企业危机管理策略范文

导语：如何才能写好一篇企业危机管理策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

危机发生的直接原因可能是内部因素也可能是外部因素，但根本原因仍是内部因素。因为企业外部环境总是处于不断的变化之中，只要企业内部稳定和相应机制完善，就完全有可能避免危机的发生。反之，就会导致甚至会加速危机的发生，还可能产生涟漪效应引发其它危机。

企业危机管理强调在危机管理过程中要处理好企业与利益相关方的关系，包括内部员工、顾客、供应商、分销商、政府以及媒体等。企业危机管理的实施需要各个利益相关方的支持和帮助，特别是需要一批对企业忠诚的员工的响应与支持。因此，如何处理内部员工问题，关乎到预防危机（特别是内部危机）的产生和危机的处理，是企业危机管理过程中一项至关重要的工作。

一、教育与培训策略

（一）危机意识宣传

在危机管理过程中，可能采取的第一步行动就是向企业各层管理者和员工进行危机意识的宣传。因为危机管理计划的执行往往会遭到来自于各方面的阻力，包括：

1．企业员工的惯性思维。来自于各层管理者和基层员工的第一道障碍，是“我们能从中得到什么”的惯性思维。

2．日常工作的需求导致危机管理计划的低优先权。各层管理者及相关的员工会过多地关注日常工作而把危机管理计划搁置。管理者和基层员工容易关注他们可直接得到报酬的事及被告知需要他们做的重要的或核心的任务。

3．不会有助于利润的增加或业务的增值。执行危机管理计划来自于中高层管理者的最主要障碍，就是中高层管理者认为它对企业增加收入或利润没有帮助。

4．企业内部员工的不适当安排。聘请外部专家来进行危机管理或是把危机管理工作指派给具体人员和部门，就会使企业其他成员共同推卸责任。

5．缺少高层管理者的支持。许多管理者常常觉得做出执行某种形式的危机管理计划的决策后，就不需要他们的参与了。

6．“危机不会发生在这儿”或“危机不会在我的任职期间发生”的心理。最后一道障碍就是，企业员工存在“危机不会发生”侥幸心理。他们认为：第一，危机是小概率事件，不一定会发生；第二，等到危机发生时再应对也来得及。

正是出于消除这些阻力的需要，在危机管理过程中，首先需要向员工传达这样一种信息：企业和员工是一个利益共同体，企业的目标是希望和利益相关方（包括员工）达到共赢，企业的生存需要全体员工的共同努力。因此，企业需要向员工进行危机意识宣传，这也是对员工负责的一种表现。

（二）危机管理知识与技能的培训

危机管理知识与技能的培训应当贯穿于企业危机管理的各个阶段。在危机预防阶段，定期进行危机培训，首先是起到危机意识宣传的目的，其次可以为企业的危机管理储备一定的人才资源。在这一阶段的培训，往往很难见到成果而遭到忽视，其实相对其他阶段而言它是最重要的。在危机控制阶段，培训的目的是让员工了解企业面临的危机的相关信息，是为下一阶段的工作（解决危机）做准备。在危机解决阶段，培训的目的主要是向员工特别是危机处理团队成员传授危机处理过程中的基本技巧。在最后一个阶段，通过培训即分析总结的过程，达到提高企业危机管理能力的目的。

通过这些培训，可以达到以下两个目的：①满足员工了解企业危机的心理需求，②满足员工自我成长的需求。

二、激励策略

针对危机管理而言，内部营销的目的是通过提高员工满意度来营造一种全员危机意识，提高企业整体的危机预防能力。目的是提高员工满意度。因此，必须设计有效的激励来配合企业的危机管理过程。

（一）危机发生前的激励

危机激励法，是指时时提醒员工审时度势，看到面临的不利因素或居安思危，把压力和危机感转化成动力，转化成凝聚力,促使员工更积极地工作，提高工作效率。

员工作为危机预警系统中的一个要素，必须配合预警系统的有效运作。但是，由于这些行为超出员工本职工作的范围而往往遭到员工忽视。因此，必须通过危机激励法来提高员工危机意识，提高对危机预警方案的执行能力。

（二）危机发生时的激励

当危机发生时，企业不同于以往，表现为系统的失控和变态。企业员工也会因此变得更加不稳定，此时员工的主要需求也会发生变化。在此刻必须采取不同于危机发生之前的激励措施。此时，员工往往更看重精神方面的激励。

1．及时就危机信息与员工沟通。企业与员工是一个利益共同体，两者息息相关。员工有权知道关于危机的信息，因为那关系到他们的切身利益。

2．给员工一个承诺。在遇到危机时，很多企业都会采取裁员的手段来缩减开支，这势必会给员工带来巨大的心理压力，担心自己会不会成为企业裁减的对象。对于不打算裁员的企业，应及时把相关信息传达给员工，给员工一个承诺，消除员工的猜疑和担心。对于打算裁员的企业，应妥善处理好离职问题，必要时也可以给员工一个承诺：等危机过后企业仍然欢迎他们回来。

（三）危机解决后的激励

在危机解决后，通过有效激励可以进一步提高员工的忠诚度。

1．分享成功。一些企业在成功解决危机之后，往往将一切功劳都归功于企业领导层，这样员工会觉得自己的付出没有任何价值，等到下次危机来临时，便不会主动出谋划策，而是将一切问题推给领导层。因此，与员工分享成功，肯定员工在危机期间做出的努力，对员工来说是莫大的激励，它能增进领导与员工的情感，增强领导的威望和凝聚力。

2．集思广益。危机恢复阶段，企业需要恢复正常运作，而且还要反弹的比以前更好，这样才能防止类似危机的再次发生。这就需要激励全体员工给企业出谋划策，针对企业中需要改善的地方，提出自己的建议，因为员工往往更了解企业存在的一些问题。

3．晋升。对在危机解决期间能力突出或是贡献较大的员工，应当予以晋升。这会使员工觉得企业肯定了他们的付出和努力，肯定了他们的能力，从而激励员工更加努力工作。

4．赏罚分明。对于在危机期间，擅离职守或犯错的员工，企业必须给予必要的惩罚。这样既体现出公平性，又激励员工不断改进自己的工作态度和方式。

三、沟通策略

当危机发生时，在所有的沟通对象中，企业内部员工通常是最敏感的沟通对象，企业内部员工通常相信他们有足够的权利被告知企业所遭遇的所有情况以及企业在危机处理中所采取的策略与行动。

企业做好对内沟通的工作就能有效的减缓内部员工情绪上的不安与疑虑。内部员工对企业保持认同感及信心，他们将是企业在面临危机时最忠实的支持者。反之，将会是企业在处理危机时最大的阻力和威胁。因此，对企业员工的沟通是不可忽略的，其要点如下：

（一）优先沟通

在危机沟通里，应优先与内部员工沟通，不可认为他们应该知道企业所面临的问题，这将是个严重的错误。假使内部人员是从企业以外的讯息来源而得知相关的消息，人员对企业就会渐渐失去信心并产生怀疑与不安。

（二）建立信心

企业与员工的沟通，其中最主要的目的就是希望能让员工感受到企业对他们的重视，企业应诚实、公开地将事件的经过向员工说明，并使员工保持对企业危机处理的信心与认同，凝聚内部的向心力。

（三）寻求支持

内部人员对企业的信任维系了之后，企业应将这股力量适切地运用在支持企业危机处理的各项措施，使人员不仅对内能相互团结一致，对外也能发挥影响力。

（四）防止谣言散布

员工认同企业在危机处理的诚意与行动后，对于那些有损企业形象或破坏内部团结的谣言便能有效地控制，员工由上到下均能持共同的立场与共同的信念来共度危机。

（五）安抚员工

良好的对内沟通将有助于企业在危机处理的同时，确保员工士气的维持，进而成为企业在危机处理上的一股助力。所以，企业在处理危机的同时也必须兼顾与内部的积极沟通。

四、产品策略

在这里，我们引入内部营销的概念。内部营销是把营销思想引入企业内部，把企业内部看作一个市场，把内部员工视为顾客，通过提供员工需要的内部产品来满足员工需求，提高员工忠诚度的一种过程。

在外部营销理论中，“产品因素”被视为外部营销组合中最重要的因素，那么按照内部营销思想，公司能否设计并向内部市场提供令内部顾客满意的“产品”也同样是最为关键的。其中对于“保健产品”和“激励产品”的划分，是依据赫茨伯格的激励保健理论。激励保健理论认为，导致满意的因素与导致不满意的因素是有区别的，消除了不满意因素（保健因素）只能带来平和，而不一定对员工有激励作用。只有注重增加满意因素（激励因素），才能增加员工的满意感。因此，“保健产品”能消除员工的不满意，“激励产品”能提高员工的满意度。

（1）正式产品和服务包括企业自有的产品和服务以及外购的产品和服务。自有的产品和服务是指企业向外部顾客提供的产品和服务，外购的产品和服务是指企业为员工提供一些其他企业的产品和服务或是企业本身不具备的产品和服务。（2）“保健产品”的主要特点是能消除员工的不满意因素，其往往注重的是员工的低层次的需求，因此短期效果较好。（3）“激励产品”相对于“保健产品”而言，更能提高员工的满意度。但是，“激励产品”是针对员工的高层次需求而设计的，因此提供该产品所显现的是一种长远的效果。

