战略危机管理范文

导语：如何才能写好一篇战略危机管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 危机管理 战略管理 危机意识 战略

一、引言

企业战略是指导企业走向未来的行动纲领，具有长远性、方向性的特征，正确的战略可以使企业对当前和长远的经营环境有正确的认识，全面了解自己的优势和劣势，为企业发展指明方向。但是，在企业战略的制定和执行过程中，管理者容易只注重采取进攻型的战略，忽视一直伴随着企业成长的危机。而企业在进行危机管理的时候，也往往只注重眼前危机的解决，忽略了战略目标。这样的两种情况都是不利于企业的长期发展的，可以说，在当今发展与危机同在的现代社会中，把危机管理与战略管理相互结合是企业发展的一种必然趋势。

二、危机管理与战略管理结合的提出

对企业危机管理与战略管理的联系，有以下学者对做出了相关研究：

在迈克尔.波特“五力模式”的基础上，朱延智提出了企业危机的结构理论。他从整体的角度分析了企业所处外在环境的变化，以确定未来较为有利的战略方向。可以说，这个理论将企业危机管理纳入了战略管理的范畴，提升了危机管理在企业管理中的地位。

我国学者赵定涛将危机管理概括为包括预防、识别、处理和评估的动态过程，认为战略管理、企业文化、危机管理小组，以及危机沟通是危机管理过程中的四个重要因素。其中重点指出，危机管理要以实现企业的战略目标为导向。另有我国的张亚莉、蔡建峰、杨朝君等学者在对企业危机管理与战略管理内在关系分析的基础上,建立了一个企业危机管理过程与战略管理过程的整合模型，并提出了二者在整合时应该把握的若干原则。

基于对危机管理和战略管理关系的研究，又有学者提出了战略性危机管理的概念：在公司战略的制度性安排上，把危机管理列为公司战略的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司的战略管理的体系中。战略性危机管理的提出，使危机管理不再仅仅是策略层面上的管理。

这些学者都把危机管理和战略管理同时纳入到研究的关注点上，正是基于以上学者的分析和研究，本文提出了企业危机管理与战略管理的结合。

三、危机管理与战略管理结合的可能性

1.注重企业的长远发展。制定正确的经营战略，可以使企业对当前和长远的经营环境、经营方向及经营能力都有一个正确的认识，求得生存和发展；通过危机管理，可以避免和减少危机对企业带来的危害，甚至把危机变为商机，最终还是为了企业的长远发展。所以从本质上讲，战略管理和危机管理都以企业的长远发展作为目标。

2.关注企业的外部环境。战略管理和危机管理都把环境看成是一个开放的系统。无论制定战略还是进行危机因子分析，都需要关注外部环境的各个影响因素,发现外部环境中的机会和威胁。

3.需要高层管理者的参与。相对于策略的制定和实施，战略管理过程中,高层管理者起着更为重要的作用，高层管理者可以为各层级管理者实施战略指明正确的方向。对于危机管理，Ian I.Mitroff把企业这个大系统分为五个层面，认为各层都有影响危机的因素存在，而最内层的高级主管心理是企业危机处理表现的决定变数，指出了高层管理者在危机处理中的核心作用。

4.有相似的组成部分。企业危机管理与战略管理都是持续的、循环发展的过程,都包括制定、实施和评价的过程，这为二者在管理过程上的融合提供了可能性。

四、如何进行危机管理与战略管理的结合

企业危机管理与战略管理的结合，要从以下两个大的方面来进行：

1.危机管理要有战略思想。很多企业在进行危机管理时只顾眼前危机的解决，有些危机事件看似已经处理了，但会产生很多更严重的问题，比如，使品牌信任度降低，组织变得不稳定等，这些对于企业的长期发展都是非常不利的。因此要在危机管理中引入战略思想，让高层管理者参与其中。高层管理者能立足于整个企业的利益和企业的长远发展来进行危机管理，把危机管理真正上升到战略的高度。

2.战略管理要有危机意识。在进行战略管理时，要结合危机管理的理论和方法，以增强战略管理的防御性，而不仅仅只是采取进攻型的战略，具体表现在危机意识应该贯穿于战略管理的全过程。

企业战略制定阶段。此阶段在评价企业内外部环境时，不能只把重点放在利用企业的外部机会和内部优势以采取进攻战略上，而更要关注企业所面临的社会、政治、人员、产品、技术等各方面的威胁，找出可能诱发危机产生的危机因子，并制定出相应的危机处理备选方案。

企业战略实施阶段。在制定企业的战略实施计划时，要包括对危机管理计划的制定，考虑到未来可能出现的各种危机，从人员和技术等各方面，分配相应资源给予支持。要对职工进行危机培训，提高职工的危机意识和解决危机的能力；要建立危机管理小组，使之在危机出现时可以迅速地投入到危机的处理中；要建立与煤体、公众沟通的有效渠道，以产生危机共识，取得公众的理解。

企业战略评价阶段。对战略管理和危机管理的结果进行评价，通过反馈来的信息对管理过程中存在的问题进行总结，修改原有的方案，尤其可以通过预警系统的建立，定期地模拟系统，做好随时应对危机的准备。

参考文献：

[1]朱延智:企业危机管理[M].北京:中国纺织出版社,2003(2):37

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以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球，企业生存环境日益恶化，国内中小企业纷纷倒闭，竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业，在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势，这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才，探索新的人力资源管理模式，以积极应对经济危机对企业的冲击。

知识经济时代，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。

人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。

二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征

（一）战略人力资源成本管理的涵义

1981年戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵：

一是不可替代性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。

二是系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。

三是战略性，强调人力资源与组织战略的匹配与契合。

四是目标性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。

（二）战略人力资源成本管理的指导思想

同传统人力资源管理思想相比，战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向，这里的顾客是一个广义的范畴，具体来讲，既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工，也包括公司的客户和市场，其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工；企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议，以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持，员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。

（三）战略人力资源成本管理的特征

战略人力资源成本管理具有以下显著特征：

1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征，其战略性主要体现在4个方面：一是在战略指导思想上，现代人力资源成本管理是顾客服务为导向；二是在战略目标上，现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理；三是在战略范围上，现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理；四是在战略措施上，现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。

2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。

3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的，而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。

综上可知，战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升，是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心，战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键，是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标，即体现其目标性。

三、战略人力资源成本管理模型

（一）战略形成阶段

1、确定使命。在战略人力资源成本管理中，人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命，所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。

2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划；市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置，从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析，设定理想目标而不仅是合理的目标。

3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环，内容包括：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务，以确定获取竞争优势的战略基点。

（二）战略人力资源成本管理战略执行阶段

成功的战略制定并不能保证成功的战略执行，战略执行主要是一种行动过程，在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括：人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。

（三）战略人力资源成本管理战略评价

战略人力资源成本管理决策会对企业产生显著和持久的影响，错误的决策会给企业带来极为严重的后果，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动：考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础；度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效；采取纠正性措施。

四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示

现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念，引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法，积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式，以应对当下金融危机带来而生存困境，进一步提升企业竞争力和生存力。

（一）更新观念

采取适当的方法与途径，全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念，确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效，取得企业竞争优势。

（二）采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略

任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。

（三）关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源成本管理

1、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。

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一、企业财务管理战略的概念

所谓财务管理战略，就是指以企业财务管理作为企业的管理活动，对财务战略从制定到实施实行全方位的跟踪报道。是企业财务管理工作对企业管理思想的一种全新认识，是为了保障能够实现整体战略目标的一项活动。企业财务管理战略是企业的重要组成部分，企业财务管理战略在企业整体战略中得以实现，主要依赖于两者的相结合。

二、我国中小型企业管理主要面对的问题

（一）没有明确的财务管理制度

目前我国大多数中小型企业没有制定明确的经营权，管理模式也比较老旧，企业的管理者就是企业的投资者，缺乏合理的管理机制，这种做法的结果就是直接导致会计记录混乱，信息保存不完整，效率低下，和公司其他部门的合作工作不默契，在遇到事故时找不到主要负责人。一个企业内部的制度，关系着整个企业的发展，大多数中小型企业缺乏内部财务制度，会计管理薄弱，没有明确的规定，这也使得企业失去了设置财务管理部门的意义。

一个企业能否做出正确的财务管理决策，主要在于企业对流转资金的管理，在于金融机构对企业资金的支持。在资金的管理上，许多中小型企业由于没有编制现金流量表，导致资产在流转时，出现紧缺或闲置的情况，给企业的发展带来了制约。在企业的投资决策方面，有很多企业的财务人员没能真正参与到投资决策中来，或是缺少必要的投资经验，没有按照明确的规章制度来实行，最后导致投资决策失败，或是频繁出现失误，给企业造成了损失。

（二）财务风险在其他方面的薄弱

我国中小型企业大多是家族企业，企业统治内部出现家族式管理尤为严重，企业在管理思想上受到控制。企业应该在财务管理的薄弱项上收到重视，同时，为企业找来更优秀的财务人员，提高中小型企业的整体素质，致使会计财务工作能够更好地进行。由于财务控制在现代财务管理中缺少支持，导致许多中小型企业在投资决策上失败。在后金融危机时期，面对强烈的国际市场的竞争力，许多中小型企业由于对现阶段复杂的形势认识不清，为扩大市场规模，导致资金短缺，给企业带来了巨大的投资风险。甚至有些中小型企业，盲目的进行投资，结果不仅没有达到预期的效果，反而破产或倒闭。

