互联网运营年度总结范文

导语：如何才能写好一篇互联网运营年度总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

10月27日下午，由中国保险报、中央财经大学中国精算研究院主办的第27期中国保险热点对话在北京举办。本期对话的主题为“新格局 新规划 新突破”。在对话活动中，10家寿险公司和10家财险公司获颁“2015年度中国市场竞争力十佳保险公司”，10家寿险公司和10家财险公司获颁“2015年度中国价值成长性十佳保险公司”。国华人寿喜获“2015年度中国市场竞争力十佳寿险公司”殊荣。此次获奖标志着国华人寿在中国寿险行业的发展迅速，逐步跻身强企行业。

会上，国保险学会会长姚庆海、中国保险报业股份有限公司董事长赵健、中央财经大学保险学院院长李晓林、对外经贸大学保险学院创始院长王稳、中国保险报总编辑于华、北京工商大学保险研究中心主任王绪瑾、北京航空航天大学金融财政系主任赵尚梅为获奖公司颁奖。中国保险报业股份有限公司总经理杜增良主持颁奖仪式。

今年5月，中央财经大学中国精算研究院与中国保险报业股份有限公司联合组建“2015年中国保险市场发展研究”项目组，对中国保险公司的市场竞争力与价值成长性进行分析评价。中央财经大学中国精算研究院在多年相关研究的基础上，项目组成员通过精算模型、大数据平台和现代统计分析方法对2015年度中国保险公司的市场竞争力和价值成长性进行了分析评价，并邀请北京大学、北京航空航天大学、对外经济贸易大学、中央财经大学、北京工商大学等相关专家学者对相关工作进行评议，最后分别得出“2015年度市场竞争力十佳保险公司”榜单和“2015年度中国价值成长性十佳保险公司”榜单。这是项目组连续第二个年度的研究成果。此项研究成果具有权威性、真实性。

综合实力不断增强

国华人寿之所以能获得该奖项，主要在于近年公司综合实力的不断提高。

在“适度规模的理财保险与可持续增长的价值业务”这一经营脉络引领下，截至2016年半年报，公司总资产达到1020亿元，净资产规模112亿元，半年内保费规模达到400亿元，综合经营指标进入行业前十。

2015年10月，天茂集团定增收购国华人寿已获证监会批准，天茂集团的控制与增资，将极大地拓宽公司的资本补充渠道，建立良性的资本补充机制，有利于改善公司治理结构，增强公司的品牌影响力。

积极践行“互联网+”战略

“互联网+”理念下，国华人寿一直走在行业创新前列，这也是公司竞争力不断加强的重要原因。2012年的“双11”，国华人寿以适合互联网销售的创新性万能险产品，在淘宝创造了“3天一个亿”的保险网络销量，不仅创造了保险业上线单品售卖的纪录，也创造了中国电子商务史上首个“单团破亿”的纪录，激发了保险业“触电”的热情。经过一年的客户积累和对互联网运营经验的学习与总结，国华人寿的产品线日渐丰富，除继续推出各类理财类保险外，也针对互联网客户的需求和基于客户数据的研究与分析，开发出更多的保险类产品，2013年的电商销售业绩突破10亿元；2014年，与阿里巴巴数字娱乐事业群联合推出“娱乐宝”，第一次将保险理财与大电影结合，借着《小时代3、4》等电影的噱头，首期便募集了7300万元，互联网金融实力不可小觑。

篇2

移动通信转售将“搅局”传统通信市场、移动流量的精细化运营将是电信运营关键词、(移动)互联网企业将继续且更深入地挑战移动流量的精细化运营等是今年移动通信产业发展的而且于本文话题相关的几个趋势。

MVNO(国内目前是移动通信转售)、(移动)互联网企业和三大运营商三个层面的相互竞争会让运营商对价格更敏感，整个通信产业链都要让利。

为此，笔者总结了上述背景下，三大运营商的应对策略。

1、中国电信：再造一个新型的中国电信

中国电信将着力实施转型战略：“新三者”。在新的产业格局下，中国电信走到了又一个关键的十字路口。只有顺应时代潮流和趋势，主动变革，锐意创新，才能立于不败之地。“新三者”就是指继续深化战略转型，努力成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者。这一战略转型的目标是“再造一个新型中国电信”，转型的三个关键点是“变革创新、开放合作、提质增效”，提升四大能力，即：创新、服务、集约、运营。

在转型战略中，中国电信面临的五项重要工作为：

一是转变客户服务方式，扩大基础业务规模，加快4G商用，强化4G、3G、宽带业务统筹。

二是拓展信息服务领域，加快新兴业务发展。深化流量经营，加快智能管道建设；加快拓展互联网应用；加快拓展行业信息化应用；加快发展云计算和大数据；建立完善新兴业务隔离体系。

三是加大开放合作力度，共同繁荣产业生态。广泛开展业务层面和资本层面的合作，积极探索建立混合经济体，通过合作开拓市场、谋共赢，提高国有和民营资本的投资效益。

四是持续深化精确管理，提升企业运营效率。在客户服务、网络运维、物资采购、IT支撑、投资成本使用等方面，深化精确管理，向管理要效率和效益。五是切实做好支撑保障，促进企业健康发展。

与上述转型战略相对应，2014年中国电信重点投资策略为：4G方面：象征性的铺设一定规模的TD-LTE网络，集中大规模铺设LTE FDD；宽带方面，预计将放缓宽带投资，给4G留出资金，提高FTTH实装率和APRU。

2、中国移动：全力4G，全面进行流量的精准经营

在中国移动2014年工作会上，中移动董事长奚国华提出，面向2014年，中国移动必须把握宏观形势、行业趋势、公司自身三方面的新特点，坚定转型信心。面对产业变革带来的挑战，“中国移动要进一步深化四网协同发展，积极拓展移动互联网，创新开展全业务经营。”奚国华认为，中国移动转型发展必须抓住这“三个重点”，培育形成持续健康发展的竞争新优势。

奚国华部署的三个转型重点分别是：深化推进四网协同，从语音经营为主向流量经营为主转变。

四网协同三个平衡：平衡好建设需求与投资效益的关系，平衡好当前能力需求与网络演进升级的关系，平衡好投产速度与建设质量的关系。TD-LTE建设要保质保量保速度。TD-SCDMA建设要支撑市场、平滑过渡；2G建设要拾遗补缺、严控规模；WLAN建设要突出重点、匹配需求。

积极拓展移动互联网，从通信业务向移动互联网和信息消费转变。打造由1个产业平台和N个产品平台构成的一体化平台运作体系；终端是移动互联网发展战略的重要载体。创新推进全业务经营，从移动通信向创新全业务经营转变。

重点抓好传输网、公共互联网和宽带接入网发展。传输网方面，推进骨干网和城域网建设，加快弥补基础资源短板。公共互联网方面，要加快互联网骨干网建设，解决带宽不足问题。宽带接入网方面，有所为有所不为，注重投入产出两条原则，避免大范围撒网、全面开花式发展有线宽带。全业务经营要面向目标市场。

中国移动2014年重点投资策略为：4G方面，全力部署，新增建设30万站，投入预计为3000亿；宽带方面，将全力部署骨干网，重点地区接入网，投入弥补电信联通投资的减少。

2014年6月1日，中国移动执行新的4G资费。

3、中国联通：移动宽带领先与一体化创新，做移动流量经营实用主义者。

中国联通2014年重点战略为：移动宽带领先与一体化创新。

2014年，中国联通的六项重点工作任务分别是：

一是全面实施“移动宽带领先与一体化创新”战略。紧紧围绕移动宽带领先，加快4G和3G网络部署，持续推进网络能力建设。

二是深入推进企业创新转型。从卖简单通信产品，向综合信息服务解决方案转变。以全业务电子商务为抓手，改革运营支撑和营销服务模式。开放共赢在各领域拓展产业合作，开展移动转售试点，尝试用资本手段孵化创新。

三是开展服务攻坚，着力提升服务水平。

四是强力推进各项改革，激发各层级的工作活力。改革运营支撑体系，细分基层责任单元。

五是夯实基础工作，加强精细化管理。实现“实时在线审计”监督，扩大审计监督覆盖面，将本地网及末端营销单元纳入实时审计监督范围内，全面提升审计监督能力。

六是加强企业党建，积极构建和谐企业。

篇3

自己当老板or影响你的老板

互联网创业跟传统行业创业相比，人才的重要性占了很大比重。这也是为什么像拉勾这种垂直招聘网站这么火的原因。

很多的传统行业转型一直在谈论互联网++，其实最根本在于加人，也就是徐小平说过的“互联网原住民”，有自己对互联网理解和玩法，所以从人员配置上，我完全赞同是传统企业+互联网，而不是互联网+传统企业。这里以我原来服务的一家传统行业为例，老板很想在电商发力，但是在整个管理模式上完全是照着传统行业模式来操作，什么事情都亲力亲为，也配了相应的电商团队，但是老大也只是传声筒，根本没有发挥的余地，所以我建议他换个思路，搞内部创业，独立投资一家公司，配与管理团队响应的股权，1年后业绩突飞猛击。所以这就是转型根本的原因，人转不过来，谈创业都是空中楼阁。

对于一个管理者来说，要么就是你自己当老板了，能协调到所有资源，要么你要观察是否你的老板对于这件事的态度，如果他真的是all in了，想+互联网，入职前要把你的真实想法告诉他，不要稀里糊涂的进去后浪费时间成本。

氛围

互联网团队氛围太重要了，都是一批85-90后年轻人，干的不爽就溜，跳槽率很高。对于一个职场新手来讲，无非是三个纬度决定他在这家公司去留，是否能学到东西，跟着项目成长？是否拿到满意的薪水？我快乐吗？做为管理者，应该从这三方面来维系这个团队：

是否能学到东西，跟着项目成长？----我放权给他去操作项目了吗，做完这个case他接下来能独挡一面吗？

是否能拿到满意的薪水？---绩效和薪资是否设计的合理，让他能往前冲？

快乐吗？-------相信如果即使前面2个都满足了，干的不快乐，整天看着一群不愿意看的人，能呆多久呢？

所以组建团队的时候，我觉得应该要先把氛围先调起来，没有良好的工作氛围，后续沟通起来很麻烦，沟通如果存在障碍，何来高效？

这里举个实际案例，我们团队新招聘一个销售主管，入职后一直跟整个团队格格不入，本来良好的沟通氛围，因为他的到来变味了。这种即使能力再强的人，如果整天怨天尤人，带来的是满满的负能量，这对于团队士气是极大的打击，所以我们只试用了几天就辞退了。

找专业的人做专业的事

这个问题可能是很多初创型公司都会碰到：

A比如专业的产品经理太难找了，你看看他是跟我一起共事多年了，人还不错，带带吧！

B兄弟，项目赶着上，你看这个安卓开发现在也一直招不到，这个实习生先用着吧！

C你看这个原来做过传统行业销售这么久了，应该没问题，先用吧！

如果你是CEO，有这种心态，完蛋了，你至少要花很多时间成本去调整，最后项目会出现：

A项目工期一直拖延，沟通不到位，产品无法及时上线。

B上线BUG一大堆，另外一个人来接盘擦屁股，整天修改代码，改到TMD他自己也要跑路了。

C单兵作战，业绩平平，没有互联网销售冲劲，借口多多。

所以说CEO在干什么事情，找钱和找人，上面就是血淋淋的教训！

创业初期对于人才的甄别变得相当重要，因为我们是在跟时间赛跑，每天都是真金白银。找到专业的人做专业的事情会事半功倍，所以别吝啬花钱和花心思在招人这件事上面。

那么什么才是专业的人？

这里有个方法：从目标反推，拆解关键任务，分解完成关键任务所需要的能力及人力，描绘出这些岗位的职业画像，根据阶段目标倒推团队成员进入时间。

举个栗子，比如公司微信服务号要在半年内达到5万粉丝，要达到这个目标需要活动策划，渠道推广，PR等任务，完成这些任务都需要什么能力的人？什么时间到位？

其实现在很多互联网公司的HR是不专业的，他们没办法熟悉到各部门具体的工作任务。所以经常招人的时候经常会闹笑话，比如应聘者问你们新媒体的团队绩效怎么考核，销售团队工资体系，很多HR是很模糊的，不知道边界在哪里。

所以部门负责人应该跟HR密切沟通，让他们清楚你们部门到底需要什么样的人。

关于目标和kpi

创业项目启动前期可能杂事会比较多，比如产品研发，产品测试，市场推广资源和物料准备等。所以我的建议等产品过了试运营期来定目标和KPI。我是个目标感极强的人，每天都会去盯数据。所以不设置目标和KPI总觉得不舒服。

A创业初期各个部门的KPI考核尽量简单点，别搞一大堆薪酬激励的事情，实在点，完成多少给多少现金。

比如客服人员你的KPI是订单成交量，完成目标的80%给多少？没完成又给多少？

比如新媒体运营的KPI，月关注粉丝目标是多少？完成和未完成目标能拿多少？

比如销售，地面推广服务商的数量目标是多少？完成和未完成目标能拿多少？

过了推广期后，数据稳定后，考核可以相应的调整。这里不做专门讨论了，改天写篇文章来总结。

B关于目标制定

tip 1:团队需要有一个终极目标比如对于O2O的项目来讲，团队的终极目标就是日订单量。

比如对于一个工具型APP，团队的终极目标是日活跃率。

tip2:各部门进行目标分解，背一定的KPI

比如新媒体运营团队：

事务目标：每周X篇内容，其中X篇做原创；结果目标：微博曝光量、粉丝较上月的增长比例(早期基数低，可以设定每月50%-100%增长的目标，后期可以适当减少到10%-20%)；微信的文章打开率15%，转发率5%(这是大部分公号的平均高值)。

tip 3:目标设置不能太范范，要具体数字

比如：当月目标为日均新增激活从8000到12000，注册转化率40%(建议略高于原本的期望值，效果会更好)

那种“提高了品牌曝光度”、“增加了用户粘性”这种陈述性语句通通封杀。

提高品牌曝光度——百度指数上升多少增加用户粘性——产品活跃度提高多少

解决问题，解决问题还是解决问题

经常有人问我运营是什么? A从广义上来讲运营就是协调公司内外部资源，让项目或者产品利益最大化.

