产品运营的价值范文

导语：如何才能写好一篇产品运营的价值，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

笔者曾经在多家国内知名家电企业作过管理顾问，对家电行业的变革历史、变革趋势、面临的问题有比较直观的了解。本文聚焦于营销组织模式的变革，就目前家电行业出现的多产品运作的整合趋势作初步的背景原因、挑战、解决思路作出分析和思考。

一、家电行业多产品运作趋势的背景原因

跑马圈地年代的过去，整合时代和超竞争时代的来临，营销体系从点效率向系统效率的转变，从跑马圈地要市场效率的时代向整合协同要管理效率的时代转变。

跑马圈地的时代，市场的机会空间很大，市场上驰骋的都是占地为王的枭雄，企业的管理就是简单的给地盘，给任务、不关注实现的手段，只关注结果，而且是分兵作战，卖彩电的有自己的队伍，卖空调的也有自己的队伍，在某种意义上是靠“人海战术”，是靠大量的资源投入，在市场空间潜力巨大、竞争对手无法抗衡的前提下，市场的效率得到充分的释放。

笔者服务过的某大型家电企业的小家电群就是这样的运作模式，通过产品事业部进行事业的不断扩大，每个事业部只运作2-3个产品，事业部之间没有横向联系，都有各自的队伍在同一区域开展业务，在争夺竞争对手的市场空间的同时，在经销商资金资源、终端陈列资源上都有一定程度的内部竞争。

现在随着整个行业平均利润率的下降，当市场空间逐步变小，竞争环境日益恶劣时真正进入了微利时代，单兵作战把队伍铺上去，销量并没有真正的增加，反而企业出现冗员与人才短缺并存。市场空间的争夺利益小于内部竞争导致的不规模和不协同后，人力资源、经销商资源、终端资源的相互割裂就造成极度消耗与浪费。此时，市场效率的营销模式必须向管理效率的营销模式重心转移。原因在于以单一产品运作研产销的模式在销售增量上已经没有优势，而且人员队伍的直接和间接成本的增加已经超过了市场和竞争增量的前提下，必须依靠整体的运作，特别是营销体系的整合运作，从队伍的整合到经销商资源的整合一直到终端资源整合要效率。

二、家电行业多产品运作面临的挑战

1. 转型的思想准备不足，缺乏系统思考

从单兵运作的市场效率型企业组织模式转变成多产品运作的组织模式，企业往往是从人员成本、通路成本费用上升，利润下降的角度出发，简单的理解为“精兵简政”对整合面临的问题缺乏系统的思考，导致多产品运作后由于准备不足导致的组织体系运作混乱，内部的协同不但没有产生，反而是导致原有的单兵作战能力受到了抑制，人员积极性、公平感减弱，骨干员工离职现象频繁出现，在销售和利润体现上还不如单兵作战时期的简单相加。整合从某种意义上等同于企业的合并，所以我们需要对面临的问题首先做系统的思考。

2. 多产品整合运作面临的组织问题包括：

1.） 首先是协同运作的组织管理理念惊人的缺失

中国的文化是宁为鸡头不为牛后，以往的单兵作战的营销组织模式是符合这种文化习性，管理是简单的，只需要人盯人的感性管理。但是面对多产品运作的复合组织模式就显得无所适从，原来的优势就转变成新模式运作的劣势。

笔者曾服务过的一家著名小家电集团在转型过程就面临这样的情况，以前的产品事业部是基于个人英雄主义的放权体系，整体的小家电共用一个企业品牌，同时也是产品的品牌。局外人看似乎是一个企业整体，似乎应该很有管理体系，其实集团内部事业部之间都是单独运作，而且管理上是简单的基于个人能力信任感的人脉化感性管理，只是由于集团层面整体的品牌运作得力，给外界一种整体上很有管理秩序错觉。家电企业是接受培训较多的行业，但是以往接受的培训，营销人员吸收的比较多的是策略体系上基于个人的市场操盘能力，而缺乏整体运作的组织管理理念和方法技能，整合之后中层到基层营销管理者协同管理概念缺失达到不可想象的地步。

2.） 其次是营销队伍的转型问题

面对多产品协同运作后，整合的营销团队怎么来形成，如何来形成一个具有战斗力的营销团队，如何使得原有营销人员从猎手向整体运作所需的职业化选手转型，如何使营销人员从一匹匹独狼变成协作的狼群，真正提升整体的竞争能力，这也是整合之后营销在队伍建设上所面临的的困惑，这些困惑包括区域经理江湖老大习性的难以改造，以及营销队伍状态难以从单兵作战到整体协同的转化。

在笔者服务过的那家小家电集团，过去做市场，开发出某一项产品，只要以分山头的做法设置产品事业部，以独立的队伍把人铺上去，机会牵引人才，机会造就企业，不惜内部对经销商和终端资源的恶性竞争，用非常规的市场运作方式打开外部的市场空间，抵消内部的消耗，对企业整体而言，市场是不断扩大、利润不断增长。而组织的内部管理是简单的基于人的管理，给你一段时间，一定资源，完成销售目标极大的激励，然后看结果，不行就换人。这样的结果是企业营销的各层级都是单兵作战的个体集合，没有协同，笔者刚进入该企业时候，对严重缺乏制度化管理的情况深有体会。

从整体的市场环境看，在超竞争状态的市场环境下，企业由于利益关系被动转型，原先的人力资源素质特点往往变成了转型的瓶颈。

首先，多产品运作在组织机构的管理岗位设置必然是“精兵简政”，管理的岗位减少了，特别是多个单品区域分公司合并成区域市场一个多产品运作的分公司，区域经理的岗位减少了，原先的人员的角色转化就出现了困难，不能继续担任区域经理的人往往是离职，对企业来说，多年的培养成本就是不少的损失。另一方面，企业真正所需要的有协同管理理念和能力的，能整合运作多产品的职业化的营销人才又严重缺乏，整合之后能担任区域经理的人选往往是销售额做的较大的原有区域经理，并不是具有这样协同能力的营销管理人才。

其次，过去单兵作战时代，一个区域平台人员较少，业务模式简单，在转变成多产品协作运作的营销模式后这就面临两个问题，一个是基层的营销人员以往操作一个产品转变成操作两个以上产品，在能力上是否支撑，在资源分配上是否协调等问题；另一个问题是原先完全以感性和兄弟情节为纽带关系在面临组织整合后，在需要建立理性规则下，单兵作战到整体协同在文化、思维习惯上、行为方式上原有的业务队伍都面临转型的挑战。

3.） 总部支持和管理职能发育问题

以往的单兵运作，企业的中间环节与高端专业管理能力并没有得到有效发育，过度的扁平化使得企业中层职业能力与高端专业管理能力无法发育。多产品运作不是简单的队伍合并减少成本问题，涉及的是伴随营销模式的转变，整体的业务模式的转化，总部的支持职能和统一管理和必要的控制职能都必须发育。由于市场前端的经销商资源、终端资源的整合，带来的应该是在市场策略、广告支持、促销支持等各种支持和管理职能的整合功能发育，这些都需要在组织结构和形态上得到落实以及配置专业的营销策划和管理型人才。

笔者曾经咨询的小家电集团在以往的单兵作战时代，集团总部往往只具备整体企业品牌的推广功能，而且也只是在广告形态上的策划功能，对整体的地面促销缺乏资源共享的规划，同时对经销商和终端资源的管理一方面缺少系统信息的支持，另一方面缺乏专业的而且有过一线营销经验的市场策划人员。

同时，由于基于IT的信息系统缺失，整合之后缺失的整体管理状态，多产品之间的协作关系没有有效进行管理导致丧失了对市场的整体控制能力，使得企业整体运作多产品的营销专业化能力和组织管理能力偏弱。

总部支持和管理职能发育不全，关键还在于企业普遍认识上还缺乏战略眼光，认为这些功能的发育还是成本而非投资。

三、家电行业多产品运作的操作思路

1. 思想上对整合的之后组织变革的系统理解

从单品运作到多产品协同运作，营销模式是从劳动密集型和资源消耗型转向精兵简政与资源集约型，战略的实施路径的改变对组织方方面面的影响，要树立“整合需要协同效益，协同需要向管理要效益”的管理理念。

在新的竞争环境中，家电企业转向多产品协同运作，要求企业从分兵作战的“人海战术”转向整体协作的“精兵简政”，从营销的散兵游勇转向营销的团队建设，从单一掠夺资源、无节制的资源投入与损耗转向资源集约与整合。“精兵”，就是要致力于提高员工的素质，通过员工的能力建设，提高员工的人均效率；“简政”就是本着“谁接近市场谁拥有权利，谁配置资源谁承担责任”的原则，基于市场与客户进行授权赋能，进行营销模式转型后的组织建设。团队建设，就是要使营销人员从“独自外出的猎手”变成具有团队合作精神的“群狼”，致力于提高营销团队的整体作战能力与整体业绩。所谓资源的整合与集约，就是要从单一掠夺资源、无节制的资源投入转向提高资源的有效性，对营销资源进行有效的多产品协作运作管理，要真正把营销资源上升到经营管理的层面，经营营销，包括经营客户资源、经营人才资源、经营信息与品牌资源等。

2. 从经销商、终端资源的跑马圈地、内部争夺客户资源到终端资源多产品的精细化组合管理

过去企业对市场的占领与扩张是一种粗放式、跑马圈地式的，同一个区域市场，经销商、终端资源在企业内部各自运作的队伍中存在严重的内部恶性竞争。转变营销模式后，营销成功的关键，在于一支携多产品运作的队伍对市场进行精耕细作；在于对经销商资源、终端资源进行精细化的组合管理，对客户进行分层、分类管理，抓住核心客户；在于经销商、终端资源管理要做到精细化、模板化、标准化，对经销商、终端资源进行动态管理，要对潜在客户进行培育管理；对经销商、终端资源各种资源实现有效配置、有效整合与结构优化。

3. 组织上发育高端专业整合营销管理能力，对整体营销管理和专业支持、管理职能的重视

整合后企业的营销组织变革的核心，而是要通过组织运行机制的创新，通过发育总部高度的市场策划、培训和管控协调能力，解决市场前端普遍的多产品运作的资源使用矛盾和管理协作矛盾，强化组织对市场的有效规划与控制，减少企业内部交易成本，而不是以往简单的扁平化人脉管理；通过发育高端职业管理能力，使各层管理者和企业员工承担起营销责任，提高营销执行力。例如总部的市场部是整合之后需要重点发育的职能部门，通过市场部的单产品策略分析，多产品策略资源整合使用方案等一系列的策略方案指导区域市场的操作。同时市场部又是整合产品运作的市场信息分析者，根据动态的市场环境及时在战术上对各区域市场进行指导。

4. 考核机制设置上的引导，达成市场集中运作和分产品专业规划的有机结合

管理上有至理名言“你想要什么就考核什么”，整合之后新的营销模式要形成牵引机制，即告诉营销人员企业的整合运作的目标在什么地方，企业对营销人员转变能力的期望是什么；激励机制，即如何通过短期激励与长期激励的结合使得营销人才把舵产品运作的协作关系结合在一起；在组织的考核机制上就需要把整合之后的业务操作要求和转业职能要求有机的结合起来形成层层分解的绩效考核目标体系，同时在绩效的过程管理和结果运用上形成有效的引导和激励机制。

