建筑企业薪酬制度范文

导语：如何才能写好一篇建筑企业薪酬制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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论文摘要:文章结合浙江铁道建设工程有限公司的薪酬管理制度对铁路建筑施工企业薪酬分配制度的改革及现状以及存在的问题进行探讨，并对建立科学合理的薪酬分配制度提出了建议，可供大家参考。

近年来，浙江铁道建设工程有限公司根据铁路内外市场变化的趋势，结合具体实际，确定了“解放思想、创新思维、加快发展”的工作思路，牢固树立“科学发展、和谐发展、安全发展”理念，紧紧抓住国家大规模发展基本建设的历史机遇，牢牢把握经营业绩大飞跃的战略目标，提出要在“十一五”计划内实现销售收人“过十亿”的奋斗目标。要实现这项目标和任务，关键要有人才的保证。这就要求我们根据产业发展的现实需要和市场的变化趋势，结合具体实际，不断深化包括薪酬分配制度在内的各项制度改革，创新体制机制。

一、公司概况

浙江铁道建设工程有限公司为铁道部上海铁路局投资中心下属企业，注册资金为5000万元，是一家综合性的工程建设施工企业，年施工能力10亿元左右。公司下设七个分公司、一个子公司。企业人员结构多为高层管理人员、中层管理人员、工程技术管理人员、后勤管理人员、生产服务人员等。

二、公司薪酬分配制度的改革及现状

2006年前，公司沿袭的是钊捉各系统普遍实行的岗位技能工资制度。这种工资制度的薪酬分配模式比较单一，工资标准复杂、单元过多，但差距却不大，激励作用不大。在这种平均主义的薪酬分配制度下，也就无法调动各层级员工的积极性，发挥其应有的激励功能，人浮于事的现象比较严重，优秀和骨干人才流失的情况时有发生，给公司的改革发展造成了较大的影响。

2006年，公司在深人调研的基础上，实行了以岗位绩效工资制为主的内部分配制度。改革后的薪酬分配制度总的原则是坚持薪酬总额增长幅度不高于经济效益增长幅度、人均薪酬增长幅度不高于劳动生产率增长幅度，并根据各分公司、子公司年度经营业绩和员工数量，以及上年度的人均收人状况，实行工资总额管理。要求机关、各分公司、子公司根据公司内部分配指导意见分别制订以岗位绩效工资制为主的符合本部门实际的内部分配制度。这样有利于企业的长远发展，有利于调动员工的积极性和提高员工的幸福度，体现岗酬相结合、工效相结合、责权利相结合。主要内容和特点如下:

(一)薪酬分配制度的主要内容

1.建立以岗位为核心的绩效工资制。

岗位绩效工资制是以岗位责任为重点，以绩效考核为核心，把职工的劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度，工资的基本构成为“岗位工资十津贴十绩效工资十特别奖励”，其中岗位工资约占40 %、津贴约占10%、绩效工资约占45%，特别奖励约占5%。

我们将岗位按照工作责任大小、重要程度划分为若干个等次，不同的等次有不同的岗位工资标准，员工岗位工资严格按照本人年度考核结果兑现。同岗位的岗位工资分为A， B， C三个等级，年度考核结果考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。年度考核结果为优秀的，拿同岗位A档工资;考核结果为称职的，拿同岗位B档工资;考核结果为基本称职的，拿同岗位C档工资;考核结果为不称职的，先执行C档，再按干部、职工年度考核办法的规定处罚。

员工应得的绩效工资为其所在的岗位系数乘以绩效工资基数，而机关绩效工资基数根据公司本身的经济效益以及公司年度工资总额综合确定，各分公司、子公司绩效工资基数根据各分、子公司本身的经济效益以及各分、子公司年度工资总额综合确定。绩效考核每季度进行一次，主要根据部门的工作业绩、工作能力和工作态度进行量化打分，重点是考核工作业绩。考核实行直接主管领导与部门自我考核评价相结合的方式。

2.建立更为灵活的奖励机制。提取工资总额的5%设立总经理奖励基金，主要用于奖励在各自领域和岗位上成绩显著，为公司经济发展作出突出贡献的有功人员，激发广大员工爱岗敬业、干事创业、建功立业的热情。

3.建立更为个性化的集体福利。在减少现金公共福利比重的基础上，为员工提供更为人性化的集体福利，使员工倍感组织的关心和集体的温暖。

(二)薪酬分配制度的主要特点

与改革前的薪酬分配制度相比，新的薪酬分配制度主要有以下特点:

1.员工工资与公司业绩挂钩，真正地把员工收人与公司效益捆绑在一起，使员工和公司形成利益共同体，以绩效、能力论高下的正确导向和争先创优、干事创业的良好风气已在公司上下形成。

2.工资向业绩优秀者倾斜，特别是将重要骨干、高级管理人员和专业技术人员的收入提高到适当的水平，灵活、有效地发挥薪酬吸引人才、保留人才、激励人才的作用，为保障公司快速、稳健地发展提高了坚强的人才保证。

3.突出团队精神和企业形象，大大增强了员工的满意度、幸福感和归属感，同时促进了员工与公司共同成长，构建了较为和谐的劳动关系。

三、公司薪酬分配制度存在的问题

应该说，岗位绩效工资制的实施确实激励了员工的经营积极性，促进了公司的快速发展。但随着公司的发展壮大，承接的经营项目也从小打小闹发展到上规模、技术含量更高的中大型施工项目，岗位绩效工资制也暴露出了不足之处，主要表现在:

(一)现有绩效考核制度还不够完善

首先，绩效考核标准笼统、抽象、单一，不够量化、细化、具体，在实际操作过程中显得可有可无，不易把握和衡量，产生的原因是我公司现有员工多数为管理人员，各岗位之间职责大小、难易程度、技能要求等方面评价标准难以统一;其次，同一等次人员为同一岗位系数，没有考虑同一等次岗位重要程度和工作压力大小，而向专业技术人员和一线业务人员倾斜，也没有考虑工作年限等资历因素，公平合理性还不够。此外，高、中层管理人员绩效工资比例过小，普通员工绩效工资比例过大。

(二)收人差距不大，责权利不统一

从公司工资总额的结构中不难看出，绩效工资所占比例为员工收人的45%v，又多依赖于系数分配，员工收人差距不大，不能很好体现绩效工资的激励作用。年度各分公司工资总额核定考虑的是公司内部平衡，不能突出各分公司项目部在施工管理中的重要作用，责权利不统一。

(三)受国企工效挂钩控制，工资总额难以实现同步增长

国企工资收人分配一般是由行政监管主体通过工效挂钩确定工资总额，受政策因素限制，在企业发展较快之时，往往难以实现工资总额的同步增长，工资总额以及与职工平均工资增长幅度是低于企业经济效益和劳动生产率增长幅度的。因此，员工容易产生心理落差，滋生干多干少一个样的消极情绪，甚至出现害怕承担经营风险而抵触多干的极端情绪。

四、建立科学合理的薪酬分配制度的建议

建立科学合理的薪酬分配制度是贯彻，坚持以人为本，构建和谐公司的重要内容。通过对公司薪酬分配制度实施以来情况的认真分析、仔细研究、深人调查，笔者认为，要在以下方面进一步加强和完善薪酬分配制度，使其真正起到应有的激励和保障作用。

(一)进一步明确薪酬分配制度的原则

1.对外竞争性原则，即外部领先原则。公司要在铁路施工行业处于领先地位，保持可持续发展，整体薪酬水平就要保持在路内同行业较为领先的水平，公司的劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率三项指标均要优于行业公布水平，在人工成本方面保持对外竞争力，以保证留住现有人才以及对外部人才有足够的吸引力。

2.公平合理原则。即内部相对公平，支付给员工的薪酬在公司内部要准确地反映员工之间的相对劳动价值差别。实现内部公平，首先要建立公平合理的薪酬分配制度，而不是不管薪酬制度是否公平合理，片面地采取提高薪酬水平的方法来增强薪酬的激励功能。殊不知，薪酬水平再高，如果薪酬制度不公平，员工的劳动积极性、主动性、创造性，有可能仍然调动不起来，付出的代价可能得不到预期的效果，反而可能导致人工成本居高不下，影响公司的可持续发展。实现内部公平，要以职位分析、岗位测评为基础，根据对职位(岗位)要素的分析评价，合理确定各职位(岗位)之间的相对价值，从而确定相应的报酬。

3.整体一致性原则。即薪酬分配制度和公司整体发展目标相一致，严格按企业经济效益情况确定薪酬增减幅度，建立员工与公司利益一致的共同体。

(二)完善绩效考核制度

绩效考核制度是薪酬分配制度的重要内容。绩效考核不仅仅是对员工工作态度、工作能力和工作业绩作出评价和排序，还应担负着对员工的管理、监督、指导、教育、激励和约束等 日常例行管理的功能。所以说，绩效考核是一种管理行为，不要为考核而考核，要把它贯穿于工作的全过程。

1.科学确定评价指标和考核标准。绩效考核最好分层次、分类别进行，不同层次和类别的考核标准和内容绝对不应该相同，相同层次也应有所不同，相同类别的可以使用同一考核标准。考核标准应尽可能具体、可量化，与公司的管理目标相结合;要建立一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，有效地解决员工的内部公平问题。岗位测评最主要测评因素应该是:智能水平、解决问题的能力和职位所承担的责任，通过对这三个因素的全面分析，利用科学的方法对企业所设岗位进行评估，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级。

2.合理调整薪酬结构。在职工平均工资增长幅度明显低于企业经济效益和劳动生产率增长幅度的情况下，加大绩效工资的比重，减少基本薪酬和公共福利的比例，绩效工资总体要占薪酬总额的60%以上，但也并不是越高越好，还应注意薪酬的保障功能和国家有关最低工资水平规定的限制，以保障员工的基本生活要求。并不是说所有员工的绩效工资的比例均要达到60%以上，这是个总体的概念。一般来说，高、中层管理人员的风险责任更大，绩效工资比例应更大一些为好，而一般员工风险责任小，绩效工资比例不应过大，对于适用计件工资的人员，尽量采用计件工资制。