（三）筹集资金的难度加大

长期以来，我国中小型企业发展缓慢的一部分原因主要是，资金严重不足造成的。我国大部分中小型企业还不具备具有本息一起偿还的能力。因为我国大多数企业还处在激烈的市场竞争中，企业的稳定性还比较差，没有较强的抵御风险能力。在企业的采购活动中，由于很多企业缺少实收资本，这样一来，导致许多中小型企业经常处于资金短缺的状态中。在后金融危机时期，虽然我国的经济发展已经进入了较平缓的状态，但是在保证信贷安全的情况下，提高经济效益，这对企业发展而言，是一项巨大的挑战。

三、加强中小型企业的财务管理战略

财务管理是通过自我价值体现的一种综合性管理活动，是对企业生产经营各项活动管理的体现。企业资金的筹集、管理，每一个环节都离不开财务管理。因此，中小型企业应树立以财务管理为核心的管理理念，将财务管理渗透于企业管理活动中的每个环节，从而带动整个企业经济效益的提高，促进企业的发展。

在企业内部应树立以人为本的管理理念，在人类生产活动中，生产力是最重要的因素，财务管理能否发挥到应有的效果，关键在于财务管理人员的素质。中小型企业要想发展，必须抛弃以前的旧观念，树立以人为本新的管理理念。企业积极营造以人为本的管理理念，通过研制与开发，在企业中实现人的价值，同时也为中小型企业带来更大价值。

企业的整个风险都在企业的财务人员手中，要时刻关注周围环境的变化，并根据变化制定出相应的政策，提高企业适应环境的能力。企业的管理层对本企业的经营成本要有提早的预测，以便可以采取相应的措施。要对资金筹集、风险投资等方面进行有效的评估和控制，将企业的企业风险降到最低，及时掌握企业流动资金的使用状况，提高中小型企业的抗风险能力。

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[关键词]管理会计；岗位职责；能力分析；战略决策

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.145

管理会计在中国的发展经历着提出―运用―困惑―无助的循环，这种困惑的根源在于几方面：一是一直没有对其理论体系和实务进行清晰界定，一直游走于混沌初开的边缘，于是其没有科学的理论构架；二是一直没有对其进行职业能力的明确界定，导致在实际操作过程中无法将其与财务会计进行区分，会计兼任了日常核算、成本控制、风险管理、信息技术、决策数据提供等职能，无法发挥管理会计在企业管理、风险控制、战略决策等中的“定海神针”的作用，导致企业运营水平达不到预期，缺乏国际竞争力。

1 管理会计与财务会计的区别

2014年末，一份承载着我国会计改革与发展方针的指导文件了：《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》。面对世界经济增速减缓、结构转型、竞争加剧的后危机时代，未来十年内会计行业的人才结构将发生根本转变。中低级财务会计人员将被管理会计人才取代，由于管理会计在我国的起步较晚，所以要避免用财务会计的思维模式进行管理会计工作，管理会计岗位职业能力的构建也必须建立在对二者有明确区别的基础上。

（1）财务会计重“历史”，管理会计重“未来”。《企业财务报告的确认和计量》明确了财务会计的属性更注重历史成本，通过与西方会计准则接轨及经济发展的要求，虽然后来加入了现行成本、可实现净值、未来现金流量现值、公允价值等计量属性，但是权责发生制这一基本的会计法则注定了其逃不开历史的约束。而企业的战略决策属于顶层设计，必须要有预见性和前瞻性，管理会计就是先设定基于战略的目标或标准，如风险管理、预算控制、业绩评价等一系列具有鲜明未来特性的工作，财务会计在报表中只考虑显性成本，不考虑机会成本，而管理会计两者兼顾，所以这就为管理会计提供了生存的土壤和发展的空间。

（2）财务会计重“结果”，管理会计重“因果”。财务会计主要为债权人、股东、供应商、管理者提供必要信息，外部性强，管理会计主要为管理决策层提供有效财务信息，内部性强。并且财务会计将成本划分为期间费用和产品成本，并在一个会计期间将收入与成本进行匹配，以此无法反映收入、成本之间的因果关联，只能向内部和外界提供综合性会计信息。管理会计将成本分为变动成本与固定成本，固定成本又分为直接与间接成本，因此能完整地展示收入、成本间的因果关联，将单位产品、员工业绩、客户优先权、存货ABC等信息系统地展示出来，利用本量利分析、长短期经营决策等工具帮助管理者进行战略决策。

（3）财务会计重“准确”，管理会计重“关联”。财务会计追求数据准确性，管理会计追求数据间的关联，管理者往往需要在财务信息的准确性与关联性之间进行平衡，固定资产的历史价值满足准确性的诉求，但无法满足关联性诉求，公允价值满足关联性诉求，但是满足不了准确性诉求。两者不能“孪生”，而且可能相害。财务会计只能在一定历史数据的前提下运用公允价值计量。管理会计在保证数据关联性的前提下尽量保证数据的准确。

（4）财务会计重“准则”，管理会计重“逻辑”。财务报告主要为外部使用者提供数据，而外部使用者不能清楚地了解企业经营状况，企业为了获得更多的外部认可存在操纵财务数据骗取信任的情况，如20世纪20年代起源于美国的全球性经济危机催生了证券交易法，并建立了具有强制约束力的会计准则，会计准则的诞生为财务会计穿上了约束的外衣。而管理会计信息的使用者皆为内部人员，无须准则的约束，无须政府的监管，只须能为战略决策和内部管理服务。

（5）财务会计重“票据”，管理会计重“经营”。财务会计的数据处理依靠各种各样的凭证，无须凭证使用者了解具体的运营过程，核算工作可以交由记账机构进行外包服务，而管理会计设计企业战略决策、成本控制、业绩管理、预算控制等牵一发动全身的事项，所以其无法进行外包，只能依靠熟悉内部流程、知晓企业理念、明白企业战略、懂得经营方式的“老手”承担管理会计工作。

（6）财务会计重“事实”，管理会计重“人性”。财务会计的日常核算依靠凭证，所以只有凭证审核无误，才能流畅地开展工作，处处用数据去反映财务状况和经营成果、衡量员工的业绩水平、评价管理者的工作效果，认可数据即为事实的定理，遵从“对事不对人”的契约精神，弱化了人性激励在企业管理中的作用，而管理会计会综合考虑各种因素对经营成果的影响，注重用沟通、协调、责任感、文化等软性工具去综合评价和经营管理，充分考虑和激发“人性”对战略管理的影响。

2 管理会计岗位职业能力构建

管理会计岗位究竟要做哪些具体工作？应该具有哪些能力？根据其与财务会计的区别，结合我国经济发展对管理会计的实际需求，以管理会计岗位需要履行的职责和角色定位为基础，构建符合我国国情的管理会计职业能力框架，找到符合管理会计岗位的职业知识、技能、价值观，以此再确定人才的培养体系（如表所示）。

3 总结与展望

企业的壮大需要好的战略决策，通过政府组织、科研机构对典型企业典型岗位进行深入的调研，不断总结经验教训，取长补短，紧密地借助我国国情科学地定义从业人员的岗位具体职业能力，才能够构建一个完整的岗位职业能力体系，才能为战略管理提供优质服务。“明者因时而变，智者随事而制”，经济新常态为管理会计的发展与改革提出了新的要求，“周虽旧邦，其命维新”，在新的起点，会计人一定会与时俱进、与时偕行，用新思维、新举措为管理会计“转型与改革”的航船插上双桨，助力中国经济破浪前行。

参考文献：

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关键词：以人为本 改革创新 银行机构

以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用，创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展。个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。在西方国家，“以人为本”思想很早就受到企业家的追捧。二十一世纪是经济、科技、文化高速发展的时代，特别是近几十年来的信息和网络技术的高速发展，有力地推动着整个社会的发展。在这段时间内一些西方发达国家的的企业经营管理者也把“人本”思想发挥得淋漓尽致。他们把“人本”思想转化为适应于市场经济、提高竞争能力、创新能力和管理水平的经营管理理念，并在实践中获得巨大的成功。因此我们有足够的理由将“人本”思想纳入到我们银行的经营机构里面。

金融行业的特性决定了它是一个高素质人才集中的领域，近几年来中国金融机构的雇员逐渐精英化。随着世界经济一体化进程的加快，入关后，银行在人力资源上的争夺将日趋激烈。马克思说，“每一个人的行为都是有目的的”。虽然我们有时候不愿意，但我们必须承认这样一个基本的事实，那就是，每一个员工都在为他自己工作。正是这一基本目标为每一个员工提供了源源不断的动力。实现员工的个人目标，表面上来看会影响我们所在银行发展目标的实现，因为，个人得到的多了，银行的成本就会上升、利润自然就会下降。但这只是从静态的角度来看，从动态的角度来看，个人目标的实现并不排斥同时实现银行的目标。一棵大树、一根小草长高、长大的努力从来不会停止，它们会尽自己的一切努力去争取雨露、阳光，去抵御干旱的煎熬、狂风的肆虐、牛羊的啃咬和石头的挤压，直至死去的那一天。员工也一样，只要自己的价值能得到认可，工作能得到赞赏，辛劳能得到报酬，能力能得到提高，目标能得到实现，就会有永不枯竭的前进动力。正是这种动力，保证了银行的持续发展，保证了银行在被员工认为是好银行的同时，也能被客户、股东、监管者、管理者、评级机构等认为是好银行，从而最终保证了个人目标与银行目标的一致。作为商业银行来说， 要想在人才竞争中占领制高点， 取得决胜的先机， 关键是进行改革。这种改革不是零敲碎补的单项措施的革新， 而是要进行全面深入的系统性的改革， 以建立一个具有强大竞争力的人才经营机制为最终目的。

