企业文化制度建设范文

导语：如何才能写好一篇企业文化制度建设，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:企业制度;企业文化;报业集团

中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)08-0045-02

现实的管理中我们往往重视制度管理,当然制度建设是最直接也是最显著的一种手段｡然而,用发展的眼光来看,只有文化理念约束才是一种无形胜有形的管理方式｡企业文化是一种自生秩序,而企业制度则是一种创生秩序｡自生秩序是一种自发的秩序,有的极为简单,有的极其复杂,并且没有特定的目的｡创生秩序则是人自发设立的秩序,其复杂程度不会超出设计者所掌握的程度｡自生秩序从逻辑层面和现实层面来看,都是先于创生秩序出现的[1]｡所以,我们说企业文化是先于企业制度出现的,甚至可以说最初的企业制度都是企业文化规范的衍生｡

一、企业制度建设的企业文化指引功能

任何制度的制定,都是对过去在某种程度的否定;任何制度的实施,都会给企业带来某种程度的变化｡企业员工对这种可能产生的变化会怀有或抵御或欢迎两种截然不同的态度｡在偏向保守､怀旧､维持的员工群中,人们总是根据过去的标准来判断现在的制度,总是担心在变化中会失去什么,从而对将要发生的变化产生怀疑､害怕和抵御的心理和行为;相反,在具有开拓､创新､进取氛围的员工群中,人们总是以发展的眼光来分析新制度的合理性,总是希望在可能产生的变化中得到什么,因此会渴求､欢迎变化并竭力予以支持｡在这种情况下,为了有效实施新的制度,就要在制度建设阶段发挥企业文化的指引功能｡

(一)引导正确的价值观､道德观

哈报集团在推进制度建设的同时,非常注重明确“弘扬多元发展､反对官价本位,崇尚科学文明､反对金钱本位”的价值理念以及“尊敬长者､同情患者､资助弱者,打击坏人､冷落庸人､摈弃懒人”的道德观｡由于统一了员工的价值取向,近年来哈报集团的制度建设进行得非常顺利｡异常残酷的“末位淘汰”不但没有员工的消极抵制,反而引发了空前的良性竞争,员工们很自然地接受了优胜劣汰;拉大了收入差距的“零工资制”不但没有影响记者的积极性,反而激发了大家工作热情,争着多写稿､写好稿｡

(二)非正式组织思想上的纠偏

企业中某些成员,由于工作性质相近､社会地位相当,对一些具体问题的认识基本一致､观点基本相同,或者由于性格､业余爱好和感情比较相投,他们在平时相处中会形成一些共同接受并遵守的行为规则,这样的群体我们称之为“非正式组织”｡任何企业,不论规模多大,都可能有非正式组织存在｡

非正式组织的存在及其活动,既可对企业目标的实现起到积极促进的作用,也可能产生消极的影响｡它的积极作用表现在,有可能使员工得到心理需要的满足,创造一种更加和谐的人际关系,提高员工的合作精神;它的消极作用在于,如果这些非正式组织的目标与企业的目标发生冲突,就会对企业的日常工作产生不利的影响｡

由于非正式组织的存在是一个客观的､自然的现象,也由于非正式组织对企业具有正负两方面的作用,所以管理者不能采取简单的禁止或者取缔态度,而应该通过广泛的宣传正确的企业文化,因势利导,影响和改变非正式组织的行为,从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献｡

二、企业制度建设的企业文化强化功能

美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为,人的行为是对其所获刺激的一种反应｡如果刺激对他有利,他的行为就有可能重复出现;若刺激对他不利,则他的行为就可能减弱,甚至消失｡因此,企业对符合制度的行为要加大奖励,对不符合制度的行为要严惩｡

(一)奖励

当员工做出了符合企业目标的行为,为了使这些行为得到进一步的加强,希望日后重复出现,就要依据激励机制进行奖励｡

(二)惩罚

执法必严,当员工违背企业的制度,出现那些不符合企业目标的行为时,要采取惩罚的办法,可以迫使这种行为少发生或不再发生｡哈报集团建立､健全舆论导向､行政事务､新闻业务､资产运营等各种监督控制系统,成立了督办室､企管办､新闻研究室,对各种违纪行为决不姑息[2]｡惩罚的目的是从负方向上引导员工正确的价值观,最终使个人目标与企业目标相一致｡

三、企业制度建设的企业文化推动功能

在企业立法的过程中注重企业文化的推动功能,才能引导和发散员工的行为,使员工因来自不同环境而存在的利益和理念上的认知差距､文化差异,在同一企业的规章制度面前得到统一,实现各方利益的协调｡企业文化工作的目标是使企业文化成为全体员工共同遵守的价值观念,成为所有员工都心悦诚服接受和认同的行事准则,企业在立法的过程中也要充分运用这些员工认同的行事准则,结合自身实际,推动企业制度的建立｡

以人为本是企业文化的重要原则｡哈报集团近年的各项制度建设就是坚持“以人为本”,围绕集团“政治家办报､企业化管理､市场化经营､社会化服务”的产业纲领进行的｡在严格考核､严格管理的基础上理解人､尊重人､关心人,充分调动员工的积极性和创造性,使员工效忠集团,建立起与集团“一荣俱荣,一损俱损”的观念｡

(一)考核聘任制度坚持赛马机制

业内人士都熟知的一个事实就是,员工离职(尤其是高级管理人员)并不是完全因为薪金的问题,更多的是由于企业无法为其提供一个展现自我的舞台｡马斯洛的需求层次理论(即生理､心理､安全､尊重､自我实现)很好地印证了这一点,个人需求欲望满足之后,成就欲望才会激发其释放最大潜能,也就是需求中的最高层次――自我实现｡结合这一点,企业的聘任制度应由“伯乐相马制”变为“赛马竞岗制”[3],尽可能打破学历､资历的限制,营造出公平竞争的氛围｡

1.全员聘任,百分考核是依据｡哈报集团实行全员聘任制｡通过全员聘任,集团一批政治素质高､业务能力强､业绩突出､年富力强的中层管理人员脱颖而出,并使得集团中层队伍的学历､年龄结构都得到了优化｡

实行聘任制,必须坚持德才兼顾､任人唯贤的用人标准,坚持公开､公平､公正的原则｡而要做到这一点,就要有一整套科学的考核制度作基础｡只有这样,聘任结果才能让领导硬气､让员工服气｡

2.评聘分开,打破论资排辈｡哈报集团实行评聘分开,彻底消灭了员工之间的身份差异｡所有员工一视同仁,破除了“血统论”,消除了老员工端铁饭碗的自豪感,新员工端泥饭碗的自卑感,使所有的员工都站在一个平等的起跑线上公平竞争｡现在哈报集团内部不再有国营､集体之分,也不再有干部编制､工人编制之分,正式､临时之分,都是集团员工,都可以凭能力参加内部竞聘｡

3.新岗竞聘,合理配置人力资源｡哈报集团上到子报的总编辑,下到随时出现的一般管理岗位,都要经过竞聘上岗｡每到新岗出现,人力资源部及时公告全体员工,通知大家岗位的职责和竞聘的要求｡对于重要岗位,由集团组成考评班子,在听取所有竞聘者的竞聘报告后,再进一步考察,最终形成意见,由党组讨论确定是否聘任｡对于其他岗位,由人力资源部汇同用人部门考核后,形成意见上报党组通过即可｡

4.流动缓冲,保持大局稳定｡全员聘任制是哈报集团人事制度改革的一个重要措施｡为保持大局稳定,减少改革引起的震荡,哈报集团在内部设立了一个人才交流中心,它就起到了一个缓冲带的作用｡人才交流中心作为缓步平台,落聘员工必须在这里接受培训,新进集团人员也要先到这里接受培训｡

(二)激励制度坚持以人为本

现代企业应采用科学的激励手段,保障员工的利益,激发员工的积极性和创造性｡哈报集团近年来,就很好运用了有效激励,在激励机制上有所创新､有所震动,有针对性地满足了成功者多方面的需求｡

1.奖名｡奖名,就是奖荣誉｡哈报集团每年都为优秀的员工造势扬名｡在员工考核的基础上,按照集团的团队精神,哈报集团评出“爱社奖”､“敬业奖”､“廉洁奖”和“开拓奖”,还为刚刚到集团工作就表现出色的员工设立了“新人奖”,为那些离､退休后老有所为的老干部设立了“老有所为奖”,为常年支持集团员工工作的家属设立了“员工家属奖”[4]｡

2.奖利｡奖利,就是奖金钱和物资｡哈报集团的奖利充分拉大差距,重奖优秀者,平奖称职者,不奖不合格者｡最高奖,可获住房奖励基金8万元;考核称职者,只有2 000元年终奖金｡

3.奖游｡奖游,就是奖素质｡为了增强集团员工,特别是中层管理者的开放意识,哈报集团奖励获荣誉称号的员工分期到国内外知名报业集团进行考察,开阔他们的视野,提高他们的素质｡这些员工通过“行万里路”,开阔了视野,激发了创造力｡哈报集团在近年的改革中提出的许多与国际接轨的新理念,在集团内部很快就得到了认同,这与大部分中层管理者出国见世面是分不开的｡

4.奖分｡奖分,就是奖导向｡哈报集团日常除了加强纪律外,还以社长奖和总编辑奖为导向,引导员工做讲政治､听指挥､敢开拓的模范｡对能迅速､有效地落实党组决定,并做出创造性工作业绩的人,随时颁发社长奖和总编辑奖,奖金不高,但附加奖分,积分计入年终考核｡

参考文献:

[1] 吴金明,刘燕.论企业制度与企业文化的共生[J].现代企业教育,2005,(11):11.

