线上产品运营范文

导语：如何才能写好一篇线上产品运营，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

9月2日我省的首次互联网报告显示，截至去年12月底，云南省网民规模已达1321万人，网民中，城镇人口910.5万，占68.9%，乡村人口410.5万人，占31.1%。在所有网络应用中，我省网民使用网络购物占到了32.1%，网络购物正成为人们的一种消费方式。

受青睐

云南特产网上热销

今年7月，淘宝生态农业联合聚划算推出“汇聚云南，百万支鲜花独家示爱”专题活动，此次花卉经云南省政府推荐，由锦苑花卉组织省内3000多名花农精心挑选了玫瑰、百合等进行包装，最重要的是，这里售出的每一支鲜花都是线下渠道无法买到的。

这些鲜花从花圃直接送到消费者手中，规避了传统鲜花销售中诸多可能影响花卉品质的中间环节，记者注意到，11枝装一盒的红玫瑰、香槟玫瑰价格标价89.9元，白玫瑰和粉玫瑰为49.9元。在价格上比传统线下渠道至少节省了一半。3天的预售活动鲜花预售量达到了3.5万份。

活动承办方、国际知名花卉企业、云南省农产品出口重点企业锦苑花卉相关负责人表示，与传统的鲜花销售不同的是，本次活动的所有产品通过锦苑花卉全产业链上每个链条的无缝对接，将给客户带来最优质的产品，与全球同步最新的花卉品种，最完善的保鲜和冷链物流配送服务。此次“汇聚云南”活动冷链物流配送覆盖广泛，全国180个城市的消费者都获得了全新的鲜花消费体验。

花卉是一个开放型产业，随着花卉产业的快速发展，市场的多元化需求，已有的营销模式已不能满足市场对产品的多样化需求。此次活动的参与，标志着云南鲜花产业以新的姿态、新的模式面向全国消费者，将云南花卉产品及服务直接延伸到终端市场。

我省作为全国花卉种植大省，借助互联网电商渠道销售谋求新的营销模式，加快传统农业向现代化农业转变速度，提高花卉产业的经济效益，促进农民增收致富，将是一种行之有效的模式。

在随后聚划算举办的云南松茸团购活动中，云南松茸在8月14日至8月17日4天时间内，卖出32742份，约合18.3吨。聚划算相关负责人表示，在未来几年里，聚划算将与云南开展深度合作，让全国消费者吃到有云南特色的生鲜类农产品。

显成效

助推农村经济转型

进入7月份以来，随着蒙自甜石榴陆续上市，蒙自石榴销售进入，今年蒙自石榴的销售也引入了电子商务，当地电商通过互联网向全国销售，石榴的销路一下子就打开了。在淘宝网上，记者输入“蒙自石榴”就搜索到40多页卖家的信息，销售“蒙自石榴”的电商有数百家，许多电商就是当地农村的种植户。在一家名为“滇南特产网城”的网店记者看到，蒙自石榴一个月就销售了1300多件，这家经营滇南土特产的网店成立于2011年11月，2年已经累计销售了10000多箱石榴。

电子商务不仅改变了城市中工业商品的生产与消费，同时也正悄然改变着中国的农村。8月12日，阿里研究中心中国“淘宝村”现状调研报告指出：截至2012年，淘宝网(含天猫)上正常经营的注册地在农村(含县)的网店数为163.26万个，其中在村、镇一级的淘宝网店总数已经达到59.57万个，经营农产品的网店超过26.06万个。

目前在国内已经发现了14个大型的“淘宝村”，仅这14个村子的淘宝店总数就超过1万家，年销售总额超过50亿元，拉动直接就业人数超过4万人。“淘宝村”对现代农村的发展和农民生活的改变起着显著的推动作用。在改善农民生活消费现状的同时，“淘宝村”还带动了当地其它产业的发展，并形成良性循环的商业生态。业内人士表示，电子商务的发展，一方面增加了农民收入，另一方面也加快了农民接受网购的进程，促进了农村内需的高速增长。

谋发展

需要各方共同发力

篇2

目前苏宁的一体化，主要集中在采购与物流的一体化，在销售上，现阶段是必须分开的，如果线上线下的销售一体化，对线下带来的冲击是致命的。苏宁虽然是勇于革命的企业，敢于大力发展线上，革自己的命，但苏宁绝对不会搬起石头砸自己的脚。只是从长远战略来讲，必须是线上、线下共同发展而已，通过线下的影响力，带动并促进线上的快速发展。通过一体化的采购规模优势，降低某些产品型号的成本，并通过物流的优势，提高线上的竞争力。苏宁这样做，是为了线上线下共存，争夺线上的市场，争取长远发展。

华帝与苏宁线上采购对接的负责人告诉记者，以前，苏宁线上的采购由苏宁易购的经营部门负责，现在，线上、线下统一采购，并由苏宁的同一个运营部门负责。这一点也从奥特朗参与合同谈判的叶胜利总经理处得到印证。叶总告诉记者，采购一体化后，苏宁内部管理架构统一，按品类划分，线上线下的采购由同一个人负责。其实，对于供应商来讲，融合后，洽谈合同将更为方便。因为对接的部门是同一个部门，不需要将线上、线下作为两个渠道去谈，减轻了压力，节省了时间，提高了效率。

据了解，苏宁提出这种规划，主要是因为苏宁前期线上销售的很多产品是与线下共享的，且对接的供应商也是同一个，所以就提出了线上线下统一采购的想法。但因为线上、线下的运营成本完全不同，所以，线下的产品注定是不能拿到线上来销售的。其实对供应商来讲，为了更好的避免线上线下的冲突，已经将线上线下的产品线差异化开，行业做得较好的是海尔，产品线的规划使得线上产品与线下产品完全区分。

目前，家电零售商业，渠道格局变化很大，线上对线下的冲击非常大。供应商普遍认为，无论是线上还是线下，供应商都会把苏宁的线上、线下作为两个渠道去合作。对于近两年发展起来的众多线上销售平台，厂家无论在产品线，还是合作政策，都有具体、细致的规划，以争取其线上的份额和地位。