在危机管理过程中设计产品必须掌握以下要点：（1）危机的预防是一个长期的过程，它需要企业员工的不断支持与协助。因此在这一阶段，企业向员工提供的“产品”必须能激发员工的长期满意。例如，企业愿景、企业向员工提供的工作与成长机会等。同时，也必须借“保健产品”来消除内部的不满意因素。“保健产品”和“激励产品”两者相辅相成，可以起到互补的作用。因而在危机发生前，内部产品应以“激励产品”为主，“保健产品”为辅。（2）在面临危机时，企业必须尽快解决，而且员工关注的往往是自己当前的处境。因此在这一时刻，企业向员工提供的“产品”更注重的是其短期效果。企业需要尽快消除内部员工的不稳定因素，起到“稳定军心”的作用，同时还要防止新的不满意因素的产生。所以此时内部产品应以“保健产品”为主，“激励产品”为辅。

针对企业危机管理我们可以设计以下三种产品：

（一）公司向员工提供的工作

按照内部营销的观念，“工作”是企业想要销售给员工的产品之一，一份工作必须要满足员工的需求才能吸引和维持员工对工作进行时间、精力和自尊的投入。实际上它不仅仅是一份工作，也是人们购买的最重要的产品之一。

（二）企业愿景

愿景可以团结人、激励人，能够把企业凝聚成一个共同体。它以高尚的内涵激发企业员工的热情和努力，从而使员工在日常的生产经营过程中逐渐融合到企业愿景之中并为之贡献，完成企业价值的提升。

（三）成长机会

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关键词：社会责任；食品企业；危机管理

“民以食为天，食以安为先”，食品安全一直是社会关注的焦点。随着社会经济的高速发展，我国的食品业也步入高速发展期，与此同时，食品的安全问题也进入高发期。近年来，三聚氰胺事件、碘含量超标事件、苏丹红事件、黑作坊事件等食品安全事件的曝光，人们对于国内食品安全信赖度直线下降。需要对我国食品安全管理机制进行质疑和反思，对建立健全我国食品企业危机管理体系进行思考，提高我国食品企业危机管理能力势在必行。

一、企业社会责任理论

企业的社会责任与商业的发展关系紧密，“公平交易”、“诚实守信”“、童叟无欺”等基本道德准则在古代商业活动中已经出现，商家的自律是当时“企业”的“社会责任”。随着第二次工业革命的开始，资本主义制度确立，垄断行为与垄断组织出现。伴随着社会生产力和经济的发展，企业发展过程中承担的社会责任已经超出伦理道德的范畴，社会对企业提出了企业需要承担的社会责任。人们对生活质量有了更高的要求，并开始意识到企业应该承担社会责任，产品质量与安全进入人们的视野。社会舆论对企业的自身利益过度追求导致一系列社会问题产生，在公众、政府以及法律法规的制约下，企业社会化逐步形成。现代市场经济制度培育企业的社会责任，非政府组织推进企业社会责任建设，跨国公司全球化生产体系加速了企业社会责任理念的推广，20世纪60年代，政府开始注重企业的社会责任，并采取方法措施倡导企业道德，营造了良好的法制环境，一系列措施对企业社会责任意识进行强化并对企业的社会责任行为进行规范，企业社会责任制度化建设与法制化建设形成。企业的社会责任的含义是在1924年由美国谢尔顿教授最先提出。1953年《企业家的社会责任》一书的出版标志着企业的社会责任意识正式形成。1979年美国的佐治亚大学教授提出了对社会的责任进行分类的观点，企业的经济、法律、伦理、慈善责任是完整的社会责任的重要组成要素。对于企业社会责任的概念不可能形成完全一致的理解表述，但在广义的界定上各专家学者形成了广泛的共识，即企业必须对所有的利益相关者负责。体现出各利益主体间的和谐共处，食品企业与消费者建立和谐的关系。食品企业应主动承担应尽的义务，尤其是食品安全问题。

二、危机管理概述

“危机”一词出自希腊语，危机的概念最早应用于医学，指对至关重要以及迫切的情况做出决断；危机表示政治体制或政府面临紧急状况则是到了18-19世纪，危机概念被应用于政治领域。时至今日，对危机从不同领域进行的定义多达上百种。在食品安全领域的危机是指迫切需要解决的非正常状态，对消费者造成了不同程度上的危害危机消费者生命健康和财产安全，甚至已经达到了社会及政府所不能管理的范围，因此社会各界及相关部分要在短时间内及不确定因素下做出决策、采取措施应对。危机管理的定义同样是见仁见智的，但基于企业危机管理角度的占较大比重。食品安全危机管理是政府和社会组织通过风险评估、预警、准备、反应、评估、恢复、检测与总结等措施，采取有组织、有计划、持续运行的机制，应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，EMBA、MBA等商管教育均将危机管理能力作为对管理者的一项重要要求包含在内的管理活动。

（一）危机管理的原则

其一，预防原则。企业要在危机发生前做好预防工作，付出更多的努力，从根本上防止危机产生。但不能投入过多的成本，如Osborne和Gabler所说“：使用少量钱预防，而不是花大量钱治疗”，以适量为准。其二，主动性原则。危机爆发后，企业需要第一时间站出来表态，而不是迫于社会舆论不得不出来回应。在主动性原则下，企业能在危机管理中能占据初步的优势，给公众展示一个负责任的企业应有的姿态。其三、快速应对原则。危机发生后，企业不能保持沉默不做表示，公众无法得知企业的真实想法而凭空猜测。如果企业不及时澄清，会造成不良信息与虚假信息在公众之间大量传播，形成社会的恐慌，此时再进行解释无疑是徒劳的。其四，公平性原则。全球经济一体化的迅速发展，使企业生产的产品在较大范围内流通，甚至跨国流通，在危机管理阶段兼顾各区域间公平至关重要。如果在不同销售区域区别对待，消费者不满的情绪自然而然产生，影响企业在公众心目中的形象，不利于企业的发展。其五，公众利益至上原则。企业在危机的处理阶段，不能单方面考虑利益相关者的利益，消费者的利益维护应该优先考虑。消费者是企业赖以生存的基础，企业如果只顾眼前，只考虑利益相关者，不考虑对消费者利益的维护与受到损害的补偿，必将把企业的发展带入死胡同。

（二）危机管理过程

危机管理过程在世界范围内各国学者都进行了大量的研究，目前被公认的理论是RobertHealth的4R模型以及Mitroff和ChristineM.Pearson的五阶段模型。4R模型是RobertHealth在2001年的《危机管理》一书中提出的，分别由Reductin（缩减力）、Readiness（预备力）、Response（应对力）、Recovery（恢复力）4R（四力）组成。预备力对每一个环境进行监管，观察所有的细节并发出信号。应对力管理是在危机爆发后，企业需要尽可能多的争取危机处理的时间，降低企业损失，以最小的代价化解危机。恢复力管理，顾名思义就是在危机化解后的恢复阶段，企业要采取各种手段重塑或者提升企业形象，使市场重新接受企业，消费者对该企业与产品恢复信任。五阶段模式：第一阶段负责信号侦测，该阶段负责危机信息的收集与识别，检测危机预警信号以采取应对措施；第二阶段负责准备与预防，由危机管理人员搜集危机诱发因素，做好充分准备应对危机；第三阶段负责控制危害，这一阶段危机已然失控，企业能做的就是最大限度的减小损失与危机造成的负面影响；第四阶段是负责恢复，尽快让企业相关工作动作正常；第五阶段是学习阶段，企业总结经验教训，研究管理危机是更加有效的策略，为未来应对新的危机做准备。

三、基于社会责任视角的我国食品企业危机管理分析

（一）食品企业危机管理的构成

食品企业危机管理主要有三个方面构成：精神系统、制度系统以及对策系统。精神系统为员工营造良好的工作氛围，让员工投入到危机管理中去，为企业制定的各项危机管理策略高效落实提供保障；制度系统为企业开展危机应对措施提供制度保障，将企业危机管理流程化并形成规章制度，让大家依据制度处理危机，提高危机处理的效率；对策系统是企业危机管理的核心部分，是基于以上两种制度具体应对危机的过程。

（二）食品企业危机管理的过程

食品企业危机管理是危机管理的一部分，同样符合危机的生命周期理论，危机发生经历潜伏期、爆发期、处理期以及总结期。

四、基于社会责任视角的我国食品企业危机管理对策

（一）有关当事者的对策

这里的当事者指的是受到食品安全等危害的消费者，食品企业必须认真制定对当事者的补偿等措施，满足消费者的需求，在进行经济以及物质补偿的同时，及时制定善后方案，在危机爆发初期对事态进行控制，防止事态进一步恶化。法律手段在必要的情况下也可以采用，企业在危机爆发初期的一举一动受到社会的广泛关注，必须小心应对。

（二）有关企业内部的对策

如果企业内部对策制定得当，能保证企业正常经营运转，还会增加内部凝聚力，增强应对危机的信心与积极性。政府在食品安全危机管理中的责任是一种法律责任。世界上很多国家都制定了公共危机管理的相关法律，来规范危机管理中的政府行为。因此，政府在食品安全危机管理中必须要依法行事，如果政府有关部门工作人员在危机管理中如果没有依法行事，就必须依法承担相应的法律责任，甚至受到法律的制裁。

