；赢利模式；资源整合。

管理模式。在市场经济大环境下，广电网络公司的自身管理要立足于竞争，适应竞争环境，提高竞争实力，最终建设成为业务协调发展、核心能力较强、管理科学化、经营规模化、业务多元化的综合全媒体运营商。

管理方式的转变。广电有线网络行业已跨入转型时期，其管理方式必须从粗放式的经营管理转向个性化的经营管理。个性化的管理要求建立以用户需求为导向的组织架构，根据用户的需求和特点来设计差异化产品，把不同品种的业务和产品进行业务组合，为不同的用户群提供相应的套餐服务；以市场为基础，加强用户满意度调查和市场分析，完善产品的设计与后续服务；以综合效益为目标，在平台建设、产品的定价策略等方面，统筹兼顾收益性和市场占有率，从而建设起科学、先进、高效的广电管理体系，提高自身的综合实力。

提升服务能力。树立用户需求至上的观念，服务应该是广电有线网络产业化竞争的基础和前提条件。随着市场竞争的加剧和信息需求日益增长，广电有线网络的工作模式要及时转为面向用户和业务，一切以客户需要为中心，快速为客户提供差异化、个性化业务，提供优质的网络服务，提高客户的满意度和忠诚度。广电运营商应重视服务网点的建设，着手全系统服务标准的制定，以优质的服务为核心建设有自己特色的企业文化和规章制度，提供让广大电视用户满意的优质服务。

赢利模式。自台网分离后，有线电视运营商应立足于广电行业的资源优势以及自身的核心竞争力，开始重视多元化经营，拓宽业务领域，进入宽带接入和语音市场，新的盈利模式和新业务将会为国内有线网络公司带来ARPU的大提升。广电网络公司盈利的创新模式——“一条主线，两个平台，三大业务”。

一条主线：广电有线网络是广电网络公司业务结构的核心与价值成长的基础，打造“省级公共文化服务网络”，是未来运营的主线。广电有线运营商推进广电有线网络整合，加快数字化、双向化改造，全面提升网络承载能力；通过向有线电视网络价值链的不断延伸，构建具有较大增值潜力的网络资源。

两个平台。以高清交互数字电视平台为核心的“新媒体信息综合服务平台”和以投资公司为核心的“文化产业发展投融资平台”是广电网络公司事业拓展的基础。广电网络公司通过广电有线网络构建新媒体信息综合服务平台，通过加强资本运作搭建坚实的资本支撑平台，做强做大广电有线网络事业。

三大业务：以价值最大化为目标，培育以有线电视网络资源为核心的多元化业务。内容提供业务。有线电视运营商应以高清节目为龙头，以内容集成平台为基础，综合运用IP互联网及数字电视技术，面向全国各省市数字电视网络、互联网络、手机、3G网络提供丰富的增值业务内容及服务。内容将是未来有线运营商与电信运营商竞争的核心优势之一。付费频道业务。有线电视运营商已从传统的转播节目发展到开办多样化的付费频道，可根据不同的观众需求，开设财经频道、养生频道、中小学教育、女性时尚等专业付费频道。随着人们需求的个性化和特定化，有线电视频道的分工将更为精细，点播频道等交互式服务将受欢迎。信息资源业务。广电网络运营商要大力发展基于有线电视网的Internet宽带增值服务，开发本地信息资源，积极提供政务、文化、教育、就业、金融、生活资讯等本地化、专业化的信息服务。这不仅仅是广电有线网络实现第二次腾飞的关键所在，也是广大用户的期盼，使有线数字电视成为进入千家万户的多媒体信息服务平台。

资源整合。随着全球经济一体化进程的加快，企业要在日益激烈的全球竞争中处于不败之地，资源整合十分重要。有线网络运营商通过网络整合、内容资源整合、技术资源等多种整合方式加快实现行业聚集速度，实现网络规模化经营。

网络整合。各省市广电网络公司通过资本运作、股份制改造等方式，对本地的网络资源进行整合。同时国家加快整合步伐，组建第四运营商的“国家广电网络公司”，并以此作为核心企业，整合各省广电网络资产，形成全国互联互通的有线电视网络。只有整合形成了规模，才能合理配置资源，才能有效地降低运营成本，才能具有市场竞争力。

技术资源整合。对于有线电视产业，技术是保证质量的根本，也是公司的核心竞争力。广电网络公司应设置专门的技术部门负责跟踪、研究有线网络、数字电视、IP宽带接入、网络新媒体等新技术，结合市场需求和相关行业的发展动态，通过技术创新、开发综合信息服务产品、创新应用，满足客户需要。

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[关键词] 新闻APP；门户网站；聚合模式

[基金项目] 王玉明教授主持的“复合型传媒人才培养模式创新实验区建设”成果的一部分（项目编号：HXXYJG-2011-013）。

【中图分类号】 G21 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2014）07-036-2

一、引言：移动互联网时代的来临

1994年4月20日，通过一条64K的国际专线，中国全功能接入国际互联网，刻下了进入互联网时代的起始点。20年的时间里，中国互联网从边缘落后到奋起追赶，新技术层出不穷，新应用应接不暇，新设备眼花缭乱。时至今日，移动互联网已然成为互联网时展的新趋势。所谓移动互联网（Mobile Internet，简称MI）是一种通过智能移动终端，采用移动无线通信方式获取业务和服务的新兴业态，包含终端、软件和应用三个层面。随着4G牌照的发放，相信中国移动互联网在未来短时间内必然会更为迅速的发展。不断扩大的手机网民数量昭示着中国移动互联网时代已然到来。其实，移动互联还没有像现在这样有众多用户支撑时，有远见的媒体、开发商、运营商就已经启动了“移动之旅”，在移动平台谋篇布局，渴望占得先机。

二、新闻APP的主要类型

APP是英文Application的简称，现多指智能手机的第三方应用程序，属于移动互联网重要的应用服务。移动互联网时代，随着智能手机的流行，APP逐渐取代传统移动互联网接入模式的主导地位，成为众多商业机构追捧的热点。由于人们对新闻信息有着极大的获取需求，而且大多传统媒体也希望通过APP增加受众群、吸引读者，新闻类APP成为应用商店中不可或缺的重要类别。当下，纸媒与互联网都已不是新闻的最佳载体，有随身便携特征的手机成为最佳的新闻阅读方式，加之准入门槛低，使新闻APP在移动互联网市场竞争激烈，四大门户之间你来我往，传统媒体不甘落后，垂直媒体表现中规中矩，新闻聚合模式趁势崛起。

第一类是门户网站新闻APP。这类媒体的特点是种类多、信息量大，内容更加贴近网民的偏好。早在2008年，新浪就推出了摧基于手机桌面的应用――掌中新浪。2010年10月，网易提出“有态度的门户”内容建设理念，开启新一轮新闻资讯类频道改版，由此孕育了国内第一款新闻客户端的诞生。2011年3月网易新闻客户端1.0版本正式上线，截至2013年l月，网易新闻客户端已开发到3.0版本，用户超过5500万。2012年5月，搜狐也了自己的第一款真正意义上的新闻客户端产品――搜狐新闻3.0版，在2012年年底苹果App Store公布的年度精选免费榜单中，搜孤新闻客户端作为唯一新闻类APP人选。此后，腾讯完成抢滩。

