企业高管培训方案范文

导语：如何才能写好一篇企业高管培训方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

广百集团是广东省重点发展扶持的国有大型商业集团。2011年，广百商学院将“行动学习”模式引入到中高层管理干部的学习发展中来，启动了“能力提升、业绩倍增”“精益管理、降本增效”行动学习项目，为广百商学院的发展壮大注入了活力。

第一步：高管深度汇谈

项目组首先为高管导入行动学习理念，获得了高管对行动学习的支持。通过高管深度汇谈，项目组确定了这次行动学习所要达到的业绩指标和能力提升要求(即确定检验行动学习是否取得预期目的的标准)，并分析了绩效提升的可行性，制定了能确保项目顺利操作的奖惩机制(见图表1)。

第二步：项目启动会及工作坊

启动会是公司高层对项目重要性及如何顺利推进项目进行宣导的关键手段。

在工作坊中，促动师就深度汇谈结果对项目成员进行“促动”，包括聚焦主题、确立愿景、SWOT分析、关键行动确立、行动方案细化六大环节(见图表2)。

第三步：

行动方案高管评审会

通过工作坊制定出的行动方案，是否符合公司战略、是否满足项目主题需求、是否具有执行的意义，这些都需要通过高管们的评审。高管评审会一方面提供了完善的意见和建议，另一方面也确保了最终的行动方案与公司发展、项目主旨相一致。

根据促动师要求，高管更多是运用促动方式与教练方式做提问，而非直接给予答案，即“告知引起争辩，提问引起反思”。第四步：月度实践与辅导

知易行难，第二和第三步只是“播种”环节，而“种子”如何才能发芽并成长为“参天大树”，需要促动师进行心理和行动的干预。

在方案的实践过程中，促动师通过集中式辅导和分散式辅导两种方式，从策略分析到细节执行进行全面的“促动”，使所指定的行动方案最终落实到实践中(见图表3)。同时，在历时4～6个月的月度辅导中，项目成员进一步通过“团队学习”的方式获得了成长。

第五步：教练式促动

在行动方案的推进过程中，为了弥补项目成员的能力短板，项目组也安排了相应的培训课程。

如教练式促动课程培训，它依据项目成员的能力现状以及行动方案实施中的具体需求进行有针对性的补缺。根据我们的经验，培训课程可在深度汇谈阶段确定，也可依据项具体项目推进实际安排。

第六步：成果汇报

项目成果汇报环节，是检验整个项目成效的重要一环，也是展示项目团队和个人形象的最佳时机。在促动师的引导下，项目组通过成果汇报得到了管理团队的认可，同时也在企业中进一步宣扬了行动学习的理念。

在成果汇报环节中，项目组则向高管团队同时报告项目整体提升的业绩，以及项目成员能力提升(前测与后测)的情况。

第七步：成果编印

篇2

一些女性高管在全球享有极高的知名度，比如美国Facebook公司的首席运营官Sheryl Sandberg、澳大利亚西太平洋银行(Westpac Group)首席执行官Gail Kelly以及印度工业信贷投资银行(ICICI Bank)首席执行官Chanda Kochhar。然而，是什么原因使这些出类拔萃的领导者仍然犹如凤毛麟角?为什么在21世纪的第二个10年中仍鲜有女性担任高层领导职务?如何才能确保更多女性在企业和其他机构中成为经验丰富、能力出众的领导者?

通过近期开展的一系列调查、基准比照研究、采访和分析，BCG发现启动更多平权项目或仅仅在执行委员会中增加女性成员比例并不能为企业带来显著益处。从根本上来说，女性领导者的稀缺与发展管道有关：总体而言，工作场所中的女性员工比例适当，但中层管理人员与高管层之间的发展管道出现断层。

企业管理层存在明显的性别差距。在全球范围内，仅有21％的高层管理人员为女性，而女性首席执行官的比例仅为9％。尽管这是一种全球现象，但在金砖四国和东南亚经济体中女性高管所占比例明显较高：在这两个地区，女性在高层管理人员中占比分别达到26％和32％，而这一比例在七国集团中仅为18％。七国集团各成员国的女性高管比例也不尽相同：致同国际(Grant Thornton International)的研究结果表明，德国和美国的女性高管比例分别仅为13％和17％。而这一数据在日本则更加触目惊心：只有5％的高层管理人员为女性。

令人不解的是，在女性大学毕业生和女性员工占据数量优势的今天，为何在2012年仍会存在女性领导者稀缺的情况?经济合作与发展组织(OECD，简称“经合组织”)的数据表明，在经合组织国家中，44％的工作由女性担任；美国和加拿大分别为47％和48％；日本为42％。同时，企业对多样性问题也保持高度警惕性：BCG于2012年开展的研究显示，高达90％的受访高管表示多样性有助于推动其所在企业取得成功；85％的受访高管表示，与其它多样性议题相比，他们认为性别多样性是重中之重。

我们将企业对多样性挑战的回应分为四个等级：基本型、直观型、包容型和战略型。我们发现，不少企业仍在全力解决一些基本问题，比如历史性的歧视问题。参与基准比照研究的大多数企业位于直观型和包容型之间。这些企业往往从道德的角度出发，将实现多样性视为正确之举。还有少数组织已接近第四个等级，即战略型。此类企业积极利用多样性来推动创新、吸引新的市场和客户并因此建立竞争优势。然而，即使是那些正在积极应对多样性挑战的企业，它们在增加女性高管数量方面仍存在改进空间。目前的趋势主要集中在定性措施上，比如为女性建立指导和社交网络论坛。鲜有企业采取定量报告或监督措施，或为担任特定职位的女性人数设定目标。

为何女性领导者还是那么少?