（三）有关企业外部对策

企业在发生食品安全事件时，如果事态不能得到及时控制而继续恶化，那么就应该及时进行新闻，选择合理的传媒平台，发言人的选择最好是企业的CEO或者公关，只有这样才能增加信息的权威性与可信度。这一阶段不仅需要考虑应对消费者的策略，还要照顾到企业的利益相关者，比如企业内部的员工，外部的供应商、零售商与政府机关等。此时最主要的目的是掌握主动权，发言人的态度要积极诚恳，消息公布一定要及时真实，且需要保持一致，避免公众的盲目猜测。在有效的时间内采取一系列可采取的措施加大对事件的控制率，保证公共信服率。

（四）其他相关对策

企业一定要维护好与政府部门的关系，保持合理的态度及相关政府部门的支持。将危机造成的损失降到最小。非政府组织在食品安全危机管理中的责任。在公共危机管理中，常常活跃着大量的非政府组织，尤其是在紧急救援和危机后的救助中，仅有政府是不够的，政府的财力毕竟有限，还需要社会广泛的参与。在组织社会各界参与的过程中，各种非政府组织发挥着越来越重要的作用。例如红十字会、各种慈善组织和各种宗教组织都在历次的灾难中发挥过十分重要的作用。当然，这些组织所承担的责任仅仅是一种道义责任，没有任何强制性的约束力，不承担责任也不会受到惩罚。

五、食品企业危机管理策略

（一）收集信息和确定风险因素

企业要确定风险因素，必须对日常信息进行收集与分类，危机一旦出现，确保能在短时间内将相关信息进行分析对工作进行指导。企业根据不同的食品危机情况，要求员工及时反馈企业面临的危机对正常工作造成的影响，以及员工自己掌握到的危机信息，为危机管理争取尽可能多的时间。比如企业可以充分利用互联网，对与食品企业密切相关的网站进行实时监控，通过大量信息的掌握，了解国内外食品安全动态，筛选具有代表性的问题进行研究，及时发现潜在的危机。

（二）制定食品企业危机的解决方案

危机管理部门要集思广益，将多种危机解决方案综合对比选出最佳方案。在使用方案时可以采用头脑风暴法，但要注意决策时间不能拖的太久，一定要在短时间内协商出对策，以免耽误危机解决的最佳时机。为了更好制定危机解决方案，可以组建危机管理小组。危机管理小组组员由企业的高层领导者、各部门主管与专家等组成。组员来自于不同的岗位能明确各自岗位面临的问题与应该负责的内容。最好小组成员是相互认识的，因为存有基础的信任，对高效完成工作有一定帮助。危机管理团队可以是专职机构，也可以是战略管理部门的专职人员组建，也可以临时组建，各种形式都可以采用，其主要目的是在危机爆发后能及时、高效、统一解决危机。

（三）实施解决方案

企业危机管理有较强的时效性，需要在短时间内执行才能取得预想的效果。因而对于方案执行领导的选择，应以强势且洞察力敏锐的领导为主，只有这样才能花最少的时间完成任务分配与资源调度。尽量在企业对危机造成的影响承受范围内解决危机，减小损失、挽回企业信誉、重塑企业的形象。

（四）寻求外界帮助

虽然企业的危机管理需要企业自身的积极努力，但不能忽略外界的力量，寻求政府以及相关权威机构帮助以澄清事实，对食品企业危机管理有重要的辅助作用。

（五）有效沟通

著名的危机公关专家杰斯特曾提出沟通要注意的3T原则：以我为主提供情况（tellyouowntale）、尽快提供情况（tellitfast）和提供全部情况（tellitall）。首先需要进行沟通的对象应该是危机的直接受害者消费者，同时也要及时与媒体沟通，比如传统媒体广播、电视、报纸等，互联网媒体以及微博、微信公众平台等。

（六）维护企业内部团结

企业危机爆发后，从管理层直到普通员工，来自各界的压力剧增，企业在艰难时期需要增强企业的凝聚力，激发团队的信心与积极性，保持工作热情对解决危机至关重要。

（七）传递负责任的企业形象

很多学者研究了企业社会责任感对消费者归因的影响，企业拥有较高的社会责任感能降低消费者归因于企业内部的概率。因而企业要塑造一个良好的企业形象，并在日常经营中维护好企业形象。在力所能及的条件下，对消费者负责、对利益相关者负责以及对社会负责，这样企业就能给公众留下良好的印象，树立了负责任的企业形象。在危机情境中，消费者对企业的信任度显得弥足珍贵。因而企业要把控好食品质量关，为消费者生产放心的食品，做有社会责任感的企业。

（八）建立完善的客户投诉机制

可以采用开通热线投诉、传真投诉、上门投诉以及电子邮件投诉等为消费者答疑解惑。其中电话投诉是比较常见而且效率较高的投诉方式。建立客户投诉机制首先要将投诉流程制定制度化的规定，根据消费者的投诉内容加以分类，在为消费者服务的同时要做好数据的统计，方便企业生产出更加符合消费者需求的产品，并且数据的收集有利于危机的预防与管理。

（九）重视责任管理与实践

责任管理是企业管理模式的一个重要且关键组成部分，责任管理的实质就是要树立起企业上下全体员工的责任意识。食品企业以为消费者生产安全放心的食品，满足消费者的需求为天职。在实际的经营中，往往有些企业为了降低成本，以次充好、偷工减料、添加危害消费者生命安全与身体健康的添加物，这样没有责任感的生产经营，可能会产生近期的效益提高，但对企业长远发展以及企业公信力的建立无疑是百害而无一利。重视责任，并在实际生产活动中进行责任管理实践，是从理论走向实践的重要一步，也是责任管理实现其效能和价值的关键。责任管理实践中，需要深入而全面地考虑企业的实际情况，依据我国相关法律法规，并结合企业自身特点，对生产活动全程以及关键点做出合理的责任规划，并依据规划严格实践责任制，是建立企业公信力、提高企业产品质量的有效方法。

（十）树立正确的经营理念

为企业创造良好的经济效应，是企业最基本的职责范围。但需要注意的是，盲目一味的追求效益，以环境、生态、产品质量为牺牲代价，这样的企业经营理念是错误的。企业想要更好地可持续发展，就必须与环境、生态文明和谐相处，并保证产品质量，否则终将被社会所淘汰。食品企业更应首当其冲，严格树立正确的经营理念，提供给消费者安全可靠的产品。这就需要企业为消费者生产安全的食品、提供正确的产品信息、并定期检验食品。对于食品企业来说其安全的责任观念和企业自身成功存在着非常密切的关系，也是应对食品企业危机的基础。

作者:黄玉萍 单位:漯河职业技术学院

【参考文献】

[1]罗伯特•西斯.危机管理[M].北京：中信出版社，2001

[2]董亚妮.产品伤害危机市场恢复策略研究[J].商业研究，2010（01）

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论文摘要：国际金融危机迅速蔓延全球，其影响也在一步步地扩大，从金融业到各行各业都不同程度地受到影响。在这场金融危机中，企业如何才能熬过这次危机的“寒冬”，人力资源管理策略将显得特别重要。

国际经济危机快速地席卷全球，美国华尔街五大公司顷刻之间崩盘，通用、福特、克莱斯勒等代表美国工业的汽车巨头也岌岌可危，包括中国在内的全世界投资者的信心受到了很大程度的影响。国际市场需求下降让中国企业深感冬天的寒意，也让中国经济的未来蒙上了一层阴影。裁员、减薪、民工潮回流……面对危机，人力资源部门应该采取哪些适宜的策略帮助企业顺利度过这次经济危机？以下为本人的一些浅见。

一、为适应企业战略调整做好准备

当前，世界经济形势严峻复杂，国际金融危机尚未见底，甚至有进一步加剧的可能。受国际金融危机蔓延和世界经济增长明显减速的影响，我国经济运行困难增加，经济下行压力加大。国际石油市场需求预期大幅下降，国际油价持续低迷，国内石油石化市场需求急剧萎缩。作为人力资源部门必须要随时关注外部经营环境变化，要做好长时间应对危机的准备，上上下下一起“过冬”，做到善于危中求机，变压力为动力，化挑战为机遇，为适应企业战略调整做好准备。

二、业务流程的优化与整合

大部分国内企业管理相对粗放，如岗位之间职责与任务交叉现象突出，责任缺乏明确，出现问题之后各部门或岗位之间相互推诿、扯皮的事情时有发生。这就增加了企业运营与管理成本，而且维持了工作的低效率。本人建议企业从客户导向或质量导向出发，对当前的业务流程进行分析梳理，尽可能减少信息流转的环节，以提升工作效率。

三、组织结构扁平化

面对快速变化的市场环境，很多企业存在机构重叠，人员偏多问题，有必要进行组织结构扁平化。组织结构扁平化的初衷也是减少决策与管理层次，提高信息流、资金流的运转效率，从而达到全面提升运营效率的目的，组织结构扁平化有助于增强企业快速反应能力。

四、构建基于高绩效的人才标准

无论任何时期的企业都会将利润最大化作为不懈追求的原始目标，人均利润是利润最大化的关键性指标，人均利润水平取决于岗位任职者的胜任水平，只有从胜任素质模型的角度来选聘、培育能够创造高绩效的人才，才能够提高企业的人均利润。只有构建基于高绩效的人才标准，企业才能具备提高人均利润的基本条件。

