一线员工技能培训方案范文

导语：如何才能写好一篇一线员工技能培训方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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Abstract： How to innovate the schooling mechanism has been a hot issue in recent years after the restructuring of state-owned enterprises and transfer to local management. Hunan Petrochemical Vocational Technology College was transferred to local management three years ago and has continued to closely rely on the original host company Sinopec Changling Petrochemical Company， and actively carried out the "government-led， government-enterprise jointly built， industry guidance， school-enterprise integration mechanism" exploration and practice in the past three years. Based on the training practice of enterprise employees and the actual needs of college academic education， the petrochemical enterprise front-line staff position skills training module information platform was developed jointly by the college and enterprise and targeted teaching and training activities have been carried out， and a certain teaching reform research and practical results have been achieved， which can provide reference for other vocational colleges.

关键词：校企合作；信息化；探索；实践

Key words： school-enterprise cooperation；informatization；exploration；practice

中D分类号：TP391 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）04-0056-03

0 引言

2013年10月，湖南石油化工职业技术学院（以下简称“学院”）从中石化集团公司整体移交湖南省人民政府管理，成为省属事业单位。移交三年来，学院依然与原主办单位中石化长岭炼化公司（以下简称“长炼”）紧密合作，努力探索与构建高职院校“政府主导、政企共建、行业指导、校企一体”办学体制机制，践行“校企一体化”办学模式，按照“地方企业一体化、资产运用一体化、专兼职教师一体化、育人用人一体化”的工作思路，卓有成效地开展了一系列研究和实践工作。其中，围绕企业员工培训实际和学院学历教育实际需求，校企合作开发了石化企业一线员工岗位技能培训模块信息化平台，并有针对性地开展了教学与培训活动，取得了一定的教学改革研究与实践成果，受到企业好评。

1 企业提出项目开发需求，校企联合组建开发团队，确定开发方案

2011年6月初，按照中石化人才成长通道建设要求和长炼一线员工岗位技能培训规划，长炼决定建立一套成熟、通用的技能培训、考核管理体系，构建全方位、多层次、宽领域、具有长炼特色的一线员工岗位技能培训模块信息化平台，集一线员工自身岗位在线学习、培训、考核、职业技能鉴定、人才选拔等多功能于一体，使之成为一线员工技能培训的重要组成部分。同时，该平台还应具有先进性、实用性、开放性、标准化、可动态化管理、可推广性等特征，使一线员工明确岗位技能要求，从而建立一线技能人才的培养与评价体系，形成一线技能人才学习、培养、成长、选拔的管理通道。

校企合作开发石化企业一线员工岗位技能培训模块信息化平台是一项非常复杂的系统工程，涉及的部门、人员、技术、管理、资金等问题众多。长炼向学院提出了合作开发意向后，学院高度重视，并根据企业的要求，调集学院各专业的精英教师，与企业推荐的专业技术人员一起，联合成立了九个通用基础模块开发项目组，分别负责仪表与自动化、化学基础知识、产品质量基础知识、化验分析、炼油基础知识、石油化工基础知识、机械设备基础知识、计量基础知识、电工基础知识等模块的开发工作；针对长炼炼油作业部、聚丙烯厂、动力厂、供排水厂、油品管理处等单位的实际岗位需求，还成立了精馏、加热炉、催化剂、冷换设备、炼油工艺、高分子化工、锅炉、汽机、电气等十九个专业模块开发项目组，多次召开会议进行项目开发的研讨，明确了各部门的分工和开发时间安排，确定了项目成果验收和使用标准，并要求最终形成石化企业一线员工岗位技能培训模块信息化平台的数字化资源库和纸质教材，不仅要满足长炼职工培训的需求，待条件成熟时，还可向中石化其它企业推广使用。同时，在对上述信息化平台资源库内容进行适当的修改后，可形成满足学院相关专业学生教学需要的校本教材和数字化资源库，从而达到校企合作共建共享共赢的目的。

2 校企联合开发，多头并进，分步实施

2.1 确定信息化平台开发原则

①科学性与系统性原则：平台的开发应坚持科学性与系统性，即坚持开发内容正确、科学，各个工种的技能培训模块之间、培训模块与考试模块之间等具有较强的系统性、逻辑性。

②共建共享与开放性原则：平台的开发将坚持校企共建共享、开放的原则，吸收相关行业企业专家参与，行业企业应从自身人才需求与培训需求出发，从课程内容、培训方式、考核方式、体系构建等方面全方位参与，同时吸取企业员工在使用过程中提出的意见与建议，以利平台的后期持续改进，这样才能使教育资源与企业培训需求实现无缝对接。

③以人为本原则：在平台设计上应建立针对教师、职工、管理人员及社会大众、在校学生等不同用户的登录界面；内容选取和组织安排要充分考虑到上述多个受众群体的资源需求。

④与时俱进、持续更新原则：平台开发成功并投入使用后，要根据石化产业转型升级、技术进步、企业员工素质提升需求等，不断与时俱进、持续更新，这样才能更好地、更长远地发挥平台的功效。

2.2 校企联合进行企业员工培训需求调研

在平台建设初期，各项目组成员通过调研，根据国家职业资格等级标准及长炼生产单位一线岗位设置的实际情况，总结整理出一系列平台开发的需求意向，相关单位按炼油（炼油一部、炼油二部）、化工（长盛公司）、化验（检验中心）、油品（油品储运作业部）、动力（热电作业部）、供排水（水务作业部），分为六个专业（炼油技术、应用化工技术、工业分析与检验、油气储运技术、电气自动化技术、化工设备维修技术）整理出了相应的培训需求。

例：长炼长盛公司化工专业员工应掌握的培训模块内容如图1所示。

2.3 校企联合制订网络信息化平台开发方案

为了搞好网络信息化平台建设，学院、长炼信息技术管理中心、长炼人力资源处联合开展工作，网络信息化平台开发人员根据总体方案及信息化需求，设计制作模块程序及网页，组织信息技术专家制订一套完整的网络平台开发技术整体解决方案。待平台初步成功后，可将开发完成的培训模块内容录入此平台进行试运行。本项信息化平台开发工作以长炼信息技术管理中心的专业技术人员为主，学院信息化办公室工作人员和网络系统管理专业教师参与其中的部分开发工作。平台开发工作主要内容如图2～5所示。

2.4 学院专业教师配合企业开发了生产装置操作技能模块培训考试资源

学院专业教师在开发、完善自己的基础知识、专业知识模块培训考试资源的同时，还积极配合企业开展了生产装置操作技能培训模块的开发工作，协助企业将本单位已有的岗位练兵、操作流程等一系列大量的培训资料数字化后上传归档。截至2016年3月，各专业的基础知识、专业知识、生产装置操作技能等模块的教材开发、教学视频录制等工作已基本完成，并将各种教学资源上传到了网上信息化培训平台。

2.5 学院培训中心组织企业员工进行网络在线培训与考试

2016年4月至6月为企业员工试用时间，此部分工作由学院培训中心负责。长炼人力资源处通知各生产单位员工分期分批到学院培训中心机房进行平台使用的培训，并按所从事的工种在线学习各基础知识、专业知识、生产装置操作技能等模块的培训内容，教学资源包括教材（电子稿及纸质稿）、授课课件、试题库及教师授课视频、企业技师现场操作视频等，还可与教师进行在线讨论和课后答疑等交流活动，并请各参培员工就平台的技术手段和具体培训内容提出意见与建议，交由培训模块内容开发人员与网络平台开发技术人员进行修订、完善。2016年7月，整个网络信息化培训平台经完善后正式运行，后续将根据实际运行情况再继续修订、完善。

3 信息化平台使用后效果良好，受到企业好u

3.1 信息化平台在运行后表现出的优点

①自下而上进行培训模块课件制作，实用性强。岗位操作技能模块课件的制作都是由来自一线的岗位能手开发制作而成，专业性强，简单实用、操作方便；

②打破了员工学习的时空限制。只要可以登录该信息化平台系统，员工可以在任意时间、地点上网学习，不受培训时间和场地的限制；

③扩大了培训规模，共享了优质资源。通过组织专家录制课件并放置于网上让员工学习，将原局限于几十人的线下培训班扩展到了几千人参与的网上培训班，将局限于学院培训中心的线下培训资源在全长炼实现了网上共享；

④节约了企业培训成本。在线学习功能的开发是一次培训模式的变革。由于长炼各单位领导重视，宣传到位，管理人员推广有序，目前该在线自学功能在长炼一线员工中得到了积极的响应，被成功地应用到了员工日常的岗位练兵学习之中。利用在线培训的方式组织企业员工培训，可为企业节约大量的差旅、食宿及办班费用。

3.2 信息化平台的培训效果逐步显现

该培训模块信息化平台从2016年4月试运行及7月正式运行以来，实施效果良好，基本达到了预期目标，在一线员工中掀起了网络学习的，比学习积分、比考核成绩的现象蔚然成风。

①目前在该信息化平台注册的员工人数已达5784人（主要为企业一线员工，企业管理及技术人员也有部分进行了注册），一线员工累计自主学习上万人次，学院培训中心组织的网上一线员工在线考试也达到了40余次；

②长炼制订了相关管理制度，将企业员工在该平台上的学习、考核成绩与员工的定岗定编、绩效考核、晋薪晋级等挂钩，极大地提高了员工自主学习的积极性；

③由于运行效果良好，长炼人力资源处领导表示此培训模块开发工作可推广至企业管理与技术系列岗位，这将在下一步另外作为一个项目进行开发；

④平台资源可为我院教师和学生进行专业学习所用。该平台所有资源可通过长炼生产内网与学院内网的互联互通，提供给学院全体师生应用共享，成为校企共享的信息化教学平台，为学院的专业与课程建设提供丰富的教学资源。同时，通过参与培训模块课程开发，学院专业教师深刻领会并实践了课程建设“三对接”原则（即“课程标准与职业标准对接、理论教学与实践教学对接、实践教学与实际操作技术应用对接”），推动了学院各专业与企业深度合作，积极探索以工作过程为导向、以工作任务为主线的教学模式改革。

4 结语

该信息化平台的开发以服务石化企业转型升级、切实提高一线操作员工的专业技术素质为目标，充分发挥了校企合作的优势，将学院的专业建设、课程建设、教育信息化建设成果与企业的实际人力资源需求、企业相关配套人力资源管理制度紧密结合，充分运用培训模块开发、拍摄教学视频、信息化培训平台开发、员工在线培训、交流与考试等信息化手段，不断优化、提高了企业一线员工整体专业技术素质，为企业安稳长满优生产打下了坚实基础，开创了一条高等学校运用信息化手段服务企业、服务社会的新模式，具有较强的市场推广价值。

参考文献：

[1]杨轶，徐方.校企共建共享数字化教学资源的探索与实践[J].价值工程，2013（7）：5-6.