据供应商称，在实施过程中，苏宁面对厂家已经将线上线下产品差异化的现实情况，采取了线上线下分开签合同的措施。华帝的线上负责人告诉记者，由于自己所属部门更了解线上各个渠道的情况，所以，关于苏宁线上的合同条款，华帝总部也是授权该部门配合完成的。基本上延续2012年的政策，就等着具体签约了。目前，该部门主要与苏宁对接运营方面的事宜，如推广策划、促销活动安排，做好规划，以争取线上各大节点的销售业绩。

例如4月18日，是国美的店庆日，也是2012年第一场电商价格战的开战日。2013年4月18日，苏宁电器在线上线下双线联动，提前启动五一大促，苏宁连锁店、乐购仕门店、苏宁易购、红孩子四大渠道首次协同作战。库巴满418返418、当当网、1号店、易迅网等电商也开展了促销活动，各大电商的目标依然都直指市场份额最大的京东商城，但京东今年并没有应战。

据供应商反映，从4.18的整体情况来看，苏宁当天的销售规模与京东相差不大。苏宁以成本、规模优势去参与线上竞争的方向是完全正确的，但苏宁线上的SEO、优化推广等做得还不是特别好，当天，还造成苏宁易购三次网络瘫痪。虽然苏宁还有一些有待提高的地方，但是从发展的眼光来看，还是很有竞争力的。6.18是京东周年庆，也是电商重大的促销节点，供应商目前也在围绕这个节点做活动，我们在此拭目以待苏宁的系统在“6.18”能否经受住考验。

电子商务的本质不仅是商务，还有电子，商务只是自身发展的基础，利润藏在电子中。对互联网企业来讲，流量才是收入的来源，阿里巴巴通过零售信息吸引了庞大的用户群。拥有7亿注册用户的腾讯，也是通过用户规模带动经济效益。中国零售业的毛利本来就偏低，加上连年不断的价格战，零售业的毛利更低。电商只有传统零售玩法是不够的。

用户体验是各大电商平台最为在意的部分，所以从2010年开始，京东就在组建开放平台，争抢供应商资源，也确实给京东带来了销售增长。而天猫也开始重视自建物流。从模式上看，京东和天猫越来越相似，你有我也要有。从优势上看，各自差别越来越小。苏宁较天猫和京东而言，更容易取得商品定价权，只要苏宁的线上销量做上去，线上和线下一体化，甚至联合其他电商一起去同上游签订合作协议，都是未来可选的模式。

篇3

产品运营总监需要具备良好的沟通协调能力、决策能力、谈判能力及文字表达能力;以下是小编精心收集整理的产品运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

产品运营总监工作职责11、根据公司战略，负责规划纸黄金产品年度经营计划，拟定并实施营销方针和销售策略;

2、负责产品线上线下运营管理，产品上架、营销推广、流量转化等系统工作

3、负责制定产品专题、热点活动的营销策划案，并推动执行;

4、协同其他团队共同完成任务目标，协调处理产品运营相关事务。

产品运营总监工作职责21.负责项目品牌建设和营销策划方案的制订与实施;

2.完成活动策划、执行方案的撰写，执行方案的顺利达成;

3.寻找营销活动所需要的各类资源、合作，进行商务洽谈等;

4.总结分析各种推广活动的数据资料，做出评价并提出优化方案;

5、设置销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划;

6、准确掌握市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈等方面的信息，为公司决策提供及时、有效的信息。

产品运营总监工作职责31、负责市场洞察和用户研究，并结合品牌用户画像，进行“指北生活”(APP/小程序)产品设计规划与运营，其中包含积分、酒店、餐饮等模块的整体用户体验;

2、规划管理平台运营资源，通过用户运营、活动运营、商品运营等方式，确保用户持续增长、有效留存，提升用户活跃和粘度，促进用户付费;

3、对市场和消费者进行分析，挖掘“指北生活”商品机会，打造爆款活动，驱动BU对产品、商品进行改造或定制，优化商品结构;

4、对产品数据进行跟踪与研究，分析运营效果，并优化运营策略。

产品运营总监工作职责41.制定产品需求计划：结合公司战略进行公司品牌和产品整体规划、构建产品体系，进行原材料发掘，市场趋势和产品可行性分析及设计(需要具体案例);

2.制定产品业务规范：整理完善产品业务流程及相关内容;

3.跟进产品销售、客户反馈，进行产品销售数据分析，研究了解行业竞品发展动态及客户需求及行业市场前景;

4.提出营销策略产品迭代和新产品开发的建议，协助推进产品的市场占有率;

5.部门工作管理安排和沟通协调。

产品运营总监工作职责51、通过数据和用户反馈，分析用户需求、行为，引导和维护核心用户，提升用户留存;

2、面向应用市场用户进行需求调研，理解用户对应用和服务的需求，引导用户在应用市场完成应用的下载和使用;

3、根据App运营目标，制定APP运营策略并执行，提升用户活跃度;

4、组织产品公测、内测，收集数据与问题，

对运营数据、用户行为数据等进行分析和挖掘，并整理和总结产品运营策略，提升运营质量。

产品运营总监工作职责61、负责社交平台的新增、激活、留存、转化工作，制定平台整体运营规划，包括新媒体运营、品牌运营、社群运营、用户运营等;

2、通过数据挖掘制定用户运营策略并推进执行，对核心社交功能模块进行日常维护和数据监控，定期分析运营效果，跟踪用户行为，优化用户体验，提升用户数、活跃度、转化率等;

3、分析线上及线下推广渠道，市场环境，竞争品牌，政策风险及其他风险要素，制定出产品定位，价格策略，品牌定位;

4、负责社交平台的活动策划、线上和线下推广，策划、组织推广活动，并进行分析和效果评估，观察并复盘活动数据，优化活动策略，不断提升社交平台用户量和活跃度;

5、负责对产品平台的所有运营数据分析，不断优化运营策略，实现运营目标;

6、负责公司运营团队的管理，带领部门员工按时按质完成项目运营任务,

建立有效的运营机制，对流量、用户数及转化率负责;

7、根据项目总体发展战略和市场环境，制定项目整体运营管理策略，明确相应运营方案、计划，并监管上述策略及方案的执行。

产品运营总监工作职责7A.全面负责公司产品的运营工作，并组织团队进行实施;