[2] 胡梦龙,张玲,程怀强.激励机制是哈报集团发展的内在驱动力[J].中国报业,2004,(7):19-23.

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企业文化的制度层又叫企业的制度文化。在企业中，企业制度文化是人与物、人与企业运营制度的结合，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。同时，企业制度文化的中介性，还表现在它是精神和物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。正是由于制度文化的这种中介的固定、传递功能，它对企业文化的建设具有重要作用。 企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。 企业制度文化作为企业文化中人与物，人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

二、企业制度文化建设的重要性

企业精神所倡导的一系列行为准则，必须依靠制度的保证去实现，通过制度建设规范企业成员的行为，并使企业精神转化为企业成员的自觉行动。制度文化是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定的企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化――制度文化――新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高。 作为企业文化中人与物、人与企业运营制度的中介和结合，作为一种约束企业和员工行为的规范性文化，企业制度文化能够使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的运转状态，从而保证企业目标的实现。 所有企业都是有企业文化的。评价一个企业的企业文化如果不探讨这个企业的制度建设，只能是一种空洞的、不真实的主观臆想。制度对于企业的意义在于它建立了一个使管理者的意愿得以贯彻的有力支撑，并且在得到员工认可的前提下，使企业管理中不可避免的矛盾由人与人的对立弱化为人与制度的对立，从而可以更好地实现约束和规范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度，逐渐形成有自己特色的企业文化。 文化的自然演进是缓慢的。任何企业文化都是有意识地、自觉地规范管理的结果。企业领导者一旦确认倡导新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，这样才能逐步建立起新的企业文化。

三、当前我国制度文化建设的现状

（一）制度和文化“两张皮”

当前在很多企业，制度和文化存在两张皮现象，制度是制度，文化是文化。企业的制度并没有跟企业的核心价值观关联起来，具体的制度条文也未能很好体现企业的核心文化理念。制度是企业文化得以落地的保障。而在实际的经营活动中，很多企业一方面提出了自己的价值观，另一方面制定制度时却没有将企业的价值观贯彻到制度中去。有的是专业技术欠缺，有的是为了眼前利益而放弃了对企业价值观的坚持。这样的制度如果执行下去，必然导致与企业核心价值观的脱节。如果不执行，这样的制度就形同虚设。有法不依，执法不严，长此以往，企业的制度也必将失去效力。

（二）制度可实施性差

在很多企业，制度很完善，但是在执行的过程中，却往往失效。这是为什么呢？企业制度的制定需要充分考虑以下几方面的因素：制度设计的奖罚力度是否到位，制度执行的成本是否合适，制度执行是否有明确的度量标准。只有适合企业的制度，执行成本通过综合权衡在企业可以接受范围之内，有明确的度量标准，有到位的奖罚力度，制度才能得到有效的执行。当然，任何制度都有不完备的地方，这就需要企业文化去补缺。制度缺失、文化又不能及时补位，千里之堤就可能会溃于蚁穴。

（三）制度僵化，缺乏变革

企业文化和企业制度都有一定的稳定性，企业文化应该保持长久不变，企业制度也是相对稳定和持久的，但是企业制度需要根据企业的发展适时做出调整。随着社会的发展，企业的内外部环境都会发生一些变化、企业的价值观也需要相应的补充。而一旦企业制度不能有效反映企业价值观时，就需要做改进。而目前有些企业的制度，并不能反映出企业价值观的调整和变化。僵化的制度将成为企业发展的绊脚石。

四、对于企业制度文化建设的思考

（一）制度建设同精神文化的一致性

企业文化系统中，精神文化具有决定性作用。同精神文化相一致的制度文化能够强化企业文化的作用；反之，同精神文化相背离的制度文化则减弱企业文化作用的发挥。因此，制度文化的诊断、提炼和创新，都要以企业精神、价值观作为指导思想，要契合企业经营管理理念并充分体现企业理念。 企业制度归根结蒂受价值理念的驱动与制约。企业制度的形成与变化均源于企业对制订和修改制度的某种需求，这种需求正是企业价值理念的一种具体表现。只有认为制订或修改制度有价值时，企业才会去制订或修改该项制度。至于价值何在、价值大小，不同企业有不同的认知和理解，这些认知与理解同样也是企业价值理念的一个构成部分。由于不同企业对制度认知和理解的不同，会使完全相同的制度出现截然不同的效果，这也是企业价值理念使然。 在企业制度文化建设中，要审视各种制度是否是以企业的根本性需求为基础、是否与企业最本质的目标相联系。俗话说：没有规矩，不成方圆。制度文化建设是企业文化的骨架部分，任何一个企业离开了制度就会成为一盘散沙。但由于制度是一个企业基本观念的体现，反映了企业对社会、对人的基本态度，因而制度又不是随心所欲不受任何制约的。 并非所有的规章制度都是企业文化的内容。只有那些符合企业价值观要求、增强企业向上精神、激发员工积极性和自觉性的管理制度，才能构成企业文化的组成内容。因此，我们判断一条规章制度是不是企业所需要、一条规章制度是不是需要调整乃至摒弃，标准只有一个，即该制度是否同我们企业价值观、企业精神相一致，并能利于企业价值观、企业精神的提升。

（二）制度建设与“以人为本”

制度对于企业的意义在于通过建立一个使管理者意愿得以贯彻的有力支撑，使企业管理中不可避免的矛盾由人与人的对立弱化为人与制度的对立，从而可以更好地实现约束和规范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度，逐渐形成有自己特色的企业文化。 然而，管理制度要成为具有本企业特色的文化内容，还需要有个前提条件，那就是要“得到员工认可”。任何人都不要将这个条件简单化。员工认可是管理制度上升为企业文化的必备步骤之一。把握好这一步骤的关键是把握好制度文化效力点所在，也就是把握好企业精神、价值观的“柔”与制度化管理的“刚”有效结合的问题。把握好这个问题，实际上涉及到一种基本的人性和人情观的问题。制度文化的效力点不在别处，而在人的心灵。所以，要适当把握企业精神、价值观的 “柔”和制度化管理的“刚”，必须坚持“以人为本”，如何在保证制度顺畅执行的前提下，尽量减弱人与制度之间的对立，是企业制度文化建设中必须注意的问题。这个问题的实质就是如何在企业制度文化建设的过程中坚持“以人为本”。鼓励员工参与到企业各项制度的制定工作中来，倡导企业的民主管理制度和民主管理方式，是坚持“以人为本”；重视各项制度执行中的反馈意见，广泛接受企业员工和广大服务对象的意见、批评和建议，及时做好有关制度的调整工作，是坚持 “以人为本”；完善公开制度，增加工作的透明度，让员工知情、参政、管事，使企（司）务公开工作更广泛、更及时和更深入人心，也是坚持“以人为本”。实践证明，坚持“以人为本”，走群众路线，实践制度的“从群众中来、到群众中去”，有利于保证各项制度的合理性和可行性。

（三）制度化过程既是推动企业文化发展的重要手段，同时又可能成为阻碍企业文化发展的主要障碍

制度化的过程同时也是企业文化相对固化的过程。随着对制度的深入理解和广泛认同，人们在接受制度文化的同时，又会倾向反对与现存制度相背的文化。这种现象一方面容易让企业拘泥于制度文化，而忽略企业的其他文化；另一方面又会让企业固守现存文化，抵制外在文化，从而很难实现吐旧纳新。制度化过程既能促使企业井然有序地运行，也可能让企业走上按部就班的老路。 认识制度化过程对企业文化发展的利弊，有利于我们在企业文化建设过程中保持清醒意识，以便及时采取有效措施，避免相对固化的制度给企业变革可能带来的阻力。企业变革前，我们要尽量预见变革后企业文化与现有制度文化之间可能存在的冲突，以便策划制度变革的有效方法，在企业变革的同时有计划地实施制度变革；企业变革后，我们要密切关注原有制度对新文化的负面影响，做到及时纠正、调整。