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（四）智能化电网的建设需要要实现电网的智能化，需要大量新型专业技术人才，能够通晓发电、输电、配电、变电、用电各个环节，可以熟练地对测控装置、保护装置、故障录波装置、后台监控系统及直流屏等相关设备进行测量、控制、保护和监测，对智能电网产生的市场信息、电网信息、用户信息与宽带通信等多源信息流进行科学、定量的分析。

（五）企业发展的需求企业要求切实加强全员各类教育培训，必须实现“不培训不上岗位、不培训不转岗位、不培训不晋升”的培训目标，并要进一步加强对专业技能的抽调考，检验培训效果和培训质量，促进员工立足岗位成才。员工队伍仍存在“既多又少”的突出问题，特别是生产一线缺人，整体素质不高、技能水平偏低等对教育培训提出了更高的要求。

二、建立有效的教育培训体系

（一）建立有效的培训体系就要从企业的发展战略和人力资本战略体系出发，根据企业的战略目标加强规划，结合人力资本发展战略，量身定做出符合企业可持续发展的高效培训体系。

（二）评估企业开展员工培训的需求和详细计划，根据企业的战略发展目标，预测人力资本的需求量和分布情况。通过评估培训计划，达到培训项目和内容与企业的发展目标相一致，切实可行地解决企业在人力资本方面的需求问题，提前为企业做好人力资本的培养和储备工作。

（三）有效的培训体系也要充分考虑到人力资本在自我发展方面的需求。因此，企业在设计培训项目时，既要以企业的发展战略为宗旨，也要考虑到与人力资本的个人职业生涯相结合，实现人力资本素质的提高与企业经营战略相统一，将人力资本个人发展纳入到企业的发展轨道中来，充分调动人力资本参与培训的积极性和主动性，提高培训的效果。

（四）执行培训时要与考核相配合，并提高对培训过程的重视。在培训过程中，应该充分调动受训者参与互动、交流研讨。在培训的内容上，培训应聚焦企业实际问题，在培训过程中通过对受训者的培训，与受训者一道提炼出解决问题的方案与思路，充分贯彻让培训与考核紧密结合的原则，使企业能通过培训得到收益。

三、设计有效的企业员工培训方案

（一）培训方案各组成要素分析

培训方案是培训目标、培训内容、培训教师、培训对象、培训日期和时间、培训场所与设备的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。

1、培训目标的设置。培训目标的设置有赖于培训需求分析。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？通过培训后能够干什么？通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明确了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样岗位的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，来确定培训对象。

2、培训内容的选择。在明确了培训的目的和期望后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

3、培训指导老师的确定。培训资源可分为外部资源和内部资源，他们都有其特点、缺点，究竟选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

外聘老师选择范围大，可获得高质量的培训师，对培训对象有吸引力，提高培训档次引起企业各方面的重视，营造气氛促进效果。其缺点是缺乏了解有风险，且可能使适用性降低，纸上谈兵，成本较高。

内聘老师的主要资源是公司的领导、专责、具备特殊知识和技能的员工，其优点是有针对性，且有利于培训效果的提高，相互熟悉交流顺畅，培训易于控制，成本低。缺点是内部人员不易于在培训对象中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参与态度。

4、确定培训对象。根据企业的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象。在最需要的时间里，选最需要的人进行培训，根据岗位在组织中的重要程度选择，员工愿望与组织需要相结合原则。

5、培训日期的选择

通常情况下，有下列三种情况之一时就需要进行培训。

（1）新进员工培训。大多数新员工都要通过培训熟悉企业的工作程序和行为标准，他们必须了解企业运作中的一些差别，并掌握一些技能。

（2）避开培训对象工作高峰期，选择不影响他们完成工作任务的时间，比如避开每月规定的抄表日期，抢修高峰等。

（3）新技术培训。如引进新项目、新技术、新设备，购进新软件等都需要对原有职工的培训。在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训做出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据电力行业的工作特点，对普及性培训，则“短、小、精”培训方式比较适合。

6、培训方法的选择。培训的方法有多种，单对农网工作人员来说，比较适合可分为三类。

（1）适宜知识类培训有讲授法、专题讲座法、研讨法。

（2）以掌握技能为目的的实践性培训有工作指导法、演示法、工作轮换、个别指导。

（3）适宜综合性能力提高和开发的参与式培训有自学、案例分析法、事件处理法、头脑风暴法、模拟训练法等。

（二）培训方案具体实施计划

1、完善企业各种编制员工的技术技能提升激励机制。重点是健全占电力企业基层单位员工总人数70%的农村电工、劳务工培训、评价、使用、待遇、职业发展一体化的机制，给广大农村电工、劳务工创造一个干事创业的舞台，激发员工的潜能。让他们切实感受到学与不学不一样、干好干坏不一样。同时要完善农村电工、劳务工的档案资料，让他们有归属感。

2、健全培训目标考核办法、积分管理办法、持证上岗等制度，将培训与人才评价、岗位晋升、薪酬待遇结合起来，同时拓宽员工发展渠道，开辟技术、技能等各类人才职业发展通道，鼓励员工各尽其才、各显其能，人人快乐工作。

3、按照“干什么学什么、干什么会什么、干什么专什么、缺什么补什么”的原则，对一线员工进行有目的、有计划的培养。要制定企业员工学历、技术技能提升目标计划，规定员工在一定的工作年限必须达到学历和技术技能目标和与之配套的激励措施，让每个员工都有职业提升的目标计划。让他们看到职业生涯的前景。

4、立足岗位，突出差别化。对于技能人员，要以实操型的培训为主，提升岗位应知应会能力，特别是要加大班组长和技术骨干培训的力度。结合实际，对员工进行在岗新知识、新技术、新技能培训。

5、注重培训师和培训管理者的建设，培训师资可以定期选拔生产岗位的技术技能骨干，经过培训后回到单位担任培训师。也可以选出班组的技能手担任本班组的培训师。

6、开展形式多样的技术技能培训，可以利用工作例会、交接班、班前班后会、设备安装调试、项目验收等契机，围绕岗位工作中的难点问题，进行学习交流。开展岗位练兵、技术比武、技能竞赛、师带徒等活动。

7、大力推进持证上岗工作。持证上岗制度是保证员工正确履职、适岗胜任的有效手段。员工上岗应持有：一是资格证，这是员工上岗的必备条件，包括准入资格证和技术技能资格证。对于新入企员工及转岗、晋岗员工，经过上岗前培训、考试合格后取得的岗前培训合格证也必须纳入准入资格证管理。二是在岗培训合格证，是企业结合实际，对员工进行在岗新知识、新技术、新技能培训，经考试考核合格后发的在岗培训合格证，是员工技术技能水平不断提升的证明。总之，持证上岗，就是要求员工必须持资格证上岗，上岗后还要不断掌握本岗位的新知识、新技术、新技能，做到适岗胜任。

8、建设培训基地。有条件的单位都要建设培训基地，基地配备各专业工种的实操设备，仪器、工机具，开发相关课件，集中资源，整合师资力量，为员工实操学习培训提供场所。着重满足一线人员实操培训的需求和任务；课程的设计要根据各类专业岗位，系统地去开发。

9、切实将培训内容转化为生产力。对培训机构和企业来讲都是一项难度很大的任务。这就首先要求培训机构要对培训的内容有深入的研究和实践，对其关键部分要有深刻的理解，能够从各种繁乱的线索中找到导致问题发生的真正原因；其次，对企业而言，必须有真正熟悉岗位工作的人员负责培训。对培训的这种转化要有耐心，不能操之过急，因为有的培训转化为生产力可能要花费1、2年的时间，而且这种转化一般将衍生成为企业文化，这可能极大地提高企业的凝聚力和竞争力。

四、培训方案的评估及完善

培训方案的测评主要从三个角度来考虑。从培训方案本身角度考虑，培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是分析其是否符合培训需求分析；传授的信息是否能被培训对象吸收，否则要考虑到传授的方法以及培训对象学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从培训对象的角度来考虑，观察学员培训前后行为的改变是否与期望的一致，了解学员对培训项目的主观感觉或满意度，学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。从培训实际效果来考虑，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析、培训方案的设计、培训方案实施费用，培训对象在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括企业收益和社会效益两部分。

五、培训不等于回报

培训效果应从企业长期发展着眼，短期内不一定可看到效益，而且培训过程，尚存在许多问题。如培训对象素质不高、培训流程有障碍、培训对象学习方式单一等。对于这些问题，要使培训对象对培训内容感兴趣，培训效果与绩效挂钩，培训内容以技能为主。五、农网工作人员的培训过程，应提倡普及性培训和个性化培训相结合，前面所讲述基本是普及性教育，下面强调是个性化教育部分，如培训农网高技能人才或培训农电竞赛人员，就应该按照个性化方式培训。在这里简单介绍个性化培训模式及内容。1、约见会谈。通过与学员个性化沟通，确定个人学习目标；2、制定个性化培训方案，明确学习内容，时间进度，学习步调等；3、监督指导。教师要了解学习进度，并进行进度检查。学员有什么需要，或发现问题，教师应及时给予指导；4、能力评价与测试。每个学员学习一个阶段或学习结束时，应有一个总结性评价；5、跟踪反馈，做好培训评估工作。

六、结语

电力企业是技术密集、人才密集、专业性强的行业，电力企业在人才比例、人才当量上不容乐观。一定要积极探索、不断总结出学员教育管理的新途径、新方法，为电力企业培养出更多、更好的高素质、高技能人才，实现人力资源增值，实现员工与企业的良性互动，实现电力企业和员工的持续健康发展。

参考文献：

[1]施峻.电力企业人力资源培训的问题与对策[J].丽水学院学报，2005，(4).