国有商业银行要加快商业银行内部的激励机制、劳动人事制度和资源配置方式等方面的一系列的改革， 努力建立一种“以人为本”的人才经营战略。此战略主要包括一下八个方面：

一. 加强银行内部和外部对金融创新的促进作用。在银行的创新活动中我们要贯彻实施以客户为中心的理念，从我们客户中发现问题，从而去寻求正确的解决方案，并最终在客户那里去检验实施我们的方案，正所谓实践出真知。我们要在发现问题的过程中来总结我们的管理方案，从而形成发现问题，解决问题，检验结果的的圆环方式的管理模式。 一方面我们要加强我们内部促进作用，银行创新的内部促进力是我们银行创新战略发展上的重，更是我们银行提升创新管理能力的主要推动力之一 。因此我们银行经营机构的管理层的战略制定和执行，以及我们银行员工和内部用户组成金融创新的内部促进力是我们银行机构创新能力的重要组成部分。另一方面我们要加强银行创新的外部促进力，来自市场与客户的需求是金融创新的重要外部促进力量，毕竟市场和客户是作为我们的直接服务对象，我们要想服务好客户，然后更好的发挥好银行在创新管理中的作用 我们银行在创新中应以客户需求做为产品创新项目立项的依据

二. 建立科学合理的激励机制。当前国有银行激励机制的最大特征是行政激励高于经济激励，甚至某些银行仍然存在吃大锅饭的传统之中。行政激励自身又会出现各种问题所以就会使得很多员工因为不愿意承担责任而不敢放开手脚去经营或创新。其主要原因在于国有银行大部分管理者是由组织部门任命，其企业生涯主要由政府部门而不是银行的营业业绩来决定。银行高管对行政级别的过于依赖，导致了他们对个人政治生涯最大化的追求而不是银行营业业绩和银行股东利益最大化，在这种情况下，以经营业绩为导向的激励机制也就无从谈起。因此，对国有银行的员工应淡化行政级别和行政待遇，不要单纯的给以科级或者处级等行政干部等方式的激励，而是要形成银行经营者的激励目标———提升企业的经济增加值。在收入分配上，可以探索实行期权收入制（部分收入远期支付制度）和补充养老金制度等多种方式，强调收入状况与绩效和贡献大小相挂钩，拉大收入差距，弱化行政级别越高工资越高的境况。

三. 把员工个人职业发展规划纳入银行管理范畴， 构筑起银行与员工“双赢”的战略伙伴关系。如果要问“银行对于员工的个人职业发展规划了解多少”这样一问题的话， 我想可能没有多少人事部经理说得清楚。因为在实际管理工作中， 他们更多的是关心员工能为银行贡献多少？ 显而易见， 这种做法日益受到人们的批评， 长此下去， 是留不住优秀人才的。怎么办？ 一个现实可行的也是备受西方银行界关注的措施就是参与员工职业生涯规划的指导与管理， 把员工的个人职业发展纳入到银行管理的范畴， 即时下常说的“以事业留人”。因为人， 也只有人， 才是企业发展的真正动力所在。银行的成功来自于能够把富有竞争力的职业生涯发展给于员工， 员工成功的同时也就是银行的成功。如此， 银行与员工之间就可建立起战略伙伴式的“双赢”关系。

四. 服务创新是银行的生命。“满意度是今天的市场，忠诚是永恒的市场”这一描述充分揭示了市场经济环境描述下，服务企业为之追求的最终目标。实现这一目标靠什么？除了服务创新，别无选择！随着人们社会财富的积累，银行理财、投资等一些高端服务业亮相于银行柜台。伴随着社会的进步，紧急社会的迅猛发展，金融消费者需求的不断增加，银行的供需矛盾也日益显现，对银行业来说，既是机遇，又是挑战。经营产品的同质化，客观上已经把银行逼上了绝路——必须创新服务！近年来，服务创新已成为银行业的主旋律：服务理念的创新，服务产品的创新，服务渠道的创新，服务流程的创新，服务方式的创新，服务管理的创新。“服务创新价值”也已日渐深入人心，服务创新将是银行永恒的主题。“文明构筑和谐，规范促进发展”，银行业的服务既是文明，又是规范，这是银行业金融服务的特殊要求。银行服务创新，必须与市场和客户相适应，能够在银行内部得到有效贯彻和执行，能够促进银行经营目标和效率的实现。

五. 全面推行行务公开。遵循“透明、会商、效率”的原则进行行务公开，通过对基层和员工关心的重点审批事项和环节的公开，向群众公开承诺，广泛接受群众的监督，认真落实了员工对全行政务和事务的知情权与参与权，员工的议论猜疑少了，干群关系融洽了，员工的主人翁意识增强了，较好地调动了员工的工作积极性、主动性和创造性。在总行部门之间、总分行之间努力营造一种相互理解、相互支持、相互团结的良好氛围，为推动全行科学发展、促进企业和谐、服务一线员工、加强基层组织建设积累了实践经验。“行务公开”只是体现了一种决心，一种解决制约科学发展的矛盾和问题的决心，“公开”也体现了一种信心，一种建立更加完善的经营管理体制和机制的信心；“公开”展现了一种胸怀，从我表率、勇挑重担，“公开”更展现了一次聚合，这是一次全员力量的聚合，这聚合的创造力、凝聚力、战斗力正从总行、从分行、从基层，从每一个员工的心中迸发出来。

六. 建立以人为本的商业银行人力资源管理体系。随着现代知识经济与 先进管理理念的不断发展人力资源管理在商业银行管理中的作用越来越要如何招聘到人才激励好人才合理实现人力配置如何有效激励员工使最大限度的发挥创造力实现 团队产出和企业收益最大化提高企业的竞争力已成为现代人力资源管理的核心。商业银行人力资源管理的核心在于如何围绕银的业务发展战略培养与经营展所需要的人才机制其具体包括人才吸引用好人才以激励人才，为企业实现最大经济效用实现人才保障。我们在完善的人力资源管理体系中要做到以下两个方面：一是根据员工队伍的年龄结构、知识结构、专业结构，制定出不同的管理方案，建立专业技术人才档案，进一步完善用人机制，做到人员和岗位的最优组合。另外，完善公司成长机制实现企业可持续发展和员工职业生涯发展的双赢，用不断完善的人才观、用人观来构造商业银行的人才梯队。

八. 要努力提高商业银行创新质量。提高商业银行的创新主要包括数量和质量两方面，的转换。现阶段商业银行创新的目标之一就是努力提高质量，走集约型的发展道路，具体来说，可从以下两个方面入手：第一，制定具体的创新实施目标。按照市场经济体制的要求，结合具体情况制定详细、分阶段的创新目标，对克服创新目标的空洞、模糊化倾向，提高创新质量，加快创新节奏很有必要。第而，力求创新成果简捷化。只有我们的创新成果越来越简捷才能让我们的成果更好的为我们银行和客户服务。

我们只有根据员工实际建立起一个科学实际的考核机制，能比较科学地量化考核出优秀人才的贡献和成就，并与精神激励建立起比较稳定的联系以达到使人才不断创造和贡献的目的。在培训人才、锻炼人才、建立科学的考核机制方面下功夫，去建立一个适合人才培养成长的环境，牢固树立“以人为本”的经营理念。我们只有确立人在银行的经营管理过程中的主导地位，才能围绕员工的积极性、主动性、创造性开展企业的一切经营管理活动，创建一种尊重人、爱护人的工作氛围和机制，运用科学的管理方法，形成一个环境舒适、合作愉快、心情舒畅的员工工作氛围，才能增强了全体员工的荣誉感和向心力，才能更好的促进金融行业的发展。

参考文献

[1] 杨景胜，廖进中，万宇洵. 《铸造“以人为本”的国有商业人才经营战略》. 湖南大学学报

[2] 葛惶翅. 《中资金融机构：以人为本》.金融经济

[3] 杨晏忠. 《健全商业银行以人为本激励机制的对策》. 金融博览

[4] 胡海峰，孙飞. 《扩大内需背景下我国商业银行创新研究》.市场经济纵横

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关键词：项目集管理；企业发展战略

当前及今后一段时期，世界经济处在新一轮科技革命和产业变革的"孕育期"，我国经济发展处在由高速增长阶段向中高速增长的"换挡期"，国内企业普遍处在结构调整和转型期，过去传统的资源和投资驱动力量明显减弱，而科技创新、平台战略等新的驱动力量尚未完全形成，如何做好企业改革发展战略研究制定和实施，把企业做优做大做强，实现健康长足发展，是摆在企业管理人员和决策部门的难题。