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一、 温州中小企业内控缺失的基本表现与原因

（一）家长制管理，缺乏权力制衡

家族制度是一种以家族为纽带所建立起来的经营管理模式。这种制度在民营企业中较为典型。家族制企业的经营管理权、投资决策权高度集中在企业主(家长)手中，不少企业主存在着家长制作风，缺乏权力制衡。而某些企业主自身文化程度较低，凭经验和主观感受决策，导致企业存在较大的决策风险。

中小企业在筹资、投资以及经营决策中的问题，主要表现在：1、筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，导致财务成本过高或债务危机；2、投资决策失误，盲目投资或丧失发展机遇，导致资金链断裂或资本效益低下；3、资金调度不合理，财务营运不畅；4、资金管控不严，屡屡遭受欺诈。

企业为了向银行贷款，相互提供担保、连环担保的情况很普遍，由于担保形成的或有负债常常成为真实负债。担保风险主要表现在：1、没有对被担保单位进行必要的调查研究，往往凭人情关系轻易给予担保；2、对被担保单位出现的财务困难或经营陷入困境等状况监控不力。

（二）组织结构混乱，岗位职责不清

组织结构混乱和人员素质整体水平不高是温州中小企业的普遍现象。中小企业规模不大，经营活动单一,人员配置和组织结构不可能像大型企业那样做到精细分工、各司其职。而正是这种一人身兼数职的中小企业部门现状,造成岗位设置缺乏相互牵制性。同时，人员的文化、业务素质、职业道德水平,对内部控制的认识程度等，也给内部控制的顺利进行造成了极大的隐患。

（三）资产管理水平低，管理效率差

温州中小企业对资产的管理能力和水平，多年来似乎没有多少长进。比如在应收款管理方面，一些企业的混乱局面，难以想象。货款被截留，销售人员收到货款不及时入账，一些人员离职后交接不清造成的无头账等现象，给企业造成了不少损失，而这些现象仍在继续。又如存货管理方面的乱象，也是触目惊心。账实不符，账账不符，企业经营者不清楚真正的库存情况，生产部门根据订单安排生产，仓库里产成品却在积压、损耗。在今天这信信息社会里，企业里的销售、仓库、生产部门却仍然可以做到各自为政，数据互不相关!

在资金管理方面，没有预算是普遍现象。拆东墙补西墙，以短期的资金来源支撑长期资产的资金需求。当没有东墙可拆的时候，常常以饮鸩止渴式借入民间高利贷。由于缺乏预算管理，企业主过分追求资金成本的低廉而过份利用流动负债，使得资金来源与资金需求在时间上的匹配性存在严重问题，人为放大了企业的财务风险。再由于内控制度的缺失，企业资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈的现象层出不穷。

二、 强化温州中小企业内控制度建设

(一)削弱家长的权力，加强权力的制衡关系

由于家族制经营管理，有意无意地排斥职业经理人制度，逐渐成为民营企业进一步做强做大的一种体制障碍。因此，将企业所有权和经营权分离，构建委托关系，将是民营中小企业进一步发展的必由之路。否则，民营企业很难逾越家族制度这个制约自身发展的坎，实现自身的新的飞跃。随着经济的发展，企业规模的扩大，在市场竞争日益激烈的条件下，能够预测市场变化、具有创新精神的企业家(经理人员)和其他专门人才对企业的生存和发展具有至关重要的作用。当财产所有者管理企业力不从心的时候，聘请专业管理人员管理，提高管理效率，专业管理人员才能的发挥在很大程度上影响着企业效率。而专业管理人员才能发挥的最大效用在于专业管理人员权力空间的大小。究竟应给专业管理人员什么样的权力，取决于企业治理结构的模式。在企业治理结构中，最重要的是控制权，因此削弱家长权力，加强权力的制衡关系已成为现代企业管理的必然趋势。

（二）完善企业的组织结构，分清岗位职责

企业的组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。企业的治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略目标。内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。完善的企业组织结构和清晰的岗位职责是民营企业发展到一定程度的必然要求。

（三）提高资产管理水平，增强管理效率

资产，是指企业拥有或控制的流动资产、固定资产和无形资产等。流动资产中，货币资金管理的失当，会导致资金闲置而造成的机会成本上升，或者现金短缺而令企业陷入支付困境，或者助长贪污、挪用、盗窃等事件的发生。流动资产中的应收账款管理不善，会造成资金使用效率的低下和坏账的增加。存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力。

因此，提高企业的资产管理水平是企业可持续发展的前提条件。资金预算管理和资产日常管理，是温州民营中小企业管理控制的最薄弱的环节之一。重视预算，引进和培养预算管理人才，是内控制度建设的当务之急。

加强温州民营中小企业的的内部控制，由于观念和环境等的方面的原因，不是企业自身能在短期内解决得了的。需要政府相关部门的引导和支持。财政和政府有关会计管理部门需要进一步注重会计内部控制制度的宣传工作，增强企业管理者对建立内部控制的重要性和必要性的认识，引导企业管理者在建立有效的控制环境中起着关键的作用。

参考文献：

[1]孙文全.浅谈中小企业内部控制.中小企业管理与科技.2008.12.

[2]南京大学内控课题组.内部控制：融入现代企业制度引发的思考.会计研究.2011年第11期.

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道器合一：企业文化建设管理学意义的回归

企业文化理论是20世纪80年代初期，美国学者在受到日本经济增长经验的启发，总结、比较日、美企业管理差异的基础上提出来的，被誉为管理理论的“第四个里程碑”。企业管理作为一门科学，是人类对于管理规律的认识并不断深化的过程，从早期的科学管理理论到行为科学理论，再到管理丛林以至如今的文化管理，人们日益清楚地认识到，管理不再是单纯依靠科学理性的制度管理，而是更多地倾向于制度与文化的结合。这种对企业的文化管理，一方面强调通过制度化的建设，把企业的使命、愿景、价值观外化于员工的行为之中，实现企业的良性运行；另一方面，强调从文化的角度来影响和感染员工的心态、态度和兴趣等，以员工观念进行根本性改变，来适应现代的管理过程。文化管理是企业人本管理发展的高级阶段，是一种新型的管理理念与管理手段。

那么，作为先进的管理理念和管理手段，企业文化建设是通过对员工进行行为养成从而实现对企业的管理。它凭借的是一种非权力因素的“文化控制”，使员工从内心真正认同企业的价值观，并且外化为行为，使行为变成习惯，使习惯成为生活，从而形成文化管理。换句话说，企业文化不是强制人们遵守各种硬性的规章制度和纪律，而是强调文化上的“认同”，强调人的自主意识和主动性，通过启发人的自觉意识达到自控和自律。但人的思维是复杂的，人的自觉意识和主动性的差异也是客观存在的。如果单纯依靠这种“非强制性”的文化管理，而忽视了引导其达成文化“认同”的制度约束，那文化管理就会成为“空中楼阁”、“墙上风景”，文化管理的效果也会事倍功半。同样，在企业管理制度建设的过程中，如果不以使命、愿景、价值观这些文化的精神元素为导向，没有将文化理念真正贯彻到企业管理制度中，制度建设与文化管理相脱节，一方面造成了制度的随意性，使制度建设缺乏“灵魂”，使员工行为导向变得离散，另一方面也造成了文化的空壳，使文化管理成为响亮的口号和精美的手册。 所以，管理必须“软硬兼施”。回归企业文化建设的管理学本源，企业文化建设成功的关键就在于文化与制度的高度融合，互为载体，互为依托。“道器合一”是文化管理里程碑意义的最鲜明特征。