BCG的基准比照研究揭示了阻碍女性成为高层领导者的几个重要因素。需要注意的是，应将社会及个人因素与制度因素分开，因为后者是雇主有能力改变的因素。因此，我们要求受访者对以下问题的相关性进行评分，包括：女性被认为“缺乏事业心”和“缺乏技术知识”、“以男性为中心的选择标准”以及“缺乏榜样”等。

通过对受访者(男性和女性占比基本相当)的意见进行分析，我们发现几乎没有受访者认为模式化的“女性形象”(缺乏自信且不太愿意拼搏奋斗)是造成女性管理者发展受阻的原因。相反，许多参与者表示阻碍因素包括缺乏首席执行官的支持以及所谓的“以男性为中心的选择标准”等。

BCG对1700多位高层管理人员开展的另一项研究显示，根深蒂固的男性关系网仍然对女性的职业发展构成障碍：将此类关系网视为职业发展障碍的女性是男性的两倍。具体而言，74％的女性高管表示，高管层中以男性为主导的文化对其职业发展构成了最大的障碍；相比之下，只有28％的男性高管同意这一观点。

我们的基准比照还发现，所有上班族都难以调和家庭和事业的冲突，对于渴望担任领导职务的女性而言尤为如此。独立研究表明，上班期间的托儿设施并不像许多人力资源经理和部门经理认为的那样具有吸引力。对于资深女性高管而言，在工作和生活之间达成平衡的秘诀并非免费或低价提供的日托服务——受访者告诉我们，真正的秘诀在于给予她们支持的雇主以及弹性工作制。部分企业采用了“家庭友好型”的创新方案。

通过详细分析基准比照研究结果我们发现，五大问题对实现企业管理层性别平等具有较大的影响力，而且企业可以采取积极措施来解决这五大问题。这些问题包括办公室出勤文化和“露面时间”、缺乏女性离开职场并重返职场的程序、以男性为中心的选择标准、管理层缺乏性别多样性意识、对领导力发展管道的管理不善。图1展示了这些问题，并比较了雇主对女性管理者比例的影响以及所需的变革管理。

与此同时，企业对领导力发展管道的管理也有待改善，这无疑是企业能够发挥最大影响力的方面。女性从初级和中级管理职位晋升至高级管理职位需要时间，但晋升的速度和人数可以得到极大提高。我们发现，在某家企业，女性的晋升机会要比同等资历的男性少30％，而且女性的晋升时间要比男性晚30％。

企业采取的性别多样性举措

篇3

关键词：农村信用社；薪酬激励；高管；SHRM

Abstract：The paper analyzes the main problems in the executive compensation incentives for rural credit cooperatives， proposes an executive compensation pricing mechanism based on the theory of strategic human resource management. Combined with the reality of rural credit cooperatives， this paper puts forward related countermeasures to improve the rural credit cooperatives compensation incentives，from strategic management，pay structure， incentives，assessment and evaluation.

Key Words：rural credit cooperatives，compensation incentive，executives，SHRM

中图分类号：F830.341 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2012）10-0047-04

农村信用社受各种客观因素和历史原因的影响，人力资源管理和高管薪酬激励一直比较薄弱。针对薪酬体系现状和高管队伍的实际情况，运用现代战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）理论，从薪酬分配、绩效考评等方面完善薪酬激励机制，培养、吸引并留住优秀高管人才，对于农村信用社的改革发展具有重要意义。

一、农村信用社高管薪酬激励存在的问题

自2004年全面启动改革试点工作以来，农村信用社试图让管理、劳动、技术等生产要素参与分配，将岗位责任、风险、个人贡献与高管收入有机结合，薪酬管理不断完善。但受计划经济体制、思想认识、专业人才不足等因素影响，缺乏可操作性强的薪酬技术和工具，部分机构仅充当了薪酬改革的阅读者，却没有担当起执行者的职责，高管薪酬管理仍存在一些问题。

（一）薪酬分配过分依据行政级别

农村信用社薪酬分配主要以“人的行政级别”为中心而忽略了岗位差异，其高管职位和工资等级，主要运用简单的排序法，将同等级同类别的职位归类归档，无法充分体现薪酬的内在公平性，而且会诱导高管将其主要精力倾心于职务晋升，而忽略对本职工作的投入。同时，对同一职级的高管采用同一工资，缺乏对宏观经济和市场环境的适应能力，也无法体现高管薪酬的外部竞争性。

（二）薪酬体系没有与经营战略相结合

农村信用社实行政府工资指导线制度，对各项薪酬实行总额管理，尚未构成具备计划性和战略性的完备体系。主要表现在三个方面：一是在制定薪酬政策或制度时，更多考虑的是有关公平、成本等方面的问题，缺乏理性的战略思考。二是薪酬制度与经营战略缺乏即时的联动机制，没有根据不同的发展阶段和战略做出调整。三是薪酬制度没有充分考虑人才战略的因素，缺乏吸引并留住优秀的管理人才的机制。

（三）薪酬激励机制有待进一步完善

受法人治理和股权结构等因素的影响，农村信用社的薪酬激励手段相对单一，缺乏长期激励与短期激励的有机结合。短期货币薪酬支付过多容易导致高管追求安逸、缺乏创新，无风无浪地等待退休，对农村信用社参与激烈的国内外竞争及其长远发展极为不利。由于没有进行全面的内部调查，高管的真正需求往往很难确定，导致薪酬的激励作用与高管的内在需求存在一定差异。

（四）缺乏科学完善的绩效评价制度

农村信用社尚没有形成完善的高管个人绩效评价指标体系，被考核者的评价指标基本一样，缺少差异化。对团队绩效的评价通常只是对整体目标完成状况进行定量的评价，没有对团队中成员的个人贡献程度进行划分。企业绩效的考核标准一般是财务指标，很少考虑到所处的环境因素，且考核的标准没有随环境的改变及时作出调整，不利于高管积极性的提高。

（五）忽视薪酬体系中的隐性薪酬

相对于工资、奖金、福利等实质性的显性薪酬，高管从工作本身得到的满足，如社会尊重、员工认可等被称作隐形薪酬，一般无须企业耗费经济资源。农村信用社极少将这种“内在薪酬”列在薪酬制度中，且管理者也未曾意识到隐性薪酬的重要性。以“表扬”为例，农村信用社一般仅在每年年末表彰工作突出的高管人员，这种表扬方式严重滞后，很难发挥它应有的激励效果，正确的表扬方式应该是讲究时效性的。

二、SHRM对高管薪酬的影响机制

根据赖特和麦克马洪（Wright和Mcmanhan）的研究，SHRM（战略人力资源管理）是企业为达到战略目标对人力资源进行的各种规划和部署，是创造和保持持续竞争优势的战略贡献者，可以有效提高资本运营绩效，并不断扩展人力资本。

国内外研究和实践表明，SHRM与高管薪酬之间存在一定的关联，薪酬定价与激励应充分考虑高管对企业绩效的贡献，以及对长期战略实现的有效价值；同时，高管薪酬定价与激励措施，应当能够真正满足其内在需求和经营战略的要求。SHRM是一个涉及人力资源政策、人力资源实践、人力资源手段的整体系统，本文主要从知识管理和薪酬激励的角度考虑SHRM对高管薪酬的影响，其作用机制如下图所示。