[2]颜爱民.人力资源管理理论与实务[M].长沙:中南大学出版社，2004.

[3]孙健，纪建悦.人力资源开发与管理——理论、工具、制度、操作[M].北京:企业管理出版社，2004，(12).

[4]李佑颐，赵曙明，刘洪.人力资源管理研究述评[J].南京大学学报(哲学·人文科学·社会科学)，2001，(4).

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论文关键词：配电网；培训管理；团队

2009年6月，在公司“大营销”体制改革启动之后，华北电网廊坊供电公司配电中心正式成立，专业负责廊坊直供区域内10千伏配电网络的规划、基建、技改大修、运行检修、配网调度以及市区低压配电网的运行检修、急修任务。成立之初的配电中心共有干部职工177人，设有配网调度班、保护直流班、带电作业班、综合管理班、线路运行（检修）班等17个班组。人员全部来源于改革之前的各个基层单位，个人素质、专业能力参差不齐，承担保障配电网的安全稳定运行任务艰巨。建立健全培训体系，有针对性地开展专业技能培训、提升团队战斗力与凝聚力就成为一项重要工作。

一、廊坊城市配电网概况

截至2010年底，配电中心管辖10kV开闭站25座；电缆分接箱245座；柱上开关397台；10千伏出线261条，线路总长度2743km（架空裸导线1297km，绝缘架空导线495km，电缆线路951km）；配电变压器1097台；0.4千伏线路2589km，其中架空线路2092km，电缆线路497km。配网线路绝缘化率52.71%，电缆化率34.67%，拉手线路比例42.53%，开关无油化率达到100%。

二、配电中心人员结构分析

年龄方面，配电中心35周岁以下人员65人，占配电中心总人数的36.7%；35～45周岁61人，占总人数的34.5%；45周岁以上51人，占总人数的28.8%。生产一线员工占总人数的80%，且45岁以上员工主要集中在基层一线。随着现代化手段的不断应用，生产一线人员不能适应岗位要求、不能胜任工作的矛盾比较突出。同时年轻员工实践经验相对较少，亟需通过专业技能的培训、实践来提高工作能力。

知识构成方面，配电中心大专以上学历（含后续学历）占中心人数的36.2%，大专以下学历113人，占63.8%。尤其是35周岁到45周岁年龄段内缺乏高素质、高学历的专业人才。

职称方面，配电中心有工程师13人，助理工程师33人。高级技师2人，技师4人，高级工52人，缺乏高级技术人员，业务素质不高将影响工作效率，影响配电中心的整体管理水平。

随着配电网精益化、标准化的需要，生产一线员工与电网发展的矛盾日益显现。电网发展需要更多的专业人才充实到生产一线上来；新设备新技术的应用也需要更多的专业人才充实到管理岗位上来。强化专业知识培训势在必行。在岗人员需要通过学习、培训、实践提高个人综合素质和专业技术水平，以提高配电中心整体队伍素质，适应打造坚强配网、实现“四好”配网工作目标的需求。

三、培训工作开展情况

为适应配电网的发展需求，配电中心结合学习型组织建设，围绕“我与企业共发展”培训主题，提出建立健全培训机构，运用多种形式加大职工培训力度，使职工在知识、技术、技能素质和精神风貌等方面得到明显提高，使配电中心团队凝聚力与战斗力得到明显加强。

1.健全机构，理顺教育培训流程

职工教育培训是企业发展之本。先进的配电网技术需要高素质的职工来掌握和使用。而职工队伍素质的提高关键取决于企业各级领导对培训工作的重视程度。配电中心自2010年初提出“夯实理论基础，强化岗位技能”的培训方针。建立培训组织机构，负责培训、考核的管理工作，使配电中心的培训工作日趋制度化和规范化，培训和考试均有计划、有档案、有成绩、有考核、有总结。职工的培训学习观念与学习状态也有了明显变化，为创建学习型组织打下良好基础，同时为逐步适应配电网发展要求提供了保证。

在公司培训中心的指导下，配电中心于2010年初认真进行培训需求调研，制定切实可行的年度教育培训计划以及实施措施，建立培训项目负责制。保证培训项目开班前有计划、有申请，开班中有记录、有考核，开班后有报道、有测评。健全职工培训、考核台帐。2010年度，配电中心计划内培训项目25个，完成率100%；参加华北电网公司组织的培训项目16期；参加设备厂家组织的新设备新技术学习班8期；积极组织参加普调考和技能鉴定工作；认真做好带电作业兼职培训师工作；圆满完成配电线路实训基地建设与配电线路专业技术比武。

2.注重实效，有针对性开展培训

2010年，配电中心结合重点工作和职工实际情况，开展了一系列的职工教育培训。有计划地进行了基础理论知识、安全教育、专业技术、信息系统应用、自动化建设、智能电网、企业管理、消防等培训活动。

（1）安全培训。安全意识薄弱、专业知识掌握不全面、管理制度执行不严格等都是造成事故的主要原因。配电中心加强了全体职工的安全思想教育。春检、秋检前的《安规》、“两票”及有关法律法规的培训，中心领导亲自授课，严肃培训、考试纪律，培训成绩纳入月度绩效考核，使每位职工真正认识到安全的重要性和必要性，在实际工作中牢固树立“安全第一，预防为主”的安全理念，从“要我安全”到“我要安全”，进而做到“我能够安全”。职工安全思想的主观能动性得到提高。营造出人人关注安全、关爱生命的舆论氛围，从源头堵住事故隐患，为安全生产打下坚实基础。

（2）专业技术与技能培训。通过岗前培训、在岗培训扎实做好一线员工专业技术、技能培训。岗前培训主要针对新入职和转岗员工。采取理论知识与现场实践交叉培训的方式，使员工能够在最短时间内上岗。针对所有在岗员工进行的在岗培训主要包括本岗位的专业技能和岗位技能知识。专门制定相应的岗位培训计划，按照“实用、实效”和“缺什么，补什么”的原则，以专业、班组为单位采取专题讲座、小组讨论、现场实操、定期测评、技术比武等形式，营造良好的学习氛围，增强员工的学习动力。

（3）新技术与新技能培训。随着配电网的不断发展，智能化程度越来越高，要使员工适应新形势要求，就必须加强对员工新设备、新技术、新技能的不断学习。根据岗位的具体要求，配电中心组织以知识和技能的更新、拓展为重点，紧密围绕生产实际，积极采取“请进来、走出去”的培训方式，边干边学，边学边干，取得明显效果。通过培训学习，先后完成了配电自动化系统主站建设、配电综合应用平台设计、GIS空间信息服务平台建设等重点工作。

（4）融入中心，开展实践活动。配电中心在40天时间组织5次配网春季检修会战，配合主网停电对21条10千伏出线进行清扫检修。在完成检修任务、保障配电网安全运行的同时，增强了团队凝聚力与战斗力。2010年4月中旬启动“电力设施保护宣传月”活动。配电员工走进“三场”（商场、广场、施工现场）、走进农村集市开展用电宣传，发放5000余份《电力设施保护宣传册》。在汛期及夏季大负荷到来之前，协调地方政府解决树线矛盾，清理树障5300余棵，保障了线路的安全运行。5月启动“安全宣传月”活动。采取安全宣传“赶大集”、安全警示片连环播等多种形式开展安全宣传与教育，收到良好效果。

（5）素质提升拓展培训。团队战斗力与凝聚力是高素质、高绩效职工队伍的核心，对团队潜能的发挥有着极其重要的作用。2010年配电中心分两期组织全员参加素质提升拓展培训。通过相应的项目设计，让员工通过富有挑战性、充满激情的项目活动，磨练意志和毅力，提高分析判断能力、决策能力及应变能力，加强团队协作沟通和信息交流，增强了团队凝聚力与战斗力。

四、培训工作亮点

1.建设实训基地，搭建培训平台

配电中心把总经理在2010年初职代会报告中提出的关于实训基地建设作为一项重要工作来抓。方案策划、设计审核、材料准备、现场施工等各工序严格按照建设方案有序进行。在基地施工安装现场，配电青年员工把基地建设作为检验与提升专业技能的良机自觉加班加点，仅用一周时间就建设完成。速度快、标准高，得到公司领导的好评。新建成的实训基地在10月下旬举办的配电线路专业技术比武实操中得到首次应用，为提升配网作业队伍专业技能提供了高质量训练平台。

2.设立“迎迎课堂”，打造培训品牌

配电中心结合学习型组织建设，设立“迎迎课堂”，充分发挥教育培训师作用。先后组织开展了管理时间、有效沟通、信息写作、系统应用、智能电网知识等多项培训，多角度、多形式提升全员素质，打造配电中心学习品牌。积极引导一线员工立足本职开展“五小”创新创效活动。2010年，配电中心有4项“五小”活动成果、2项合理化建议被推荐到网公司参评，有4项管理创新、5项QC成果被推荐到公司参评。市区运行班专责工白庆永研制的带电安装10千伏线路驱鸟器等两项工具在华北电网公司“五小”创新创效活动推进会上获得好评，白庆永同志也被推荐为河北省“金牌工人”，为公司赢得了荣誉。

五、实施效果

通过强化培训体系建设，配电队伍团体意识和协作能力得到有效提高，员工专业能力与综合素质得到明显提升，营销体制改革的“专业化、集约化、扁平化”管理效果得到初步显现。

配电网运行平稳。未发生人身伤亡事故、设备事故，未发生误操作、误调度事故，未发生人员责任交通事故、火灾事故；供电可靠率RS-1完成99.934％，比预控指标高0.0229个百分点，城市综合电压合格率V用完成99.77%，比预控指标高0.03个百分点；完成带电作业119次，节省8630时·户数，增加供电量101万千瓦时；圆满完成“省运会”、“城博会”及“热气球节”等重大活动保电任务；圆满完成新奥高尔夫智能小区建设任务。总之，全面完成各项绩效考核责任目标。

