财务控制案例范文

导语：如何才能写好一篇财务控制案例，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【题目】迷你高尔夫创业项目计划书

【第一章】高尔夫休闲项目创业方案研究绪论

【第二章】M公司休闲高尔夫创业项目概况

【3.1-3.2】迷你高尔夫运动馆行业环境分析

【3.3-3.5】高尔夫休闲运动馆市场环境分析

【第四章】项目的战略定位与商业模式

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4月21日，商务部在京召开直属事业单位和商协学会财务工作会议。商务部国际贸易谈判代表（正部长级）兼副部长高虎城出席会议并讲话，部长助理房爱卿作会议总结，部长助理李荣灿主持会议。

高虎城指出，近年各事业单位和商协学会在服务商务发展大局、增强自身发展能力方面取得明显成效，其中财务工作发挥了巨大促进作用。各单位对财务工作更加重视，财务管理和服务水平不断提高，总体情况是好的。但也还存在一些问题和不足，一定程度上制约、影响了业务开展和事业发展，个别单位还出现了比较严重的违规违纪问题。造成问题的主要原因，在于相关单位的主要领导和领导班子依法理财、预算约束的意识还不够强，财务规章制度不够完善，财务人员专业水平参差不齐等。商务部对这些问题高度关注，要求尽快整改到位，并切实规范管理。各单位要对自身财务管理中存在的问题进行深刻分析，切实增强财务工作的责任感和主动性。

高虎城指出，在新形势下加强和改进财务工作，对推动事业单位和商协学会健康发展、探索在市场经济条件下完善商务领域公共服务体系、全面做好商务工作具有重要意义，是商务部深入贯彻落实十七届五中全会精神、促进商务事业科学发展的重要举措。从事财务工作的同志、各单位的领导同志和从事业务工作的同志，都要准确把握当前面临的形势，适应商务发展的新要求，适应事业单位分类改革和社团管理体制改革的新要求，适应深化财政管理体制改革和强化审计监督的新要求，充分认识改进和加强财务工作的重要性、必要性，切实增强做好财务工作的紧迫感和积极性。

高虎城要求，各单位领导班子、特别是主要负责同志，要高度重视财务工作，把规范财务管理作为保平安、促发展的重要保障。各单位要抓紧对财务管理情况进行一次全面自查，并相应抓好纠正和整改工作，力争财务管理水平有明显提升，财务风险得到有效控制。在此基础上，要进一步加强制度建设，完善制度体系。商务部已经对现行财务管理制度梳理汇编成册，印发各单位学习和遵照执行；两个细化管理办法已提交会议讨论，会后将尽快修改印发。各单位要抓紧对本单位财务制度进行梳理、补充和完善，对财务管理的重要节点、关键环节，对大额支出、敏感支出，要制订专门的管理办法；对各项财务审批事项，要合理设定审批程序、权限和单据。各单位内部财务管理制度必须与国家有关规定相衔接、相一致。要进一步强化管理责任，完善决策机制。各事业单位、商协学会是独立法人，要对自身的财务管理负责。各单位主要负责同志作为本单位财务管理的第一责任人，要把财务管理和业务发展放在同等重要的位置，作为履职履责的重要内容，要支持财务部门依法管理，坚持按程序办事、按规矩花钱。各单位要加强全面预决算管理，强化预算约束，逐步健全和坚持民主理财、集体研究、透明公开的机制。要进一步加强培训学习，人人知晓制度。商务部有关司局将尽快集中组织一次财务培训。各单位要注重建立财务学习培训的长效机制，使财务制度学习常态化、日常化。各单位财务人员要努力成为财务工作的行家、专家，把好资金安全和效益的关口，当好领导和业务部门的参谋。各单位领导和业务部门的同志，要切实增强财务制度是“红线”的意识，努力学制度、自觉守制度，对财务方面的问题弄不懂、吃不准的，要主动向财务人员咨询。要进一步狠抓制度执行，确保落到实处。财务部门要严格把关、加强审核监督，对不合规事项敢于说不。业务部门要自觉严格执行制度，减少随意性，破除侥幸心理。领导同志要支持财务部门严格把关，肯于和善于听取财务部门合理建议。要充实财务部门力量，切实健全内部控制机制。要进一步抓好监督指导，加大整改力度。财务司要积极协调解决各单位财务工作中遇到的困难和问题。要继续坚持财务报告季报制度，研究建立部属单位财务处长联席会制度，不断完善审计监督制度，扩大审计监督覆盖面，推动审计结果的运用和公开。各单位要主动接受审计等部门的监督，积极配合，抓紧整改，同时要举一反三，完善制度，加强管理，确保已查出的问题不再复发，确保类似问题及时得到纠正。有条件的单位要加强内部审计监督。要把加强财务管理、落实审计整改要求作为反腐倡廉工作的重要组成部分抓实、抓好，从源头上预防和治理腐败。要把加强财务管理作为深入开展创先争优活动的重要内容，提高自觉遵守财经法规的水平。

商务部机关各司局主要负责同志，各直属事业单位、商协学会领导班子成员、中层干部约四百人参加了会议。

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关键词：医疗卫生 体制改革 医院 财务管理

现代医院管理中财务的控制管理是否完善是决定医院发展关键性的前提基础。尤其是我国医疗卫生体制不断发展改革环境下，各级医院的生存与发展面临着巨大的挑战，特别是医院管理中财务工作的控制直接影响医院整体的发展程度[1]。对此，怎样强化院内管理，财务控制，以及医务工作者薪酬、绩效等合理、科学化管理，从而推进医院稳步向上发展，早已成为医院管理者与医院财务工作者需要探讨的一个重要问题。笔者结合自身工作经验试论医改方案实施后如何加强医院内部财务管理与控制提出一些建议。

一、医院内管财务管理与控制存在的问题与现状

（一）医疗欠费问题的管理

目前国内因各种原因出现拖欠医院医疗费用等情况时有发生，或发生医院担保人所担保的费用也存在无法妥善处理等情况。例如部分患者在治疗过程中预交费用消耗完毕后却因经济困难无法负担后续的医疗费用，因而发生余款收缴困难，阻碍了医院财务管理工作进程;另外在医院历史遗留的欠费相关问题没有及时进行妥善的处理或管理，导致财务控制管理工作无法有效推进。因此，在面对这类医疗欠费情况时，医院财务管理人员需采取可行的应对措施进行处理，例如在进行医疗费用担保时严格遵循谁担保谁负责的方法来规范财务控制力度，无论任何人都没有区别对待的特殊性，并对患者治疗后续产生费用进行及时催缴余款;面对医院历史遗留的欠费问题也需进行适当的催缴工作，最大程度减少医院经济损失。