第二类是传统媒体新闻APP。这种模式是传统媒体（主要是报纸、杂志等）应对移动数字化推出的独立应用，依托自身的信息资源，通过编辑、筛选、加工形成移动应用的主要内容。移动互联网的发展对传统媒体造成了巨大冲击，传统媒体正在一步步的被颠覆，越来越多的纸媒顺势而为推出了自己的新闻APP，如商业价值、第一财经周刊、每日经济新闻、21CN、新京报等具备一定影响力国家级媒体都先后推出了新闻客户端。而期刊、通讯社、广播电视等传统媒体也纷纷推出新闻、资讯类客户端。连中央电视台《新闻联播》栏目也不例外。同时，传统媒体还积极与四大门户等网站展开合作，共同推出媒体订阅功能，并在微博、微信上建立官方账号，逐渐把传统媒体网络化。

第三类是新闻聚合的APP。这类新闻APP是由致力于提供移动化阅读的第三方技术团队开发的，其优势在于应用灵活度高、信息整合能力强，通过客户端应用来聚合用户，整合内容资源或利用其他网站的公开接口调用这些网站的新闻内容进行编辑排版提供给用户。诸如百度新闻、中搜搜悦、今日头条、鲜果联播、VIVA畅读、ZAKER、Flipboard等都取得不错的成绩。由于百度在互联网领域占据绝对优势地位，进而使百度新闻具备极高的新闻话语权。百度移动端的新闻模式延续着PC端做法，聚合被百度收录的媒体资讯，通过新闻APP呈现给用户。

第四类是垂直媒体的新闻APP。垂直媒体内容更专业，更具体，更有深度，内容非快消品。反过来，正是由于垂直媒体的专业性特点，虽然读者数量不能与四大门户相比，但读者的平均“质量”要高于四大门户。下载汽车之家的多是对汽车感兴趣或是近期有买车想法的人，下载亿邦、派代的多是电商行业从业人员，下载中关村在线的多是数码爱好者或有购买数码产品需求的人。整体来讲，垂直媒体在移动互联网领域的表现中规中矩。而四大门户也看到了垂直媒体的市场价值，陆续推出了垂直类的新闻APP，如搜狐IT、新浪财经、网易汽车等，形成了新闻产品矩阵建设，力图多方位覆盖用户。

三、四大门户网站新闻APP之争

新闻APP为新浪、网易、搜狐、腾讯，四大门户你来我往的激烈的市场竞争开辟了新战场。四大门户都试图利用新闻APP黏住移动互联网用户，新闻APP成了移动互联网的抢手货。

（一）四大门户网站竞争激烈

四大门户网站在移动新闻客户端领域的竞争早已进入白热化。在2013年年初，搜狐公布数据称，截至2012年12月，其移动新闻客户端激活用户6000万，日活跃用户1400万，总订阅量超过1.6亿。2013年1月25日，腾讯对外宣称腾讯新闻客户端用户数已经突破2亿。2月7日网易宣布了公司第四季度财务报告，网易CEO丁磊在财报中披露，截至2012年12月31日，网易移动新闻客户端安装量逾5000万，日活跃用户超过2200万。4月24日，搜狐宣布旗下移动互联网产品搜狐新闻客户端用户量突破一亿，成为国内首个用户数过亿的新闻客户端；5月13日，新浪宣称其新闻客户端用户量已突破4200万，日均活跃用户超过20%，留存率达82%；7月9日，网易门户移动总经理徐诗透露，网易新闻客户端用户量已突破1.2亿，日活跃用户达到4千万。不过，从装机量、媒体关系，内容建设上四大门户已建立行业壁垒。2013年4月份，网易还与腾讯爆发了激烈的冲突。

新闻App的竞争，引起各研究机构的注意。速途研究院分析师团队根据豌豆荚、360手机助手、安卓市场、91手机助手等数据，对Android新闻客户端截至2013年6月份的下载量及好评率做出统计分析：搜狐新闻以单个平台平均1139.5万次的下载量排在第一位，网易新闻排在第二位，单个平台平均下载量为780万次，排在第三位的是腾讯新闻客户端，单个平台平均下载量为554万次，新浪新闻以197万次的单个平台平均下载量排在第第九。在用户好评率排行榜中，仅就四大门户网站的新闻APP而言，腾讯新闻以7.4分的平均得分占据首位，其后依次是，搜狐新闻，6.5分；网易新闻，5.5分；新浪新闻，5.3分。

（二）新闻App用户体验尚待改善

“APP的普及，将进一步促进网络中的分权；人不再仅是媒体受众，还将成为网络节点”，“用户接触和使用网络时间的碎片化，将打破媒体惯性和用户共性的约束”，“信息消费将从只关注‘大空间’，转变到关注随时变化的‘微空间’，新闻生产将不仅在编辑部这样的媒体空间内完成，也将在新闻发生的现场空间完成”。相对而言，新闻APP对用户行为缺乏研究，在阅读模式、夜间模式、字号选择、横竖屏显示等事关用户体验的指标上，只有极少数的APP提供了可根据网络环境自动选择最佳接收方式的环境选择功能。尤其是纸媒更为突出。在一项针对84家报纸手机客户端用户体验的调查中，在新手导航、多媒体呈现、新闻推送、评论分享、设置栏目位置、夜间模式、LBS等功能及用户体验指标上，这些新闻类APP的表现仍待提高。

四、小结：聚合、互动是新闻APP共同的追求

一个独立APP开发成本在17000―27000美元，开发成本高不说，一个APP开发出来后还需要大量的人去推广、维护、运营才能实现其价值。此外，未来是云计算与大数据时代，APP本身价值有限。目前新闻APP有三种路径选择。第一种是独立APP，即由媒体自己开发、运营的APP，将母体的内容及品牌迁移到移动端，借此实现自身的移动化转型。第二种模式是入驻APP平台，借助APP开放平台，来发展自己的APP，比如央视新闻、参考消息等，他们通过入驻搜狐新闻APP来实现自己的移动化生存。第三种模式微信公众帐号模式。随着微信用户在短短两年时间达到4.5亿的市场规模，微信已成为APP世界的“强应用”与“日常应用”，媒体借助这一平台来传播自身内容与品牌也是一个不错的选择。比较而言，独立APP的运营发展成本较高，效益低下；依赖“微信公众帐号”，尽管开发成本较低，但由于当前微信缺乏推荐机制，开发者如果不主动推广，用户获知该公众账号的唯一途径就是在微信内自行搜索关键词或自媒体大V们推荐。通过自媒体大V们进行广告推荐，一条广告标价高达5万，能为“微信公众帐号”带来约500名新增用户，相当于一个用户的获得成本要100元。简而言之，取道“微信公众平台”，前期投入成本低，但后期的推广营销成本却并不低。

相对理想的模式是门户网站提供平台，然后向第三方媒体开放AIP接入。入驻APP平台投入少，见效也快。央视新闻在入驻搜狐APP平台一个月就获得350万的订阅用户。《参考消息》在搜狐新闻客户端上的订阅量超过千万，《人民日报》在搜狐新闻客户端上的订阅量超过500万，远大于其纸版发行量。截至2013年4月，已有550家媒体选择入驻搜狐新闻客户端而不是自立门户。可见，聚合、互动将会成为新闻APP共同的追求。

参考文献：

[1]沈跃德.速途研究院：2013上半年新闻客户端市场分析[EB/OL].http：///content/431462.shtml.