SHRM对高管薪酬体系既有直接影响，也有间接影响。薪酬管理本就是SHRM的重要组成部分，传统的HRM忽视了对薪酬激励的战略性要求，而SHRM强调薪酬方案必须与企业长期发展战略相适应，高管行为和努力方向要符合战略发展要求。同时，SHRM通过在宏观上影响组织绩效，在微观上影响高管个人行为，进而对企业的薪酬激励机制产生影响。

（一）SHRM与组织绩效

人力资源管理实践并不直接作用于企业绩效，而是先影响高管的态度和行为，最终才影响短、中、长期绩效的实现。企业绩效的提升不仅需要高管“能够做”，还需要高管“愿意做”。因此，SHRM一方面要培养符合企业战略要求的高管掌握特定的知识和技能等人力资本，另一方面还要通过不同的内外部激励手段使高管产生动机，并努力使自己的行为和日常工作符合企业战略的要求，最终成为具有稀缺性、价值性、不可模仿性和难以替代性的核心竞争资源。

（二）SHRM与薪酬结构

薪酬结构基本可以分为固定薪酬与可变薪酬两大模块。固定薪酬主要是指基本工资部分，主要根据高管的天赋、知识、经验等内在的人力资本价值，以及参考市场平均水平来确定。可变薪酬主要指绩效奖金、福利计划、股份激励等，需要根据对高管的个人考核结果和团队考核结果来确定。根据组织行为学的相关理论，如果高管的角色行为和努力方向与企业战略一致，且能够满足各项任务目标的要求，则可以获得绩效奖励；如果其个人行为背离了最初的目标设计，则最多能够获得基本工资。

（三）SHRM与薪酬定价方案的选择

战略人力资源管理中，薪酬的基本组成部分是相对固定的，但根据个体、岗位的差异对要素配置进行人力资本定价时，可以选择不同的薪酬模块或模块的权重组合形成不同的薪酬方案。如法人机构董事长的薪酬方案，可以包括基本工资（包括职务工资、津贴、实物福利、养老保险等）、风险收入、延期支付的红利以及企业股份等。对于基本工资，可以采用基于内在价值的人力资本定价方法；对于风险收入，可以采用基于绩效水平的人力资本定价方法，对超额实现的利润制定相应的分享计划；对于分红和企业股份等长期激励薪酬，可以采用着眼未来的人力资本定价方法。

三、农村信用社基于SHRM的薪酬激励措施

（一）制定符合企业发展目标的高管薪酬战略

金融行业是典型的知识密集型和高人力资本行业，人力资源是获取核心竞争优势的最重要影响因素。农村信用社应树立现代企业薪酬管理理念，制定符合人才需求和绩效提升的高管薪酬战略。SHRM以提升绩效为目的，要求吸引和留住金融专业的优秀人才，并对不同发展时期的高管需求状况做出正确评估。同时，吸纳的优秀高管人员也可以通过有效的薪酬激励，明确认同农村信用社战略目标，确保其努力方向与该目标保持一致，并修正其低效行为，降低人力成本。从企业发展战略的角度出发，农村信用社应建立薪酬战略、薪酬技术和薪酬目标相统一的高管薪酬体系，做好人才的考评、任用和管理，遏制人才流失，充分发挥人力资源潜能，只有这样才能在竞争中立于不败之地。另外，薪酬体系并非一成不变，而是可以根据企业不同阶段的发展战略做出调整，如当某个法人机构因改革发展需要增资扩股时，可适当降低货币性薪酬的比例，增加股本性薪酬的占比。

（二）科学设计高管人员薪酬结构

设计合理的薪酬组合可以有效激励高管的工作积极性。农村信用社高管人员的总体薪酬可分为经济性薪酬和非经济性薪酬两大模块。经济性薪酬又分固定薪酬、可变薪酬和福利性收入三大模块，覆盖了基本的现金激励方式。其中，固定薪酬主要是基本工资部分，可变薪酬包括绩效薪酬、奖励薪酬和中长期激励，福利性收入包括住房补贴、保险费等。而非经济性薪酬指的是工作本身和环境所提供的各种条件，包括职业生涯的发展机会、工作趣味性和挑战性、社会地位等，属于非量化的指标。

（三）重视高管人员的非经济性薪酬

高管人员往往重视自我价值实现，经济性激励虽然重要，但非经济性激励的作用也不能忽视，如声誉、地位、成就感、社会认同等对高管人员的激励效果无法估量。农村信用社的薪酬体系设计应更加重视非经济性的薪酬要素，如高管的职业发展、工作环境、带薪休假等。一是加强组织修炼，努力建构学习型企业，充分认识培训对于高管的重要性，积极防止高管精神老化和人力资本贬值；二是营造良好的企业文化和工作环境，提高高管人员的生活质量，实现高管人员工作与生活的协调统一；三是为高管人员制定科学的职业生涯规划，让每个高管明确自己的发展方向，确定职业发展的近期目标和远期目标，并为其提供极具潜力且适合的工作机会，发挥高管人员的能力和特长；四是提供畅通的晋升通道，为高管人员的职业发展扫清人为的或制度上的障碍，提高高管人员的成就感和满足度。

（四）健全高管薪酬激励机制

完善薪酬激励机制，实现高管行为与农村信用社目标的利益兼容，这对于发展中的农村信用社的意义不言而喻。一是加强高管薪酬与企业绩效联系的合理性。降低高管与业绩无关的固定收入比重，提高与业绩相关的浮动收入比重。二是充分发挥薪酬管理委员会的作用，不断加强短期激励、中期激励与长期激励三者之间的配合，从战略管理的角度不断加强对企业高管应有的激励作用，真正实现企业与高管人员的共同成长。三是加快长期激励约束机制建设。可以通过其他方式提高高管薪酬与长期业绩的联系，如制定农村信用社股份增持计划，将高管的绩效薪酬所得与跨年的业绩相挂钩，对高管人员实行分红或年金奖励等。四是合理选择薪酬支付方式。延期支付通常可以取得不错的效果，不但可减轻现金流压力，还可减少高管人员短期行为发生的可能性，将风险和收益对称起来，达到激励和约束的双重功效。实践表明，薪酬延期支付方式明显优于传统的薪酬支付方式，应在合适的情况下全面推广。五是做好高管人员的薪酬调查工作，用科学的方法收集并统计数据资料，了解高管的真实需求，并据此制定具有可选择性的弹性薪酬计划，提高激励效果。