六、2011年培训重点工作

认真落实网公司营销部务虚会议精神，做好基层调研，发挥专业主管优势，认真做好2011年培训规划，确保切实可行。

梳理规范学习培训制度，完善培训机制建设，确保培训工作运转常态化。

积极利用配电实训基地平台，不断提升员工专业技能水平。

持续开展“迎迎课堂”，创新培训形式，推进企业文化、班组文化落地，打造配电中心学习培训品牌。

围绕创先争优活动，持续推进班组建设。通过开展教育培训，促进配电职工岗位成才，提高配电作业水平。

篇4

关键词：人力资源；企业发展；管理机制

促进企业发展离不开人才的支持，人才既包含技术人才，又包含管理人才。企业中，人才资源是第一资源，要坚持人才工作指导方针，确立人才优先发展的战略布局，人才是第一资源、创新是第一动力。

1企业人力资源管理应实现的效果

企业中的人力资源管理应该服务企业发展，重视人力的作用[1]，明确人的重要性，同时，应充分认识人的思想性、主观性，思考问题的从众心理，以及对美好生活的向往，适时地做好引导，以提高职工技能、提升职工素养为抓手，树立企业价值观，打造企业文化。

1.1提高职工技能

企业一线职工是企业的宝贵财富，一线职工从事的生产工作是企业的核心竞争力。一线职工的技能水平直接决定了企业的业务能力，是企业的生命线，管理人力的实效应实现职工技能操作一岗多能。管理人才是企业运行的调和剂，在企业架构运行中起到效果，优秀企业的人力管理水平体现在理念、制度上，能够提高管理团队水平，有效执行管理制度。

1.2提升职工素质

人力资源作为企业核心战略资源，管理已经不再局限于人事的，企业职工作为人力资源不仅仅表现在数量，更体现在素质上。管理人力资源应该实现职工热爱本职工作、勇于承担岗位职责、工作态度积极、工作质量精益求精、遵守规章制度、有团队意识团队合作精神等。

1.3打造企业文化

企业文化是一种精神力量，是企业长期发展中聚合的结晶，企业职工认同并自觉地去执行、维护企业文化，是企业管理的终极目标。为了有效地实现企业的目标，企业需要有统一的价值观念，也就是打造自己的企业文化，企业人力资源管理应自始至终围绕企业文化实施管理。

2企业人力资源需要解决的问题

企业招聘、培训、激励员工，其根本目的是鼓励职工不断提高职业能力，并且愿意运用自己掌握的职业能力为企业服务，提升企业市场竞争力。

2.1缺少对人力资源的认识

人力资源是有意识、有价值的资源，这从根本上有别于物质资源，只有当职工从事符合自己意愿的工作时，才能迸发出工作激情，发挥工作的主动性。因此，人力资源积极性不是驱动起来的，而是调动起来的，加强职工热爱企业、服务企业的使命感。事实上，部分企业内部将人力资源视为工具，一味要求职工完成工作，不考虑职工感受，没有给职工规划职业发展前景，使职工感到前途迷茫。企业人力管理意识不足，缺少对职工的认识，企业职工则缺乏源动力。

2.2区域经济发展不均衡影响人力资源交流

职工在选择企业的时候，会考虑企业所在城市的位置、经济发展、交通便利、生活环境等基础情况，考虑企业待遇、子女就学、旅游、生活质量、人脉关系等细节。企业要招聘到职工、留住职工，避免人才流失，企业所在区域的经济现状和企业自身的发展态势，与企业人才流动有着密不可分的联系。

2.3企业职工存在职业倦怠

人们往往会对单一重复的事情感到无聊，没有新鲜感，缺少工作动力。企业职工长期从事某一个岗位的工作，会因工作内容的单一性出现职业倦怠、精神疲劳，职工迫于生活压力而坚持工作，职工不可能有对工作的热情和创新能力。管理人力要了解职工、分析职工、帮助职工、成就职工，使职工在工作的同时有获得感，从而保持良好的精神状态投入每日的工作中。

2.4高技能人才引进困难

企业发展是人才的竞争，更重要的是高端技能人才的竞争。厂房可以建造，设备可以采购，唯有人才要靠企业的实力和魅力引进、留住。企业培养一名高技能人才要付出很多精力，高技能人才对自己的企业是有感情的，没有特殊原因，不会愿意离开自己的工作岗位。特别是部分高技能人才的引进，企业要从经济、感情、文化等多个层面吸引人才，才能成功引进高技能人才。

3企业人力资源管理机制建设

提高企业市场竞争力，加强管理企业人力资源，要从机制体制建设着手，形成制度，管理人力资源加强企业的核心实力。

3.1建立以人为核心的人力资源管理机制

传统的人事管理隶属于企业行政管理部门，主要从事职工的档案管理、工资发放等事务性工作，属于“被动式管理”，对职工进行操作式管理，谋求对职工的控制，多数情况下是就事论事、因人设岗，管理人力资源的着眼点仅限于当前的职工招聘、培训，管理理念强调以工作为重心，员工应该服从企业的安排，其核心在于人要适应工作，企业视职工为成本。人力资源、销售和财务并列为现代企业战略发展的三大支柱，其职能延伸到人力资源规划、人才的招聘、人力培训、考评考核、激励奖励等多个方面，明确了人力资源管理的服务功能，管理模式升级为“主动式服务”，对职工是策略式管理，谋求职工潜能的发挥。企业的人力资源的开发和管理要形成一套完整的体系，服务企业的长期战略发展，在一定时期内，拟定投入与产出最佳匹配值的方式和方法，管理的重心强调以人为核心，寻求职工与工作相互适应的契合点，企业视职工为资源。服务企业发展，基于企业战略，建立以人为核心的人力资源管理机制[2]。依托企业环境和战略发展需要，采用现代化信息技术收集处理人力资源信息，盘点企业现有人力资源，分析符合企业战略发展的人才需求，同时分析人力资源供给侧，了解人力资源储备，制定企业人力资源发展规划，确定人力资源的总目标、结构优化目标和素质提升目标，制定实施人力资源管理调整计划、职工调配补充计划、职工素质提升计划。

3.2建立符合战略需求的培训机制

人岗相适体现了现代人力资源管理的核心要义，但是，企业新进职工具备的是基础技能，与一线生产岗位的技能要求有不小的差距，需要对新职工再培训才能上岗；企业发展的不同时期对岗位技能会提出不同的要求，职工技能不能满足不断变化的岗位技能需求；职工在企业内长期工作，对自身有发展、提升的需求，满足个人成就感，寻求个人发展；管理人才要求适应不同年龄职工的性格特点，对00后的职工不能采取80后的措施，否则会适得其反。对新职工实施岗前培训，对新职工进行企业制度、企业文化的培训，了解企业、认同企业、融入企业，培训岗位通识技能，使其具备基本入职条件，按照新进职工的入职意愿，有针对性地分批进行岗位技能培训，达到培训能入职、入职能顶岗的要求。第二，组织在职员工制定个人技能发展规划，了解职工个人成长的需求和方向，分批进行专项技能培训，与人社部门合作，帮助符合条件、达到理论和技能考核要求的职工考取高级工、技师等职业资格证书。第三，企业的发展是以市场为导向的，对出现的新岗位，企业人力资源部门要对岗位进行任务核定、任务分解，明确岗位的技能需求，组织技术员对从岗职工进行上岗前技能培训，确保新岗位有人干、能干好。第四，进行在职员工的学历提升培训，职工的技能水平在企业一线岗位可以得到有效锻炼，提高职工的理论水平，企业要与高校合作，鼓励职工参加成人教育或者自学考试，职工走进课堂，学习理论知识，为技能操作找到理论依据，从思想深处理解技能操作的根本原因，而不仅仅是手熟、会干活。第五，企业的管理人员，包含企业人力资源部门专职管理人员、一线的主管和班组长，加强对管理人员进行培训，随着00后职工进入企业，管理者要了解00后职工的想法及性格特点，掌握与00后沟通的要点和技巧，努力做到“有温度”的管理。

3.3建立满足职工意愿的健康机制

企业职工对健康的意识越来越清晰，对健康的需求非常明确，不再以牺牲健康来换取报酬。企业职工更加注重健康饮食、健康活动、健康防护等健康要素，关注企业人文关怀，追求职业幸福感。以人为本的企业人力资源管理，要了解企业职工健康工作的意愿，创造条件，满足职工的健康需求。职工健康是保障企业发展的基础，促进企业前进的动力，企业人力资源要形成健康机制，提供职工健康保障，创造职工健康环境，从精神层面上保证职工创新能力，增强企业核心凝聚力，为职工创造福利，为企业创造效益。第一，构建企业职工健康管理机制，建立企业职工的个人健康档案，考察职工是否有健康身体、健康心理，调研企业职工对健康的需求[3]，完善职工健康档案中的健康指标、健康意愿，分析健康轨迹，设计职工健康路径。第二，关注职工职业健康，做好职工健康防护，普通岗位配备常规劳保物品，特殊岗位配备与岗位适应的劳保物品，定期专场培训劳保物品穿戴方法，明确穿戴标准，组长在每日入岗前检查劳保物品穿戴，确保符合标准，企业定期抽查劳保物品质量，定期淘汰更新劳务物品。第三，定期开展职工健康体检，随时关注职工身体健康。与正规医院合作，完成普通职工健康体检和特殊岗位职工健康体检，分析职工健康指标，确定是否存在比较集中的不健康指标，研究是否与职工岗位存在联系，确保职工身体健康。第四，做好职工心理健康测试，采用普查和重点人群调研的方法，与工作岗位特殊、压力较大的职工个别谈心，了解职工的心理健康情况，及时发现职工的心理症结，帮助职工在心情愉悦的环境中工作。第五，提供职工健康饮食，职工饮食健康安全是职工健康的底线，设计制作职工健康饮食菜谱，从质和量上保证职工的健康需求，监督管理餐厅，确保饮食制作环节上标准规范，设立健康意见箱，随时接受职工健康建议和意见。第六，组织职工开展健康活动[4]，企业人力资源部门引导、支持职工自发组织文化、体育活动协会，根据职工兴趣，成立象棋、围棋、剪纸、陶艺、篮球、羽毛球、乒乓球等文体活动协会，由牵头人申请、企业人力资源部门审核批准，根据活动需要，企业提供支持经费，以多种形式的文化、体育活动，提高职工职业幸福感，提高精气神，激发工作活力。第七，了解职工家庭生活情况，提供必要的生活帮助，协助困难职工摆脱困境，体现企业的人文关怀。