五、重视内部竞聘，加强继任管理与岗位轮换

选拔从来都是决定企业人才管理效率问题的关键，如果我们从开始就没有选出合适的人才，那么我们只能花很大的成本去培养他，只能花费很大的精力去管理他。若是我们从开始就前瞻性地选择了一个很有潜力的人才，则后续的培养成本与管理成本势必就会降低。

经济危机为很多企业在外部人才招聘方面创造了供给条件，但更多的企业则是暂时放弃了外部招聘的计划，更强调企业内部的人才选拔。本人认为如果企业对后市的判断不是特别明确，可以将目光主要放在企业内部。由于内部人才熟悉企业情况，所以进入新工作的过渡期很短。由于人才大多期望在企业获得更大的发展空间和职业成长，所以重视内部选拔有助于增强人才对企业的归属感和忠诚度。只有在公开、公平、公正的原则下，开展广泛的内部竞聘，才能挖掘企业内部人才潜力，构建出富有活力的人才管理机制。

六、“蓄势待发”加强培训工作

蓄势待发是指先聚集力量，等到机会成熟后再出击。大部分企业都认为现在似乎并不是出击的好机会，而他们选择了“蓄势”——加强人才培养工作。

提高员工胜任水平的培训项目和领导力开发项目构成了这些加强人才培养工作的具体表现。某些制造型企业每周只开工四天，另外的一天则为员工安排了技能培训，该企业规定员工在培训后接受公司统一考试，未能通过考试的员工，下年度则失去与公司签订《劳动合同》的机会。此项举措将持续提高员工的技能水平。目前发现部分高科技、房地产、能源、金融企业选择了领导力开发相关的项目，这些企业与大学等培训机构签约对他们的高管以及后备干部进行分期、分批地培训，以此提高管理人员的知识水平、能力水平和职业素养。综观这些企业的做法都是在为明天的腾飞储备展翅的能量。

七、调整薪酬策略，关注核心员工群体

经济危机来临之后，很多企业放弃了扩张计划，很多员工也暂时放弃了跳槽的打算，这全部是缺乏信心的体现。很多企业借此裁员、减薪，在这些企业中有的却是迫于成本压力，也有的是“趁火打劫”，本人的建议是通过业务流程的优化整合推动组织结构扁平化，实现“瘦身”的企业可以根据自身条件和对后市的判断重新调整薪酬策略，而不是一味地减薪。根据2/8原理，企业中20%的人创造了80%的利润。在这种非常时期，企业需要着重关注这20%的核心员工群体，特别防范直接竞争对手采取非常手段“挖墙脚”。因此企业可以考虑将通过“瘦身”释放的能量（降低的薪酬支出）适度补充给核心员工群体，同时考虑将薪酬结构与支付对象多元化等手段并用，以达到长期稳定核心员工队伍的目的。

八、强化员工压力疏导

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关键词：后危机时代 企业财务管理 目标 策略 思考

“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”。若要用一句话来概括现在的经济环境，狄更斯在《双城记》中的这句名言怕是最合适不过了。金融危机给企业带来了一系列不良影响：一是实体经济冲击导致盈利下降，二是金融市场冲击导致企业融资困难，两者直接导致企业现金流的短缺，甚至影响企业的生存和发展。大浪淘沙，物竞天择。市场经济的竞争是残酷而又公平的。企业要想成为竞争中留下来的佼佼者，获胜之道就在于拥有核心竞争力和先进的企业管理水平。原国资委李荣融主任就曾多次强调，企业的生存和发展，在内要靠加强财务资金管理，在外要靠技术进步。因此，企业必须树立“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的财务管理理念。与常态经济环境相比，在“危”与“机”并存的后危机时代下，企业在财务管理目标和策略上的关注点必将有所不同。

一、后危机时代下的财务管理目标

企业财务管理目标分为两个层次：即最高目标和基本目标。企业财务管理最高目标应着眼于企业的获利能力，即企业价值最大化；基本目标则应着眼于企业的生存和发展能力。经过金融危机的洗涤，笔者认为，企业当前更应该关注的是现金净流量最佳化和内部控制体系最优化这两个基本目标。

1、现金净流量最佳化

企业价值最大化反映的是企业获利能力的高低，但并未反映企业拥有的现实支付能力。企业现实支付能力的强弱是通过现金流量的大小来反映的，现金净流量是指现金流入量与现金流出量之间的差额。现金流对于企业就如同血液对于人体，重要性可想而知。在后危机时代下，企业应以保持足够的现金支付能力作为财务管理的首要目标，全力以赴开拓市场，严格控制资本性支出，竭力寻找低成本融资渠道，有效控制成本开支。若以人体做比喻，就是做好“积极造血、防止失血、设法输血，主动止血”四件事。

2、内部控制体系最优化

风险管理与防范是企业生存和发展的生命线。所谓“内部控制体系最优化”就是根据企业实际情况，建立行之有效的内部控制体系，不断完善企业的资金管理制度、业务流程制度、成本控制制度，健全授权经营、稽查审计等管理制约制度，保护企业的安全、完整与有效运用。如果说常态环境下的企业财务管理侧重于对风险和收益的有效权衡，那么在后危机时代，控制风险将成为企业财务管理的重要目标。

二、后危机时代下的财务管理策略

1、财务管理理念的“三个转型”

首先，要顺应形势转变财务管理理念。一是财务管理目标转型，即从追求利润最大化转为现金流量最佳化和内部控制体系最优化；二是财务管理职能转型，即从单纯的职能管理转向职能管理和业务协同的价值管理相结合型；三是财务管理工作转型，即从以成本控制为重点转向以风险控制和战略支持为中心。在后危机时代下的财务管理工作，较之过去将更关注未来，较之硬资产价值将更关注软资产价值，较之企业自身短期的盈利情况将更关注上下产业链利益相关者长期的共赢。

2、强调资金集中管理

经金融危机冲击，企业的资金风险骤增，“现金为王”这个财务管理中的基本教义就显得尤为重要。企业，尤其是集团企业，应强调资金的高度集中，统筹调配，充分发挥集中资金的整体效能，提高资金周转率。通过分析企业当前的资产结构、资本结构、成本费用结构、现金支出结构等，合理安排融资规模，严格控制资金使用方向，确保企业的日常支付能力和偿债能力。在后危机时代，企业在处理筹资、投资、营运及分配四者关系上，应重筹资，轻分配，结合企业实际情况和未来发展战略决策，有效平衡投资和营运。与此同时，较之常态经济环境，企业当前应更加注重经营活动现金流的监控和管理，避免现金流在日常营运活动中出现沉淀，影响现金流通的速度与数量，从而造成现金流不足的假象。具体到实际工作，一是要抓好清欠，及时回收应收账款，提高资金回笼率；二是严格控制存货库存量，将实物资产尽快转化为现金资产；三是制定精确的付款计划，充分利用信用期，挤压资金头寸；四是紧盯利率和汇率变化，适时调整资金持有结构，增加理财收益，避免汇兑损失。

3、完善企业内部控制体系

内部控制体系就是企业的免疫系统。当企业的日常经营活动正常运转时，通常感觉不到它的存在，但当受到来自内外环境的“病菌”侵犯时，内部控制体系就起到至关重要的防护作用。企业应根据《企业内部控制基本规范》及18个《企业内部控制配套指引》的要求，梳理查找企业业务流程中的短板，加强内控措施和风险防范手段，通过事前、事中的过程控制和事后的绩效考核，将控制责任落实到实处。企业只有不断完善内部控制体系，提升全面风险管理能力，将经营风险和资金风险控制在承受能力之内，才能有效应对市场环境的风云变化。

在后危机时代，企业应审视自身在金融危机中暴露出来的财务管理中的薄弱环节，思考并研究适应自身的财务管理理念和应对策略。笔者相信，只要树立科学的以财务部为主体、企业全员参与的财务管理理念，以规范的内部控制体系为基础保障，创新以风险控制、价值管理为导向的财务管理模式，企业一定能走出危机寒冬，迎接下一个春天。

参考文献：

[1]王峰娟：《企业集团财务管理》经济科学出版社；2012年

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关键词：企业金融管理；价值定位；策略选择

经过不断努力，我国经济得到了快速发展，企业开展金融管理的时候存在着非常多的问题，尤其是在企业的金融价值定位和策略选择上显得尤为不足。当前企业之间的竞争日益激烈，如何加强企业内部的资金配置和管理已经成为了企业发展过程中必须要解决的问题。本文从企业金融管理的价值定位和相关策略研究进行深入探讨，以期能够给企业的金融管理提供些许意见。

一、企业金融管理以及价值定位概述与发展现状

1.基本概述

企业金融管理作为企业管理的组成部分，其主要是对企业投资决策、企业资产等方面的问题进行管理。因此，企业金融管理的重要性不言而喻，其可以说是企业管理的核心。企业金融管理过程中如何拓宽金融渠道，如何合理配置资金，将成为企业界必须考虑的问题，于是本文提出的企业金融管理的价值定位分析，将会表明企业开展金融管理过程中的主要目的以及主要方法。