而项目管理从第二次世界大战后，经过半个多世纪的发展，已经逐渐形成较完整的学科体系，并建立了国际项目管理协会（IPMA）、项目管理协会（PMI）等国际性现代项目管理协会。同时随着信息技术的发展，企业间和企业内项目间的业务互联度越来越明显，传统的企业边界和项目边界越来越模糊，企业的经营活动越来越多地作为项目来运营，项目管理知识体系得到快速发展，尤其是项目集管理越来受到企业高级管理人员重视。

但当前，很少学者将项目集管理与企业经营发展战略联系起来，而大多孤立的看待二者之间的关系，本文通过探寻企业发展战略管理与项目集管理的关系，尝试找出二者之间的相似点和关联性，提出以完善的项目集管理体系和视角，推动企业发展战略管理，提高企业核心竞争力，在思路和理念上为企业管理者提供一些参考。

一、项目集管理

1、项目与项目管理

项目是为提供某项独特产品、服务成果所做的临时性努力，作为企业在日常运作范围内无法处理的活动一种手段，经常在企业实施发展战略计划中使用。对市场需求、运营需要、客户情况、管理技术以及自然社会环境政策等。而项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，通过实施项目整体管理、范围管理、进度管理、投资成本管理、招标采购管理、质量管理、安全环保健康管理、人力资源管理以及沟通协调管理，包括启动、规划、执行、监控和收尾过程，以达到项目的要求。

2、项目集管理

项目管理协会（PMI）对项目集的定义是，经过协调统一管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的效益和控制的一组互相联系的项目。可以理解为在项目集管理的核心是单个项目管理集合时创造的增量收益。因此在企业发展战略实施的过程中，项目集管理是实现发展战略目标最重要的手段。

值得一提的是，项目集并非简单的项目组合，以及所谓的大型的独立项目或者可拆分为若干子项目进行管理的大型项目。项目集管理比较关注多个项目管理间的关系，注重多个项目的集成和协同管理，获取单个项目管理之间的附加价值，以实现项目集的战略目标和收益。因此，项目集管理的核心内容就是用项目集管理目标或战略方向把多个项目结合起来，解决项目集内多个项目之间的制约和冲突，整合协调各项目投入的资源要素。

项目集管理作为项目管理学科发展形成的知识体系，追求"大合"和"协同"思想，与中国的传统文化非常一致，比较利于企业管理者接受，也符合当前我国经济转型和企业结构调整的脉络方向。

二、企业发展战略

企业发展战略存在着水平差异，而发展战略水平又决定着企业其它各项工作的水平。因此，企业应不断进行战略创新并提高战略水平。企业发展战略可以归结为两个方面，企业的发展目标，以及实现发展目标的方式。围绕发展战略，企业战略管理一般考虑如何利用自身资源实现价值的创造。企业发展战略制定一般需经过战略调查、战略提出、战略咨询和战略决策四个阶段。战略调查要有宽广的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，抓住企业发展的深层问题和主要问题，应着重调查清楚以下因素的现实情况与潜在情况，查清有关事物的联系。在战略提出和制定时，要把核心内容阐述清楚，并充分发挥民主，确保战略正确方向。

企业发展战略决定公司的经营目标和方向，企业的日常运营都是战略的具体实施和体现。众多企业的战略实践以及学术界的研究和总结，使可供企业选择的战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，并根据企业的具体情况加以选择和应用，对企业的生存和发展具有十分重要的意义。一个好的战略应该对自身的相对竞争优势、不足、经营环境的可能变化以及最强竞争对手的动态具有全面了解，通过企业资源的调动和配置，使企业在市场中获得独特和有利的位置，使企业能够得到持续健康的发展。

目前比较成熟的企业战略包括一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。一体化战略均是同一行业链条内部的相关行动。跳出单一行业圈子，进人其他行业，就有了多元化战略。在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，称作相关多元化，也称作集中多元化。进入新的与原业务不相关的行业，称作非相关多元化，也称作混合多元化。多元化战略通常也有一些适用准则，比如所处行业为夕阳产业，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。同时，随着互联网和移动技术的几何式增长，以连接两个或多个特定群体，为他们提供互动机制的平台战略得到了高速发展。

三、项目集管理与企业发展战略

项目集管理是一种面向战略的管理方式，而企业所处的发展外部环境瞬息万变，如何保持战略定力不失方向，而又灵活运用项目集管理技术，确保企业发展战略与项目集管理目标、单个项目目标的协调统一，是摆在企业管理者和项目经理面前的一大难题。从项目集管理和战略管理关键内容来讲，本文认为应着重抓住三点：

1、制定落实好企业发展战略顶层设计

在企业发展战略制定前，应全面分析企业发展面临的内外部形势，深入解剖企业内部存在的深层次问题，多角度分析企业发展道路上的困难挑战，增强底线思维意识，科学、系统地做好顶层设计和发展战略规划。在发展战略实施过程中，要时刻研判形势变化，保持清醒头脑，冷静对待实施中的新问题和不利因素，以项目集管理方法和手段和克服僵化繁琐的问题，围绕发展目标及时调整策略，确保企业长足发展。

2、树立养成项目集管理思维习惯

在项目集管理实践中，单个项目间的关系往往以"竞争关系"出现，而项目集管理者又常常根据每个项目的绩效对该项目管理团队进行资源整合和配置，这就造成了资源协调利用、信息共享、单个项目管理团队的焦虑不安等问题。因此，只有企业全体员工、项目集范围的每一名人员都要树立"一盘棋"思想，养成项目集管理思维习惯，在执行过程中紧紧围绕企业发展战略和项目集管理目标，要敢于奉献、勇于付出，并从整体利益做好各个项目管理团队的薪酬待遇和奖励分配，确保提高项目集的管理效率和整体利益。

3、掌握项目集管理系统分析方法

企业管理者和项目管理人员要对企业发展战略和各项目的实施要全盘考虑，并且认清项目在整个企业环境中所处的地位。系统分析方法是一种问题解决方法，在项目集管理中，应确定好项目集范围并做好分解，并以此发现存在问题、找出解决办法，最后还要将这些解决办法放在整个项目集和企业发展战略中考察其可行性。系统分析方法的运用对项目集管理的成功举足轻重，可以帮助企业管理者识别关键的利益关联人，并按照最符合企业发展战略和核心利益的方式行事。

四、结语

当前及今后一个时期，全面深化改革是企业的主旋律。如何处理好企业发展战略定位和调整，契合企业当前与长远的整体利益，对企业的健康可持续发展至关重要。在推进企业发展战略研究与实施过程中，企业全体员工，尤其是企业管理人员要建立项目管理思维，养成项目集管理思维习惯，做好顶层设计、运用项目集管理技术整合各项战略并实施推进，实现企业提质增效升级。

参考文献：

[1]桂维民，杨乃定，姜继娇.基于战略视角的企业项目管理模式研究[J].中国软科学，2004，（5）.

[2]杨侃.项目集管理内容、流程及应用研讨[C].PMI中国项目管理大会，2010.

[3]程铁信，霍吉栋，刘源张.项目管理发展评述[J].企业管理，2004，（2）.

[4]曹敬武.企业发展战略刍议[J].航天工业管理，2006，（1）.

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论文关键词:国际化　本土化　雀巢

论文摘要:在经济全球全球化的浪潮中，各国企业必须要与国际接杭，积极参与国际竞争，成为国际化的企业。中国企业在走向国际市场的过程中要面临国际化和本剧各国具体情况本土化的问题，而国外企业在进入中国市场进程中，同时也面临着本土化的问题。企业该如何处理好国际化问题的同时又解决好本土化的任务，是我们要探讨的问题，结合雀粱在中国成功营稍案例，来分析探讨国际化合本土化问题，试图为中国企业进入国际市场寻找一些可供借鉴经验。

企业走出去，跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。

金伯利投资有限公司的总裁邵青峰在2004年的《考试吧企业家》高峰论坛上感慨:“中国市场可能是世界上竞争最厉害的地方，竞争的立体感、复杂性，以及成本的残酷性都首屈一指。因此如果没有对中国市场有敬畏的心态，那么就无法对消费者、对竞争者、对市场有充分的了解。事实上，我认为不少跨国公司已经缺乏一种学习的心态……中国这本书很深很深，十年五年可能不一定学得到，需要五十年的时间才能学好.最重要的还是学到对消费者的理解、对市场的理解。日本、韩国、新加坡的市场变动都没有中国这样“波澜壮阔，很多跨国公司特别希望自己特别有中国特色，但其实前提还是对这个市场充分了解，才能把中国这盘棋融人到公司里面去。我们公司到现在用了十年时间，差不多花了一亿美金，都在学这个东西”。

由此可见，中国营销战略本土化和国际化的结合对各跨国企业在中国市场上的立足乃至获利更显得弥足重要。

随着经济化和全球化速度的加快，各国的市场营销战略的制定就不可避免的面临一个问题:是应该国际化还是应该本土化。有很多公司因为本土化取得了成功，又有许多公司因为国际化实现了效益。对于越来越多的跨国公司而言，盲目的追求本土化，可能会导致生产、分销、广告方面的规模经济损失;盲目的追求国际化，又有可能导致竞争力的低下。国际化营销和本土化营销战略的结合实施成了现代跨国公司取得成功并行不悖的原则，从而提高竞争优势，占取最大程度的市场份额。

德国着名家居品牌宜家(IKEA)仅在50年的时间里，就发展成为现在家居行业具有强大竞争优势的全球性企业。在国际化和本土化理论激烈争论的今天，宜家成功在于给中国的消费者提供了更具有亲和力，更人性化的服务，从而成功的赢得了消费者的青睐，打造中国市场上位居前列的家居销售企业。宜家的成功经验给在中国的跨国企业提供了很好的借鉴。

可口可乐公司针对中国市场的现状提出了“thinklocal，actlocal”的本土化思想。这些本土化思想与本土化的营销手段相配合、相辉映，使可口可乐公司的本土化甚至有了升级版，并开始与完全本土的一些小公司进行合作，如第九城市游戏网络公司，取得了很好效果的共赢。

肯德基在中国采取了品牌本土化、产品本土化、服务本土化、市场定位本土化，紧紧抓住了中国消费者的胃，并打出了更受到中国人拥护的广告语;肯德基—为中国人而改变，成为中国速食业的一大巨头.