B.确定产品运营战略规划、产品定位、盈利模式以及运营指标等;

C.编制和完善运营相关制度、业务流程、内部管理体系等;

D.与推广、营销等部门合作，通过线下节假日等活动策划、商家运营、产品运营等方式提升产品活跃用户量、产品市场影响力及用户粘度;

E.构建用户精准营销体系，对运营指标进行数据分析，提升运营效能，挖掘新的商机和运营模式，推动业务增长;

F.分析线上及线下推广渠道、市场环境、竞争品牌、政策风险及其他风险要素，制定出产品定位、价格策略、品牌定位;

篇4

【摘要】我国是农业大国，农产品的生产、营销环节较多，流通成本较高。在农产品的营销过程中，中间商以低价购入高价卖出而获取了大部分的利润，农产品生产者的利益得不到有效保障，消费者也没能购买到物美价廉的优质产品。电子信息与互联网平台的不断发展，催生了电子商务这一营销领域。而O2O作为电子商务的创新型营销模式，将线上与线下有机融合在一起，并成功运用到零售与服务行业当中。本文将基于O2O的营销模式在NG农场中的应用进行研究，并对实际营销模式进行具体分析。

【关键词】O2O 农场 农产品 营销模式

随着移动终端和电子支付等功能的逐渐成熟，在市场资本的催化之下，运用O2O这一营销模式的商户开始呈现出井喷的状态，O2O与人们的生活逐渐融合起来，成为日常生活中密不可分的一部分。而在农产品的生产与营销过程中，食品安全与卫生问题、物流问题也成为了人们关注的焦点，以电子商务为主要平台的O2O营销模式恰好符合农业产品营销发展的规律，成榕┮挡品运营的新趋势。

一、O2O的概念与营销模式

O2O（Online To Offline）指的是通过互联网设备将线下的商务机会进行线上营销，是产品或服务在线展示、推广、营销、服务的平台。消费者通过线上检索并消费，以实现线下的体验或使用，是一种新兴的电子商务模式。

O2O的概念较为广泛，只要在产业链中分别涉及到线上销售和线下销售，并且线上、线下的商品品类价格相同，就可以被称为O2O模式。

目前在国内被广泛应用的O2O模式电商平台包括滴滴打车、饿了么、苏宁易购、百度糯米、美团外卖等等。

O2O的营销模式，是传统销售与服务行业创新发展的一大契机，它加快了企业线上线下的融合过程，企业可以对线下实体店和线上网店进行同步运营，可以利用现有的线下实体店和物流网络进行线下配送。但同时，企业也面临着如何通过对实体店的运输配送网络的优化整合，满足线上业务的配送需求问题。

O2O营销模式改变了大众的消费观念和消费习惯，人们已经习惯于通过网络了解商品、品牌和销售信息，参考网络评价，并进行线上消费活动。在O2O营销模式下，消费者能够更大限度地了解产品与服务信息，传统广告的影响力日趋削弱。

二、我国现代农业发展现状

我国现代科学技术的发展，为农业生产力的提高提供了技术基础，农产品的生产与营销已经逐渐摆脱了原本的小规模生产运营模式，农产品的质量与安全监测体系也日趋完善。

然而时至今日，我国农产品的主要营销渠道仍旧依赖于当地的农贸批发市场，这也是城市农产品供应的主要来源。超市、大卖场的不断扩张也对农贸市场起到了一定的分流作用。

随着我国人口数量的不断增加、农用机械设备的不断推广和道路、桥梁等交通设施的不断完善，我国农产品的运营与销售产生了很大的变化。现代农业的发展过程中，农产品营销市场不断扩张，基础设施投入持续加大，农产品的流通渠道逐渐增多，市场运营更加顺畅，营销模式也更加多元。

近年来，电子信息设备及智能手机的广泛普及，使得O2O成为了农产品销售的新渠道，也在一定程度上冲击了农产品的传统营销模式，满足了消费者需求的同时，也给农产品的生产与销售带来了新的生机。

三、NG农场农产品的营销模式分析

（一）基于020的网络营销模式剖析

随着经济全球化发展，对NG农场发展带来了很多挑战，营销渠道减少，以及营销成本的增加，在品牌打造和宣传推广上也没有足够资金支持，所以说，在新经济体制的影响之下，很难吸引客户的眼球。随着媒体行业的不断发展，让传统营销效果越来越小，而且在利润上也得不到大幅度提升。所以，农场在自身发展中应该积极总结发展经验，打破传统破营销模式，充分利用网络技术和社交网络来寻找客户资源，摆脱传统发展模式，寻找到最适合自己营销模式你。

（1）线上营销以网络社交为主。对于传统农产品销售来说，一般都是经过市场批发来实现，从乡镇到城市，人们在各个层次中都相继建立了批发市场，在这个过程中，容易出现运输效率低，且运输成本较高，无法适应于当前市场整体环境，为此，在农场中实施020网络营销，无疑是农产品发展的最好选择。首选，可以利用网络，获取新的客户资源。由于网络的不断发展，很多社交网络在人民群众中具有很高影响力，通过社交网络对消息进行群发，要比实际用人力去一一联系拜访要轻松很多，而且在效果上也会有所提升。利用社交网络进行客户资源开发，相当于在网络中创造一个新的营销环境，消费者可以通过社交网络，来对产品进行详细了解，还可以向有过购买经历的人咨询产品具体情况，帮助消费者更好了解到产品质量。通过这种方式进行产品营销，不仅省去了很多广告宣传费用，还实现了市场转移和市场细分工作，对农场的发展起到了积极意义。其次，可以利用相关APP来实现交易。目前来说，农产品在社交网络中主要以团购或者采摘等方式来进行销售，通过微信等社交网络信息的传递和微信群等群体的组建，来实现产品感受信息的传递，再加上群主的组织，人们就像是在参与活动一样进行农产品消费。这样，农场通过利用社交网络和APP，实现了与消费者有效互动和沟通，很快就为自己产品塑造了一个良好形象，从而实现吸引客户的效果。