3.4建立体现按劳分配的激励机制

职工薪资分配是激励职工积极性的直接措施，建立透明公开、奖罚得当、信息畅通、增资有序的按劳分配薪资激励机制，保证每位职工都能得到合理的薪资报酬，提高为企业奉献的动力。第一，建立按劳分配的薪资分配体系，对企业职工实施薪资管理[5]，以人岗相适为前提，以项目或者班组为单位，团队合作、按劳分配，薪资分配对职工能够起到激励作用。第二，建立绩效考评体系，以任务或目标为考评重点，实施团队绩效考核和个人贡献考核，考核团队的工作质量和个人对团队的贡献大小，突出对企业做出贡献的团体或个人，对企业造成损失的团体或个人要有绩效记录，为实施薪资分配方案提供依据。第三，建立良好的薪资沟通渠道，多数企业的薪资分配是由企业行政部门研究，企业领导层批准实施，薪资分配的职工没有参与制定薪资分配方案的机会，薪资分配单向制定实施，薪资分配是否适合岗位任务，能否激发职工活力，企业领导并不十分清楚，缺少必要的沟通渠道，听取职工的合理诉求有助于构建符合实际生产的薪资分配方案。第四，建立薪资递增体系，明确奖惩措施。薪资递增可以激发职工的创造力，职工薪资采用分级制，递增方法分常规递增和奖励性递增，按照岗位任职年限、任务达标情况，参照绩效考评结果，每年逐级为职工增加薪资，对企业创造重大效益、产生积极影响的职工，可以按照标准越级增加薪资，对在个别项目中完成核心任务的职工，实施单项奖励，对造成企业损失的行为，明确责任，适当惩罚。

4结语

综上所述，建立以人为核心的人力资管理源机制，是企业战略发展的必备保障，完善的职工培训体系，完备的职工健康保障措施，良好有效的沟通保证薪资分配的合理性，企业人力资源保证企业的人才需求，助推企业发展。

参考文献

[1]何俊.新时代背景下企业人力资源管理的基本要求[J].商展经济,2021,3(5):122-124.

[2]李丹.企业管理中人力资源管理的有效途径[J].商讯,2021,2(5):179-180.

[3]武光亮.关于当前职工健康状况的调研与思考[J].中外企业家,2020,5(15):240-241.

[4]刘锐.健康管理在职工文化建设中的构建与实施[J].东方企业文化,2020,8(S2):23-24.

篇5

关键词：运用“导师带徒”；培养技能人才；

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-04-001-01

前言

“导师带徒”，就是对传统学徒制度的拓展和深化，其基本做法是分期分批选聘有学历的技术骨干或工人技师作为导师，通过考试选拔有较高技术水平和较大发展潜力的青年技术骨干作为徒弟，师徒之间签订培养协议，由一名导师对一至两名徒弟传帮带。师傅要在干好本职工作的同时，有所侧重地教导徒弟，并把一技之长灵活地传授给徒弟。启动技能人才“导师带徒”工作制度既是培养技能人才的好办法，更是筑牢企业发展根基之举。

一、技能人才现状

中石化石油工程地球物理有限公司胜利分公司机械设备管理中心现有职工137人，从技术等级分：省（集团公司）和油田技术能手各1人，高级工43人，中级工22人，技师10人，高级技师2人。

近年来，中心在加强职工岗位技能培训上做足功课，职工对参加各种各样的取证培训学习非常踊跃，他们已不满足取得一两个上岗证、资格证，以“全国五一劳动奖章”获得者朱玉雷为代表的新时期技能工人的成长经历，更为广大青年职工树立了自己身边学习的榜样，特别是近年来分来的大学毕业生，当时确立的导师带的徒弟，现在都已成为各自岗位的骨干力量和中坚，显示了“导师带徒“活动较好的成果。

（一）是有的单位活动流于形式。为了应付，一些师徒关系只是口头认定后，就把它抛到脑后。加上前些年企业整体改革调整，因一些工种的工作量不足，面临岗位被逐步取消，目前已无接替人员。

（二）是没有检查考核，落实责任差。由于有关部门和人员缺乏经验，没有按时对所有的师徒进行深入的指导和检查，使相关人员失去了积极性，没有更好地发现培养更多的青年人才。

（三）是人员变动频繁，活动成效差。因野外勘探的工作性质造成人员岗位变动频繁，及一线职工陆续到了退休年龄，使活动无法开展下去，责任落实不到位，也就无法培养徒弟了。

二、启动“导师带徒”工作的必要性

（一）技能人才存在断层现象，一线缺员严重。企业连续多年没有招工，在生产一线的职工年龄段没有衔接上，修理岗位技能人才匮乏将严重影响到野外生产。

（二）技能人才在一线生产中发挥着不可替代的作用。勘探行业新技术、新装备在实际工作中已不断得到运用，要让员工及时掌握先进的技术及装备，不间断的持续学习和培训将成为企业今后提高员工素质的常态。

三、运用“导师带徒”的方法

“导师带徒”，就是对传统学徒制度的拓展和深化。由基层单位集体研究确立师徒对子，并详细确定所培养徒弟两、三年要求达到的目标、培养内容和具体措施等。

（一）量身制定培养方案。“导师带徒”可采取师徒之间的双向自主选择、量身定做培养方案，这也符合人才的个性发展的需求。导师可根据工作需要和徒弟的知识层次制定个性化培养方案，从而使培养工作更加具有针对性。

（二）培养标准客观实际。这些年，中心自己生产实践中培养了一批实际经验丰富、乐于奉献的“小能人”“土专家”。“导师带徒”就是要建立这样一个平台，通过“带徒”形式，有计划、有目的地培养生产一线的年轻人才。

（三）健全制度措施做保证。随着物探设备更新速度的加快，个别工种技术含量高，岗位培养周期长，为确保“导师带徒”工作制度的落实，可采取以下强化措施：1、是签订协议、强化责任。根据每位徒弟培养方案的不同，分别设计《“导师带徒”协议书》，明确双方的权利和义务。进入优秀技能人才库和后备人才库人员每年上交技术革新成果一至两篇，完不成任务或论文质量过低者以岗位考核不合格处理。2、是对师徒双方考核。规定对导师和徒弟都要进行考核。（1）师徒的年度考核，由所在单位负责；（2）师徒关系期满的结业考核，由中心负责组织。3、是建立报酬和激励机制。建立导师津贴，对经考核达到要求的导师给予一定报酬。每年举办一次成果会，为人才提供交流平台，相互促进提高，加快人才成长，对特别优秀的导师予以奖励。

四 、实施效果

结合工作实际，实施“导师带徒”工作制度，推动了职工素质和专业化服务水平提升。

（一）真抓真学是关键。不断深化学习型团队创建活动，每年都开展为期一个月的“学结提高”活动，对照专业化设备管理及服务的职能要求，认真反思总结各工区的成功经验和不足。

（二）学干结合是保证。连续三年被评为局“银牌队”的物探震源队是从事勘探钻井施工和可控震源施工的专业队伍，常年在地表、地质条件复杂的西部戈壁沙漠施工，他们将爆炸法和旋转法两种解卡新工艺、改装反循环钻机等20余项技术革新成果成功地推广应用到生产中，这些技改工作都有一线技能人才的直接参与，许多好的建议和想法就因为贴近实际又实用性强，在技改时被技术人员采纳，也见到了成效。

五、应注意的问题

（一）完善职工培训制度。由于油气资源勘探行业施工受时间限制，工作量没保障，企业用工大部分属临时性、季节性，加上野外施工工作生活条件艰苦，熟练的老季节工因各种原因走的多，而新来的又不安心。为此，要制订好短期、中长期培训规划，凡在职职工和季节工一律都纳入计划，使岗位取证成为常态。

篇6

摘 要 随着国际原油价格下跌，油田企业亏损成为新常态，员工培训面临巨大挑战，开展培训工作难度增大。分析产生问题的原因，主要是由于单位压缩成本、清退外雇工、忽视了培训的重要性，培训机构放松对质量的追求。解决问题的对策从树立“培训是一种投资，投资要有回报”观念着手，强化“服务”理念，优化培训项目，认真研究岗位需求，加强专兼职师资队伍建设，注重质量督导，充分利用新媒体平台，做实做优培训工作。

关键词 成本 培训 投资 岗位 师资 督导

一、问题的提出

随着国际原油价格下跌，我国经济增速放缓，油田企业改革发展面临着前所未有的困难。2015年以来，油田企业利润普遍出现了大幅下滑，亏损变为新常态。为在低油价下求生存、谋发展，油田企业切实转变观念，调整产量结构，减少低效无效产量，精简机构和人员，严控成本费用。在这样的形势之下，员工培训工作也面临着巨大的挑战，开展培训工作难度增大。按照以往按部就班的模式开展培训已不能适应当前的形势，员工培训必须迅速进行改变，主动适应新常态，方能助力企业发展。

二、原因分析

培训工作产生问题的原因是多方面的，笔者认为主要有以下几点：

1.单位压缩成本，影响培训投入。在低油价的情况下，油田企业从严管理、精细管理，无论干什么工作，首先要考虑的就是成本费用问题，在对员工进行岗位技能培训时也不例外。部分单位认为，培训设施、培训设备“能用”就行，不愿投入资金更新设备。

2.全力完成生产任务，忽视了培训的重要性。各单位为了完成下达的考核指标，把生产任务摆在突出位置，有意无意地把培训工作当成了可有可无的事，没有意识到通过培训提升员工素质的重要性。

3.清退外雇工、精简人员，工学矛盾突出。基层单位为有效降低成本，清退企外用工，坚持“自己能干的活自己干”，腾出的岗位全部由本单位员工顶岗。由于用工总量减少，在实施具体培训项目时，往往无法派人参加，造成培训计划不能有效落实。