以笔者曾经咨询的一家大型家电企业而言，转变成多产品运作的营销组织模式后，总部依然设置分产品的产品本部，负责单品的政策研究和市场策略的制定。区域市场分公司的组织上，同样派出产品经理，在产品经理和分公司总经理之间的关系处理是：总经理对全产品业绩承担完全责任，拥有整体运作，特别是网络运作的资源，而且对单品有最低任务要求，对直线的业务队伍承担管理责任，具有直接考核权，产品经理具有单品的资源使用分配权，通过单品指标设定具有间接考核权，就是说，单品考核由产品经理根据单品的考核期间阶段性运作目标提交给总经理，总经理对多产品运作指标进行平衡，加入整体的管理要求，形成对下级多产品运作的业务员统一的考核指标，日常的管理就针对考核指标各施其职进行指导、监督和管理。

篇2

普通青年说：产品生孩子，运营养孩子二逼青年说：运营就是沟通用户和做活动文艺青年说：运营为产品赋予了灵魂以上说法，要么只是说运营是具体做什么事的，要么只是说运营的价值，都不全面，指导作用不大。

我的观点：互联网运营是为产品传递价值、打造生态和创造玩法。

下面具体的说说。

1、传递价值，将产品的核心价值通过运营的手段传递给用户

首先，要知道产品的核心价值是什么，通俗的说就是这产品干啥的有啥用为啥不用别人的非得用你的。一个产品的核心价值只有一个，即使是满足用户多个场景的需求，背后的核心价值也只有一个。然后，根据这个核心价值，去确定运营的手段。因为每个产品的背景目标现状所遇问题都不一样，所以方法论就只能说到这。

案例1：

知乎的核心价值是优质内容，从知乎整体机制可看出都是为了能更好的产出优质内容，并推给可能感兴趣的用户。如何使优质内容为知乎带来最大化收益，就是运营需要考虑的重要问题，毕竟只在知乎内部传播，影响力有限，即使扩展到微博和微信，也不够。所以才出现了知乎日报这样的独立产品形态，并且也有书、电子杂志、EDM等这样的多平台和形式的内容传播渠道，将知乎的优质内容更大范围的传播，不仅品牌影响力有提升，而且通过大量的展现，也激励了贡献用户。

案例2：

百度百科的核心价值是权威，围绕这个点，百科联合各领域的专业人士推出『特色百科这个项目，如与国家卫生计生委合作推出的医疗行业词条、与中国书法家协会合作推出的艺术类词条、与中国科协推出的科学类词条。通过这些专业人士的参与，保证了词条的专业性；也因为专业机构的背书，提升了内容可信度，从而强化了用户对百度百科权威性的认知。

这个项目完全是有运营发起，并落地执行的，对外要洽谈合作沟通需求，对内要协调资源确定需求的展现形式，很不容易。

总结：

以上两个例子都属于『大事，平时我们做的小项目其实也是在传递价值，比如团购的运营通过满减等方式告诉你有多便宜，百度知道通过核心用户运营保证了10分钟内就有靠谱的回答，滴滴打车通过补贴杠杆保证能快速打到车。。。这些小事也是在传递产品的核心价值，别忽视。

2.打造生态，建立并维护用户贡献内容和消费内容的生态闭环

这点主要是针对用户产品来说的，通俗的说，就是有人发帖有人看，发帖的人发现有很多人看特别高兴，就接着发；其他人看到这么多在这里发帖于是他们也来发。。。发帖只是个例子，任何UGC行为也都是一样的道理。商业产品和电商也有这样的生态闭环，只是没有用户产品这么明显。

案例1：

拿百度贴吧的吧主运营举例，站在全吧的角度看，就是维护和监控大型吧(李毅吧、魔兽世界吧)，扶植潜力吧(狗吧、网球吧)，根据热点建立新吧并推广(当时的屌丝吧、两会吧)，打造全吧『生老病死的生态。这是策略，具体的运营手段是通过运营吧主完成的，把贴吧按照用户基数、活跃度和行业特性分为重点类目和一般类目。重点类目进行精细化运营，有专门的运营负责各类目，除了维护吧主关系之外，也会根据行业特性去推进功能和活动的运营；一般类目就是放养式管理，由吧主自主运营，官方只是接受反馈和功能申请。

所以不知道背后的机制，很可能觉得贴吧的用户运营，就是维护吧主的关系和做活动。现在贴吧的用户运营团队貌似已经没了，都在做商业化(卖钱)了，我还是别继续说下去了。

案例2：

再说一下我所在的猫眼电影，现状是越来越多的人在猫眼上进行评分、写影评等UGC行为，所以这就是用户贡献内容和消费内容是生态。我们划分了用户层级，不同层级的用户特点、需求、给产品的收益都不同，所以运营方式也不一样。

在金字塔尖的是明星，如电影演员、导演、编剧等，他们在猫眼出现的频度低，但用户关注度高，品牌提升价值大；第二层的是专业影评人，能写出专业内容且在业内有影响力；第三层是能产出优质内容但没有专业背景的用户，他们写的内容接地气，是普通用户喜欢看的；第四层是活跃用户，他们UGC的能力不强，但热爱电影，对产品有忠诚度，他们会进行内容消费(包括回复、赞等轻量级操作)，是优质贡献用户最好的拉拉队；第五层是普通用户，很少有内容消费和UGC行为，根据二八原则，不用管他们。

将上述五层划分出来，再进行有针对性的引入、激励、活跃等工作，打造猫眼的生态闭环。具体怎么做又是一个很大的话题，以后再说吧。

总结：

上面贴吧和猫眼的两个例子，其实都应该画出一个金字塔的，列出每层用户的属性、作用和之间的关系，但我比较懒没写，建议大家可以画画看，或者根据思路画自己的产品也行。

3.创造玩法，在已有产品形态的基础上用运营手段创造新鲜玩法

从某种角度来说，产品只是一个个框或按钮，是冷冰冰的没有人情味的，运营需要做的就是赋予产品玩法，源源不断更好玩的玩法，并且教用户、陪着用户、勾引用户玩，让产品不再冷冰冰。

案例1：

还以百度百科为例吧，这是个看起来很枯燥只能让用户来编写词条的产品，百科的运营却做了很多好玩的事。『数字博物馆是其中一个项目，为了可以更便捷的传播权威的知识，通过和全国217家博物馆合作，将馆内的物件儿通过语音讲解、3D全景、虚拟体验等技术在线上展现，让用户在家『逛博物馆。这样的方式增加了更多的趣味性、主题性，提高了用户的访问意愿，也加强了对产品权威品牌的认知。

这样的例子还有，百度百科还和北京动物园合作，在动物园里每个动物名称和介绍下面加上百科的二维码，扫描以后直接查看这个动物的词条页面，体验很好。你看，不只是在编词条了吧，其实万变不离其宗的是，最后落地都是词条。

案例2：

再举一个猫眼电影的例子，每个电影下面都有用户贡献的短影评，来承载观影后对电影的评价，以及做用户在观影前的决策依据。但这件事豆瓣早就做了，其他电影平台也有，所以我们希望做出更满足用户需求、更有差异化的服务。经过调研发现，用户决策看哪部电影，很多时候是因为导演或演员，所以想到如果能让他们来写一下自己对这部电影的评价，或讲述背后故事应该很有意思；同时也能带动用户对这部电影的关注，从而提升票房，供求双方的需求都能满足，就干了。

期间经历了很多困难，比如大家对猫眼的认知还停留在售票平台，要像微博一样发内容还觉得怪怪的，但通过运营持续的1对1沟通协调，慢慢打开了局面。第一个进驻的是《煎饼侠》的导演主演大鹏，然后吴宇森佟大为黄晓明刘青云邓超汤唯徐峥陆川赵又廷姚晨等就都来了。

用户从开始的惊呼叫好，到现在淡定的给陈乔恩留言要微信号。。。越来越多的用户在关注名人短评，访问量也有大幅提升。一个核心用户告诉我，在名人写影评之前，他以为影评只能像豆瓣一样，没什么新鲜的，直到看到了名人才意识到，这样更好玩。所以，我们应该尊重用户需求，同时也可以通过分析用户，创造需求满足给他们看。

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关键词：电信运营商；客户价值；评估；细分

我国现有的电信市场存在多个独立的竞争主体，经过多年的发展，现有的电信行业在原有企业的基础上合并和重组之后，先后出现了六家电信集团，在激励的市场竞争中，现有中国移动、中国网通、中国电信三家发展良好的电信公司。现有的三家公司对于移动、固话等业务上存在同质性，必然会导致现有的电信竞争加剧，因此，对客户价值进行评估和细分，能够提高电信企业的市场竞争力。原因在于我国的人口众多，在电信市场上具有较大的潜力，但是并不是每一个客户对于电信运营商都具有同样的价值，通过对于客户的价值进行评估和细分，能够帮助电信运营商发现其中最具价值的客户，实现针对于不同的客户提供不同服务的目的，有利于电信运营商实现企业的进一步发展。

一、电信行业与客户价值评估

（一）电信行业概述

伴随着科技的进步，人们的收入日渐提高，手机功能逐步完善，人们对于手机的使用量大幅度的提升，手机上网在国内的增长速度较快，尤其是现有的数字互联网时代的到来，移动终端在国内快速普及，在这种背景下，与手机相关的业务也是不断发展。在手机使用量增加的同时，带动了电信行业的进一步发展。

（二）客户价值

所谓客户价值，尤其是对于电信运营商的客户价值是指，在企业管理的现有条件下，对于客户的净现金流以及未来净现金流的总体能力的一个感知和预期，在这个基础上提供相应的营销模式。电信运营商的客户群体众多，如果不能有效的识别出客户的价值，就难以实现企业对于客户长期价值的优化，同样无法实现对于客户价值的评估和细分。尤其是现在对于2/8原则的广泛普及，仅仅是知道客户总量的20%但是却无法精确的确定给与贡献80%的客户，同样无法实现对于客户价值的挖掘。

（三）客户价值评估管理

对于电信运营商来说，现有的客户群体可以区分为两个部分，其中一类是个人客户，这类客户的电信要求简单，另外一种是集团客户，也就是以企业为基础的客户团体。集团客户在电信行业中的消费行为是一种企业的行为。虽然现有的电信运营商洽谈的对象是一个个人，但是能够代表整个集团进行电信业务的选择，这个个人对于电信行业的价值远远大于电信运营商的个人客户。因此，在对于电信运营商客户价值评估的过程中，需要对于客户的价值表现进行评估，不断挖掘客户价值的未来潜力。这对于电信运营商来说，对于当前价值的评估与当前运营商的盈利水平直接相关。客户的潜在价值的挖掘，能够实现电信运营商长期发展中的利润水平。

二、电信运营商客户价值评估和细分

电信运营商客户价值评价体系多是对于集体客户进行，评估的内容主要是当前的客户价值，以及未来发展的价值。前者主要是对于电信运营商对于集体客户的规模大小、现有的员工数量以及网络使用的范围等，尤其是在公司正常的运营之中，对于电信运营商提供的产品和服务的使用量。后者主要是对于集体客户的信息水平进行的评估，这种价值评估内含集体客户信用度的高低，以及是否具有价格敏感性等方面，这对于电信运营商为了发展的利润具有较大的影响，值得电信运营商对于这些方面进行关注。