（2）020社交网络下的营销模式。通过利用媒体社交网络进行产品营销，目的就是为了更好的服务于广大消费者，避免由于客户过于分散而增加运输成本。实现了F2C模式，这种模式可以让农场直接与消费者进行接触，省去了很多中间环节，同时省去了很多麻烦。在F2C实际应用过程中，不但为农场带来了经济利益，在仓储压力上也得到了有效缓解。通过网络对产品的预定，可以将农产品进行一次性配送，降低了运输风险。

（二）020网络营销的作用

在商业活动中，对于信息成本和传播方式来说，决定着商品最终能获得多少利润。互联网在发展过程中，建立一个庞大的数字型市场，在这个市场中，全球几十亿人都会涉及于此，来进行信息的交换和整体工作，这种市场的出现，为全球经济发展都起到了重要推动作用，这也使得020网络营销模式发挥出积极作用。首选，就是降低了信息成本，让营销工作开展更加轻松自如。在以往交易市场中，由于信息只掌握在交易的其中一方，会使交易过程中出现很多水分，更严重的是影响了交易双方之间的相互信任，影响后续交易的产生。而通过020网络市场作用，让双方交易变得透明，实现了共同盈利。另外，在交易过程中，020模式不需要中间商参与其中，严格来说，020所提供的市场就是中间商，唯一不同的就是没有费用产生。

（三）社交W络020营销实践

随着新媒体行业的不断发展，让智能手机和无线网在人民群众中已经得到了普及，这也使得020在利用社交网络进行营销过程中，不需要进行太多技术准备。只要人们会使用社交网络进行沟通，与相关管理人员联系，便可以促使营销活动成立。通过这种营销手段，降低信息传输价格，同时也降低了营销总成本。

在实际NG农场的农产品营销模式中，通过020实现了两种主流营销趋势，一种是本地化，另一种就是社交网络。通过社交网络租用，消费者将自己消费体验在无形中就传递给了自己社交网络中的所有成员，包括亲戚和现实朋友，这比商推荐的信用度要高出很多。另外，随着农场对用户位置越来越清晰，同时用户对农场的位置也十分清楚，这也促进了020农产品网络的本地化发展。

四、关于农产品网络营销的具体设计

（一）农产品社交网络020模式

自从我国电脑网络时代转变为移动互联网时代之后，人们可以在任何时间任何地点来完成购物体验，很多人在社交网络上发送一些简单照片，并标明商品价位，便有机会实现商品交易，只需要保证自己社交网络正常运行即可。随着这种交易模式的发展，各个商家在营销过程中也开始使用这种模式。在对农产的农产品进行仔细分析之后，结合农业发展的具体情况，并将时代特色融入其中，人们构建出了以社交网络为核心的020农产品网络营销新模式。在此模式中，线上和线下的结合比较紧密，通过社交网络对产品进行宣传，然后根据产品补充实现交叉销售，使销售方案完整，流程也十分紧密。

（二）技术支持

要想更好的完成线上和线下的紧密结合，需要建立一个信息数据处理系统，来帮助商家完善交易流程。这种系统的建立可以根据自身情况来进行具体确定，对于资金实力较弱的商家来说，可以借助其他平台来实现线上线下结合，利用社交网络对消费者消费先进行总结，对已经完成交易的消费者可以进行增值服务，维护好与消费者之间的关系。另外，对于没有技术文化支持的商家来说，可以依靠社交群体中的管理者的协助，来完成这种活动的开展工作。

五、O2O的营销模式在NG农场农产品的运营销售中的实际应用

传统农场中，农产品的销售运营往往面临着营销渠道匮乏、运营成本较高、营销推广意识不足等问题。小规模的地域性生产方式也无法使农产品在生产运营中产生规模化效应，农业生产者无法获得更多的利益。

农产品的市场供给具备季节性与周期性特征，市场风险较大，O2O这一营销模式，可以实现生产者与消费者之间的互动，减少产品运营的中间环节，在进行线下销售的同时开辟线上渠道，既保障了农业生产者的日常销售，又能通过线上渠道获取更多利润。

O2O营销模式在NG农场农产品运营销售中的应用体现在以下几个方面：

（一）将产品与服务作为农场运营的核心价值

O2O营销模式的核心在于线上支付，而农产品营销的核心在于产品与服务。再好的商业运营模式，如果缺乏优秀的产品与服务，都不会在这个竞争激烈的市场中持续发展下去[3]。

（二）价值与效率的统一

传统农业运营模式不能持续发展的主要原因在于，农产品生产者过度追求价值或效益，导致产品的投入过大，无法产生预期的运营效果。因此，在以O2O作为营销模式进行运营销售工作的同时，应当有效利用以互联网为核心的新技术手段，要求农场在降低其自身内部运营成本的同时，提高外部的客户满意度，将价值与效率统一起来。

（三）完善物流设施建设

第一，以O2O模式进行运营的农场需要具备有效率的物流设施，农场可以在城市最偏僻、最廉价的地方租赁面积最大的仓库作为集中的物流存储配送中心。还可以与物流服务企业进行合作，从而建设具有一定规模的电商物流存储配送中心。

第二，建立区域配送中心。将城市或地区按照产品的配送量和消费者的集中分布进行区域划分，同时建立区域配送中心，在对产品进行下一阶段配送的同时，也兼具临时仓储的作用。

第三，建立产品递送中心。可以在区域配送中心的配送网络中，建立实体门店，并以之作为最后一个环节的产品递送中心，负责包裹的最终递送工作。

六、结语

通过适合农产品营销的O2O模式进行产品运营，以及对营销模式内的具体分析，其重点在于以产品和服务为核心，有效利用电子信息技术与互联网平台，将价值与效率统一起来。同时，按照产品配送的不同阶段建立完善的物流设施与配送体系，以此向消费者提供更好的服务与产品。通过O2O模式，也能够增加生产者与消费者之间的互动，避开了运营商的层层加价，保障农产品生产者生产效益的同时，也为消费者提供了更加物美价廉的农产品。

参考文献：

[1]邱海燕.基于O2O的HX农场农产品营销模式研究[D].北京交通大学，2016.

[2]王晓展.O2O模式下我国实体零售业物流模式的转型研究[J].物流技术，2015.