[2]官建文.中国移动互联网发展报告[M].北京：社会科学文献出版社，2013：18.

[3]栾轶玫.一个新闻APP的N个难题[J].视听界，2013，（4）.

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关键词：数字出版业；双边市场；价格协调；价格制定；转售价格维持

基于数字出版给出版业可能带来的深远影响，本文选取数字出版业的平台发行模式作为切入角度，从双边市场分析框架出发，全面梳理了数字出版价格制定结构，在现有条件下第一次系统归纳并探讨了目前存在的典型双边市场赢利模式，详细分析了数字出版企业发展中的机遇和挑战，以期对今后的研究有所裨益。

研究起点：双边市场分析框架述评

目前数字出版产业链已初步形成：上游是以出版社、报社、期刊杂志社和唱片公司为主的传统出版单位，手机内容和服务提供商（CP/SP），以及游戏开发商组成的内容提供商；中游是各大新媒体出版商组成的服务提供商和平台运营商；下游则是面对消费者的渠道销售商，而基于双边市场的分析框架较好地把握了数字出版业的这一特征（Jeffrey & Gandal，1992）。

“Rochet和Tirole（2003）对于媒体平台从广告商和消费者两边获得收益的情况作了一个简单的分析，指出媒体平台能够对两类参与方实施两步收费制。他们证明在一般情况下，媒体平台对于两类参与方的定价取决于两类参与方各自的价格弹性与交叉价格弹性之间的关系。Caillaud和Jullien（2002）构建了一个模型对中介服务提供商之间的价格竞争进行了研究，模型的研究对象是通过互联网进行信息中介服务的提供商。由于存在非直接的网络外部性，这些中介服务彼此之间不存在排他性，因此消费者可以同时使用多个服务商的中介服务，存在针对消费者特点的价格歧视行为。①双边市场往往具有以下两个特点：（1）存在两组参与者之间的网络外部性，即“交叉网络外部性（cross-group network externalities）”。自Katz和Shapiro（1985， 1986）开创性工作开始，产生了集中研究网络产业的流派，有大量的文献研究市场内的网络外部性问题。这些产业拥有独特的特点——正消费外部性（或网络外部性），即单位商品的消费价值随着销售单位总数而增加。但在某些产业中，例如媒体产业，网络外部性发生在两个市场之间，在某一特定市场上生产的产品效用会随着对另一市场所生产产品的需求数量而变化，反之亦然，这就称作双边网络外部性（Church等，2008；Kind等，2005）。Parker和Alstyne（2004）提出了“交叉网络外部性”的概念，意思与双边网络外部性相同。单边市场网络外部性是单一市场上的需求规模外部性，而双边网络外部性则是跨越两个异质市场的需求规模外部性，因此两者具有根本的不同。Roson（2005）认为双边市场的网络外部性不仅取决于交易平台的同类型用户数量，还取决于交易平台的另一类型用户数量，它是一种具有“交叉”性质的网络外部性。（2）采用多产品定价方式。平台必须为它提供的两种产品或服务同时进行定价。从实证和规范的观点看，双边市场不同于多产品的寡头垄断或垄断情况。然而，多产品定价的文献并没有考虑不同产品消费中的外部性问题。一个著名的例子是，剃刀的购买者在他的购买决策中将从购买剃刀刀片得到的净剩余内部化。双边市场理论的出发点则认为一类最终用户并没有将他使用平台对其他类型用户产生的福利影响内部化。

Dobson和Waterson（2007）分析了每一对生产商和零售商之间针对线性批发价格的纳什均衡的博弈过程。他们研究发现，若零售商拥有完全的议价能力，那么使用转售价格维持时的零售价格就会更高；而如果制造商拥有完全的议价能力，那么由于零售商的两次加价销售导致在不使用转售价格维持的情况下零售价格更高。考虑到模型的复杂性，Dobson和Waterson并没有比较存在中间商（销售媒介）的议价能力的情况，也没有分析制造商是否愿意选择使用转售价格维持。Godes等（2005）认为从概念上讲，双边市场理论和网络外部性、（市场或监管的）多产品定价理论相关。相对于前者而言，双边市场借用了终端用户之间外部性内在化情况下的概念。相对于后者而言，双边市场将焦点放在价格结构上，并且认为相对于价格水平而言，价格结构更不容易被市场力量所扭曲。但是，多产品定价的文献中并没有考虑消费不同产品时的外部性问题。而与双边市场理论相反的是，终端用户并没有将他在使用平台时对其他用户的福利影响内在化（Gilly等，1998；Gabszewica & Wauthy，2004；Evans等，2004）。

Raskovich（2007）考虑了存在两个生产商和一个提品信息的零售商的情形。Raskovich假设制造商能够完全地控制零售利润，比如通过使用转售价格维持。由于零售商有动机向消费者出售高利润产品而不是低利润产品，生产商之间就会为了争夺利润而竞争。Raskovich得出结论认为配套的竞争条款可能会抑制竞争。Inderst和Ottaviani（2011）研究表明消费者购买一个经验产品必须依赖于一个专门的销售顾问。这个顾问向消费者提供两个厂商的两种不同的产品，厂商根据销售业绩付给他销售佣金。各厂商之间的竞争通过给付销售佣金的多少来影响销售建议进而刺激需求（Godes等，2005）。Inderst和Ottaviani还发现产品信息不被公开时，销售佣金更高，但是信息的披露可能会导致无效率的结果，即更有效率的产品提供商只占有很小的市场份额。由于销售顾问不能够设定产品零售价格，所以厂商对产品价格的设定类似于我们要研究的使用转售价格维持的生产商的案例。

垄断数字出版平台②理论框架构建及研究假设

首先考虑一个垄断数字出版平台企业，使其具有测度为1的数字内容使用者连续统。数字出版平台提供的产品需求用表示，我们假设数字内容使用者的总效用为：

每个数字内容使用者需要为每单位的商品支付。当数字内容使用者被平台噪音信息打扰时，其就遭受了一个负效用，所以平台噪音信息可以被看作是数字出版平台产品的非直接收费。数字出版平台产品的主观成本是 ，其中

代表平台噪音信息水平，代表衡量被数字出版平台打扰的数字内容使用者负效用的参数。数字内容使用者剩余为：

我们观察到受众的人数随平台噪音信息水平 、数字内容使用者价格 和被平台噪音信息打扰的反效用而下降。假设数字出版平台企业的生产成本等于零，企业利润为：

只有在数字出版平台上做平台噪音信息的收益高于成本，平台噪音信息商才会做平台噪音信息（Evans & Schmalensee，2005）。我们假设，现在只有一家平台噪音信息商，制造商从平台噪音信息中获得的总收益与他的平台噪音信息水平和观看平台噪音信息的受众数量成正比，总收益等于，平台噪音信息商的净收益为：

由，考虑平台噪音信息约束的非负性，得到平台噪音信息需求：

联立求解上式，得到当：

平台噪音信息对数字内容使用者打扰的边际负效用越大，数字出版平台企业对平台噪音信息依赖越少，从而对直接的数字内容使用者支付依赖越多。假设，可以通过免费的平台噪音信息使其利润最大化。的增大表示数字出版平台企业销售平台噪音信息空间变得相对而言更能获得利润。因此。但是，为通过平台噪音信息市场提高数字出版平台企业收益，其必须拥有大量观众。假设 ，那么最优数字内容使用者价格随 递减，通过满足使其利润最大化。