B狭义上来说运营就是要解决问题，解决问题，解决问题，重要事情说三遍哈。

C如果是互联网运营，那扯的东西就有点多了，可以参考下91运营这篇文章《关于运营：就看这张图和几篇文章就够了！》(关注公众号yunying-91，关键词226)。

还是回到B点上，我有个习惯就是每周五都会去搜集各个部门项目的问题，方便下周一开会讨论。运营实际就是不断的解决各个节点，各个部门的问题，所以考核一个运营总监，就是考核其解决问题的能力，如果一周过去了，一个月过去了，问题依然存在，那么就应该承担相应的责任。管理套路

如果你问我有没有一套管理套路，我就简单总结几点经验：

A周一早会，周三培训，周五总结

周一早会：每周固定9点-10点，讨论上周问题及本周部署

周三培训：按照培训表抽出2个时间的团队培训

周五总结:每周各部门问题反馈，汇总成表格。

B量化目标

项目立项后就开始要制定年度目标，分解到季度，月，周目标。

根据目标分解到各部门，细化到每天工作任务。

C准备三张表

财务预算表：整个运营团队的预算，包含人员工资，市场推广等等。

绩效考核表：怎么跟薪酬激励挂钩在一起对团队成员进行考核。

岗位描述表：各个部门每个岗位的描述要做到下详尽。岗位描述要根据项目现阶段需求来描述，切忌大而空。

D布置任务--辅导----检查任务

我比较喜欢按照这条线来让下属操作自己的项目，这有利于其成长，不要限制条条框框。

篇4

一家O2O平台型的互联网电影公司，为何能在短时间内获得如此高估值，乐视影业三年来做了些什么?会现场，张昭从商业模式、业绩增长、公司运营等多个角度对此作了详细解构，并表示此轮融资将主要用于产品研发和ip运营。

乐视影业的商业模式一直不是重资本型。张昭表示，自公司2011年成立之初定位就非常明确，即打造一个“电影+互联网”融合领域的O2O平台，以电影用户提供全生态观影+服务为核心战略，以乐视生态为承载平台，延展出乐视影业生态，并通过相互融合打造出一系列电影产品群。“互联网电影公司意味着，我们不太在乎票房，我们关注的是用多少钱能撬动多少人次完成观影和服务，这是我的商业模式”。

在这种定位和模式下，乐视影业三年来创造了哪些业绩?来看i黑马为大家梳理的一些数据：

1、2013年，乐视影业以10.5亿元票房业绩位列民营电影公司前三甲，占全国电影总票房(217亿元人民币)的4.8%。2014年，截止到第三季度，出品/发行影片9部，票房收入近20亿元人民币，加之第四季度即将推出的《太平轮》、《暴走神探》、《机械纪元》等大制作电影，预计2014年年底，将完成年度30亿元人民币的票房预期，或将实现近200%的票房增长;

2、自2011年来，通过对《敢死队》系列、《小时代》系列、《老男孩猛龙过江》、《归来》等各类IP衍生的数十部影片的互联网化运营，实现了多元化收入增值。乐视影业财务主管吉晓庆表示，乐视影业2014年的净利润是2点多个亿。

3、2014年乐视影业已上映9部影片票房成绩均在5000万以上，其中6部票房过亿，5部影片票房过2亿，2部票房过4亿，1部过5亿。目前，所有影片全部盈利。

乐视影业三年来做了哪些事?

商业模式：不断迭代和转型

2012年4月，乐视影业召开第一次战略会，将乐视影业定位为互联网时代的电影公司，提出了PGC+O2O的蝴蝶模式;2013年“蝴蝶理论”升级换代为一定三导(定位、导航、导流、导购)市场系统;2014年年初，张昭宣布公司未来三年将完成由电影公司向互联网公司的彻底转型。张昭对乐视影业未来的预期是能够打破传统单一的票房收入模式，加速互联网化转型，开辟五大收入模式，即影院票房收入;线上发行收入;会员收入;衍生品收入;观影+服务收入。于IP/数据为基础的电影产业互联网改造，实现了业绩高速且稳定的成长：

与传统电影公司单片票房偶发超高或超低的现象不同的是，乐视影业规模化的投资运营及其强大的O2O平台型市场系统支撑，使其避免了票房收入“大小年”现象。而基于IP/数据为基础的互联网改造，乐视影业也避免了单片票房偶发超高或超低的现象，经过一年多的实践，2014年乐视影业已上映9部影片票房成绩均在5000万以上，10亿以下，各个项目的票房占比趋向均衡，为资本投入的回报率增加了可预计性。

用户运营：通过乐影客完成观影和服务

为了加速乐视影业的互联网化，张昭曾提出将电影全流程(研/投/制/宣/发/放)互联网化的战略，他认为，未来电影在其产生的各个环节将呈现开放与互动的状态，电影不再是高高在上的文艺产品，而是真正贴近用户，从用户中来，到用户中去。

过去两年，乐视影业旗下的“乐影客”在“一定三导”的系统中，作为其中承接线上和线下最重要的一环——“导购”而存在。主要为用户提供围绕观影为核心的“观影+”服务。例如用户在“乐影客”上购买到《小时代》提前观影票后，还可以享受与明星见面，获赠郭敬明签名书等更多增值的服务内容。而在2014年初张昭宣布全面向互联网公司转型之后，乐影客升级为O2O观影社群的移动运营和管理平台。张昭透露，未来乐影客的“观影+”服务还将与生鲜、餐饮等综合性用户服务联动起来，更加充分地满足用户去影院观影的“社交性”服务需求。

平台的开放性：双生态协同

乐视影业作为一个垂直生态的互联网公司，与乐视集团的大生态形成独有的互补和共生关系。同时，基于乐视生态下的云视频平台、电商平台、乐视商城、广告平台、大数据平台等逐渐打通和融合，将电影和互联网服务系统整合在一起，成为乐视影业电影生态的营销支撑，并通过乐视生态(平台+内容+终端+应用)形成紧密协同的运营机制，使得产业链上下游的各节点的效能加倍释放。对于乐视影业的未来，张昭认为，双平台双生态协同下将会是一个三千亿的市场空间。

推进国际化战略：加快与好莱坞的合作步伐

近期，博纳影业的于冬公开表示，未来几年中国电影票房有一半将由好莱坞把控，并建议电影公司加快国际化战略布局，加强与好莱坞的融合。在这一点上，乐视影业实践的比较早，2013年就会了中美电影产业合作战略，还设立了北美部，洛杉矶子公司，成立中美合资电影视觉知识产权研发机构，推进中美合拍影片制作，为好莱坞6大影业公司提供中国市场服务。而近期《敢死队3》以三天破亿元的票房佳绩成为乐视影业采用O2O市场模式将好莱坞电影本土化及用户服务化的经典案例，这几年，乐视影业不断加深同狮门、传奇、环球、索尼等海外伙伴的合作，不断推进国际化战略。

在本次融资会上，张昭反复强调的观点是：互联网电影公司做的是轻资本运营，而基于IP的用户运营重点在于观影和服务。关于后者的具体阐述和实践，此前i黑马在受邀参与的乐视影业“思享会”时做的采访报道可供大家参考。

以下为大家分享这篇采访报道：《“拆墙者”张昭:“网生代”元年，打造电影产品群的商业逻辑》

“大家把我定义为一个拆墙人，我在电影界把墙都给拆了，否则就等着别人从外面进来，鸡蛋如果从外面被打破的话，它就是盘中餐了。”

当优酷宣布要成立电影公司，百度开始玩电影众筹，在电影岗位已经耕耘了二三十年的张昭表示，传统产业面临互联时代的冲击普遍会“染”上焦虑症。作为乐视影业的CEO，张昭的焦虑则要追溯到2012年4月，他把新创立的乐视影业定义为了互联网时代的电影公司的时候。

乐视影业花三年时间打造了数十款电影产品，用张昭的话说，互联网时代下的电影产品，打造模式化的品牌IP更为重要，每一款IP都有自己的商业模式，作为手握众多IP的平台运营者，最终，乐视影业想做的是电影产品群。

在相继推出了《敢死队》、《熊出没之夺宝雄兵》、《老男孩猛龙过江》、《小时代》系列等影片，并在票房上不断刷新纪录之后，中国电影产业也经历了第五代、第六代的更迭，电影产业与互联网真正开始走向了融合阶段，并催生了“网生代”电影的新概念。

在乐视影业举办的一场“思享会”上，中国电影评论学会学术活动部主任王旭东、电子商务和互联网营销资深研究者、《罗辑思维》联合创始人吴声与张昭的看法表示一致，他们认为，中国电影产业正处在快速迭代升级的阶段，而2014年，则是“网生代”元年。

乐视张昭认为，中国电影产业和互联网结合以后会形成了一个生态，它能够自己成长，你不能去定义它，或者按照别人定义的方式去做，最终它能生长出什么东西，没人知道，你甚至不知道，什么时候自己就变成这条食物链上被吃掉的或是吃掉别人的人。

在“思享会”上，乐视影业公布《小时代》三集系列电影的最新票房，截至到2014年8月5日，总票房收入已累计超13个亿。当得知该系列电影刷新了中国系列电影票房新记录时，张昭用了肖央的一句话——今天是个伟大日子!

比起单纯议论票房，张昭更看重投资回报率，这几年他一直追求的目标是10倍票房的投资回报比，《小时代》系列无疑是超额达到了效果。乐视在以“平台+内容+终端+应用”的生态下，一直将“互联网时代电影产品群”作为重要战略方向，其中以《小时代》系列作为代表，是在此战略上收获的最重要的实践成果。“对于《小时代》系列作品而言，华策是内容IP的投资人，项目运营上有专业的操盘高手，我负责跟所有的消费者对接，产生影响力和票房。”张昭说。

《小时代》在票房上，无疑是成功的。这一点当然离不开郭敬明的功劳。按照互联网时代的“产品”思维，张昭认为郭敬明是第一个真正意义上的电影产品经理。那么，成为一名电影产品经理很难吗?为什么他会是第一个?“其他导演也可以成为产品经理，但不是所有的导演都愿意当产品经理，这要求他对将结果和用户体验负责，郭敬明是我所有合作过的导演当中对于观众，或者说他的用户体验最关心的一个，这样的人才能变成产品经理，我们现在也在培养很多新的产品经理，他们的任务是我完善用户体验。我就相当于是一个投资的，然后用这个平台帮他们来帮他们运营。”张昭说。

除了“电影产品经理说”，张昭还提到了几个值得玩味的观点，总结罗列如下：

1、互联网时代的IP是属于网民，是属于用户，没有用户就没有IP;是创造用户，而不是霸占IP;

2、中国电影产业跨入互联网时代，新一波人才更替浪潮很快会出现;

3、互联网时代的营销，不是一个简单点对点的关系，而是所有点都要形成开放的闭环;

4、电影是一个高品牌的附加值的内容，它很容易和其它服务形成增值的关系；

5、互联网世界造成了一个虚拟的世界，一旦你电影市场的增量市场空间，都要通过打通线下来实现。乐视影业很大一部分也是靠线下O2O服务支撑；

2014年开年，以BAT为代表的互联网公司纷纷切入电影行业，关于互联网与电影的战略合作、并购、融资纷至沓来，仅今年上半年，涉及的资金规模就已超过200亿元人民币。今年6月上海国际电影节上，至少有五场论坛讨论内容与互联网相关。

电子商务和互联网营销资深研究者、《罗辑思维》联合创始人吴声认为：2014年是互联网与各大传统产业超速融合的一年，同样也是移动互联网成为各行业特别是视频内容行业核心关键词的一年。电影作为最具影响力和传播力视频内容的一种，将在移动互联网时代产生爆发性产业增量。

2013年，当BAT纷纷侵入电影产业，并试图通过并购建立起自身的O2O壁垒时候，乐视影业O2O战略早已进入“试验田”，早在2012年，乐视影业就提出要做电影产业首个“互联网时代的电影公司”，并提出蝴蝶理论，即为PGC+O2O的模式，开始认识到PGC在产业里的主流模式地位。随后，乐视影业三年开了三场重大的战略会，不断将互联网与电影产业创造性融合，新型商业模式逐渐开始引领整个产业的加速变革。作为一家成立时间最晚的民营电影公司，过去两年多时间乐视影业创造了行业增速两倍以上的“超速度”，并在2014年有望实现200%的市场增长，它是如何做利用乐视生态打造自己的电影产品群的?