[3]叶宁.乳品行业OTO模式构建全攻略[J].乳品与人类，2015.

[4]李向红.电子商务商业新模式OTO的研究与分析[J].现代管理科学，2012.

[5]史坤博，杨永春，杨欣傲，白硕，邵蕊，李博.时间成本是否成为电子商务区位的核心机制――基于成都市O2O电子商务的实证分析[J].地理学报，2016，（03）.

篇5

在探索中找准切入点

2011年，天猫已经有1000亿元的销售规模，厂商越来越感觉到电子商务的力量。如果电子商务的销售额占到品牌销售额的10%，那就更会引起厂家的重视。这从天猫2012年年会参与率很高就可以清晰地看出，供应商参会人员的职务从渠道经理/部长到副总裁，甚至是渠道创始人，这一切都缘于电子商务的影响力越来越大，行业呈线性增长的趋势。

现在，越来越多的厂家针对电子商务，建立专门的体系，从品牌策略、支持体系、运营体系以及产品体系都有建设，并抱有很高的期望。但很多家电品牌的体量都很大，就稍作调整难度都很大，对市场的影响也很大，因此，电子商务的发展需要一个过程。

以天猫为例，2008年，天猫和家电企业谈电子商务的合作，都是与市场部、企划部对接。但现在，就是直接和企业电子商务部或者电子商务公司去谈判。厂家组织架构的变化，就说明了企业对电子商务的重视程度。任何一家企业，只有做好了规划之后，才去设置相应的机构和公司。

海尔2000年就开始涉足电子商务。海尔商城作为海尔集团旗下官方网上专卖店，共享海尔集团在“营销网”、“物流网”、“服务网”和“信息网”等方面的资源，做到消费者下单后在最快时间内送货上门，解决了大件家电产品送货难的问题，将物流覆盖到二、三线城市及偏远地区，让消费者体验到了网购家电的便捷。家电行业做网上销售，关键是如何有效的找到一个切入点，以及从哪个地方发力。电子商务并没有太多的经验可供借鉴，任何企业在发展电子商务的道路上都会走一些弯路，大家都是在摸索中前进，但只要坚持下来，最终都会找好定位。其实，电子商务的行业趋势很明显，只有那些勇于探索未知，敢于投入的商家，才能抓住商机。

管理很重要

线下、线上运营模式的不同，决定了运营成本之间的差异，也导致二者价格体系的不对称。但近年来，厂家开始通过自己的生产和设计能力，生产线上销售的专品，做到产品的差异化和产品的分流。通过产品的区隔实现渠道的区隔，有效的避免陷入线上线下“左右手互博”的尴尬局面。并通过把现有的产品进行不同的组合捆绑、错开销售时间等方式，进行渠道的区隔。

其实乱价问题的解决是一个品牌商管理能力的体现。据了解，步步高复读机在网上的价格非常稳定，与线下没有产生冲突，就是因为厂家的渠道管理能力较强。目前，与天猫合作的供应商都是经过品牌商授权的正规公司，因而，有效的规避了乱价行为。

在对比中发挥优势，抓住机遇。

由于线上消费者的购买习惯与线下有很大的不同，线下销售较好的商品，在线上未必销售得好。线上的运营商由于天时、地利的优势，对消费者的消费需求更为了解。近年，传统商在看到网上销售量较大时，也开始开拓电子商务新兴渠道。

线下商经过多年的沉淀，有一定的资本优势，在采购端的供应链更强，可以抢到性价比更高的货源，在产品选择上有很大的主动权。同时，有的线下商转到线上，配送和售后服务以及区域化优势都很强，如浙江的百诚。因此，随着品牌商对产品和渠道规划的日趋合理，以及人才的流动，再加上线上的商成长更快，都会缩小线上与线下的差距。

对于安装类产品做电子商务，均有相应的线下安装服务人员来支持。如一些品牌本身对渠道有比较强的把控能力，可以要求其各个区域的商支持线上销售的产品提供安装服务。但龙勇透露，这种情况下，线下商出于自身利益的考虑，对于线上销售产品的服务配合积极性较低。

目前，平板电视、热水器、烟灶 等在天猫的销售得较好，后期还会引入空调产品。其中，由于彩电全国联保做得较好，一线品牌服务体系比较完善，线上销售非常好。

据了解，天猫要求合作的商家必须提供相应的安装服务，并要求安装服务结束，才是一个完整的交易行为。因此，专业的网络运营商也开始整合资源，提供专业安装服务商，但需要品牌商购买，或者品牌商在产品上把这部分费用让出来，通过服务绑定的方式，向消费者提供安装类产品，从而解决安装类产品做电子商务的瓶颈，给消费者带来优质的购物体验。

合作伙伴体系的搭建和推进，整合各电商平台的优势，给消费者带来最大的实惠，是天猫今年的基本工作。如海尔商城与天猫的合作，就是将天猫在消费者中的影响力与海尔商城物流服务方面的优势相结合。作为开放的平台，为了提高消费者满意度，天猫与专业的服务商开展广泛合作，专门提供家电安装售后服务，甚至延保服务，并将信息完全透明公开。天猫建议品牌商将安装服务与销售完全分离。

篇6

时移世易 顺势转型

上世纪八十年代，可以说水家电市场是饮水机的天下，也正是借助这个契机，郑总借势而起，捞得了人生第一桶金。十年之后，净水产品再次掀起市场浪潮，看准时机再次出手，完成了产品结构的调整和公司的华丽转身。至此，在本^域中心城市自营8家专卖店，全国家电连锁和地标性卖场覆盖率达95%，下级分销客户超过200家，服务能力辐射本省中心城市以及下属11个地县市，年销售额超过2亿元。

在传统渠道中，多年的经验和人脉积累，在郑总所负责的区域市场上，其所的净水品牌和产品在终端和渠道的覆盖率超过90%，而且几乎每个有品牌经营的地方都能够实现售后服务的直营。

2013年，电子商务又开始席卷整个家电产业，一时间传统企业“谈商变色”。但在为数不多敢于尝试和试错的传统商家群中，郑总又在次介入电子商务渠道，开拓新的销售通路，并且为此成立了专门的线上运营团队，负责线上京东平台的销售。