（一）客户价值评估指标体系内容

对于客户价值的评估，应在现有的情况下多方面出发评估，首先是要对于集体客户的收入贡献指标进行评估，即在一定的时间内，现有的集团客户在电信运营商重消费的数量，也就是通信费用的多少，这一费用能够直接的反映在电信运营商收入中；其次，还要客户产品使用指标进行评估，客户集体对于电信运营商提供的信息化产品的使用量，反映了客户对于电信运营商产品份额的贡献量，间接的反映了客户集体的信息化水平。再次，是客户数指标进行评估，这一评估是研究电信运营商在一定时间段内，市场份额的占有率，这种价值评估一方面能够分析现有的客户群，另一方面，随着市场份额占有率的上升，运营商的收入会随着增加。最后，还要对客户重要程度进行评估，这种评估能够分析出集团客户在运营商发展中的重要程度，尤其是客户重要程度和影响力越高，对于潜在客户的引领性越高。

除此之外，对于客户价值评估还要从其他的方面展开，实现全方位、多角度的价值评估。

（二）集体客户细分

在对集体客户价值评估的基础上，还要根据不同价值的客户进行细分，细分的依据主要是从当前价值和潜在价值的角度出发，现有的集体客户主要是有四种类型，针对于这四种不同的类型和特色，运营商可以在此基础上进一步实现对集体客户的细分。

首先，是对于当前价值和潜在价值都较高的客户集体来说，由于这里集体客户当前价值较高，说明在现在有的集体客户中企业的规模较大，对于电信运营商提高的产品和服务使用量较多，对于当前电信运营商的利润影响较大。另一方面，是潜在价值较高，说明在集体客户在未来的发展中潜力较大，能够有效的实现电信运营商长期利润的提升。

其次，是当前价值较高，但是在潜在价值上相对较低的集体客户，这一类的客户集体在当前电信运营商利润中占有较大比例，说明在集体客户中存在较多的个体客户，能够使用较多的产品，但是这类集体客户没有产品信仰，对于当前使用的电信产品的忠诚不高，容易在使用的过程中流入其他的运营商手中。

再次，是当前价值不高，但是潜在价值较高的集体客户，这一类的客户对于电信运营商当前的收入影响程度不高，但是在逐渐的业务发展过程中，形成了对于电信运营商的产品信仰，对于该电信运营商具有较高的忠诚度，在长期的发展中，能逐步成为电信运营商价值较高的客户集体，并且由潜在价值转变成为当前价值，并发挥出强大作用力。

最后，这一类客户对于电信运营商当前价值和潜在价值较小，在长期的发展中可能会出现转投其他运营商的可能性，对于这类客户的价值利用率较低。

三、结论

对于客户价值评估和细分的主要目的是，电信运营商根据不同价值程度的集团客户采用不同的服务策略。对于现有的四类客户集体应该将第一类客户作为运营商发展和关注的重点，并且在长期合作的过程中，加深彼此之间的信任度和忠诚度，这是实现运营商战略发展的重要举措。对于当前价值高集团客户应该不断提升其对于电信运营商的忠诚度，实现在当前价值较高的基础上，潜在价值逐步提升。对于当前价值不高，潜在价值高的客户应该实施长期价值培育的策略，保证在潜在价值较高的基础上，当前价值稳步提升。对于最后一种类型的客户可以是具体情况而定，在必要的情况下可以选择放弃。

参考文献：

[1]薛永基.客户关系管理一理论、技术与实践[M].北京：人民邮电出版社，2013，189-196.

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品牌是白酒企业二十一世纪生存发展的核心，而扩张是企业运营永恒的主题。因此，扩张自己的品牌对于白酒企业毫无疑问是重中之重。但在方圆品牌营销机构看来，既然是重中之重，就更应该找核心，讲方法。所以，面对白酒企业产品线延伸的现状，方圆认为，当前，对于白酒企业，品牌价值的可持续积累比品牌产品的扩张更重要。

白酒产品扩张：立品牌容易，传承品牌难

白酒企业有扩张无品牌的现状决定白酒企业品牌价值的积累比品牌产品的扩张更重要。

从目前看，白酒企业的产品扩张现状主要分为副品牌扩张、区域品牌扩张和价值扩张三种模式。

从副品牌扩张看，这是白酒行业最热衷的一种策略，突出特点是副品牌互相混战，产品品牌互不关联。如五粮液，在主品牌成功全国扩张后，多品牌战略、品牌延伸战略大举进行，最多的时候品牌多达200个。从五粮春到五粮醇再到五粮神，大有形成五粮家族的气势。在五粮液的示范下，茅台也先后推出了茅台液、茅乡缘等十多个姓茅的品牌，而古井、汾酒等也用同一种形似神不似的方式进行品牌延伸。从市场最终结果看，这种同姓异名的延伸策略并不成功。

首先，由于白酒价格段划分意味着人群划分，不同的人群有不同的心理和消费需求价值，所以，认可了主品牌并不意味着也一定会认可副品牌，以至于造成副品牌借势失败，产品与品牌互相脱节。主品牌价值没有积累，副品牌价值也无法自立。

其次，在一些企业的实际运营中，副品牌之间因为缺少本质区隔，不仅副品牌之间没有互相补充和互相支持，而且还互相争夺消费者，最终借势未成反倒发生了内讧，损害了企业品牌的利益。

与上述副品牌战略模式相对的是，区域模式的扩张。所谓区域模式，是指根据区域白酒实际状况定制品牌的现象。如板城根据唐山市场实际情况，定制小酒篓就是这类区域扩张的典型。该类型扩张严格意义上，是一种背书企业而不背书品牌的运营模式。其的失败特点是区域品牌潮起潮落，品牌升级脱节。具体来说就是在我国白酒市场，每个市场消费者需求升级都会很快，正所谓三年喝一个白酒品牌！正是因为区域市场这种复杂性，面对市场的潮起潮落，因为缺乏品牌价值的积累，只有产品短暂的扩张，往往随着一个产品的滑落，企业往往无力为继，只能眼睁睁看着属于自己的时代过去。

比区域模式对企业损害更严重的代工模式。由于区域大商的兴起，很多白酒品牌都有出租品牌的现象，根据大商需要，量身打造产品。因为大商本质上是经销商，“别人的孩子自己不心疼”，所以往往会在自己区域内拼命把品牌价值发挥到极致，这就像练功吃药的速成法，一方面赢得的是产品短期的成功，大商的盆满钵满；另一方面，主品牌因为只有扩张，而无积累，价值透支严重。战术性的盈利，最终损害了品牌战略，为真正可持续的长期品牌扩张战略埋下了隐患。

也正因为上述三种有产品无品牌的扩张，所以对于白酒企业，品牌价值的扩张比单纯的产品的扩张更重要。

冷眼看白酒　快消品的启示

正所谓，它山之石，可以攻玉。不管是白酒还是牛奶、方便面，同样作为食品工业的一部分，消费者的消费心理趋向于一致，因此，康师傅、伊利等的品牌运营在本质上给了白酒很多启示。

从伊利来说，其所经营的产品在一定程度上和白酒一样，是一种生活方式的体现。对于伊利，面对这样一个品类，旗下同样有很多产品，有牛奶、酸奶，有针对儿童的QQ星，有针对时尚人群的大果粒，有针对高端的有机奶等等，但无论针对哪个人群，产品与产品的区别只在于人群不同，但从品牌运营来看，所有产品都集聚在主品牌蒙牛旗下，形成了主次分明，一脉相承的品牌构建。

相对伊利，康师傅旗下产品结构更加庞杂，有水、休闲、饮料、方便面，但无论多少产品，康师傅一应以味道文化进行统领，这就保障了康师傅品牌价值的持续一贯性。

在保持主品牌一贯性的同时，为了让产品价值最大化，康师傅旗下产品采用独立的事业运营制。正是因为这种统一与独立和谐的相处，康师傅既保证了品牌价值的积累，也保证了产品的锐利化，实现了品牌与产品的互相依靠运营。

相对来说，如味全，品牌独立，缺乏康师傅的品牌背书，虽然这并不足以成为味全尚未晋升一线的唯一理由，但同样不能否认，有无一个品牌的提拔，对一个产品的发展至关重要。

正因如此，随着白酒竞争的日渐残酷，品牌成为产品生存发展的核心，白酒品牌价值的积累也就比产品的扩张更重要。因为，只有推动以品牌为中心的品牌整合性扩张，而非以产品为中心的单纯产品卖点式扩张，品牌价值才能兼顾锐利性和厚重性，实现长期可持续运营。

白酒扩张 重在品牌与产品互相支撑

所谓品牌整合式扩张，核心在于使品牌与产品形成整合效应。具体说，分为提炼品牌价值，延伸品牌核心价值两大部分。

首先白酒品牌要找到属于自己的核心价值。

核心价值是品牌赖以生存的基础，没有核心价值，一切都是浮云。对于白酒品牌，核心价值绝不是一个工艺、一个卖点般简单，而应该是以消费者需求为中心，以企业优势为重点，对接而成的价值系统。如茅台的国酒文化，如酒鬼的湘西文化等。该类型的文化价值体系，不是工艺，但要以工艺为起点，形成一种锐利性与厚重性的融合，形成对消费心智大面积的把控。

具体来说，这种核心价值文化应该囊括产品、核心卖点、消费心智等三大部分，并进行升华。从当前看，许多白酒企业都做到看了三部分的共有，但缺乏升华和整合。如窖藏、年份等，都具备了三者的共有，但窖藏到底代表了什么，对应怎样的文化却缺位，所以流于产品卖点，而没有上升到价值。相对来说，小糊涂仙、舍得等形成了自身的核心价值文化，但由在产品、消费心智具体把握上缺少稳定精准的掌控，因此，价值流于空泛。

所以，核心价值从本质上是产品、工艺、消费需求的整合升华，只有这样，才能为品牌价值的积累奠定坚实的基础。

其次：核心价值要延伸

有了兼顾的核心价值，一个品牌就有了灵魂，但是随着市场消费的多元化和个性化，消费者往往因为特殊利益才会消费产品，因此，核心价值必须延伸。

从本质上说，核心价值的延伸的关键是产品的延伸，人群的延伸，如茅台酒，国酒文化的内在价值是顶尖人群，茅台主品牌满足的是社会中坚政商高级人群的需求，但这部分人的年龄结构往往偏大，而对于年轻一代的精英，其往往崇尚国酒文化，但未必愿意或者说有能力消费茅台，在这种市场条件下，王子二字就在一定程度延伸了茅台的价值内涵，在坚持茅台既有价值下形成了与茅台的互相支撑。

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可以看出，企业也存在购销两个环节，这种业务兼有传统的购销业务性质，又有服务的性质，这样给会计核算和税务认定带来了一定的困难。笔者长期服务于运营电信充值缴费业务的企业，对于其中的困惑深有体会。在会计核算方面，是执行传统的购销业务的会计处理方法还是业务会计处理的方案，很多企业摇摆不定，而相关的会计方法要么与税法相悖，要么不能服务好企业的管理。

从税收来看，以上业务是应纳营业税还是增值税？很多地方税务机务就提出要缴增值税；如缴纳营业税，其计税依据如何？是按运营商给予企业的全部酬金计税，还是扣除给合作网点的服务费后的差额征纳；税率的认定（选5%还是3%的优惠税率）。更为重要的企业所得税的征纳，因为企业支付给合作网点的服务费，多数很难取得发票，因为企业的下游合作网点绝大多数是一些个体经营者，它们的纳税方式多数是核定征收，再要求他们去税局代开发票不仅增加了它们的税收负担，也增加了他们的人工成本。

本文将从电信业务与传统实物销售在运作上的区别入手，进而阐释二者会计处理上的差别，结合即将执行的电信业“营改增”政策，提出新的会计处理改进方案，最后对企业税收策划进行探索。