（五）完善高管薪酬考核机制

经济学激励理论所奉行的基本逻辑是：人高投入—高业绩—高回报。要想使薪酬激励真正发挥作用，其重要前提是准确、完整、及时地计量与报告高管经营业绩。因此，农村信用社应结合自身实际，设计并逐步建立一套指标科学、操作规范、技术先进、制度完善的业绩考评运作机制。农村信用社目前的考核指标体系主要包括风险指标、管理指标、效益指标、发展指标和审计成果应用等几大类指标，但相关指标的权重确定缺乏科学的判断依据，可以借助并推广平衡计分卡、模拟利润绩效考评系统等现代业绩评价模式，进一步确定各项考核指标的科学分值。根据面向客户群体和资产质量效益的实际情况，农村信用社应加大对个人储蓄存款、涉农及小微企业贷款、到期贷款收回率、新增不良贷款、存量不良贷款压降等指标的考核，并在指标体系中增加高管人力资本、市场环境等因素。

参考文献：

[1]冯子标.人力资本参与企业收益分配研究[M].北京：经济科学出版社，2003.

[2]姚艳红，刘炯.企业高管薪酬决策评价指标体系构建[J].河南社会科学，2011，（3）.

[3]王成勇.完善商业银行高管薪酬激励制度[J].合作经济与科技，2011（2）.

[4]孙清华.SHRM视角下的核心员工保留及企业绩效研究[D].济南：山东大学，2008.

[5]赵素芳.我国银行业上市公司高管薪酬及其人力资本定价问题研究[D].新疆：新疆财经大学，2010.

[6]Anderson. R. C and Bizjak. J. M，An Empirical Examination of the Role of the CEO and the Compensation Committee in Structuring Executive Pay，Journal of Banking and Finance，2003 （7）.

[7]Wright P.M、Smart D.I、Macmanhan G.C，Matches Between Human Resources and Strategy Among NCAA Basketball Teams，1995（38）.

篇4

上市公司高管薪酬应由市场竞争决定。具体地讲，薪酬一般向同行业、同类企业、同类职务人员看齐，通常与企业当年的销售额、净利润、净资产收益率、现金流量、每股收益等指标挂钩。但我国上市公司高管薪酬从其确切数据来看，上市公司高管薪酬与业绩关系基本不具明显的相关性。大部分规定较为笼统，缺少严格、量化的标准，并不能真正与高管绩效联系起来。因此，导致高管薪酬极易被人为操纵。部分上市公司高管薪酬甚至存在“亏无过、盈有功”、“股东分红铁公鸡、高管拿薪酬”等不合理现象。

依据我国上市公司的规定，高管薪酬需由董事会薪酬委员会提出方案，董事会审核提交股东大会讨论通过。表面上看符合法律上程序正义的原则，但实际上很多薪酬委员会的成员就是公司高管，指望高管自觉为自己制订低标准的薪酬无异于缘木求鱼。

业绩与薪酬不具联系是很可怕的现象，目前作为“打工仔”的高管已经喧宾夺主压过公司股东“老板”，他们或许才是公司的真正主人，表明了公司在治理结构、高管道德约束等方面的失效。由于监督机制的缺失，股东大会形式上存在，实质上缺位，使得高管对其薪酬的决定有很大的影响力，往往不能与业绩实际水平同步升降。目前要遏制“穷庙富方丈”、“再穷不能穷高管”这种现象的蔓延，需提升经营者报酬与业绩的相关度，尽快从法律制度上对上市公司高管薪酬机制进行完善。

至于上市的垄断国企高管拿天价高薪，其实是没有理论根基的，因为垄断企业获取的是垄断租金，而不是自由竞争下真正意义上的利润。中海油日前披露的2011年年报曝出，其高管平均薪酬达460.5万元，笔者的意见，这是一种掠夺。公司发展成果主要由公司高管或员工等内部人分享，而公司国有股东或者是社会公众小股东却未能分享到公司发展的现实成果。

另外，上市公司高管很容易获得隐性收入，高管可以通过“消费权”的灵活使用来获得并转移收益，这些权利包括办公费用、差旅费、招待费、通讯费、培训费、董事会会议费等费用的报销。

同时，本应代表广大中小股东利益的独立董事的年薪也随之水涨船高，不禁让公众质疑独立董事真的能独立吗？真正能保护投资人吗？真正能对公司决策层起制衡作用吗？现实是大部分独立董事未能履行其应有的职责，往往举手签字，拿钱走人，沦为制度的“花瓶”。可以说，目前独立董事的岗位待遇已经成为某些特权阶层的一种福利，其职能完全异化。

针对上述存在的问题，在完善薪酬机制方面，笔者有如下建议：

加强薪酬委员会的独立性。薪酬委员会中不应该有公司高管，让薪酬委员会有效履行职责，真正行使薪酬安排权，避免上市公司高管自己给自己定工资。

加强高管薪酬与经营业绩的正相关关系。在这方面，关键是要建立对企业经营业绩真假的科学确认与客观评价机制，避免经营者为了自身利益操纵利润。

高管薪酬应与股价挂钩，对高管从上市公司直接获得的薪酬应加以限制。高管大部分的薪酬可以采用认股期权的形式支付，让高管的收入和股价表现挂钩。

高管薪酬与分红挂钩。对于一毛不拔的“铁公鸡”，应该规定其高管不能拿高薪。

建立严格、详细的薪酬披露制度。必须在年报中陈述高管薪酬政策，让市场参与者一同来监督上市公司薪酬制度。

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2013年6月27日，由人力资源媒体和互联网公司hroot主办的“2013hroot中国人力资源服务展”在北京举办。本刊记者在活动中发现中国人力资源服务行业的三大亮点。

亮点一：众多知名外企抢滩中国市场

本次“2013hroot中国人力资源服务展”观展之行从展商展台区域开始，展台区域汇聚超过50家领先的全球及本土的人力资源服务本文由收集整理供应商。在展台区记者看到，adp、任世达等国外领先人力资源服务供应商纷纷开设展位，组织专家和顾问与观展嘉宾进行面对面的交流，介绍各自的新技术、新服务、新产品和解决方案、最佳实践以及行业发展的新趋势。