4.培训机构以效益为中心，放松对质量的追求。由于油田企业对内部培训机构的考核实行下拨部分费用和培训机构自筹资金相结合的模式，给培训机构造成了一定的资金压力。培训机构把主要精力放在筹资金、拉生源上，不能深入进行教学方法研究，影响了培训质量。

5.专兼职师资队伍素质有待进一步提高。在当前“战寒冬”的大背景下，对专兼职教师的培训力度不够。一些单位的资深培训师为了自身发展，自愿转岗到了生产一线操作岗位，短期内又没有合适的人员补充上来，造成培训师队伍缺员。

三、解决问题的对策及建议

针对上述问题，主要可从以下几个方面着手，认真思考，统筹谋划，主动作为，尽快转变培训观念及方式、方法，以适应形势要求。

1.树立“培训是一种投资，投资要有回报”的理念，用心经营培训。培训工作是企业风险最小的一项投资活动，培训可以提高员工技能和综合素质，提高生产服务效率。员工掌握的技能越多，范围越广，越能提高企业内部不同岗位人员调拨的灵活性。要保证投资效益，一是要降低培训过程中直接费用支出；二是可以与员工签订培训协议，在协议上明确规定，受训员工只有在企业工作年满一段时间后，才能离开单位，否则必须补偿企业培训费用，规避投资风险；三是通过培训使员工绩效得以改善，劳动生产率得以提高，增加企业效益。

2.树立“大培训”观念，改变“培训就是培训部门的事”的错误认识。全面落实用工单位培训主体责任，用工单位要主导和组织本单位员工岗位基本技能培训，根据各岗位操作技术及安全要求，掌握员工的培训需求，分析员工的个人绩效，开展有针对性的培训；各级培训管理部门应积极服务基层，为单位提供必要的教学支持；业务部门要给予有力的专业指导，形成相互配合、共同推进的局面。

3.强化服务意识，培训向基层单位延伸。一是要加强对基层班组长的培训。不仅要培训判断与决策能力、灵活应变能力、人际交往能力，更要发挥其桥梁纽带作用，将基层员工的思想教育和心理咨询工作纳入整体培训内容。通过对班组长的培训，使其在面对复杂情况时，能够根据不同的特点找到适合班组每个员工的最有效的处理方式，打开员工心结，规范员工行为。二是要加强对基层操作员工的培训。要从主人翁意识教育入手，使其正确认清形势，端正态度，为油田发展发挥应有的作用。

4.优化培训项目。任何培训方案在实施之前都必须经过必要的评审环节，从不同角度对方案提出完善、优化的意见和建议，并进行完善和优化，方可实施。培训项目组或培训质量管理部门要全程跟进培训活动，监督培训方案的实施，细化培训方案设计中尚未考虑的细节，及时发现并纠正在实施过中出现的偏差，保证培训目标的实现。

5.认真分析不同岗位的需求，做到“干什么、学什么，缺什么、补什么”。在培训内容上，必须结合不同层次、不同类别员工的特点，不断调整和完善培训课程，形成业务理论、文化素养和技能训练为基本内容的课程体系。不断创新培训思路，将脱产培训与在职自学相结合，理学习与实践锻炼相结合，内部培训与外部培训相结合。通过实操训练、师带徒、业务竞赛、应急演练、仿真训练、在线练习等内容丰富、形式多样的培训，满足岗位差异化需求，提升培训效果。

6.以提高施教水平和现场指导能力为重点，加强专兼职师资队伍建设。一是鼓励专职教师主动贴近生产单位，在实践中为企业解决生产实际中的技术问题。二是定期聘请专家对专兼职教师进行新知识、新技术、新工艺以及新的管理理念培训，帮助他们尽快实现知识的更新和技能的提升。三是油田企业内部各级培训部门要互通有无，实现资源共享，最大限度地发挥师资优势。四是通过制定激励政策，提高兼职教师待遇，把更多的技术能手、能工巧匠吸引到兼职教师队伍中来。

篇7

【关键词】 眼视光技术专业 校企合作

【中图分类号】 G420 【文献标识码】 A 【文章编号】 1006-5962(2012)03(b)-0034-01

目前 “产教结合、校企合作”模式,既能发挥学校和企业的各自优势,又能共同培养社会与市场需要的人才,是高校与企业双赢的模式之一[1]。加强学校与企业的合作,教学与生产的结合,校企双方互相支持、互相渗透、双向介入、优势互补、资源互用、利益共享,是教育与生产可持续发展的重要途径[2]。校企合作是办好高职教育、促进合作企业活力,培养生产、建设、管理、服务第一线专门人才的重要途径[3]。本文以济宁职业技术学院眼视光技术专业校企合作模式为例,初步探索眼视光技术专业校企合作可行模式。

1 校企合作深度融合

1.1 “校企合作,冠名培养”

2009年9月,济宁职业技术学院与豪雅(上海)光学有限公司合作,开办了“豪雅视光冠名班”,成立了“豪雅视光教学部”,共同确立人才培养方案,开发基于工作过程的课程体系,制订课程标准和考核标准;建设和发展眼视光技术专业。

1.2 “校企合作”共同举办“眼镜高峰论坛”,实现专业与行业的对接

济宁职业技术学院每年都由济宁市眼镜职业培训中心、日本豪雅(上海)光学有限公司、尼德克中国授权上海展鑫优视医疗器械有限公司、上海康耐特光学股份有限公司、上海天鸿光学有限公司联合举办“眼镜高峰论坛”,为眼镜行业的健康发展作出了一定的贡献。目前,“眼镜高峰论坛”已经成为全社会广泛参与的大舞台,已经成为学校专业建设和课程改革的助推器。

1.3 “校企合作,真题实做”,实现教学过程与生产过程的对接

引入上海爱尔视科技有限公司、西安华亚电子公司、济宁亮视光学有限公司等三家企业,在校内建立眼镜生产加工厂和眼镜店,将真实的工作项目引进教学、课堂,学生校内实训和专业技能培训活动由企业提供项目进行“真题实做”,优秀作品直接被企业用于生产运营。

2 教学国际化与标准化

通过与日本豪雅(上海)光学有限公司合作,在教学中引入国际化、标准化教学方式和考试方式。由企业委派资深培训师,按照国际化、标准化的验光配镜流程、培训和考试方式,对学生定期进行培训,并由豪雅公司进行考核,通过者可获得由日本豪雅(上海)光学有限公司颁发“豪雅验光/加工培训合格证”,此证书得到“HOYA”集团在全球企业和客户的认可,是进入“HOYA”集团的通行证。

与日本HOYA、日本NIDEK、日本东京MEDIA-JACK株式会社、台湾科技大学建立了友好协作关系,引进一流的国际师资队伍,定期邀请褚仁远(卫生部近视眼防治重点实验室主任教授)、新田康之(日本豪雅(上海)光学有限公司总裁)、吴贻璁博士(台湾科技大学教授)等视光领域知名专家和国际知名企业培训师到校对师生进行培训授课、开设讲座,并聘请为学院客座教授。

3 社会服务

3.1 发挥高职院校的专业优势,为企业提供技术咨询服务和岗位业务培训

近年来,共为泰安姜玉坤眼镜公司、上海爱尔视科技有限公司、江南眼镜、荷泽市曙光眼镜公司等100多家企业提供技术咨询服务和岗位业务培训,大大提高了企业的验配的成功率,企业员工的理论水平和专业技能得到提升,企业营业额比过去有了明显提升。

3.2 校企合作,为社会进行职业资格培训

济宁职业技术学院眼视光技术专业与济宁市眼镜职业技能培训中心及济宁市劳动和社会保障局技能鉴定中心合作,承担为社会培训“眼镜验光员”和“眼镜定配工”的工作。 目前,已为社会举办了四期眼镜验光员、定配工技能培训班和二期实战“1+1”店长经理培训班,为社会培训眼镜从业人员330余人。并组织“眼镜验光员”和“眼镜定配工”技能鉴定考核8次,考证人员达500余人次。

3.3 共享专业建设资源

《眼镜定配与加工》课程2010年获相关医学类教指委精品课程,其建设成果通过“山东眼镜网()”为社会共享。

从济宁职业技术学院角度,希望以产学合作关系为纽带,进一步加强与企业的合作,在产学结合上取得突破并实现学校与用人单位的合作“双赢”。本模式除了实习基地建设等“初级层面”的合作关系外,还推广到合作建立专业课程,合作改革人才培养模式,合作建立教育基金等合作形式,促进高校及企业加速成长。

参考文献

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关键词：职工培训；创新思维；创新能力

进入21世纪，知识经济的特征日益明显，科学技术日新月异，市场竞争愈加激烈。同煤集团培训工作要顺应瞬息万变的市场，就必须不断学习、求知与创新，必须切实转变创新培训思维模式，着力培养和造就一支具有创新意识、创新精神和创新能力的高素质职工队伍。

1树立创新培训观念，把创新能力培训纳入到职工培训体系

1.1树立创新培训观念

树立创新培训观念是培训创新的前提，我们已处于一个知识经济时代，它一方面以人文素养为基础，一方面又以现代科学技术为核心，这两方面的统一使它建立在知识的生产、处理、传播和应用之上。要使职工培训在知识经济中顺应趋势，在人才培养和技术推广等方面发挥重要作用，就必须更好地适应现代科学技术发展的新要求，把创新能力培训纳入到整个培训体系中。

大同煤矿集团有限责任公司的前身大同矿务局成立于1949年8月30日，2000年7月改制为大同煤矿集团有限责任公司。公司现有总资产750亿元，职工20万，矿井54对，分布在山西和内蒙古，东西跨度300多km、南北跨度600多km的区域内。2008年煤炭产销量1.22亿t，连续4年突破亿吨。现已形成煤炭为主，电力、化工、冶金、机械制造等多业并举的特大型综合能源集团。正在建设的晋北煤炭基地是国家规划的13个大型煤炭基地之一。矿山的技术水平、建设规模、发展速度在国内都走在前列，但主要生产设备及工艺大都是从国外引进的，这也决定了我们必须进一步提高引进技术的消化吸收再创新能力。顺应这一要求，公司提出了“提高自主创新能力，建设创新型同煤”的口号，要求开拓思路、转变思维、创新培训方式，加快创新型人才培养，推动创新型矿山建设。