移动互联网区别于PC互联网时代的生态构建思路

什么叫互联网公司转型?张昭的美好愿景是，未来3-5年乐视影业要在电影院里面创造更多的流量，2015年达到50亿，2016年变成70亿或80亿，可能更多。当达到60亿票房时，要保证有2亿的流量都在线下。但是有流量就是PGC时代的互联网，移动互联网时代要获取尽可能多的每一个观众的数据，通过大数据方式把整个产业的基础构建在用户上，而不是内容上。

移动内容将以娱乐内容向用户收费为主要盈利模式，而移动应用的各环节将包含在O2O闭环内，广告、电商以及增值服务三大盈利模式均体现其中。张昭认为移动互联网和PC互联网时代的不同点在于：商业模式改朝换代:“流量”经济变身“粉丝”经济;传统行业进入移动互联网生态链，效率大幅提升;增值服务继广告、游戏、电商之后成为第四大盈利模式。

乐视生态下的全产业链布局主打“平台+内容+终端+应用”，是基于视频产业和智能终端领域的生态系统，乐视生态的“内容”既是乐视影业的IP来源，又是电影线上发行的所在，如电视剧《甄嬛传》即将改编成大电影;乐视生态的“终端”与乐视影业形成无缝覆盖，目前已覆盖超级电视TV大屏、PC屏、Pad屏、Phone屏及电影Film五大屏，拥有高达14亿用户;乐视生态的“平台”运营和“平台”大数据成为影业的数据和运营依托;乐视生态的“应用”则与乐视影业的“观影+”服务紧密契合，为用户提供增值服务。

电影产品的O2O服务:地网团队+“乐影客”

电影产业的互联网思维，就是强调观众和市场的重要性，即强调电影产品尊重用户的消费者服务意识。而这种服务意识，本质上也就是电影产业互联网化的集中体现。据张昭介绍，《小时代1》和《小时代2》的成功是粉丝经济与O2O商业模式的融合，而《小时代3》则是互联网IP+粉丝经济+影院社交+O2O营销的成功案例。其中，对O2O的市场闭环的打造是最终牢牢将用户需求锁住，创造一连串闪亮票房数字的关键，在张昭看来，互联网世界造成了一个虚拟的世界，电影产业长久以传统票房主导整个市场，但其增量市场的实现都在线下。在乐视人员的整体配比中，线下占到了50%，线上是25%，其他25%分给投资做产品或管理等方面。张昭向i黑马表示：“我一直觉得线下是非常重要的，线下也是传统产业，这是基础，，乐视影业主要是靠线下支撑，重要的是O2O模式。但要形成O2O，如果你没有很强大的线下团队就触及不到场景。”

乐视影业是如何围绕用户需求来实现O2O(线上+线下)的贴心服务的?基于电影是一个线下的生活行为，乐视建立了一支300个成员组成的地网团队，他们是社交活动的组织者，要完成“用户”的许多落地需求，这些人常年的做这样的社交活动，比如在《熊出没之夺宝雄兵》上映期间，他们在线下组织了5000名志愿者，使得每个电影院都有两个熊和一个“光头强”，毕竟社交需要有人执行，这也是未来会演变成未来的商业模式中移动互联网时代非常重要的一环。现在电影和互联网结合的最热的是卖电影票，大家从事非常简单的互联网服务，你要提供更加复杂的C2B的服务，例如定制化的。

于是，乐视影业旗下出现了一大批“乐影客”人，他们为“用户”提供优先观看、与偶像同场观影、获赠电影衍生品等超级福利，他们平均年龄在15-25岁，是中国电影产业未来的主力人群。“比如我们在珠海有一个员工，他在地方上用一个公众账号将每一个珠海当地影院的微信用户都聚集在一起，在珠海，用户如果想了解更多的观影社交服务，第一个想到的就是他。”参照这个模式，复制很简单，遍地开花的结果是将形成一个超大的线下社区。一方面，乐视通过线上实现精准定位分析、营销导购，线下则由“乐影客”辅助实现O2O服务。基于这一点，张昭判断，中国电影产业在跨入互联网的进程中很快会出现一波人才更迭的浪潮出现。

五大基于IP的用户运营模式

乐视影业三年做了数十部电影作品，以《小时代》系列、《老男孩》、《熊出没》等产品为代表的IP品牌是怎么出来的?这些票房背后又有怎样的商业逻辑?以下为大家分享五款基于IP的打造细节!《敢死队2》：社会化媒体020社交

2012年9月，《敢死队2》是乐视影业的第一个影院社交产品的影片，最终获得了3.5亿票房，创造了中国7天非分帐影片的票房记录，它采用了社会化媒体+线下的社交的商业模式。“当时做了很多《敢死队》的队旗，印了很多贴在女孩子胸口或者是臂膀上的这些刺青的贴纸、方巾，我们用一个社会化的工具，组织了一场名为”英雄主义代代相传”的活动，线下由儿子带着父亲，儿子带着儿子，老婆陪着老公等组合方式，通过这些实物、衍生品和观众达成了社交的体验。

《小时代1》、《小时代2》：粉丝经济+全网O2O营销

从2013年开始的《小时代1》和《小时代2》，乐视影业正式引入粉丝经济模式。“当时选这么一个IP是因为《小时代》的粉丝基础，做了一个非常冒险的决定，用了中国电影的第一个产品经理，就是郭敬明”此外，乐视还采用了全网的营销方式，跟百度、360、腾讯、腾讯QQ，几乎所有的重要的互联网平台都做了O2O的营销，最出名的是《小时代嘉年华》，全国1200亿电影院联动，《小时代》几乎占据了所有新闻的头条。

《熊出没之夺宝奇兵》：互联网数据化+O2O影院社交

《熊出没之夺宝雄兵》是部传统的动画片，当初张昭在拿到这部片子的时候只有一个想法，他在思考能不能用互联网的方式来做。在播放的过程中怎么能够把它转换成一个互联网的IP?最终他决定通过互联网来积累数据、积累用户，形成了一个传统IP向互联网IP的转化，然后再用互联网的方式来做。“把整个视频产业，娱乐行业的内容能够互联网化、数据化，整个产业的价值就起来了。因为你知道多少人喜欢这个，多少人喜欢那个。所以这是娱乐视频娱乐产业接下来一个最需要做的巨大的工作，才能让这个产业不是挖坑。重要的是这个产业能够把数据沉淀下来，能够源源不断的获取，创造价值。”对于如何突出电影的社交价值?张昭说：“我们把电影院变成儿童乐园，我们做了几千名志愿者扮熊，很多孩子三次来到电影院，今天妈妈陪他来的，第二次又来，第二次爸爸来，来了以后让他爸看电影，他自己留在娱乐厅里面，可以抢礼物、参加游戏，交朋友。第三次他拖着奶奶又来了，再不说电影好看，而是因为跟谁谁约好了，也许是他在影院里认识的小朋友，约定了要一块再来。”

《老男孩猛龙过江》：全网视频营销+O2O生活化营销

《老男孩猛龙过江》的成功会不会产生大家来抢视频的PGC的热潮?张昭自信完全有可能，对于做产业的人而言，模式可以让很多东西增值，而现在大部分做电影产业的人，仍然是除了导演明星以外，极少人再创造价值。互联网时代电影的产业模式本身可以离开名导演，明星，自己创造新的价值，并且它一定是增值的。《老男孩猛龙过江》就是一个例子，创造IP之后，再挖掘IP的深层用户价值，乐视选择的方式是把电影产业的营销跟视频产业做结合。

“我们刚开始做的时候真的很困难，我也没有完全想清楚，怎么让娱乐媒体能够给我上头条，说肖央怎么能上头条呢，他没有娱乐传播的价值，本来这个影片定在5月1日上映，上不了，是因为宣传量没有到。结果说再赌一把，我们回到视频，我们做了4个MV，第一个先推的是小苹果，没想到《小苹果》突然一下火了，我们在所有的可以放视频的营销上做了《小苹果》的推送，这个影片突然变成了一个知名的IP。

第二，我们在电影院送了好多苹果，当然是借《小苹果》这个事儿，大家在电影院里吃苹果是很好玩的一个事儿，把电影和生活结合在一起，《《老男孩猛龙过江》》是一次成功的尝试。“

《小时代3》：互联网IP+视频营销+跨粉丝经济+O2O影院社交

《小时代3》的整个商业模式依据仍然是基于粉丝经济，乐视跟粉丝沟通的方式是征集粉丝的意见，提取在1、2当中观众的反馈，对服务的不满意之处或是对内容本身的槽点。他们通过这种方式从而深入了解这个群体更加窄的需求。这是他们在粉丝的纵向服务，深度服务所做的进一步探索。张昭始终觉得，未来互联网，特别是移动互联网时代非常重要的就是深度服务。深就意味着黏性会更有黏性。

《小时代》是第一个成功的IP，在《小时代3》里有20多个广告植入，这背后的粉丝用户累计达到十几个亿，它是完全基于互联网运营起来的品牌。

《小时代》系列影片的成功也给张昭留下了一些启示和思考空间，比如同性质的产品、同性质的粉丝群体之间怎么实现交互，每一个移动的IP背后的用户怎么实现好的社交体验?

张昭认为，平台的运营方式对IP的内容形成和延伸的路径，以及营销的路子有非常大的影响。《小时代3》一共有4个版本的拷贝，不同的影院拿到的拷贝是不同的，最早的版本MV只有一段，主攻某一位主创的粉丝，到第二段，彩蛋的内容根据粉丝人群的变化也做了改变，到最后一版，再用《时间煮雨》这首歌曲促使郭敬明、吴亦凡、杨幂等多位明星的粉丝形成交互。

篇5

在互联网时代，通信产品的质量管理也应融入互联网特色，将用户思维、平台思维、大数据思维和创新思维有效地利用到管理实践中，以探索更加符合通信行业运营模式和中国移动采购产品特征的质量管理模型。

本期选用的文章重点阐述中国移动通信集团采购共享服务中心提出的采购产品“双平台驱动”闭环质量管控模型，强调以用户为中心，为质量管理工作带来了新的发展思路。

――栏目主编 余力

【摘 要】在总结互联网思维和全面质量管理理论的基础上，搭建了基于质量管理信息平台和沟通协同平台的中国移动采购产品“双平台驱动”闭环管控质量模型，从用户思维、平台思维、大数据思维和创新思维等角度提出了模型应用的具体策略。

【关键词】产品采购 互联网化 全面质量管理 质量模型 双平台驱动

[Abstract] Internet thinking and total quality management theory were summarized. The closed-loop management and control quality model of China Mobile product procurement based on quality management information and coordination platforms was established. From the perspectives of user thinking， platform thinking， big-data and innovations， the detailed strategy of the model’s applications was presented.