3.严格考核要求。绩效考核要按照既定的程序严格执行，考核结果要经过严格审核、审批，防止走形式、走过场。在发挥绩效考核鼓励先进，评选优秀员工的同时，应加大惩罚力度，实行末位淘汰制。

(三)建立多种分配制度并存的薪酬分配体系

为加强对人员队伍的激励和约束，更好地发挥各层级人员的作用，应建立物质和精神并重的全面薪酬分配体系。

1.探索建立股权激励计划。董事会、经理层是公司经营决策的灵魂，是企业发展的关键，因此应实行与公司的经营管理工作直接挂钩、按职责和贡献取得报酬的办法。

2.实行项目全成本承包责任制。施工企业与一般企业相比，有许多不同之处，是独具特点的另一种类型的生产企业。目前虽然分公司与项目部也签订施工项目经营责任制，但在具体的责、权、利上还不够明确。推行全成本承包责任制，实行“经理负责、全员管理、集体承包、风险抵押，单独核算、自负盈亏”的承包模式，对超额完成项目规定经济目标任务的，给予一定比例的提成，突出项目经理个人在承包中的主要责任，切实调动项目班子成员积极性，彻底打破“大锅饭”，从而提高项目投资效益和公司经济效益。

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【关键词】 建筑施工企业 薪酬体系 问题

企业的薪酬体系的建立和完善最重要的一个方面就是可以对企业的员工进行激励，从而使员工产生对建筑施工企业的归属感和责任感，还能够提高员工对企业忠诚度，构建有效的建筑施工企业的薪酬体系和制度是非常必要的。

1. 建筑施工企业薪酬体系中存在的问题

1.1福利的弹性差

在建筑施工企业薪酬激励指标中，福利主要包括企业主动提供给员工的奖金、逢年过节时的节日福利等，这些福利内容是建筑施工企业发给员工的一般福利，弹性较差，在建筑施工企业成立初期，或许可以依靠提高施工人员的薪酬来对人进行激励，一旦员工在公司经历了成长和发展，对于定时发放的福利就没有了新鲜感，由此便会导致企业所设定的薪酬政策再也无法对员工起到相应的激励作用，这样就会削弱员工的工作积极性，甚至产生严重的消极工作心理，从而对建筑施工企业经济的发展造成严重的损害。

1.2薪酬对员工的精神世界没有产生积极的效果

随着社会主义市场经济的快速发展，人们的生活水平不断提高，虽然在当前的市场竞争中，各个企业都面临着激烈的竞争，但人们的生活水平都在不断的提升，但是薪酬毕竟是人们养家糊口的必要方面，但是薪酬体系却不能够满足员工的精神世界。但在当前的经济发展过程中，大多数的建筑施工企业还依然认为单纯的薪资就是对员工工作的负责和报酬，还依旧局限于对员工的薪资激励，从而导致员工在但在小型的建筑施工企业中，对于丰富员工的精神世界仍然缺乏有效的应对策略。

1.3薪酬制度设计不够细化

建筑施工企业员工的薪酬构成主要包括固定底薪、销售额提成、年终奖金、福利，这四个组成部分是员工薪酬构成的基本因素，并不存在特殊的构成，如非固定的福利、非货币性的外在薪酬等，企业对于这些因素的分析较浅，从而导致薪酬制度的设计不够细化，这样就很难对员工起到实质性的激励作用。随着建筑施工企业经济的不断发展，市场竞争越发激烈，最初的薪酬制度和体系已经不能适应公司经济的发展，也难以满足市场竞争的需要，由此导致公司面临着员工的薪酬制度和体系难题。

1.4薪酬制度缺乏透明性

在当前的建筑施工企业经济发展过程中，由于各种因素的影响，导致领导者对于员工的薪酬具有一定的保守性，每个员工都存在着这样一种心理：害怕别人知道自己的薪酬水平，对于薪酬较高的员工来讲，较高的薪酬水平既代表着自己的工作能力，工作为自己带来的成就感和优越感，同时也代表着员工的能力要高于薪酬水平较低的员工。但是，如果员工的薪酬较低，就会导致员工产生自卑心理，认为公司的薪酬制定政策缺乏公平性和公正性，从而产生消极的工作心理，甚至对薪酬高的员工产生厌恶心理，最终离开公司，虽然这部分员工对于公司的贡献较小，但他们的离职也会给公司造成严重的影响，不利于企业储备充足的人力资源，以至于影响到公司的持久、可持续发展。因此，针对公司员工的薪酬制度，领导者应当适当的实行薪酬制度透明化政策，以使员工充分的认识到高薪酬与低薪酬的区别所在，从而对员工起到激励的作用，以使员工更好的为企业经济的发展做出贡献。

2. 构建建筑施工企业薪酬体系的方法和措施

2.1制定弹利制度

对于企业中的员工来说，基本的薪酬水平是不能满足自身发展的需求的，如果企业对于员工的薪酬仅限于对员工基本工资水平的改变，员工便不能激发工作的热情和动力，也就无法为企业的发展提供更多的经济支持。福利制度是随着社会经济的发展，企业为了促进员工更好的为企业经济的发展做贡献所制定出薪酬激励策略。但如果福利政策过于呆板，仅限于增加了员工的工资水平，而没有对员工做出精神上的改变，那员工也依旧不能得到满足，企业也依旧无法激励员工，使其激发为企业经济发展做贡献的积极性。因此，在细化员工薪酬设计的同时，还要采用有弹性、可选择的福利制度。公司在福利方面的投入但这部分支出往往被员工忽视，而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异的，解决这个问题就需要采用选择型福利，即让员工在公司提供的多种福利内选择自己喜欢的福利组合。

2.2制定出科学、合理的薪酬丰富员工的精神世界

在市场经济不断发展的今天，单纯的工资已经难以让员工对企业的经济发展做出贡献，因此，企业的发展应当随着市场经济的发展而改变，并针对企业的实际发展情况制定出相应的薪酬策略，以实现丰富员工精神世界的作用，从而更好的满足自身经济发展的需要。在一般情况下，建筑施工企业是很难留住高素质人才的，由于其发展规模的限制，既难以为员工提供高水平的薪酬，也难以为员工提供晋升的机会，这对于员工来说，在一个没有发展未来、既不能满足物质要求也不能满足精神要求的企业里工作，很难真正发挥自己的才能，也难以实现自身的人生价值。因此，建筑施工企业更需要对员工实行有效的薪酬制度。

2.3薪酬制度的设计要细化

在对员工实行薪酬激励政策的过程中，建筑施工企业应当认识到薪酬设计细化的重要性，以制定出合理的薪酬激励政策。因此，薪酬结构要细化，多元化、多层次、灵活的薪酬构成。在指标制定过程中也应当细化、灵活，尽量避免“一刀切”做法，并且根据市场变化，及时调整指标。市场经济的发展是所有企业发展经济的指向标，企业要想实现对员工的激励，就必须根据市场经济的变化对公司中的员工进行薪酬管理和规范，深入、细化的设计薪酬制度，以促进企业自身的规范化发展，从而实现经济发展的利润最大化。

2.4薪酬制度透明化

在企业的经济发展过程中，经常会出现这样的现象：员工对员工产生反感甚至厌恶的心理，并且对自身的薪酬水平产生不公平感，从而导致其不但会抱着消极的心理进行工作，同时还会将不满的情绪带给其他人，对其他人产生影响，最终会导致企业的员工出现集体离职现象，从而给企业的经济发展造成巨大的负面影响，也难以提高企业在市场上的信誉和形象，严重制约到企业的可持续发展。由此可见，企业在对员工制定合理的薪酬激励策略时，应当保证薪酬制度的透明化。透明化的薪酬制传达了一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有高的道理，低的人有其不足之处；欢迎所有员工提出意见，监督其公正性。使所有员工对工作和薪酬都明明白白，心服口服。

结束语：

构建有效的薪酬体系可以对高素质的人才起到良好的吸引作用，并留住高素质的人才，为自身的可持续发展战略储备丰富的人力资源。在当前的经济发展过程中，各个企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，因此，建筑施工企业在发展过程中必须采取有效的薪酬策略吸引高素质的人才，以促进自身经济的发展，并提高市场占有率，以实现自身的长远发展。

参考文献：

[1]叶向峰，黄杰.员工考核与薪酬管理[M].北京：企业管理出版社.2008（10）.

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关键词：建筑业人力资源管理现状与问题解决方案

随着我国经济建设的迅速发展,作为我国支柱产业之一的建筑业的发展规模与速度空前。建筑企业的人力资源管理日益成为我国建筑行业发展中备受人们关注的一个重要问题。因为随着我国建筑行业的飞速发展,对建筑企业的人力资源管理提出了许多新的要求,但是由于传统的人力资源管理在新的经济环境下已经越来越不适应,暴露出许多问题,严重影响了我国建筑企业的生存发展,对其进行改革势在必然。

一、建筑业人力资源管理的现状

1、人力资源组成的复杂性

大多数建筑企业的人力资源组成都比较复杂，有未经任何培训只有小学文化程度的农民工，有理论知识水平较高但相对缺乏经验的大中专毕业生，也有学历低但实践经验丰富的技术工人，还有企业专门引进的专家型的管理和技术人才。这些不同类型的员工具有不同的价值观和需求，这也造成建筑企业人力资源管理系统具有相当的复杂性。

2、人力资源布局的流动性

建筑业工程项目的强流动性决定了建筑企业的组织结构随着项目的变化而变化，通常是根据某个工程的具体情况来组建一个适应该项目的管理机构，不同的工程在各个方面有不同的要求，当然对人员构成及数量也有不同的要求，针对新的项目人员的组成又要进行新的调整。因此，建筑企业的人力资源在其布局上具有流动性强的特点。

二、建筑业人力资源管理的问题

1、企业人力资源管理观念落后

一是对人力资源的理解存在片面性,缺乏科学的人才观。企业应认识到,德才兼备、有创造力、有贡献的就是人才。二是将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈,未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制。