结论：，则是平台噪音信息收入和数字内容使用者支付的结合；③假设，则完全由数字内容使用者支付来资助。

由上述模型分析我们可以看出，双边市场分析视角下数字出版产业的竞争行为，从根本上来说是两个方面，其一是数字出版厂商之间为争夺广告商的竞争行为，个人付费、集体付费和广告收入是绝大多数数字出版厂商的重要收入来源，其二是数字出版厂商之间为争夺浏览者的竞争行为，浏览量的大小从根本上决定了数字出版厂商的竞争力以及其对于内容提供商和广告商的吸引能力。网络广告的负网络外部性的存在，决定了网络广告既是数字出版厂商的重要收入来源，同时也在一定程度上降低了数字出版厂商对于浏览者的吸引力，因此双边市场分析框架下数字出版产业的竞争行为，就比传统单边市场分析视角下对于数字出版厂商竞争行为的分析要复杂，但同时也更接近现实。

从数字出版产业现实的经济运行过程来看，数字出版产业的广告业务虽然是数字出版厂商初期发展的重要收入来源，但随着数字出版产业的成熟和各类型数字出版厂商竞争程度的加剧，网络广告业务对于数字出版产业非广告业务的负网络外部性会愈加明显。Anderson和Coate（2003）发现当网络广告的负网络外部性足够低的时候，均衡的广告水平低于最优的广告水平；当网络广告的负网络外部性足够高时，均衡的广告水平高于最优的广告水平。这说明网络广告的负网络外部性的大小在很大程度上决定了均衡广告水平和最优广告水平之间的关系。另一方面，当市场上存在的节目内容之间是相互替代关系的时候，市场上的均衡广告水平更容易低于最优的广告水平，数字出版厂商追求节目内容之间的差异化可以看作是提升广告水平的一个手段。

出现转售价格维持的情形

对于一个固定的整体服务水平，我们可分析如何根据数字出版内容的供应情况来分配每个数字出版内容的服务。在这里我们规定生产和销售的所有成本都标准化计为零，并假设更多的服务分配给数字出版内容i意味着另一种数字出版内容-i服务和需求会减少，假设每一个数字出版平台的在[0，1]之间选择，它表示服务分配的比例。 =1/2意味着数字出版平台k对两个数字出版内容的服务均匀分配。

假设数字出版内容的服务分配（，）影响数字内容使用者对每个数字出版平台的每种数字出版内容的最大需求。Mi代表i的最大需求，它取决于每一个数字出版平台对数字出版内容i的服务分配。下面是数字出版平台k对数字出版内容i需求的函数形式：

这种需求结构意味着我们可以把数字出版内容的定价和服务分配的决策分开来考虑。数字出版内容i的需求只取决于每一个数字出版平台对于数字出版内容i的价格，而与另一个生产商的数字出版内容价格无关，因此生产商之间不存在直接的竞争。这说明Bonanno和Vickers（1988）提出的数字内容提供方影响了数字出版平台的定价策略这一结论，以及Rey和Stiglitz（1995）的研究对我们的研究结果并没有推动作用。为了减少自由度的损失，我们须抑制一些参数，并作以下假设。

假设1：

最大需求Mi是严格凹的，满足

并且两种数字出版内容的服务关于1/2对称。最大需求均匀分配 。

这意味着不均匀地分配两种数字出版内容的服务会降低两种数字出版内容的总需求MA+MB。服务选择 只通过最大需求Mi影响数字出版内容i的需求，因此 和 分别对称地影响两个数字出版平台。于是我们还可以得出与Mathewson和Winter（1984）的研究相似的结论。我们假设数字内容使用者事先不知道数字出版内容的信息，但是一旦被告知有关这个数字出版内容的信息，数字内容使用者就能知道这个数字出版内容的数字出版平台非统一价格。

如果数字内容提供方把数字出版内容i的数字出版平台非统一价格限制在Pi，那么两个数字出版平台都应该维持这个数字出版平台统一价格。要求如下：

（1）每一个生产商 设定一个统一的批发价格 ，而且在（ii）的情况下可以随意地规定数字出版内容的数字出版平台非统一价格为Pi。

（2）每一个数字出版平台k根据生产商设定的价格来选择对自己数字出版内容的服务分配，并设定自己的数字出版平台非统一价格Pi，k。如果在情况（ii）下，数字出版平台非统一价格就被限制在Pi。

（3）需求可以实现。

那么生产商i的利润和数字出版平台k的利润可以分别写成：

为了保证数字出版平台的定价存在唯一均衡，我们假定海赛矩阵的需求di，k满足明显的负斜率。

假设2：

现在我们解决了博弈的完美纳什均衡解问题。首先考虑不使用的价格转售维持情况，然后分析使用价格转售维持的情况。下面以一个简单的案例开始讨论外生的服务分配。

数字内容提供方只能设定批发价格Wi，没有人可以使用价格转售维持。那么在设定的Wi下，每一个数字出版平台选择自己的数字出版平台统一价格和数字出版内容的服务分配（ ）来最大化数字出版平台自己的零售利润Ⅱk。首先解决数字出版平台非统一价格和服务分配的问题。求一阶导数如下：

从式（10）可以看出，数字出版平台利润独立于，也独立于数字出版内容-i的批发价格和数字出版平台非统一价格。用表示数字出版内容i在均衡时的数字出版平台非统一价格，我们得出它相应的零售利润：

数字出版内容i的自身价格决定需意味着小于1.因此数字出版平台利润随着批发价格的上升而下降。

区别于利润Ⅱk，我们用服务Sk对它一阶求导得出：

由此，我们可以得出如下几点结论。引理1，数字出版产业集团对于下属数字出版厂商的转售价格维持行为能够作为一种策略，被用于产业集团之间的价格竞争与内容提供商的争夺；引理2，数字出版产业集团对于下属数字出版厂商的转售价格维持行为能够最大化数字出版产业集团的利润；引理3，数字出版厂商对于转售价格维持行为的抵制将造成数字出版产业集团利润的下降或上升。

结语

我国数字出版产业处于产业发展的成长期的早期阶段。产业发展目前还存在着数字版权保护机制不成熟，没有统一产业技术标准，产业链之间缺少深度合作，整体产业商业模式不清晰，等重要的产业发展共性问题，整个产业还没有形成一个稳定和可持续发展的产业发展模式。此外，国内没有建立数字出版商业模式的分析模型，相关研究还集中在总结赢利方式等很浅的层次上，对商业模式的成本收益关注还不够。多数研究都倾向于商业模式就是赢利模式的理论，数字出版商业模式的分类还没有一个集中统一的标准。

本文以数字出版业为例，以数字出版业垄断平台在平台竞争过程中如何确定平台价格水平为出发点，建立了单寡头双边市场数字出版商竞争模型以及转售价格维持模型，旨在给出数字出版业双边市场结构下价格制定机制提供参考。分析可得，数字出版平台企业的双边市场价格结构实现了平台双方的价格补贴，是一种理想的价格协调机制，在其情形下，来自于数字出版集团下属的出版厂商的转售价格维持行为不能够提高社会整体的福利，将会损害整个价格协调机制。

（作者系南京大学新闻传播学院广播电视与新媒体系主任，社会学博士、管理学博士后、传播学副教授）

本文系国家新闻出版总署2012年度重点课题项目《新闻出版业区域发展指标体系研究》（编号b-4-2）阶段性研究成果之一。

注释：

① 周凯.口碑传播的机制研究：一种“负网络外部性”的角度[J].南京社会科学.2012（8）.