[Key words]product procurement Internet total quality management quality model double platform drive

1 引言

近年来，云计算和互联网（包括移动互联网）呈爆炸式发展，互联网化思维正通过对企业、用户、产品以及全产业链的颠覆，把人类带入一个以开放、平等、互联为特征的信息化革命的全新时代。面对互联网时代“客户感知为王”和企业信息化应用程度不断提升的新趋势，用户对中国移动质量管理工作也提出了更高的要求，质量管理工作面临更大的挑战。

随着4G网络覆盖面的逐渐扩大，用户对信号强度、通话质量、信号覆盖范围等网络服务质量要求不断提高，同时伴随着移动通信配套产品集中采购工作的深入开展，中国移动的通信网络管理能力面临着更大挑战，原先对信号覆盖的定性管理模式也亟需转变为对网络性能的定量管理模式，这就需要中国移动在扩大网络覆盖的基础上，综合考虑全网运行的产品的质量与性能，确保通信服务质量的高水平。

本文将在综合互联网化思维和企业全面质量管理念的基础上，结合运营商主导型供应链体系的复杂性等特点，探索更符合通信行业运营模式的质量监控机制，提出符合中国移动采购产品特征的质量管理模型。

2 中国移动采购产品全面质量管理探索

2.1 互联网化思维和全面质量管理理论探索

对互联网化到目前为止并没有一个明确的定义，本文基于当前学术界和企业对互联网化方面的研究成果进行的总结和提炼，认为互联网化思维主要包括用户思维、跨界思维、创新思维、平台思维、简约思维、极致思维和大数据思维等七大思维。

全面质量管理（Total Quality Management）是Feigenbaum A V在DemingW.Edwards PDCA（Plan-Do-Check-Action）质量管理理念基础上提出的，全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。

本文总结互联网化思维和全面质量管理思维，认为两者在以下4个方面是相互匹配的：

（1）用户思维：互联网思维和全面质量管理都强调价值链上客户的全员参与。

（2）平台思维：互联网思维和全面质量管理都认为基于平台的协同合作将会提高管理效率。

（3）大数据思维：一切皆可数据化，质量管理相关数据积累越多，可挖掘的价值也就越大。

（4）创新思维：互联网思维讲求微、快的迭代和创新，这与全面质量管理的持续改进思想吻合。

2.2 中国移动全面质量管理实践探索

本文基于业务、能力和基础三大方面（如图1所示），对中国移动提出全面质量管理理念以来的采购产品质量管理工作进行分析。

（1）质量检测业务方面

1）驻厂检测试点工作

中国移动将驻厂检测试点产品范围从2类扩大至14类，针对检测不合格的产品规定不予出厂，并按照要求追究供应商的质量责任。同时，还进一步明确了驻厂检测的集团公司、统筹省公司、实施省公司和下单省公司的分工职责。

此外，中国移动通过驻厂检测作业指导书、更新驻厂检测管理办法、建立飞行检测供应商名单并调整相关检测项目、加强对检测单位的管理、加强对到货检测问题的驻厂检测环节反查等一系列措施来加强驻厂检测力度。

2）飞行检测模式创新

飞行检测是跟踪检测的一种形式，通常指事先不通知被检查部门而实施的现场突击检查，其目的是在保证产品质量的前提下提高检测工作效率、降低检测成本，增加检测的突然性。

飞行检测覆盖省公司库存产品、供应商出厂产品、第三方检测机构检测完成后的无损样品。通常情况下，飞行检测检查小组成员由采购共享服务中心委托的总部设计院相关专家组成。

（2）质量管理能力

1）重点问题产品质量检测力度

为加强产品到货检测力度，集团公司采取了以下措施：收集整理质量问题信息并纳入质量监测体系；编制完成自行检测和第三方检测要求说明书，包括检测方案、检测频次、抽样要求、合格判定标准等内容；组织省公司开展一级集采产品到货质量检测，对出现质量问题的供应商采取了换货、罚没履约保证金、停止供货等处罚措施。

2）各省质量问题协同处理能力

中国移动在全国范围内对产品质量进行排查，各省公司针对一级、二级集采产品进行质量协查，防止不合格产品入网。同时通过每月的《质量月报》收集质量问题，根据供应商的分配情况标出质量问题，形成质量协查表，并将质量协查表分发给各对应省公司进行协查，协查完成后，通过《质量月报》报送给中心。

在质量协查的过程中，遵循“一点发现，全网协查”的原则，严抓已发现的质量问题，不放过任何一个质量漏洞。

（3）基础管理支撑

1）质量管理信息化水平

建立质量管理平台，目前各省的质量检测数据均能通过该平台进行报送和汇总，集团公司即能够实时进行质量数据的分析、统计，使复杂、重复的工作变得简单、高效，极大地提高了工作效率和数据统计分析的准确性。

2）质量管理人员队伍建设

为提升质量管理人员的素质，集团公司设计了集采产品质量管理体系中级培训课程，重点关注了课程的延续性，并增加了实践环节，拓展了质量管理培训的范畴，在理论和实践上实现双提升。

3）质量制度管理

中国移动已经建立了较为全面的质量管理制度体系，不断丰富和完善各种检测管理办法，实现了质量管理的制度化。

4）质量管理研究及应用

针对无源器件项目检测手动测试存在测试效率低、测试精度差、测试结果一致性差、人为因素影响较大、不确定度难以保证、统计分析能力差等问题，中国移动联合研究院开展无源器件的自动化测试试点工作，设计了一套无源器件射频自动化测试工具软件，可严格按照集团制定的标准完成无源器件射频性能指标的自动化测试，通过编制自动化测试软件对检测仪器进行管控，提升测试效率、保障测试精度。

2.3 互联网化思维下中国移动全面质量管理提升

方向

基于互联网化思维和中国移动全面质量管理实践，本文总结出了未来中国移动质量管理提升的4个方向：

（1）用户思维――基层意见沟通不畅

在当前集采大环境下，由于质量管理仍以自上而下的“推式”管理为主，而未形成基于用户需求的“拉式”管理，加上供应商准入制度不严格、价格竞争激烈、质量淘汰力度弱，导致质量问题流入风险巨大。目前质量和服务直通车尚未建立，协同排查还有待完善，同时部分省公司并未严格执行协查，信息共享和预警机制不健全。

（2）平台思维――缺少多方沟通协同平台

缺少采购产品质量多方协同平台，基层一线人员、检测机构对采购产品质量评价的即时信息难以有效反馈到采购前端，质量检测已积累了一些数据，但质量信息反馈到采购前端的效果不佳，导致低质低价、劣币驱逐良币、采购源头不断有质量问题流入等问题，加大了检测和工程质量压力。此外，质量管理部门与供应商、检测机构、使用部门等双向沟通也不流畅，影响质量管理效率。

（3）大数据思维――数据待整合和挖掘

虽然质量检测已积累了一些数据，但工程和网络质量数据缺失严重，各环节质量检测数据也未实现整合和共享。

质量数据评价工作复杂，不同数据需要设计评价权重，缺陷等级需要设计权重，不同产品要考虑差异化的权重。目前中国移动缺少对结构化和非结构数据的加工、统计、分析和挖掘，质量管理数据未体现其价值，对质量管理决策支持力度非常有限。

（4）创新思维――质量管理仍以定性管理为主

近年来，在大力推进全面质量管理下，采购产品的质量虽然有了一定好转，但各省公司物资使用部门的投诉一直居高不下，主要原因就在于质量管理手段单一且仍以定性为主，缺乏客观、公正、科学的惩罚和奖励机制，对供应商的管控效果不佳。

3 中国移动采购产品“双平台驱动”闭环

管控质量模型

3.1 建设目的

应用互联网的用户、平台、大数据和创新四大思维，建立“双平台驱动”的闭环管控模型，加强集中采购产品质量，确保产品的技术性能满足相关的技术标准，达到在质量合格基础上性价比的最优，同时促进供应商之间的平等竞争，构建优胜劣汰的产业环境，从而完善集中采购产品全面质量管理体系。

3.2 总体原则

（1）全员参与原则：从集团到各省市公司全员关注并且参与到质量建设活动中来。

（2）信息共享原则：从各个流转环节产生的产品全生命周期质量信息入手，采购、建设、维护等阶段层层监控，直至产品退网。

（3）闭环管理原则：形成闭环管理，结果直接用于供应商选择、评估、追责等工作。

（4）科学管理原则：创新质量定量管理手段，保证质量结果更加科学、客观和合理，过程更加透明、公正。

3.3 模型构建

中国移动采购产品“双平台驱动”闭环管控质量模型包括2个闭环平台，整体模型如图2所示：

（1）质量管理信息共享平台

建立从前期准备、采购、交付、建设到使用维护的全生命周期质量管理信息平台，实现质量全流程信息的可管、可控和可视，形成“预防、发现、跟踪、处理”的质量管理信息大数据库。各流程下质量管理的关键信息包括：

1）前期准备阶段：质量规划数据、研究产品质量标准、产品质量策略、检测单位与专业协会参与的质量检测指标体系等。

2）采购阶段：采购文件中质量信息、质量违约惩罚规则、框架协议、样品第三方质量检测数据、样品检测合格率、驻厂检测数据等。

3）交付阶段：交付产品质量管控数据、到货检测数据、飞行检测数据、大区检测数据、首次供货合格率等。

4）建设阶段：在产品安装、建设过程中产生的质量问题反馈信息等。

5）使用维护阶段：在运行时产品质量异常及检测数据、使用部门质量定期检测数据、使用部门改进意见等。

（2）质量管理沟通协同平台

建立质量管理沟通协同平台可以有助于改善内外部协同，使得质量问题传递和处理更为顺畅，从而保证问题的及时解决。这4个沟通协同包括：

1）采购部门内部沟通协同：质量管理涉及到需求、采购、合同、调度、报账等多环节，通过协同平台可以将各个环节有机串联起来，形成闭环沟通机制。

2）采购部门与横向部门内部沟通协同：部门壁垒是流程传递的障碍，可以通过利用采购部牵头组织月度质量联席会议、基于Internet或者Intranet的在线沟通机制、阳光点评等方式，进行跨部门沟通与对话，快速解决质量问题。

3）集团与省公司沟通协同：集团的要求是否在省公司落实，省公司的反馈意见是否得到重视而处理，需要通过沟通和信息共享机制打通质量信息传递和处理的高速公路。

4）公司与供应商协同：采购质量问题多与供应商相关，如果质量问题能够在第一时间得到快速解决，供应商就会成为企业发展的助力，否则就很可能成为阻力。

4 中国移动采购产品“双

平台驱动”闭环管控策略

4.1 用户思维――建立质量服

务直通车

建立质量服务全流程一线沟通、一线人员质量评价等机制，推进采购工程质量管理早期介入，作为研发和供应商的桥梁来影响需求，避免质量风险和成本浪费。

建立质量沟通渠道，保障质量服务渠道畅通，保证基层员工及时反映产品质量和服务问题。具体策略包括以下3点：

（1）收集质量数据方面：整合各种质量检测数据，确保质量管理信息共享平台各项数据的完整和共享。

（2）质量评价方面：开展更为积极、公开和公正的质量数据评价工作。不同数据需要设计评价权重，缺陷等级需要设计权重，不同产品要考虑差异化的权重，保证质量数据的科学和权威。

（3）评价应用方面：要能够及时、顺利地应用到采购、招标、供应商准入和退出等环节。质量反馈流程如图3所示。

4.2 平台思维――四位一体检测体系和闭环管理

机制

（1）完善四位一体质量检测体系

完善全生命周期的质量管理，构建“驻厂、大区、到货、飞行”四位一体的质量检测机制，及时发现产品的质量问题，将结果输出到采购前端，实现采购产品质量管理前移，构建良性循环的质量闭环管理体系，协同五大区完善大区检测管理细则。四位一体质量管理体系如图4所示。

同时，明确各质量检测模式的定位和特点，理清各检测模式在供应链中的检测节点，明确主要检测实施主体，建立好责任追溯机制。质量检测模式表如表1所示。

（2）加强供应商闭环管理

开展供应商寻源试点，推进实施供应商认证，完善绩效评估机制，建立供应商退出管理机制，逐步构建闭环的供应商管理体系。制定供应商注册、审核及信息共享管理制度，完善信息模板，规范寻源入口。建立全集团共享的供应商信息库，探索供应商审核常态化管理，继续开展供应商审核技能培训。根据供应商履约表现情况，规范对供应商的违约管理，建立违约供应商退出机制。

通过阳光点评优化供应商绩效评估。全面对接质量检查数据，实现质量问题与评分结果的实时联动反馈。推进绩效评估结果通报，帮助供应商改进协作短板。

4.3 大数据思维――提升质量管理水平

（1）提升管理实时性

在大数据思维下，任何信息和数据都有价值，中国移动需与检测部门、第三方检测机构等建立大数据共享平台，对质量检测的全过程进行实时的时效性监控，将时效性控制由事后监督变为提前预警，同时基于大数据分析还可以过滤到常见问题，提升质量工作的正确性和准确性。

（2）提升质量服务

运用大数据手段，管理和服务将变得多样化，中国移动通过收集、整合质量管理信息共享平台下产品的全生命周期质量信息，包括所有结构化数据和非结构数据，并对数据进行深入分析，匹配出在不同时期采购部门、供应商、集团公司、省公司以及各级需求部门的质量关注点，精确获取客户感知，从而提升质量服务水平。