企业金融管理的价值定位其主要是根据企业环境而提出，因为企业金融管理也要适应企业环境，进而增强企业管理的合法性。企业金融管理过程中的合法性不仅是单纯的法律范畴下的合法性，而是政府部门对于企业满意度和社会公众的认可程度。通过提高企业金融管理程度，使得企业能够获得更多的社会资源，不断丰富企业金融管理的价值定位认识。

通常而言，企业的价值定位主要包含了三个重要要素：价值主张、客户选择以及价值内容等三个部分。所谓的价值主张主要是公司面对潜在的有利可图的客户的时候，必须要了解其需要如何解决传递何种的价值观念。面对创新以及竞争等提升了快速可靠服务的需求，应当做好超级服务、解决方案以及个性化设置三个方面的内容。其中超级服务属于一种顾客的苛求或者在执行水平上出现变质服务，这些服务由产品获得、优质服务、退货款、优质服务等构成。客户选择的时候主要是产品的服务对象出现变化，客户选择主要是解决创造价值问题。很多市场环境中，由于商品的毛利润和服务客户的多样性会造成利润持续下降。因此采用价值定位和顾客必须要保持一致，即商品和服务应对应正确的顾客。而价值内容则是通过某种服务或者产品来创造价值，因此在价值内容确定的时候应掌握企业准备向目标顾客传递某种形式的价值。

2.发展现状

自从2008年金融危机爆发以来，我国的中小型企业由于体制因素出现了巨大亏损，甚至有很多中小型企业频临破产。中小企业在克服金融危机方面采用了很多方法，无论是资产倒置、先进技术引进，均存在着严重的资金需求压力。基于此在合理筹资资金准备投入生产的时候，如何开展资金的合理分配生产，需要在融资内要求下认真解决融资决策选择问题。

经过多年的发展，中小型企业开展融资决策已经有了一定的经验，即不断优化自身的财务管理和健全机制，建立起资金使用效益评价机制。建立起企业各个职能部门的信息沟通机制，积极推动企业融资活动顺利开展。因此企业金融管理的价值定位可谓是企业进行金融管理的重要步骤。企业金融管理已经在我国出现了很长一段时间了，但是其发展的速度仍然缓慢。

二、企业金融价值评定难点

1.企业金融各个项目复杂化以及定价较难

企业金融管理涉及面非常广且复杂，难以对金融价值进行定位。由于我国经济飞速发展，很多企业家对于企业资产存储不再局限于国内银行，因此一些国际银行的业务也将变得多样化和综合化。国际银行的众多业务中生成了中间业务，这些中间业务逐渐占据了国际银行的巨大份额，如金融百货公司、金融超市等出现已经成为了当代企业金融学的最高成果。

2.企业金融现金流量与无形资产预估困难

目前的现金流量估算主要是为了对企业进行资产整体评估，企业的现金流量公式为：现金流量=净利润+非现金费用-资产负债表增长所需现金。从银行的差幅模型可以计算出准备金利率，因此国家开展宏观调控政策其主要会影响到金融行业的净利润。企业的金融管理控制还会涉及到无形资产，因此在进行企业金融管理评价的时候必须要估算无形资产，而在估算过程中将会根据商家的信誉和估算评价手段来判定估算结果。根据我国财务评价规范来看，有明文规定企业的资产负债表中不含商家信誉，商家的信誉价值主要体现在买卖合并、交易的过程之中，因此商家的商誉评估还难以在实践中得到广泛应用。对于现行的金融行业来说，信誉既可能建立在银行有形的资产之中，还可以建立在虚拟银行等无形资产之上。

3.金融企业价值评估存在着不能独立评估问题

金融行业进行单独评价的时候，企业一般会习惯性将国家和评价联系在一起，因此这种金融评价显然存在着很大的局限性，难以得到普遍适用。根据金融脆弱性理论来看，世界经济体系始终是一个非常脆弱的集合，金融部门在进行评价的时候，应该从宏观角度和微观角度审慎评价指标。

三、企业金融管理的价值定位的策略选择

企业在进行金融管理策略选择的时候，必须要明确金融管理的价值定位，若企业的融资驱动有一定的刚性，难以在企业金融管理价值定位下实现拓展。所以，选择企业金融管理的价值定位策略的时候必须要根据实际情况进行选择，普通情况下要以商品作为考察的对象，因为企业离不开商品、贸易、生产等环节，所以确定企业金融管理的价值定位策略的时候应根据具体情况决定。

1.经济目标下金融管理价值定位策略选择

经济目标原则其主要还是增强企业的盈利能力作为基础，一般而言单位产品的价格一定，若成本一定只有通过提高市场的拓展能力才能够获取最大利益。所以，针对很多的商品来说，很多都存在着这个问题，那么只有通过不断拓展市场才能够满足获利要求。目前很多企业的工作重点都是开拓市场，加大市场的长期投入，加大资金的使用效率，并以此来提升利润获取速度。经济目标下的金融管理价值其价值主张主要以企业的盈利能力作为价值基本主张，只有企业拥有盈利空间那么就需要积极开发新客户、开拓新市场，然后再针对其本身的金融目标管理以适应企业的发展。

2.二元目标下企业金融价值定位的策略选择

企业开展金融管理重在组织盈利能力，因为这是企业的主要追求，企业发展离不开盈利，只有利益才能够发挥出员工的积极性，只有利益才能够更好引导企业不断创新发展。若企业发展过程中毫无利益可言，那么将无法长期发展下去，这也就造成了企业在发展过程中难以维持生计，出现破产危险。企业的经济目标不管是否能实现，其需要建立起企业金融管理评价机制，对于经济目标的实现效果进行评价。因为企业在发展的过程中其经济目标比社会目标权重更大。二元目标下的金融价值定位其价值主张即要求企业开展金融管理的时候要以盈利作为目标，具体的客户选择即对全体员工开展工作激励，让更多员工站出来积极创造为企业经济发展做出贡献。那么其具体的价值内容则是通过制定激励措施、管理评价机制来促使员工积极工作。

四、结束语

当今市场竞争日益激烈，企业在发展的过程中存在着很多问题，无论是资产问题，还是其他方面的问题均会影响企业的发展。尤其是企业的资产管理对于企业的发展具有非常重大的影响。因此在当前企业之间的竞争日益激烈的形势下，如何加强企业内部的资金配置和管理已经成为了企业发展过程中必须要解决的问题。本文针对企业金融管理的价值定位相关策略进行分析和讨论，提出了一些建设性意见，希望企业金融管理的价值定位更加准确，为后续生产工作提供保障。

参考文献：

[1]杨烈辉.构建合理金融管理体系的现实选择[J].财经界（学术版），2010（06）.

[2]何东.金融管理与服务创新对策[J].商场现代化，2011（03）.

[3]游波.我国现行金融管理的特点[J].时代金融，2011（20）.

[4]刘冰，周晓冬.创新金融管理与服务的对策[J].现代经济信息，2011（17）.

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关健词：事业单位，财务管理，问题及对策

Abstract: This paper analyses the cause of unit financial management problems, and explain the cause of problems happened, proposed targeted measures as solutions, in order to further improve the level of financial management institutions in our country.

Key words: institutions, financial management, problem and countermeasure

事业单位财务管理根据我国财政部颁发的《事业单位财务通则》规定法规和财务规章制度。

它的主要任务是：“合理编制单位预算，如实反映单位财务状况、依法组织收入，努力节约支出建立健全财务制度，加强经济核算，提高资金使用效益，加强国有资产管理，防止国有资产流失；对单位经济活动进行财务控制和监督。”

目前，我国事业单位约有120万，有关报刊报导，已成功改制为企业的已达30万家，余下众多的事业单位也正在实施体制、机制改革，值此时期有必要对事业单位财务管理存在问题进行回顾和探讨，并试提出些举措为对策供读者参考。

一、事业单位财务管理存在的主要问题

（一）财政资金使用效率低下，资金分配与使用呈现“两张皮”，无法实现财权与事权相协调。由于财权和事权的分离，责任与权力之间缺失匹配，故而事业单位常出现专项资金不能专款专用，更谈不上资金使用效益。这些现象缺乏严格预算制度硬约束，相关责任人并没有受到应用的“问责”。一旦错误没有得到纠正，那么必然就会有重现的可能。

（二）预算编制水平有待提高，财务工作人员对单位财务预算编制的认识和重视程度不足，在技术上习惯按历史基数增量填列编制，模式简约。没有或很少深入实际搜集信息，一个子项或某些履责活动所需资金进行斟酌仔细核算，仅用简单的算术化、“大约数”，编制出的预算不够精准，当然就失去了财务管理重要依据作用。部分单位虽然编制了预算，但执行预算中具有一定的随意性，更没有对预算资金使用进行跟踪审计，即使跟踪调查，也是存在分析肤浅、总结简单，效益考核基本是走过场，这种从预算编制到执行过程难以提高单位财务管理水平。

（三）事业单位资产多属国有，管理中缺乏规范，例如：单位购车、买设备或其他物品，汇给商家的预付款多，结算金额少，因结算不及时，不但产生债务纠纷，往往导致无法收回形成呆坏帐；部分事业单位对固定资产的存量及流量管理不严，普遍存在“重购建、轻管理”，固定资产的使用、维护、处置、出租、出借以及调拨、报废等方面管理流程缺乏规章制约，更有甚者造成了国有资产的流失。