② 本部分主要参考汉斯·加勒·坎德，托勒·尼尔森，拉尔斯·索佳德.媒体企业的融资：有竞争关系吗？工作论文，挪威经济与工商管理学院，卑尔根，2005：113～125.

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[3] 汉斯·加勒·坎德，托勒·尼尔森，拉尔斯·索佳德.媒体企业的融资：有竞争关系吗？工作论文，挪威经济与工商管理学院，卑尔根，2005：113～125

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[9] 蔡罗德，朱利安.鸡和鸡蛋：中介服务商之间的竞争[J]，兰德经济，2003，34（2）：309～328

篇7

__电信大客户部＊＊分部现有员工12人，平均年龄34.58岁，35周岁以下的青年员工占总人数的75％。该分部现有党员3名，团员3名，负责＊＊全市电信大客户的服务和营销工作。

该分部自成立以来，在＊＊市电信分公司行政、党团委和__电信大客户部的领导支持下，深入开展了“青年文明号”创建活动，有效地调动了全体员工的积极性。他们精心服务于大客户，赢得一片赞誉，客户满意度连续获得高分，经去年四季度全省的电信客户满意度调查，获得了__全区第一的好成绩。他们还每次超额完成了上级下达的营销计划。

一、认真学习，提高素质，使员工成为营销能力强、技术过得硬的优秀人才，使该分部成为一支学习型的团队。

＊＊分部认真组织员工深入学习贯彻党的十六大精神和“三个代表”的重要思想，以坚持正确的政治方向，提高青年员工的思想政治素质；他们经常组织员工学习电信业务和现代营销知识，使其熟悉各类业务的资费标准，通晓新业务的办理流程，致力提高电信营销技能。目前，12名员工均能运用六步分析法开展大客户营销工作，能胜任并现场排除客户发生的一般性通信障碍。员工们平时还注重学习礼仪和大客户服务的一系列规章制度，以不断提高服务水准。该分部号召并鼓励员工利用业余时间进行自学，坚持每周用两个半天的时间进行集中学习和交流学习心得，还经常利用周六及周末突击学习，形成了浓厚的学习氛围。通过学习，员工们的素质得到了很大的提升，提高了服务和营销的本领，并能在历次上级及相关部门组织的考评中获得好成绩。

二、面向客户，搞好服务，强化“绿色通道”建设，切实做到“三优”，使该分部成为一支客户满意的团队。

＊＊分部切实搞好对大客户“优先、优质和优惠”的“三优”服务，确保“一站服务”落到实处，认真研究和分析市场，把握大客户的潜在需求，及时跟踪，发展业务并全程搞好服务，提升服务品牌，以提高大客户的满意度和忠诚度。他们与全市120多家大客户建立了定期走访和紧密联系制度，建立了“绿色通道”，并明确客户经理的责任，包干负责。凡是大客户提出的电信服务需求，客户经理们均能在最短的时间里予以解决。去年5月，＊＊市建设局办公楼搬迁，为赶时间，＊＊电信提前施工，提前安装，客户经理代办手续，代垫费用，并进行全过程的跟踪服务，从而确保了该局于当月8日搬迁工作的顺利进行。同月，＊＊市财政局办公楼搬迁时，客户经理主动放弃了周六和周日的休息，自早到晚跟踪服务在现场，确保了固定电话和光纤专线等终端设备的顺利迁移。6月初，＊＊市工商银行拟将＊＊至安丰的一条模拟专线提速，客户经理接到需求后，立即组织技术人员奔赴安丰镇进行安装调测，从客户当天中午提出申请到晚间提速成功，仅花了半天多时间，受到了客户的好评。去年6月和9月，＊＊顶芳脱水食品公司和该市公安局分别要求将部分开办长途有权的电话开通“17909ip长途直通车”功能，＊＊分部本着与客户互利互惠的原则，分别以最快的速度满足了两家客户的这一需求。今年，该市市委市政府及相关部门将进行大规模的搬迁，他们积极投入人力物力，切实做好服务工作。由于＊＊分部畅通了对大客户的服务渠道，较好地提高了大客户的满意度和忠诚度，业务收入增长率持续保持在15%以上。

三、敢于拼搏，勇于竞争，强化客户关系管理，完善市场预测预警机制，使该分部成为一支特别能战斗、高效能的团队。

＊＊分部为力保大客户业务不流失，他们敢于拼搏，勇于竞争，强化了客户关系管理，及时了解竞争动态，搜集并分析市场竞争信息，完善市场预测预警机制，并积极采取了零距离贴近大客户的应对性措施，建立起紧密、融洽的客户关系。为与大客户建立良好关系，客户经理们除确保走访频次外，还做到了客户一有需求、客户一有变动和客户一有反应等的“必上门”制度，及时了解并把握客户信息，做好双向沟通，即时提供优质而满意的服务，赢得客户的信任和好感。如去年该部在推进“校校通”工程中，他们力排其他电信运营商的干扰，进一步加强了宽带业务的

宣传力度，以自身的网络优势和服务优势与其他运营商比带宽、比速率、比服务，以赢得客户的信任和好感，使其钟情于中国电信的宽带业务，工程取得了圆满的成果。至目前，＊＊电信的大客户没有一家流失，大客户电信业务收入流失率始终控制在1%以下。去年夏，＊＊遭受10多年未遇的大洪灾。该分部客户经理们密切关注大客户的受涝及通信情况，及时提供即时优质的服务。当市郊接入网机房面临洪水威胁、人手紧缺时，为不影响白天对大客户的服务，青年员工刘建平、王恒明和姚月健等同志主动请战，利用夜间轮流值守在这些被洪水围困的机房里。为了保持机房无水，值守时他们将渗水不停地刮出，灾情紧张时甚至来不及喘一口气，终于用青春和汗水实现了“人在、机房在，誓保通信畅通无阻碍”的豪迈誓言。

篇8

SIA/Futron报告认为：随着世界经济逐步好转，各国政府航天投入力度加大，全球商业卫星产业出现了强劲反弹：2004年年收入比2003年增长了6.7%，达到972亿美元。而2003年是1996年以来卫星产业最不景气的一年，这一年的收入为911亿美元，只比上年增长5.8%。由此看出，虽然2004年卫星产业收入增长了6.7%，但增长幅度还没有达到2002年9.6%的增长率和2001年7.5%的增长率，仍然低于过去9年平均13%的增长率。表1示出了1996～2004年全球卫星产业收入及增长情况。

尽管如此，好消息总归是好消息。SIA执行董事David Cavossa对2004年全球卫星产业的发展势头看好。他在6月6日美国加州长滩召开的2005ISCe会议上对代表们说：“卫星产业收入将会持续保持稳步增长。预计2005年全球卫星产业收入增长的主要驱动力将是卫星高清晰度电视（HDTV）、卫星数字音频广播、卫星宽带和天地卫星混合解决方案等新兴业务及其应用。”

截止2005年10月，全球卫星固定通信运营商排名前10位的四大运营公司―――SES全球公司、国际通信卫星公司（Intelsat）、泛美卫星公司和新天空卫星公司的营业收入都出现两位数的增长。而驱动这种增长的主要动力来自卫星电视广播的强劲需求，以及对高清电视和宽带多媒体业务的前景看好。