1.2把创新能力培训纳入到整个员工培训体系中

职工培训既要向职工传授专业基础理论和基本技能，也要重视职工创新思维和创新能力的培养，没有创新能力的培养，教育培训的整体功能是难以实现的。为了利于开展创新培训，应构建集科研、培训、生产为一体的培训体系，由同煤集团科研部门收集国内外最新技术信息及其发展方向和单位技术应用状况。培训部门设计培训方案并组织培训，生产部门及时反馈生产动态。全公司形成了一个“培训—提高—创新—再培训—再提高—再创新”的良好态势。

职工的创新培训是每一个企业创新管理中的重要组成部分。为此，同煤集团把开展创新培训课堂“搬”到了井下，不仅将井上的书本延伸到井下的现场教，还把触角直接拓展到采掘工作面。每月组织教师到井下为一线员工进行一次现场观摩教学。学员们在井下工作面边看边听。边学边讨论，教学操作结合。原本在井上课堂难理解的“排距”、“掏槽眼”等操作方法通过现场示范变得简单易懂了。另外，同煤集团加大对员工的创新培训力度，成立公司、矿、区三级培训网络体系，选拔理论水平高和工作经验丰富的科技人员和老工人担任授课老师，坚持做到“培训一个、合格一个、上岗一个”，使接受培训的员工逐渐成为各自岗位上的顶梁柱。

2建立具有创新意识和创新能力的高素质的教师队伍

教师要开展创新培训，首先必须有创新精神和创新能力，这样教师才能主动去探索新知识、研究新情况、解决新问题、寻求新途径，并在实施创新培训的过程中，打破传统的容易束缚学员创新思维的教学模式，就必须建立一支具有创新意识和创新能力的高素质的培训教师队伍。近年来，大同煤矿集团根据员工的不同文化程次、不同工种、不同技术专业，建立了专业的师资队伍，从而保证了企业职工培训的质量。另外，每年都要送职教老师到省内外院校、培训机构学习，一方面提高老师的专业技术理论水平，另一方面让老师开拓眼界，树立新的培训理念，以满足创新培训的师资要求。

3创立员工教育培训的全新体制和模式

大同煤矿集团的技术装备先进，尤其是采矿技术装备水平具有国际先进水平，为了更好地驾驭现代化矿山，把同煤集团建成世界一流的矿山，必须坚持以人为本，采取了多管齐下、灌疏结合的方法，创立了员工教育培训的全新体制和模式。集团公司建设成了一大批三级、四级技术培训基地；编制下发了大量通俗易懂的读物，培训目标直指一线、二线员工，通过密集的理论研讨、高级讲座、集中学习、定时抽查和现场培训考核等形式，全面提高职工的技术业务素质。集团公司在员工立足岗位成才上进行了积极的探索。从员工素质教育上，开辟了技校、党校和工大等教育培训平台，让员工学有门道；在技术教育上，利用现有培训基地紧紧和生产现场结合起来，坚持学练结合，使员工练有渠道；在后备员工队伍建设上，以同煤大学为依托，变招工为招生，按照计划专门培养矿山急需技术员工作为储备，使全公司后备员工补有通道。另外，同煤集团从改革培训机制人手，在全公司范围内推行了员工“双级制”，即员工等级制和员工技术等级制。员工技术等级制按各专业员工的理论和实践操作考试成绩来评定，分初、中、高3个级别，分别享受相应上浮岗位系数0.15、0.3、0.6的不同待遇，员工等级制就是依据员工技术等级划分为首席员工、优秀员工、合格员工和待培员工，首席员工享受年薪制待遇，优秀员工采用工资补贴方式进行奖励，合格员工按标准工资执行，待培员工则进人培训中心进行再培训，直到合格后方可上岗，培训期间只给基本工资。这种以专业技术素质为主要考核标准的员工“双级”体系，进一步激发了广大员工钻业务的积极性。

4开展课堂教学与技能操作培训重在创新

培养具有创新精神的高素质职工队伍，不仅要在教学课堂上开展创新教学、掌握必要理论知识，而且要在生产实践中理论联系实际，掌握必要基本技能，运用所学知识，开展管理创新和技术创新。

4.1在教学中培养学员创新思维的能力

同煤集团培训部门采用启发式教学，教师在课前要认真备课，设置一定的情景，确定要达到的目标，然后提出问题，由学员针对问题进行探讨，教师则启发学员求异思维，鼓励学员思维的多样性、新颖性、独创性，从而培养学员创新思维的能力。另外。同煤集团以多种渠道齐头并进，引导职工拓宽视野，全方位、多视角地接受新事物、学习新知识。为此，公司先后邀请北京大学张国有教授、中国企业文化协会孟凡驰教授、山西省水利局、大同大学、同煤集团公司等专业人员举办专题讲座，从思维上使职工开阔眼界，有效地激发了职工竞相成才的热情。通过多种培训教育活动，在短短的几年时间里，公司培养了一大批经营管理、专业技术和技能操作等复合型人才，基本满足了企业发展对人才的需求。

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关键词：架空输电线路；工程建设管理；设计管理；施工管理；电力传输 文献标识码：A

中图分类号：TM726 文章编号：1009-2374（2015）36-0169-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.36.083

随着现今我国经济的高速发展，与其发展相同步的便是我国的基础能源产业――电力工业。经济的高速发展带动了越来越大的电力需求，电网的规模也建设发展壮大。为了更加适应电力产业高速发展的生产管理需求，传统的管理模式已经被淘汰，现今架空输电线路工程管理就脱颖而出，更好地保障了电网的安全经济运行。

1 设计管理

1.1 图纸以及技术的管理

所有的工程都要依靠图纸进行规划设计，在工程施工之前由主管部门进行组织设计工作，建立部门，施工部门等进行讨论以及分析工作，在经过严格的论证以及分析的基础之上进行全面且详细的规划和设计，制成图纸。在图纸绘成之后，再由相关的部门对图纸进行会审工作，全面地对图纸以及技术工作进行把握。

1.2 工程施工方案设计

工程施工之前尤为重要的工作就是工程方案设计，同时也控制方案的具体实施。工程设计工作主要包括施工的准备工作、技术以及经济方面等因素，各个方面都准备充分之后才能够进行下一步的施工工作，让工程的施工工作能够更好地体现确保质量、提高经济效益以及降低施工成本等目的。

1.3 施工人员选择

工程的质量在某种程度上说是由公司一线施工员工的素质决定的，工程施工从开始到结束都应该需要有一套严格的管理制度，同时要对公司员工尤其是一线员工进行必要的培训，包括架空输电线操作过程中需要注意的问题，另外在公司条件运行的情况下尽可能地做到对每一个员工的素质进行培训，对上岗人员进行考核。

要做到责任的细化，制定一线施工员工的考核制度，将施工过程中员工的表现列入考核制度中，充分提升一线员工的业务素质以及综合素质。另外在施工过程中，要做到出事有人找、无事有人则的原则，在施工过程中要充分把好责任关，让工程施工能够严格按照要求进行。

2 物资管理

2.1 精准计划

根据初步设计批复方案，提前对工程物资型号、数量进行梳理，严格按照工程建设里程碑计划编制工程物资需求计划并按照国家电网公司年度相关招标批次计划组织上报，要吃透每一批物资招标采购目录中的采购范围，避免出现上报物资与招标批次不相符的情况，做到不盲目、不遗漏，实现物资招标的精确把控。

2.2 加强技术规范书的编制与审核

招标物资是否与工程实际需求物资一致，保证所有技术参数满足设计方案，达到现场使用功能，对工程建设质量来说是至关重要的。因此，工程建设管理人员要认真组织好技术规范书编制工作，对技术规范书的审核要亲力亲为，把好技术规范审查关，为物资招标和后期物资配送打好基础、铺好路。

2.3 及时验收入库

对于刚刚采购到的工程物资要及时的验收并且进行入库工作，方便能够及时地掌握实际到货的工程物资的数量以及质量，并及时地记录正确的账目。同时要及时处理好不合格的工程物资，重新换购。对于日后需要用到的物资，仓库的管理人员需要及时地对运送的工程物资进行清点、盘查等工作。倘若不能够对工程物资进行及时的入库盘查等工作，一旦物资发生损毁或者丢失等现象，将会提高企业的投资成本，使企业损失巨大。

3 施工管理

3.1 架空输电线路施工管理方法

施工单位领导者的素质和意识对工程质量起着重要的作用，领导的素质越高，辨别能力就越强，越能有效地进行人员管理，工程组织管理及工程质量管理。因选择合格的施工单位和领导者，从管理层对工程质量进行严密监督。大部分工程质量事故是施工人员技术操作不当导致的，施工人员是施工过程中的主要参与者和直接实施者，施工人员的素质能对工程质量产生巨大影响。在施工过程中，施工人员的技术水平不高或者错误的操作，施工人员的质量观念不高，时常引起施工问题，导致施工质量的降低。因此，应该加强施工人员的技能培训和质量观念教育，定期开展施工技能培训和施工质量理念座谈会，提高施工人员的技术水平与合格的质量意识，保证架空输电线路工程的质量。

3.2 架空输电线路施工安全管理方法

架空输电线路工程人员是完成工程的基础，施工单位首先要保证工程人员的生命安全，加强施工人员安全意识。加强安全管理工作的重点在于强化安全意识、预防安全事故及事故控制工作，可以通过组织施工人员学习架空输电线路突发事件处理方法，让施工人员充分了解和认识到在事件发生时应该如何进行处理。在具体的管理工作中，要遵循以人为本的原则，确保每个施工人员的生命安全。制定安全、有效、合理的施工条例，规范施工人员的工作。对于工作期间施工人员出现违规操作，进行批评教育等相关处罚。

良好的安全管理离不开监管部门对施工过程的严密监控，没有实施施工责任制度，将导致施工人员的混乱，影响施工的质量，对架空输电线路工程造成了安全隐患。施工单位在培训施工人员技术水平和质量意识的同时，做好监督人员的工作，确保监管人员对施工人员和工程质量起到监督的作用。