（四）内部控制弱化，虽然大部分事业单位都有本单位的内部控制制度，但更多的还是有章不循，将已订立的制度“印在纸上，挂在墙上”，以应付有关部门的检查，内部监督执行大打折扣。部分事业单位内部控制范围不明晰，设置岗位不符合内控要求。遇到具体问题时过分强调“灵活性”。使内部控制制度名存实亡，失去了应有的刚性及其严肃性。

二、事业单位财务管理中存在的问题的主要原委

（一）单位领导对财务管理重要性认识不强，事业单位财务管理水平较低的重要原因可能在于主要领导财务意识淡薄。这主要体现在部分领导干部仅仅把财会部门当成“钱包”，多数会计人员仅仅扮演“付款员”的角色，没有授权也就没有机会参与单位重要决策和业务管理活动。至今，还存在一些事业单位尚未为各项经费支出建立一套相对明确、合理的开支范围和标准，对不少的经费项目仍实行实报实销，而没有执行预算管理规定，致财务监督落不到实处。

（二）在目前的事业单位体制下监督机制不完善，单位领导掌握着人事权，会计人员岗位是领导赋予的，这就决定无法实行对其进行财务监督的可能，只有服从“个人说了算”。同级制约作用形同虚设，微不足道；上级监督点多线长，鞭长莫及，作用发挥得不充分，不全面，不到位。导致违规违纪时有发生，难以自查自纠。上级审计单位拘泥于帐面审查，满足于专项检查，难以做到全面审查。

（三）财务管理人员素质还有待提高，有的事业单位财会人员没有经过财会业务培训，基本理论不懂，业务不熟练，基本操作业务技能差，特别是接受新知识、新技术、新方法的能力较差。事业单位中常见会计基础工作、内部管理机制不健全，不少财务主管不是专业出身，这些“门外汉”对工作一知半解，却要对财务人员指手划脚，出了问题就说自已不懂。由于领导重视不够，财务部门信息化配套设施和先进的办公设备难以得到普及。

三、提高事业单位财务管理水平的举措

（一）努力增强领导层干部的财务管理意识，事业单位领导要认真学习《国有资产管理办法》、《会计法》《行政事业单位内部控制（征求意见稿）》等法律法规，逐步促进规范财务管理，努力建立健全内部控制机制，提高领导层重视财务管理的思想水平，相应提高财务人员地位，日常开支要力争做到三人以上签字有效，加强对“一支笔”的监督，采取财务信息公开化、业务公开化，做到单位活动的透明度，增强官本位免疫力。

（二）严格执行预算管理规定，提高经费使用效率。财务管理工作包括制定预算、执行预算和监督、考核预算执行情况三个部分。第一，做好预算编制的基础工作。要完成好预算编制，达到预算编制的科学性、全面性、准确性和真实性是强化事业单位财务管理的关键，是经济核算和各项工作正常运行的基础。执行预算应严格按照预算编制项目（科目）资金的使用去向运行，对收支出现的差额应及时进行认真分析，找出原因合理调整，严把审批核实手续；在监督在预算上财务人员要认真履行各自的岗位职责，及时纠正预算编制和执行预算过程中存在的问题，提高资金使用效益。

（三）健全完善财务管理制度。事业单位要在业务主管机关和国家宏观管理基础上，结合本单位的实际，建立起切实可行的财务管理编制、执行、监督和评价明确而具体的规定。制度的制定要体现适应性和可操作性原则，不能生搬硬套，内部财务制度表述条文应尽量通俗易懂，操作方便，并与日常会计核算的实务紧密联系。事业单位财务管理的首要任务是加强财务监督。财务的监督工作有利于确保单位认真执行国家的方针政策及财务制度，遵守财经纪律；有利于业务活动的开展和单位预算顺利完成；有利于及时反映财务活动的状况、为决策提供科学可靠的依据。

（四）提高认识树立创新观念。在单位领导层和财务管理工作者对财务管理的重视基础上，改变“重要钱、轻管理”的现实，更新观念，从“核算型”向“经营型”和“管理型”转变，借鉴吸收、消化企业财务管理先进经验，同时也应认识到随着事业单位改革不断深入，事业单位财务管理体制和办法也都将发生改变。加强财会人员和内部审计人员的素质教育，不断提高他们的政治思想和业务素质，以自律和他律遵从职业道德全面提升单位财会人员综合素质水准。

（五）充分发挥财务分析作用，财务分析是事业单位财务管理的重要工作，是认识和掌握事业单位财务活动规律、提高财务管理水平的途径，搞好事业单位财务信息分析，需做好以下几个方面工作：一是建立事业单位财务信息分析管理制度；二是提高财务人员财务分析技能；三是根据观行预算项目科学设置单位自己的财务信息分析指标；四是合理选择财务信息分析方法。

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过去的几年，通过全校师生的共同努力，湖北职业技术学院在教育教学、科学研究、技术开发和社会服务都取得了较为突出的成绩，为学校开启第三次创业的新征程和实现高水平创新性全国高职名校的奋斗目标奠定了坚实的基础。但在肯定成绩的同时，必须充分认识到学校的建设和发展与经济社会的需求、学生的愿望、教师的期盼还有一定的差距，面临严峻的挑战，专业建设和人才培养质量还存在许多不足的地方，主要表现在以下几个方面：

(1)专业设置不尽合理，专业规模和布局分布不均衡，专业课程体系的设置不能紧跟市场潮流，教师未能及时掌握企业的最新技术和行业信息，教材内容和信息不能及时更新和优化，人才培养质量有待进一步提高。

(2)在行业中有影响力的领军人才、教学名师、技能大师数量不足，教学科研团队有待进一步培育，人才问题已成为制约学校发展的最大瓶颈。

(3)校企合作、工学结合质量不高、特色不特、合作的程度不深，服务区域经济社会发展的能力不强。故在工业4.0背景下，建立一套科学、合理、系统的高职院校专业校企共建模式，对高职院校专业的良性发展，提高人才培养质量，加强高校与企业的合作，有效指导校企合作实践，提高校企合作绩效，具有非常重要的意义。

二、校企共建专业模式

根据以上的不足，在国家的十八届六中全会精神和湖北职业技术学院的三年行动计划的引领下，秉承立德立新，乐学乐业的校训，结合湖北职业技术学院的专业与职业一体、学业和岗位融通的人才培养模式，采取必要措施提高学校的专业建设水平和人才培养质量，具体如下：

1、要明确把握学校教务工作的目标和方向，凸出顶层设计学校的工作目标和方向应结合区域经济，社会发展和学校的特色来把握，从企业需求、高职学生综合素质的提升和就业发展三方面需求为出发点，按照五年、三年、年度的节点进行系统的谋划，明确重点开展的任务清单，理清学校内涵发展的思路。

2、采取措施营造浓厚干事创业的科研学术氛围提高积极性和浓厚氛围，应做一下几个方面的工作：

(1)要尊重教师的教师的教学和科研成果，要尊重从事教学和科研工作的老师，使他们得到认可，有种自豪感和归宿感。

(2)要定期的邀请国内外专家、学者到校进行学术讲座和工作交流，形成常规性的文昌论坛活动。

(3)逐步在条件成熟的学院建立教学团队，同时制定必要的激励机制和考核办法，使它们多出成绩，出好成绩，利用教学团队的示范和辐射作用，吸引更多的老师参与进来，浓厚学术科研氛围。

3、要建特色、树品牌、凸内涵，打造学校核心竞争力要围绕提高人才培养质量开展工作，以适应学校的三年行动计划规划目标和培养名专业、名课程、名教师、名学生、名企业、名文化的要求，做到内涵提升，外延拓展。

(1)加强品牌和特色专业建设。鼓励二级学院走特色发展、差异化发展和内涵发展之路，实现一院一特色、一院一品牌

(2)重视孝文化和创新创业文化的育人特色，营造立德立新、乐学乐业的育人氛围。

(3)积极提升专业层次和课程转型升级：积极把国家精品课转型为国家精品资源共享课和在线公开课程，提升学校的软实力和知名度。

4、强化教学管理，深化教学改革，构建动态优化机制为提高人才培养质量，促进学校工作的良性发展，需要创新一套科学、合理、系统的教学管理办法，行之有效的教学改革思路和措施，构建专业布局和专业结构的动态优化机制。具体做法如下：

(1)强化五表联审制度

这五个表分别是根据人才培养方案和专业课程体系制定的教学计划进程表、每个学期有相应的教学安排表、每门课有对应的授课计划、每个班有一个课表、教学实施过程中每节课有一个授课登记表，常规检查与专项检查相结合，能发现教学过程中的问题和不足，进行教学质量的诊断和改进。

(2)深化专业的课程改革和专业建设

专业建设的市场化、社会化，促进专业建设和企业的共同发展，提高教育教学工作的针对性和时效性。这种企业参与的专业建设方式，有利于专业课程体系的设置紧跟市场潮流，符合企业实际需求，为学生今后的工作和学习打下良好的基础。

(3)加强师资队伍建设，促进高新技术的学习和推广通过校企共建把企业的最新技术和行业信息传递给学校，专业教师可由此获得最新的信息资料，进而转变教学，并加大对行业信息的收集用于指导教学工作，大胆抛弃滞后的教材，与企业技术人员编写适合校企共同发展需求的专业教材，不仅优化了教材，推广了新技术，提高了学生的素质，同时也促进了学校教学改革的不断深化。