（二）医院财务未信息化管理

目前时代不断进步，计算机技术早已广泛应用与医疗卫生行业领域，对此医院的新型财务管理措施不断进步，紧跟时代脚步建立完善计算机信息管理平台与考核制度，保证医院成本支出平稳控制，最大程度优化医疗服务成本，降低不必要的能耗。但是，国内部分医院在这一部分财务管理尚显不足，尤其是基层医院的财务控制管理仅仅停留在人工手动记录保存的传统措施，造成医院财务相关信息无法进行有效的更新与了解。如何增加医院成本核算的准确性，则需要医院管理者制定相适应的的财务成本管理制度，并结合计算机技术实施现代化财务管理，利于医院财务管理作最大优化调整。才能够有效推动医院经济效益与社会效益的提升。

二、增强医院内部财务控制管理的方法

（一）建立健全医院财务管理规章制度

合理规范财务部门各个岗位之间的内部控制，实行岗位责任制度，明确各岗位工作要求与责任，按照我国《会计法》、《审计内部控制学》及《会计基础工作规范》等相关规定对医院财务工作人员实施内控管理。并完善医院财务制度内容，采取统一管理大财务，合理制定岗位范围、职责及权利，确保资金流动控制。在设立详细的职能机构与工作岗位时，应结合医院自身情况，严格遵照相互牵制、授权批准等原则，形成财务部门管理相互监督，保证医院财务按照相关规则处理，降低误差事故，减少经济纠纷。

（二）强化医院财务监管

在医疗体制改革中“医院财务信息监管”是其一项重要内容之一，内容明确要求医疗卫生结构在收支的标准、范围等工作中需详细标明，采取任务、收支核定与绩效考核补助等财务管理措施，通过探究收、支两个方面，医疗保障与公共卫生等财务资金预付等方式实施管理，严格收支预算管理，提升资金利用率。

三、建立信息化财务管理平台

将计算机技术用于医院财务的核算与控制，有效减少了财务工作人员的时间与精力，提升了工作效率，不过应用计算机方式也在一定程度增加了财务工作的错误率，导致会计核算风险提升，因此医院在选择采取计算机核算软件时也选用根据医院实际情况慎重选择，从而避免为医院带来极大的经济损失。在选取财务计算软件时主要考虑安全性与稳定性，在使用某种软件后，医院管理者应及时对财务部门进行相应的授权，便于财务工作人员严格执行指令。

总之，医院的财务管理工作与医院的各个环节息息相关，所以在新医改的环境下需要与时俱进，不断总结工作中出现的问题并一一解决，通过建立完善医院财务管理与控制措施，推动医院稳步向上发展，进一步增强医院的经济效益与社会效益。

参考文献：

[1]王孝碧.医改方案实施后如何加强医院内部财务管理与控制[N].西南农业大学学报（社会科学版），2010，08（4）：49-51

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【关键词】企业集团 财务控制

集团公司已日益成为现代企业经营管理与组织体制中的一种重要组织形式。企业集团公司只有成功地实施有力的财务，才能真正实现对其子公司的控制。

本文将根据山西经贸集团公司对其子公司的财务控制模式实际情况进行研究，探究如何合理地利用企业集团的财务控制，达到企业集团的资源整合优化，为集团公司财务控制的实践提供些有价值的建议。

一、企业集团财务控制相关概念概述

（一）企业集团的概念

企业集团以大企业为核心，通过收买股票、参加董事会及其他财务上的关系，将原本分属于不同经济部门的许多企业联合在一起，成员企业具有独立的法律地位和相对独立的经济地位。

（二）企业集团财务控制的概念

企业集团财务控制是以集团公司为主的财务控制主体，在特定的环境下，采用一定的方式使集团资本运动链沿着集团公司财务价值最大化的目标发展。

二、企业集团财务控制的原则

企业集团财务控制主要有以下几个原则：

合法性原则。一方面是集团在制订管理制度时必须以国家的有关法律法规为依据，对法律尚不明确或界线不清的，加以明确界线和细化；另一方面是集团在实施财务控制的过程中不能超越法律、规章的范围擅自行动，以避免集团内部利益关系失衡，影响整体目标的实现。

重要性原则。集团财务控制要抓住财务运行过程中的关节点实施有的放矢的控制，不能代替或干扰企业内部控制活动对于特别重大事项如重大投资项目等，应实施全过程的动态跟踪控制。

界定约束原则。集团对各个层级的企业要明确各自的权利和义务，哪些是属于集团管理和控制的，哪些应由企业管理和控制；哪些权利和义务以及利益应由集团来行使和享有，哪些应由企业获取和享有；哪些是禁止或受约束的，哪些必须履行和实施。

成本效益原则。控制的目的是提高效益，如果实施控制所花费的成本高于所产生的效益，该项控制就没有实施的必要。集团财务控制在把握合法性、重要性、界定约束原则的同时，也应考虑成本效益原则。

激励原则。任何规章制度、办法都必须依赖具体人员来实施。集团实施财务控制必须建立相应的激励机制，设计控制系统也必须遵循激励原则，以促进和鼓励企业围绕集团整体目标运行。

三、山西经贸集团财务控制现状

（一）山西经贸集团简介

山西经贸集团有限公司（简称山西经贸集团）是由原山西省经贸资产经营有限责任公司、山西省有色金属工业总公司、山西省科技基金发展总公司、山西省旅游投资有限公司、山西国瑞投资有限公司五户省属企业重组而成的省属国有独资大型企业。

（二）山西经贸集团财务控制存在的问题及其原因分析

通过对山西经贸集团公司财务控制方面的研究发现，在实际工作中存在着以下问题。

筹资决策中存在的问题。经贸集团子公司发生资金短缺时自己向银行申请贷款，信用不足的子公司由集团公司对其贷款进行担保。实际上子公司偿债能力不足时，集团公司同样避免不了担保风险，分散了集团公司结余的资金，集团公司内部无法调剂资金余缺从而加大了资金成本。

资金控制中存在的问题。集团公司对于全资子公司采取集权的资金控制是对于部分控股子公司的资金控制由于历史原因却不得不放权，这样无疑成为资金调控的难点。从内部结算角度来说，个别子公司可能为了自身利益对内部单位的借款恶意进行拖欠。