2、缺乏高素质的经营管理人才

企业需要人才,但缺乏高素质的经营管理人才却是企业的―个通病。“科学技术是第一生产力”。专业技术人才受到重视是理所当然,但是,经营管理人才的重要性也不可小视。企业管理者大多是技术起家,重技术、轻管理往往是他们的特点。他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益,因此不予重视和培养。长此以往,导致有能力者被埋没、跳槽。而那些没有经营管理能力的人员却通过种种“关系”占据管理岗位,使管理部门成为养闲人的场所。

3、人力资源流失严重

随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强,人力资源流动逐渐频繁。合理的人力资源流动不仅是正常的,甚至是必须的。人力资源大量流失,同时又缺少补充,无疑是一个严重的问题,特别是中高级经营管理人才和技术人才的流失。不但使以前对这些人员的培养投入得不到回报,而且重新招聘、培养相应人员所花费的成本也非常高。此外,人力资源的流失还可能造成企业商业机密外泄等后果。因此,人力资源的大量流失,会直接削弱企业的竞争力。

4、激励机制不够完善

缺乏科学的激励机制，企业职工的积极性难以很好的调动起来；建筑业员工大多松散,员工工作消极,缺乏工作主动性；团队协作精神相对缺乏；合作能力较差,时间观念较差,纪律相对松散；员工工作责任心不强。

5、人力资源培训落后

在对人力资源的使用上,很多企业没有认识到人力资源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源,没有认识到人力资源像所有资源一样会发生损耗,只关注对其使用,而没有考虑到补给和折旧,不舍得把人力资源培训作为重点投资与投入对象。

三、企业人力资源管理问题的解决方案

1、正确认识人力资源

建筑企业要树立“以人为本”的现代人力资源开发战略。从观念上将人力资源视为最宝贵的资源，同时还要从主次关系上把人的开发视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，从地位上把人力资源管理者纳入企业的决策层，扩展人力资源管理的参谋和咨询功能。同时还要鼓励全体员工参与管理，也要重视人的存在和人的价值，在企业形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围。

2、优化企业人力资源配置,建立能上能下、科学合理的用人机制

充分调动人力资源的积极性和主动性,既可以更好地发挥人力资源的作用,也是人力资源管理的目标之一。企业在进行人力资源管理时,也需要注意这一点。为了实现这一目标,企业就需要努力优化人力资源配置。企业可以对引进的人力资源进行职业兴趣和爱好的测试,以发现人力资源的职业偏好,并根据测试结果将人力资源安排到合适的岗位上去。要建立客观、公正的用人制度,努力形成能上能下的用人机制,使每个有能力的人力资源不会产生不受重视或埋没感,以能够充分调动企业人力资源的工作积极性,更好地发挥企业人力资源的作用。

3、建立合理有效的薪酬制度，以及科学的绩效考评制度

设计一套合理的薪酬制度要充分考虑企业的发展战略及企业的经济实力，提供合理的薪酬是吸引和留住人才的关键环节之一。建筑企业人力资源构成的复杂性，要求企业在设计薪酬制度时要充分考虑各种员工的不同需求。建筑企业的员工构成，一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人、辅助生产及服务人员以及临时雇用人员。在薪酬制度设计时，应该充分考虑层次性，薪酬制度应该具有弹性和针对性;同时，由于建筑企业的项目制管理特点，薪酬应该将个人的岗位绩效和项目效益联系起来。另外要发挥市场决定工资的机制，参照劳动力市场定价，确定企业薪酬水平、薪酬等级数量以及薪酬变动比率，保证薪酬制度在组织内部的公平性和在市场上有竞争力。

绩效考核对任何企业来说都是十分重要的工作，对建筑企业而言，建立科学规范的员工绩效考评制度至关重要。首先要建立明确、统一、固定的考核评价标准，考评者要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境下进行考核，只有这样的考核才具有实际意义。其次，要抛弃管理者的个人感彩，以被考评人的具体工作绩效为考核基础，同时允许被考核人进行自我评价和陈述。在考核时，不能只重视事后考核，而应该更重视整个绩效管理过程。另外，在建立绩效考核制度时，切忌盲目照搬其他企业的制度，关键是要找到一套真正适合企业自身特点的有效的制度。

4、重视培训管理

培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义，一方面对企业来说是对人力资本的投资，另一方面员工能提高自身职业能力，也是一种激励手段。培训包含以下几个内容：一是确定培训目标，做好培训计划。企业首先要根据企业战略确定需要员工具备什么技能，有的放矢地安排培训内容。其次要考虑不同层次员工的不同需求，确定哪些员工需要培训。二是培训实施的过程。首先选择培训方法。培训的方法有在职培训和脱产培训，不同方法适合于不同的技能培训。其次要明确培训的效果要求及考核标准，要保证培训不流于形式。最后，培训结束时应该进行培训效果考核，考核结果应该记录。

5、建立良好企业文化，促进企业员工的全面发展

企业文化建设与人力资源开发管理工作是相辅相承的，企业文化建设就是一种人性化的理念。建筑企业培育企业文化必须充分了解员工的需求，应从物质层有形化人手，关心他们的生活。使每个员工树立企业即“家”的基本理念，企业领导要特别重视感情投资，熟悉员工的情况，企业组织的活动可邀请员工家属参加，可使整个企业洋溢着家庭的和谐气氛。良好的企业文化为员工的发展提供了一个和谐的环境和氛围，员工整个精神状态都将会发生转变。为了进一步提升和保持建筑企业的核心竞争能力，建筑企业要积极树立企业信誉、传播企业形象、打造良好的企业文化。

管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段,更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种员工激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的管理体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献：

[1] 刘磊.建筑业人力资源管理及对策,中国学术期刊网

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1.1薪酬管理的概念薪酬管理就是在国家宏观政策和社会保障制度的规定下，对员工的薪酬进行明确的规定，比如员工薪酬支付的时间、标准、发放形式以及薪酬结构等等，薪酬管理受国家宏观、微观因素的影响，同时企业的的内在制度、文化业会对薪酬管理带来影响。具体而言企业的薪酬管理是随着企业发展而不断发展的过程，企业薪酬水平的确定需要根据企业的战略发展、企业文化要求，然后在建立完整的薪酬体制，并且根据员工的能力划分合适的薪酬结构，进而通过薪酬的预算、核算以及发放、沟通等实现对薪酬的管理。

1.2薪酬管理在企业管理中的重要性

1.2.1薪酬管理是维持企业与员工关系的前提员工之所以为企业工作是因为企业与员工之间签订了劳动合同，即员工为企业劳动，企业支付员工报酬，而薪酬管理则是企业与员工利益实现的纽带与中介，如果企业的薪酬管理不能满足员工的利益，那么员工就不可能继续为企业劳动，当然员工的劳动满足不了企业的要求，企业也就不会对员工支付报酬，因此薪酬管理保证了企业与员工双方的生存和发展。

1.2.2薪酬管理具有激励功能薪酬管理的核心就是激励，也是薪酬管理的主要目标，企业通过薪酬激励可以吸引、保留与激励企业所需的人才，企业通过薪酬激励可以激发员工的工作激情，让员工获得满足感，使其在工作中会更加努力，企业通过合理的薪酬管理能够激发员工朝着企业期望的方向发展，进而实现企业的战略发展目标，因此薪酬管理激励功能是企业与员工共赢的有效手段。

1.2.3薪酬管理也是对员工个人价值判断的重要依据企业通过有效地薪酬管理可以准确地反映员工的个人价值，比如企业对某个员工进行升职或者加薪，说明这个员工的价值获得企业的认可，也表明此员工具有优秀的个人能力，反之，则说明员工的价值没有被企业认可，或者说明其没有足够优秀的个人能力，因此员工可以通过企业的薪酬管理评价自己的价值是否得到满足。

2薪酬管理在企业管理中存在的问题

随着我国改革开放的推进，我国企业已经意识到人才的重要性，并且也在积极为吸引与挽留人才而进行着一系列的改革，薪酬作为吸引人才的重要因素，企业的薪酬管理在企业的管理中还是存在不少的问题：

2.1企业的薪酬设计缺乏战略性思考企业在薪酬设计时其更多的是考虑公平、公正原则，而忽视了企业的战略发展目标，结果导致企业的薪酬设计不能满足企业战略目标的实现，而且企业的薪酬设计也缺乏变化性，企业的薪酬管理受到国家宏观、微观调控的影响比较大，一旦国家政策出现变化，企业的薪酬设计也要更随做出调整，但是企业更多的时候选择的是固定的薪酬标准。

2.2缺乏科学的薪酬制度薪酬制度是薪酬体系的前提，只有确定科学的薪酬制度才能完善薪酬管理制度，但是很多企业并不重视薪酬制度，其主要表现在：一是企业的薪酬制度存在很大的随意性，也就是员工的薪酬完全由企业的管理者、人力资源管理领导按照员工的表现决定，存在很大的随意性，导致员工不知道自己应该获得报酬的具体依据，以及自己不能对自己的劳动价值进行薪酬计算；二是企业的薪酬制度缺乏对非物质性报酬的规定。员工在工作中不能具有物质满足的需求，还有精神上获得满足的要求，但是企业的薪酬制度缺乏对非物质报酬的规定，导致员工不能在心理上获得满足感。

2.3绩效评估存在问题薪酬管理是根据员工的表现，以及企业的薪酬制度而对员工进行的物质与非物质回报，而不是一味的对所有的员工进行薪酬福利奖励，因此对员工的绩效评估在企业管理中具有重要的作用，但是很多企业在使用绩效评估时缺乏应用经验，导致绩效评估存在很多的问题：一是对绩效指标不易把握。企业在确定绩效指标时更多的是采取理论指标或者借鉴其它企业的指标，而不是根据企业的现状合理的确定绩效评估指标；二是绩效评估形式化，评估方式单一。虽然大多数企业都建立了绩效评估机制，但是企业并没有将绩效评估机制应用到具体的薪酬管理中。