(4)有效地整合社会资源，节约资金，解决学校专业教学场地和设备不足问题，实现办学的创新学校的教育资源(设备、技术等)往往落后于企业生产一线，许多学校花巨资购置实习和生产设备，但学校设施设备的使用受教学进度的影响，具有很强的阶段性，因此使用率普遍降低，如果不添置设施设备，又会影响正常的教育教学工作。校企合作化解了这个矛盾，提高了现有资源的利用率，避免了重复投资。

(5)建立以学院为主体、多方参与的教学质量监控与保障体系。健全各类规章制度。校企共同制订人才培养质量标准，引入第三方评价，构建由社会、企业、学校、学生四方参与的教学质量评价体系。建立质量反馈机制，由校企双方人员共同实施校中厂、厂中校和校外实训基地教学质量监控。

(6)建设专兼结合、双师结构专业教学团队。采取有效举措促进教师专业技能水平的提高：通过内培外引、校企互融、以老带新、技能竞赛等措施提高老师的专业技能水平。通过企业实践、技术研发、技术服务、国外培训等途径，培养在本专业领域具有一定影响力的专业骨干教师，并完善兼职教师的选聘、培训、使用、考核制度。

(7)工学结合、校企合作，实现校企共同育人，共同发展企业通过签订学生培养订单协议，协助学校制定教学课程和授课计划，使学生在校即可接受企业文化，学习相关知识和技术并达到熟练。企业不仅免除了社会上招工的麻烦，避免了招收人员素质良莠不齐等不利因素，同时还省去了对新职工的入厂教育和培训等工作。

(8)校企共建多功能实训基地。在数控实训基地内，与武汉金石兴机器人自动化工程有限公司共建院级校企合作示范基地和校中厂。与马勒三环气门驱动(湖北)有限公司、武汉神龙汽车集团等企业合作建设校外实训基地和厂中校。

三、校企共建专业良性发展的建议

校企共建专业良性发展关键因素是人的因素，为促进校企共建专业良性发展，必须采取综合激励措施调动广大教师员工的积极主动性和专业技能水平。

(1)采取激励措施调动学校教师的科研积极性：我们要综合运用激励方式，构建一种价值激励、情感激励、发展激励等柔性激励和薪酬激励、考核激励、制度激励等刚性激励的立体激励措施来调动广大教师员工的积极主动性。

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关键词：品牌;品牌危机;危机防范;策略

        品牌是公司拥有的最具价值的无形资产和资源，从一定意义上说，现代企业的竞争就是品牌的竞争。因此，维护品牌的健康成长对企业的生存发展非常重要。然而，随着社会的发展，近年来品牌危机越来越频繁，给品牌和企业造成巨大伤害。曾经名噪一时的国内品牌如三株、秦池、爱多、巨人等都在一场突如其来的危机过后就一蹶不振，销迹于市场。因此，企业进行品牌危机管理势在必行。正所谓“预防胜于治疗”，企业实践证明：品牌危机管理的重点不在于如何处理已出现的危机，而在于如何深刻认识品牌危机，了解其发生的深层原因，辨别品牌运营过程中的危机因素，并针对性地采取有效的应对策略，做到未雨绸缪，防范于未然。

        一、品牌危机及其表现形态

        品牌危机指的是由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误，而对企业形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众，进而大幅度降低企业品牌价值，甚至危及企业生存的窘困状态[1]。

品牌危机多种多样，但从表现形态上看，可以分为突发型品牌危机和渐进型品牌危机两大类。突发型品牌危机是由于企业内部、外部因素突变，触发危机因子从而引发的品牌危机，一般说来包括品牌形象危机、质量危机、服务危机等。渐进型品牌危机通常是由于企业的内部管理缺憾和决策失误造成，其形成相对较缓慢，是循序渐进式的，但后果往往具有毁灭性。常见的渐进型品牌危机主要包括经营决策危机、品牌延伸危机、品牌扩张危机等。

        (一)突发型品牌危机

        1.品牌形象危机 

        品牌形象危机是由反宣传事件引发的有损品牌/企业形象的品牌危机。反宣传一般有两种：一种是对企业发生的有损品牌形象之实情的曝光，如企业在产品的生产、销售、服务各环节与消费者产生纠纷、产品生产条件恶劣、企业偷税漏税、财务混乱、贪污舞弊等；另一种是对品牌的歪曲失实的报道，如“高露洁”牙膏含致癌物质等。这些报道和传闻会严重损害品牌形象和企业信誉。

        2.品牌质量危机

        品牌质量危机是指在企业发展过程中，由于企业内部管理工作的缺陷或失误，或是由于设计或制造技术方面的原因，造成产品存在质量问题，严重损害消费者利益而引发的品牌危机，如：中美史克“康泰克”PPA风波，三鹿奶粉“三聚氰胺”超标等事件。这类危机的直接后果是公众不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击。

        3.品牌服务危机

        品牌服务危机是指企业在向消费者提品或服务的过程中，由于其内部管理失误、外部条件限制等因素，造成消费者不满而引发的品牌危机，如“日航风波”、“砸大奔事件”等。目前企业存在的促销陷阱、宣传承诺不兑现、售后服务不规范等都容易引发此类危机。

        (二)渐进型品牌危机

        1.品牌经营决策危机

        经营决策危机是指由于企业经营管理者在生产经营方面的战略决策失误及管理不善给品牌带来的危机。比如一向走高端路线的“派克”笔为了争夺市场，把“派克”品牌用于每支售价仅3元的低档产品上，这一错误的决策不但没有帮品牌打入低端市场，反而失去了一部分高端客户，其市场占有率大幅度下降。

        2.品牌延伸危机

        恰当的品牌延伸策略可以使新产品迅速打入市场，并利用品牌优势壮大品牌体系，但是品牌延伸策略一旦失误，则很可能引发品牌危机。比如，品牌延伸操之过急，在品牌本身还未被广泛认识时就急于推出新产品；或者品牌延伸后新老产品的形象定位相互矛盾，使消费者产生心理冲突和矛盾；再如，品牌延伸速度太快，超过了品牌的支持力等，都有可能导致品牌延伸危机。

        3.品牌扩张危机

        企业可以通过收购品牌或者自创品牌两种方式实现品牌的规模扩张。但是品牌扩张也有很多风险，如扩张策略的失误、对市场需求的错误评估、外部环境因素的制约等。巨人集团的没落就是因为在品牌扩张的路上偏离了核心业务，丢弃了赖以生存的根本，导致资源分散，管理失控。

        二、品牌危机的深层原因

        要有效防范品牌危机的发生，必须探究其发生的根源。从品牌危机的表现形态可以看出，大多数品牌危机看似由企业外部原因所致，但其根源还是在企业内部。有研究发现，由于企业内部因素引发的品牌危机占品牌危机总数的72.5%[2]。从发生和发展过程看，品牌危机是从企业内部管理不到位与品牌管理不善开始的，并在外部环境波动的冲击下，使失误现象逐渐累积和放大，最终导致品牌危机的爆发[3]。因此，品牌环境突变（外因）是品牌危机发生的直接诱因，企业管理和品牌管理不善（内因）才是品牌危机发生的深层次原因，具体看来表现在以下几个方面：

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关键词:企业生命周期;人力资源管理;人力资源危机防范

人力资源管理可以从企业生命周期理论出发进行研究和实践,企业发展的不同阶段对人力资源及人力资源管理的要求不同,当企业运行不良时,也可能正发生人力资源管理危机。与其关心事故的处理,不若重在防范危机的发生。这需要我们了解企业的生命周期,对症施方。

一、企业的生命周期简介

在当今高度文明的商业化经济社会里,经济发展的周期波动和危机几乎人人皆知。经济生命周期与企业生命周期是宏观和微观的关系,存在相似的运动规律。周期性经济波动和危机是市场经济运动规律的体现,是不可避免的。企业生命也如经济发展周期一样,有其诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的历程。企业从其诞生到其死亡的全部过程就是企业的生命周期,大致可分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

我国的大多数企业存在着先天不足,后天发育不良,抗风险能力差,缺乏自我调节功能。据2003年8月由零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组、中国惠普有限公司共同合作完成的《企业危机管理现状》调查,结果显示:处于一般危机状态的企业占45.2%,处于中度危机状态的企业占40.4%,处于高度危机状态的企业占14.4%。总之,我国一半企业处于中度以上的危机之中。因此,在我国搞好企业生命周期的阶段评定,制定企业生命周期各阶段危机防范策略显得尤为迫切。

二、企业生命周期与人力资源危机管理

企业生命周期的调控,就是从企业运行的全局出发,采用人为措施进行调节。其目的是为了防范企业运行出现大起大落,使企业保持健康稳定发展。企业生命周期理论为人力资源危机管理提供了一个新的研究平台。当前,随着经济全球化时代的到来,企业间竞争日益激烈,人力资源管理职能也随之发生变化:由传统的人事行政管理转变为战略性的人力资源管理为主。这样人力资源危机管理逐渐成为企业管理者及企业管理研究者关注的重点。