成本控制中存在的问题。成本控制未形成全员参与的局面，子公司对成本控制工作的重视程度存在着极大的不平衡，成本意识不强。基础工作薄弱使成本核算遇到了一定的困难。表现在：产品结构还不够健全，核算方法还不完善等。

四、山西经贸集团财务控制对策

（一）加强山西经贸集团筹资决策控制

山西经贸集团筹资活动的财务决策权应高度集中于母公司，对子公司采取统一筹资、统一担保的控制方式。集团可以集中对外筹资权，由集团公司一方对外多渠道地筹集资金，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险；也可以按子公司经营状况制定不同的筹资政策和很低的筹资比例。

（二）完善山西经贸集团的资金控制

集团资金控制的目标是：整合企业有限的资源，获取最大的收益。具体来讲包括：资金在有效的控制和监督下使用，资金使用符合集团整体利益，闲置的资金得以集中，企业间互相调剂，以节省资金成本等。所以，针对经贸集团资金控制的问题，集团公司应该对子公司采取资金的集中控制

（三）完善山西经贸集团成本核算控制

为了解决成本核算基础工作中存在的问题，集团公司可以组成专家小组在各子公司进行试点，这样财务控制部门对子公司成本核算的基础工作、实际问题了解会更全面和深刻，弱化了母子公司的成本信息不对称，为集团公司制定并完善集团成本核算制度打下基础。

五、总结

要解决山西经贸集团财务控制的诸多问题，集团公司的财务管理必须结合集团的实际情况，克服成员众多、行业多样等难点，借助现代信息技术，在确保财务信息准确、及时的基础上，实行集中控制、分层管理，在经贸集团已臻完善的财务控制基础上更上一层楼。

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关键词：企业；财务控制；内部财务

在市场经济的环境下，企业的兴衰成败在很大程度上取决于财务管理。目前，由于诸多因素的影响，大部分企业主要还是通过财务报表对公司的财务状况和经营成果予以考核和分析，并采取传统的财务管理手段，财务控制存在很大的弊端。

一、我国企业财务控制的现状

近年来，我国企业不断壮大，随着改革开放的不断深入和发展，特别是在我国加入WTO后，企业的规模不断扩大，参与国际竞争程度不断加剧，企业加强财务的管理、提高企业竞争力就成了一个急迫的问题。相应地，国内对企业财务控制体系的构建越来越重视，很多专家学者对企业的财务控制进行了较为全面深入的研究。目前财务控制主要分两个方面：一个是宏观方面，以企业的组织形式为背景，针对不同的组织形式设计出相应的财务控制模式，分为适度集权和适当分权，或集权分权相结合。企业采取什么样的控制模式，取决于企业所处的环境和相关的因素，但集权与分权都有其不合理的一面，从成功的管理体制案例来看，目前混合模式最佳，另一个是微观层面，即企业应该怎样采取具体的财务控制方式来控制公司，近几年来主要集中在企业的财务总监委派制的研究上。另外部分企业主张通过加强对子公司的外部审计监督来达到有效控制的目的，通过成立财务结算中心集中控制各个子公司的资金，建立财务评价指标体系考核子公司的业绩并约束子公司等方式来控制子公司，但是研究都不是很深入，只是提出了一种简单的思想。

二、企业财务控制存在的问题

1　企业财务控制机构不规范，在企业的财务控制中，部分国有企业的母公司大多是国有独资公司，所有权人实际缺位，监管不力，导致内部人员破坏财务控制，损害出资人和企业利益。如2004年12月30日，创维数码董事局主席黄宏生，无视外部股东利益，未经董事会许可，私自将上市公司款项打入自己创办的企业，因涉嫌盗取公司资金4800多万元，被香港廉政公署拘捕。而在2005年中航油(新加坡)股份有限公司董事长陈久霖因违规进行石油衍生品期权交易而使中航巨亏，最终不得不向新加坡最高人民法院申请破产保护；科龙电器掌门人顾雏军因涉嫌与关联公司容声集团的暗箱交易而身陷囹圄，科龙电器也于2005年9月9日转入海信之手。以上事件可以说令人触目惊心，但也充分说明了我国企业治理的缺陷，反映出目前我国企业治理水平普遍不高的现实。

2　数据提供困难，预算实时监控无法实现。目前相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，随意更改，致使预算成为虚设，还有部分企业预算不够科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱。在现行的预算控制上很大程度上要靠人治，人为参与使预算管理随意性大，导致预算管理的实时监控无法实现，使得企业预算管理、预算控制流于形式，无法落到实处。

3　资金分散，使用效率低下。目前，企业资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业财务管理中最突出的问题。例如：企业各下属部门工作中有的账面可能存在多余的资金，而有的却急需资金，还有的甚至并不存在明显的资金不足，但出于其它目的，一味向企业要钱，而企业只凭定期的报告或报表，很难准确、及时地掌握下属企业实际的资金存量、占用状况、周转效率，流动比、速动比、应收应付账款等信息，这种情况的发生不仅使资金不能统筹使用，无形中增加了企业的资金运作负担和经营风险，影响企业整体利益的发挥。还有些企业资金管理上存在方式落后，手段欠缺等问题，使企业的管理粗放化，对企业整体利益的发挥和快速的发展都是极大的障碍。

4　财务控制执行人员素质不足。从我国企业的现状来看，人员素质不足是一个较为普遍的问题，尤其缺乏一些具备良好专业知识及综合素质的人员。财务控制的制定、执行无不与人息息相关，再好的控制机制与模式如果不能得到认真的落实和执行，都只能是一纸空文。而且，作为一项系统工程，财务控制的执行需要企业各层员工的配合，任何环节的控制不到位都可能导致整个财务控制系统的低效率乃至失效。因此，员工的素质直接影响到财务控制能否得到有效的执行以及执行的效率。尤其是一些有关的财务控制执行人员，比如经营者、财务经理、财务委派人员等，他们的素质在很大程度上影响到财务控制的执行效果。这里所说的素质不仅仅是指专业知识，还包括沟通能力、协调能力等综合素质。

三、解决对策

企业财务控制的全面建立主要包括建立企业财务内部控制的规章制度和构建财务内部控制的内外部环境基础，这也是现代企业财务管理的基础。为了企业可以更好地发展，必须要解决企业所面临的财务控制问题，经过总结，有以下几个解决策略：