文化制度化：企业文化深植的重要途径

所谓“文化制度化”，就是文化的精神理念要通过制度来贯彻和实施，这是企业文化深植的重要路径，也是企业脱颖而出并走向卓越的必经之路。一个企业的文化力能否得到有效执行，不仅仅取决于企业的价值观是否符合企业生存发展的内外部环境，是否与企业的发展战略相匹配，更取决于企业的价值观等文化理念能否得到员工的认同、遵循并转化为员工的自觉行为。拥有60余年历史的世界零售业巨头沃尔玛，是商业成功的一个典范。沃尔玛的核心价值观是“尊重个人、服务顾客、追求卓越”，它将这三项基本信仰贯穿于《沃尔玛员工手册》的始终，成为引导全体员工的行为规范。大家熟知的“三米原则”、“8颗牙微笑原则”，就是沃尔玛员工对待顾客的基本原则，要向三米之内的每一位顾客打招呼，微笑时要露出8颗牙齿，体现沃尔玛“服务顾客”的真诚与热情。这样的制度规范，是沃尔玛文化理念深植于制度的具体体现，是沃尔玛文化力形成的重要途径。

企业文化要深植，制度是保障。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体、群体与组织之间达成协调一致，将组织所倡导的文化理念渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度是最好的载体。制度限制了某些行为，同时也鼓励了某些行为，通过奖惩导向，制度不仅可以发挥其强约束力作用，严格规范人们的行为，同时还可以极大激励员工表现出企业崇尚的行为，从而有效传播企业文化。

从心理学上讲，对一种文化的接受，对一种理念的贯彻需要改变原来的很多习惯，必然会遭遇到内外部的强大阻力，如果企业内部不能为新理念的推行提供一种可靠的、刚性的动力，那么只能寄希望于员工个人的觉悟和自制力，可想而知其效果一定是难以保证的。而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程，缩短企业文化深植的周期，使企业文化建设收获事半功倍的成效。制度与文化的表现形态不同。前者是有形的，往往以体制、机制、规范、标准、纪律等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。这些年迅速崛起的“华为”备受瞩目，它就是将治企之“道”融入制度建设的方方面面，最权威的《华为基本法》，化无形为有形，“道”“器”合一，融会贯通，使其分布在全球各地的13余万知识分子的血液中都流淌着“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”这一核心价值观，成为中国高科技企业文化管理的一面旗帜。已经有越来越多的企业，通过不断完善企业文化建设推进机制、梳理管理流程、变革组织架构，来促进文化与制度的高度融合，推动企业文化的深植，形成文化软实力，助力其实现健康可持续的发展战略。

制度文化化：企业文化落地的重要保障

所谓“制度文化化”，是将企业的各种管理制度包括体制、机制、规范、标准、纪律等与企业的文化建设紧密结合，以企业文化的精神之“魂”指导企业的制度建设。“求木之长者，必固其根本，欲流之远者，必浚其泉源”。制度建设的生命力与活力就在于与企业精神文化这个“根本”和“泉源”所融合的深度与广度。推进“制度文化化”，就是通过审视各种制度是否以企业价值观为核心、是否以企业的使命和愿景为目标、是否与企业的经营理念相一致，来不断地推动制度的变革与创新，使之与文化充分交融。“华为”的核心价值观及其制度建设体系就是通过“文化制度化”与“制度文化化”的多次嬗变而形成的，并由此造就了一批又一批具有同一价值观和统一意志的“战士”，形成了一整套对知识劳动者的管理理念和管理制度，锤炼出“客户、奋斗、开放、妥协、灰度”的管理精髓，落地生根的文化管理也让“华为”的成功颇具神秘色彩。众多优秀企业的文化建设实践证明，“制度文化化”，是企业文化落地的重要保障。

“制度文化化”，关键是企业的管理者。“通用”的杰克・韦尔奇，“华为”的任正非，“海尔”的张瑞敏，这些商业巨头通过他们卓有成效的企业文化建设实践给企业树立了“文化与制度相融合”的典范。当杰克・韦尔奇对“通用”旗下的企业实施“数一数二战略”时，对未达标准的企业就做出“整顿、关闭或是出售”的制度设计；当任正非坚持“以奋斗者为本”时，在“华为”从创立之初就给具备一定资格的员工戴上了“银手铐”；当张瑞敏面对全球市场提出“自主经营体”这个管理理念时，“海尔”就开始推行“倒三角”的即需即供的新的商业管理模式。管理者所具有的对文化与制度高度融合的意识，以及所采取的同步推进、互为支撑的策略，是企业形成文化力的最高境界。

“制度文化化”，对象是企业的全体员工。企业文化具有人性化的成分，它将人这一生产力中最活跃、起决定作用的因素作为管理的着眼点，追求物质管理与精神管理的有机融合，注重引导培育员工在价值取向上与企业达成共识，形成利益共同体，形成企业发展不可或缺的精神纽带和道德纽带。当企业倡导的价值观或理念经由制度化过程已经得到员工的广泛认同，已经变成员工的“习惯”时，那才是企业文化落地的标志。

企业文化力是“文化制度化”与“制度文化化”的内在统一，是“道器合一”的必然产物。当然，企业文化建设并不局限于此，本文谨针对当前企业文化建设中文化与制度相脱节的现象，提出要关注企业文化建设的管理学属性，关注企业文化深植与落地在于“文化的制度化”与“制度的文化化”，关注用中国传统文化精髓“道器合一”的思想指导和推进企业文化建设，从而进一步彰显文化管理的魅力。

《华为基本法》核心价值观

追求

第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

员工

第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

技术

第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

精神

第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

利益

第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

文化

第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

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关键词：制度建设；民营企业；企业发展；人才储备

一、我国小型民营企业人才现状

我国的民营企业经过大概三十年的时间得到了长足的发展，民营企业在人员的招聘和任用、薪酬制度的建立和完善、法律意识、法律风险、企业的整体规模和净利润方面都取得了迅猛的发展。尤其是在人员的招聘和选拔过程中，民营企业老板逐渐地接受并采用了先进的管理工具和人员的测评技术，而且许多民营企业经过二三十年的发展早已走上世界舞台，例如，华为公司、娃哈哈集团等等，最近几年我国的许多民营企业在企业之间的并购和股份制改造方面也跃跃欲试并且有速度加快的趋势。

二、我国小型民营企业存在的人才问题及原因

（一）、人才难觅，

首先，中小型民营企业的老板对于人才的态度也在一定程度上打击了一部分人才进入民营企业的积极性。其次，人才心中的就业观念也妨碍着人才进入中小型民营企业。很多人才认为进入了国有企业就像有了一个铁饭碗，这辈子只要没有重大的错误自己就会永远不失业，认为进入小型企业是一件丢面子的事。最后，市场就业信息不对称。在劳动力市场和人才市场都存在着就业信息不对称的问题，许多企业为找不到合适的人才而焦头烂额，同样也有许多人才找不到合适的工作而发愁。

（二）、人才难留

首先，人才难以得到重用。许多中小型民营企业都是有家庭成员投资或者个体户逐渐发展起来的家族式企业，最初，规模较小生产也较为单一，老板很容易进行有效的管理和控制。其次，用工制度不完善。中小型企业在工作量和工作强度方面也相对大得多，这就经常造成超时工作的问题。依据资料显示，在中小型民营企业中能按时发放工资的只有一线生产人员，而一些技术人员和管理人员的加班费用则是在发工资的时候另加一些补助而已，而且这种补助也没有一定的标准多少都是老板一个人说的算。最后，培训的机会少、职业方向不明确。我国很多中小型民营企业在管理和经营策略上一直存在着严重的目光短浅的行为。在现实生活中有很多老板认为培训是一笔赔本的买卖，他们认为在人才培训不但耽误工作更要花费巨大的人力、物力。

（三）人才的才能难以发挥。

首先，缺乏企业文化或者企业文化不适合企业。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，它是一个企业的独特标志，同时优秀的企业文化可以使员工对企业有强烈的认同感，拥有共同的价值观，有统一的行动方向，使企业具有强大的向心力和凝聚力。其次，中小型民营企业激励制度不完善。良好的激励制度不仅仅能提高员工的工作积极性也能提高企业的绩效和企业的竞争力。

三、我国小型民营企业人才问题的对策

（一）转变观念，加强就业信息平台建设。

中小型民营企业老板要从根本上认识到人才对于企业发展的重要性，首先，在选择人才的时候要有不拘一格降人才的肚量不能责备求全，其次在用人才的时候要量才使用真正做到人尽其才，最后，在培养人才的时候要给予人才较大的自由权给予他们才能的发挥空间，让优秀的人才能够在企业实现人生价值找到一种归属感。同时人才也要转变就业观念。

政府也需要加强中小企业就业信息平台建设。

（二）合理使用人才，加强用工和培训制度建设。

1、中小型民营企业要合理使用人才。民营企业老板要大胆地使用人才让他们在自己的企业有用武之地，只有这样优秀的人才才会愿意留在企业。

2、加强用工制度建设。随着我国法治社会的建设民营企业也要加强自身的用工制度建设增强自己的法律意识，民营企业也应该身体力行地去了解有关用工制度方面的法律风险避免因为不合理的用工制度惹上官司。