3完善薪酬管理在企业管理中的具体对策

3.1将薪酬管理纳入到企业的发展战略中人力资源是企业获得持续发展的重要动力，而企业的战略规划则是企业长期发展的导向，因此企业的任何制度建立都要以企业的发展战略为指导，企业薪酬管理作为企业管理工作的一项重要内容，薪酬管理的每一项内容、制度的确定都要符合企业发展战略的方向，如果企业的薪酬管理中的具体内容偏离了企业的发展战略，就会影响企业的长远发展，其结果也会影响到员工的薪酬，因此企业要将企业发展战略纳入企业薪酬管理工作中。

3.2合理设计薪酬制度薪酬管理是人力资源管理的一部分，因此企业在设计薪酬制度时一定要把以人为本的管理理念纳入到薪酬制度的设定中，根据不同员工的需求制定不同的薪酬标准。比如对于工资比较高的员工，要多给他职务上的晋升机会，而对于工作较低的员工，要多给他物质报酬，比如我国著名的海尔集团就是根据员工的不同标准制定了不同的薪酬制度。同时薪酬制度在设计的过程中要加强对市场的调研，借鉴市场企业的薪酬制度标准，以此结合企业的实际情况制定合理的薪酬制度，充分体现薪酬制度的弹性，企业在确定薪酬制度时要对岗位进行分析，不同的岗位带给企业的经济效益是不同的，因此薪酬制度在不同的岗位上要做出差别，以此激烈不同岗位员工的工作积极性。

3.3完善绩效评估体系薪酬管理要充分发挥绩效评估的作用，完善绩效评估体系：一是企业要制定明确的工作细则，通过明确的规章细则让员工了解自己工作的重点，进而为员工提供工作目标；二是制定科学的绩效评估标准，评估标准的制定一定要结合企业的实际情况；三是将绩效评估的结果作为评定员工薪酬的重要依据。通过绩效评估结果对员工的薪酬做出适当地调整，进而可以帮助员工分析自己在工作中所存在的问题，协助员工提高自己的工作能力；四是建立多重评估体系。基于绩效评估中主观因素的比例较大，企业的绩效评估要尽可能多采取多重评估制度，实现绩效评估的准确性、科学性。

3.4引入薪酬管理的动态战略导向薪酬管理的战略导向决定了薪酬管理符合企业的发展需求，并能为企业的经营发展带来推动力。和企业战略管理目标动态变化一样，薪酬管理也要用动态的眼光看待战略导向。企业的每一个职位、每一个薪酬水平都随着市场环境的改变而调整，企业也必须做出积极回应。

4结束语

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关键词：建筑企业 人力资源 人事制度

1、前言

当前，我国许多国有建筑企业由于长期受到计划体制的影响，人力资源的开发与管理工作大多还停留在传统意义的人事管理上，很大程度上制约了企业其他资源的有效利用，影响了企业的发展。文中通过分析我国国有建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题，结合现代人力资源管理理论，对如何搞好国有建筑企业人力资源的开发与管理进行了探讨。

（1） 企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求，主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；劳动就业体制处在转型过程中，市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；人力资本投资严重不足、人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。

（2） 企业产权名存实虚，企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受。行动迟缓，如大多数企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。

（3） 领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。即使制定了企业长期发展战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。

（4） 领导者本身的素质和管理水准亟待提高。在建筑施工企业，人力资源尚处于理念传播阶段.对人力资源管理的引进.又较普遍地模仿抄搬西方经验.只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。

（5） 企业文化建设范围狭窄，内容陈旧.对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象.不能吸引企业外部的优秀人才。

（6）人力资源开发尚未形成制度化和规范化。重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核。重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感。缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展。

2、改善建筑施工企业人力资源管理的方法

人力资源作为企业最重要的资源，其管理不能局限于人力资源部，它应该贯穿于企业整体管理.企业战略的实施应该得到人力资源战略的支持，因此人力资源应站到企业综合系统的角度进行管理，从组织结构、企业文化、企业人力资源管理制度方面改善人力资源管理。

2.1 规划管理

人力资源同其它企业的经营行为一样.需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。在高级管理人才普遍短缺的情况下，应该仔细规划制定高管的数量及薪金，以获取更多的人才。同时，避免某项目人才过剩现象。并制定应对风险的计划，使人力资源、特别是高级人才资源能够与公司的发展保持相同的步伐。

2.2 塑造好的企业文化

管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀。这里强调了管理和技术的重要性，而且更加强调了企业文化的重要性。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。目前，很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化，颓废的、消极的企业氛围，以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感，继而影响员工绩效。

2.3 设计合适的薪酬制度，以及科学的绩效评制度

提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要环节。设计合理的薪酬制度要考虑到企业的战略及企业的经济实力。现在建筑企业管理层和劳务层相分离，必然导致企业战略的不同。不同战略需要不同的人员结构。薪酬制度要考虑到各种员工不一致的需要。企业经济实力也决定企业是否提供较有吸引力的薪酬。

从施工企业的员工构成看，一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人和辅助生产及服务人员。薪酬设计应该考虑层次性，薪酬同个人的岗位业绩和企业的经营绩效联系起来。发挥市场决定工资的机制，参照市场劳动力定价，确定员工薪酬水平并区分不同员工薪资收入的差距，保证薪酬制度在组织内部的公平性和在市场上有竞争力。

有效地实施绩效薪酬制度对于任何企业都是一种严峻的挑战。通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩，将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩。据此为确定员工报酬提供基础，为人事调整提供依据，为人员培训提供指导。

建立规范的职工绩效考评体系，首先要建立明确、统一固定的考核评价标准。也就是说，测评者要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境下参与考核，只有这样的考核才具有实际意义。其次，要以被考核人的具体工作业绩为考核基础，抛弃管理者的个人感彩，允许被考核人进行自我评价和陈述。

2.4对员工进行有效培训

培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义。培训包含以下几个内容：①培训目标的确定。企业对员工进行培训，主要目的就是提高组织绩效。企业要首先根据企业战略确定需要员工具备什么技能，怎样获取拥有这种技能的员工。对内部成员进行培训来获取合适人力资源是很有效的方法。其次，根据企业需要结合员工的意愿，确定哪些员工需要培训。这样做有利于达到培训的目的，也能更有效的激励员工。经过这一过程，企业就确定需要对谁进行什么培训了。②培训实施的过程。首先确定培训方法。培训的方法有在职培训和脱产培训。不同方法适合于不同的技能培训。其次，向员工说明培训的效果要求及考核标准，这样就能保证培训不流于形式。最后，在培训的不同阶段对培训员工进行培训效果考核。

（5）认真执行方案.由于牵涉到的因素太多，企业变革往往会遇到很大的阻力.人力资源管理作为企业管理的重要一环，它的任何变动都将受到部分人的抵制。全盘考虑制定好变革方案后，企业管理者就必须彻底执行方案，不能因为暂时的不顺而否定方案。适时地考核方案实施效果，对实际效果与计划效果进行比较，不断的改进方案或方案的执行。只有经过科学的管理变革，建筑施工企业才能从劳动密集型、管理落后转变成技术密集型、管理科学的有生命力的现代化企业。

3、结束语

人力资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存发展的必备资源。企业的发展，要靠人才，要靠人力资源的优化配置。企业管理者要注重与员工的情感交流。使员工真正在工作中得到心理的满足和价值的体现，进一步推动企业向前发展。

参考文献：

[1]王晓辉.论国有企业人力资源管理中激励机制的应用[J].企业管理，2010（9）

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关键词：加强 薪酬管理 激励 高效率 工作

中图分类号：F244

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）03-239-02

一、薪酬管理的目的和表现形式

薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它关系到公司每一位员工的切身利益，容易引起员工情绪的波动，给生产带来不利影响。因此，一定要充分考虑各个方面的因素，把激励员工改善业绩，提高工作技能，控制劳动成本，稳定劳动关系作为制定薪酬制度的基础。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力、业务水平和自我价值的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。作为人力资源管理者关注的问题，应该是给企业的管理者提供合理、有效、适用的薪酬方案，给管理者当好参谋。为企业选择怎样的薪酬方案，怎样使薪酬制度在满足员工物质和心理需要的同时，帮助企业达到快速发展的目标。对企业而言，薪酬的目的是求才、吸引人才，吸引符合企业需要、条件合格的人才；留才，留住人才，留住企业有用的人才，防止高级人才流失；激励人才，让平庸成为优秀，让优秀更加优秀。

薪酬主要有内在的和外在的两种表现形式。内在的报酬是尊重、成长与升迁机会、挑战性的工作等；外在的报酬有直接财务性报酬（工资、奖金、红利），间接财务性报酬（保险、福利、退休金），非财务性报酬（舒适的办公环境、带薪休假，弹性的工作时间）等。

二、铁路施工企业的特点以及薪酬管理现状

1.铁路施工企业薪酬管理面对诸多因素，薪酬制度的确定，要考虑如下特点。

（1）施工生产的流动性。铁路施工企业在全国范围内承包铁路、公路以及其他基建工程。如：铁路、公路路基、隧道、桥梁、线路铺设、新建、改建、扩建、防洪、抢险、救灾等等。在全国范围内，无论是艰险的山区，还是空气稀薄的高原，哪里有工程，就到哪里去；哪里需要，哪里就是战场；没有固定的厂房、驻地，处处都是施工现场。

（2）施工生产的单样性。是由铁路施工企业的多样性决定的，一个项目部所承担的施工任务是相对单一的。主要表现在每一项建筑工程都有其特定的用途和建设要求，施工条件千变万化，因地质、气候、水文等条件不同，其生产也会有很大的差别。

（3）施工生产的长期性。是由铁路施工企业施工生产周期长所决定的。主要表现在建筑工程规模较大，施工周期相对较长，极少有当年施工当年交工的，并且建设工程的质量，要求有一定的保养期、沉降期、环境适应期，如混凝土的操作必须保证一定的保养期，否则将严重影响建筑工程的质量。

（4）施工生产受自然气候影响。建筑施工位置固定，体积庞大，其施工生产一般是在露天进行的，受气候的制约比较突出，如高空、高温、严寒、风雨雪雾和地下作业等，直接承受着自然气候条件变化的制约，给施工生产、机械化作业带来了不利影响。