4.4 创新思维――建立质量检测积分制

（1）总体思路

针对中国移动一级集采产品供应商管理，对供应商质量考核和应用进行量化管理，创新供应商质量评价办法。

（2）主要内容

给予每个品类物资的每个供应商年度质量积分初期总分为12分；将质量问题分为“质量投诉问题”和“质量抽样检验问题”2类进行管理，按月度对每个品类物资的每个供应商的质量状况进行统计并进行相应的质量积分扣减操作，积分实行累计制度。质量投诉问题扣分表和质量抽样检验问题扣分表如表2、表3所示。

（3）处罚机制

月度对供应商质量积分进行统计，对于质量积分达到3分处罚线以上的供应商，通过通报批评、暂停供货、罚款、产品冻结、取消下年度的投标资格等方式，进行质量处罚。处罚机制图如图5所示。

（4）奖励机制

对于后评估结果排名靠前的供应商，予以奖励，降低相应检测频次，通过飞行检测的方式进行不定期抽查，节省检测成本，同时在下次集采招标时，优先考虑质量表现优秀的供应商。奖励机制图如图6所示。

4.5 强化质检队伍

最后，要能有效推进互联网化思维下的全面质量管理，关键还是在人。因此，加强质量管理队伍建设尤为重要。这些举措包括：

（1）基础业务能力：提升自身发现质量问题的能力；安排质量管理人员到三方检测机构进行实地观摩学习；请检测机构派人随工到现场进行教学；教授质量管理人员检测原理、检测步骤及操作方法。

（2）信息处理能力：提升质量管理人员信息化管理水平；吸引互联网领域的优秀人才；加强质量管理人员的数据挖掘和分析能力等。

5 结束语

互联网时代，用户对质量管理工作提出了更高的要求和挑战。本文首先从互联网化思维和全面质量管理2个方面进行理论探索，结合中国移动质量管理实际情况，认为互联网化思维中的用户思维、平台思维、大数据思维和创新思维可以有效应用到中国移动全面质量管理实践中。再次，本文基于互联网化思维提出了中国移动采购产品“双平台驱动”闭环管控质量模型，其中质量管理信息共享平台从全生命周期角度总结了产品的全过程信息，质量管理沟通协同平台从内外部角度总结了质量管理开放协同的思维。最后，本文基于用户、平台、大数据和创新等维度，分别从质量服务直通车、四位一体检测体系和闭环管控机制、质量管理水平、质量检测积分制以及质检队伍建设等关键领域，详细地提出了模型应用策略。

该研究成果对适应互联网发展趋势下未来中国移动质量管理工作指明了发展方向，对当前整体运营商行业的质量管理工作也有较高的借鉴和参考价值。

参考文献：

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篇6

高盛之所以重申对腾讯的买入评级，与3月19日腾讯公布的财报有着紧密联系。财报显示，腾讯2007年收入38.21亿元，盈利15.68亿元，比去年同期增长47.4％。如此出色的业绩不由让人们对腾讯未来发展投以更多关注。

腾讯3月19日公布的2007年四季财报显示，四季度公司总收入为11.22亿元，仍然保持了较高增长速度，但相比前三季度，增长速度有所放缓。数据显示，这一收入水平同比增长57.3％。环比增长6.1％，三三季度的环比增幅曾达到21.8％。同时公布的年报数据显示，腾讯2007年总收入为人民币38.21亿元，同比增长36.4％；基本每股收益为人民币0.88元。

拿此次腾讯公布的财报数据与前期新浪、搜狐、网易公布的财报数据进行对比，腾讯2007年的收入已力压传统的三大门户。2007年，新浪、搜狐的收入分别只有17.95亿元和13.78亿元，仅相当于腾讯的一半，即使是传统的三大门户里表现最出色的网易，也只有24.67亿元。在增速方面，传统的三大门户增长速度也不及腾讯，网易为4％，新浪为16％，只有搜狐超过了40％。

另外，在资本市场中，市值是能准确反映上市公司实力的重要指标之一。据了解，目前网易市值约为20亿美元，新浪、搜狐都在这个数字之下，这些都远远低于腾讯约100亿美元的市值。

在漂亮的财报背后，互联网增值业务和网络广告的作用不可没。2007年四季度腾讯实现宗收入11.22亿元，其中占总收入66.7％的互联网增值业务营收入为7.48亿元，同比增长71.3％；网络广告业务收入则为1.579亿元，同比增长98.9％％。同时。互联网增值业务还是腾讯最大的收入来源，年收入达25.省略门户平台的迅速发展，以及腾讯强大的整合优势和实力，未来网络广告收入仍会持续快速增长。

互联网知名人士谢文在大度咨询举办的IT龙门阵上表示，“互联网增值业务是互联网正宗的收入，其它的都是抢传统产业的饭碗。或者要看政策吃饭。增长上限看得到。腾讯的互联网增值服务不一样，别人(别的产业)拿不走。”

腾讯社区的“壮观”景象

经济学家张五常、地产大亨潘石屹、羽坛教父李永波、社会学家李银河、文化红人余秋雨，与杨澜、赵薇、林俊杰等演艺明星有何共性，这些名人们与宝马、Dlor、蒙牛、中国移动、大众Polo等国内外知名品牌之间有何共性?而这些名人们和牌子货与中国数以亿计的网民，又有何共性?

先看来自华尔街的报道：中国网络用户数量激增，超过美国成为全球最大的网络用户群体。技术咨询公司BDA预测，中国网民数量达2.285亿，而美国为2.171亿。而据中国互联网络信息中心公布的数据显示，目前中国互联网普及率仅为16％左右，而世界水平为19.1％，美国为69.7％。基于近期引起争议的中国据说15亿之众的人口基数，中国的互联网普及率达至世界平均水平的日子，亦是指日可待的事情。如等到那一天，当这个普及率赶上美国的话，中国网民的“天文数字”在一骑绝尘之余，可能还得隔着一个大海!

再看来自新华社的报道：腾讯旗下在线社区服务平台QQ空间的单月活跃用户已超过1亿，单天流量超过10亿，成了全球最活跃的在线中文社区。而据《2007中国空间社区(博客)研究报告》的数据，2007年中国空间社区访问用户数保持上升，增幅达62.省略)的研究数据显示，国内网民屏幕尺寸为1024×768方式显示的比例约为62％，并非已经占据了绝对的主流。而笔者将显示器分辨率调整至800×600时浏览腾讯网首页时并不方便。笔者觉得另一个不是很适应的方面是，腾讯网首页内容填的非常充实，几乎没有任何留白之处，看着有些显累。不过，腾讯网的首页面仅仅只有不足四屏，与其它门户网站动则十多屏相比，显得简洁而大方，网站上的广告数量也不多，不像搜狐新浪网上的广告四处飞扬。腾讯网在首页显著位置上设立了用户意见反馈的入口，不过稍有遗憾的是没有将旧版入口放在首页，使得那些可能不适应新版的读者们被迫的浏览这个新版首页。

奥运经济下的营销策略

关于企业营销策略，马化腾说：“奥运会只有20天，但它能帮助整个企业界认识网络广告的作用，世博会也是这样，回报是长期的。而且这次赞助对腾讯要求很复杂，不仅是像赞助奥运会那样从事信息工作，还需要建立依靠3D多媒体技术，腾讯可以展示综合实力。”

随着奥运的临近，众多广告主纷纷扎堆体育营销，臣资购买赞助商“门票”、搭奥运顺风车，各种品牌的体育营销类广告铺天盖地。而与庞大的广告投放数量相比，广告新意略显欠缺，简单粗糙的体育营销类广告正在挑战消费者审美疲劳的极限：轮番轰炸只能让人腻烦，同质化现象更令人避之而不及，长此以往营销效果自然会大打折扣。在体育营销概念被轮番热炒的今天，是随波逐流还是以差异化手段应对，互联网恰恰为日益激烈的体育营销“红海”找到了“蓝海”的出口。传统网络营销的优势正在丧失，此刻与寻求突围的体育营销碰撞在一起，后者将得到升级，前者也会完成一次蜕变，朝着精准定向、互动、体验、分享的方向迈进一大步：未来的体育营销将越来越多地植入情感内涵，成为体验式营销经典。用一位长期关注体育营销的专家的话来讲，体育营销是体验式营销的鼻祖，讲究的是差异化的情感诉求与品牌内涵间的对接。2006年，阿迪达斯拿下了世界杯的赞助商权益，试图超越耐克。在阿迪达斯投放的创意为“荷赛+10”世界杯的广告中，提炼出了足球运动史上最有价值的精神内涵，每个人只要加上自己选择的10个伙伴，就是个完整的团队，在明星团队里，个人可以最大限度地得到发展成长的空间和展现才华的完美舞台。正是这与消费者寻求精神共鸣的营销案例，让阿迪达斯一举超越耐克，成为足球类王国里的销售冠军，2006年该品牌与足球相关的收入超过12亿欧元。

然而，在今天体育营销的内涵正在被抛弃，随着全球不同品牌无穷尽地复制和粘贴，简单的模仿和抄袭已经彻底将体育营销“同化”，体育营销逐渐流于俗套，而其最初的“精华”也变得空洞乏味。随着北京2008奥运会的逼近，新轮的体育营销大战即将展开。据统计，目前体育赞助已占到全球赞助总额的88％，成为了赞助营销领域权重最大的部分。据预测，仅中国企业对奥运营销的投入就将超过20亿美元，而全球500强的品牌当然也不甘于袖手旁观，

坐失良机，体育营销资源的争夺必将趋于白热化。在此背景下，体育营销如何走出消费者审美疲劳的魔咒，成为众多业内人士讨论的焦点。对此，有学者认为，面对新一轮的体育营销之战，传统媒体可能难当重任，与此相对，近一年来风头正劲的主打精准定向、互动、体验、分享概念的在线互动营销，恰好提供了个改善体育营销现状的新思路。

腾讯网络营销服务与企业品牌执行副总裁刘胜义表示，北京2008年奥运会既是在线互动营销初露锋芒的一个新起点，同时也是体育营从泛滥化泥淖中走出的拐点。传统网络营销的游戏规则与报纸、电视无异，只不过投放介质由播出时段和报纸版面改成了横幅广告、弹出窗口等。很多广告主在接触几年后发现，它在提升营销效率和效果方面已渐成强弩之末。由此，以精准定向、互动、体验、分享为核心的新一代在线营销模式，为体育营销提供了 个全新的落地平台：一方面是消费者对互联网依赖度的增强会吸引大量关注奥运的眼球，另外一方面用户也因此参与其中而有了一次与奥运、与品牌近距离接触的机会。

“并不是任何一家门户网站都能吃到奥运营销这块大蛋糕的，因为众多广告主已然醒悟，传统网络广告模式正在变得缺乏吸引力，差异化的平台营销将决定最终的胜负。2008年北京奥运会将成为催熟在线互动体验营销的催化剂，更会让传统网络广告黯然失色。”腾讯网络营销服务与企业品牌执行副总裁刘胜义说。国内众多门户网站基本上沿袭了以内容带广告的套路，与此相比，腾讯一句“2008，你的网络主场”的口号就已经突出了其更强调精准、互动、体验、分享等关键词，正如有的人会在奥运赛事本身上做文章，而有的人则会发散开来，创造与奥运相关的多个兴趣点，与品牌营销的接触点搭在一起，延伸奥运的价值。

用刘胜义的话来说，“现在网民在吃奥运互联网大餐上也已经被吊高了胃口，他们需要交流、沟通。谁能最大限度地满足网民的互动需求，谁就会成为最大的赢家。”过去的拼海量信息、打时间战已经不再是衡量奥运报道质量的核心指标，如何为中国网民提供一个绝佳的全民参与和体验奥运的平台，才是打赢这场奥运营销攻坚战的关键一役。当用户产生了兴趣和沟通需求时，任何品牌营销的适当植入都会带来出乎意料的效果，此前腾讯QQ空间与POLO劲情、劲取在“生活主张、情感诉求”上的共鸣，提升了品牌好感和归属感，就是这一论断的最佳注脚。同样，可口可乐、农夫山泉、NIKE、锐步、ESPRIT等品牌与QQ空间、QQ秀之间的对接更说明了这一点。

显然，对于那些试图摆脱体育营销审美疲劳陷阱的广告主来说，互动体验式营销的诱惑足以让其动心。目前，腾讯采取了多管齐下的策略，既增强互动、体验和分享的功能，为品牌植入创造空间，同时也不遗余力地争夺稀缺的奥运资源。比如独家的新华腾讯奥运快讯、联合世界头号体育日报――法国《队报》、与11家顶级都市报组成报道联盟、拿下中国乒乓球队、羽毛球队、游泳队、举重队等优势夺金项目的指定信息平台、邀请运动员做客腾讯聊天等互动+资源使得腾讯在奥运营销方面占据了诸多优势。