3、加强培训制度建设。现代社会是一个只是大爆炸的社会，无论对于企业还是个人来说我们都应该做到活到老学到老，同样，在一个企业里优秀的员工也需要充电，他们也需要了解对手的情况同时也需要了解整个外部经济环境和有关企业的最新技术，更甚者需要了解整个世界的政治经济环境。

（三）中小型民营企业要加强企业文化建设和激励制度建设。

1、加强企业文化建设。进入新世纪以来，一个公司或者企业，特别是民营企业，如果没有符合自身的企业文化，或者说轻视企业文化的建设，那么就等于“一潭死水养不活鱼”，更不用说增强员工的工作热情，培养企业员工的共同价值观，增强企业员工的强大的凝聚力和向心力。我认为企业在建设自身的文化适应注意以下几个问题。第一，要坚持以人为本的原则。第二、一切从实际出发，讲求实效原则。第三、领导树立模范作用。第四、坚持系统性原则。企业文化建设是一项战略性、长期性、复杂性的工作，它是一个庞大的系统工程领导要有“细工出慢活”的理念，企业要分层次进行、逐步推进、逐渐完善切实做到宁缺毋滥。

2、加强企业激励制度建设。第一、加强事业和感情激励。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。然而目前中小型民营企业在对人才的激励方式上过度依赖金钱的奖励，而忽视了对人才对职位晋升、感情和的事业需要。所以企业要从生活的各个方面关心和爱护那些优秀的人才，并且帮助他们建立良好的人际关系，给他们一种家的感觉和一种组织的归属感。第二、股权激励。在现代许多企业都采用了股权激励的方式来防治高层次人才的流失，通过给予优秀人才一定的公司股份这样就能够把企业的利益和员工的利益有效的结合在一起，从而把员工的命运也同企业的命运结合在了一起，通过这种方式可以很好的激励员工为公司卖命。

参考文献：

[1]聂高岭：《我国民营企业之人才现状》，中国管理传播网，2007-11-26

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1.文化背景

中华电力公司（以下简称中电）成立于1901年，是中电集团旗下机构，已经有一百多年的发展历史。中电致力提供纵向式的综合发电、输电和供电服务，为香港8成人口供应源源不息的电力。中电的管理基础比较扎实，对科学管理的认识及运作经验相当成熟。同时，一直以来严格按法律法规和市场规律履行义务，对香港的经济、社会及环境负责任。中电的员工能秉持公司的纪律守则和价值观，主动性强、敬业度高。在社会角色中，中电一直以一个“诚实稳重，彬彬有礼”的中年人的形象示人。

2.核心价值观

中电构建了追求可持续发展的价值观体系,包含：目标、使命、价值观、组织承诺、政策及守则。中电文化核心包括四个关键词：安全、信任与诚信、卓越营运、效率。在百年的发展史中，价值观的恒定性与文化适宜性表现均衡，通过坚守助己助人、互惠互利的信念，获得各利益相关方的支持，一直满足了文化对企业变革的支撑和实现。

3.文化建设与品牌

建设中电没有专门的思想政治宣传和企业文化建设部门，文化宣贯与品牌建设紧密结合在一起，以内部文化建设推动外部品牌建设。中电认为，企业文化（品牌）建设分为内部信息和外部信息。内部信息是针对公司员工：尽力、尽心，为生活加分；外部信息则是针对客户：燃点生活力量。与此对应，中电的企业文化（品牌）建设由对内、对外两个方面组成，分别由人力资源部和市场部负责。两个部门一起确定时间表，加强合作，所以其组织也相应设立了人力资源部代表、品牌小组代表。这是中电以TRUenergy,MTRCandAXA作为品牌推广学习标杆所获得的启发。

4.文化宣贯

中电的文化变革来源于对未来内外部挑战的清醒认知，企业形象不发生转变就难以应对越来越激烈的竞争，而企业形象的转变首先要从企业内部文化展示和转变开始。首先要由人力资源部制定自上而下“应做”“、不应做”的行为标准，并与业务部门沟通协作形成一套《员工行为守则》，定义为企业文化（品牌）的内部特质；其次是通过文化问卷，自下而上的了解员工对所定文化的改进建议和期望，作为持续改进的参考；最后，在企业外部品牌前，在内部统一员工思想和习惯，整合内部文化及期望，并鼓励业务部门开展可持续文化改善活动。首先通过管理层工作坊、高层管理人员大会等形式，统一了高层的思想，达成了的一致理解。在上述多种活动中，管理层工作坊格外关键，是形成文化定义、实现文化转化一种重要的工作形式。

二、深圳供电局有限公司企业文化建设概况

1.文化背景

深圳供电局成立于1979年，前身为广东电网公司下属地市级企业，2012年初正式注册为深圳供电局有限公司，作为南方电网公司直接管理的全资子公司运作。由于电力是垄断性行业，是国民经济基础性产业，公司除了保障电力供应外，还要主动承担社会责任。另一方面，作为中央企业，还承担着国有资产增值、保值的任务。公司伴随着特区一起成长，发展时间不长，文化积淀也不深。随着创先接轨工作走向深入，管理上由经验管理向科学管理的过渡，加强企业文化建设，充分发挥文化的引领作用、凝聚作用、激励作用，就显得尤其迫切和重要。

2.特色文化培育

2012年，深圳供电局有限公司确立了以“成为卓越的国际先进城市电网运营商”为战略目标，创先进入深水区。深圳供电局有限公司以“创先文化”为主题，沉淀和总结多年来创先工作的经验和成果，开展特色文化建设。深供创先文化在南网文化理念的基础上，结合自身实际、地域特征和文化特点进一步发展和深化：一是确立“以客户为中心”的价值观，形成“服务同心圆，人人都是客服经理”的服务文化；二是深入推进精益化管理，建设“遇问题、即改进”的持续改进文化；三是培育分享进步、公平公正的员工成长环境，形成“绩效导向、能力本位”的绩效文化；四是坚持以学习促发展，以学习促提高，建设“全员学习，实现自我超越”的学习文化。

3.文化宣贯

除了运用宣传栏、宣传海报、电梯间海报、报纸、简报等多种媒介宣传南网文化理念和深供创先文化之外，深圳供电局有限公司还着重通过打造三种平台，系统推进企业文化落地。人才成长平台以文化组团为依托，根据员工的兴趣爱好、岗位特点成立不同类型的文化组团，开展各种主题实践活动，并引入非物质激励方式对优秀员工进行表彰，从而激发创新力、增强凝聚力、提升竞争力，推动员工成长成才。公开展示平台以文化活动为依托，在面向公司全体员工的活动中，组织展示文化建设的成果，个人展示南网一员的风采，一方面树立和宣传先进典型，另一方面也以竞争促进提高。

三、两地电力企业文化建设差异分析

1.在文化的形成方面

企业文化（品牌）首先是企业内部（首先是员工）特质的沉积和升华，其具体表现为企业员工的基本行为准则。抛开这一基础，一味形而上的进行提炼总结，无疑是无源之水、无本之木，是不会有生命力的，更不会得到全体员工的理解和认可。中电先自上而下归纳提炼企业文化特质，括主营范围内的铜业，还包括其他子公司的经营范围。比如，其要考虑到玉溪矿业的运营状况、经营范围以及未来发展规模等等。从此分析可以看出，虽然在纵向上母子公司之间达到了一定的协调融合，但是在横向上，每个子公司都要结合自身的发展状况以及其下属的子公司发展状况，在整体框架内制定符合自身的企业文化建设方案，无论是企业核心价值观，还是企业的理念、使命、员工的培养等等。这个度则需要每个企业深刻的分析企业的整体情况，权衡各方面利弊来把握。

2.母子公司文化融合要注意细节性措施

1.企业文化宣传教育

在宣传教育上，云铜集团提出要丰富文化载体、培养三支队伍（一支企业文化建设领导干部队伍、一支企业文化宣讲师队伍、一支企业文化工作者队伍）、开展理论研究，那么玉溪矿业就要根据细节性的指导对企业文化宣传教育开展工作。玉溪矿业可以采取开展巡回演讲、主题演讲以及征文比赛、建设文化宣传电子信息平台（如公司内外网站、QQ群、微信群）等方式来丰富企业文化的载体，使企业文化在无形之中深入人心。企业文化建设的工作需要各种人才的支持，玉溪矿业需要引进具有丰富文化建设经验的人才，并且开展各种培训活动来培养部分现有员工文化建设的基本素养，建设文化宣传教育的人才库。此外，建立企业文化研究中心，投入一定经费，购置相关研究性书籍，并定期聘请专家、教授进行企业文化建设知识的讲授，在理论上丰富企业文化建设的内容，加强其建设的专业性。