三年时间过去，新的电商部门年度销售额在3千万元左右。但除了冲销量之外，似乎没有额外的收益。究其原因，该品牌线上销售额归运营商所有，而线下的服务交由了第三方承接。这就造成了商两难的境地，线上销售一方面为自己完成年度任务争取到了返点，但另一方面，虽然线上销售弥补了实体销售的不足，但却抽掉了服务的长板。虽然目前郑总所负责区域市场的服务由公司直营，但线上销量越大，对线下服务造成的冲击也就越大。

销售和服务的矛盾越来越尖锐。

过去，依托线下销量，服务业已完全可以独立运作，并且在经过了大量的客户积累之后，已经能够依靠滤料配件的重复销售使收支平衡，甚至某些售后高峰有盈利产生。但伴随线上销量的增加，服务的执行者和受益者转到第三方服务公司头上，弱化了本公司的服务盈利，甚至出现服务团队工作不饱和的空档期。

随着人工成本的增减，服务团队的人员薪酬待遇即使不上调也不能降低。公司需要全力保障原有用户群体的利益和服务保障，但服务半径却不断受到逐渐扩大的、线上销售的挤压而在缩小，服务量跟不上增长的工资速度，压力自然“山大”。

而让郑总头疼的不仅来自线上对线下服务销售的分流，还来自窜货的苦恼。由于郑总所负责区域陆运十分发达，成为周边城市的窜货集中地，窜货源不仅来自其他杂牌机，有些甚至来自本品牌内部的监控不严。这让郑总也感到无奈。

矛盾的焦点集中在自身获利途径的单一。而不断增强的团队战斗能力却被白白耗费掉，如何释放整个团队的能力，将之进行更有效的转化。郑总开始在其他品类、或者品牌上进行既有资源的投放和共享。

享团队之势 挖市场潜能

“十年前，我们做单一品类、单一品牌，在过去资源分散和团队散兵作战的时代，这种聚焦战略为公司实现了原始资本的积累。但当我们的团队形成强有力的作战能力，能够辐射周边十多个主要区县，甚至服务能力能够直达县乡镇的时候，如果线下服务达不到一定的量，一定会造成资源的浪费。我们一定要为成熟、且过剩的服务资源找到出口。”

二十多年的积累，郑总公司已经形成非常完善的营销服务链条，各部门的运作和模式也非常到位。尤其是服务团队的打造，由原来的几个人发展到18名专业服务人员，专门负责本区域中心和周边郊县市场的后续服务。多年的客户资源和一线的实践，已经让这支服务团队具备十足的“战斗力”。

同时，经过三年时间，主营电商的线上运营部也趋于成熟，在团队作战能力的提升下，要想提高整个项目部的待遇和产出效益，显然单一品类的线上运营已经不能满足公司发展的需求。

同时，郑总说公司转型还有一个非常明显的优势在于用户群的积累，二十年，公司的资料库里集中了几十万的新老用户资料，既是资料也是资源，这些客户资料沉淀在数据库中，已经通过净水的再销售挖掘了一部分。如何激活那些沉睡的用户？

在进行消费市场深挖的过程中，郑总和自己的团队推出年卡和VIP卡活动，对净水服务做全年的打包销售，提前截流了很大一部分服务销售。一方面，年卡的销售能够增加用户黏度；另一方面，避免后续服务的“飞单”。“目前，涌现出非常多的第三方服务公司，已经对我们的服务销售造成了截流。消费者对本品牌的服务认知不高，一旦有更优惠的购买和服务方式，非常容易跑单。为了加强用户黏度，增强用户对品牌的忠诚度，将服务销售前置是个不错的办法。而且服务年卡和VIP卡一经推出，在老客户中的反响非常好。”

与此同时，郑总发现很多老用户有着非常高的家电换新需求。“在进入用户家中进行服务的过程中，我们的服务人员与用户建立了非常好的沟通，用户对我们的信任度再次加强。当家中有电器需要更换时，经常会询问服务人员。但是由于产品线的单一，往往这样的销售就介绍了他人。”

当意识到以旧换新是个庞大的市场时，郑总开始考虑进行公司的第三次转型，即在原有品牌和品类不变的基础上，引进新品。

新品的引进有几个成熟条件，第一，公司具备完善的销售网络。目前，郑总公司的终端和渠道覆盖率已经接近100%，可以在既有的渠道中进行新品的全面覆盖。同时考虑线上销售，因电商团队不仅有战斗力，而且需要精神和物质的双重提升。其次，具备靠谱的服务团队，这一点也毋庸置疑；最后，拥有十几万尚待被激活的用户群。

综合这三个条件，郑总开始进行新品的选择和引进。

关联化 差异化 共享的两大原则

在选择产品过程中，郑总进行了三方面的综合考虑。

第一，品牌。

品牌向中高端靠拢。在对现有几十万的用户群进行画像之后，同时比对市场上的相关品牌。郑总将目光锁定在中高端品牌。在目前的用户群中，高端用户的占比达40%，而在利润贡献比中，有超过50%的利润来自高端用户的贡献，无论是产品销售还是服务销售，高端用户群始终是所占比例最高的群体。

一般来讲，购买中等以及偏低价位产品的用户，尤其是低端用户，对品牌的忠诚度也不会很高，包括在后期服务的要求上，20%的低价位产品购买者，在后续服务上的购买率在5%左右。40%左右的中端大众用户群，产生后续服务的几率在25%左右。

而郑总所运作的品牌，其品牌形象连年攀升，也将目光锁定在中高端市场，再选关联品牌，也必然坚持这一定位，与原有的品牌形象和用户群整体需求相匹配。

第二，产品。

既要进行产品差异化，又要形成关联度。即引进品类中绝不包括净水器，避免与原有品类造成内部竞争。其次，产品关联度一定要高，能够进行整体打包销售。为此，郑总将目光锁定在厨电品类，既包括厨房小家电，也包括烟灶安装类家电。而且安装类产品是重点。