一、 充值缴费类业务与传统实物产品销售的区别

（一）价值的体现形式不同

充值缴费类产品（包括实物充值卡）属于加密电子数据，由服务提供商（例如移动）通过其业务系统生成。该类产品不具备物理上的使用价值，其本质上属于服务提供商收取服务费的载体，其价值是通过服务提供商所提供的相应服务（例如移动通讯服务）实现的，而付款人（即顾客）的目的也是在于通过购买这些电子数据以完成服务费支付，从而享受服务提供商所提供的相应服务。顾客取得该类产品后，需通过两个与服务提供商相关的环节方可实现该产品的价值：首先是充值缴费确认环节，即顾客通过服务提供商的业务系统对取得的电子数据进行登记或激活操作，从而确认充值缴费成功；其次是服务实现环节，即顾客接受服务提供商提供的服务，并从充值缴费额中支付服务费用。由此可见，这类产品的价值实现不能脱离服务提供商而完成，其竞争力来自服务提供商所能提供的相关服务而不是产品本身。

传统实物产品一般来说属于有形动产，本身就具备物理上的使用价值，而顾客的目的也是在于通过购买这些产品以获得其物理上的使用价值。顾客取得该类产品后，即可自行使用从而实现产品的使用价值，而无须再与生产商和分销商发生任何联系，也就是说该类产品的价值实现与生产商和分销商是无关的，其竞争力主要来自产品本身的使用价值。

（二）向顾客所收取款项的性质不同。

顾客购买充值缴费类产品并登记或激活成功后，如果不使用服务提供商的服务，则该充值缴费金额不会被扣除，由此可见充值缴费款额对服务提供商而言属于预付款性质，在款项交收后顾客与服务提供商之间存在债权债务关系。

顾客购买传统实物产品的货款则属于结算款性质：购销双方在进行款项交收的同时进行货物的交收，故双方的交易在当时已全部完成（发生质量问题等特殊情况除外），也就是说顾客支付的款项已被作为所取得货物的结算款，购销双方已不再存在债权债务关系。

（三）分销商的盈利来源不同

充值缴费类产品的分销商是通过向服务提供商收取服务费的形式获取利润。如上所述，该类产品是服务提供商收取服务费的载体，因此其内含的服务价值在产品生产（即数据生成）时即已确定，并被据以作为面向顾客的销售价格。为推广此类产品，服务提供商接受分销商提供的分销（即数据传送及交换）服务，并根据产品内含服务价值的一定比例向分销商支付服务费。服务费的支付方式包括两种，即折扣和返利，这就是说服务提供商对分销商提供的折扣或返利均属于服务费性质。由于相关的充值缴费类产品购销款项属于预收预付性质，故该类产品的销售价格是固定的，不受各类促销政策（例如赠送、折扣等）的影响，故在产品分销的全过程中，分销商必然能获取一定的毛利，而不会出现毛利为负数的情况。

在返利方式下，返利显然属于服务费性质。而在折扣方式下，从形式上看分销商是通过销售和采购的价差获取利润，但从本质上看，充值缴费类产品的价值实现不能脱离服务提供商，就该类产品所发生的购销款项对顾客而言仅属于预付款性质（对服务提供商而言则属于预收款性质），故顾客购买该产品的行为实质上是基于该产品内含的服务及服务提供商做出，而不是基于分销商做出，这与传统实物产品销售中顾客基于产品及其所有者即分销商做出购买行为是不同的。可见，充值缴费类产品分销商的“销售”行为仅属于服务性质：服务目的是为服务提供商代收充值缴费款，服务形式是系统数据传送和交换。因此，折扣仍属于服务费性质，与返利相比只是支付时间有所提前。

传统实物产品的分销商主要是通过购销差价获取利润。该类产品的价值在于其本身的使用价值，其终端销售价格并不是固定的，会受到促销政策的影响而发生变动。顾客是基于产品及其所有者即分销商做出购买行为，故双方的交易是本着货物与资金进行交换的目的而进行的，分销商的销售行为属于购销性质，其毛利来自于销售价格与采购价格的差异。但该毛利并不是必然能取得的，当产品的竞争力下降从而引发售价低于成本价的促销政策时，则分销商的毛利会出现负数。

基于以上分析，充值缴费类业务属于服务的性质，就目前来说，此类业务暂未实行“营改增”，属应征营业税的业务。

二、会计处理方法探讨

（一）按业务进行会计处理

例1：假定某电信企业从电信运营商购入20张100元的电信充值券，电信运营商给予该电信企业的佣金率为2%，电子商务企业给予下游合作网点的折扣率为1%，合作网点本售出10张，库存10张。

（1）垫付运营商充值券货款

借：其他应付款―代收代付款1960

贷：银行存款1960

（2）代电信运营商收到合作网点充值款

借：银行存款1000

贷：其他应付款―代收代付款1000

（3）确认应收电信运营商收入（按垫付运营商资金的2%计算）

借：其他应付款―代收代付款40

贷：递延收益40

（4）确认本月收入（按实际代收合作网点资金的1%计算）

借：递延收益20

贷：主营业务收入20

（5）支付合作网点服务费

借：主营业务成本10

贷：银行存款10

假设该企业支付给下游渠道商的酬金可以在计算营业税时扣除，则计税收入为40-10=30元

（6）计提营业税金及附加

借：主营业务税金15

贷：应交税费―营业税15

说明：营业税金计提方法为：（本月递延收益40-本月营业成本10）×5%=15，用递延收益40元而不用营业收入20元作为计税依据，是因为本月该电信公司在采购时即开具给了电信运营商的发票为40元，这样保证了开票金额与计税金额的一致性。如果能与税务部门沟通，能按本月实际营业收入和营业成本的差价计算缴纳，则能避免会计和税法计算时的时间性差异，缓企业纳税时间，当然更好。以下举例均是如此，不再作说明。

（二）对电信业务的会计处理方法的改进

上述按业务处理的会计方案虽然核算简单，规避了缴纳增值税的嫌疑，但不利于企业资产的管理，事实上企业支付运营商充值款后即成“买断”事实，企业要承担全部管理风险，显然把其当作存货管理显得非常必要。下面拟对会计核算方案进行改进。

由于运营商对企业的充值缴费方式主要分为充值卡缴费、电子券缴费、空中充值、直充等，二者在业务方式上有差别，因而在会计处理上也需采用不同的方案。

（一）充值卡、电子券业务

充值卡，这类业务实际上是电信企业付款给运营商后，由运营商提供一个有实物载体的纸质卡片给企业，企业可以直接销售给顾客，或先销售给合作网点，再由合作网点销售给顾客。

电子券，是移动公司在收到企业支付货款后，不再提交实物卡给企业，而是把加密的电子数据包给企业，企业通过自身虚拟数据仓对其做进出库管理，合作网点通过企业提供的POS机连接企业的电子数据库，进行下载打印给顾客充值使用。

这两类业务因为只是充值数据在载体上有一些区别，实质完全一样，故在会计核算上基本一致。

例2：假定某电信企业从电信运营商购入20张100元的电信充值券，电信运营商给予该企业的佣金率为2%，企业给予下游合作网点的折扣率为1%，合作网点本售出10张，库存10张。

（1）预付运营商货款

借：预付账款1，960

贷：银行存款1，960

（2）购入的电信充值券入库

借：业务资产1，960

贷：预付账款1，960

（3）确认应收电信运营商佣金

借：预付账款40

贷：递延收益40

（4）合作网点存入资金

借：银行存款1，000

贷：预收账款1，000

（5）合作网点销售10张充值券给顾客

借：预收账款1，000

贷：业务资产1，000

（6）确认本月佣金收入

借：递延收益20

贷：主营业务收入20

（根据本月实际销售额结转收入，另20元由于还有10张充值券没有出售，所以仍保留于“递延收益”中，下个月再接着结转。）

（7）确认本月应付渠道商返利

借：主营业务成本10

贷：预收账款10

（8）计提营业税金及附加等

借：主营业务税金15

贷：应交税费―应交营业税15

（二）空充、直充业务

空中充值业务，是通过手机短信作为通道实现为手机用户缴费的系统平台。空中、直充的优势，是不再受到时间和空间的限制，商可以轻松随时随地为用户提供快捷、便利的缴费业务，提高了服务质量，降低了运营成本。

例3：假定某电信企业从电信运营商购入20张100元的空充额度，电信运营商给予该企业的佣金率为2%，企业给予合作网点的折扣率为1%。

（1）预付运营商空充或直充货款

借：预付账款2，000

贷：银行存款2，000

（2）电信运营商只是给企业开通了一个可下载的充值额度，所以不需做入库处理

（3）确认应收电信运营商佣金

借：预付账款40

贷：递延收益40

（4）收到合作网点空充货款

借：银行存款1，000

贷：预收账款1，000

（5）合作网点销售10张充值券给顾客（出库）

借：预付账款1，000

贷：预收账款1，000

（6）确认本月佣金收入

借：递延收益20

贷：主营业务收入20

（7）确认本月应付渠道商返利

借：主营业务成本10

贷：预收账款10

（8）计提营业税金及附加等（假定营业税率为5%）

借：主营业务税金15

贷：应交税费―应交营业税15

（三）“营改增”后会计处理办法探讨

目前国家正在研讨电信业务的“营改增”政策，可能明年即会有相关政策下发，几大运营商的电信业务及电信增值业务将会全部纳入“营改增”，缴纳增值税。

例4：假定某电信企业从某电信运营商购入20张面值为100元的电信充值券，电信运营商给予电子商务企业的佣金率为2%，即实际付款单价为98元，并能从电信企业取得增值税进项发票；该电信企业给合作网点的折扣率为1%，本月售出10张，销售价格为99元。假定，此业务“营改增”后增值税率为6%

（1）向运营商支付购充值券货款

借：预付账款――× ×运营商184905

应交税费――应交进项费（进项税额）11095

贷：银行存款1960

（2）将购进的充值券入库并作为存货管理

借：库存商品――电子充值券184905

贷：预付账款――× ×运营商184905

（3）收到合作网点货款

借：银行存款990

贷：预收账款990

（4）合作网点向顾客销售充值卡（确认本月销售成本）

借：主营业务成本92453

贷：库存商品92453

（5）确收本月销售收入

借：预收账款990

贷：主营业务收入93396

贷：应交税费―应交增值税（销项税额）5603

本月应交增值税为=5603-11095

如果是空充、直充业务可参照上述处理办法，但可省去第二步的入库处理。

四、充值缴费业务的税务筹划

（一）增值税与营业税的选择

从上面的分析来看，充值缴费类业务目前来说是应税营业税的业务。企业对于税务部门可按第一部分分析的三点差异进行解释说明，相关部门应该能够采信。

（二）计税依据的问题。

根据税法规定，业务经营者，可以向委托方收取全部收入减去支付给其他协助或最终完成委托事项者的费用支出后的余额为其营业额，据以计算征收营业税。

例如，受托方收到100万，受托方又委托第三方来协助完成该事项，并支付给第三方80万，则受托方的实际计税营业额=100-80=20万元；支付给第三方的支出可以冲减营业额。但支付给受托方的委托费用必须要有合法有效的发票支持，这一点不仅对营业税征纳很重要，而且对下面要说的所得税筹划也非常关键。

（三）营业税率的选择

根据营业税相关法律法规，普通企业的营业税率为5%，但一部分取得了电信增值业务证书资格的企业经主管税局批准后，可参照电信企业执行3%的优惠税率。所以，符合条件的企业一方面要积极向地方科技部门申请相关资格，目前一些大型的公司均取得了该资格；另一方面要积极和主管税局沟通，争取能按优惠税率执行。