2.规范管理，完善制度建设

云铜集团强调在建设企业文化中要实现管理、营销与品牌塑造的有机统一，完善的制度建设是实现这一目标的措施之一。玉溪矿业则要不断完善企业文化建设的制度性规范，建立企业文化建设工作的领导和责任体系，明确牵头人员和专兼职人员的工作职责，制定企业文化工作进度安排。在这些制度建设的基础上，玉溪矿业还可以采用建立企业文化交流机制、动态通报机制等方式来推进企业文化的制度建设。通过完善的制度建设，对企业文化进行规范化管理，打造企业品牌。此外，需要注意的是集团企业往往拥有着多层次的母子公司关系，因此每一层级的母子公司关系都要进行适度的融合，每一层级的融合都要进行规范化的制度建设。云铜集团提出在建设子文化过程中，要建设子文化系统，主要从经营、安全、质量、廉洁、学习、环境、人才、风险、成本、执行等方面进行系统性建设，那么其下属子公司则需要针对这些方面的文化建设进行建设以及调整。比如，玉溪矿业需要在其“五色文化”中囊括这些内容，将这些内容落实到细节当中，细化成规章制度。

四、结论

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关键词：企业文化；内部控制；企业发展

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-000-01

改革开放以来，我国经济社会取得了巨大的进步与发展，社会经济的各个方面都发生了很大的改变。企业经营与管理方法也有了很大的进步，企业文化建设与企业内部控制逐步受到企业经营管理者的重视，两者之间的关系与相互作用成为现阶段人们研究的热点问题。基于此，笔者结合多年企业管理的经验从文化建设与内部管理之间的关系作为切入点，指出了两者之间的内在关系，系统分析了两者之间的相互促进作用，并在此基础上提出了促进企业管理的方法与措施。

一、相关概念界定

1.企业文化

企业文化是指企业在长期的生产经营过程之中逐步形成的企业所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。企业文化是企业的向心力，可以将企业员工紧紧凝聚在一起，是企业发展与管理的精神支柱。企业文化在企业的组织机构与规章制度中都有所体现。传统意义上的企业文化主要由四个方面组成：企业物质文化，企业行为文化，企业制度文化，企业精神文化。这四个方面相辅相成，共同组成企业的核心文化，在企业经营管理之中发挥重要的作用和价值。

2.内部控制

所谓内部控制是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业经营管理合合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略等控制目标的过程。

内部控制是一个系统的工作，对于企业内部的各个方面都进行全面而有效的控制与掌握，根据COSO框架，内部控制一般包括五个方面的因素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监控。这五个部分相辅相成，共同组成了内部控制体系，实现对企业各个环境的综合控制，为企业的经营管理工作提供重要的帮助。

二、企业文化与内部控制的关系

1.企业文化是内部控制建立和执行的基础

现代企业经营管理过程之中，内部控制有着至关重要的作用和价值，但是内部控制与企业文化之间有着必然的联系。企业文化不仅仅是一种文化形式，现代的企业文化都在企业的规章制度与机构设置等方面有所体现，这些方面是企业内部控制的重要方面。另一方面，企业文化是企业凝聚力与向心力的表现，良好的企业文化可以保证企业各项工作的有效推进，对于企业内部控制具有直接的促进作用。因此，我们说企业文化是内部控制建立与执行的基础。

2.内部控制制度是企业文化建设的手段

在企业管理之中，我们将内部控制与企业文化建设进行有效的融合，可以通过良好的内部控制促进企业文化的构建。在内部控制之中，我们应该将企业的文化要素融合进，不断地贯彻与强调企业文化，这种方式不仅可以促进内部控制工作的顺利实施，也可以构建积极向上的企业文化，在内部控制管理活动之中促进企业文化的塑造与提升。

三、加强企业文化建设与完善企业内部控制对策

1.要将企业文化建设当作一种制度建设来进行

加强企业文化建设，促进企业内部控制工作的顺利实施与进行，我们就应该将文化建设当做一种制度建设来进行，只有这样才能将文化建设与企业的内部控制建设有效地融合在一起，让文化建设成为企业内部控制的一个部分，这样可以有效的促进企业文化建设的推进的同时促进企业内部控制工作的顺利开展。

2.要注重塑造企业核心价值观

在企业文化建设之中我们应该注重对企业核心价值观的塑造，这个塑造过程就是完善企业文化建设的具体措施与过程，同时企业核心价值观的塑造也是对内部控制中环境控制的重要方面，由此可见，我们塑造核心价值观对于企业内部控制也有着极为重要的作用和价值，在现代企业管理之中应该对此引起充分的重视。

3.积极创新内部控制环境，构建先进企业文化

内部控制对于企业文化的建设也有着直接的作用和价值，在实际的内部控制之中，也应该注重利用内部控制来促进企业文化建设工作的推进与发展。企业在内部控制工作之中应该注重创新内部控制环境，利用内部控制来重塑企业的环境，从而促进企业文化的建设，通过这种方式实现内部控制与文化建设的共同发展。

四、结束语

企业文化建设与企业内部建设之间存在很多必然的联系，两者的有效结合可以促进企业管理工作的更上一层楼，在实际的企业经营与管理工作之中，我们应该充分注重考虑两者之间的关系，有效利用两者之间的相互作用，通过这种方式促进企业经营管理工作的进步，实现两者的有机结合，提升企业的管理方法与企业的凝聚力。

参考文献：

[1]王清刚.论企业内部控制的灵魂――从制度建设到道德与文化建设[J].中南财经政法大学学报，2014，01：119-125.

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关键词：CIS 企业文化 作用

企业文化理论自上个世纪80年代传入中国以来，随着众多企业在企业文化建设过程中导入企业识别系统（CIS）并获得成功，烟草行业企业在企业文化建设中也将CIS摆在了突出位置，使CIS成为了企业谋求发展的一种重要经营战略优势。

一、企业识别系统（CIS）的构成及其与企业文化各个层面的关系

企业识别系统（Corporate Identity System，简称CIS），也可称为“企业的统一化系统”。由理念识别（Mind Identity，简称MI）、行为识别（Behavior Identity，简称BI）和视觉识别（Visual Identity，简称VI）三部分构成。其中，企业理念识别（MI）包括企业存在的目的、经营哲学、企业精神、经营策略等理念性内容；企业行为识别（BI）包括企业整体行为、群体行为、个体行为、生产行为、销售行为、服务行为等一系列具体行为活动；企业视觉识别（VI）包括商标、包装、徽章、旗帜、设备、标语、口号、建筑外观等一系列视觉化的信息载体。

从内涵上讲，CIS与企业文化有着“外部导入”和“内部生长”的本质区别，但同时两者又存在着内在的联系，比如：MI相当于企业文化中企业深层的精神文化；BI相当于企业文化中显性的行为文化；VI相当于企业文化中表层的物质文化。尤其是在具体实践中，CIS作为企业文化的传播和扩散的有效手段，成功地导入并与固有的优秀企业文化有机融合，逐步形成具有行业企业特色、具有开放性的新文化，已经成为建设企业文化的必由之路。

二、企业识别系统（CIS）主要从三个方面促进烟草行业企业文化建设

（一）以企业理念识别（MI）培育企业精神和经营哲学

企业文化建设首先要对企业精神、价值观念、经营哲学、企业制度等进行初步选择和定位，适时导入MI。MI的设计应对企业的原形象和努力方向进行充分的认识和研究，对MI的重要内容进行深刻的分析，找到导入点，围绕企业类型、企业的发展类型、企业类型的具体定位进行企业形象定位和企业理念设计。例如，北京同仁堂以“品位虽贵，必不敢减物力；炮制虽繁,必不敢省人工。”的理念，支撑着企业长盛不衰。

这里关键是要帮助员工树立正确的文化价值观、自上而下思想上统一，行动上重视。要高度重视CIS战略，把CIS战略实施看成企业文化建设的一个重要组成部分，形成思想基础并达成一致后，才能上下一心，成功导入CIS战略。在广大员工心中牢固树立“一盘棋的全局意识，一家人的荣辱观念，一条心的团队精神”理念，形成企业发展的合力。