2.铁路施工企业薪酬管理的现状。

（1）薪酬水平低于其他行业。根据市场调查显示，石油、化工、金融、物流、通信、能源、电力行业薪酬水平高于铁路建筑施工企业。致使企业想用的人才招不来，想留的人才留不住，人才需求配置结构不甚合理，企业发展后劲不足。

（2）缺乏全面科学的员工绩效薪酬体系。项目经营者按照生产经营规模和经营业绩实行年薪，针对企业新签合同额、年度产值、利润、上缴款项等指标考核兑现；一般员工投入与贡献大小存在平均主义，少数员工心存不满，优秀员工工作积极性降低。

（3）缺乏科学的薪酬调整体系。现行的薪酬体系连续多年没有调整，每年只是调整个人的工龄工资，致使员工的薪酬水平还停留在若干年前的收入水平，而市场的快速发展，已经造成工资水平远远落后于市场发展水平，不能有效地发挥薪酬的激励作用，导致员工工作积极性、主动性和创造性受挫，久而久之将会导致消极怠工，继而影响企业的发展。

（4）技术要素参与企业薪酬分配比例偏低。铁路施工企业目前大多数技术参数和指标，都是国际领先水平，很多技术过硬、业务水平高的员工，专心钻研技术，却在企业中得不到重用，技术工资部分薪酬不高，长期激励不足，如得不到改善，将不利于企业长远快速发展。

（5）不注重心理报酬。企业只重视每月给员工发多少工资、奖金，员工的经济收入等物质报酬，而忽视了员工的心理报酬，最终导致企业虽然给了员工较高的工资待遇，但员工的忠诚度、满意度仍然不高，严重的甚至跳槽。员工的心理收入，主要包括工作保障、身份标志，给员工更富有挑战性的工作、晋升，对突出工作成绩的承认、培训机会，弹性工作时间和优越的办公条件等，是一种内在的报酬。

三、加强铁路施工企业薪酬激励的作用

铁路施工企业要想增强企业活力、求得生存和发展、激励员工高效率工作，就必须采取一定的措施，完善自身的激励机制。

1.在目前铁路施工企业快速发展现状下，绩效工资、奖金等报酬具有比较强的激励作用。因此在激励内容上，应该详细分析固定收入与浮动收入的比例关系，在固定收入满足员工生活基本需要前提下，加大绩效工资、奖金等激励薪酬的比重；另一方面在重视物质激励作用的同时，不能忽视精神激励的重要作用。

2.针对铁路施工企业的特点，在薪酬设计管理方面，首先要有针对性，制定适合本企业发展和相适用的薪酬工资制度，充分发挥收入分配制度的杠杆作用。

3.针对施工企业点多线长、条件艰苦、野外施工等特点，在制定薪酬办法时要注重生产一线、条件艰苦地区，应有所倾斜。通过工资分配、津贴补助等优惠政策，鼓励员工到生产一线、向施工条件艰苦、环境恶劣地区工作，并适度提高福利待遇。

4.薪酬分配应向生产骨干、专业技术人员倾斜，使企业可持续发展。要充分发挥生产骨干、专业技术人员的积极性，特别是对一些大学生骨干要更加关心爱护他们，从工资待遇上充分给予适度提高，使他们树立为企业长期服务的思想，从而使企业有一支稳定的技术队伍，企业才能长期稳定更好地发展。

5.企业薪酬管理，要建立适度的调整机制，定期对员工工资给予调整——奖优罚劣。通过调整，员工对企业希望值增加，干劲增加，更加爱岗敬业，努力工作。

6.建立检查调整机制，无论实行何种工资分配办法，都必须经常检查，一旦发现问题，要及时调整和整改，深入实际进行调查了解，倾听各方意见。在不违反原则的情况下，作适度的调整，及时弥补薪酬设计的不足。

四、探讨施工企业薪酬管理的对策

针对铁路施工企业薪酬管理的特点和现状，探讨挖掘职工潜力，提高工作积极性的薪酬模式。

1.建立更为灵活的奖励机制。提取工资总额的一定份额，设立总经理奖励基金，主要用于奖励在各自领域和岗位上成绩显著的员工，为公司经济发展作出突出贡献的有功人员，树立标杆，创造模范，激发全体员工争先创优，爱岗敬业、干事创业、建功立业的热情。

2.员工工资与公司业绩挂钩，真正把员工收人与公司效益捆绑在一起，使员工和公司形成利益共同体。在以绩效、能力论高下的正确导向指引下，争先创优、干事创业的良好风气，成为公司上下一心的浩然正气。

3.工资向业绩优秀者倾斜，特别是将重要骨干、高级管理人员和专业技术人员的收入提高到适当的水平。灵活、有效地发挥薪酬吸引人才、保留人才、激励人才的作用，为保障公司快速、稳健地发展提供坚强、有力的人才保证。

4.企业在进行薪酬设计时，要将不同层级员工之间收入适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向；另一方面，这个差距也不能过于悬殊。要重视内在激励。在注重企业为员工提供高工资、高福利和晋升机会的同时，强化基于工作任务本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、受重视程度、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。

5.创造公平的企业环境。建立公平、公开、公正、透明的薪酬管理体制。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平等等。任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。

综上所述，加强施工企业薪酬管理，提高经济效益，激励员工高效率地工作，维护企业长久持续的发展，是铁路施工企业建立薪酬体系，完善企业薪酬管理制度必要的基础条件。要想激发员工工作积极性，增强企业凝聚力，必须要结合本企业的特点，在不断地探讨和摸索中建立和完善符合本企业特点的薪酬制度。只有这样，铁路施工企业才能激励员工高效率地工作，才能留住人才，吸引人才，企业才能进入良性发展，才能创造更大的经济效益。

参考文献：

1.宋维（导师：张再生）.企业管理人员薪酬现状需求与对策分析.天津大学硕士论文，2010.5

2.张建伟.论企业的薪酬管理与精神激励机制.学术论坛，2002（11）

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随着薪酬战略地位的不断上升，管理者也对薪酬战略的研究也在不断深入。我国企业的薪酬战略管理中存在着与文化脱节的现象，这是导致企业薪酬战略不能很好的为企业战略服务的一个重要的因素，也是我国企业在薪酬战略管理中普遍存在的一个问题。本文就薪酬战略管理中存在的文化问题进行探讨，试图找到企业薪酬战略制定中解决文化问题的办法。

一、我国企业在薪酬战略管理中存在的问题以及原因分析

（一）薪酬战略管理中存在的问题

1、薪酬战略与企业经营战略脱钩或错位。企业经营战略不同，薪酬战略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬战略，很大程度上与企业经营战略脱钩。

2、薪酬设计有不科学之处。首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实性、可靠性。其次，没有科学的职位评价体系。

3、薪酬支付缺乏公开性、透明性。有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式，进而衍生出目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。

4、奖金奖励缺乏柔性，起不到激励作用。目前我国大部分企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了激励的意义，变成了固定的附加工资。这种定期的、一成不变的奖金和奖励缺乏竞争性和公平性，对员工起不到激励作用。

5、企业已有的薪酬结构很难整合。有些老企业早已“一个萝卜一个坑，各人自有一本账”，一旦要“科学管理”，众人便难以接受。

（二）存在问题的原因分析

1、薪酬制度往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标，其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性。此外，薪酬制度下的薪酬系统大多以利润最大化为单一目标，只关注于生产率和市场占有率一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境中，需要达成多元目标的现代企业来说存在很大局限。

2、20世纪90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。而在以前的薪酬制度的基本薪酬部分所强调的却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是不符合扁平型组织的要求的。

3、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。而传统薪酬制度的激励性和灵活性却较差，不仅如此，在传统薪酬系统中，除了福利部分之外，其他部分为员工所带来的价值增值是停滞的或者是下降的，这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也没有吸引力。

通过对我国薪酬战略管理中存在的问题以及原因分析，可以看出，不论是在薪酬制度的制定上，还是在薪酬的发放上都存在着很大问题，虽然问题的出现是由多种因素造成的，但是，有一个共同的原因就是缺乏文化的强有力的支持，也就是与文化脱节。管理大师彼得・德鲁克说过：管理以文化为基础。如果没有了文化这个坚实的基础，管理就不能顺利的进行。员工的薪酬包括内在薪酬和外在薪酬两部分，企业内在薪酬的实现都是通过建立与企业发展相一致的企业文化来实现的。随着人们的生活水平的不断提高，人们对内在薪酬的要求也就不断地上升，所以，企业文化上的不足，导致薪酬的激励作用减弱。

二、薪酬战略管理与企业文化的内在关系

企业文化是企业全体成员共有的信念、期望值和价值观体系，它确定了企业行为的标准和方式，规范了员工的行为。其中价值观是它的核心和基础。优秀的企业文化是企业战略制定获得成功的重要条件，它能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。企业文化是战略实施的重要手段，企业战略制定以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施。正是企业文化具有的导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而去努力奋斗。薪酬战略作为企业战略中的一个重要的部分，当然也会受到来自企业文化的影响。

随着社会的不断发展，知识经济的日益兴起，人们的需求也在随着发生变化。根据马斯洛需求层次理论，把人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我价值的需求。所以人的需求在不同的时期会有变化，在制定薪酬战略的时候就不能只是满足员工的一个或几个方面的需求，要根据员工的实际情况来改变薪酬战略。当员工的需求层次到了尊重需求和自我价值需求的时候，金钱已经不能够满足员工的需求了，这就要求企业通过自己的企业文化来满足员工更高一层次的需求。

文化因素与薪酬管理具有共生性。即薪酬管理要随着一定社会文化的发展而变化，文化的变化方向、水平和模式都影响薪酬战略的管理，同时薪酬管理制度也反过来影响着文化。制定出一个好的薪酬战略可以成为一个公司（组织）文化和价值观的一个信号，对企业文化形成起着强烈的作用，有助于将公司内部的多元文化整合为新的组织文化。

三、建立薪酬文化，提升薪酬战略管理的水平

通过对企业薪酬战略管理在实际中存在的问题的研究以及对有关薪酬战略与企业文化理论的分析与总结，可以利用建立薪酬文化的方式，来解决我国在薪酬战略管理中存在的一些问题。