从地区分析，北美、欧洲、非洲和中东地区对上述卫星通信业务的强劲需求也弥补了拉美和东亚地区疲软的空缺。例如SES全球公司2005年前3个季度收入增长13%的原因是由于在欧洲、非洲和北美地区的客户租赁了22个用于卫星电视、高清电视广播的转发器。

近年来，各航天大国，尤其是美国逐渐加大航天投入，也是卫星产业收入保持高速增长的重要动力。

国际通信卫星公司以32亿美元并购美国泛美卫星公司，大大增强了该公司的实力，巩固了它在全球卫星通信服务业中的霸主地位。据报道，国际通信卫星公司在2005年前3个季度的营业收入比上年同期增长15%，其中转发器租赁是收入增加的主要来源。

国际航天商业委员会近期发表的《2005年航天产业现状》报告也得出了几乎相同的结论。该报告指出：“现在正是投资者进入航天和卫星产业的好时机。无论是把重点放在军用、民用或商用航天活动上，都会有许多机会。政府对航天的投入在不断增加；卫星通信发射服务的商业订单出现反弹和稳定增长；美国新的太空探索计划正在实施；卫视直播、卫星数字音频广播、卫星宽带业务和太空旅游等航天服务业正展现无限商机。”

卫星产业通常分为卫星服务业、卫星制造业、发射服务业和地面设备制造业四大领域。SIA/Futron所提供的数字是按照卫星产业四大领域的数据加权平均得来的。若按各个业务领域分析，全球卫星服务业和卫星地面设备制造业继续呈增长趋势，2004年比2003年分别增长了8.7%和5%。但是，卫星发射服务业2004年收入比2003下降了13%。唯一发生可喜变化的是2004年卫星制造业走出低迷状态，比2003年增长4%。表2示出了1996～2004年上述四大领域逐年收入变化及其所占份额。

卫星服务业收入持续增长，卫视直播业是驱动产业发展的火车头

与过去几年一样，卫星产业的收入增长主要靠卫星服务业的驱动。据SIA/Futron报告，2004年，包括卫视直播/卫星数字音频广播（DBS/DARS）、卫星固定通信，卫星移动通信业务的卫星服务业收入高达609亿美元，占卫星产业总收入的62.7%。卫星服务业在卫星产业四个领域中依然发展势头最好，增长8.7%，但远低于2003年的增长幅度。

2003年卫星服务业收入为560亿美元，比2002年增长14%；2002年又从2001年的465亿美元增长到491亿美元，增长5.6%；2001年从2000年386亿美元增长到465亿美元，增长20.5%，远高于2002年的增长幅度。总而言之，过去几年来，卫星服务业的收入保持高速增长趋势，其占卫星产业总收入的比例从1996年的42%增长到2004年62.7%。

值得一提的是，在卫星服务业总收入中，卫视直播业务（DBS）（现在称为DBS/DARS业务）的收入，自1996年以来一直是驱动卫星服务业发展的火车头，所占收入比例最大。2004年DBS/DARS业务收入为495亿美元，比2003年447亿美元的收入增长10.7%，而在1996年，DBS业务收入仅为90亿美元。在这9年中，DBS/DARS业务收入增长5.5倍。

虽然DARS业务在DBS/DARS业务收入中仅占1%，但它的增长速度惊人，例如2004年DARS业务的收入是2003年的3倍。2003年，XM和天狼星两大卫星数字音频广播公司的收入共为1亿美元，2004年超过3亿美元。同一时期，XM和天狼星两大公司的用户从160万增长到440万。预计两大公司2005年的用户总数将会突破800万，收入增加到7亿美元以上。

过去几年，卫星固定业务（FSS）收入在四大业务领域中一直位居第二。但是，2004年其收入从2003年97亿美元下滑到94亿美元，下降3%。收入减少的主要原因是转发器租赁价格不断下跌。换句话说是由于在轨转发器容量过剩促使转发器价格下降。2005年这种态势在北美、欧洲和中东地区已出现转机，预计营业收入会有大幅增长。

卫星移动业务（MSS）收入从2003年的17亿美元增长到2004年的20亿美元，增长17.6%。MSS业务的收入在卫星服务业收入中依然只占很一小部分，2004年的收入大约仅占卫星产业总收入的2%。虽然它所占份额小，但在全球海、陆、空移动通信中的作用，尤其是救灾和军事通信中的重要地位不亚于其它通信业务。

卫星地面设备制造业收入稳定增长

由于DBS/DARS、VSAT及卫星宽带业务等需求的强劲推动，2004年卫星地面设备制造业收入达233亿美元，比2003年增长5%。如果在降低设备成本的同时仍能保持设备的单价不变，那么其增长率还会更高。据SIA/Futron报告称，卫星地面设备制造业自1996年以来之所以能保持稳定增长，主要归功于政府和企业对重大基础设施项目的投资一直保持稳定增长。卫星地面设备制造业除生产上述提到的各种卫星终端设备外，还包括卫星关口站、网络运行中心、卫星新闻采集设备（SNG）、航空机载通信设备、卫星移动电话及卫星电话亭等。表3示出了1996～2004年全球地面设备制造业收入增长情况。预计2005年将会随着卫星服务业需求的强劲增长而增长。

卫星制造业：商用卫星出现恢复性增长，政府采购成为主要驱动力

2004年是全球卫星制造业开始出现反弹性增长的一年，收入102亿美元，较2003年增长4%。而2003年的收入却从2002年的121亿美元快速下滑到98亿美元。可见这一领域的业务收入受市场波动的影响有多大。预计2005年卫星制造业仍会保持增长势头，主要是因为商用卫星订单开始出现恢复性增长。截止2005年11月全球各主要卫星制造商签定的静止轨道商业卫星订单已有18颗卫星，比去年增长1倍。其中中国与尼日利亚和委内瑞拉签定的2颗卫星制造与发射合同，打破了美欧垄断商用卫星市场的格局。国外市场分析家预测，2006年商业卫星订单有望突破20颗卫星。

2004年，政府采购卫星占卫星发射总数的72%，相当于卫星制造业总收入的82%。这一比例与2003年大致相同。2003年政府卫星占卫星发射总数的75%，或相当于卫星制造业总收入的84%。预计2005年仍会保持这一增长势头。由此得出的重要结论是，政府采购已成为卫星制造业发展的主要驱动力，而商用卫星是保持其稳定增长的重要源泉。

遗憾的是，美国卫星制造业对2004年4%的增长率没有多大贡献。市场分析表明，尽管美国卫星制造业收入在2002年曾经增长47%，但由于2002年政府采购卫星和卫星订单总数减少，2004年美国卫星制造业收入下滑到39亿美元，下降了15%。这是SIA/Futron公司自1996年开始跟踪卫星产业市场以来美国卫星制造业收入倒数第二的一年。最差的一年是2001年，收入仅38亿美元。

2004年美国卫星制造业在全球卫星制造业总收入中占38.2%。过去几年所占比例分别为：2003年46.9%，2002年36.4%，2001年40%，2000年52.2%，1999年63.5%，1998年39.5%，1997年65.1%，1996年59%。很明显，2004年美国卫星制造业的表现不尽人意。而过去几年美国卫星制造业在全球市场所占份额大幅减少的主要原因是美国政府实施的卫星出口管制政策造成的。