此外，腾讯在启动奥运营销战略前，就已经提前为即将上演的奥运大餐开始热身。从称为FIFA女足世界杯官网合作伙伴到牵手国际篮联，腾讯不断增强平台的体育特性，将那些对体育感兴趣的用户逐步汇聚过来，为2008年启动的奥运营销创造了空间。有业内人士表示，近年来随着博客、社群等web2.0概念的风起云涌，社区、在线互动营销正成为品牌广告主密切关注的概念，因此可以推测，北京2008奥运将有望打破这一平衡，点燃在线互动营销的导火索。

事实上，不少品牌已经在在线互动营销方面有所尝试，无论是从点击率还是从品牌内涵对消费者的俘获力来看，都取得了很好的效果。特别是自去年腾讯了Tencent MIND在线营销体系，从MIND四个元素上对在线营销进行深入诠释，如M代表可衡量的效果，I代表互动式体验，N代表精准导航，D是为差异化品牌提供差异化的营销方案。从多个角度对在线互动营销进行了系统化的总结。而后Tencent MIND TTT精准定向工具的推进，更是将定向营销发挥得淋漓尽致。

一位来自于服装行业的广告主告诉介绍说，过去的网络营销是粗放式的，只能告诉你带来了1000万的曝光度，但无法告知1000万曝光里面，男女比例是多少，分布在哪些地区，兴趣爱好是怎样的。腾讯推出精准定向工具后，能从地理位置、上网时段、上网场景等多个维度进行用户的识别和广告的分发，有效避免了无效广告的投放。此外，腾讯还为感兴趣的消费者提升了营销活动的体验，让品牌与消费者找到了最佳的结合点，而不是像以往那样只是生硬地捏合在一起。他还透露，在奥运期间希望能开展一种创新的营销攻势：追求的不是单一的流量，而是消费者通过关注、参与和分享，对品牌产生好感和深刻印象，并最终驱动决策和购买行为。

或许暂时还无法判断，在奥运营销大戏中，谁能成为最大的赢家。但靠地毯式轰炸的传统体育营销模式必然遭遇审美疲劳的掣肘，这是毫无疑问的。哪些品牌能借助奥运营销腾飞，起决定性作用将是差异化的营销策略。与此同时，广告主的困惑恰恰是互联网营销应需求突破的焦点。对比腾讯、新浪、搜狐等奥运营销平台，腾讯以2.89亿的在线活跃用户及90％的网络群体覆盖率，已然后来居上，更遑论腾讯在线互动营销体系的适时推出契合了广告主的最新需求。胜负岂无凭，一个不争的事实是，传统网络营销套路已成过去时，在参与奥运、分享奥运一浪高过一浪的呼声中，如何将消费者与品牌融入奥运的大潮中，并转化为直接的销量，才是最透明化的衡量指标。

什么活动，可以在短短一周之内，吸引一亿双眼球，让1100万人参加并为之传播?当所有的奥运合作伙伴都在为奥运临近的营销和传播绞尽脑汁的时候，可口可乐和腾讯再次亮剑，而且，这一次是全方位的传播。火炬传递活动的赞助行为不谈。我们就看腾讯和可口可乐如何利用网络媒体去寻找自己的第六罐可乐。

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关键词：移动产品项目管理外包

中图分类号：TN828.6文献标识码： A

在互联网发展的同时，移动互联网已呈现爆发式的增长，据工信部数据显示，截止2014年1月，移动互联网用户总数已达8.38亿，较去年同期增加10%左右，继续保持高速增长态势。艾瑞咨询数据显示，2013年中国智能手机的保有量达到5.8亿台，同比增长60.3%。从这些最基本的数据可以看出，移动互联网已逐渐成为人们生活中必不可少的一部分，并逐渐取代传统互联网的地位，作为信息载体，任何企业都必须在移动互联上有所作为，才能在今后的竞争中不被淘汰。

我国移动互联网的发展，大致经历了5个阶段，在2011年前，移动互联网仍在传统互联网的基础上，稳步而缓慢的发展，并没有引起大多数企业的重视，随着3G的普及，移动APP、基于LBS社交和互联网电子商务在手机上的广泛应用，移动互联网逐渐转变为爆发式增长，许多企业都急于从这高速增长的市场中分一杯羹，冲进移动互联网领域，但是相当一部分企业似乎仍没有准备好。

一、传统企业的困境

对于非互联网出身的传统企业，既没有互联网的延续性经验，又缺乏相关的专业人才，通常来说，选择外包服务商为其打开移动互联网之门，不失为最为经济而有效的方式。通过专业的技术外包服务商，可以迅速的将企业需求进行转化，开发原型产品，帮助企业在移动互联网拓展业务。

但是，目前市面上所见的移动产品，易用性高、用户量大的基本都是专业的移动互联网或互联网公司的产品，传统行业的移动产品难能见到优秀的，或平庸无奇，或体验较差，通常无法达到令用户满意的效果，甚至有一些产品可能未曾面世，就已经流产。对于大多数企业来讲，从产品的需求调研、分析、设计、开发、测试、运营维护和项目管理等诸多环节，都需要与外包商协作，但由于自身缺乏移动互联网产品经验，不易掌控，都可能导致最终产品达不到预期效果。

而如果采取自主开发，虽然有利于产品的后期维护和更新，但前期投入人力成本和管理成本巨大，而且企业移动产品的连续开发性不高，容易造成闲置资源浪费或人员流动性太强，对于整个产品的长期运营也是不利的。

二、欲速则不达、求稳失良机

通过对一系列案例的分析和自身工作实践，现在企业移动产品外包项目的失败原因，我认为主要有以下两种：

1.欲速则不达

为了使产品能够早日上线，迅速占领用户市场，以期达到先入为主的目的，企业在产品项目实施的进程中，往往为了追求进度而压缩开发步骤和时间，很容易导致需求不明确或跑偏，产品结构设计不完善，或者与外包商沟通出现不对称，导致最终产品偏离用户需求、体验差、后期维护更新难等问题，即便在最初获取了相当数量的用户，但是当竞争对手的产品出现后，用户极易流失，且二次开发成本较高，无法达到预期效果。

2.求稳失良机

移动互联网虽然出身于互联网，但其特征有了明显的变化，最突出的就是速度。从微信等社交类APP的发展，就可以看出，移动互联网用户的需求和习惯的改变，是极为迅速的。因此企业要想获得大量的用户群体，产品必须要能够满足用户当下的需求和习惯，因此速度显的尤为重要。

与上一个方面相反，这其实就是外包项目的另一个极端，企业为了能够充分把握用户的需求，在需求分析和产品设计上花费了太多的时间，容易造成需求反复变更，致使产品流产；同时因为外包不同于企业自主开发，采用敏捷开发难度较高，因此需要企业将最终需求文档确定后，才能进入实质性的开发阶段，同时在开发过程中也会因为企业需求的不断变更而拖延进度，最终导致产品上线后，用户的需求和习惯已发生了改变，一个过时的产品，必定是失败的。

三、内急外缓，区别管理

我们可以将移动产品外包项目划分为两个部分：内部协调和外部协调。内部协调是指在企业内部对产品进行驱动和部门协调，确保产品需求和结构的推进，主要为图1的①-③环节，以及④中一部分；外部协调主要是企业与外包商之间沟通与反馈，确保产品能够按照要求顺利产出，主要为图1中的③-⑤环节，以及②中的一部分。

图1 某企业产品项目流程

根据上述产品项目失败的原因分析，我认为应当采取内急外缓的区别管理方式，内部加速驱动协调、严格控制进度，外部细谈慢聊、充分明确需求，具体实施方法如下：

1.产品项目启动

项目启动阶段一般要解决项目应该做什么、目标是什么、为什么做、怎么做以及谁来做等一系列问题，该阶段需要快速明确项目是否值得做，开展进行可行性分析，通过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、资源供应、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和比较分析，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会环境影响进行预测，从而说服企业愿意提供资源实施项目。

在启动阶段，内部协调工作是十分必要和紧迫的，需要将产品的蓝图迅速呈现在企业面前，使各部门愿意积极参与，形成产品项目团队，并转为实质性的实施阶段。

2.需求分析

在项目启动后，企业内部最重要的工作就是对需求的获取和分析，这是产品最终能否成功的决定性因素之一，鉴于移动产品的特性，用户的需求变化是十分迅速的，因此需要快速完成对需求的确认，同时进行一定程度的未来需求预测，尽量确保在产品面世后能够赢得用户的喜好。

快，是内部协调在这阶段的根本原则，移动产品应追求小而精，便于维护，因此应着重抓住需求的痛点，做到充分理解和把握，切莫摊子铺的过大，既影响进度，又难以全面掌控。在这个阶段做到快而精，就能大大降低产品项目流产的可能性。

同时，在该阶段就应该与外包商进行初步的接触和沟通，使其尽早的进入到需求中来，有足够的时间进行慢慢消化。

3.产品设计

在需求初明确之后，就需要对产品进行交互设计、原型设计和数据库结构设计等，并出具相关文档，外包商才能根据这个标准进行下一步的开发工作。在设计阶段，是内部协调与外部协调交叉做多的阶段，需要将内部的快和外部的缓相融合。

对内，需要制定明确的时间表和项目计划，进行工作分解，协调各部门责任到人，定期召开例会，确保各项工作按计划进行，同时产品团队需要在外包商的协助下，按时完成原型设计。

对外，定期与外包商进行沟通，对需求进行反复的考量和研究，使外包商对需求做到充分理解；同时，让外包商适当参与我们的产品设计，提出专业技术建议，确保下一步开发工作顺利开展。

4.系统开发

在设计阶段完成后，企业产品团队将完整的需求文档交与外包商，签订合同，外包商即可开始产品的代码开发工作，因为移动产品现在多由模块化组件集成而成，因此开发进度较容易掌控，外部协调工作主要在于定期审核进度，做一些辅助工作。此阶段最忌发生的就是需求的变动，会直接影响到开发的进度和最终结果，通常来说在开发阶段频繁的进行需求变更，外包商为了赶进度，项目失败的风险非常大。

因此，尽量避免在开发阶段因需求变更而对开发商施加过大压力，是保证产品质量的和上线时间的最重要因素。

5.测试维护

在产品开发完成后，需要对产品进行内部测试，在确保基本功能满足后，可测试版进行外部测试，对于产品出现的bug等问题进行修复，测试阶段是需要外部协调最为快速的一个阶段，促使外包商能够迅速解决问题，完成合同要求，确保产品按时上线。

在产品正式上线后，就需要对产品进行运营和维护，一般分为企业自己维护和外包服务商维护两种，分别对应的内部协调为主和外部协调为主，需要产品团队事先计划好。

四、在探索中前行

上述移动产品项目的管理方法是笔者通过实际工作经验和一些案例分析总结而出，具有一定的借鉴意义，但也难免会有偏颇之处，在项目过程中仍需要根据实际情况调整。

移动互联网产品属于新兴事物，正处于蓬勃发展之中，其速度之快，风云变幻，未来难以预料，需要广大的产品经理和项目经理们不断的探索，加快脚步，紧跟时代的潮流，寻找更优秀、更敏捷的方法来进行产品项目的管理，促进产业发展，造福后人。

参考文献：

1.左美云 信息系统项目管理 2009年 电子工业出版社

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《白皮书》针对这一任务明确提出，通过积极协调各大网络游戏运营商建立虚拟财产(装备)实名登记备案制度、完善虚拟财产(装备)找回服务机制。此外，《白皮书》同时列明了在2010年里循序渐进的实现步骤：3月底前，积极协调各大游戏运营商，深入开展调研，整合本地网民虚拟财产安全保护各项需求，制定本地网民虚拟财产(装备)被盗、丢失找回机制工作方案。6月底前，探索建立本地网民(深圳户籍)玩深圳本地游戏(游戏运营商在深圳)的虚拟财产(装备)找回服务流程，为深圳户口网民提供虚拟财产(装备)找回服务。9月底前，将虚拟财产(装备)找回机制的服务对象向拥有深圳居住证的网民拓展，为拥有深圳居住证的网民玩深圳本地游戏(游戏运营商在深圳)提供虚拟财产(装备)找回服务。12月底前，总结服务经验，进一步拓展虚拟财产(装备)找回服务，探索跨区域协调机制，建立深圳户口网民和拥有深圳居住证的网民玩外地游戏(游戏运营商在深圳以外其他地市)的虚拟财产(装备)找回服务机制。虚拟财产保护政策的背景

应当说，《白皮书》中有关虚拟财产保护政策的探索，是落实深圳市政府于去年年底出台的《深圳互联网产业振兴发展规划(2009-2015年)》(以下简称《振兴发展规划》)的具体举措。在这一文件中，深圳市政府明确提出要把互联网产业建设成为重要新兴产业，将出资35亿元用于扶植本地互联网产业的发展，打造国家互联网产业基地。为了实现这一目标，《振兴发展规划》规定了多项保障措施。健全相关政策法规就是其中重要一环。深圳市公安局拟建立的虚拟财产监管机制正是在这一背景下破题的。