（一）薪酬文化的涵义

所谓薪酬文化是企业文化的一种形式，它是一种从事经济活动的组织之中在薪酬管理方面形成的阻止文化，它所包括的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均被该组织成员所共同认可。在企业的薪酬战略管理过程中，应当把薪酬文化放在重要位置，以薪酬文化来指导企业薪酬战略的管理。

（二）薪酬文化的构成

薪酬文化主要是由：物质层、行为层、制度层、精神层构成的。这四个层次是根据薪酬文化由外向里、由浅到深的顺序进行排列的。薪酬文化的物质层，又称薪酬的物质文化。它是由企业各级员工的实际薪酬水平构成的，是一种以物质形态为主要研究对象的表层薪酬文化。也就是人们所说的企业员工整体的薪酬水平。

薪酬文化的行为层，又称薪酬的行为文化。它是指进行薪酬文化的教育宣传活动，在日常生活中人际关系活动、还有就是薪酬是实际分配等活动中产生的文化现象。它是通过规范企业中员工的各种行为，从而形成一种有利于企业目标实现，有利于树立企业形象的一种行为规范，从员工的行为中来体现企业的文化。

薪酬文化的制度层，又称薪酬的制度文化。主要包括企业在制定薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、计酬方式、支付形式等过程中形成的行为准则和意识形态。

薪酬文化的精神层，又称薪酬的精神文化，这个层次是整个薪酬文化的核心层，它比之前所提到的物质文化与行为文化的研究更深，是企业薪酬文化的灵魂。薪酬的精神文化是企业在生产经营过程中受到各种的社会文化以及其他各种思想，意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念，它是对企业薪酬物质文化，行为文化的一种升华，其它的几个层次通俗的讲就是经济基础，精神文化是薪酬文化中的上层建筑。经济基础决定上层建筑，只有在对薪酬文化中其它三个层次的不断改革和完善的过程中，才能真正的建设好精神文化。企业薪酬文化的最终目标就是要建立适合企业自身发展的精神文化，以此来提高企业的薪酬战略管理。

（三）薪酬文化设计中要注意的问题

1、薪酬文化的设计过程中一定要反映出薪酬文化既具有国际化的特点又要不能脱离民族文化。随着全球一体化进程的加快以及我国加入WTO，我国的国际化程度越来越高。在国际化程度越来越高的条件下，一定会受到一些国际惯例和国际准则的不同程度的影响。因此，国际化要求企业必须实行国际惯例和国际准则，这个时候，薪酬文化的国际性程度就很高。然而，作为一家中国的企业，主要还是来自国内的影响，其中民族文化是影响薪酬文化建设的重要因素之一。不同的民族有不同的文化，这种文化必然会影响到企业的薪酬文化。例如，我国的民族文化往往具有儒家思想的特征，非常重视“和为贵”的价值理念，“和为贵”的价值理念当然会影响到薪酬文化。因而许多国有企业虽然建立了按绩效分配的薪酬等级制度，但往往碍于人情，在执行时就大打折扣，结果薪酬等级制度只是流于形式，实质上还是平均主义占主导地位。当国外企业进行人才本地化策略时，我国的国有企业就面临着人才缺失的困境。因此，在薪酬设计的实际操作中，薪酬设计中反映出的薪酬文化既具有与国际化相关的价值理念又要具有民族文化的价值理念。由于我国现处于社会主义初级阶段，按贡献率进行分配薪酬是较为合理的，但整体薪酬水平可能要略低于国际水平，这就要求塑造积极向上的，具有民族情结的薪酬文化去引导员工，激励员工，从而使员工接受现阶段的薪酬战略。

2、薪酬文化的设计中所体现出的企业文化一定要与企业的发展阶段相符。企业的发展阶段主要由初始阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段组成。在企业的初始和成长阶段，企业的经营战略是以投资促进企业快速成长。为了与此发展阶段相适应，薪酬文化宣传倡导员工与企业同舟共济。“大河涨水小河满”的薪酬激励文化，这样就可以形成一个有魄力的、积极进取的企业型领导班子。薪酬制度可采用股票、股票期权的绩效薪酬为主。在企业的成熟阶段，其经营战略基本上应以保持利润和保护市场为目标。与此相适应的薪酬文化宣倡导忠诚，这样可以保证在留住优秀员工的同时，不断激励他们努力开拓新市场，为企业的发展创造新的天地。薪酬制度可采用职位薪酬加绩效薪酬相混合的薪酬模式。在企业的衰退阶段，最恰当的经营战略是争取利润并转移目标，寻找新的利润增长点，与这一战略相适应的薪酬文化倡导成本节约，薪酬制度可采用以收益分享计划为主的绩效薪酬模式。

3、薪酬文化对企业薪酬战略管理的作用。薪酬文化具有导向功能、凝聚功能、激励功能和协调功能等，其中价值观是薪酬文化的核心，它贯穿于企业薪酬战略管理整个过程的各个环节，有怎样的价值观，就会有怎样的与之相适应的薪酬管理活动。因此，可以说它是企业薪酬战略管理的基础，指导着企业薪酬战略管理的各方面。

（四）薪酬文化的建设有利于解决薪酬战略管理中存在的一些问题

在薪酬战略的制定中，由于薪酬文化的指引，保证了制定出的薪酬战略是与企业自身的发展战略相适应的，就不会出现之前所提到的薪酬战略与企业战略相脱节的现象。

建立薪酬文化，充分发挥其激励的功能，来弥补以前薪酬制度对员工的激励性较弱的缺陷，激发员工的积极性，使员工更好地为企业服务。

在薪酬文化的构成中，制度层的建设和不断完善，对于薪酬战略管理的各个环节都做出了严格的制度规范，这就会避免在薪酬设计和薪酬发放的过程中，由于管理制度上存在的问题，而产生薪酬设计不科学，薪酬发放上不公正、不公开的现象。薪酬文化中的精神文化建设最为主要，通过精神文化的建设，来整合企业现有的不同薪酬结构，使其为企业的整体发展提高有利的保障。

在竞争如此激烈的时代，企业要想在竞争中处于优势地位，保证企业的生存与发展，就必须要建立符合企业自身的薪酬文化，充分发挥薪酬文化的功能，使企业能够适应当代社会环境的变化。建立薪酬文化，不仅适应企业自身发展的需要，而且是适应21世纪社会发展的需要。

参考文献：

1、魏杰.战略选择[M].中国发展出版社,2002.

2、魏杰.文化塑造[M].中国发展出版社,2002.

3、刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社,2002.

4、白光.人力资源与企业文化战略[M].中国经济出版社.2004.

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关键词：项目管理；薪酬；制度

湖南省工业设备安装有限公司(以下简称公司)创建于1958年，属国有大型综合施工企业，公司主要从事机电安装、房屋建筑、市政工程的施工，在全国各地有20多家分支机构，公司组织架构自下而上由项目部、分公司、总公司构成。从湖南省工业设备安装有限公司项目薪酬设置情况看，对职位和级别的高低比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对普通员工，尤其是项目经营者和核心骨干的长期激励缺乏必要的措施和方法，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。

一存在的问题分析

1、薪酬缺乏竞争性

薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、知识、技能、经验和创造的相应回报。薪酬的一个最基本原则就是对内具有公平性、对外具有竞争性。从内部公平性来看，薪酬结构的设置还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位技能工资制度。项目经营者的薪酬与项目普通职工的平均收入差距远远低于国内其它同行标准(一般在3倍左右，而国内其它同行一般在5倍左右)。核心员工、关键员工与普通员工的薪酬差距较小(基本没什么差距)，激励作用很小。项目作业的工作场所一般都在离城镇较远的地方，工期紧，经常存在节假日加班情况。由于生活环境条件差，可自由支配的时间少等原因，使得职工的相对可支配收入显得更少。

2、没有充分考虑项目环境的差别，对项目完成前后的薪酬衔接考虑不充分

施工项目管理的一个大特点就是工作环境差别大(包括自然环境、人文环境和项目本身)。有的项目在城镇，无论物业生活条件或者精神生活条件，相对来说较好，有的项目在偏远的山区，交通不便利，甚至不通水，不通电，条件极其不好。所以劳动环境差别相当大。另外，对项目本身来说，项目工程量有大有小，工期有长有短，对项目作业者，尤其是经营者来说，完成一个项目所付出的努力是很不同的。

施工项目一般在开工的前后期工作任务小，而在中期工作任务大。所以项目薪酬的设置应考虑工作本身的阶段性特点。固有的薪酬结构对项目完成前后的薪酬衔接考虑不充分，一旦薪酬标准定下，从项目开始到结束都是这一个标准，降低了薪酬的激励作用。

3、部分岗位工资水平与市场价位脱节

目前该公司项目薪酬结构在工资水平方面，表现出“一高一低”的现象：即低级职位是领先型。一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位。而中高级职位是落后型。关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。如图1所示(人民币元／月)

4、项目经营者和专业技术人员的薪酬起不到激励作用

项目经理在项目施工过程中的地位是不可替代的，项目经理个人综合素质的高低、决策能力的大小、约束和激励机制是否有效，将直接决定项目的质量、安全、进度及成本的大小、好坏，甚至影响到整个企业的信誉和效益。不能把经营者等同于一般的员工或管理者。

按照薪酬理论责权对等的原则，应对项目经理实行有别于其他人员的薪酬制度，体现出薪酬的激励性。但我们从前面企业对项目的薪酬分配方案中可以看出，项目经理的薪酬设计并没有完全与项目经理的贡献大小和所应承担的风险对应，这主要体现在项目经理的年薪总额太低，只有普通员工的2．5—3．5倍，显然与项目经理的贡献不成比例。虽然，公司对项目经理的工资设置依据了项目的大小来制定标准，但是工资标准制定的来源是在控制工资总量的前提下，这只是体现出了一种控制功能而非激励功能.