发射服务业竞争激烈，前景依然不明朗

2000年是近几年来全球卫星发射服务业最后增长的一年，收入约53亿美元。此后，每年总收入一直徘徊在40亿美元以下。2004年是1996年以来卫星发射业收入最低的一年，从2003年32亿美元下滑到28亿美元，下降13%。其中美国卫星发射业2003年收入为21亿美元，2004年收入下滑到14亿美元。SIA/Futron报告认为，下滑的原因主要是“高收益的卫星发射过少”。

事实上，全球商业和军用卫星发射数量不多是导致发射业收入减少的主因。这可以从下面一组数据得到佐证：2002年，政府用户占全球卫星发射数量的66%，而到2004年却下降到53%。此外，航天发射能力严重过剩，需求疲软，也是导致竞争激烈，市场前景不明的因素之一。

卫星产业的未来发展：喜中有忧

2004年全球卫星产业的增长率仅比2003年提高了1个百分点，虽然这点增长几乎不值得一提，但有增长总比下降好，预示着卫星产业已走出低谷，进入新一轮增长期。它同时表明，卫星产业的发展与世界经济的兴衰息息相关，也与政府对航天的投入紧密相连。

篇9

与甲骨文疯狂收购扩张不同，SAP出手相对保守，但每次出拳都虎虎生风。

5月12日，SAP宣布将以每股65美元的价格，以现金收购要约的形式收购全部已发行的Sybase普通股股份，总价值约为58亿美元。本交易预计将于7月份完成。

由于美国Sybase公司是全球第四大数据库软件提供商，所以此次收购被业界看做是sAP对自身产品线的一个有力补充，使其拥有了自己的大型数据库，朝全能型软件选手的方向迈出了一大步。据境外媒体报道，本次收购所需资金，除了来自SAP的手持现金，还有27.5亿欧元贷款。

长期以来，SAP主要与甲骨文在ERP和CRM等企业级软件项目的争夺上纠缠不休，这些项目主要是为那些需要管理数据的公司提供各种相应的服务。而在sAP收购Sybase后，两家公司的业务将首次在数据库领域出现重叠，它们的竞争也将更显白热化。

虽然如此，投资人仍然看好并购后的SAP。受到收购消息的刺激，sybase股价当日下午也飙升了35％。

对手所逼

在过去的4年里，甲骨文付出了300亿美元的资金收购了总共56家企业，其战线已经越来越长，业务超越了原本的核心数据库领域，扩张到了SAP所统治的软件应用程序领域。在去年4月20日宣布以74亿美元对Sun的收购后，甲骨文的业务范围已经遍及数据库、应用软件、中间件、服务器和存储器等各个方面，能够提供给用户更全面的产品线，同时与SAP和sybase存在业务上的巨大交集。

面对甲骨文的全面扩张，SAP不论在业务范围还是业务规模上都不再能与对手匹敌。在甲骨文CEO拉里・埃利森的重压下，SAP和Sybase的生存空间都相对收窄，地盘也逐渐开始遭到甲骨文的蚕食。境外媒体分析认为，sybase如果不被收购，一段时间内维持生存没有问题，但是长期的发展始终受限。

有数据显示，在数据库市场上，仅在去年，Sybase就丢掉了3％的市场份额，而甲骨文的市场份额高达43％(IBM为24％，微软是19％)。业界认为，当前市场显示的迹象表明，管理软件集中度越来越高，未来的管理软件厂商将可能只剩下两三家巨头，因此，管理软件厂商要么收购，要么被收购；而笑到最后的，自然是同时拥有数据库技术优势的厂商。

曾任SAP公司顾问的刘古权指出，单一依靠ERP或数据库生存的公司如果不收购，在未来势必走向衰落。他表示：“面对甲骨文的强势收购，作为独立软件商，假使要与之对抗，SAP必须另觅出路，收购数据库厂商是选择之一。而IBM的DB2、甲骨文的Oracle、微软的SQL Server和Sun公司的MySQL(已被甲骨文收购)都不是SAP所能企及的。因此退而求其次，收购Sybase。”

在并购之前的去年3月，SAP和Sybase曾达成合作关系，当时由后者将前者的软件移植到移动设备上。

SAP联席CEO孟鼎铭也曾在今年3月表示，SAP不排除大规模并购以进行业务转型。如今，SAP终于出手，拿下数据库厂商sybase。结合之后，二者面对强势的甲骨文才有一拼之力。

优势互补

Sybase公司不仅拥有业界最完整的企业数据管理系统，而且在移动与无线解决方案方面也有着不错的表现。据IDC的统计，Sybase已经连续8年被评选为企业移动设备管理软件的领导者，市场份额处于绝对领先的地位。

国外分析人士认为，并购完成之后，两、家公司都将从产品线和市场上的协同作用当中受益，尤其将使SAP解决方案快速延伸到移动平台上，帮助企业在各种终端上管理和分析业务信息和流程。

“我们的许多用户，尤其是规模最大的用户，都试图实现企业的实时运营。但是当处于移动状态的员工手头没有数据进行实时决策时，就会变得非常困难。”SAP联席CEO施杰翰说，sAP将利用svbase的移动应用平台，让企业员工可以通过各大移动设备平台访问自己的商业和分析应用。SAP首席技术官维舍尔・斯卡也表示，移动互联网“比桌面互联网大10倍”，SAP认为“下一代企业员工将彻底连接并且完全处于移动状态”。他表示相信通过这次收购，SAP将把全球最好的商业软件和最强大的移动基础架构平台结合在一起，这将极大地扩展SAP可触及到的市场。

对Sybase来说，被SAP收购后，后者的内存技术也将为其提供一个大幅提高分析处理能力的机会。业内人士认为，sybase将它在金融业打造的复杂事件处理和分析能力带给更多其他行业、市场和产品领域的消费者，SAP在这些领域当中也实力雄厚，可与Sybaseye成优势互补。

SAP内部人士告诉本刊记者，该笔交易将给SAP提供数据库产品以帮助该公司减少对甲骨文回销软件的依赖。目前，SAP在ERP上具有绝对的优势，但在数据库上，与甲骨文和IBM相比，SAP就心有余而力不足。市场调研公司Altimeter Gmup分析师雷・王指出，虽然SAP和甲骨文在全球ERP市场上打得你死我活，但德国公司每年仍代为美国企业销售约10亿美元的数据库，因此，像sAP这样的公司，“它们希望减少花费在竞争对手身上的资金”。在这种情况下，SAP并购Sybase，可以弥补自己没有数据库产品的空白。而并购sybase后，SAP至少可以将这10亿美元中的一部分收益归到自己的名下，此消彼长，由此改善自己与甲骨文的竞争态势。

挑战犹存

移动领域和数据库虽然是Sybase的优势和SAP寻求的新突破点，但在获得svbase的技术后，SAP必然要重新调整产品战略。研究公司Cowen＆Co，分析师彼得・戈德马彻表示，SAP独立于数据库厂商向用户销售软件已经几十年，它还将经历一段艰苦的时间以说服顾客改用Sybase的产品。而管理以及技术方面的整合存在的危机也不言而喻。虽然sAP有了上一次花48亿欧元(合68亿美元)巨资收购Business Objeet$的整合经验，但此次跨界整合能否达到预期的目的依然充满悬念。