从众多实力雄厚外企的悉心准备中不难看出，中国人力资源外包市场已成为全球人力资源行业市场的重要组成部分，不少人力资源公司已经为在中国开拓业务做好充分准备，这一方面显示了中国人力资源行业的巨大发展前景，另一方面也对中国本土人力资源服务企业的发展构成了不小的压力。

亮点二：新技术、新服务、新产品层出不穷

在研讨会区域，来自众多国内外领先人力资源服务供应商的总裁、总监、资深顾问等拥有丰富人力资源服务实践经验的企业高管在不同视角下为众多观展嘉宾分享了企业以及人力资源服务供应商的人力资源发展方法和人力资源发展发挥的举足轻重的作用，就“全球最准确有效的选才系统解密”“提高人力资源战略执行匹配度”“劳动力和薪酬的精益化整合管理”“企业如何进行中高管后备选拔培养”“以价值链为核心的培训理念”“雇前背景调查在降低企业招聘风险中的作用”“刘易斯拐点之后企业人力资源管理策略的转变”“基于行动学习的团队觉察和行为改变”等36个时下热点的人力资源话题与观展嘉宾进行了分享，主题涵盖人力资源外包、人力资源咨询、薪酬、福利外包、招

聘与猎头、人才评鉴与测评、人力资源软件、e-learning及培训、员工背景调查等诸多领域，为广大参展嘉宾介绍人力资源的新技术、新服务、新产品和解决方案、最佳实践以及行业发展的新趋势。演讲者均是有多年人力资源实践经验的人力资源专家，对人力资源解决方案有深刻的认识，精彩的讲解会让嘉宾耳目一新。

篇6

数字化运营模式需要技术革新

无论是对于本地企业，还是那些跨国巨头，数字化运营模式的革新都绝非易事，会对业务的方方面面，包括流程、人员和技术产生深远的影响。具体而言，数字化转型需要针对公司架构、消费者互动模式、产品开发流程以及延伸式供应链等方面，进行重新审视。而在职能层面，则需要增进研发、市场、销售和门店运营、供应链、财务、以及人力资源等方面的协作。对于那些高端品牌而言，要想拓展直接面向消费者的零售渠道，第二步尤显重要。为满足以上条件，成为数字化消费品企业，针对IT系统、流程和服务的改造也必不可少。

如今，大多数消费品企业IT部门的主要职责仍然是信息处理和自动化，其工作重点在于采用后台解决方案来支持企业的日常运营。为实现数字化转型，企业需要在IT组织、应用、技术和基础建设上进行重大调整，开发以客户关系和体验为导向的相关技术。（见图1）

那些具备数字化能力的企业拥有更多接触消费者的渠道，如：传统零售商渠道、电商渠道、以及电子商务直销渠道。这些企业还可以简化购物流程，或是通过消费者互动服务来提升销售机会，抑或是利用先进的技术来实现大规模产品定制。对企业而言，这是一条产品共创之路，并将最终引领他们实现产品设计和开发的全面创新。关于这一点，从目前消费者通过网站定制各种风格、口味及颜色的产品，便可初见端倪。这是个充满各种可能的时代，而信息技术将指引前进的方向。

为实现这一目标，企业需要转变技术环境，从单一的追求流程效率和成果，转变为注重与客户、消费者、员工、第三方供应商和其他利益方开展丰富的无缝化互动。此外，企业需要利用新的技术平台，快速灵活地开发并实施全新的、不断改进的能力，支持企业在研发、销售、市场、供应链、客服等诸多部门间的互动交流。而所有这些都需要企业对其数据、信息流和预测分析能力进行通盘考量，明晰数字化架构的具体蓝图，并努力为其创造实施条件。

如何开展数字化IT转型之旅？

方法之一是对其IT能力的现状进行评估，分析具体的优缺点，明确如何使他们在全行业成就卓越绩效。

根据埃森哲最近有关卓越绩效IT的研究，高绩效企业主要通过以下4个方面提升IT部门的功能性并强化其创新能力、灵活性和执行力：（一）首先要跳出成本控制的固定思维模式；（二）采用数字化视角；（三）充分认识到IT和业务之间的密切关系；（四）专注于无缝化建设以及个性化消费者联系和体验。

分类行业的研究结果表明，那些高绩效企业排名前三的经营目标都围绕着如何提升消费者体验而展开，但大多数消费品企业的议题还仅仅停留在简单的增收节支层面。为消除这一差距，消费品企业需要着眼于客户，通过提高IT效率，将更多的资源投入到企业的数字化转型之中。就目前而言，那些高绩效企业将55%的IT预算投入到战略业务能力建设上，而这一比例在消费品企业中只占40%。

另一项调查发现，将近一半的高绩效企业具备将分析能力和消费者洞察融入整个流程的能力，而反观消费品企业，在这方面的比例仅为6%。

埃森哲还发现，过半的高绩效企业正通过数字化相关技术（包括社交、移动、分析、云计算，以及虚拟化、安全和数据管理）的早期部署，进行各种尝试并从中总结经验。在这方面，消费品企业取得了不错的进展，有29%的企业已步入试验阶段。但却只有3%的消费品企业实现了IT环境的集成，能够以各种私人和公共的云计算服务，代替原有的系统架构。

随着企业迈向云计算并拓展移动解决方案，安全议题必须得到充分的重视。超过四分之一的高绩效企业（6倍于消费品企业）正扩展其安全和风险管理的职能覆盖，包括为其带来竞争优势的知识产权、产品创新、以及独特的业务或数字化流程。

综上所述，如何迅速打造面向未来的IT能力和服务，从而推动企业实现数字化转型。关键就在于应尽早地投入技术技能的开发，抢占先机。值得一提的是，近五分之一的高绩效企业从战略考虑（调整业务目标和指标，并同时利用他们指导企业发展）出发寻找IT合作伙伴，而只有10%的消费品企业会这么做。

卓越绩效IT转型方案

基于行业的不断演变以及目前IT能力的现状，2020年企业的IT部门是怎样一番景象呢？埃森哲给出一个为期6年的阶段性方案，通过IT创新、灵活性和执行力来提高IT绩效，最终实现数字化转型。