1　规范企业财务控制机构，在现代企业制度下，法人治理结构必须要明确各层各部门的职责，使他们各负其责，并形成有效的制衡机制，为企业财务控制提供良好的基础。同时，实现多元化，为企业公司治理结构的规范运作创造基本条件。规范财务控制机构，避免因为人为的因素导致企业受损。

2　控制预算。预算控制是事前控制最有力的方式，是更为主动积极的重要手段。企业应重点加强对预算执行的控制与管理，建立预算执行情况报告制度、预算执行制度、预算考核制度和年终决算制度，并把当年执行结果作为各子公司主要负责人的主要业绩来考核。预算控制的实施需注意以下问题：(1)要避免预算的形式主义，(2)预算编制主要采用滚动、零基预算；(3)预算应该体现刚性与柔性的结合。

3　资金控制。资金控制是指集团公司对子公司的资金存量和流量的控制。由于资金是企业的血液，所以资金控制实质上是影响子公司生存和发展最直接，关键的控制手段。主要有四个方面：(1)有效发挥企业资金集中管理的作用，(2)建立资金预算管理体系；(3)发挥企业财务管理的“整合”作用；(4)利用银行网络实现资金快速调拨。

4　规范制度控制。制度控制的依据包括两个方面：(1)国家的法律、政策，制度；(2)企业内部财务管理制度。国家的法律政策是企业的外部控制，企业是被控制的对象，而且这种控制具有普遍性，对这种制度控制的选择范围很窄。而企业内部的财务控制可控性就较强。企业内部的财务管理制度建设，是在已经颁布的法律、法规规章的框架下，将企业内部形成的各类制度、标准和程序以立法建章的形式固定下来，作为规范企业组织行为和员工操作的准则，制度具有一定的稳定性，给员工以稳定、明确的预期制度环境，有利于经营的顺利进行，因此，企业内部财务控制制度的建立是一件重要的、谨慎的工作，通过制度，提升员工工作的效率。

5　授权控制。授权控制是一种事前控制，尽可能的将不正确、不合理、不合法的经济行为制止在发生之前，授权管理的方法通常以授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是，对在授权范围内的行为给予充分信任，对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达给公司相关部门，这些部门一律按授权范围严格执行，避免由于企业中部分人的原因给企业带来损失。

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论文内容摘要：本文采用利益相关度与谈判能力将利益相关者划分为四种类型，分析了“强弱”型这一类利益相关者在公司财务治理中的现实困境。并对增加利益相关者“谈判能力”，改变“暗示要求权”难以明示化而采取的财务控制模式进行了探析。

企业环境是企业生存的土壤，企业外部环境的变化必然引起企业内部治理逻辑的变化。网络的出现带来的不仅仅是信息处理与传输技术的革命，更深远的意义和影响还在于它已经或者正在引起企业制度安排的深刻变革。

在这样的环境下，让我们更迫切了解起源于上世纪60年代，这几年在国内很受关注的利益相关者理论。利益相关者理论的核心观点是：任何一个企业都有许多利益相关者，如投资者、债权人、管理人员、供应商、分销商、员工等等。本文更关注信息上处于弱势、长期被忽略，但由于网络的发展和知识资本对经济贡献的增长，越来越受到重视的这一部分群体。

弱势谈判能力利益相关者在财务治理中的“困境”

根据利益相关度（利益相关度取决于利益主体投入企业的要素对自身的重要性、收益与风险的配比、资产的专用性等因素）与谈判能力（谈判能力取决于利益主体的资本实力、获取与自身利益相关的信息的能力）可以将利益相关者划分为“强强、强弱、弱强、弱弱”四种基本类型。

我们更关注“强弱”这种类型，即与企业利益紧密相关，但在契约签订时和契约的执行期间处于信息弱势进而谈判能力处于不利地位的利益群体。企业的债权人、普通员工、企业的供应商、分销商等就属于这种类型。

债权的性质决定了债权人的弱势地位。按照理论，当企业向债权人借入资金后，两者便形成一种委托关系，传统观点认为，当债权人把资金借给企业后就不应再干涉企业的日常经营，债权人被看作外来势力，始终被排斥在公司财务监督之外，除非到期未能收到借出资金的本息。公司债权人因为有限责任的屏障不能直接向公司的出资人行使权力。信息不对称使得债权人无法清楚了解债务人的资信情况，并且无法对债务资金的使用情况进行有效监督。

企业中的雇员属于典型的“强弱”类型。尽管雇员与企业的利益密切相关，但谈判能力较弱，因而在财务治理结构中，控股股东及其人处于主导地位，拥有绝对的财权，而雇员通常在人的指挥下从事生产经营活动。现代企业理论认为：企业本质上是一组由利益相关者签订的契约集合体。契约可分为明示契约和暗示契约。暗示契约是伴随明示契约而生的，签约各方为了保证明示契约能够顺利执行而达成的“非书面共识”。雇员在当初进入公司是看好了公司个人职业生涯的潜在培养计划，然而这个在大部分公司与雇员签订合约时是没有写进契约的，它的状态依存性很强，一方面依存于员工在公司的“表现”，另一方面依存于公司的发展。公司发展进程一旦受挫，员工面临的可能不是培训而是被辞退。显然，这一类暗示性承诺无法得到保证。

E时代的企业更关注于企业的核心业务，产业链上的其它事情交给战略合作伙伴甚至竞争对手去做。这些战略合作伙伴也是企业利益的相关者。它们为了实现“个赢”而走到一起。但是这种合作具有明显的状态依存性和脆弱性，特别是那些实行供应和分销专用渠道的企业。一旦哪一个合作伙伴“出了问题”，对双方都没有好处——安然事件导致安达信的没落就是一个例子。企业利益的相关者只能依靠实现“共赢”才能实现“个赢”这样的暗示契约或者说心理默契而努力。

弱势谈判能力利益相关者参与公司财务控制模式

在利益相关者合作逻辑下，如何让这种弱势的谈判能力恢复到应有的位置上，如何把“局外人”变成“局内人”，使得有限责任制不再成为债权人不可逾越的屏障，如何把这种暗示契约尽可能的明示化，把心理默契这种软约束通过法律和制度的硬约束让所有想“钻营”的人“动弹不得”，笔者认为，通过财务控制权合理配置来改变弱势谈判能力利益相关者的境地成为治理的首选。