（二）用企业行为识别（BI）来体现组织和制度建设

BI是对企业理念识别（MI）的具体实施过程，它包括组织制度、管理培训、行为规范、公共关系、营销活动、公益事业等，涉及企业管理的方方面面。2010年，烟草行业出台了行业的员工行业规范，并在全行业各企业中推行，并与企业的组织和制度建设相结合，来形象地体现组织和制度建设。

另外，烟草行业始终以严格管理来约束自己，特别是对领导干部的用权行为保证在阳光下运行，也是体现在组织和制度建设一个很好的佐证。

（三）视觉识别（VI）对企业文化具有强大的驱动力，并塑造企业形象的个性化，形成核心竞争力

在塑造企业个性化上，以中国烟草标识为切入点来分析一下，中国烟草的企业标识简单的说外圈C型代表中国，中间是个烟叶型代表烟草行业。它具有强烈的时代感和视觉冲击力，传递出中国烟草的自信和热情，强烈表达了中国烟草“国家利益至上、消费者利益至上”的共同价值观。同时也蕴含着中国烟草全面创新、求真务实，不断超越的精神风貌，展现了中国烟草人与时俱进、奋发向上、蓬勃发展的精神。它以绿色为主色调体现了它追求低碳环保、倡导降焦减害的价值取向。

烟草行业企业视觉识别（VI）体现在统一的视觉标志上：中国烟草的企业标志、标准色、标准字在全行业普遍应用，一改以往省级烟草商业企业标志自主，管理混乱的局面；中国烟草企业的标志、名称、标准字在企业名片、信封、卷宗、装饰、装潢、公文材料中普遍且规范的应用；各类员工制服、标牌、配送车辆、专卖店设计风格高度统一；宣传标语、口号、传媒形象高度统一。这些VI具有高度的传播力和感染力，容易被社会接受，形成烟草商业企业的整体统一形象。

三、导入企业识别系统（CIS）的方法和途径以创造和体现出色的企业文化

（一）提高从事CIS员工队伍的专业化水平

注重从业人员的培训和规范管理工作，形成一支专业水平过硬、素质较高的队伍，用科学理论武装员工，用企业精神凝聚员工，用职业道德规范员工行为，要通过采取各种措施，加大宣传力度，讲形势、讲战略、讲措施、讲目标、讲方法，努力激发广大员工的劳动热情和创造精神，使员工明确奋斗方向和目标。

（二）采取有力措施，以树立品牌为导向来实施CIS战略

烟草行业积极践行“两个至上”行业共同价值观，最重要的一点体现在对外宣传方面，要以良好的姿态出现在社会公共视野中，主动承担社会责任，打造“社会品牌”。此外，烟草行业还要在提高产品质量和服务水平上狠下功夫，全力打造“产品品牌”和“服务品牌”，提高竞争水平。

总之，CIS的导入与烟草行业企业文化建设密不可分，CIS中的三个方面可以在短时间内加速文化的渗透和辐射，形成良好的文化氛围，不断促进烟草行业企业的规范发展，切实提高烟草行业企业的核心竞争力。

参考文献：

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关键词：文化 以人为本 组织领导

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）11（a）-0216-01

1 基本原则

（1）坚持以人为本。员工是企业文化建设的主体，要把“尊重人的个性、激发人的潜能、实现人的价值”作为企业文化建设的立足点和落脚点，深入挖掘员工潜能，最大限度调动广大员工的积极性，使员工在追求自身价值和实现全面发展过程中，迸发出巨大潜力和智慧，并凝聚成为推动企业科学发展的强大力量。

（2）坚持文化服务发展。紧紧围绕企业的战略目标，紧密结合企业改革发展实际，统一思想，凝聚力量，激励斗志，为实现企业发展战略目标提供强大的精神动力与文化支撑。

（3）坚持继承与创新相结合。既要继承企业优良传统，又要与时俱进地根据新时期企业的新形势进行文化创新，统筹兼顾各种文化资源，用历史的观点、动态的观点、发展的观点审视企业文化的传承与发展，不断为企业文化赋予新的内涵、注入新的活力。

（4）坚持共性与个性相结合。既要把握共性，形成企业统一的价值观、统一的品牌战略，统一的形象，又要尊重企业集团各成员单位的个性特点，鼓励体现个性特征的特色文化。

（5）坚持总体规划与分步实施相结合。既要准确把握企业文化建设的系统性、规律性，又要充分认识企业文化建设的长期性、艰巨性，总体规划、统一行动、分步实施、循序渐进，使企业文化建设经得起实践和历史检验。

2 落地措施

（1）塑形。就是要通过物质文化建设形成具有企业特色的良好形象。

①提供高科技、负责任的产品和服务。突出自主创新，全面履行政治责任、经济责任和社会责任，提供的产品和服务要经得起国家、用户、出资人、合作伙伴的检验，通过高科技的产品和服务凸显企业形象。

②塑造统一的企业视觉识别系统。研究制订企业统一的品牌战略，进一步规范企业标识、企业名称、标准颜色、字体及其组合，对外形成统一的企业形象，使全系统所有的单位品牌建设统一于企业品牌战略下，从而形成企业母品牌与各成员单位的产品、服务子品牌的良好互动关系。

③加强企业文化基础设施建设。进一步完善员工培训中心、员工文化体育场所、图书馆等企业文化设施，策划企业文化主题活动，开展健康向上、特色鲜明、形式多样的员工业余文化活动，营造健康、祥和、温馨的文化氛围。

（2）立典。紧紧围绕事关企业品牌商誉与未来发展的核心工作，深入开展主题活动，通过优秀团队、先进集体、劳动模范、先进工作者等模范团队和模范个人的评选，树立一批典型团队和个人，“以典带面”展示企业人的素养和风采，使企业行为文化体现在典型模范人物上，引导企业行为文化的形成。

（3）整制。就是要通过制度文化建设形成企业和企业人的规范和准则。

①以“价值观”为制度文化建设的基本点。“倡导什么大张旗鼓，反对什么旗帜鲜明”。凡是企业文化理念提倡的，要在制度中有解码、有体现;凡是与文化理念相悖的内容，必须修正或废弃，防止现有的刚性的制度对文化理念的抵触和侵蚀。

②以“流程”为制度文化建设的支撑点。制定相应的程序制度，形成制度建设的循环系统，建立与制度相匹配的推广、检查、评估体系，并做好关键节点设计。

③以“执行”为制度文化建设的关键点。加大制度的学习宣贯，培育“执行”文化和氛围，使“严格执行”成为员工的自觉行为。强化制度建设的“定期更新机制”和执行检查的“负反馈机制”，提高制度的科学性实效性，强化制度的约束力。

（4）铸魂。就是要通过精神文化建设铸就企业特有的灵魂。

①充分挖掘企业文化素材，弘扬企业优良传统。充分挖掘企业成立以来的历史素材，对企业优良传统进行归纳总结，大力弘扬企业优良传统。

②提炼文化理念，培育鲜明的企业共同价值观。在企业历史中积蕴的优良传统基础上，围绕企业战略目标，进一步丰富和发展新时期企业文化理念的内涵，系统构建企业的文化理念体系，以文化创新铸就事业的基业常青之魂。

③将企业共同价值观和企业精神外化于制度、行为、物质层面。采取多种方式加强宣传与培训，使全系统所有单位和全体员工认知、认同和接受企业共同价值观和企业精神，并实实在在地落实到制度、行为、产品、形象上，成为企业、成员单位和全体员工的DNA。

3 保障要求

（1）加强组织领导。建立健全企业文化建设的领导体系，成立企业文化建设领导小组，统筹全面的企业文化建设工作。明确各成员单位主要领导是企业文化建设的第一设计者、第一执行者、第一宣传者和第一推动者的责任，形成由党政主要领导负总责、党委负责组织实施、党政工团协力推进、广大员工共同参与的组织领导和工作体系。

（2）加强前期研究。要为企业文化建设提供必要的资金和人力资源支持，投入一定力量开展专项研究，提炼、培育形成企业共同价值观和企业文化理念，做好未来几年推进工作的总体规划。

（3）加强协调落实。协调企业总体与企业个体文化的差异，在物质文化、行为文化、制度文化和精神文化层面切实贯彻企业文化建设的要求，形成企业文化建设的合力，使企业文化建设工作真正落到实处。

（4）加强培训宣传。充分利用各种培训形式做好理念宣传与输导，通过网络、报纸、杂志、电视、电台等媒介手段向系统内外宣传企业文化、展示整体形象，做到“电视有形、网上有影、电台有声、平面有字”。

（5）加强评估考核。对企业文化建设进行动态跟踪，将企业文化建设工作目标纳入企业管理考核内容当中，定期或不定期对企业文化建设的贯彻落实情况进行评估修正，为扎实、有效推进企业文化建设提供有力保证。

参考文献

[1] 彼得・圣吉.第五项修炼―― 学习型组织的艺术与实务[M].上海三联书店，2009.