虚拟财产是当今网络游戏产业迅猛发展的产物。它具有财产的一般属性，但在其存在和功用等方面又具有不同于一般财产的特点。随着互联网经济的发展，由网络游戏引发的纠纷将越来越多，实践中，此类纠纷又多以“虚拟财产”为争论点。围绕虚拟财产产生的法律纠纷已先后在国内多地出现。据中国互联网络信息中心的统计显示，超过一半的游戏玩家有过虚拟财产被盗的经历。由于我国目前对虚拟财产保护的法律规定仍是空白，导致涉及虚拟财产的法律纠纷不能得到妥善解决。其中比较典型的例子就有涉及腾讯所发行的虚拟货币的多个案件。

法律视野下的虚拟财产

按照一般的理解，虚拟财产是指基于互联网产业的具有财产价值的网络数据记录。网络产业中基于增值服务而产生的一系列服务项目都可能产生财产价值，因此虚拟财产的概念外延比较广泛。另外，随着互联网产业的不断发展，网络财产的具体类型将会不断丰富。此外还有一些现在不易进行简单归纳的种类，如QQ账号中申请较早的号码或者号码谐音具有意义、容易识记的号码，因其稀缺性本身成为虚拟财产等。

在对虚拟财产的认知不断拓展的同时，与其相关的法学争议也在继续。

一方面，关于虚拟财产是不是“财产”，一直以来就是理论界和实务界争论的焦点。传统的法律体系对于财产的认定有限，因此，围绕着虚拟财产性质存在两种截然不同的观点：认为虚拟财产具有财产性质的观点主要是从虚拟财产具有财产所具有一定特征出发，如认为虚拟财产具有使用价值并且事实上可以进行交换，因此符合财产的要件构成，是财产在现社会条件下的新的发展，因此应当归人到财产的概念之中对其加以保护。持相反观点的则认为虚拟财产存在依赖于网络服务公司，具有极大的不稳定性，并且实际中的价值也微乎其微，只是人们在休闲时的一种娱乐规则，因此没有必要将其归入到财产之中。

另一方面，在承认其为财产的理论内部，也存在着多种不同的具体认知。以网络游戏为例，关于网络游戏中虚拟财产的认知存在以下三种观点：

物权说。这一观点认为虚拟财产本质上是电磁记录数据，是一种特殊的、无形的物，是网络游戏玩家付出人力、物力和时间等成本投人后获得的，用户享有物权，可以依据物权法来保护自己的权益。有学者认为，虽然传统物权理论认为物权的课题应占有一定的空间并有形存在，但是随着社会经济和现代科学技术的发展，物的范围已经不限制于有形的范围内，只要具有法律上的排他支配可能性或管理的可能性，都可以认定为物。网络虚拟物具备民法中物的基本属性，应当将其作为一种特殊的物加以保护。

债权说。将虚拟财产权利认定为债权，虚拟财产关系认定为债的关系。这一认知的事实基础在于网络游戏玩家与网络游戏服务商之间客观存在的服务合同。虚拟财产只是网络游戏玩家得以请求服务商为其提供特定的服务内容的证据。

知识产权说。知识产权说认为网络游戏虚拟财产是网络游戏玩家的创造性智力成果，因为网络游戏开发商只是创造了游戏的框架，但并没有开发角色的个性，尤其是在用户自生成内容的情况下，该虚拟财产就是用户自身创造的。网络游戏玩家在这个过程中耗费了大量时间和精力，有智力性的劳动投入，且具有原创性、可复制性，并以一定的形式固定。

《白皮书》中的保护思路

针对虚拟财产，《白皮书》使用了“丢失”、“找回”、“权益”这些概念。对照上文的分析不难看出，《白皮书》事实上肯认了网民对于虚拟财产的财产权益。那么，《白皮书》对于网络虚拟财产这一特殊财产权益确立的是怎样的保护思路呢?

这是一种公私合作的保护思路。《白皮书》指出网络虚拟财产保护的具体是通过“积极协调各大网络游戏运营商”来实现。也就是说，这种对虚拟财产保护的思路即没有选择将虚拟财产争议的当事人置于不得不求助于民事司法救济的境地，也没有选择行政机关直接介入虚拟财产争议的高成本路径。而是通过促使虚拟财产争议中处于更加有利地位的网络游戏运营商主动建立相关保护机制，使网民能够更加便利地维护其虚拟财产权益。这种行政机关与网络产业经营者的合作模式，一方面避免了私力救济的低效、混乱，另一方面也降低了行政管制成本。

这是一种物权保护思路。前文指出，关于虚拟财产的法律性质存在三种认知，那么相应地，对于虚拟财产的保护也相应地就存在三种保护模式，即物权保护模式、债权保护模式和知识产权保护模式。《白皮书》提到要建立虚拟财产(装备)实名登记备案制度，这事实上借鉴了物权通过公示制度保障交易安全的思路。它一方面突破了知识产权保护模式范围有限的限制，另一方面也不受制于债权保护模式的相对性限制。债权保护则有相对性的限制，网络玩家只在其与网络游戏运营商之间存在债权关系，一旦被第三人侵犯权利，通常只能寻求刑法或合同法的保护，以求弥补自身财产权益的损失。而物权保护模式，尤其通过实名登记备案制度，在非因自身原因造成的损失的情况下，只要游戏玩家能证明自己的真实身份，就可以通过“虚拟财产(装备)找回服务机制”重新获得(“找回”)原有虚拟财产，这样可以最大限度的保障虚拟财产“所有权利人”的权益，

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北京康华地产的总裁助理小张，下班回家忽忙扒过晚饭，随手打开电视后，转身到书房打开了电脑，输入关键词，百度资料，一边考虑如何撰写总裁要求的长沙市项目可行性报告，百度到并梳理好所需信息后，小张利用百度统计做了直观分析，报告大纲很快就完成。为了更深入了解长沙的人文、消费及地域特点，小张顺手百度一个以长沙人为主的QQ群，一边观看视频，一边和群里网友闲聊。

互联网正越来越明显地改变人们工作和生活方式。在一线城市，年轻一代像小张这样的生活、工作状态早已是常态，一些二线城市也是司空见惯的现象，人们不仅可以在网上做日常生活中的很多事务；买卖东西、更新驾照、提款查账、查阅文献、学习授课、协同工作、尽情娱乐、赚钱……遇到麻烦，也首先想到上网百度办法或发贴交流，与此同时，人与人之间的口头信息交流频率随着互联网的应用普及越来越低，以至于网友风趣总结为“内事不决问百度”。

网络发展改变了人们的生活状态，以至于电视媒体也日益明显地感受到冲击，像小张这样，电视对他已成了可有可无的媒体。对此现象，艾瑞集团总裁杨伟庆先生把电视媒体形象地称之为“伴随媒体”。

迹象显示，网络正越来越可能成为媒体中的“大块头”。历经2008年以来的全球经济危机，广告投放额度受到明显冲击，在经济回暖、广告额度投放曲线向上抬头之际，互联网广告曲线率先“昂首”表现明显，以百度为例，百度联盟去年的发展态势表现出色，百度2009年财报显示，其全年广告总收入近44.5亿元，年同比增长39.2％。与之形成鲜明对比的是，百度联盟2009年分成6.9767亿元，年同比增长66.7％，远远超出百度自身增速。百度出色的广告斩获表现，使其已不再仅仅是搜索引擎，而是渐成为一个块头巨大、不可小觑的电子“媒体平台”。

种种迹象表明，互联网发展的焦点已经不再单纯是简单的接入，是信息的入口，而是在此之上多层次的、可扩展性的增值服务。互联网广告额的不断攀升侧面印证互联网作为新媒体对媒体格局和人们生活方式的深刻影响。

据艾瑞调查发现，一线城市晚饭后的黄金时间，电视受众还不及在互联网上的受众多。人们流连网络，已不仅仅是浏览信息，搜索目标，在互联网公司的引导下，也在不知不觉把互联网当做工具使用，比如百度的阿拉丁开放平台，人们不仅可以在百度获得信息，也可以获得越来越多的应用。

传统渠道营销时代，企业无从得知自己的广告费哪一半被浪费了。网络营销的出现，企业可以根据访问量、发帖量付广告费。相对而言提高了投资回报率。2010年企业将会更加注重考量网络营销的深度效果。比如，更多的企业逐步发现，每个帖子的质量比总发帖量更重要，实际转化率比访问量更重要等。

网民应用互联网模式的改变，对网络营销的纵深发展提出了新的要求。这对中国的互联网企业来说是机遇，也是挑战，而谷歌的退出更是给这场充满开创式的行业格局增添一些彩头，这个馅饼不可谓不大!使得长达4年的百度和谷歌两强争霸格局，变成只有百度一个超级玩家的游戏。行业环境的变化带给百度的是难得的机遇，不过，这并非唾手可得，因为互联网发展趋势与规则也正在改写。

互联网发展趋势：从信息提供者到资源整合者

要成为互联网的王者，已不再是谁能提供海量的信息就有资格，而是谁能有效满足网民的不同需求，谁能有效整合网络资源，谁能有效疏导网民，并根据流量与去向合理配置内容以及广告等，像传统产业一样，中国互联网行业正在走出最原始的无序，一次次悄无声息的整合链频频暗中试水。就在不久前，百度在其年度联盟大会上公开宣传，构造全域营销链，要把百度联盟打造成“媒体平台”，并成为媒体平台新引擎，借此释放其流量价值，其胃口可谓不小。百度此举，已明确传递信号，要做媒体平台，就要会整合、有效管理、优化其拥有的资源，使其价值最大化，提高其在网络产业内的综合竞争力。

说到百度，大多数人的第一印象是其庞大的搜索功能，其作为互联网行业的信息提供者身份。在中国市场上，谷歌与百度的竞争从来都不仅仅在业务层面上。外企在中国互联网行业话语权的赢弱和对中国国情的漠视，造成了谷歌自始至终都无法对百度形成直接的打击。不过，谷歌在某些技术和营销公关方面的优势百度一时也难以超越，百度对中国市场的洞悉与把握让其在中国搜索引擎市场上夺尽眼球(份额已达到76％以上)。搜索引擎带来的流量、近年百度一系列技术如凤巢、北斗、百度商桥、百度助手的成功开发与应用，加上绝对的本土化(更懂中国人)，给了百度整合网络资源、成为“媒体平台”的底气和能量。谷歌的退出让百度有充足的空间，在自己的规则下发力，并有可能成为中国市场上行业规则的制定者。

目前，百度已将网盟推广与搜索推广放到了同等重要的战略地位，形成了“全域营销”的营销体系；利用现有的技术实力和资源优势，紧密配置合作伙伴、用户和客户这三个层面的资源，这些联盟战略上的调整，纷纷显示出其已逐步由以往的信息提供者向互联网行业资源整合者蜕变。

“三板斧”发力合作伙伴

从2010年百度联盟的发展策略可以看到，百度着力从收益、服务、成长三大方面，帮助合作伙伴实现创业生存、成长壮大、树立品牌等各个阶段的发展需求。

譬如在收益方面，将大幅提升网盟推广分成比例，幅度高达10～15个百分点。在服务与技术方面，百度联盟根据联盟伙伴不同的成长阶段提供一系列差异化的服务：百度联盟伙伴可通过百度联盟获得百度先进技术如阿拉丁平台等方面支持，还可通过百度广告管家、百度统计等完全免费的优质便捷工具进行自身网站的流量监测优化、广告运营管理等，最终达到节省成本，提高收益的结果。此外，百度联盟还提供先锋论坛、《联盟志》等增值服务，为联盟伙伴提供信息交流的平台，资讯获得的途径。

为促动合作伙伴与自己同步发展壮大的需求，百度联盟还成立互联网创业者俱乐部帮助伙伴进行自主创业，促进社会就业；加入互联网诚信协会，发起蓝天365行动，净化行业环境，规范行业发展，提升合作伙伴自身品牌的可持续发展：同时，设立“常青藤”成长计划，帮助伙伴针对联盟业务进行推广优化培训、针对公司经营管理进行Mini MBA培训、针对网站运营管理进行专项培训(如百度统计、百度广告管家、SEM等)；此外，百度联盟创立联盟爱公益平台，帮助合作伙伴实现企业CSR，提升自身品牌形象。

网盟推广分成比例的提高以及对伙伴成长的培养，不仅仅是对未来行业机会的一种洞察，更是对谷歌留下的客户资源的一种吸引策略。能发掘潜在的客户价值，同时也培养了客户忠诚。在对合作伙伴资源的开发方面，百度已经由简单的信息过渡到关注合作伙伴的价值层面。