债权人对公司的财务控制。从国际经验看，广泛采用的财务控制权“状态依存”机制，确保了债权人在公司财务控制中的重要地位。状态依存所揭示的是公司财务控制权分配与公司财务效益和偿债能力之间的关系。日本公司治理的主要特点是主银行制。主银行一般不干预公司的经营与财务，而当公司绩效和财务状况变差时，主银行会对公司的流动资金密切关注，并通知公司采取适当的对策。在美国，银行根据状态依存理论在工商业公司无力还债、严重亏损、长期亏损和面临并购危险时取得对公司经营和财务控制权也已成为一种惯例。

在中国，尽管银行是多数企业最大的资金供给者，但由于缺乏银行分享企业财务控制权的意识和机制，结果本应成为硬预算约束的银行债务，在中国却变成了软预算约束。解决的重要措施，是重新调整银企关系，确立起银行分享企业财务控制权和监督权的运行机制。这些机制可以是：银行根据状态依存机制实施对公司的财务控制；银行对公司的债权控制与股权控制相结合；银行有限介入公司的财务控制；鼓励银行与公司之间的人事结合，也就是互派兼职董事。

员工对公司的财务控制。在知识经济时代，企业的资产投入逐步无形化，知识资源所占的比重逐步提高，并将成为比物质资本更重要的企业资源。财务资本所有者更依赖于知识资源而获利，从“资本雇佣劳动”到“劳动占用资本”的观念变化，这些都要求：企业的财务管理目标也要发生变化。员工参与公司财务控制的模式可按三个层次进行设计：公司层面的参与模式。从国际范围考察，在公司层面上员工参与财务控制的模式有四种：一是英美法系国家实行的“劳资协商制”；二是大陆法系国家实行的“员工董事制”；三是国际流行的“员工分享制”；四是中国公司法规定的“员工监事制”。劳资协商制度在中国缺乏适用的人文和法律基础，至于员工董事制，应当作为员工分享公司财务控制权的最理想的制度确立起来。运作层面的参与模式。在公司内部财务运作的层面上，国内外行之有效的经验模式是财务责任控制制度，邯钢经验就是一个典型，它是财务控制全员化和全过程化的有效形式。个人层面的参与模式。在个人水平上，员工参与财务控制的基本形式是建立员工意见规范化制度。

供应商和分销商等对公司财务的控制。在种种收购、兼并案例中，我们看到的是以有业务往来的居多。资本市场的高度发达已经允许有实力的公司共同参与公司财务控制。而寻找一个在业务上有往来的战略同盟应该说对双方来讲都是一个“利好”。所以我们以为供应商和分销商等对公司财务的控制可以参股；建立经常的审计监督互派机构；人事结合。

以上对三个主要弱势谈判能力利益相关者参与公司财务控制进行了分析。我们认为，高度发达的信息网络使得利益相关者理论能够在这个时代大行其道的同时，发达的信息网络也为弱势谈判能力利益相关者对公司的财务监控提供了方便，利用信息网络降低信息不对称已成为可能。采用网络数据实时采集系统可使造假者难以隐瞒或伪造信息。所以，文章最后要补充的是，增加利益相关者“谈判能力”，改变“暗示要求权”难以明示化而带来的不利境况除了以上介绍的财务控制以外，建立健全信息网络将为这种财务控制、利益制衡增添筹码。

参考资料：

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企业集团 财务管理 财务管理体制

大型企业集团是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物, 随着我国市场经济体制的建立,通过并购、联合等形式组建企业集团的行为不断增多。天津市地下铁道集团有限公司这样大型的一个企业集团,如果没有完善的管理制度,是很难平稳运行的。而财务管理是企业集团管理的核心内容之一。本文结合我国企业集团财务管理的研究严重滞后,不能满足企业集团发展的需要,对大型企业集团财务管理进行探讨。

一、大型企业集团财务管理的管理模式

大型企业集团的一个重要特点是,母公司与被控股的子公司之间是以资本关系为基础而产生控制与被控制的关系,但它们又都是独立的法人主体。企业集团财务管理内容繁杂,涉及面广。天津市地下铁道集团有限公司的主要经营范围为组织和管理城市轨道交通项目投资开发、建设、设计、监理、运营;技术咨询、技术服务;房地产开发;市政工程及工程前期服务等等,这些业务都是独立的利润管理中心、具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任。其主要管理模式有集权式财务管理模式与分权式财务管理模式。

“集权式”财务管理模式。是指企业集团的各种财务决策权集中于企业集团公司,企业集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策,而成员企业必须严格执行。

“分权式”财务管理模式。是指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制,管理和决策权进行适当的划分,集团公司只是专注于方向性,战略性的问题。其特点是在财务上,子公司在资本融入及投出和运用,财务收支费用开支,财务人员选聘和解聘,职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。

二、大型企业集团在财务控制方面存在的问题

1.职能部门运作能力弱

通常企业集团的财务管理与会计核算机构为同一个部门,其主要是行使会计职能,缺乏系统完善的财务战略计划、财务预算和财务控制的定额指标体系;缺乏有效的财务分析和财务评价,企业集团很少对成员企业的财务状况和经营成果进行详细分析,也就难以制定其发展战略计划;财务部门基本上没有参与决策权,全听领导一个人的,使得决策在一定程度上存在盲目性。

2.财务控制模式极端化

在财务控制的集权与分权模式上,企业集团往往极端化:要么过度集权,把其子公司当作是没有法人地位和理财功能的附属部门或分部,企业集团被当作一个大企业来管理,使其子公司丧失了适应市场的活力;要么过度分权,把大部分财务控制权下放到子公司,任其自由处置。将“扩大企业自”不恰当地引入企业集团的内部改造中,将“放权让利”的做法推向极端化,从而使企业集团的管理权特别是财务管理方面出现过度分散的现象,导致母公司控制、协调能力削弱,统一的财务原则名存实亡,乃至最终完全失去控制。

3.财务控制缺乏全过程性和一体性

企业集团各子公司财务管理各自为政,母公司较难从集团战略的高度统一安排投融资,经常出现投资结构失衡、内外举债失控、资金流动不畅问题,使集团公司陷入财务经营困境而难以自拔;再者集团公司不能全面客观地考查子公司的经营业绩,相当多的企业内部财务考核指标仅限于对合同额和利润额等总量指标的考核,子公司之间缺乏可比性,既不能反映子公司的经营效率,也不能促使企业资金快速收回。

三、 大型企业集团财务管理设计思路

在一定时期所产生的负面影响有可能导致企业集团陷入困境,甚至面临崩溃的危险。为此,企业集团就必须要设计新的财务管理模式,以适应当前企业竞争环境的变化。大型企业集团的财务管理应遵循如下的基本原则:

1.企业集团及子公司的财务管理必须坚持以资金运营为核心的原则。集团内各个具有法人地位的企业,通过资金这一条纽带连在一起,无论从事何种业务、何种经营活动,都必须服从于集团资金运营的宗旨。

2.企业集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团的发展需要调动包括集团总部在内的各成员单位的积极性。因此,在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法,根据形势与任务的变化,灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法,不拘泥于一种固定的模式和既定的范围,一切以更好地完成集团的目标任务,取得最佳经营效益为准则。

四、大型企业集团财务管理的主要策略

1.实行财务总监委派制

财务总监委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,可以帮助企业集团进行有效的财务集中控制。在施行时可按企业集团与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限,逐级委派各级财务总监。企业集团通过委派财务总监监督、控制子公司的重大财务活动和全部财务收支过程,不但能使企业集团的总体经营方针和目标在子公司得到较完全的贯彻和实现,而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护企业集团的权益。

2.全面预算管理

预算管理制度是国际通行的财务管理方法,指企业通过编制全面预算,对企业集团的生产经营活动进行控制,以实现其既定经营目标的一种管理活动。通过预算编制,企业集团总部可根据分支机构及子公司的分项预算和总预算,明晰各自的权限空间和责任区域,细化落实企业集团的财务目标,对分支机构和子公司进行有效控制。

3.统一企业集团的会计政策,规范会计基础工作

统一集团公司的会计政策和会计核算制度,健全会计基础工作,规范会计工作秩序,是在母子公司之间进行有效的信息沟通,进一步实现企业集团对子公司的财务控制与考核,促使企业集团实现利益最大化的前提条件。因此要加强和统一会计制度,支持会计人员依法行使职权,督促会计人员依法办理会计事务、进行会计核算、全面维护企业会计工作秩序,提高会计信息质量。

参考文献:

[1]魏青峰,杨华.企业集团财务管理初探[J].电力财务会计,2005.

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关键词：集团公司　资金管理　完善

集团公司，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。我国在1991年《国务院批转国家计委、国家体改委、国务院生产办公室关于选择一批大型企业集团进行试点请示的通知》（国发〔1991〕71号）中称：“企业集团是适应我国社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种新的经济组织。”由此可见，我国的企业集团是特定时期和特定环境下的产物，大多在比较松散的生产协作基础上建立，或由行政管理机构转变形成。集团内部母子公司之间业务联系不够紧密，母公司对子公司的控制力有限。

具体分析，我国集团公司在资金管理方面存在以下问题。

一、资产产权归属不明确。由于社会政治环境原因，我国的集团公司大部分是先有子公司，然后才有母公司，因此，存在着资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、内部人控制等问题，“弱天子、强诸侯”的现象较普遍地存在。各子公司“盘踞”各地，与集团公司“貌合神离”。在这种情况下，集团公司往往沦为一般的管理类职能部门，无法确切了解各子公司资金收支的实际情况，缺乏资金控制的前提。利润和现金流量仅停留在纸面，缺少可以调度的资金。在这样的产权制度下，中国集团公司很难从制度上保证资金的集中控制。

二、资金管理体制不合理。首先，集团公司在对资金的管理上缺乏科学的计划，融资渠道单一，大部分的企业集团在资金短缺的情况下，选择依靠向政府要钱或向银行贷款，但国家和银行不可能为所有企业集团提供充足的资金，所以，这样的资金筹措必然不利于集团的发展，而且，集团在筹措到资金后，对资金的使用又不合理，投资随意性强，资源浪费现象严重。

三、财务控制体系不健全。财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。然而，财务控制在实施过程中由于其本身及其环境的原因，难免会产生以下局限性：一是受成本效益原则的局限；二是财务控制人员由于判断错误、忽略控制程序或人为作假等原因，导致财务控制失灵；三是管理人员的行政干预，致使建立的财务控制制度形同虚设。

四、利益分配机制不规范。当前，我国有的集团公司属于松散联合性质，是一种初级形式，仅停留在生产、经营的联合上，以生产技术合作和销一体化作为内部联系的纽带。由于企业集团各成员之间产权关系不清晰，资本纽带关系断裂，导致利益分配机制不合理。

关于我国集团公司资金管理的完善与提升。

一、建立规范的集团公司管理体制，清产核资，界定产权，逐步理清集团内部产权关系。目前我国的大部分集团公司都处于发展的初级阶段，存在着产权不明、主体不清、纽带不牢、管理松散、效益低下等众多问题。要解决这些问题，首先要从企业的内部和外部理顺关系，包括企业集团中的国家、企业和个人资产的关系、母子公司之间的关系、企业集团和政府的关系等。根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。对此，建议对政府在企业集团中的职能和作用进行改革：（一）将企业集团公司的经营班子和控股股东的经营班子彻底分开。（二）制订有关鼓励发展企业集团的经济政策。（三）建立有效的国有资产管理、监督和运行体系。（四）建立完善的市场体系。

二、做好资金预算管理，加强现金流的规划与控制，建立健全的资金管理制度。集团资金管理中心要在保证集团公司整体战略目标实现的基础上，灵活调度资金，实现内部企业相互融资，尽可能地满足各部门利益。集团资金管理中心工作人员要牢固树立责任意识、全局意识和服务意识，正确处理好局部与整体的利益关系，营造出一个制度保障有力、预算监督到位、资金使用高效的良好资金管理生态环境。要依照《会计法》、《内部会计控制规范》等法规的要求，建立健全严格的内部控制制度和资金监督管理制度，加大内控的执行力度，使集团的资金真正发挥集中、高效率的作用，使整个资金管理工作安全、高效、稳定、协调运行。

三、明确集团公司各财务层级的财务控制权限、责任和利益，做好财务管理权限配置。（一）创造良好的运行环境，构建良好的公司治理结构和完善的内部控制制度。（二）培养高素质的财会人才，拥有较高的业务素质和较强的风险管理能力。（三）建立科学规范的财务业绩评价指标体系，有助于母公司正确引导子公司经营行为，提高子公司的经营效益。（四）必须建立一套有效的激励约束机制，从而解决委托、问题。（五）树立新观念，培育企业文化。

四、完善集团公司利润分配管理制度。集团公司的财务管理制度由母公司财务主体制定，其利润分配是企业集团利润分配的核心。母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。