（四）企业所得税的问题

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关键词：全生命周期；价值工程；功能分析

作为一种先进的管理思想和方法论，价值工程自20世纪40年代问世以来，在世界各国的政府部门、企事业单位都得到广泛推广和采用。建筑业由于其投资额大，可节省费用空间高等特点，已成为国外价值工程实践应用和研究的热点行业。但在我国，价值工程在建筑工程领域的应用尚处于起步阶段，无论是在理论研究方面，还是在实践应用领域与国际先进水平都还有相当的差距。本文通过引入建设项目全生命周期造价管理的概念，介绍价值工程的基本原理和内容，对建设项目价值形成的全过程进行分析，最后完成价值工程在建设项目全生命周期造价管理中的应用。

1 全生命周期造价管理

1.1 全生命周期造价管理的概念。全生命周期（WholeLife-cycle，WLC）是指在企业内部及其关联方之间进行的产品策划、开发、设计、制造、营销、物流，以及消费者购入产品后使用和废弃处置的整个时期。全生命周期成本（Whole Life-cycle cost，WLCC）是指发生在产品全生命周期内的各项成本费用之和，也叫总成本。全生命周期造价管理是一种实现工程项目全生命周期，包括建设前期、建设期、使用期和翻新与拆除期等阶段总造价最小化的方法。它综合考虑工程项目的建造成本和运营与维护成本（使用成本），从而实现科学的建筑设计和合理的选择建筑材料，以便在确保设计质量的前提下，实现降低项目全生命周期成本的目标。全生命周期造价管理不仅在工程项目造价确定阶段中使用，而且还在工程项目造价控制阶段使用。

1.2 建设项目全生命周期工程造价的计价。工程项目全生命周期造价管理的思想和方法可以指导设计者系统地、全面地从项目全生命周期出发，综合考虑工程项目的建造费用和运营与维护费用，从而实现更为科学的建筑设计和建筑材料的合理选择，以便在确保设计质量的前提下，实现降低项目全生命周期造价的目标。

在一定范围内，工程项目的建造费用和运营与维护费用存在此消彼长的关系。随着工程项目功能水平的提高，项目的建造费用增加，运营与维护费用降低；反之，工程项目的功能水平降低，其建造费用降低，但运营与维护费用会增加。因此，当功能水平逐步提高时，生命周期费用=建造费用+运营与维护费用。

我们不仅要考虑建设成本，而且还要考虑未来的运营和维护成本。从长远的观点看，设施未来的运营和维护成本要远大于它的建设成本，而且先期建设成本的高低对未来的运营和维护成本的高低会产生很大的影响。高建设成本可能带来未来运营维护成本的大幅度降低，从而使建筑物在整个生命周期内的成本降低。例如，美国Veterans Affairs（简称VA）机构负责全国172家医疗中心共2000栋建筑的运营及维护，VA机构采用40年分析周期和5%的折现率进行LCC分析发现，运营及维护费用是建造费用的7.7倍。

由于全过程工程造价管理只考虑建筑物的建设成本，因此，以建设成本最小化为目标的投资方案放在建筑物全生命周期这个大环境下就未必最优。因此，对我国的传统的全过程工程造价管理模型进行改革是非常必要的。从决策阶段开始，将一次性建设成本和未来的运营及维护成本综合加以考虑，取得两者之间的最佳平衡。

2 价值工程的基本理论

2.1 价值工程的概念。按照中华人民共和国国家标准GB8223-87价值工程基本术语和一般工作程序的定义，价值工程（Value Engineering，VE）又被称为价值分析，是通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术。价值工程的目的，就是以对象的最低寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能，以获取最佳的综合效益。从市场评价产品价值的角度出发，强调以最低的成本生产出最大的产品价值；在降低成本的过程中，重点是功能分析，要通过价值分析找“出多余品质”和“不必要的成本”，并将其剔除。

2.2 价值工程的内容。价值工程的内容体系包括对象选择、信息收集、功能分析、功能评价、方案创新、评价优选几个方面。

3 价值工程在建设项目中的应用

价值工程的研究和应用贯穿于建设项目的决策、实施以及运营的全生命周期中：

3.1 建设项目建议书及可行性研究阶段进行价值工程活动，决策者要研究的是项目的总体功能和目标要求以及实现的方法，主要从项目建设规模、建设标准、建设手段等几个方面明确项目的功能和目标，通过市场研究、技术研究和效益研究等，寻求用较经济的方法来实现项目的功能和目标。

3.2 工程设计阶段的价值工程活动，是具体确定项目功能与费用的对立统一的过程，一般分为初步设计与施工图设计两个阶段。工程设计基本上决定了工程建设的规模、标准及功能，形成了设计概算费用，确定了投资的最高限额，这一阶段对工程造价的影响程度达75%以上。在此阶段运用价值工程的原理和方法，在保证功能的前提下，优化功能结构，力求降低费用，是提高工程价值的关键阶段。

3.3 建设工程招投标阶段进行价值工程研究，是项目业主运用价值工程方法来实现功能、取得效益的决定阶段。无论是采取勘察设计、工程施工和设备材料分别招投标，还是采取某种形式的建设项目总承包招投标方式，项目业主通过合理界定功能和费用关系，运用竞争择优的手段，借助价值优化判断，选择优秀的项目服务商、承包商、供应商、运营商，通过合同明确价值优化的目标，是项目应用价值工程的重中之重。

3.4 施工阶段应用价值工程包括优化施工组织设计、合理配置施工资源、协调处理工序接口、提高施工质量、加快施工进度等方面，从而以较低的成本可靠地实现该工程所需要的功能。

3.5 运营阶段应用价值工程，重点研究运营功能的提升，研究不同的运营维护和设备维修模式，考虑社会化、专业化服务对降低费用的作用。

3.6 建设项目后评价阶段应用价值工程，主要是总结经验、研究问题、吸取教训、提出建议，通过价值工程分析改进工作。

将价值工程应用于建设项目的全生命周期中，并且着重加强前期的价值工程研究和应用，将对建设项目的功能实现和费用控制起到巨大的作用。

4 建设项目全生命周期中的造价管理工作

一个工程项目的全生命周期管理涉及到项目的全过程、全方位、全系统，根据各参与方在整个工程中管理内容和重点的不同，一般分为两个管理层次。第一个层次是业主方项目管理，它是业主对项目建设进行的综合性管理工作，贯穿项目始终，涵盖项目全部，管理的内容从项目立项到项目终结的全过程，包括项目组织、工程项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和项目投产运营。在工程项目管理的整个系统中，业主方项目管理始终处在核心位置。第二层次是实施方项目管理，是受业主委托的设计单位、施工单位、供应单位、运营单位实施项目中标签约的那一部分工作内容，属于对工程项目的局部管理。同样，建设项目的价值工程实施也分为这两个层次，本文所述建设项目全生命周期价值工程实施特指业主方的管理实施。

4.1 建设项目全生命周期价值目标。在建设项目全生命周期工程造价管理中的应用价值工程，首先要明确建设项目的特点，然后根据项目特点确定全生命周期价值目标，而建设项目的全生命周期价值目标应从建设项目的整体出发，反映项目全生命周期的要求，既包括建设期的价值目标，更注重运营期的价值目标；应有较大的包容性，既注重业主和用户的需求，也应包括其它相关方的需求；应体现对社会的贡献，反映社会环境、可持续发展对项目的要求。全生命周期价值目标系统包括建设价值目标、运营价值目标、资源利用价值目标、全寿命周期总体价值目标。

4.2 价值工程对象的选择。首先将建设项目作为一个整体按全生命周期划分为各个阶段，一般工程项目的全过程包括：项目策划阶段（项目建议、可行性研究），项目建设实施阶段（设计、施工和竣工验收），物业运营管理阶段（运营准备、运营使用）。工程项目全生命周期价值工程实施要求项目策划、建设面向运营功能，要求项目策划、建设和运营的资源、组织、技术、过程一体化，即在项目的策划和建设过程中充分考虑运营的情况，通过工程项目的策划、建设、运营等环节的充分结合，使工程项目面向运营最终功能，以较低的全生命周期费用，实现功能，创造最大的经济效益、社会效益和环境效益。

阶段划分明确以后，就要针对每一阶段价值工程所要完成的工作，确定每一阶段的价值分析对象。对象选择的方法有因素分析法、ABC分析法、强制确定法、百分比分析法及价值指数法。

4.3 功能分析与评价。功能分析是价值工程活动的核心和基本内容。它通过分析信息资料，正确地表达各对象的功能，明确功能特性要求，并绘制功能系统图，从而弄清楚产品各功能之间的关系，以便于去掉不合理的功能，调整功能间的比重，使产品的功能结构更合理。在此基础上，依据掌握的用户的功能要求，对功能进行定量评价，以确定提高价值的重点改进对象。功能分析包括功能定义、功能整理和功能计量等内容。价值工程对产品的分析，首先是对其功能的分析，弄清哪些功能是必要的，哪些功能是不必要的，从而在创新方案中去掉不必要的功能，补充不足的功能，使产品的功能结构更加合理，达到可靠地实现使用者所需功能的目的。

4.4 方案创造与评价。方案创造是从提高对象的功能价值出发，在正确的功能分析和评价的基础上，针对应改进的具体目标，通过创造性的思维活动，提出能够可靠地实现必要功能的新方案。价值工程能否取得成功，关键是功能分析评价之后能否构思出可行的方案。这是一个创造、突破、精制的过程。常用的方法有头脑风暴法、模糊目标法（哥顿法）、专家意见法（德尔菲法）、专家检查法等。

4.5 价值工程活动成果的总结。企业开展价值工程的目的在于提高产品的价值，取得好的经济效益。通过功能分析、方案创造和施实等一系列活动，实际取得的技术经济效果如何，必须认真进行总结，包括企业经济效益评价和社会效果评价。

企业经济效益评价可以根据需要计算方案实施后的劳动生产率、材料消耗、能源消耗、资金利用、设备利用、产量品种发展、利润、市场占有率等指标值，除此之外，还可计算全年净节约额、投资效率等值。

方案实施的社会效果评价包括是否填补国内外科学技术或产品品种的空白，是否满足国家经济发展或国防建设的重点需要，是否节约了贵重稀缺物资材料，是否节约了能源消耗，是否降低了用户购买成本或其他使用成本，以及是否防止或减少了污染公害等。

参考文献

[1]尹贻林.工程造价计价与控制[M].北京：中国计划出版社，2005.