各种成功案例说明为求在中国市场上取得具有持续竞 争优势的竞争力，跨国企业必须在国际市场和本土市场的竞争中兼具多方面的优势，在保持原有的国际竞争力的基础上，提高自己的适应能力，在各国市场上根据现实情况采取营销策略。近几年来，微软、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司纷纷在中国开设工厂、建立研发中心，利用不同市场的优势注重做好本土化，以增强企业的核心竞争力。

菲利普·科特勒认为国际市场营销人员必须很好地了解外国的市场营销环境和市场营销机构，并应随时修正他们关于当地公众对市场营销活动的反应方式所做的最基本的假设。若企业在寻找和利用各个国家及地区的市场机遇时，不能区别对待，也可能坐失良机.国际品牌制定本土化的营销战略最重要的是要考虑当地市场的消费者与市场环境状况，一切以市场为出发点。福特公司董事长布克也曾说过:“福特的政策是在哪里销售就在哪里生产，福特的哲学是融进这个国家，成为‘好邻居”。

雀巢公司在中国市场上的成功就是国际化和本土化结合的典型例子。作为最早进人中国的跨国企业之一，雀巢在中国扎根将近20年。在这漫漫20年时间中，雀巢在中国发展所遇到的机会、挫折、竞争以及危机事件，几乎成为所有在华跨国企业的一种图腾式的缩影。稳健发展与大肆扩张、温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与处理手法失当—雀巢20年在中国的发展历程见证了这个世界最大食品巨头在中国发展战略的得与失，成与败。

在进人中国的20年期间，雀巢对中国的投资累计七十亿元人民币，2004年在中国的销售额高达107亿人民币。雀巢不仅在中国拥有二十多家工厂，十几家独资及合资企业，还在上海设立了研究中心。而产品更是涵盖了奶制品、婴儿食品、咖啡与速溶饮料、巧克力和糖果、汤料和烹调产品、矿泉水、冷冻食品、以及眼科药品等众多产品。对于20多年来在中国的发展，雀巢称“在中国取得了持续的赢利性的增长”。雀巢在中国市场上的成功，在很大程度上应该归功于它在所执行的三大本土化营销战略。

1共赢战略:突破进入壁垒.迅速融入市场

在如何最大程度取得消费者对雀巢的认同感上，雀巢采取了在中国投资设立工厂与当地共存共荣的办法。所以，雀巢公司在中国先以分公司姿态出现，建立工厂，再从当地选出具有管理才能的人担任该公司的经理，负责定夺生产、销售的基本方针，从工厂建设到广告、巡回销售、员工教育等都由分公司决定，雀巢总公司只是提供必要的协助。

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为了彻底执行本土化，雀巢在原材料的采用和员工任用上力求做到本土化，雀巢在产品生产上只是提供重要技术，而原料的采集、各种添加剂的配置都是在当地完成，同时瓶、包装袋及机械设备、运输工具、工作服务等全部都在当地制造、购买。从最高领导层到员工都是当地人，这样可以解决员土对当地情况的熟悉和融入的问题。外籍员工可能要花更多的时间和精力去熟悉和精力了解当地情况，这从精力和时间上都能做到很大的节省。现在雀巢在中国销售的产品中99%是在中国制造的，覆盖了一系列按照国际上最高质量标准制造的产品，全面贯彻在中国市场上的本土化。

雀巢这种策略既解决了原材料供应问题，也有助于其降低成本，同时又对当地的经济有一定的促进作用。以相当大的耐心与决心去将本土化策略执行到底。

2产品策略:用国际品牌打造中国风的产品

作为国际化和本土化战略并行的重要一环，为了更好地迎合中国消费者的需求，雀巢公司2001年底在上海建立了一个研发中心，专门针对中国消费者进行脱水烹调食品和营养食品的研究和开发，以生产出更符合中国消费者需要的产品。在产品的设计和生产上，雀巢公司主要以中国消费者口味为导向。在中国销售的咖啡，其味道不同于美国市场或法国市场上的雀巢咖啡，而更贴近中国人的味蕾。雀巢公司在中国推出的“香蕉先生”、“蓝熊嘟嘟”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”4种冰琪淋，就是通过对中国青少年消费者的口味的深人研究而开发出来的针对青少年顾客设计的产品。

与可口可乐一样，雀巢为了迎合中国消费者的口味，勇敢地迈进了它自己过去并不熟悉的领域—雀巢看准保健茶在中国有很大的市场潜力，于是投人巨资与可口可乐联手进军健康型饮料市场，包括各种茶饮料和草药类饮料。

为了更好地发挥雀巢的品牌优势，增加对中国消费者的吸引力，雀巢在中国市场上的品牌是以国际品牌为主，以本地品牌为辅。在中国市场上使用“雀巢”品牌的就有奶粉、婴儿谷类食品、咖啡、速溶饮料、冰琪淋和矿泉水等。除了鸡精产品中的太太乐和豪极等少数几个品牌外，雀巢公司产品在中国市场上使用的其它品牌也绝大多数是国际性的。雀巢高度的品牌知名度、影响力为其拓展市场扫平了道路，而本土化口味的产品又更容易被消费者所接受。

3品牌策略:结合市场创造持续品牌优势

随着跨国企业的不断进人中国和本土企业的逐渐崛起，中国已经成为世界品牌竞争最激烈的市场之一，几乎世界所有着名品牌都在这里角逐天下，本土品牌以其本土化优势也不断加人竞争之中。

为在激烈的竞争中维持自己的竞争优势，雀巢在中国加快了品牌的宣传、推广和渗透过程。雀巢早在80年代就推出了以“味道好极了!”的广告片，宣扬一种悠闲西方式的文化及品味，为追求时尚的年轻人所接受。许多中国消费者对这则广告语几乎是耳熟能详，使雀巢咖啡的品牌提高了在消费者中的亲和度，其品牌形象也深人人心。九十年代，雀巢针对中国年轻一代在生活形态上的变化，以“雀巢咖啡:好的开始”为主题开始新一轮的市场推广。雀巢主要诉求于以长辈对小辈的关怀与支持为情感纽带，以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等，表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力，增强接受挑战的信心。雀巢这种情感诉求在当时的中国年轻人中引起了强烈的共鸣，雀巢咖啡也因此迅速被年轻人所授受。

在此基础上，雀巢在食品包装设计方面既保留了雀巢的特点，又体现了中国的文化。雀巢非常重视在中国传统节日的宣传促销活动，并且在食品礼盒上都印上体现中国传统的喜庆、祥和的图案来吸引消费者。

在北京申奥期间，雀巢与全国少工委办公室合作，共同举办了“新北京、新奥运，大家一起来描绘”百万少年盼奥运长卷绘画创作活动，并赞助6名来自不同民族的少先队员代表，组团赴国际奥委会所在地也是雀巢总部所在地的瑞士，表达中国少年儿童支持北京申奥的美好愿望，打造了良好的美誉度，提高了本土化形象。

本土化的国际化营销战略被雀巢发挥到了淋漓尽致的地步，雀巢在深刻洞察中国社会的变化、了解中国消费者心理需求、价值观、生活形态之后才定出相应的策略，所以，无论是广告诉求、情感诉求还是产品诉求都能打动中国消费者。在了解中国消费者的情感需求上，雀巢更胜一筹，雀巢已经成为中国最知名的外资品牌之—成功的市场推广为雀巢在中国树立知名度、打造影响力立下了汗马功劳。雀巢在中国耕耘超过二十年，在如何进人中国市场、如何拓展中国市场、应对中国市场的竞争上已经有了丰富的经验。三大商业策略的成功运用成就了中国雀巢今日之骄人业绩。但是，来势汹汹的碘超标危机事件也使雀巢树立的良好形象大打折扣，重获消费者的信心就成了雀巢在国际市场和中国市场上的当务之急。

国际化与本土化的研究应放在特定的具体情况中去认识。在我国，关于企业国际化与本土化无论怎么谈，都不能脱离现实环境，无论是中国企业进人国际市场还是其他国家企业进人中国市场，都要根据具体的情况来制定相关的政策策略，来谈论企业国际化与本土化，在对国际化与本土化的认识过程中，首先应对本土化有一个清晰的认识，只有充分调查了解市场，才能很好促进国际化与本土化的进程。对企业国际化与本土化研究，理论界应有一个冷静的态度。国际化事实上就意味着竞争，而国际关系间的竞争是残酷的，因为国家之间首先是竞争，其次才是合作。