参考文献：

[1]正确地推进企业集团建设、管理和发展的前提[A];中国发展战略学研究会战略管理咨询中心2006年年会论文集[C];2006年

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关键词：集团化管理；母子公司管控；财务控制

中图分类号：F27　文献标识码：A

收录日期：2012年6月11日

一、集团化管理体制的概念及实施意义

在计划经济时期，企业经营如小河行舟，不存在大量不确定因素，只要顺流而下，在国家下达的计划指标范围内即可；在如今的市场经济时期，对外开放让市场这个平台变得无限广大，企业经营如大海航船，不确定的风险因素如难测的天气和海道让人时刻担忧，那么船只的大小、装备的精良程度就决定了航行的抗风险能力。对于目前如此多的大企业进行合并、重组，走集团化道路就不难理解了。

集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制，也就是人们常说的母子公司管控。母子公司管控强调“集团化”这个概念，通过集团化管理运作，可以实现企业资源共享、优势互补，提高整个集团的创新能力和综合竞争能力，并同时取得规模效益、协同效益。

二、财务控制在集团化管理体制中占枢纽地位

在集团化管理体制中，也就是在母子公司管控体系中，财务管控是重中之重，因为财务数据指标是母子公司管控是否成功的重要标志，所有公司的经营成果及资产负债状况最终都得反映到数字上，所以，财务控制是母子公司管控的核心，占据枢纽地位。

创办企业的目的是为了扩大财富，企业的价值在于它能给投资者带来增值，因此，企业财务管理的目标应该是“企业价值最大化”或者“股东财富最大化”。如何实现股东财富最大化？在财务管理方面，建立、健全财务监控机制，是行之有效最佳措施。通过各项指标控制，保证子公司的资本结构良好，各企业运作符合企业集团的整体利益，促进企业集团的可持续性发展。

三、如何实施财务控制

目前，广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团化发展的财务监控体制，及时堵住各种财务失控的漏洞，发挥财务管理的作用，最终达到使其所属子公司成为集团公司新的利润增长点的目标。集团公司如何实施对子公司的财务控制，应当从三方面入手：

（一）事前控制——建立科学、可行的财务预算

1、目前企业现状、预算情况。在集团公司里面常常会发生如下的财务现状：1年的业务收入是上百亿元，但是财务报表里面的经营利润却经常处在盈亏临界点，问题出在哪里了呢？集团总裁总感觉处处有问题，可如何解决，不知道是该抓点还是该抓面。其实解决该问题的方法并不复杂，只需要在原有财务预算的基础上做一些可控成本的控制调整，成本费用支出控制住了，自然就可以实现目标利润。

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。而目前大部分企业的预算管理是年初做，实际执行超过了，也无人管理，年末的时候既没有人做预算分析、执行评价，也没有人对预算的偏离进行可行性分析，当然也就无法实施纠偏措施，财务预算成为一纸空文。

2、如何确保预算的可控性和可执行性。首先，要建立起集团财务预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为一个财务数据，一定要和公司的战略目标统一。将集团公司本年度的战略目标进行层层分解，分解到每一层责任单元，使得每一个公司、部门，每一个车间、班组都知道今年自己的任务是什么。集团公司（母公司）在财务预算控制体系中要起到统帅作用，根据集团公司的整体发展战略，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，制定预算编制规程，指导各子、分公司编制年度财务预算，并汇总全集团财务预算，使预算与集团公司的经营目标相匹配；其次，是控制预算报表的填制过程，要细化保证这个体系中的每一数据能达到经营目标，因为每一个企业是否能完成预期目标，取决于当年每个项目是否按预算执行，所以预算的编制是应该深入到企业经营活动中去。各预算执行部门按照企业的财务预算目标，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案进行上报。

实际工作中不仅要拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，还应加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。

（二）事中控制——委派财务总监、建立内审、控制预算执行

1、委派财务总监。财务总监委派制度是在企业所有权与经营权分离的情况下产生的，是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的一种财务控制制度与方式。由于财务总监是独立于被监督单位和企业的，个人利益与企业利益没有任何直接关系，与企业经理人没有从属关系，从而确保了工作的独立性。

2、建立内部审计制度。大型企业基本都建立了内审机构，内部审计监督工作贯穿于企业经济活动的始终。通过实施科学、有效的内部审计监督可以发现企业存在的问题，了解企业经营管理水平及经营现状，证实企业经营成果和财务成果。

内部审计的作用，首先是通过风险评价，及时做出风险预警，保证高级管理者和董事会知晓公司经营所面临的重要风险，以及时制定相应的风险应对程序进行管理，防患于未然；其次，通过审查和评价被审计单位经营管理活动的效益性、效率性和效果性，促使其改善经营管理，提高经济效益，实现股东价值最大化；再次，科学、有效的内部审计能证实企业财务收支是否真实、合法和完整，保证公司财产安全和合理、有效使用；最后，集团组织的内部联查，可以增加互相学习的机会，推广集团内的先进经验，借鉴兄弟单位的成功案例，使年轻企业少走弯路。

3、做好预算的事中控制。编制预算难，控制预算执行更难！只有实施有效的预算控制，财务预算的作用才能全面发挥。各预算执行部门要定期报告财务预算的执行情况，对预算执行的进度与计划进行对比分析，看预算执行是否按规定进行，是否有追加追减事项，对新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，要特别注重查找原因，及时提出调整意见，经集团公司审核通过后，建立预算外支出申请单或修改原预算，以保证预算的可执行性，并确保各项收支按照预算安排进行。

4、其他措施。选择合理的企业集团财务管理模式，处理好集团公司和子公司之间的集权与分权关系。在适度集权的基础上，从集团全局出发，加强对投资决策、筹资决策、成本控制等问题的研究，通过各种形式的内部市场化建设，以及内部结算中心的建设来优化财务管理行为。集团财务管理应广泛应用现代化的网络、信息技术，加快信息的集成化速度及无纸化办公，使企业有限的资源得到充分的发挥，以提高企业的经济效益。

（三）事后控制——财务绩效评价、职工薪酬挂钩

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关键词：医院财务 内部控制 财务管理 体系思考

随着我国经济水平和社会生活质量的不断发展，作为保证百姓生活稳定的医疗机构面临着很大的竞争挑战和压力，特别是随着新医改和新会计制度实行之后，医院的财务管理面临着很大的调整和管理变革，给整个医院的财务内部控制体系带来了很大的改变。综合而言，面对新时代下的竞争挑战，医院必须积极加强医院财务内部体系的改革和创新，提高内部财务管理水平和竞争能力，有效保证医院财务，促进医院经济质量有效发展。本文就医院财务内部控制体系面临的问题和挑战进行分析，并提出有效的改革意见，希望能够对医院的财务管理起到一定的借鉴作用。