5分配方式仍然比较单一，收入差距过小，不能完全反映个人能力

岗薪工资制的分配方式重点突出岗位劳动要素的作用，而在对项目人员不同性质岗位的薪酬设置时，对于操作岗、管理岗、专业人员采取了基本统一的薪酬设计模式。结构基本相同，形式单一。公司的工资曲线是趋于平滑的，关键岗位和普通岗位、优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它是引起关键劳动岗位、优秀员工不满和没有积极性的原因之一。

6．薪酬设计及运作中缺乏沟通．导致结果公平与程序性公平问题并存

公司对项目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依据其上级的薪酬分配政策，除效益工资外，项目部自主制定的权限相当有限，大多数只是被动执行而已。而对于效益工资的分配政策的出台更多的是单位领导和薪酬管理部门的事，而普通员工包括基层管理者只能被动地接受既定的方案，没有发言权，也不能对薪酬政策有任何实质性的影响，造成了基层员工对于企业薪酬制度的不了解、不理解。

二、问题存在的原因分析

1、没有建立起真正意义上的现代企业制度

薪酬制度作为整个企业管理制度中的一环，它既是企业制度的一个组成部分，同时也不可避免的受到企业其它制度的影响。要建立起科学合理的现代企业薪酬管理制度，要求企业管理制度在各个方面都具有科学性和先进性。就该公司来说，还没有建立起完整的现代企业管理制度。

2、人力资源管理理念不够先进

公司同其他许多企业一样，虽然在理论上认识到“人”的重要性，但在实际管理过程中并不真正重视。在薪酬设计方面，更多的是沿用了计划经济体制下的工资设置理念，既把薪酬简单的看成一种劳动所得和保障因素，没有意识到薪酬可以作为一种激励因素。尤其是没有把企业的重要人才，如一线的高层管理人员和专业技术人员当作资本来看待。具体体现在薪酬的设计存在着“平衡”的思想，各个岗位薪酬设置的高低也缺乏真正的论证，更没有职工的参与。

许多员工，尤其是对企业薪酬分配起决定性作用的人员对薪酬的理解仍然停留在按劳取酬，不能够理解和接受重要岗位管理人员和专业技术人员的薪酬能根据实际作用的大小提高到合理的水平，这给薪酬改革带来了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好实施。这样的结果使一些贡献比较大的员工、核心员工失去了积极性。

另外，该公司的薪酬管理整体上仍然是“粗放”管理，已经不适合竞争越来越激烈的建筑市场，应该根据具体情况，引进一些现代薪酬的管理理念和方法。

  　3、没有建立一套完整的项目薪酬分配体系．

一个工程项目一般需设各种岗位十多个，每个岗位的劳动强度，复杂性及责任大小各有不同，而该企业对这些项目普通员工岗位的工资界定只是泛泛的一个标准，比如高于70元／天等等，而没有真正的对这些不同的岗位进行评估而作出比较切合实际，且能起到激励作用的工资标准。造成很大一部分劳动强度大，责任重的岗位无人问津，而一些简单的工作岗位却人满为患。

当然，要对这些岗位设计出科学合理的薪酬分配体系并且用于实践是有很大挑战性的系统工程。只有通过不断的研究和探索才能使薪酬制度逐渐趋于合理。

4、忽视项目本身的环境差别对薪酬的影响

公司每年完成的施工产值都在28个亿左右，大大小小的项目部一般在200个左右，这些项目部又分布在祖国的大江南北，各个项目的自然环境千差万别。有的在繁华的市区，有的就在崇山峻岭之间，有的甚至在偏远地区之中。环境的不同，造成同一种工作岗位完成同样的工作所付出的劳动也有所不同。所以，项目岗位工资的设置也应该考虑环境因素的差别。

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    【关键词】勘察设计 人力资本 薪酬

    二十世纪六十年代,美国经济学家舒尔茨提出人力资本是存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力(健康状况)等质量因素之和。二十一世纪,人力资本已成为企业成功的主要竞争武器之一。勘察设计企业作为智力服务型企业,所拥有的人力资本是其最大财富和最重要的资产。留住人才是勘察设计企业人力资本管理的核心内容,也是企业可持续发展的重要条件。

    一、勘察设计企业的人力资本及行业现状

    勘察设计单位是一个知识密集,科技型的企业,其核心竞争优势是由设计师的创造力和工作热情决定的。随着我国经济的持续快速发展,带动了勘察设计行业的发展,建筑设计市场的竞争也日趋激烈。近两年,由于房地产市场的趋冷,勘察设计企业也面临严峻的考验,如何在激烈的市场竞争中占有一席之地,人才是决定性的因素。由于大型工程项目都要通过投标来选择设计单位,能否中标取得项目就完全取决于设计方案的优劣。而设计方案的优劣衡量了一个设计单位的实力。设计任务由原来的靠水平、靠服务、靠口碑等转变为由方案设计投标来决定。投标标底费的苛刻使投标没有第二名生存的空间,现状是只有第一名获得设计任务,而第二名只能获得数量微薄的补偿金。假设,10家设计单位投标一项建筑面积8万平方,投资总额1个亿的工程,一般每家投入的工作量,至少需要500个工作小时,人工成本和各种费用至少要4-5万元。但是只有一家中标获得设计权,二、三名一般只有10000元-3000元的补偿,而一般工程设计费总额不过100万-150万左右。

    从设计单位经营来说,选定项目,提高中标率就成了极其重要的工作,而这关键就是主持投标工作的核心建筑师。以前,衡量某个设计单位的标准是拥有多少高级中级人才、有什么资质、有多少资金能力,获得过什么奖项等。现在已变成以争取项目设计的能力为衡量标准了。提升投标中标能力,取决于主持建筑师的技能和公关能力。客观上,投标主持建筑师的培养不容易,须有多年的工作经营、敏锐把握设计发展趋势的资源人才才能担当。留住主持建筑师,发挥自身最大能力为企业争取尽量多的设计任务是设计单位人力资本投资需要考虑的核心问题。但往往项目投标主持建筑师人数有限,精力也有限。一个设计单位方案能力的强与弱,是由建筑设计师的创作水平决定的。当前,设计单位的优秀人才在各专业中占的比重较低,特别是建筑专业中有较高方案设计水平的人才缺乏,这样会很容易造成一个关键人才的流失,给企业带来严重危机。

    二、加大勘察设计企业人力资本投资

    认为,人是生产力中最活跃的因素;人民群众是历史的创造者,是推动社会发展的根本力量,科学发展观的核心是以人为本。加大人力资本的投资,企业领导层的重视程度起着重要的作用。企业领导应坚持以人为本,可持续的发展观,创造条件激发和调动员工的积极性、主动性、创造性。加强人力资本投资主要包括以下几个方面:(1)学历教育。(2)继续教育。(3)健康投资。(4)人才迁移投资。

    首先,在勘察设计企业中,教育投资是人力资本投资的最主要的部分,通过教育投资来提高员工的素质。(1)学历进修。通过学习,取得高一级的学历,提高设计师的专业理论水平。(2)鼓励设计师参加全国建筑师(主要是一级注册师)执业资格考试。一级注册师的多少,直接反映出一个勘察设计企业的实力,也是企业取得资质的重要条件,一级注册师达到规定的人数是勘察设计企业取得甲级资质的条件。只有取得甲级设计的资质,才有资格承接各种规模的勘察设计项目,才能在市场中更具有竞争力。(3)组织设计人员参加学术研讨。通过不定期的组织专业讲座,学术研讨,给设计师充电,了解市场行情,学习国内外先进的技术,不断提高设计师的专业理论水平与解决问题的能力。(4)组织参观考察活动。让设计师走出家门,走出国门,开拓设计师的视野,丰富设计师的创作理念,激发创作灵感。

    其次,健康投资。健康投资就是指为获得医疗保健知识、预防疾病、保持健康体魄而付出的金钱和时间上的投资。建筑设计是一项脑力劳动的职业,设计师为了出方案,赶进度,经常连续工作好几个小时,甚至是连续几个月加班工作。这样势必对设计师的身体健康造成一定的影响。为了员工的健康,为了保护人才,企业应该加强健康投资,主要包括:参加医疗保险;定期进行健康体检;组织各种文体活动;购置健身设备等。

    再次,迁移投资。勘察设计企业的迁移投资,是指企业为了引进优秀的专业人才而投入的成本,包括交通费,住房补贴,信息费等。

    三、薪酬管理是勘察设计企业人力资本管理的重要手段

    随着全球化市场经济与知识经济的不断发展,人力资本对获取企业竞争优势的作用日益突显。薪酬作为一种重要的管理手段,如何发挥它对人力资本的有效激励意义深远。

    勘察设计单位作为企业化管理的事业单位,在计划经济时代市场竞争不激烈,人才流动性不强,薪酬管理也就比较简单。员工的工资收入是固定的,薪酬分配主要是对奖金进行分配。奖金分配的对象分为两大部分:生产一线的设计人员和后勤管理人员。对于设计人员,是根据项目的总产值提取一定的比例(20%-30%)作为项目奖金总额,再依据个人的出图量,设计工时以及后续服务工作量等进行分配。后勤管理人员的奖金总额根据生产人员的奖金数的一定比例确定。这种分配方式必然导致设计人员只关心产值,大家都只愿意做与产值挂钩的工作,不关心产品质量、服务、技术提升、品牌建设、人才培养等关系企业发展的长期指标,甚至对与产值无关的工作不愿承担。而这些方面恰恰是企业未来发展,在市场中能否取得核心竞争力的关键因素。

    在国有体制改革的大背景下,为了适应企业发展的需要,勘察设计企业的薪酬改革也在如火如荼的进行中。市场竞争的日趋激烈使得勘察设计企业生存环境的风险性大大增加。新形势下,勘察设计企业需要的是一种基于企业所处的内外部环境来设计的,以满足企业发展战略需要为目标的薪酬管理模式。薪酬分配十分复杂,没有一个所谓的完美固定模式。判断薪酬分配方案是否合理,要看这一方案是否有利于吸引人才,是否有利于激励人才,是否有利于留住人才,同时还应看该方案是否有利于企业的生存和发展。企业的薪酬分配不是简单地“分蛋糕”,而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大,在分配的过程中要正确处理好团队和个人之间的关系,将个人薪酬与团队绩效联系起来,但同时也不能忽视了员工的个体发展。

    勘察设计企业要做大做强,人才的重要性是不言而喻的。建立激励机制,培养新的项目主持建筑师和核心助手,以提高中标率,增加企业整体的任务量,进而提高企业整体的经济效益,这是企业人才资本投资的目的,也是薪酬分配制度的核心目标。许多设计单位在项目主持建筑师职业发展环境塑造、薪酬分配模式、个人品牌塑造上出现了问题,留不住人,或者无法让有水平的建筑师发挥出最大的能力,这很值得我们思索。

    建筑专业工作的特点决定了其工作量及分配模式的特殊性,表现在建筑专业的工作量有其很大的不确定性,如方案投标,中标后院里可获得较大的经济效益,但这只是“预期效益”。不中标,有时连补偿都没有。这时,巨大的投标消耗如何计算?预期效益如何落实?有时,一张总图修改一次即可通过,但有时,一张总图要历经三、五年之久,几十次的修改最后落空的现象也时有发生。这时,对于主持建筑师及具体负责人,单纯的产值就无法准确地表达其工作量和付出了!