第一步，就从理解整个技术范围内的主要差异以及IT需要怎样运作开始。埃森哲相信，未来超过50%的技术系统将采用以云技术为基础的软件即服务（SaaS）、平台即服务（PaaS）以及基础设施即服务（IaaS）等模式。目前，大多数消费品企业仍在使用传统前台/后台解决方案，该解决方案使用嵌入式软件包，需要在专用的基础设施上运行，且只能通过台式或笔记本电脑进行操作。而在未来数字化世界中，移动终端将成为主要的沟通工具。据行业分析师Ovum所言，“在企业与客户（B2C），企业与供应商（B2B），以及企业与员工的交流中，移动设备正日益成为首选……企业需要为客户提供强大的多屏多渠道体验。”企业需要改进IT开发流程，以确保员工、客户、消费者及业务伙伴都能使用平板电脑或智能手机，运行企业应用商店的专有应用软件，登陆其内部或外部系统。

此外，流程的整合和管理关系到IT系统如何建立。大多数消费品企业最初的投入都是从信息处理角度出发，旨在提升效率并实现手动操作或有纸化流程的自动化运作。在过去的3到5年里，技术不断进步，企业实现了电子化流程捕捉，并将其更快速地转化为行之有效的业务解决方案，以便支持客户关系和体验的互动。消费品企业需要利用这一趋势，在其IT系统设计流程中嵌入流程整合和管理功能，以便在极短的时间内，打造数字化解决方案。

另一方面，在今后的6年里，企业的业务流程和应用将深深地烙上社交元素的印记。这包括一系列的内部协作工具、面向顾客和合作伙伴系统、以及面向消费者的工具。事实上，行业分析公司IDC的报告显示，至2016年，60%的财富500强企业将部署社交化的创新管理解决方案；而至2017年，财富500强中拥有活跃客户交流社区的企业，将从现在的30%，增加到80%。如今，众多企业缺乏有效的手段从其员工、消费者、顾客或商业伙伴那里获取信息反馈。因此，通过社交媒体和员工协作，采取更直接、无缝化和丰富的方式与利益方进行互动，从而提升消费者或合作伙伴的满意度，加速产品开发，这对于数字化转型而言，至关重要。

数据决定IT系统的架构。自2005年至2020年，全球数据总量（全球年度数据信息产生、复制和使用的总量统计）将从130艾字节增长至40兆字节，增幅超过300倍。未来的技术必须能够使企业从自身和其他海量数据来源中获取信息，通过分析和筛选，得出结论以改善业务流程，并实时制定基于数据的业务发展和互动决策。然而，目前，许多企业通常只是单纯地进行数据采集和存储，不能有效地运用分析对其加以利用，以便获取有益洞察。

数字化实施路线图

随着目标以及技术领域的明晰，企业需要采取一系列的行动提升IT绩效，确保成功迈向数字化未来。

首先，需要确保配备合适的IT人才，包括招募新的IT人员，以及对现有IT人员的再培训。其次，IT人员的工作重心需要从原有的旧技术维护转向建立新的数字化解决方案，而IT高管则需要重新审视部门的结构和资源，包括确定哪些现有的内部IT能力是支持企业业务战略的关键，哪些能力可以通过可靠的外部引导而迅速获得。理想情况下，外部的联盟伙伴在行业、业务流程与技术方面都能提供有效的支持，提升消费品企业的核心竞争力。同样重要的是，该联盟伙伴与业内的服务和软硬件供应商都建立了深层的合作关系，包括对新的数字技术供应商的了解，从而帮助消费品企业迅速检查、整合并构建面向未来的数字化解决方案。

至于实施路线图，埃森哲建议消费品企业运用分阶段的方法，稳步推进IT能力转型，最终成为数字化企业。首先，可以着手制定必要的战略和目标发展蓝图，以及企业特定的实施方案；然后在IT运作模式、应用、基础设施以及安全等主要方面逐步实现其价值；最后通过对各个领域的彻底优化，谋求未来的持续性价值体现。具体如图2所示。当然，每个企业情况不一，在实施过程中，须根据其各自基础的不同对方案加以必要的修正。

在第一阶段，企业的IT高管们需要同时处理多方面的事务：包括制定数字化愿景和战略；更新IT实施蓝图的相关文件；就如何改进应用制定实施计划；调整IT运作模式以便充分利用企业的核心竞争力；在恰当的时候引入战略合作伙伴；以及制定业务或IT资源战略。

通过这些步骤，企业的 IT高管们可以明确，如何利用现有的人力资源，探索并创建基于云技术的数字化解决方案，同时确保集成环境下的安全性。第二和第三阶段将持续这一演进。根据定制的实施路线图，到2020年，企业将运用先进的IT能力来支持大量的数字化功能和流程需求；而那些迟疑不决的企业，将会丧失应变能力、市场份额乃至竞争优势。

在数字化的未来，IT解决方案将围绕“既服务”的模式以及移动化来设计、建立并维护，以流程整合为方案核心；利用社交媒体更深入了解业务全生命周期以改善客服服务，帮助员工成长；并在每个步骤中运用数据进行分析。

千里之行，始于足下。为实现数字化转型，企业需要打造新的IT战略、架构、运作模式和功能。借助这些大胆措施，帮助企业显著改善与消费者的互动，扩大市场份额，增加利润，并最终实现卓越绩效。

recommended

评估企业的IT能力

埃森哲有一个卓越绩效IT调查。该调查始于2005年，至今已有遍布45个国家的共1700多名首席信息官深度参与其中。通过参加该调查，企业的IT高管可以评估所在企业的IT创新能力、灵活性和执行能力，并与行业内的其他企业，或是行业外的高绩效企业进行比较。该项目的在线调查分为8个部分，完成每一部分大约需时10到15分钟。系统会根据在线调查生成一份完整的评估报告，将企业的IT能力作为卓越绩效的一项指标进行系统衡量。

篇7

全面实施EVA考核对央企高管的任免、薪酬制度意味着什么?目前EVA考核的实施面临哪些挑战,该如何应对?本刊就EVA考核实施的热点难点问题,专访了财政部科研所财务会计研究室副研究员赵治纲博士,他同时担任中国EVA研究中心主任。

《董事会》:今年央企全面推行EVA考核,这是否意味着对现行央企高管薪酬制度的一个较大突破?