篇7

随着电信市场竞争的升级，国内运营商加大资本投入和价格竞争力度，可在成本预算几近难以控制的同时业务增长举步维艰。首先，运营商普遍采取价格竞争，部分企业在信产部管制下变相降价，对用户进行优惠赠送和折扣抵减，加大了企业的成本支出。其次，原油、有色金属和劳动力价格飞涨，导致设备供应商普遍提高供货价格，导致资产支出预算增高。而本文则从成本控制的角度出发，结合电信行业价值链特点，寻找成本居高不下的实质所在，确定最佳成本控制策略，从而实现成本控制下的收益最大化。

成本控制的内容

主流教科书对成本控制一般定义为：成本控制是保证企业完成既定成本目标的重要手段，目的是降低产品成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径。但实际企业运营中，成本控制不应该是单一的降低成本，更应该是利润的规划和运营目标的具体化.考虑收入和成本的形成过程,按照成本对收益的不同贡献，可以将成本简单分类：

1、经常性成本

这类成本，是那些用以维持公司存在但是极少创造未来价值的部分，如办公场所的租金和淘汰产品维持费用。这些资产在过去投入过资金，在今天也有其价值(账面)，但是他们很少甚至已经不能创造价值，或者准确地说是有着递增机会成本的沉没成本。这样的成本是对企业利润的无效消耗应当努力减少，甚至于果断地削减和消除。

2、开创性成本

这类成本，是需要企业不断追加投入从而创造更大价值的部分，如某种适销产品的研发费用和对员工的薪酬激励。这部分投入为企业的现在和明天创造价值，应当是企业利润的最佳流向，如何合理分配这部分成本是企业获得最大收益的关键。

随着管理的范围从单一企业内部到供应链再到整个行业，成本控制也相应扩大到整个行业价值链。如何有效的控制制电信行业价值链成本，已成为提升行业整体竞争力进程中最重要的问题之一。

2、电信价值链成本分布

会计基础建设、价值链管理和财务控制，是财务工作者的三个主要管理职能，深入挖掘价值链成本，不仅仅是如实的反应行业价值现状，同时能够为决策者提供必要的支持。控制成本的关键是先识别成本来源，并进行结构化的分析，这样做的主要目的是展示一个透明的成本体系和关键成本控制点给决策者。

1、上游供应商成本

上游供应商主要职能是通信设备制造、网络集成与软件开发，为运营商的网络建设与运营提供支撑，他们关注自己产品能否为运营商带来价值，能否最快地满足运营商的要求。随着电信设备中大规模集成电路的使用，原材料耗费日趋下降，而研发费用却急剧上升，主流提供商研发投入占销售额15%-20%，在成本中占比高达30%-40%。由此可见研发成本的高涨是提供商成本的关键。

2、下游分销商成本

/分销商的拥有点多面广的营销渠道、直接接触用户，主要职能是电信服务产品的推广和销售，关注及时将用户信息反馈给运营商，同时是现金流、信息流和物流的载体。由于分销商规模小、资金少加之人员有限，难以进行自身业务流程优化，造成大量的人力和物力浪费，并且无法承担巨额宣传和推广费用。这些成本投入的欠缺，都造成分销商很难实现自身职能，也制约了电信市场的开拓。

3、服务提供商成本

服务提供商是电信增值服务提供商的简称，即通过运营商提供的增值接口为用户提供服务，然后由运营商在用户的手机费和宽带费中扣除相关服务费。SP作为电信运营企业的合作伙伴，面临着业务推广成本和克服成本高的问题，

识别出成本来源后，企业可着手进行成本结构化的工作。所谓成本结构化即是要求企业基于流程将总成本与子项成本的隶属关系、子项间的关联关系界定清楚。这样做的主要目的:避免成本重复计量、找到流程中成本控制的关键点、识别成本间“此消彼涨”的关系。但值得注意的是，由于成本与服务水平之间存在明显的悖反关系，因此企业在识别浪费和控制成本的同时，需要考虑在保证一定服务水平的前提下展开工作，否则成本控制的工作将“得不偿失”。

3、电信价值链成本控制

电信业务流程日趋复杂、服务种类增多，导致了供应链的升级和延伸，迫切需要多个企业的参与，在用户需求的驱动下进行职能分工与合作，发挥各自优势，在合作与利益共享的联盟关系中的每个企业都能获得利润，最终实现整个行业价值链的不断增值。电信运营商就是行业不同供应链的交叉点，即核心节点企业，如何有效的控制成本，不仅要考虑企业内部，还应面向整个行业。

1、面向设备供应商成本控制。

随着电信业务推陈出新，设备供应商研发成本急剧上升，有效获取和理解用户需求无疑是降低研发成本的关键。而这一点，也涵盖在电信运营商职能之内，即收集用户需求同时将其转化为技术需求，进一步反馈给设备提供商。准确、及时的技术需求反馈，一方面避免供应商闭门造车，从而降低其研发成本，另一方面缩短供货时间，确保掌握市场先机。所以作为电信运营商，应当加大对市场信息收集和有效分析的投入，特别是面向供应商的业务分析和信息反馈，从而良性互动形成双赢局面，而不是一味的削减订单或是硬性压低价格。

2、面向分销商成本控制

电信分销商星罗棋布，各自效率和效能不一而足，如何提高分销商绩效是电信运营商考虑的重点。麦当劳之所以能风靡全球，这得益于开发一套设计科学、流程合理、高效运转的、标准化的、可以复制的系统，而没有早期对规范的研究和标准化的巨大投入就没有麦当劳的今天。所以运营商，而致力于分销商运营机制的开发和推广，帮助分销商切实有效的改善自身绩效。在成本控制上，应努力避免现在的高佣金政策，而是借助高效运营机制的推广提高每个分销商的营销效率。

3、服务提供商成本控制。

语音业务市场趋于饱和，运营商对增值业务寄予厚望，但难以确定目标客户和不规范运营招致投诉，让增值业务的推广裹步不前。运营商在追求客户满意度上的巨额投入，却难以应对与日俱增的SP相关投诉，在阻碍业务增长的同时也损害了企业形象。从战略合作的角度来看，运营商应凭借自己的先天优势，一方面帮SP准确定位目标客户，另一方面指导其规范客户服务。运营商和SP战略伙伴关系，决定电信运营商应帮助SP寻找目标客户，从而使其专注于增值业务开发，同时规范SP服务标准避免客户投诉。

总之，如德鲁克在《21世纪管理挑战》一书中所说，单个企业的竞争正在转化为价值链上企业联合的竞争，最后胜出的肯定是善于控制整个价值链的人。电信行业的价值链不断延伸，随着服务提供商的加入日趋复杂，但是简单的原则没有改变，那就是合作。作为电信运营商，在价值链成本控制上，承担着重要的责任，如何降低价值链成本提高行业竞争力是我们迫切需要解决的问题。

参考文献：

[1]王焰.一体化的供应链—战略设计与管理[M].中国物资出版社，2002,1.

[2]蒋贵善，王东华，俞明楠，戴克敏.生产运作与管理[M].大连理工大学出版社，1998,6.

[3]贺志刚.谁为链主[J].IT经理世界，2002,6，No.12.

[4]构筑以运营商为中心的业务模式[N].人民邮电，2002,7,11.

[5]ARPU值下降，运营商心中的痛[N].人民邮电，2002,7,10.

篇8

在国内外企业日益激烈的竞争压力和跨国快速消费品巨头知名品牌的严厉打压下，如何精准定位快速消费品品牌并推动其品牌战略的落实已被提上本土快速消费品企业的工作日程。本文阐述了快速消费品品牌定位的内涵及其研究价值；从快速消费品行业的品牌价值塑造、品牌定位策略和品牌资源整合问题等方面来揭示制约快速消费品行业品牌市场竞争能力提升的主要障碍；最后给出重新塑造快速消费品行业的品牌核心价值，优化快速消费品行业的品牌定位策略和整合快速消费品品牌资源等相关对策。

关键词：

快速消费品；市场营销；品牌；定位

一、引言

扩大内需战略的落实直接给我国快速消费品行业企业带来崭新的发展机遇，快速消费品品牌自然成为争夺快速消费品市场竞争优势地位的利器。但本土企业在参与快速消费品市场竞争中明显表现出品牌竞争力不足的问题。诱生该问题的根源在于品牌定位战略不精准和品牌定位战略落实不利等因素。快速消费品具有用户群体广、消费频率高、重复购买性强和使用周期短等特点，故其要求快速消费品品牌运营者为消费者提供良好品牌形象和消费便利性。但由于快速消费品多属于日常生活用品，产品差异度较低且市场竞争主体较多，这使得多数快速消费品企业在制定销售策略时习惯性选择“薄利多销”式，从而压低了整个快速消费品行业的利润水平。为此，快速消费品企业应当着力于培育企业及其产品的品牌形象，通过塑造良好品牌形象的方式来使企业摆脱低端的价格战威胁，切实增进投资者的投资回报率水平、增强消费者群体对企业品牌的忠诚度与美誉度。

二、快速消费品行业市场营销品牌定位战略问题

（一）品牌价值塑造问题

“红海竞争”策略降低快速消费品行业的品牌价值整体水平。改革开放以来的本土快速消费品市场最早面临国外快速消费品企业巨头的竞争，本土企业试图通过采取低价格竞争策略的方式来保持对中低端市场的有限占有率。但由于快速消费品的单件产品价值本已较低，加之采取低价格竞争策略，将导致企业产品销售单价持续走低，故多数企业不得已采取薄利多销的策略来维持市场生存能力，由此陷入“红海竞争”格局中。这种以低市场竞争为品牌核心运营手段的策略并非维持企业长期可持续发展的良策。由于社会经济的迅速发展，消费能力得以迅速提升的多数消费者的产品价格敏感度持续走低，部分消费者通过选择高价格商品的方式来规避因选择低价格产品所带来的劣等品风险。这使得部分采取低市场价格竞争策略的企业难以获得可支撑企业生存发展所需的必要资源。品牌核心价值偏离消费者心理需求内容。物质生产能力的显著提升使得现代消费者的消费行为目标已然不再局限于获取商品的实用价值，而更多的瞄准于通过使用该商品来获取精神上的满足。从快速消费品产品品牌定位角度来分析，其品牌内容被显著拓展，其品牌价值从传统的满足消费者的物质需求逐步升级为满足消费者的情感需求，故快速消费品产品品牌价值从满足消费者的功能利益逐步升级为满足消费者的情感利益，并逐步升华为满足部分消费者的自我个性张扬的利益诉求。而传统的快速消费品品牌运营者未能强化与消费者之间的沟通效率，从而未能采用本品牌最有吸引力的部分来优化消费者脑海中给定的快消品品牌定位。导致这一问题的根源在于部分品牌运营者缺乏从消费者角度来思考并策划品牌定位，这部分企业未能意识到消费者而非企业决策者才是企业品牌定位的最终决定人，未能从市场运营战略的高度来统筹规划品牌定位，从而降低企业品牌运营资金的投入产出效率。

（二）品牌定位策略问题

过度品牌定位降低消费者对品牌的感知度。部分快速消费品企业的品牌运营者存在着贪大求全的习惯思维定势，在制定快消品品牌定位策略时总是试图将企业产品的众多功能优点毫无遮掩的告知消费者，并试图以此“诚恳”态度来赢得消费者的认同感。但部分快速消费品企业品牌运营者忽视了消费者消费决策的动因，在于其可以从消费该企业品牌过程中获取较高的品牌让渡价值而非较多的消费信息。由于快速消费品企业在品牌运营领域的资源有限性，企业品牌定位应本着凸显品牌“特性”而非“共性”的理念，将有限的品牌运营资源投入到最具优势的品牌热点属性上，以求给消费者留下深刻印象。而快速消费品企业向消费者传递的过度品牌信息将导致消费者为获取超量消费信息而额外支付更多时间成本，这不仅分散消费者对企业品牌热点属性的关注度，且降低消费者从快消品品牌运营者处获得的消费者剩余水平。品牌定位紊乱降低快速消费品行业企业的品牌传播张力。部分快速消费品企业品牌运营决策者在产生新的品牌传播思路后，即行转换企业品牌定位角度并更换企业品牌传播方式，其初衷是试图用更好的品牌定位角度和品牌传播方式来替代陈旧方案，以期强化企业品牌形象。但这种缺乏稳定性的品牌定位模式搞乱了消费者群体对企业既有品牌形象的认知度，使得企业前期在消费者市场投入巨资所打造的品牌形象瞬间被取代，显著抬升企业品牌运营成本，最终将削弱企业品牌形象。部分快速消费品企业试图通过多元化品牌定位的方式来丰富其品牌内涵，而未认知到缺乏统一性的品牌形象定位将分散企业有限的品牌运营资源，降低企业品牌运营资金的利用效率。这种根据消费时尚偏好度来定位本企业品牌形象的定位模式更适合行业巨头而非中小企业，故多元化品牌形象定位模式并不适用于中小企业居多的我国快速消费品行业。