篇8

关键词：地勘单位；集团战略；战略管理

中图分类号：F234 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）25-0133-02

高度专业化、相关多元化和无关多元化是企业未来发展战略的三种类型。就地勘单位来说，专业化程度比较高、产业重复度高、复制程度强，为地勘单位对下属单位实施集权式管控提供了可能性。

1 地勘单位建立集团管理已具备基本条件

（1）从现代管理体系发展的趋势看，管理体系的职责分工越来越细，为地勘单位推行集团化管理提供了可靠的保证。采取何种集团管控模式要依据集团所处的外部环境、内部能力，以带来价值最大化为标准，带来超额业绩效应为目的，实现组合价值。脱离现实状况的集团模式将是空中楼阁，可操作性不强。在具体操作中，受到管理资源的限制，一些跨区域地勘企业，就要求在一些规模较大的全国性布局的项目上，适当授权，形成三级管理体系，来更好地适应复杂多变的外部环境。

（2）现阶段地勘单位的发展态势需要集团化管理。地勘单位专业化程度比较高，要做强做优、提升产业层次、提高技术含量、打造具有一流竞争力的地勘队伍，就企业管理来说，需要重点做好战略管理、财务管理、资源配置、信息化建设和风险管理等方面的工作，要做好这些工作，就必需加大推进地勘单位的集团化管理。

（3）财务管理以集团为中心已成为企业发展的共同选择，也是地勘单位的必然选择。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，经营环境复杂多变，风险越来越大，作为财务管理必然要有全局性。财务管理是企业管理的核心，发挥集团财务管理的优势，降低风险，合理投资，将资金的使用价值充分发挥出来。

2 扩大集团管理优势，提升地勘单位的核心竞争力

（1）集团管理有利于充分发挥战略管理的统领作用，进一步加快整合资源和突出主业。围绕地勘单位的经营中心，正确定位，建立一支适应单位发展战略需要、年龄结构合理、层次结构清晰、专业结构配套的人才与技术队伍，在核心业务领域形成人才与技术优势。作为履行规划与监控职能的集团，对下属地勘单位进行人力资源监控时，使知情权、建议权、决策权、审批权有效执行入手，实现集团从上到下的管理与监督，从共性到个性的统筹兼顾，从而满足集团人力资源管理应用的实践需要。

（2）集团管理有利于引导鼓励地勘单位开展国际化经营，增强国际竞争力，实现矿业开发“走出去”战略的贯彻执行。当前及今后一个时期，矿业在经济和社会发展中的基础地位不会改变，世界经济对矿产品的依赖不会改变。鼓励和推动地勘单位开发境外矿业投资，是当前深入经济发展和投资主体自身发展的必然选择。现阶段，只有依靠集团管理的优势，抱团发展，通过培养国际化专业人才，进一步建立健全国际化管控风险体系，打开境外市场，才能提高境外投资的可能性，降低投资风险，争取优质矿权。

（3）集团财务管理有利于资本经营的有效实施，减少存量资金的占用，盘活闲置资产。通过建立集团财务管理中心，完善组织机构，明确管理职能。财务管理要发挥好资本运作、会计核算、预算控制、成本管理的独特作用，组成部分要各负其责、互相监督。建立“三统一分”的集团管理运行机制，变目前的报账型财务管理为决策型财务管理，真正实现下属地勘单位的财务机构统一、财务人员统一、资金运营统一和经济核算分离。

（4）集团管理有利于加强内部整合，促进资源优化配置，提高集团的管控能力。集团化管理能通过整合人财物资源，优化资源配置，提供集团管控能力，形成资源共享、信息互用、提高产业集中度，对大型项目能形成协同效应，在人财物方面统筹安排，合理调动，减少相互竞争与重复运行成本，保证项目的最大效益。

（5）集团管理有利于借助信息技术手段，实施集团管理信息化与现代化水平，实现精细化管理。并结合地勘单位的实际情况，特别是当前各项基本业务流程，推广规范统一的业务流程以及在同一网络服务平台的管理软件，推进集团资源的有效组织和管理，提高集团的市场反应速度与能力、集中统一管控、降本增效和服务质量水平。同时实施集团管理软件还能为摸清集团资产使用状况和人员基本信息情况提供可靠保证，为剥离不良资产和注入优良资产提供机会和工具。

（6）集团管理有利于加强风险管理，增强企业风险的管控能力。建立全面风险管控体系和工作机制，切实抓好立项、筹资渠道和全过程管理的三个环节，发挥集团公司的统领作用，充分利用好自己的资源优势和勘查工程施工技术优势，将产业结构调整同区域经济发展、盘活存量资产同投入增量资产、重大项目投入同分散小项投入结合起来，健全重大风险监控机制，进一步完善重大决策、重大投资、重点财务和工程施工等高风险领域的内控制度和工作流程。

3 结语

在地勘单位执行集团化的过程中，还有许多未涉及到的工作，但其核心工作就是根据发展战略、业务发展、管理资源等情况建立统分有序、权责匹配的管理体系，解决“一抓就死、一死就放、一放就乱”的项目管理局面，建立起功能明确、运行高效、治理完善、监管有力的管理体制和运行机制，保证集团优势的高效发挥，大力提高地勘单位的竞争力，实现社会效益和经济效益的双丰收。

参考文献

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[2] 金韵男.关于地勘单位财务管理模式的探讨[J].现代经济信息，2011，（15）.

[3] 于德福，于志忠，陆德琮.吉林：地勘基金项目国有地勘单位优先[J].地质勘查导报，2009.

篇9

关键词 区域电视　发展策略　产业价值链

一、目前中国区域电视存在的主要问题

目前，虽然部分区域电视走出了各自特色化的发展道路，但从整体上看，以河南卫视等为代表的第二梯队的区域电视在发展上仍然存在较大问题，主要体现在：同质化严重，缺乏科学定位；过度娱乐化，过分依赖电视剧；节目生产能力较低，频道空心化严重等几个方面。

（一）同质化严重，缺乏科学定位

据笔者了解，虽然大多数区域电视台不断调整各个频道的发展定位，但并没有按照设计提出的特色化定位来设置安排节目内容，在节目设置上同其他区域电视台互相模仿，同质化现象依然非常明显。尤其是相对落后的区域电视台纷纷模仿央视和相对领先的区域电视台的栏目设置。如，湖南卫视的“娱乐、快乐”的频道定位取得一定成功后很快在中国区域电视台中兴起一股娱乐化浪潮，很多电视台纷纷模仿湖南卫视的综艺节目设置。如在湖南卫视的“超级女声”之后，很多省级卫视很快就推出了自己的平民选秀节目，节目形式同“超级女声”大同小异。在安徽卫视的电视剧大卖场获得较好的经济收益之后，其他电视台也纷纷效仿，推出多时段、多集连播的电视剧剧场。当江苏卫视作为“情感卫视”异军突起后，很多电视台又一窝蜂推出了情感类栏目。这种一味模仿的做法，短期可能也会产生较好的收视效应，但必然导致同质化泛滥。

部分区域电视台的栏目设置与其频道定位严重不符，甚至很多定位不断变动，有的一年中改版一到两次，却总是换汤不换药。缺乏科学的频道定位也成为制约大部分区域电视台发展的重要因素。

（二）过度娱乐化、过分依赖电视剧

随着湖南卫视娱乐立台的成功，相当一部分区域电视台在定位中都强调把综艺娱乐节目作为主打节目之一。从2005年湖南卫视的《超级女声》一炮而红之后，在全国各区域电视台中掀起了一股平民选秀节目热潮，之后江苏卫视的《绝对唱响》、东方卫视的《加油！好男儿》、河南电视台都市频道的《你最有才》、江西卫视的《中国红歌会》、湖北卫视的《极限高歌》、北京卫视的《龙的传人》、山东卫视的《联盟歌会》等纷纷出现，几乎在每一家区域电视台上都能看到这样的节目。而伴随着平民选秀节目的热播，其他各类综艺娱乐节目也大行其道，如湖南卫视的《越策越开心》、《天天向上》，江苏卫视的《名师高徒》，辽宁卫视的《明星转起来》等。综艺娱乐节目占得比重越来越大，同电视剧一起成为大多数区域电视台的收视保证。

娱乐节目收效快，同时风险也大。目前各区域电视台热播的综艺娱乐节目主要有这样几类：平民选秀、平民K歌、明星才艺、明星访谈等。各区域电视所谓的“自办”综艺娱乐节目很少有超出这个范围的，很多综艺娱乐节目从节目创意到具体的环节安排非常相似，难以实现差异化竞争，自然就很难保持稳定的受众群。另外，娱乐节目容易被模仿，很难长期吸引观众，难以培养观众的忠诚度。而且，娱乐节目的质量难以把握，随时可能出纰漏，给观众留下不良印象。此外，过分强化综艺娱乐节目，国家相关管理部门有可能会阶段性推出相应的规章制度来遏制娱乐化风潮，所以过分依赖综艺娱乐节目还存在政策上的风险。

当前，大多数区域电视台以播放电视剧作为创收的生命线。据笔者查阅我国省级卫视的节目单，发现绝大部分省级卫视全天候的节目中，用于播放电视剧的时段超过总时段的一半以上。还有部分省级卫视在黄金时段撤掉原来的自办节目，改为多集连播电视剧。