早在上世纪六七十年代,经济学家们就发现:掌握技术知识的人是推动经济增长的关键因素。美国通用电气公司前总裁杰克•韦尔奇曾经提出,“人,是我们最重要的资产。”诺贝尔经济学奖得主舒尔茨教授也明确指出,在社会经济发展中起决定作用的是已经开发的掌握先进技术、具有丰富经验的人力资源。当前,在知识经济和全球经济一体化的浪潮中,知识成为了经济增长的内动力,作为知识载体的人力资源则成为了经济发展的决定性因素。可以说,企业的生命系于企业中的全体员工,企业人力资源管理危机正在成为影响大、种类多、发作频繁的企业致命危机之一。因此,对人力资源危机管理进行研究是社会发展的必然趋势,是企业生命周期各阶段有效配置人力资源的必然要求。

三、企业生命周期各阶段人力资源危机的防范策略

人力资源危机管理重在对危机的防范,根据企业生命周期各阶段特点,调整企业人力资源管理策略,防范外部招聘、员工培训、绩效评价以及激励制度这四个人力资源管理维度引发危机,制定有针对性的人力资源危机防范策略,尽可能把人力资源危机控制在引发的源头。

在创业期,企业面临着生存压力,企业的成长和发展必需拥有运作弹性和对市场变化的敏感性。但企业不可能建立一套成熟的人力资源管理体系,对职位进行详细的工作分析。所以人力资源管理重点是吸引优秀人才,迅速开拓市场。通过投资入股、给予股票期权、用企业愿景吸引大量人才加入公司。管理核心是:充分发挥创始人的人格魅力,为员工设计职业生涯规划,发现技术型和管理型人才,为以后企业规范化、制度化打下坚实的基础。

在成长期,企业发展迅速,战略核心是使企业获得持续、快速、稳定的发展。企业领导者不直接从事人力资源管理专职活动,人力资源管理开始有比较正式的政策和工作程序。此阶段企业市场扩大、部门增多、人员大增,但规章制度还不完善,高层管理者对基层管理者的控制较多。这就要求进行工作分析,界定各个部门、岗位的工作职责与职权;建立完善的绩效管理体系,对基层进行有效地监督,以保证基层行为的规范性。总之,人力资源管理重点是转向专业化、规范化。人力资源管理职能核心在于对员工的培训与开发,让员工从事具有挑战性的工作;绩效管理和薪酬管理要加强对员工行为的考核。

进入成熟期,企业达到了最佳状态,制度比较完善,一切按部就班,但要注意防范危机。此阶段企业易骄傲自满、滋生、创新精神减弱。由于挑战性减弱,很多经理人职业生涯遭遇了瓶颈,开始考虑辞职。人力资源管理核心是提供企业发展远景规划;建立人力资源储备库;组织岗位设计分析;明确人员职责;加强针对性培训;解决员工知识老化问题;多样化激励手段,以吸引、留住企业所需人才;制定关键岗位人力接力计划,以防止关键人力资源跳槽引发的不良事件。

在衰退期,企业战略重点是转型以实现第二次创业。人力资源的工作重点是合理化地减少冗员;在绩效管理与薪酬管理上对人力资源成本加强控制;从外部招聘管理人员给企业注入新鲜血液;培训开发时要灌输危机意识,为变革者营造良好氛围;绩效管理与薪酬管理上要加大奖励与惩罚力度,配合变革推行,重视员工关系管理,以保证企业和员工的共同发展。

需明确的是,仅有适合企业所处阶段特点的人力资源危机防范策略是不够的,因为此模式着重于从企业内部进行对人力资源危机的防范,重日常工作,忽略外在环境的变化对企业的冲击。若要企业在竞争中处于主动地位,就需要建立一套具有前瞻性的人力资源危机预警系统。总之,通过依据企业生命周期建立适当的人力资源管理模式和科学的人力资源危机预警系统,企业人力资源危机是能够预知并防范的。

参考文献:

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关键词：企业 危机管理 模式

一、分析企业危机及企业危机管理

企业危机是指在企业的生产发展过程中，出现的对于企业的生产效率、经济利益、生存发展造成潜在威胁的事件。需要注意的是，企业危机的产生和出现，对于企业的员工、产品、服务、资产、信誉等都会产生较大的损害。从危机一词来解释，危机不仅具有明显的危险性和损害性，还具有机会的意思，因此企业危机是可以化解和转化的。如果危机意识较强，很多危机就会在还未产生或者产生之初的时候尽快消除，避免了企业损害现象的出现。

危机管理是指为了减少企业或者利益关系者的损失对企业危机进行预防和处理的管理，是现代企业控制和管理的重要组成部分。危机管理主要包括以下几个方面：第一，企业在危机爆发之前，通过系统的方法来解决危机产生因素，避免危机发生；第二，企业在危机爆发之后，用最迅速最有效的方法将危机转为“安机”，减少企业经济利益的损失；第三，企业在危机发生且化解之后，处理危机带来的一些事件，尽量恢复企业的日常管理和经营状况，树立好企业在社会中的形象。

二、分析现代企业危机管理模式的构建

企业危机管理是一个依存危及生命周期不同阶段进行的管理，与企业的日常管理科更好地结合在了一起。因此，企业危机管理模式的构建要考虑时间、机制和策略三个因素，根据不同的危机周期的不同阶段，在相应的机制基础上，采取相对应的危机管理策略。

（一）按企业危机时间阶段合理划分危机管理状态

企业应该根据时间阶段将企业的危机管理划分为隐性危机管理和显性危机管理两种状态，然后根据不同的危机状态选择好危机管理模式，并积极与企业的整个日常管理融合起来。一般来说，企业在日常的生产经营过程中，潜伏着企业危机，这时的危机管理应该处于隐性危机管理状态，而当企业的危机事件爆发，企业的危机管理就应该处于显性危机管理状态了。危机管理的核心内容应该是将正常状态下的管理快速转为非正常状态下的管理，而在这其中对速度具有较高的要求，转换管理方式的时间越短，就越能体现出企业的危机管理能力。

（二）建立有效的企业动态危机管理机制

1、隐性危机管理机制

针对隐性危机管理机制，国内企业主要是从企业的危机预防出发，针对企业的产品、服务、财务、营销、人力资源等企业显性系统建立额危机预警系统。当然，因为时间和资源的有限性，企业不能针对某一种不确定的问题进行管理，这既需要企业加强分析和评估，建立某种形式的优先注意权，采取有效的防范机制。例如，企业可以从各种风险的大小、发生频率来进行分析和评估，一方面从企业的内部获取信息，如财务信息、生产经营状况、人力资源管理状况等，另一方面从企业的外部获取信息，如市场状况、原材料价格状况、设备技术发展状况等，通过企业内外部获取的信息来设计企业的弱点清单，然后进行排序，这就为企业危机的产生打好了预防针。

从当前企业自身的角度来说，建立隐性危机管理机制可以从以下几个方面出发：第一，树立科学的危机意识和观念，形成危机防范的企业文化，让每一位员工做好应对危机的准备，并不断提高危机防范能力。第二，在企业内部设置危机管理机构，建立高度灵敏的危机管理预警系统，提高企业日常的危机日常监测、诊断和评价、预控工作质量；第三，在企业内部建立健全危机管理机制，如企业质量管理，人力资源管理等。第四，加强危及应急队伍的训练，提高员工的临危应变能力、救防能力、处理能力等。

2、显性危机管理机制

当企业危机爆发的时候，企业的显性危机防范系统就应该及时快速地被运行，为企业的危机处理和解决打好基础。一般来说，企业的显性危机管理应该包括建立危机管理小组、收集企业的危机信息、诊断企业的危机状况等部分。

建立危显性危机管理机制，应该要做好以下几个方面的工作：第一，要在危机爆发时候迅速建立危机管理小组，成为危机控制的核心，并对危机做出积极的反应。第二，要及时针对危机发生信息做好收集工作，明确危机产生的原因和危机发展的状况。如果危机爆发之后，企业人员还不知道危机产生于何处，危机状况如何，随着时间的推移，危机只会越来越严重，对企业产生的消极影响也越来越大。第三，做好对危机信息的分析和诊断，确定好危机的处理方案。企业危机管理小组应该根据收集到的危机资料，对危机因子、危机程度、危机根源等做好明确，并结合情况制定处理方案。需要注意的是，在危机方案实施的过程中，会出现一些问题，这就需要小组人员灵活地解决了。为了发挥危机方案的重要作用，企业应该让具有一定权利进行资源调配和任务分配的领导来制定和实施危机方案，确保危机方案有效实施。第四，在危机得到处理之后，危机趋势不再发展的时候，企业要做好危机工作的总结，并开展危机根源的处理工作，防止危机再次复燃，让企业的危机管理再次回到隐性管理状态中去。

（三）根据危机生命周期制定策略

在危机的潜伏期，企业应该充分认识危机管理的重要性，建立有效的危机防范机制，监督好危机产生因素的发展态势，做好危机防范工作；在危机的爆发、扩散和处理阶段，企业应该加强显性危机管理，积极组建危机处理小组，加强沟通，争取多方支持，建立好企业与公众的互动关系，控制危机的发展态势，尽量将危机带来的损失降到最低；在危机处理结束和后遗症时期，加强危机处理的认识和经验学习，加强危机的事后处理，并做好企业发展方案，挽回企业在社会中的信誉和形象。

总之，企业危机管理模式作为企业危机管理能力的体现，企业应该将企业纳入长期的发展规范中去，加强企业危机管理，确保企业不断向前发展。

参考文献：