据了解，目前，SAP的旗舰产品还不能在Sybase数据库上使用，分析师预计至少6个月以后这一情况才能扭转，并且至少1年以后用户才会认可并联合购买两家公司的产品。此外，有数据显示，甲骨文在数据库市场的占有率10倍于sybase，因此，收购之后SAP在短期内没有太多机会去撼动甲骨文数据库的地位。

据悉，尽管甲骨文的管理软件和数据库捆绑模式引来业界众多非议，但是对于甲骨文管理软件的推广却的确起到了事半功倍的作用。对收购后也具有上述两大产品线的SAP来说，能否成功复制对手模式是个不小的考验。

对于SAP的58亿美元收购价，有观点认为价格偏高。据美国《华尔街日报》的计算，Sybase市值约为36亿美元，自20世纪90年代中期以来，Sibase股价从未超过50美元，与这次收购价有着巨大的落差。FBR资本市场分析师David Hilal也在一份研究报告中表示，“我们认为SAP本可在许多其他领域做出更有战略意义的收购。”

篇10

青岛上瑞网络传播有限公司，顾名思义，原以网络媒体推广为主。2002年开始，上瑞公司总经理刘仲舒转投玩具行业。作为门外汉，看玩具行业犹如“雾里看花”，于是他们选择了与玩具巨头合作，希望通过品牌的力量带动公司发展。

刘仲舒表示，公司刚起步，阻力重重。“我们当时先主动联系外资品牌——美泰旗下的芭比，还多次到其中国中威公司的华北区公司面谈。由于我们没有玩具销售方面的经验和知名度，所以谈了几句就被拒之门外。后来经过‘三顾茅庐’传达诚意，中威公司的负责人愿意和我详谈，并且给我们尝试的机会。”

据介绍，刚开始时，上瑞公司经营芭比产品的规模很小，只有一家商场两节柜台。经过努力，到了第二年发展到有专柜销售。再过了两年，由于看好上瑞的发展势头，中威公司把原来自己在青岛的两家商场的经营权也转给他们。

后来，刘仲舒发现，单靠一个品牌在一个店里盈利很难支撑公司的运营。所以上瑞逐步加入别的品牌，如银辉、孩之宝等，拉大销售网，以达到更多销量获取更多利润。目前，上瑞公司经营的玩具品牌包括外资的美泰旗下的所有品牌、孩之宝、乐高、Tomy、银辉、伟易达等，国内的星辉、信宇、灵动、骅威、顺嘉、三宝等。经营网点几乎覆盖了胶东半岛，大约有20多家重点商超。

根据商场定位调整商品结构

在10年的玩具经营中，刘仲舒最深刻的认识就是玩具产品的平效较低、从业门槛不高，尤其是近两年明显感到商场经营玩具的面积呈萎缩之势。但刘仲舒称，上瑞公司目前为止还没有受到很大的影响。

对于玩具行业的变化，刘仲舒表示应适时调整。“我们是从某一品牌的商，逐步向整体的玩具供应商发展。我们会针对不同商场的定位，制订出不同产品与品牌的配合以达到商场的要求，甚至做到满足他们的独家供应。这样一来，我们能占领的市场份额就比较多了。

刘仲舒特别提到，现在百货店存在很多不合理的因素。“首先是不少百货店的招商经理对玩具比较忽视。另外百货公司的销售模式也不妥，很多都是以供货商为单位划分一块经营位置，这样易导致产品的重叠性很高。比如一个商场玩具部有3个供货商，每个供货商有两个遥控车品牌，那么就有6个品牌在竞争了。所以希望商场方面能切实整合，减少些供应商数目，那么在商场经营面积不变的情况下，由于竞争减少，有利于供应商深耕细作，进而拉升销售总额。当然，解决这些问题需要积极与商场方面沟通。”

同一城市经营差异化

此外，对于在一地拥有多个商场卖场的经销商而言，各个商场各有侧重显得很重要。就上瑞公司的经验而言，刘仲舒介绍称，他们在一个城市经营了A、B、C的3家商场，各有不同的侧重：A店主以高端品牌为主，二线品牌为辅；B店把高端品牌的比例调低，而中档价位的品牌产品比例调高；C店则主要经营一些中档价位具有成长性的品牌，以让消费者有不同的体验与选择，不会因为产品的雷同而导致他们减低消费欲望。

刘仲舒透露，公司现在的利润大都来自A类和B类商场，C店属于不温不火的成长期，还需要扶持与培育。

从容应对超市追击

对于玩具零售未来发展重在超市的观点，刘仲舒认为有此可能。就目前看，超市的蓬勃发展对商场的份额，对商所的产品结构都已产生了一些影响。但刘仲舒称并不惧怕，要突围最关键还是要发挥自己的优势，积极寻找一些优质产品迎合消费者的需求。

目前在上瑞公司经营的渠道中，3/4是商场，1/4是超市，而在超市渠道中上瑞也是尽量选择一些有品牌价值的、有内涵的产品去做。“因为不管是从商人角度还是公民的角度来看，都应选择安全和品质保证的产品。能给儿童带来快乐，这是我们一直追求的经营理念。”

做内销需有整体营销方案

对于越来越多的品牌与产品进入中国市场，刘仲舒表示这可推动整个玩具市场的发展，但现在供大于求现象，恶性竞争非常严重。对于一些准备出口转内销的厂家，他建议要有一套整体的营销方案，对产品做好渠道定位。还有，厂家要严格把好质量关，提升售后服务能力，做到诚信经营。

刘仲舒强调，国内市场需要认真经营，也需要投入。它不是外贸不景时的避风港，当世界经济景气厂家就“走出去”，不景气时就“涌进来”。内销市场是项长期投资，不是短期的功利行为。生产商与经销商之间应该保持一种相互理解的良性关系，多些行业内的交流，这样更能推进行业的整体提高与发展。

另外，他建议，内销厂家不光要卖产品，更多的是要打造品牌，提升品牌的形象，那么产品才有更高的附加值，利润空间才更大。单纯的低价竞争并不是长远之计。

订阅8年钟情专业杂志

不说不知道，刘仲舒与《中外玩具制造》还有着很深厚的渊源。他是本刊自更名创刊后的第一批订户读者。自2004年创刊起一直订阅，8年来从未中断过。较之国内其他的同类杂志，刘仲舒表示，《中外玩具制造》一贯以来的“专业性”深深吸引了他。

刘仲舒回忆称，因为2004年时他参加广州玩具展，搜集到一本《中外玩具制造》，这本专业杂志对刚进入玩具行业的他无疑是“宝典”，杂志丰富的内容，具有实用性的文章对他了解行业都很有帮助。刘仲舒特别喜欢“市场分析”、“经营之道”、“新品视窗”等深度分析和实用型的栏目，更希望杂志社这个优质的行业平台，能多举办厂商对接的交流活动，更好地发挥桥梁作用。

嘉宾点评

学无先后

达者为师

王壬冰

汕头点击营销工作室

虽与刘总素昧平生，但看完他的经验介绍报道后，很为刘总精准的市场定位与锲而不舍的敬业精神叫好！俗话说：女怕嫁错郎，男怕入错行，可刘总偏转投不熟悉的玩具行业，楞是闯出一条属于自己的路。

一切从零开始，经营从无到有，的品牌从单一到众多，这看起来容易，操作起来可是相当之难；特别是在终端市场和品牌上靠精诚去感动对方，最终拿到经营场所与资格，可见“磨功”非同寻常。