赵治纲:现阶段国资委推行的EVA考核并不会带来央企高管薪酬制度的突破,因为没有推行EVA奖金制度。从国外的成功经验来看,EVA要真正有效果的话,关键在于成功实施EVA奖金制度,就是根据EVA的完成和改善情况来提取奖金。

从严格意义上说,EVA奖金是不应封顶的。为什么不封顶?因为激励的关键在于将企业管理者或员工视同企业所有者一样来分享价值创造或价值改善,如果奖金封顶,管理者就不会去为股东创造更多的价值了,就会产生短期行为和错误行为。现在要在央企实施彻底的EVA激励可能不太现实,央企要考虑职工工资的差异度、公平性等因素。

《董事会》:但目前出台的办法提到了“中长期激励”。

赵治纲:国资委实施EVA考核分为引入、强化和完善阶段,目前第三任期是引入阶段即实质性引入EVA考核指标,而不是完整的EVA管理体系。现在仅仅是起步,光实施EVA考核,央企排名有所变化,央企负责人的绩效奖金也会有所变化,但拿不到EVA奖金。因为EVA奖金类似于股权分红,没有EVA激励制度,实施效果肯定是要打折扣的。但《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》提及了中长期激励,我认为这是一个积极的信号,为实施EVA激励制度作了较好的铺垫。

《董事会》:按照规定,如果没有重大客观原因,未完成任期经营业绩考核目标或者连续两年未完成年度经营业绩考核目标,将对企业负责人予以调整。对此您怎么看?

赵治纲:国资委对央企年度经营业绩的考核指标包括基本指标与分类指标,基本指标包括利润总额和EVA指标,利润总额占30个基本分,而EVA占据40个基本分。从考核的角度看,EVA指标成为了考核央企负责人最核心的指标。对央企负责人实施奖惩,并把经营业绩考核结果作为企业负责人任免的重要依据,这进一步完善了激励约束机制,强化了考核结果的运用。

央企负责人最关心的是薪酬的变化和职位的升迁,从某种意义上而言,央企负责人职位的升迁和调整可能比薪酬更为重要,如果EVA的目标完成情况真正与任免挂钩,这对EVA在央企的推行可能会产生较大的促进作用。

《董事会》:更注重职位的升迁,似乎和经理人的市场化、去行政级别化的改革方向存在冲突?

赵治纲:经理人的市场化、去行政级别化这个话题比较敏感。大家都知道央企的管理体制是比较特殊的。国资委已经市场化地招聘高管,但是市场化程度还比较低,招聘时内部的人多,真正从外面招进去的少。那些职业经理人到央企后,权力实际上是受限的,被软化了,因为他本身不是这个企业培养出来的。EVA要真正有效的话,肯定要实行职业经理人制度、完善的公司治理制度、内控制度、财务制度,这是实施EVA的基础,必须要具备的,否则你没法实施。EVA的实施对高管的市场化会有促进作用。

《董事会》:EVA考核的实施,对央企高管而言将面临怎样的挑战?

赵治纲:对企业领导而言,不仅仅要意识到EVA的重要性,还要懂EVA的具体内容,否则在集团公司内部制定并推行的EVA方案会有较大风险。如果老总对EVA都不太了解,你拍板确定了EVA的考核方案,EVA的实施就可能面临失败,一旦EVA失败之后再重启,被考核单位就会产生严重的抵触情绪,那就很麻烦了。

现在推行EVA考核,企业负责人需要全面地从过去的“利润思维”转向“价值创造思维”。大家可能认为这很容易转变,甚至认为企业负责人天天讲EVA不就转变了吗,但我认为这很难马上转变,因为利润指标已经潜移默化了,甚至很多老总认为追求效益不就是追求利润吗?实质上理念上的这种彻底转变不仅仅是口头上的转变,而是决策方法、管理手段、激励方式等方面的全面转变。

EVA最核心的内容在于管理,就是实施EVA的价值管理。比如你要以EVA为基础编制预算,日常管理、投资审批、并购分析等等都要从EVA的方法出发,这才叫真正实施了EVA。可口可乐是个国外EVA的成功案例,他们的EVA管理是在企业内部形成一个系统化的EVA报告体系,每个月、季度、年度都有全面的EVA分析报告。这样做的好处在哪里呢?就是让管理层去发现公司EVA的完成情况、EVA奖金的实现情况、EVA的提升空间。现在很多央企的报表上有很多闲置、低效甚至无效的资产,这需要用EVA的思路去分析、解决。

EVA主要是管理资金的来源与资金的运用,强调资金的成本意识,要求管理层同时关注资产负债表和利润表。比如,应收账款有5个亿,资金占用成本就是5亿乘以5.5%。从这个角度来讲,EVA是一个很好的管理体系。

《董事会》:从您掌握的情况看,目前推行EVA会存在哪些难点?

赵治纲:至少有五个方面的难点。

第一,EVA的理念宣导。现在是老总召集子公司负责人开个总结会,请个老师培训一下EVA,以为就进行了EVA的普及,实质上EVA最基本的要求在于所有员工包括高管要接受EVA的理念,这需要内部的不断培训和沟通。

第二,EVA调整事项的明确界定。我碰到一些企业,没有专门的研发部门,既搞研发又搞生产,那就很难界定是不是研发费用了。

第三,行业资本成本率的确定,这是最大的难点。每个行业的风险不一样,股东要求的回报也不一样。现在是统一规定,没有分行业,而且是按照银行三年期贷款利率作为资本成本,从严格意义上来说是有问题的,因为股东的权益资本成本率肯定要高于债务资本成本率。但如果采取较高的资本成本率,很多央企的EVA可能为负,如果70%或80%都为负,那就很难推行了。所以,国资委也是没办法,只能确定一个较低的资本成本率5.5%,这是目前我所知道最低的资本成本率了,不能再低了,再低就没有投资约束力了,当然现在不可能执行比较科学的、分行业的资本成本率。

第四,要严格推行EVA激励制度可能是将来最大的制度,因为光有EVA考核,效果肯定不大,将来一定要推行EVA激励制度,但现行关于国企薪酬的相关法律法规对推行EVA激励制度有很大的约束,很难突破。

第五,EVA方案的制定要尽量科学化。据我了解,目前很多央企在制定本集团公司EVA考核办法时,绝大多数就是把国资委的方案简单照搬就下文了,这样的方案在实施过程中可能会面临一些问题。国资委考核央企跟央企考核所属公司应该要有所差异。国资委要考核这么多央企,只能统一、简化操作,但集团内部管理上,要尽量全面、详尽、科学和可操作。

据我了解,目前包括民营和上市公司在内的国内企业没有真正意义上成功应用了EVA的,一家都没有,包括宝钢。宝钢股份2001年启动了EVA项目,2003年项目做完,2005年暂停。为什么呢?他们把EVA弄得太细了,细化到车间了,在资本成本分摊和内部转移价格的确定上非常麻烦。当然宝钢相对其他企业而言,由于较早接受了EVA理念,实施EVA可能要更为容易一些。

《董事会》:即便是实施EVA,也难免出现数据被管理层操控,如何防范?