3.3 架空输电线路工程质量管理方法

工程质量是企业的生命线，充分把工程质量提起来是现阶段架空输电线需要探讨的问题，在施工过程中，首先要严格控制好工程的施工进度以及工程的选材等方面，这是控制工程质量的关键，同时公司应该选拔一批具备较强业务素质的员工对工程质量进行监督控制，施工严格按照相关要求进行。另外，要制定科学有效的施工准则，同时良好的安全管理离不开监管部门对施工过程的严密监控，没有实施施工责任制度，将导致施工人员的混乱，影响施工的质量，对架空输电线路工程造成了安全隐患。施工单位在培训施工人员技术水平和质量意识的同时，做好监督人员的工作，确保监管人员对施工人员和工程质量起到监督的作用。

4 监理管理

4.1 规范建设单位行为、加大监理制度的宣传

施工工程的建设单位应该努力提高自身的素质，更加全面地认识监理工作。建设单位、承建商以及监理应该一同按照相关的要求和规范对工程进行建设，不能够谋取私利。要通过建立相关的法律法规来规范相关建设单位的行为，严格惩罚违规的人员和单位。监理应该加强对法律法规以及监理制度的宣传力度，这样有利于提高建设单位的整体管理水平和各个单位的竞争能力，用实际行动诠释监理的作用意义。

4.2 提高自身素质

监理公司要加强对内部的管理以提高监理的工作水平，做好相关监理人员的培训工作，并且定期进行学习，保障进行先进的科学管理工作。同时加强对新技术的学习，实施新的管理模式，建立新的管理系统，从而促进建筑行业的全面发展。对相关的监理人员要进行严格的考核，同时要有良好的信誉，对任何的建设工作都要按照合同办事，并且严格执行，最重要的一项就是要扭转自身被动的工作局面。

5 结语

架空输电线路施工过程中人员的素质问题、管理问题、施架空工安全质量问题都会影响架空输电线路工程的进行，所以在架空工程的进行时，要注意对施工人员的安全意识，施工过程可能出现的问题进行规范管理，注意员工素质的培养和专业化训练，完善管理措施与技术，才能更好地进行架空输电线路工程。

参考文献

[1] 陆树桂.浅谈架空输电线路的防雷措施[J].科技创新与应用，2014，（33）.

[2] 强洪涛.架空输电线路工程施工管理与质量控制[J].技术与市场，2014，（12）.

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关键词：人力资源配置

师徒培训

人才提供

1.人力资源现状分析

随着石油企业持续发展，将对专业化技术人员和操作人员的数量和素质提出了新的要求，人才短缺矛盾将会日益突出。对此，人力资源管理应从加大人力资源开发入手，抓住关键，多策并举，来解决人才短缺的矛盾。

1.1对专业化人才和管理人员需求增大

石油企业正在迅速发展，人力资源需求将呈增长趋势，企业面临管理技术人才严重短缺，对专业技术人员的需求迫在眉睫，与此同时，如何处理好新增用工与用工总量控制的矛盾，也成为企业不可回避的问题。

1.2基层井站一般操作人员不能满足井站生产需要

现有的为数不多的优秀操作人员虽然工作经验丰富，但文化层次低，年龄偏大，适应新设备、新技术的能力不足；特种作业操作员工的素质难以满足发展需要。这部分员工的安全意识不够，需要进一步强化；维修技术人员欠缺。随着企业的发展，设备数量会相应增加，然而维修人员的增长速度不能满足设备数量的增加需求。四是基层井站管理人员的缺乏。

2.人力资源配置措施

2.1引进人才

加大人才引进力度，缓解生产一线人员紧张的局面。继续引进所需专业的高校毕业生，并为他们做好职业生涯设计。多渠道、多方式招收新员工，制定丰富的人员进行传、帮、带，为其创造良好的生活和学习环境，促使他们快速成长，尽快适应企业发展需要。

2.2多措并举

解决人力资源需求与用工总量控制的矛盾。一是推进井站承包，精简低效井站用工。选择产量低、规模小、易管理的井站或单井实施井站承包，严格按照有关程序，对承包人公开招聘，择优录用，并依据管理的难易程度，适当给予激励政策；二是实施井站归并，优化一线岗位用工。以产定员、合并班组，对人均产量较低、人多井少、组织形式齐全的低效开发单元合理归并，优化一线岗位用工。

3.培训

在人力资源配置矛盾得到缓解后，紧接着就应该将培训工作放到人力资源管理首位，人力资源配置中我们可以看到，年轻员工居多，使年轻员工快速成长，就可以为企业持续发展赢得主动。通过多举措培养人才，把生产需要、科技进步和人才培养进行科学的有机结合，多措并举进行培训。一方面继续采用“送出去，请进来”的培训思路，另一方面采用师徒培训制。新型的师徒培训制不同于传统的师徒培训制，其最根本的区别在于不同阶段有相应师傅，借鉴海豚跳跃前进的游动方式，逐步完善形成的具有跳跃式、阶段性和连续性的人才培养机制。

3.1师徒培训方案设计

在培训方案设计上围绕培训对企业发展的重要性，根据人力资源现状，设计技术人员、井站班站长及员工培训项目，结对子，成立培训负责小组，采用现场培训与集中理论培训相结合的模式，设计师徒培训的各个环节。

3.1.1骨干带新员工，铺路子打基础

选择技术骨干与新分配大学生结成师徒对子，井站高级工、中级工和新员工结成师徒对子，手把手培养，使其掌握基本技能，尽快独立工作，培养覆盖面达到100%。

3.1.2技术骨干带技术新秀，搭台子，练本领

从工作两到三年的青年技术人员中，选拔表现出色的技术人员与技术骨干结成师徒对子，技术员可与井区长结成师徒对子，培养技术骨干，覆盖率为75%。

3.1.3带领技术骨干，压担子，促成长

选拔表现出色、有技术潜力的青年技术骨干和井站培养出来的具有基层管理潜质的员工，承担关键性工作，促进技术水平和基层管理水平进一步提高，使他们尽快挑起担子。

由此，一个新员工从走上工作岗位独立承担工作技术（管理）骨干，一个完整的人才培养“流水线”，开始源源不断地为企业各单位输送人才，为企业发展提供了强大的智力支持。

3.2制定相关制度

成立专项小组后，围绕师徒培训认知结果、技能结果、情感效果制定相关考核制度，为评价提供标准，在标准制定中各部分应构成一个完整的整体，各标准之间要相互衔接、协调。

3.2.1组建专项小组

成立　“师徒培训”专项小组，并将该项工作纳入工作计划。根据生产任务、专业技术队伍状况和不同的工作岗位，确定师徒协议的内容，对符合条件的师傅进行登记。根据工作需要和岗位实际，为青年技术人员选择师傅，报“师徒培训”专项小组备案。

3.2.2组织签订师徒协议

师徒关系一经确立，双方必须签订《师徒协议书》，为其举行拜师签字仪式。《师徒协议书》作为师徒日常工作的规划书，明确规定了所要传授和学习的内容，确定了量化考核指标和进度目标，明确师徒现有水平、预期达到的水平、急需补充的知识和师傅对徒弟的考核办法等，同时还明确了师徒双方的责任和义务。

3.2.3执行严格的考核奖惩办法

师徒协议执行期间，单位定期组织阶段性考核，检查培养效果。协议期满后，按照有关规定，由“师徒培训”小组对师傅和徒弟分别进行考核，考核结果作为徒弟定级晋级的重要依据。考核达到《师徒协议书》要求，并通过了技能鉴定的徒弟，准予提前结束协议，晋升技术等级，并对师傅进行嘉奖。经考核，徒弟的成绩达不到协议要求的，取消协议，徒弟不能晋升技术等级。同时，把对徒弟的考核结果纳入对师傅的考核要素中，作为奖惩的依据。

3.2.4与员工薪酬挂钩

对于协议期满，最终考核达到《师徒协议书》要求，并通过岗位技能鉴定的徒弟，按有关规定办理晋级手续，并根据实际情况安排使用，充分发挥其技术特长。对于协议期未满，但以达到《师徒协议书》要求的，通过了职业技能鉴定，除按有关规定办理晋级手续外，还给予一定奖励，徒弟在各种技术交流会、技术比武获奖时，要对师傅给予一定的奖励。

3.3实施过程应注意的问题

3.3.1选择师傅

在选定师傅对象上，强调能者为师，对师傅的聘用，不唯身份、不唯年龄、不唯资历，要求师傅具有优良的职业道德、熟练的操作技能，在本专业有丰富的工作经验，处处以身作则，帮助徒弟养成优良的职业道德和工作作风，在保证安全的基础上促进徒弟快速成长，确保学徒期满后达到本专业相应技能等级标准。

3.3.2徒弟要求

针对师带徒培训机制的特点，注重实际操作技能的培养，主要是增强徒弟的动手能力。要求徒弟积极主动配合师傅工作，努力完成师傅分配的学习任务和工作任务。对师傅传授的理论知识和专业技能，要虚心学、刻苦钻、认真练，做到全面掌握、融会贯通、精益求精。同时，制定自己的学习计划，并接受考核。不发生任何责任事故及违纪现象，否则将延期出徒或不予出徒。通过师傅的教学和培养，学徒期满时应达到本专业标准。

3.3.3思路拓展

实施师带徒机制初期，由于受师傅条件的限制，可能会出现徒弟找不到师傅的现象。为此，应调整思路，拓展师带徒模式，适当扩大了师带徒的范围，以适应生产和工作的需要。针对师傅分布不均的情况，采取了跨部门师带徒方式，实行2┼2培训模式，如小班员工的培训，为了使理论培训和实际操作培训相结合，采取理论知识和实际操作分开培训的办法，即由小班班长负责两个徒弟的实际操作培训，指定师傅对两位徒弟进行理论辅导，收到了事半功倍的效果。

3.3.4培训控制

培训控制贯穿于整个培训实施过程中，根据师徒培训的目标、员工水平提升速度等调整培训系统中的进程，为徒弟选择适合相应水平的师傅。在控制过程中，专项小组成员要经常与师傅、徒弟沟通，以便掌握培训过程中的信息。