[2] [美]斯坦利・M.戴维斯.企业文化治理与改造[M].新华出版社.

篇10

一、国有电力企业文化建设现状

电力作为一种公共产品，在国家电力体制改革之前具有一定的自然垄断性，电力企业长期处于垄断经营，其管理具有很强的计划性。国家电力改革之后，电力企业由单一的生产、经营、管理转变为将生产、经营、服务与管理复合于一身。随着经济全球化的深入发展，为了面对国际上更加激烈的竞争，国家电力体制改革也得到了深化发展。很多电力企业都开始重视企业文化的建设，对这方面开始进行积极探索，初步形成了国有电力企业的文化体系。但是，目前一些国有电力企业还缺乏文化建设方面的经验，在文化建设过程中往往不能结合电力企业的实际，研究不够深入，这就致使很多环节变成了一种形式，走走过场而已。这些问题的根本就是对于电力企业文化的认识不足，总体来说，目前国有电力企业文化建设主要存在以下问题：

第一，对企业文化建设认识不够。有些国有电力企业的管理者认为，企业文化可有可无或单纯认为企业文化即文娱活动，无足轻重，企业追求的是经济效益；不少管理者看不到提高企业效率要靠企业文化，认识不到企业文化对提高企业效率的重要性，意识不到企业文化增强企业竞争力的作用，仍旧抱着传统的单纯物质管理才是管理的思想。部分电力企业员工对文化建设的认识也比较模糊，有些人认为规章制度、思想政治工作、文体活动、标语口号就是企业文化，企业文化是一成不变的等等。这些都是对企业文化的曲解，管理者和职工对企业文化的片面认识必然导致电力企业在进行文化建设和传播过程中失去目标和方向，一些活动也会变得毫无意义，职工的参与度也会随之降低。

第二，文化建设与市场经济不符。尽管在市场经济条件下，电力企业的文化建设开始着眼于竞争性、功利性以及国际性，但是由于国有电力企业长期以来其经营具有垄断性，“皇帝女儿不愁嫁”的思想一直存在于企业中，受这种思想的影响，一些职工缺乏竞争观念和效益观念、缺乏市场意识和成本意识，这就导致电力企业在市场竞争中把握市场机会的能力不足，竞争意识不强，容易在市场竞争中失去机会及竞争力。

第三，企业文化建设缺乏特色。目前，很多电力企业在文化建设过程中出现一种跟风现象，比如某家电力企业公司文化建设取得效果，别的电力企业就开始效仿此企业的目标与理念，在效仿过程中没有对自身的情况进行研究，没有注意将自身的文化建设与所处的环境、地域文化相融合。建立本企业自身的优秀企业文化必须将成功的经营管理实践进行提炼和融合，而不是单纯的引进，其企业文化一定要体现本地区、本企业的特色，形成具有特色的科学企业文化体系。缺乏特色的企业文化很难达到激励员工的效果，也不能有效引导员工的行为价值取向。

二、企业文化建设在国有电力企业中的作用

第一，企业文化是影响电力企业绩效的关键因素。文化因素是影响电力企业经营绩效的关键因素。从企业文化角度来看，有三个原因可以导致企业经营绩效差异：一是良好的文化氛围能够激发职工的潜能，保持工作的积极性，而良好的文化氛围的创设需要一个良好的企业文化。二是企业文化能够使职工具有一致的目标，当前企业中分工复杂、专业化程度很高，要做到目标一致很不容易。三是建设特色的企业文化能够使企业保持积极性和活力，促进企业绩效的增长。

第二，企业文化塑造电力企业的核心竞争力。对于国有电力企业而言，企业的市场竞争力体现出企业的核心竞争力，而企业的市场竞争力体现在产品的竞争力，产品的竞争力依靠技术竞争力，技术竞争力决定于制度竞争力，而制度便是企业文化的一部分，是企业文化理念的体现。企业的职工能够促进企业的发展，因此职工是一个企业最重要的资源，是企业发展的重要基础。而企业文化对企业职工具有约束、激励的作用，只有用优秀的企业文化包装职工、激励职工，提升职工的凝聚力及价值观念，电力企业才能在市场竞争中占有有利地位。目前我国的电力体制改革不断深化，国有电力企业间的竞争不断加强，电力企业的发展要靠服务的提高、管理的提升、业务的拓展以及全体职工的共同努力和创造，而企业文化正是企业职工统一认知和凝聚力的深层支撑。

第三，企业文化是电力企业发展的动力之源。企业文化是企业职工的粘合剂，是推动企业永恒发展的不竭动力。企业文化与生产要素同等重要，只有企业文化与生产要素共同作用，才能更好的推动企业的发展。企业文化就像一只看不见的手，它是通过人的思想、观念起作用的，思想决定行为，只有把人才聚集起来，整体的效果才能更好地促进企业的发展，一个人能力的提高不一定能够促进企业的发展，只有把各个职工凝聚起来，形成合力，才能够对企业的发展产生巨大的推动作用，才能够发挥最佳的效果。随着电力企业的不断扩大，企业内部的关系也越来越复杂，企业若想要各个子系统协调发展，必须用统一的思想来指挥，可见，企业文化在整个公司系统中起着中枢的作用，是企业的灵魂。

三、加强国有电力企业文化建设的对策

电力企业经营与发展的基石便是优秀的企业文化，企业文化建设是企业的灵魂，是当今电力企业的共同选择。一流的企业文化造就一流的企业。所以，要想适应新形势的要求，我国电力企业改革与发展的重要问题便是科学有效地进行企业文化建设。主要策略如下：

第一，加强企业文化和企业制度的联系。电力企业由于长期以来的垄断经营造成了企业管理重关系、重感情、轻制度建设的局面。虽然目前很多国有电力企业已经意识到制度建设的作用，但是整体看来我国电力企业的制度建设还是比较落后的，这极大的阻碍了企业文化功能对企业发展的促进。企业文化属于非正式制度企业制度属于正式制度，只有将二者结合起来，共同作用，才能有效调节职工的行为，推动企业的长期发展。因此，国有电力企业要通过企业制度来培育具有企业特色的优秀文化，企业制度支撑着企业文化功能的发挥，没有了企业制度，企业文化的作用就变得软弱无力。离开企业文化的辅助作用，企业制度的作用也不能得到有效发挥。

第二，发展特色企业文化。电力企业文化是通过总结和扬弃电力百年发展来形成的各种企业文化，融合中国当代企业的发展特点和信息时代企业文化的发展背景，结合我国的人文精神，在长期发展中形成自己独特的文化。但是每个电力企业在成长过程、员工构成、所处地域、发展规划等方面存在很多不同，因此每个电力企业都有自身的独特性，只有根据自身实际构建符合自身发展的企业文化，才能给电力企业带来活力和机遇。电力企业在文化建设过程中往往愿意简单的模仿、盲目的跟风，这是由于电力企业的文化建设的历史较短，企业文化底蕴不深，在进行企业文化建设的过程中往往忽略了自身实际。这种简单的复制克隆不出优秀的电力企业文化，这就要求广大的国有电力企业应结合自身的条件、特点，构建适合自己发展、具有特色的企业文化。

第三，重视安全电力文化建设。安全文化在国有电力企业文化中占有重要的地位，安全是电力企业的根本，安全关系着本企业的利益、国民经济建设以及人们群众的生活工作。因此，国有电力企业应建立一套完整的安全生产管理体系，让企业中的每一个职工都具备安全意识，在企业管理的每一条规章制度中都渗透安全管理思想，在电力企业内部生产的各个条文和环节中都融汇安全生产的理念。

第四，丰富、发展电力企业文化内涵。企业文化是一个动态的文化，电力企业应时刻根据内外环节的变换作出调整。在传统观念中，电力企业发展靠国家，效益靠政策，因此电力企业职工形成了电力行业的优越感。随着电力企业改革的不断深化，新形势的要求已不再是原有的观念和文化，这就要求国有电力企业要丰富发展电力企业文化内涵，在总结和扬弃原有文化的同时，构建新的企业精神、企业道德观、企业安全观和企业价值观等。电力企业是人们生产生活的基础工业，是利国利民的公共事业，国有电力企业要想获得长足发展，必须时刻对本企业的文化进行调整、发展。