显然，目前大部分区域电视台过分依赖综艺娱乐节目和电视剧的做法存在很大风险，一旦出现政策限制或者同类节目的大量模仿和重复，就会对区域电视的发展带来极大冲击。

（三）节目生产能力较低，频道空心化严重

表现为名牌栏目较少，节目原创性不够，尤以娱乐节目相互克隆为代表，缺乏频道自身策划的活动，对重大事件和突发新闻的严重失语，损害区域电视应有的权威和责任 ，这是多数区域电视缺乏特色，难以形成品牌的症结所在。收视率是当今行业难以替代的评估指标，然而尊重收视率更应该体现在追求稳定可持续的收视价值上，而不只是短期的收视效益。

二、中国区域电视发展策略

前面我们分析了目前中国区域电视发展中存在的主要问题及其存在的原因。下面，笔者主要以河南卫视为例，探索中国区域电视的发展策略。

（一）契合自身优势的频道定位策略

笔者认为，研究中国区域电视的定位策略，应该主要从区域范围、内容依托、发展空间、目标受众几个层面进行分析。下面笔者就从这几个层面着手，以河南卫视为例，从整体上探讨中国区域卫视的定位策略。

从区域范围层面看，河南地处中原地带，交通发达，是全国东西部、南北方的交汇点，是生活习性、文化习惯等交叉融合较明显的典型省份，因此可以进行全国范围的辐射。

从内容依托层面看，河南属中原文化，具有悠久而深厚的历史文化积淀，洛阳、开封、安阳、郑州等都是历史文化名城；少林寺、清明上河园等也是全国乃至世界知名的文化景观；历史上属于中原地带的文化名人数不胜数，当代也出了不少文化名人和文化作品；河南豫剧在全国也有一定的影响力，少林功夫全国知名等，这一文化优势相对于全国大部分省区比较明显，显然以文化内容为依托进行频道定位是可行的。当然，仅做文化节目覆盖面太窄，河南卫视还是应该办成具有文化特色的频道定位，以文化类自办节目、新闻报道、电视剧为内容主体的特色化综合频道。

从发展空间层面看，全国其他区域电视台分别在一定范围占领了“娱乐”、“情感”、“旅游”、“故事”等市场，而中国传统文化，特别是中原文化的市场上还没有其它区域电视台来“圈地”，显然河南卫视定位于“文化频道”的话，发展空间会较大。

从目标受众层面看，文化对各个年龄阶段、不同性别、各种职业的观众都有吸引力，因此频道的目标受众包括全国所有的电视观众。对于部分栏目，再根据栏目的内容特色调查分析来确定其目标受众。

综上，笔者提出河南卫视可以尝试这样的频道定位：面向全国观众（也可以面向北方观众或华北观众、或中部省区的观众），办成具有文化特色的综合频道，以文化类自办节目、新闻报道、电视剧为内容主体的省级卫视。

作为区域电视台，在确定频道定位时要结合全国的市场环境和自身优势两方面的因素，定位的市场不能太“拥挤”，自身的优势也要实实在在。

（二）支撑频道定位的品牌栏目策略

真正有效的频道定位必须建立在能够体现其频道定位的品牌栏目基础上，目前在我国处于领先地位的区域电视，无不是以知名度高、观众反响好的品牌栏目作为支撑。湖南卫视的“快乐中国”特色化定位是建立在其一系列质量较高的具有“快乐”特色的节目基础之上的。尤其是《快乐大本营》从1997年播出，至今已有十几年时间，在此期间，很多区域电视台仿效《快乐大本营》模式，创办了大量类似的节目，但没有哪一家的节目真正能够跟《快乐大本营》媲美。因为《快乐大本营》栏目组从栏目定位，到每一期节目的构思，到何炅等主持人的个人风格与节目的完美融合等，体现出来的高质量的娱乐节目内容，而这种质量十多年来一直很好的保持下来，这是其他模仿者没有做到的。另外，《超级女声》之所以能在全国掀起一股“超女热”，与其广泛的前期调查分析，严谨的节目策划，准确的市场定位与观众定位，合理的节目结构布局等有直接的关联。在全国有不少区域电视台有情感类节目，但观众多数还是更认可江苏卫视的几档情感栏目，并不仅仅是因为江苏卫视的“情感世界，幸福中国”的频道定位，更主要的原因还在于江苏卫视创办的《人间》、《世间》等栏目的高品质。否则很难始终拥有稳定的收视率。

一家区域电视台如果没有自己的品牌栏目，只追求差异化和特色化的表现，将难以长久吸引观众的眼球。例如广西卫视曾定位为“中国第一女性频道”，但频道的栏目设置上体现女性特色的栏目却没有几个，尤其是没有高质量的、能在全国获得很高美誉度的女性栏目。这样的区域电视台并不在少数，虽有明确的特色化定位，却没有高品质的栏目支撑，最终导致发展缓慢。

河南卫视虽然定位上不断调整，但其几档栏目在全国拥有较高的知名度和美誉度，因此一旦定位准确，将拥有较好的发展前景。河南卫视的《梨园春》被业内很多人士认为是中国办的最好的戏曲栏目之一，有很高的美誉度。另外，河南卫视的《武林风》、《华豫之门》等栏目也在全国区域电视同类栏目中享有较高的知名度和美誉度。如果河南卫视确立了文化特色的发展定位，就要在这一频道定位之下，围绕文化特色，打造高质量的品牌栏目。

作为区域电视台，设置栏目时既要确保每个栏目的品质，更要紧紧围绕自己的频道定位来选择和调整栏目的定位，每个栏目都要体现频道的特色定位，发挥栏目群的集群效应。

（三）围绕品牌栏目的产业价值链策略

对区域电视台来说，拓宽产业价值链主要包含三个层面：

其一，立足现有电视媒体向上游内容制作，向下游的手机电视、移动电视、互联网等新媒体分发和衍生。

其二，品牌栏目内容价值的衍生：节目本身的单一价值向多重价值衍生。如安徽卫视在2010年5月在每天黄金时段首播电视剧新《三国》之后，推出《三国三人行》、《三国群英会》等谈话栏目。

其三，由品牌栏目吸引的广告价值链衍生：单一的广告营销向多渠道营销衍生。湖南卫视的“超级女声”品牌衍生出各个方面的营销价值，如短信、冠名、代言、演出、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等。

通过以上三个层面打造区域电视的产业价值链，一方面可以获得多重经济效益和品牌效应，另一方面还可以通过多元化运作分散经营风险。

对于河南卫视来说，在拓宽产业价值链方面可以多方尝试。以《梨园春》为例，不仅要办好栏目，也可利用办栏目的丰富资源开办戏曲培训班，以《梨园春》相关人员的事迹拍摄电影、电视剧，发行节目演出的光碟，把优秀戏曲名句名段同手机彩铃、电话铃声结合起来，同手机运营商、移动、联通合作等。

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论文摘要：供电企业固有的管理模式和利益分配方式已经无法适应企业长远健康发展的需要，创新人力资源管理成为企业十分紧迫的重要任务。本文旨在对县级供电企业人力资源管理的招聘、劳动关系、选拔、职业生涯、薪酬激励和培训等几个环节进行系统的分析，全面剖析县级供电企业人力资源管理存在的问题，并探索出加强和改进县级供电企业人力资源管理的具体思路和措施。

一、县级供电企业人力资源管理现状

1.以人为本，由人事管理转向人力资源管理

近年来，伴随以人为本价值观的兴起，县级供电企业也逐渐认识并重视每一位员工，希望能充分调动与发挥每一位员工的聪明才智和创造性，积极尝试培训用人新机制来发挥人力资源的效用。

2.探索市场化的人才招聘途径

传统的以解决员工子女就业为目的的招工机制导致县级供电企业内部人才匮乏。不少企业立足企业需求，改变过去“等靠要”的招人方式，纷纷走向各高校，与优秀学生面对面沟通交流，以企业的战略定位、发展宏图和企业文化来吸引人才，引进大量高校优秀人才加盟，为供电企业的可持续发展注入新的活力。

3.引入岗位竞争机制，创新用人模式

电力体制改革对管理者综合素质的要求越来越高，不少县级供电企业改变了传统的用人方式，按照“岗位选人、人适其位、能位匹配”的原则，全方位引入岗位竞争机制和后备人才库选拔机制。对企业的中层干部、重要管理岗位实行不同程度的竞聘上岗或后备人才库选拔上岗以及末位淘汰，并逐步扩展到其他岗位，真正实现“能者上、平者让，庸者下”。为企业发掘了一批人才，造就了一支充满生机活力的高素质队伍。

4.薪酬激励和劳动关系管理从单一向多元、复杂化发展

根据行业管理要求，供电企业主要实行以岗位薪点工资加绩效奖金为主的薪酬方式。薪点工资和绩效奖金都与员工岗位的重要程度和工作绩效挂钩，几年来在总体上呈不断上升的趋势。员工福利从体检、疗休养到带薪年休假，越来越完善和人性化。

同时由于电力体制改革后多种用工机制的存在，给企业薪酬、绩效、劳动关系、岗位配置、教育培训等多方面带来较大困难和矛盾，原来相对单一的用工体制逐渐转变成多元化、复杂化的格局。