    考察各建筑设计部门,笔者认为,现阶段最突出矛盾还是招投标问题。如在中标率10%的情况下,按每个方案投入成本5万元计,则需50万元的成本才能获得一项工程的设计权。而这50万元成本如何在“预期效益”中表达,如此巨大的工作量如何计算?在专业设计所模式下,如果没有较好的设计费分配方式、薪酬分配模式,则不仅打击了方案投标的积极性。而且,最终对企业获得工程设计项目的能力、对建筑师队伍的稳定,都会带来影响。

    笔者认为,建筑专业合理的薪酬分配方式宜粗不宜细,宜松不宜紧。当前,最能调动设计人员工作积极性的分配方式是实行由技术骨干牵头部门承包,收入分成的分配方式。这种分配方式改变了过去只是按产值提取小部分作为奖金,而是产值的大头作为承包部门的收入,20%-30%上缴企业。为了鼓励设计人员参加方案投标,减少未中标造成的损失,对没有中标项目的补偿金收入,全额划归承包部门,企业不参与分配。实行收入分成的分配方式,能够大大调动广大设计人员的工作热情,人人都参与到激烈的市场竞争中去,由过去管理部门找项目为主改变为由承包部门或者是个人找项目为主。这样不但提高了企业的总产值,增加企业的效益,承包者个人和其团队的成员收入都能大幅提高。

    薪酬分配制度不是一成不变的,它应随着市场的变化而不断更新,任何一个时期,合理的薪酬制度都是留住人才的关键,也是促进企业的可持续发展的重要条件。

    总之,人力资本是勘察设计企业最宝贵的资产。只有通过优秀人才的不懈努力,才能为企业多出精品,树立品牌;才能不断进行人脉的积累,建立起忠诚的客户群;才能提升企业的美誉度。这样企业才能更好地适应市场竞争。

    参考文献:

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1 人才对于建筑企业的重要性

随着我国社会主义市场经济的快速发展，人才在各个行业中承担着越来越重要的作用，对人才的需求也在逐步提高。目前的市场竞争越来越激烈，企业相互间的竞争不仅仅是企业实力的竞争，已经逐渐演变为对人才的竞争。人才已经成为决定企业稳定、健康发展的核心要素，成为推动企业发展的源动力，谁拥有人才，谁就会在市场竞争中获得主动权。

随着我国加入WTO，建筑市场的竞争日趋激烈，但是在与国外发达国家建筑企业进行项目的竞争中，我国的建筑企业无论是在商业模式还是运作模式，都处于明显的劣势。总结失败的原因，就是因为我国的建筑企业缺乏一支专业、高效的人才队伍，人才的缺失已经成为制约我国建筑企业发展的瓶颈和短板。正是因为建筑人才的稀缺，更显得人才的宝贵，对人才的竞争在建筑企业之间显得尤为突出。建筑人才的竞争也加剧了建筑企业人才的外流，在当前严峻的形势下，建筑人才的流失已经成为国内很多建筑企业人才资源管理过程中面临的难题。

人才对于建筑企业的的决策和竞争力都有着密切的关系，而人才的流失势必造成会对企业产生负面影响，制约了企业正常的经营和发展。因此不难看出，建筑企业能否吸引、激励和留住人才，直接决定着企业的生存和发展。只有提高人力资源管理的建设，做到有效地控制人才的流失，使人才为企业的发展提供源源不断的动力，才可以使建筑企业实现稳定、健康的发展。

2 造成建筑企业人才流失的原因

2.1 造成人才流失的外部原因

一是外部就业机会增多。近年来，房地产业的快速发展带动了大量民营建筑企业的发展，为社会创造了大量就业机会，尤其是对于具有专业知识和技能的高素质建筑人才的需求量更大。这是这方面的原因，使很多建筑人才投身其中。而大量外资企业的进入也为人才的发展提供了新的机遇。

二是就业方式和渠道增多。市场经济的发展打破了我国原有的大学毕业生分配方式，使大学生进入人才市场进行供需双方的双向选择，这也使得就业方式和渠道增多。随着大量的人才市场、人才招聘会以及网络招聘会的出现，使人才的选择面增加，造成一些实力不强的建筑企业招不到人才、留不住人才。

三是建筑企业待遇相比同行业较低，生活工作条件差。建筑企业相比建筑设计、咨询等单位，在福利待遇、薪酬工资等方面都没有优势，在劳动强度、工作生活条件等方面处于明显的劣势，而建筑设计、咨询等单位迫切需要具有理论知识、丰富的工作经验而且年富力强的技术人员，致使在建筑企业工作几年的人才纷纷跳槽。

2.2 造成人才流失的内部原因

一是建筑企业管理认识不到位。虽然大多数建筑企业都认识到了人才对于企业的重要性，也认识到了人才对于企业不可或缺的作用。但是在实际工作管理中，仍然存在着论资排辈、任人唯亲等问题，造成大量的人才得不到重视而离开企业。

二是建筑企业用人机制不灵活。很多建筑企业的管理机构不合理，管理相对混乱，在人才的储备上，没有建立科学合理的机制，对人才的选拔也没有按照科学的管理方式进行，没有形成长效、稳定的人才培养机制，没有以提高员工的整体素质为目的的专业学习和培训系统。正是因为企业用人机制的不灵活，造成许多建筑人才对企业失去信心而流失。

三是建筑企业薪酬制度不合理。劳动报酬是体现员工价值的具体表现，是衡量人才的基本依据。虽然很多建筑企业也在这方面进行了积极地探索和改革，但是收到的效果却不大。有的建筑企业对薪酬改革没有按照科学的方式进行，造成企业人才产生抵触情绪，有的建筑企业对薪酬改革按照平均方式进行，没有体现出人才的价值，形成大锅饭，有的建筑企业对薪酬改革管理和技术岗位劳动报酬的价值偏离，没有调动起人才的积极性和创造性，导致人才外流。

四是企业的文化氛围不浓厚。企业文化代表着企业的向心力和凝聚力，使企业价值的具体体现。但是很多建筑企业根本就没有企业文化，即使有的企业有企业文化，大多也都和人力资源管理不挨边。这就造成企业的员工对企业没有认同感、归属感，造成企业对员工缺乏吸引力和感召力。长久下去，会使企业的员工对企业的忠诚度降低，使员工感觉不到自己在企业的价值，造成大量的人才流失。

3 建筑企业面对人才流失的对策与建议

3.1 创新人力资源管理理念

建筑企业在人才管理中，必须牢固树立人才第一的管理理念，树立以人为本的管理思想。利用现代化的人力资源管理方式，充分挖掘人才的潜力，重视对人才的培育和管理。在人力资源管理中重视人才的作用。通过制定和实施企业人力资源管理规划以及企业发展战略，使企业的人力、物力和财力形成合理流动和优化配置，从而促进企业综合实力的不断提高。

3.2 加大人才引进和人力资源开发力度

人才是建筑企业宝贵的资源，只有充分发挥专业技术人员的智慧和能力，才能促进建筑企业的稳定、健康发展。为此，建筑企业的人才管理必须要以尊重和使用人才为前提，尊重人才的知识、尊重人才的技术、尊重人才的劳动，才能实现对人才的最佳使用。还要大胆引进人才，尤其是对于企业的一些关键岗位，必须要引进具有专业技能的人才，要采取各种优惠政策，吸引人才加入公司。建筑企业人力资源管理的重要成就就是能留住人才，只有企业的员工对企业有认同感、归属感，才能使员工对企业有忠诚度。只有使员工认同到企业的发展与员工自身价值的实现具有密切的关系，才能使人才全身心的投入到企业的发展中，才能使人才真心的留在企业中。

3.3 完善员工教育培训体系

要把员工培训列入企业重要议事日程，形成系统的、科学合理的、全方位的人才培训体系。要建立完善的员工培训体系，首先要把握好培训的全过程。首先要准备好培训的内容，鼓励员工接受继续教育，让每一名员工都接受到培训，并鼓励相关的技术人员参加技术职称考试；其次要进行多元化培训。包括：技术培训、岗位技能培训、安全培训等，使每一名员工都能从培训中获得相关的知识；最后要加大培训力度。要把培训作为企业的一项重要工作，长期、稳定的执行下去，并且要不断更新培训的内容，使培训成为企业培养专业技术人员及管理人员的重要部分。

3.4 深化企业薪酬制度改革

建筑企业的薪酬待遇是对员工进行物质激励的重要手段，对发挥员工工作的积极性，促进企业的生产效益具有重要的作用。在企业管理中，要增强岗位职责和绩效考核的体系建设与执行力度，使绩效考核和薪酬挂钩。为了留住人才，在薪酬待遇中，应对人才的技术能力、业务水平、对企业贡献作为薪酬考核的内容，并做到按劳分配。要建立现代化企业的薪酬管理系统、科学合理的人力资源评价体系和人才的考核方法，实现公平公正的绩效考核制度。