网民行为引导客户营销

在资源的整合方面，百度所做的不仅仅是合作伙伴的成长层面，更重要的是利用已有的优势，为客户带来实惠，为用户带来价值。即依托搜索引擎强大的功能特点，根据搜索的关键词了解顾客的需求，在需求基础上实现变现，找到其中的商业价值信息，然后带给合作伙伴。这其中的关键切入点是顾客需求。

正如百度CEO李彦宏所说，回头看一下互联网各个子产业，我们会发现，过去十几年发展最好的行业，基本上都是跟用户相关的产业，短信也好，游戏也好，即时通信也好，尤其是挣钱的产品，基本上是靠用户在挣钱。

在数据满天飞的今天，企业往往会根据自己对市场和目标消费者的判断选择广告媒体或代言人，但是并不一定有准确的数据依据。而作为全球最大的中文搜索引擎，百度目前已覆盖了95％以上的中国网民，每天响应数亿次搜索请求。百度做了很多工具类产品帮助合作伙伴分析网站的流量、分析网民在网站的行为，免费为客户提供服务，客户可以通过百度工具轻易获得消费者最真实消费行为的反映，利用这种数据再来寻找自身的定位、市场、消费者就事半功倍。然后再配上更有针对性的行销方法和手段，可以达到“知而后行”的科学营销。

百度过去做主题推广产品，是为了搜索而做，只是简单地将客户所提交的推广信息放在伙伴网站上，它的转化率并不尽如人意。而现在通过百度的搜索技术和后台的行为分析，找到联盟伙伴的需求是什么，根据需求投放相应的产品。可能所投放的网站并不大，但是投放的更精确。这种对信息资源和客户网站的整合，更好地实现了各方利益。

构筑网络产业链

从搜索引擎到网盟推广，从信息到资源整合，我们可以看到百度正在逐步打造自己的网络产业链。认清自己在行业中所处的环境，并适时因势利导，这是百度得以持续成功、独领的关键所在。

百度具有目前为止世界上最新最全的中文信息搜索平台为用户提供多样化需求：通过收益、服务、成长的“三板斧”策略为合作伙伴提供可以持续成长、稳步提升的增值空间；通过各种软件、竞价排名以及关联广告等服务为企业提供一个获得潜在消费者的营销平台。将这些网络资源有效串联，并形成一个整体相互对接的具有内在联系的网络产业链，是百度正在做以及将来需要不断完善的战略动作。

篇10

创办背景与定位

2009年是电子商务行业发展非常迅速的一年，据CNNIC数据统计，截至当年6月，中国网购用户规模已达8788万，由于具备低成本运营、方便快捷、降低库存等特点，电子商务成为企业抵抗经济周期影响的避风港，大幅提高了企业的抗风险能力。电子商务在经济寒冬中点燃了熊熊烈火，在支付瓶颈、物流体系、信用制度等障碍相继打破后，迎来了井喷式发展，但也遭遇了假货、信用体系、盈利模式等阻截。可以说电子商务在B2C、C2C、B2B三驾马车狂飙猛进之余，痛并快乐着。

面对电子商务行业快速蓬勃发展的现实情况，浙江出版联合集团和阿里巴巴集团于2010年4月24日联合创办了《天下网商》杂志，浙江天下网商网络传媒有限公司于同年7月注册成立。两家投资主办单位，决定了《天下网商》既有传统媒体基因，又有新媒体基因，这两个基因使《天下网商》拥有先天优势。

发展初期主要以《天下网商》一本杂志为主，定位在面向以中小企业为核心的各大专业市场、产业集群、行业协会及关注中小企业生存成长与发展的品牌大企业。内容主要围绕商人话题、解答小企业难题的资讯、涵盖精选网货产品、品牌实力中小企业的采购进货信息，传递最新行情趋势、中小企业营销指南的电子商务致富秘籍。

《天下网商》还致力于做突破传统的全新媒体，打造电子商务的第一入口，全面开创强势传媒集团与阿里巴巴电子商务平台的2.0互动模式，服务中国4000多万民营小企业以及全球6300万网上小企业的生存、成长与发展，努力成为中国第一家代言小企业利益、关注民营资本发展、理解电子商务的商业期刊。在经过近三年的探索和试验，《天下网商》逐渐形成以杂志出版发行为基础和以互联网运营为手段的发展路径。在积累行业声誉、扩大内容影响和打造媒体品牌的同时，具有电子商务特征的新媒体模式也已初具雏形。

发挥五大优势 搭建电子商务集群

《天下网商》的媒体发展路径基于多方面先天优势。

其一是数据优势。通过阿里巴巴千万用户体现的阿里指数能精准反映当下活跃经济区域、热门产品、供求信息等微观信号，并预测电子商务甚至中国经济总体走势等宏观趋势。《天下网商》作为阿里巴巴指数唯一官方平台，可以独家解读数据背后的现象反馈、趋势判断、行业特征及市场全局。

其次是互动优势。《天下网商》可联接线上线下，实现互动传播，充分发挥传统媒体和新媒体两方面的优势，让线上线下的声音和力量，汇聚到同一个可控的灵活容器里，成为第一份网络商人的纸质微博。

其三是品牌优势。《天下网商》代言阿里巴巴千万企业的利益，通过精准的自我及读者定位，有效传播企业的声音，扩大自身影响力。

其四是渠道优势。《天下网商》以阿里巴巴平台为渠道，通过针对阿里巴巴平台4770多万用户，可以实现的线上发行和线下订阅，强调准确的有效读者定位。

其五是专业优势。在阿里巴巴超级电子商务平台上，观察、了解、服务企业成长，提供理论策略和实务经验，以成为中小企业的电子商务实战教科书、电子商务行业的解读者、网商群体的代言人为最终目标。

在此阶段，天下网商整合媒体资源发起“坐标中国”项目，组建“爱淘公益联盟”，带领数千中小企业、中小卖家在央视等各大媒体平台做品牌活动及公益慈善活动，发出中小企业的声音。

挑战与应对

然而在上述优势面前，《天下网商》也面临着前所未有的挑战。电子商务行业的快速变化和未知的发展方向，让《天下网商》需要时刻感知和拥抱变化。

面对越来越多的电子商务企业的崛起，越来越多的传统企业触电，电子商务行业中逐渐出现一批对于行业运营有较为丰富的经验、有一定见解的职业电商经理人人群，这群人对于中国电子商务企业的发展起到最直接的推动作用，是未来电子商务行业的中流砥柱。他们不再满足于电商实操，而是开始关注企业战略、组织管理、商业模式，新商业思想是他们更关注的话题。《天下网商》看到了这部分读者增长的趋势和重要的价值，于是面向这类群体专门新创办了《天下网商·经理人》，这是一本专门办给电子商务管理者看的杂志。办刊两年，市场的大量好评，证明了《天下网商·经理人》的价值。

而后，为契合互联网时代扁平化的传播特征和多元化的受众阅读需求，公司在持续制作面向传统企业转型电子商务的入口读物《天下网商》、面向专业电子商务高级从业者和管理层的《天下网商·经理人》之外，还顺应互联网以及移动端阅读习惯，创办了科技资讯站“i天下网商”（），成为与36氪等同一时间诞生的科技博客类资讯网站，凝聚了50多名电子商务各环节领域一线实战的企业主及管理者作为签约作者。“i天下网商”作为最具深度的电商知识新媒体平台在行业中享有盛誉。

2012年，为符合互联网社交化发展的大趋势，《天下网商》迅速成立了与读者紧密型电子商务社区“网商在线”（），在平台中与数十万用户达成良好互动，提供内容及得到反馈。随后，为顺应微博诞生之后人们碎片化阅读及快节奏阅读的习惯，“网商在线”研发以图表为表现形式的内容产品“天网视觉”，在微博上得到诸多媒体关注，且被人民网转发使用。去年底，紧跟电子商务大数据发展的趋势，且契合最具深度电商价值内容定位的产品“天网数据中心”诞生，制作以财务分析为主、运营分析为辅的数据分析解读内容，受到各类学术机构及媒体的引用转载，掀起探讨如何应用电商大数据的热潮。这些内容通过纸媒、PC端、移动终端等各种媒介形式传播，通过自营、合作推广、渠道合作等开放的机制规范传播，通过单向阅读、双向互动、多向参与等技术逻辑进行灵活传播。这是对传统媒体单一、封闭、僵硬传播方式的尝试性突破。

构筑内容与活动结合的立体式运营体系

《天下网商》除了利用优势扎实做杂志内容，不断紧跟趋势完善内容产品之外，始终在探索更符合自身的运营模式，来进一步挖掘内容传播和品牌影响力的剩余价值，探索媒体符合现代市场逻辑的发展路径。

举例而言，《天下网商》发挥电子商务内容制作发行的专业优势和品牌运营能力，在以下几方面做了大胆探索：开办了面向传统企业和初级人员进行电子商务专业技能培训沙龙——“电子商务品牌训练营”；吸引内容平台所聚集的专家学者和业内资深人士，参加互联网创业和电子商务运营系列论坛——“把脉电商”；联合研究机构和投资机构，面向业内的创业型公司推出横跨北上广杭四地的商业模式选秀活动——“电商大爆炸”；依据自身内容平台和数据积累，按年度面向全网电子商务企业推出的权威网商评价体系和排名榜单——“彩富榜”；借助线下活动，横向切入各个传统细分行业，在突破内容局限的同时，为公司运营扩展广阔的经营空间，如组织举办2011年家居峰会、2012年鞋业峰会、2013年男装峰会等活动。

研发并运营以电子商务为核心的社交平台

如果说内容和活动联动是《天下网商》对于模式的初级探索，那研发且运营电子商务为核心的社交平台则是其未来进入新媒体时代的战略性布局，也是互联网和新媒体发展的必然要求。处于《天下网商》新媒体业务核心的是网商在线，该平台以电子商务内容供给为基础，满足电子商务人群的资讯知识需求；以在线课程培训、会员交流分享、专家与学员互动为主体，满足电子商务人群的社交人脉需求；以电子商务实战平台为延展，打通电子商务人群从看内容、学知识、搭人脉到营销实操的整个链条。《天下网商》的杂志内容、培训课程、活动沙龙、技术数据、读者客户都通过注册会员沉淀到网商在线平台之上，会员之间通过数据通道能够实现互联网时代的资源共享和电子商务逻辑中的联合营销。作为网商在线的子站，“i天下网商”通过众包机制，突破传统媒体采编的体质局限，将国内的50多位顶尖的电商运营专家纳入天下网商的资源体系中来。目前，网商在线的注册会员数已经突破10万，会员的活跃度随着技术优化和数据分析的深入正在不断增强之中。藉此平台，《天下网商》希望能够摸索出新媒体的发展道路，也为其他传统媒体摸索一条有效可行的转型路径。

打造新媒体业务链条

新媒体发展最重要的两个环节是内容及技术，《天下网商》拥有电子商务专业记者团队近30人，拥有具行业影响力及实操能力和行业见解的一线专家作者50人，拥有长期探索电子商务产品的运营技术人员40人。可以说，《天下网商》已经基本形成了以媒体内容制作为基础，以内容推广及互动为方式，以内容实践为效果，以品牌打造为目标的新媒体业务链条。

在这个链条上，“网商资讯”是塔基，为整个读者、会员、营销客户、品牌客户提供有价值的电子商务行业资讯，资讯通过纸媒、官网等多种途径到达用户；“培训论坛”是主干，为《天下网商》的会员和客户提供电子商务的互动社区，该平台以电商技巧培训和行业性网商论坛为方式，聚集电子商务的主要人群，增加会员之间、会员与天下网商之间的粘性；“营销实战”是核心，以“超优汇”为代表的实效营销平台，将电商资讯的理论化与网商互动的具体行为有机结合，为读者、会员、客户持续提供有营销价值的电子商务指导；“网商品牌”是塔尖，为网商群体量身定做电子商务平台之上的“品牌策略”。

从媒体属性上来看这个业务金字塔，塔基是以“媒体资讯”构成的，这是媒体的基本属性和根基，即内容制作，指向读者；第二层是以“会员体系和活动平台”构成的，这也是传统媒体常采取的活动营销和会员营销模式，指向粘性会员；第三层是以“实效营销和交易社区”构成，这是新媒体特点的集中体现，传统媒体无法解决的互动，与互联网媒体相比较所缺乏的社会化属性在这个层次得以显现，读者与读者之间、读者与采编之间、采编与网商之间、广告主与客户之间的隔阂被打破；第四层，即最高层，是以“电子商务4A品牌方案”构成的，《天下网商》已经尝试开始为网商群体和网货行业提供针对性的线上4A广告方案。