（三）品牌资源整合问题

快速消费品行业企业缺乏跨部门的品牌资源整合能力。在快速消费品企业内部存在围绕有限企业品牌运营资源的争夺。以销售部与财务部为例，二者围绕快速消费品存货控制水平的问题展开争议，这是由于销售部希望通过保持较高的快消品存货水平来有效降低销售端的客户流失成本并增进销售，以便于维持销售端的客户满意度和增进消费者忠诚度，丰富其品牌价值。而财务部门则希望通过降低库存的方式来降低企业在库存领域占用的资金成本，从而提高财务资金运用效率。快速消费品企业内部存在的部门目标冲突若不能被有效化解，将可能导致企业的整体品牌价值受到损害，若快速消费品企业不能对企业的既有品牌组织制度作出统筹安排，以切实协调企业内部各部门之间的利益冲突，将损害企业的全局利益。快速消费品行业企业缺乏跨企业的品牌资源整合能力。考虑到在快速消费品行业中的品牌价值的培育过程漫长性和成熟品牌对消费者市场的显著影响力，通过并购的方式来优化品牌资源配置方式是快速消费品企业迅速提升品牌价值的有效手段。但部分快速消费品企业在并购其他企业品牌时并未对被并购者的品牌内涵作深入研究，当并购者和被并购者之间的产品关联度和匹配度较低时，不仅会削弱消费者对两类品牌之间的关联度作积极联想的能力，还会增进消费者对这两类品牌不利的联想。

三、快速消费品行业市场营销品牌定位战略实施对策

（一）品牌核心价值塑造

快速消费品品牌定位的核心是以消费者心理诉求为导向来凸显企业品牌核心竞争力。快速消费品品牌定位应当从快速消费品的产品品牌价值最优化目标和目标市场价值最优化两个方面来展开。由于快速消费品企业的产品是实现企业品牌价值的基础性载体，故快速消费品企业品牌定位应当围绕其产品属性来展开。为实现快速消费品目标市场价值最优化目标，快速消费品企业应当深入分析承载企业品牌的产品属性并凸显产品的竞争优势特征。通过优化产品包装，快速消费品企业可以有效吸引那些偏好追求新奇特产品的消费者；通过瞄准消费者个性化需求来为其提供增值服务，快速消费品企业可吸引部分高价值消费者；通过增强产品的功能性设计，快速消费品企业则可满足对产品的式样、规格、性能等指标有着特殊要求的消费者需求，从而有效化解快速消费品订单需求和供给之间不匹配的矛盾，降低产品缺货率。另一方面，为实现快速消费品的目标市场价值最优化目标，快速消费品企业应通过深入细致的市场调研工作，分析消费者的心理需求特征，通过明晰产品品牌比较竞争优势的方式，确保企业品牌定位内容紧扣消费者需求；考虑到消费者需求内容的多元化特征和速消费品企业供给能力有限的矛盾，快速消费品企业应当在对消费者市场进行细分的基础上，选择符合企业的生产资源和营销资源的细分市场来作为其品牌定位的目标市场。

（二）品牌定位策略优化

基于消费者利益最优化目标的独特卖点品牌定位（Uniquesellingbrandpositioning，USBP）策略。独特卖点品牌定位要求快速消费品行业企业在精准把握消费者的利益诉求的基础上，向消费者提供其他快速消费品品牌供应商无法提供的品牌价值，从而让消费者在选择快速消费品时必须做出无法回避的购买决策。具体而言，快速消费品企业在制定营销策略时，应当向消费者和潜在消费者传递统一的主张，以便于让消费者清醒的认知到自身可从该品牌消费选择中获取何种难以被替代的利益。快消品企业应当集中其营销资源于一点，运用诸如广告等强有力的促销形式，让消费者更多的注意力集中于企业产品独特魅力上，从而增进消费。快速消费品企业应聚焦于塑造核心品牌价值。在激烈的快速消费品行业竞争中，通过塑造企业与产品的核心品牌价值，有助于企业及其产品区别于同类竞争者，从而令企业及其产品在激烈竞争环境中脱颖而出。核心品牌价值的塑造有助于消费者深化对该品牌的印象，增强消费者对该品牌的联想力，增强其对企业及其产品品牌的忠诚度与美誉度。首先，快速消费品企业应从导致企业运营成功的关键因素中找寻其核心品牌价值所在，在诸如产品质量、形象代言人等有助于增进核心品牌价值的因素上着力强化营销资源投入力度。其次，快速消费品企业还应通过与竞争对手相比较的方式，确定发现其他竞争对手的品牌价值中未包含的内容。例如某方便面品牌将其主打产品的核心价值定位为“非油炸更健康”，由此向诸如糖尿病患者等部分消费者传递该品牌有别于其他方便面品牌的“非油炸”核心价值。最后，快速消费品企业应当从企业的目标客户群的消费文化中找寻其企业与产品的核心品牌价值定位。例如宝洁公司的飘柔洗发水品牌主打去头皮屑功能，这一品牌定位着力于满足消费者对洗发水品质的独特需求。

（三）品牌资源整合策略

围绕品牌文化来整合品牌资源以提升快速消费品市场营销能力。快速消费品的消费者行为通常与消费者对该产品的品牌认知度密切相关，当快速消费品行业内品牌数量庞杂到一定水平时，将增加消费者作出购买决策的时间与难度。为此，快速消费品行业应当采取有力措施对既有产品品牌资源予以整合，通过强化对快速消费品既有品牌系统管理水平的方式，来增强快速消费品行业的协调发展水平，有效规避各品牌之间各自为政的内斗局面的滋生与蔓延。快速消费品行业文化是推动行业品牌整合的生态环境基础，因其系统性和不可量化的特点而难以被模仿，故而构成快速消费品行业品牌整合的重心。快速消费品行业应当以行业竞争文化为依托来构建品牌资源整合体系，以此来凝聚快速消费品行业品牌价值力量，提升由行业内品牌资源集聚所带来的品牌张力。不可被模仿性的特点将使得具有该品牌特性的快速消费品企业可以获得排他性竞争优势地位，从而增强企业品牌价值的拓展能力。以“标杆品牌”为核心整合快速消费品品牌资源。为切实降低快速消费品行业内部过度竞争压力，快速消费品行业有必要整合既有产品品牌，以提升行业内骨干企业的长期市场竞争能力。快速消费品行业企业应当将其品牌管理的重心落在树立“标杆品牌”上，明确快速消费品企业的“标杆品牌”与品牌之间的市场定位与市场拓展方向分工，从而形成快速消费品行业品牌家族内各品牌成员之间的良性互补关系，着力打造并充分利用既有品牌资源来拓展快速消费品行业价值和市场影响力。

作者：李建英 单位：重庆科创职业学院

参考文献：

篇9

关键词：品牌忠诚；顾客满意；移动通信

随着电信产业的重组方案基本敲定，我国移动通信市场将由双寡头竞争形成新移动与新联通、新电信三寡头竞争的格局。为在将来的移动通信市场纷争中占领先机，电信运营商们的首要任务就是要找出导致品牌忠诚形成的根源所在，然后结合实际，从实际层面上探索品牌忠诚的管理策略。

一、品牌忠诚的重要性

品牌忠诚的重要性源于其对企业确立核心竞争力的重要影响。首先，忠诚顾客一般不会受其他品牌的产品或服务的影响，而且对市场中潜在的产品或服务的供应商具有一定的抵制力和免疫力。当品牌忠诚形成后顾客会减少对其他竞争企业提供的新产品信息的关注，而且其促销手段（如降价促销等）也很难对这类顾客的消费偏好产生影响。其次，忠诚的顾客是一项真正能给企业带来增值效应的资产。弗雷德里克等人通过对广告等十几个具体行业进行的实证研究发现，顾客流失率越低，企业利润增加得就越快。这种相关关系虽然在不同行业存在差异，但从总体上来看，忠诚顾客每增加5%，则企业的利润会上升25%-80%。再次，维系与老顾客的关系所需费用也较低。美国学者Slater和Marver进行的一项研究数据显示：吸引一个新顾客的费用是保留一个老顾客费用的4-6倍。此外，忠诚顾客的价值并不仅仅体现对企业的经济效益上，它还体现在对企业的无形资产收益上。忠诚的顾客将会向关系人群传递自己的满意感受，为企业建立良好的口碑，塑造良好的企业形象，从而吸引更多的新顾客。从长远看，忠诚顾客群的建立可以为运营商注入可持续发展的动力，从而为我国电信业的健康发展奠定良好的基础。

二、移动通信行业品牌忠诚形成的影响因素

（一）顾客满意因素

菲利普·科特勒给顾客满意下的定义是：顾客通过对产品或服务的可感知效果（结果），与他的期望值相比较形成的感觉状态。满意水平是可感知效果与期望值之间的差异函数。如果效果低于期望，顾客就不满意；如果可感知效果与期望相匹配，顾客就满意；如果可感知效果超过顾客的期望，顾客就会非常满意、高兴或欣喜。

在市场营销领域，业界对顾客满意理论的实证研究时日已久。美国贝恩公司的一次调查显示，在对公司产品满意的顾客中，有65%-85%的人会转购其他产品；在汽车业中，顾客满意率平均为85%-95%，而顾客的再购率却只有30%-40%；在餐饮业中，表示满意或非常满意的顾客中，仍会有60%-80%的人成为品牌转换者。由此可见，满意的顾客更有可能成为忠诚的顾客，但是顾客满意并不等于顾客忠诚，满意与忠诚的关系在不同的情形下，有不同的结果。

顾客满意是顾客品牌忠诚的前提条件，真正忠诚的顾客一定是对企业品牌满意的，而满意的顾客不一定会对企业忠诚。顾客品牌忠诚的建立是一个动态的过程，不断地为顾客提供满意的消费经历，才可能把满意的顾客转变为忠诚的顾客。

（二）顾客价值因素

许多学者提出价值才是提升品牌忠诚的关键因素。WilliamD.Neel（1999）认为顾客品牌忠诚是由价值驱动，而非满意驱动，顾客满意只是该品牌的产品进入顾客下次购买的备选集而己，但不能保证顾客重复购买。顾客价值论认为每一个顾客都会评价产品的价值结构，顾客在购买产品时根据顾客自认为重要的价值因素如产品的品质、价格、服务、公司的形象、对顾客的尊重等因素进行评估，然后从价值高的产品中选择购买对象，因此要使顾客品牌忠诚必须为顾客提供满足他们需要的价值。Blackwell等人提出的价值——品牌忠诚度模型认为感知价值由感知利得、感知利失和个人偏好形成，并受情境因素的影响，感知价值对顾客的再购买意愿起决定性作用，情境因素在直接影响顾客品牌忠诚度的同时，还通过作用于感知利得、感知利失、个人偏好进而间接地影响顾客品牌忠诚。一般来说，顾客是在有限的搜寻成本、产品和服务的知识及一定的经济成本下追求最大化的价值实现，然后从消费经验学习过程中渐渐修正自己的期望价值，这些经验足以影响顾客的满意度及再购买意愿。