5.转变人才培养机制，创新培训体系

逐步树立了全员培训的观念，设置专门的培训机构，既重视业务技能的培训也注重职业道德的培训，逐步构建起多形式、多渠道、多方面的培训体系。鼓励员工参加职业资格、技术职称的学习、培训和考试，逐步提高员工的技能水平。

二、县级供电企业人力资源管理难点剖析

1.市场化的人才招聘与本土文化和企业模式的冲突

县级供电企业市场化招聘的外地员工适应地理环境、语言、交际环境的时间相对本地员工而言要更长，企业在培养方面可能要花更长的时间，在某些岗位的使用上也要更多的顾及一些地域、环境因素。此外，每年节假日大量的外地员工返乡探亲在一定程度上也影响了企业供电值班安排。

高学历学生对自己的职业发展有较高且强烈的期待，但是企业职业发展通道却相对单一、中层及领导岗位较少，只有少数员工能够通过自身努力取得职业发展，这或多或少打击了一批人的期待和渴望，使人才发展在一定程度上遭遇瓶颈。

2.多种用工方式存在对人力资源管理带来的挑战

供电企业人员用工身份较多，混岗比例较大，由此带来以下几个方面矛盾:一是因各类用工薪酬标准不一样，同工同酬的压力不断增加;二是各单位、部门内部用工身份多样且复杂，难以统一协调管理;三是因身份差别使工作积极性很难提高，激励和考核制度难以执行;四是岗位配置和教育培训因人员身份问题受到很大的限制，造成部分人员的心理失衡。

用工身份的多样化也使劳动关系管理更趋复杂，各种用工身份的合同、招聘、薪酬、选拔、考核、培训、离职等管理标准和模式均不一样，人力资源部门工作繁杂，工作效率难以提高。

3.竞聘上岗、后备人才库选拔人才与高素质人才需求及员工综合发展的矛盾

竞聘上岗和后备人才库选拔人才各有优劣。前者见效快，范围广，也公正合理，但存在选拔人才的相对片面性，语言表达能力强的人往往更有竞争力，而实际工作能力、思想品德等往往要在使用后才能体现，选拔的风险较大。后者通过建立后备人才库推荐、培养、锻炼、考察再提拔，是一种相对科学合理的方式，能够使素质全面、能力突出、群众公认的后备人才得以提拔，风险相对较小，但也在无形中打击了一批追求上进但未入选后备人才库的员工的积极性，同时使部分“入库”但长期得不到提拔的后备人才失去上进心。

4.员工职业发展通道单一，技能人才培养不足

技术、技能人才的开发相对欠缺，培养得到的重视还不够，技能人才在专业领域的主导作用没有得到很好的发挥，在待遇上也体现得不多，特别是市场化招聘引进的大学生，技能得到很大提升的并不多，技能发展的潜力还很大。

5.绩效考核流于形式，不能打破平均主义

现主要采取基于业绩和计划的绩效体系，即在目标管理整体框架下，突出业绩考核作为结果，突出计划管理注重过程，考评方式主要采用关键业绩指标法和360度分层考评法。但存在以下问题:一是只强调企业对部门或对关键、主要岗位的一级考核，部门对个人的考核相对欠缺，个人绩效有待提高;二是考核未闭环，考核结果的应用单一化，如仅在评优、加薪、岗位交流方面应用，没有从人力资源规划、培训开发等全方位运用考核结果;三是平均主义倾向很严重，“大锅饭”现象仍然存在，不能体现多劳多得，员工工作积极性难提高。

6.教育培训未能深化，员工整体素质有待提高

基于企业战略和员工素质提升的整个教育培训体系还不完善，手段不够创新，培训的效果还不明显，培训的评估体系还未真正建立。此外，对新进员工和轮岗人员的岗前培训还未系统化，力度不够大，效果不够好，在员工升职培训、心智培训方面还没有正常开展，员工整体素质还不能适应企业发展的要求。

三、完善县级供电企业人力资源管理措施探讨

1.依据企业战略完善招聘管理

要将人才的招聘放到促进企业发展的战略高度，采取科学、适用的引入策略和手段。主要考虑两个方面:

(1)以岗位适用、能力匹配、注重潜质为原则。要通过科学合理的招聘方法，把岗位需要的、能力匹配的、有发展潜质的人才招聘进来。要关注企业总体战略规划和人力资源发展规划，有选择、有储备、有重点的引进符合企业价值观、专业结构合理的专业类、综合类人才，不断优化人力资源结构。

(2)围绕地域平衡的思路开展招聘。适当考虑地域分布特点，既要招聘优秀的外地人才，又要有侧重的挖掘和开发本地人才，使人才地域结构更趋合理。

2.探索供电企业多种用工管理新思路

利用国家电网公司主辅剥离改革的契机，推进用工制度的改革，打破员工身份的界限，实行按照岗位或技能确定薪酬的方式，建立相对比较公平的分配体系。要逐步实行全员“无差别身份”制度。打破员工“差别身份”“差别待遇”制度，供电企业的改革应因企业产权的转变带动用工制度的改革，建立起社会经济生活中最基本的资本与劳动力的关系，按照《劳动合同法》规定的几种用工形式，规范招聘录用管理，建立适应市场经济发展规律的合同管理关系。

3.完善后备人才管理机制，注重人才选拔的综合素质

(1)完善后备人才产生办法。推荐后备人才要注重对其思想品德、专业技能、性格特质、发展潜能、工作表现等进行全面的评价。 (2)加强后备人才轮岗交流和锻炼。根据后备人才的分布特点，制订岗位交流和锻炼计划，为每个交流锻炼的后备人才建立相应的课题并督促研究和实施。

(3)建立后备人才教育培训课程体系，加强对后备人才的针对性培训。

(4)加强对后备人才的动态考察。不搞终身制，通过科学合理的考察机制使后备人才能进能出，动态调整。考察要注重客观性和全面性，包括道德品质、为人处世、业务知识、管理能力、工作业绩、领导意见、群众评价等方面，考察方式为访谈、测评、谈话等，确保后备人才队伍的先进性。

4.完善“双通道”企业员工职业生涯管理

完善员工职业发展双通道，明确实行双轨制员工职业生涯管理。

(1)完善职位发展通道，通过走“班组长-职能部门管理人员-中层干部-企业负责人”通道，承担更多责任来实现职位晋升，对于那些有较强组织协调能力的，能科学制定工作计划，能及时、充分调动资源，主动推动工作的开展，工作目标完成优秀，能对突发事件进行灵活、有效处理，并能总结工作经验、记录整理的员工，企业广开职位发展途径，让他们走上管理岗位甚至是领导岗位，发挥他们的管理和协调能力。

(2)开拓以技术、技能为导向的人才发展通道。一是通过建立制度，明确技能人才聘用、考核、激励的相关政策，在薪酬激励政策上要对聘用的技能人才适当倾斜，在考核体系中也要将其纳入，要给予技能学习成才的员工更多的关心、鼓励和尊重，在企业上下营造学技能、争当技能带头人的氛围。二是对符合条件申报中级及以上职称或技师及以上技能等级的，要建立培养帮带计划，积极引导员工申报和考级。三是实施“青蓝工程”，实现技术、技能人才的传承和帮带，建立技能人才培养规划，完善帮带机制，明确目标和职责，通过实施师带徒、定期开展技能比武和演习等，实现企业老中青三代技能人才合理分布、有效传承的良好格局。

5.建立健全以完善岗位责任制为主要内容的二级考核体系

落实各级各位的岗位责任制，做到事事有人负责，人人有任务指标，凡事有章可循，有据可查，有监督考核，形成规范的封闭管理机制。配套建立完善工作督查制度，完善各级经济责任制考核办法，使考核具有针对性和有效性。结合目标管理，可实行企业所有单位、部门工资(奖金)总额包干制，让科室、单位具有考核权，体现一级抓一级的责任体系，充分发挥好经济责任制的激励和约束作用。企业还可尝试通过市场化运作不断扩大项目承包制、专案制、岗位补差等，对表现好的员工实行特殊激励，逐步改变平均主义分配方式。

6.建立科学、完善的的培训管理体系

(1)树立良好的培训理念，建设企业的培训文化。把教育培训与创建学习型企业结合起来，全面推进员工素质提升工程，在不断的实践探索中，逐步总结归纳出培训工作的理念和文化，用文化的力量带动企业的教育培训工作。

(2)建立科学、完善的教育培训体系。通过工作总结，理顺思路，从规划、组织、制度、流程、工具等不同的方面建立一套全面、分层的教育培训体系，使教育培训工作朝规范化、机制化方向发展。

(3)在需求分析、目标确定、培训实施、效果评估等方面不断探索适合企业实际的教育培训工作规律，创新教育培训方式，倡导全员、全过程、终身、团队的学习，提高教育培训工作实效。

(4)重点加强对新进员工、轮岗员工、考评差员工、升职员工四类人的教育培训工作。针对四类人的特点建立合理的课程体系，有针对性的加强教育培训工作，要让培训的人真正感受到压力，真正改善工作成效或提高工作能力，成为各自岗位的合格员工。

参考文献

[1]郑远强:人力资源管理实际操作技能，北京:光明日报出版社，2005年版

[2]余凯成:人力资源管理，大连:大连理工大学出版社，2002

[3]李小勇:100个成功的人力资源管理，北京:机械工业出版社，2004