一、医院财务内部控制体系的作用

医院作为社会公共服务体系的重要组成部分，加强医院内部财务管理的稳定性，对于社会和谐具有重要作用；内部控制是管理者在医院内部环境的基础上，结合外界的生产、管理等因素进行内部生产要素、财务等业务的管理活动，在综合分析整体控制程序和制度的基础上，实现既定的组织目标，保证医院内部财务以及各方面的管理信息能够具有真实性、及时性，从各个角度规避各种外界风险，从而维护医院内部的财务资产稳定和安全。随着科学技术的不断发展，我国医疗市场竞争日趋激烈，为了能够增强医院自身的市场竞争能力，提高应对外界不良因素的优势，从而得以进一步的发展，医院要从自身内部财务管理体系出发，建立、健全相关的内部财务控制制度，健全医院内部的监督模式，设立相关的监督部门，从财务管理、财务监督以及财务运转等方面提高医院自身的竞争实力，在做好防范措施的基础上保护医院财产和资金安全，从而逐步促进医院的全面发展。

二、医院财务内部控制面临的问题分析

作为保障医院有效运转的管理机构，医院内部财务控制系统要积极加强系统创新和改革，医院财务管理部门要积极从财务内部进行问题反思，加强策略性分析，从医院内部财务控制系统面对问题出发，积极改善医院财务管理弊端，提出积极的改进措施和预防措施，从而提高医院的竞争能力。本文结合以往的医院财务内部控制的案例对医院内部财务管理面临的问题进行分析，希望能够对促进医院财务内部管理起到一定作用。

（一）医院领导重视程度较低

医院财务内部控制不完善的主要问题在于医院领导缺乏内部财务管理意识，很多医院管理者对于医院财务管理的认识程度不够，认为只要制定相关的管理制度就可以有效的保障对于医院内部财务的监管，错误的思想导致医院财务控制系统存在很大问题。部分管理者对于财务内部控制的认识程度有限，在财务管理认知上存在误区，盲目的认为强化内财务控制会严重影响整个医院的有效运行和长远发展，因此对于医院内部财务控制系统缺乏严格的监管，导致很多财务资金应对能力较差。部分管理制度单一的对员工进行管理，缺乏及时的创新和完善，制定的陈旧制度无法随着外部环境的改变而采取合理的应对措施，从而给整个医院的竞争能力造成困扰；总而言之，医院管理者对于医院内部财务控制的定位程度不够，缺乏严格的监管模式，从而导致整个医院财务内部的控制系统缺乏积极性，医院财务管理的效率较低，在很大程度上严重阻碍了医院的正常发展。

（二）医院财务管理人员专业素质较低

医院管理者和财务管理者具有较强的财务管理能力，从管理理念和管理制度上能够积极的应对医院的外部竞争才能促进医院的整体发展，从根本根本上保证医院的财务内部稳定和管理效率；但是在很多医院内部，特别是财务内部管理部门严重缺乏相关的会计人员，同时管理人员的综合素质能力较低，缺乏相关的培训以及学习机会，从而造成工作人员对于医院财务内部管理的热情程度较低，不能够积极的针对外部的实际问题对内部财务制度进行合理的补充。另一方面，很多管理人员在面对财务状况和财务新问题的时候，内控系统相关的制度不能做出积极的回应和处理，而且在传统制度的影响下，内部控制系统缺乏时效性，不能够给财务问题带来很大的促进作用。

（三）缺乏有效的监督机构

内部控制制度能够有效实行的关键在于医院财务内部的监管效力，只有内部控制能够有效的执行才能保证医院的财务处理能够积极有效的进行。内部控制制度的真正实施需要建立有效可行的监督制度，但是根据相关的调查显示，很多医院内部缺乏严格的财务监管制度和机构，总体的原因在于医院领导缺乏财务监管意识，对财务内部控制系统不够重视，导致监督机构不能够有效的执行；与此同时，很多医院的预算机制不完善，财务内部控制系统存在很大漏洞，特别是财务监管模式更是缺乏严格的执行力。随着社会竞争的程度逐渐加深，医院财务内部控制系统中如果没有合理、高效的财务监管制度，就会造成财务账目管理的问题，造成很多决策失误、财务处理不及时等问题，对整个医院的利益造成巨大损失。医院财务部门对财务的使用、转借、以及报废处理等没有相关的记录，会造成会计财务管理的不及时，特别是资产管理部门等不能够对消耗品的验收分工不明会直接影响整个医院财务内部控制系统的效率。

三、医院财务内部控制制度的改善措施

（一）加强领导重视程度，加大资金投入力度

随着新医改的推行，加强医院内部制度改革逐渐成为提高医院管理和竞争能力的重要策略，医院要建立新形势下的财务内部控制系统，医院管理制要积极做好表率作用，加强传统观念的转变，以身作则带动医院全体人员共同改变观念，积极投身于医院制度的改革和创新中，工作努力促进医院内部财务管理制度的发展。与此同时，作为医院的管理者，要积极加强医院财务管理监管力度，定期对财务内部控制工作进行检查，及时发现新的问题要积极解决，加强资金投入力度，促进医院财务管理模式创新发展，制定一整套合理、高效的财务内部控制系统，提高医院的总体竞争能力。

（二）加强完善内部控制

在医院领导加大医院财务内部控制的投资力度后，医院要积极推进财务内部控制制度的完善工作，提高医院财务管理的竞争能力；为了能够加强医院内部财务管理能力，医院要从以下几个方面积极推进制度改革，促进财务内部控制系统的进步。首先，推进医院财务预算的内部控制，为了提高医院管理质量，要全面制定相关的财务预算制度，提高预算保障；其次，积极控制医院的成本，完善成本管理体系，减少医药资源的浪费问题；最后，加强合理监督模式，在合理管控的基础上加强监督意识和强度，建立奖罚分明的监督系统，从而提高医院财务的透明程度。

总而言之，强化医院财务内部控制体系的发展是提高医院综合竞争能力的重要环节，为了促进医疗服务质量，推进医院的可持续发展模式，在新医改的背景下，要积极推进财务内部控制体系的创新和完善工作，为促进医院的全面发展提供保障。

参考文献：

[1]王振宇，蔡战英，金玲等.执行新医院财务会计制度对医院财务状况的影响――对浙江省15家省级医院部分财务指标的分析[J].中国医院管理，2013，33（2）：59-61