之所以将烟灶安装类产品作为首选，郑总的考虑依然是团队效能和收益的双双提升，释放过剩的团队、尤其是服务团队的资源。

第三，渠道。

而在渠道的全盘规划中，线上线下双渠道同时运作，并且以线上渠道的运营为主，借势业已成熟的线上团队操作和运营经验。

这也与目前的团队结构有关。目前，运营传统渠道的销售团队相对比较稳定。由于线上销售给线下服务销售造成了分流，这部分被分流的收益实际上需要及时的填补。另外，电商部门也急需打破单一品类的运营现状，以提升整体效益和收益，稳定不易成立起来的团队。

对于郑总来说，电子商务团队不是鸡肋，而是其倾力打造的一个新兴销售渠道。“线上的销售力不可忽视，只是在运作过程中出现了利益分配不匹配的局面，当我们暂时无力改变这种局面时，就需要为自己找出口。实际上，当初接盘线上并成立独立团队，等于说是响应厂家号召，也没有意识到在后续服务环节会出现这种矛盾。这从另一层面说明我们忽视了电商的销售力。”

篇7

目前，美的热水器在天猫平台共有24家店铺运营，1家旗舰店和23家专卖店。美的总部不直接参与电商运营，只是扮演管理和服务职能，总部电子商务中心进行统一协调管理23家专卖店及进行联合促销的发起。例如，在大型促销活动中，美的热水器会给出什么样的支持，要达成什么样的销量，为了达成这样的销量我们会如何操作，需要天猫电器城给什么支持及共同投入达到销量等等，美的电子商务中心会与天猫达成一致，给出大方向战略的支持后，具体如何实现这些销量，则需要由店铺再与天猫沟通落实。

2013年，美的热水器又进一步成为天猫电器城的战略合作伙伴，借助天猫平台品牌折射品牌拉力，形成强强联合。截止上半年，美的热水器在天猫电器城同比增长100%，全渠道增长148%。对于品牌商来讲，与平台形成战略合作关系非常重要，对于战略合作伙伴，天猫在店铺的运营和促销资源上给以更多的倾斜。例如，促销窗口位置资源支持，日常运营中天猫业务团队会更加关注我们的发展，双方的沟通更为密切，几乎每个月双方都会相互拜访，这样在经营中形成共同促进，达成销量目标。

其实，电子商务最大的特点就是可以实现精准营销，之所以天猫电器城与供应商的合作氛围相对较好，是因为天猫电器城可以将销售数据与供应商共享，品牌通过进一步强化与天猫后台沟通的深度，将数据转换成生产力，使双方的战略合作更深入。

虽然传统家电制造企业都在做电子商务，并且销售业绩的增长也非常快，但对于线上销售给消费者带来什么样的购物体验，以及在网络渠道中如何推广品牌等重视度都还不够，还只是把电商作为新渠道的一部分来操作。这样，必然会将操作线下渠道的思维带到线上。现在网购人群的年龄层次、行为习惯、收入情况都和传统市场有差异，客观来讲，传统企业做线上时，在这方面的研究还是很匮乏的。反而很多新兴的网络品牌，由于没有线下渠道的产品，一开始就依托于线上销售，他们对于网络消费者的购物行为习惯的研究，以及对网购行业的认知比传统品牌都更为深刻，整体供应链的定位及品牌定位都已相对成熟。因此，传统品牌企业还面临一个转型问题，即在网络渠道中塑造品牌的影响力。

篇8

河南服装试水电商

但是，也有人在这场没有硝烟的战场上大获其利，有消息称逸阳服饰有限公司（下称逸阳女裤）便在“双十一”的电商大战中突破1500万元的销售额，郑州市娅丽达服饰有限公司（下称娅丽达）也于今年3月正式迈入电商领域，短短五个月的时间便突破了2000万元的营业额。对于这样的业绩，免不了让传统服装行业开始考虑渠道变革之路。

相比上述两家公司，梦舒雅是较早布局电商领域的，早在2005年时，梦舒雅便踏上了电商之旅，“但是，因为是摸索期，免不了要磕磕碰碰的，直到2007年，梦舒雅的电商销售才达到了一个小高峰，也就是在那个时候，我们才意识到电商和传统销路之间的差距，所以我们决定加大对电商领域的投入。”梦舒雅的品牌总监高瑞告诉记者。

相比梦舒雅，逸阳女裤是较晚进军电商领域的。

在2011年3月，逸阳女裤才开始布局电商市场，但是却是河南业内做得最好的一家，就在2013年上半年，逸阳女裤的电商销量便已经达到了8000万元人民币，电商团队也由3人扩充到100余人。

其电商CEO李东明告诉记者，逸阳女裤在电商领域能取得如此成绩与品牌本身有着莫大的关系，“逸阳女裤毕竟深耕女裤市场十几年，有着一定的消费群体和忠实客户，同时，我们在试水电商领域的时候，在运营和产品设计上都与传统销路不一样，我们会在线上推出不同的款式和风格，以避免对我们线下产品的冲击，但是，问题也出现了。”

“分门别类的销售模式，也不可避免地对我们的产品造成了浪费，所以我们接下来工作的重点就是整合线上和线下的资源，实现产品优化整合。”李东明告诉记者。

从涉足电商开始，娅丽达就信奉一句话：“一生只做一件事。”所以，娅丽达线上产品几乎与线下产品无异，其电子商务总监曾令恒告诉记者，“尽管公司在电商领域起步晚，但是发展并不慢，源于公司的重视，再加上线上的全网营销，所以，线上的业绩势必还会创新高！”

但是，对于这三家服装公司而言，传统销路依然是他们的主要业绩来源，尽管都曾表示将要调整战略方针，实现双向并进，但是对于鱼目混珠的电商领域而言，如何调整，又如何布局，成了众多服饰企业的心头之病。

专家来支招

为此，有专家表示，传统服装行业想要在电商领域取得成功，以下三步必不可少。

第一，品牌。品牌的影响力无疑是巨大的，无论是线上或是线下，品牌永远是消费者的首要选择。一旦你的企业或是产品在消费者心目中形成品牌印象，那么你在市场中的竞争力将会占有巨大优势。