由以上的论述可见，顾客价值驱动理论认为顾客价值对顾客的再购买意愿起到决定性的作用，进而对顾客品牌忠诚起到决定性作用，但是我们要理解到顾客满意和顾客价值并非是矛盾的。顾客满意是指顾客购买后评价的感觉，而顾客价值是指顾客购买前的评价。顾客购后评价的感觉来自于购前评价和购后实际利得的比较，而购后感觉（顾客满意）正是顾客品牌忠诚行为实施的直接动因，所以，如果按照顾客价值驱动理论逻辑，品牌忠诚的最终驱动因素应该是购前评价（顾客价值）和购后感知利得的结合，故购买后的评价感觉（顾客满意）才是品牌忠诚的直接驱动因素。

（三）品牌形象因素

众多学者对品牌形象对品牌忠诚的影响做了许多研究，总结这些学者们的研究发现，品牌形象影响顾客的品牌忠诚的途径主要有以下几点。Fornell（1992）认为品牌形象通过顾客满意影响顾客品牌忠诚，品牌形象是顾客消费体验累积的函数，它对顾客满意评判会产生一个光环效应，当顾客对一个企业的产品或服务满意时，他们会改善对公司的态度，这种态度会影响日后的顾客满意，进而增强顾客品牌忠诚。

品牌形象并不是通过顾客满意来影响顾客品牌忠诚。顾客首先对品牌产生感性认知，然后对品牌进行总体评价与综合评价，最后顾客对品牌有了理性价值判断，正是这种理性的判断影响着顾客忠诚。而对品牌进行的评价很大程度上受外界对品牌形象认知的影响，且顾客一旦做出某种判断，就会产生惯性思维，对品牌形成偏好或偏恶，进而影响忠诚与否。因此，品牌形象应该是直接作用于品牌忠诚的。

（四）转换壁垒因素

Burnham等人认为：各种各样的转换壁垒影响了消费者留在当前服务提供者上的意愿。并且他们的经验证明了即使是在转换壁垒低的工业品市场，转换壁垒的水平和种类比消费者满意更好地解释了购买者的意愿；他们还认为，除了经济转换壁垒以外还有过程转换壁垒（如学习、构建、评估、时间成本）。

白长虹、刘炽在对服务业顾客忠诚的影响因素研究中提出除了顾客感知的不确定性和市场结构外，竞争的强度和诸如会员制、顾客俱乐部等因素也增加了感知的和实际的转换壁垒。因此，在服务业中转换壁垒与顾客忠诚是高度正相关的。

由以上论述可见，转换壁垒与其他因素比较虽然是被动的因素，但也是防止顾客不忠诚的一个因素。

三、移动通信业品牌忠诚的培育

（一）提高顾客满意度，激发品牌忠诚

顾客满意管理的主要目的就是在于消除和弱化顾客不满意的因素，强化顾客满意因素，从而促进和激发顾客品牌忠诚的形成。

1、提高员工素质。在移动通信行业，一线服务人员的工作态度直接影响着客户对企业的认知。顾客往往会与营业厅或其他服务网点的某位或几位员工的人际关系良好，正是这种良好的人际关系使顾客保持接受移动运营商的服务。一旦员工流失，与之有良好关系的顾客也随之流失。因此，提高员工的忠诚度非常重要。为促成员工的忠诚，企业除应提供合理的薪酬体系、良好的工作环境等物质利益外，还应从精神上和感情上培养员工的忠诚。其中包括对员工得工作给予充分的重视和肯定；通过对员工的提高培训，使员工明确自己的角色定位；树立员工的使命感和荣誉感，让每个员工以主人翁的姿态主动参与到企业的工作中去。

2、提供高品质服务，强化顾客满意。服务是中国移动通信运营商面临的最大问题，垄断经营环境下的产品经济观念影响着主动服务的观念，漠视顾客满意，增加顾客转换壁垒而忽略服务质量的做法已不适应新的市场竞争环境。运营商们应该深刻地认识到提高服务水平，不在于形式，而在于内容。首先应该不断地进行技术创新，在保障通话畅通的同时，运用高新技术提高通话质量，并提供多功能和便利的通信服务。同时，针对消费者个性化需求，开拓新兴业务来满足消费者也是移动运营商们的当务之急。移动互联业务如“移动银行”、“移动证券”等，代表了未来移动通信业移动增值服务的发展方向。中国电信运营商应做好这方面的调研、技术支持，建立配套的基础设施和专业服务系统。

（二）巩固与保障品牌忠诚

1、建立客户品牌为核心的品牌管理机制，巩固品牌忠诚。移动运营商要促使顾客对企业品牌形象的认同。移动运营商的企业品牌形象包括功能和情感两个部分，具体表现为企业文化、形象识别、服务品牌、产品类型等诸多方面。其中，功能部分是一种很容易被顾客认知的有形特征，而情感部分却是通过顾客对移动运营商的感情和态度来表现的一种心理尺度，这种情感来自于顾客与移动运营商的交往经历，也来自于顾客对产品功能特征形成的一种信息处理。虽然通信质量对客户在网保持仍然有较大的作用力，但随着技术的进步和竞争的加剧，网络本身难以形成差异。在这种情况下，建立独特的品牌将是形成差异化并有效保持客户的重要途径。建立客户品牌为核心的品牌管理机制，要立足于客户细分和对不同细分客户特质的深刻理解，服务特定的客户群体，从客户体验出发，赋予品牌明确的性格个性，然后根据品牌个性，配置有针对性的业务、套餐、广告宣传、促销活动，传导某种生活方式，极大丰富品牌的内涵。这样使该类客户对品牌价值更加认可，在圈内形成良好的舆论口碑，增加客户心理依附。强大的客户品牌一旦建立，将是无形的客户保持屏障，形成客户对品牌内部群体的归属感，对竞争对手予以排斥。

2、有意识的加大顾客转移壁垒，保障品牌忠诚。加大客户转移壁垒，具体操作可分为以下几点：（1）优先加大感知机会壁垒。移动通信企业可以帮助客户管理订货、维护、付款、存款甚至是秘书等事务，从而为客户提高效率和产出，也可以采用诸如免费印制号码薄，提供查号服务，以及为客户提供电子秘书服务，使得客户的联络资料己经被其周围的人广泛熟悉，如若更改会造成极大不便；同时也可以为客户提供附加服务，通过这些方式提高客户价值可以使客户在和企业竞争对手的横向比较，感知到自己在目前的服务商得到的价值高于其他服务商，加大了客户被其他竞争对手抢夺的难度。这种做法值得有能力的移动运营商借鉴。（2）增强客户对沉没壁垒的感知。当客户替换原有服务运营商时，特别是选择新的技术体制网络服务时，重新购买新的手机终端所花费，还有客户改变使用习惯带来的负面影响，它更多地表现在对客户消费行为预期的影响上。同时，增强转移到其他移动运营商的风险。值得指出的是，转移壁垒策略可能只会达到短期维系客户的目的，但从企业的长远利益和企业的社会责任方面考虑，转移壁垒策略不宜长期使用，更不能作为企业的战略加以考虑，企业应该将精力花在增强顾客满意度和提高品牌形象上。

参考文献：

1、S.A.Blackwell,S.L.Szeinbach,J.H.Barnses,D.WGarnerandVBush,TheAntecedentsofCustomerLoyalty[J].JournalofServiceResearch,1999(4).

2、WilliamD.Neel,SatisfactionIsNice,ButValueDrivesLoyalty[J].MarketingResearch,1999(6).

3、李忠宽．顾客忠诚的价值驱动模式[J].商业经济与管理,2003(3).

篇10

一、我国互联网企业运营成本控制的优势

随着互联网技术与手机客户端的结合，互联网企业价格优势和便利性凸显，互联网企业运营成本控制存在一定优势：

首先，互联网企业可以运用计算机将有效信息和资源整合，科学地提高管理效益和水平。同时通过远程信息交流和沟通，大幅度节约了管理成本。

其次，运用互联网储存商品信息，建立库存系统，库存信息掌握准确。通过互联网向供应商订货，订货成本低同时获得最优折扣。利用互联网将采购、生产、销售等信息即时对接，有助于存货管理。在网上直接下单，完成交易迅速，减少程序，降低了采购成本。

再次，互联网企业信息传递便捷，能以低成本跨越时间和空间实现信息交换。企业运用网络优势进行直销，降低中间商利润分成。互联网企业相互合作，在网络平台上免费广告，降低了销售成本。

二、我国互联网企业运营成本控制存在的问题

如上所述，互联网企业的行业特点使运营成本控制存在一定优势。但是，随着互联网的便捷性以及市场的增长，越来越多的传统企业加入了互联网行业，竞争日益加剧。强化运营成本控制，成为互联网企业健康发展的关键因素。目前，互联网企业运营成本控制存在以下方面问题：

1.运营成本控制持续性不足

许多互联网企业在成本控制过程中，主要关注如何降低成本，但对降低成本后如何使效应具有长期性和持续性重视不够，使成本降低效应未能长期保持。导致这种现象的原因主要是由于企业环境、成本控制系统、成本控制制度、成本控制程序等存在缺陷。

2.运营成本控制系统性不足

成本具有系统性，对成本需要系统地进行管理和控制。如果互联网企业没有对成本控制作为一个系统过程，就会导致运营成本控制系统性不足。成本出现问题时才进行处理，运营成本就容易失控。

3.运营成本控制方向性不足

互联网企业由于无地域性、无国界性的特点，更需要法律法规的指引。目前互联网政策法规不够完善，不能为互联网企业提供制度保障。规范不统一，互联网企业成本控制就缺乏明确方向。

三、我国互联网企业运营成本控制对策

1.采用全面成本管理，树立全面运管成本控制理念。

全面控制成本就是将成本控制范围扩展到互联网企业全部运营活动，贯穿事前、适中、事后各阶段。运用全面成本控制理念，对企业运营的各个环节进行把控，才能有效控制运营成本。事后成本需要控制，事前成本更需要规划，避免成本控制的盲目性和局限性。

全面控制成本的?^念，要求互联网企业不能为了降低成本而降低成本，应关注运营成本所带来的效益。以成本控制为宗旨，融合互联网交易的创新性，运用互联网运营手段，增强企业价值链的增值点，是降低互联网企业运营成本、实现价值创造的根本路径。

2.进行战略成本管理，实现运营成本控制价值最大。

信息化普及和技术化不断发展，产品被模仿和替代越来越容易，互联网企业应进行战略成本管理。一方面发展差异化战略，提高产品的竞争性；另一方面合理进行资本运作，通过战略兼并重组优化运营成本。通过资源的渗透和扩张来提高自身议价能力，延伸价值链，减少对合作方依赖，掌握运营成本主动控制权。

3.采用动态成本管理，防止运营成本反弹。

运营成本动态管理不仅可以降低成本，而且可以保持降低成本效应长期性和稳定性。从互联网企业成本构成开始，进行成本制定和分解，关注成本关键控制点，分析成本关键项目动态变化及其原因，及时反馈成本控制结果，从而实现对运营成本动态管理。

动态成本管理并不是制定一个运营成本控制目标绝对值，而忽略其他因素的变化。成本控制目标必须服务企业整体战略，应统筹考虑成本、市场、价格、收入的关系，运营成本控制才能实现竞争优势。

4.采用多阶段成本管理，充分考虑产品市场周期特征。