依据当下国内电商格局来看，如果传统行业想要在线上塑造品牌，所要走的路线无非是两种：一是做自有品牌的B2C业务，二是与现有的品牌电商合作，借助其天然的流量优势让自己迅速发展壮大。

对于前者则更适合于已有的大型品牌企业，诸如阿迪达斯、耐克、真维斯等这些大型传统服装企业。一是因为这些品牌已经形成成熟的市场，上线之后无需再为宣传品牌而苦恼。二是这些企业本身具有足够的资金实力来拓展网络销售渠道，而且能够与现有的品牌电商相竞争。

如果你的企业属于小型品牌则最明智的选择莫过于与现有的品牌电商合作，这样有利于解决企业转型初期的发展与盈利问题。最主要的是不会受到现有品牌电商的挤压，毕竟你没有与其竞争的实力。

第二，新型运营模式。对于传统服装业来说，转型之后如何生存发展是一个难题。目前国内电商格局已经逐渐明朗，能够与之竞争的企业更是少之又少。如果正面与其发生冲突，那么其失败的几率会大大增加，甚至会因此而一蹶不振。所以，不妨绕道而行，不与其正面冲突而是积极寻求一种新型的运营模式。

对于中小型企业来讲独立B2C市场已然无望，如果要坚持走自有品牌道路，不妨尝试一下新型模式。这种模式，就是在线上线下以发展品牌的模式来拓宽自己的销售渠道。这样做的好处就是能够很好地掌握价格制定权，平衡线上与线下之间的价格差异问题，避免“线下试衣线上买单”的尴尬。

当然，新兴的运营模式还有很多，这只是举出其中一种。更多的运营模式还在于企业在运营当中不断去尝试与发掘。

第三，差异化道路。走差异化的道路，与现有的电商品牌拉开距离。尽量不与其正面冲突，这无疑能够增加企业的生存发展机会。在上面该专家所提出的新型运营模式也属企业差异化道路中的一种，那个属于运营模式的差异化。

篇9

双品牌战略，轻松应对挑战

早在2013年，创维就已观察到了互联网营销的风向，成立了创维酷开，专注做互联网线上品牌。杨孝骏在接受《广告主》采访时表示，互联网时代，让线下与线上的产品以及营销思路都出现区隔，传统品牌的营销方式已不再试用于线上营销，而线上用户所需要的产品也并非线下品牌可以满足，因此创维创立了酷开品牌，与skyworth创维一起满足用户的不同需求。

“对于skyworth创维与酷开两种品牌来说，首先是产品的区隔：线下的产品走高端与精品化路线，比如好的显示技术、音频技术。而线上的产品为了降低成本，一般以低端、特价为主，因此我们主攻的是互联网的内容；其次两种品牌的操作思路也十分不同：酷开品牌是一个年轻的、时尚的品牌，因此我们主要做互联网化的运营，用来抢夺互联网上的增量，也为创维未来的布局打下基础。而skyworth更多的是提供好的硬件产品，将它打造成能与日韩品牌相抗衡的高端品牌。但两个品牌之间也是有联系的，他们是共有酷开系统作为后台，软件部分基本是相同的。”杨孝骏说。

而对于目前互联网企业纷纷做起电视品牌这一现象，杨孝骏认为，互联网企业与创维做电视的思路是完全不同的，从某种程度上来说，互联网公司的内容运营是运营电视机里的广告，硬件只是他们的基础平台，所以他们对于画质音质的要求并不高。但创维对自己的定义是“为消费者提供更好的视听产品”，所以面对传统品牌和新型互联网品牌的双重夹击，创维能够做的就是贯彻双品牌战略，“两手都抓”。“但是这种内容运营的商业模式能否成功，创维仍是在不断的尝试摸索中，我们用两个品牌分别布局两种不同的商业模式，相信两种模式在未来是可以并存的，两种形式能够兼顾当下，也能够兼顾未来。”

跨界整合营销，引领行业发展

在2013年酷开品牌刚刚上市时，就曾在双十一当天销售出56272台，创造了吉尼斯世界纪录；到2014年，创维洞察到很多年轻人在互联网上购买电视机其实是给父母购买的，因此创维策划了“老人电视”营销案例。这两个案例都获得了中国互联网营销传播金鼎奖。

篇10

“小熊电器定位创意小家电市场，实现了差异化的市场竞争，而线上的多品类运作，又契合了电子商务的长尾效应，使其快速成长为创意小家电市场的领导者。”小熊电器总经理李一峰说道。显然，随着中国消费水平的逐步提高，小家电企业的未来成长空间巨大。

小熊电器在线上的平稳运营，得益于其线上分销系统的打造，使其品牌知名度和销量都获得巨大提升。然而，当小熊从线上落地到线下时，其优势仅剩品牌知名度，这有益于其拓展线下市场，但将直面传统营销的新挑战。“小熊电器专门成立了线下渠道运营的团队，就目前而言，其线下布局呈现点状特征，基本覆盖长江以南市场，线上线下的年销售额比例达到6∶4。”李一峰说道。

小家电的标准化特性，使消费者对产品价格很敏感，而线上不同电商平台之间，以及线上线下的价格冲突开始凸显。“一方面建立了严格的价格管控体系，尽量实现线上电商平台之间以及线上线下的价格统一；另一方面，区隔促销产品，以避免平台之间在促销活动期间的冲突。”李一峰说道。

这些措施，弱化了渠道冲突所带来的影响，但物流和售后将为这种模式带来新的挑战。

对于线上品牌而言，其目前面临的最大挑战在于不可掌控的物流，而这与顾客体验密切相关。尽管小熊电器线上采取了分销和授权模式，物流并不与其产生直接关系，但滞后于电子商务发展的物流，依然严重阻碍了小家电的线上发展和顾客体验。

在线下渠道布局不完善之时，如何应对售后挑战？“目前，小熊电器采取了一种对售后简单化处理的模式，通过第三方物流实现总部售后服务。如已经售出的小熊产品，在短期内出现产品质量问题，消费者通过第三方物流送达小熊电器总部，享受维修或直接换货的服务。这种售后服务模式服务体验差，而且成本高，但如果小家电企业为此实现区域售后维修，其售后成本更高，因为其产品客单价较低。”李一峰说道。