赵治纲:实行任何考核都不可能避免管理层对数据的操纵,当然,推行EVA可以在一定程度上降低操纵数据的可能性。从暂行办法关于EVA会计调整的规定来看,研发费用和在建工程是非常关键的调整事项,因此考核时可能要更多地关注研发费用数据的真实性(尤其要关注虚假研发和无效研发)和在建工程数据的真实性(主要关注虚假工程和工程的结转时间)。资本成本率已经没法做很大的调整,但也要关注对资产负债率的操控,因为工业企业75%和非工业企业80%以上的资产负债率,资本成本率为6%。

《董事会》:想要推动EVA考核有个较大的阶段性突破,您有何建议?

赵治纲:可以变相地推行EVA的激励机制,就是有所变通,不一定照搬国外,也可以封顶,但是可以改变薪酬的机制。比如说,对于EVA为正的企业,可以根据EVA的完成情况和改善情况,分别设定一个提奖系数;对于EVA为负的企业,可以根据EVA的改善情况,设定一个较低的提奖系数,提取的奖金总额可以封顶,但一定要给EVA奖金。

篇8

与培训难脱关系的常见问题

1.关键管理及专业岗位后继乏人

在为企业咨询服务的过程中，很多老板经常这样说：“你帮我招个人吧。”这句话背后反映的问题就是关键岗位后继乏人。很多老板对下属（关键岗位人员）总是感觉不满意，同时又很难找到合适的替代人员，只能默认不胜任的人在关键岗位上发挥着不怎么到位的作用，长此以往，对整体工作必然产生很大影响。

2.说不清员工究竟哪里不胜任

公司需要什么样的员工须有明确的任职标准，培训的作用是将员工培养成符合公司任职标准的人。这看似一个常识性问题，而很多中小企业却忽略了这样的常识。主要表现在两方面：一方面没有岗位胜任的标准，很难说清什么样工作表现的员工是合格的；另一方面没有适用的考核方式，如有的公司以试用期代替岗位胜任合格的考核——常以书面考试合格就认为该员工是合格员工。有些老板经常会说“我的下属跟不上我的思路，我要求他做的事总不能让我满意”；而很多员工会抱怨自己干的多，报酬少。长此以往就会造成上级与下属间相互埋怨的气氛。

3.培训管理职能弱化

有些中小企业在组织机构设置中，将人事工作与行政或办公室放在一起，没有明确将培训作为一项重要的功能进行布局。培训组织管理，或人员能力不足，或有培训计划但无费用预算，争取点培训费用需层层审批，影响培训的工作效率和人员积极性，最终有计划也很难实施。长此以往，培训部门得不到应有的重视也很难发挥出作用，只能被动地应付日常工作，在培训鸡肋的怪圈中难以自拔。

4.优秀人才离职率高

优秀人才尤其是有上进心的年轻人，大多注重在自己的职业发展中公司能否为其提供学习的机会，使自己的能力不断增长。如果公司不能提供这样的机会，这将会成为他们离职的一个重要原因。

5.组织协同执行效率低

没有完善的培训系统支撑，造成各部门对制度流程理解深浅不一，组织协同能力差，执行效率低。而靠个别“能人”提升企业的业绩存在很大风险，很多时候也是孤掌难鸣。尤其是在企业快速发展的阶段，越来越需要系统发挥协同作用，而不仅仅是靠“能人”发挥作用。

6.缺乏知识积累传承和更新机制

中小企业在长期经营中，有很多经验是值得总结后不断积累传承下去的，而这些有价值的东西，都散落在各部门员工的手中。这些“宝贝”可能是一些工作技能，也可能是一个课程，还可能是一些关键的流程，如果不能将其及时提炼出来，形成知识体系，很容易随着人员的流失或岗位的调整而失去了传承。同时，行业内的先进经验技能也将对企业发展速度起到重要作用，若不能及时将先进方法引进到公司内，转化成员工的技能支持公司的发展，对公司来讲也是难以估量的无形损失。

追根究底，原因何在

1.高层缺乏正确的培训理念

很多中小企业老板没有时间去思考培训工作的细节，口头上强调培训重要，但说不清为什么重要，出现“说起来重要，做起来次要，关键时刻不要”的现象。有些高管层对培训的理解是“听听课而已”，认为培训对业务的开展起不到太大作用，不过是做做样子，不能真正解决问题；培训是给员工的福利；培训预算不用做，什么时候需要请个专家讲讲就行……按照高管层这样的思路，在培训管理中出现五花八门的问题就不足为奇了。没有正确的观念自然难有正确的行为，不用说对培训没有长远的规划，每当遇到困难时首先砍掉培训预算的做法就足以说明一切了。

2.培训工作定位不清

培训部门要拿出什么成果，是执行部门还是开发创新部门，是可有可无还是必须有，在企业不同的发展阶段应该如何发力？这些都是企业必须思考的问题。然而回答这些问题，还必须综合考虑企业的发展阶段和战略，因为不同发展阶段培训的策略重点是有所差异的。

3.缺乏专业培训管理人才

培训管理人员不仅要有专业的执行能力，同时还要具备建立专业系统的能力，尤其是培训系统建立的初期，合理适用地制定培训制度，有体系、有层次地推广方案，以及同公司内上级、下级、同级间进行有效的沟通，都需要由懂业务、善管理的专业人员来负责。

4.缺乏机制保证培训发挥作用

培训系统是公司众多管理系统中的一个，这个系统要发挥作用需要具备两个基本条件：一是有一套实现自身功能的流程，二是有如何同其他系统配合工作的机制要求，即一套系统的培训课程和培训方法，以及与之配套的实施手段。

解决问题的策略

问题的存在必有其道理，正所谓“存在即是合理”，但过去有合理性，现在和今后却未必如此，原因错综复杂。无论什么样的理论系统，解决问题才是硬道理，寻找突破口为企业解决实际问题，让管理层产生同频振动，培训部门才会有话语权，进而统一管理层的观念。只有解决问题，才能产生认同，只有认同才能统一观念，最终才能适应企业的发展。

1.找到破解难题的突破口

篇9

很多人误以为单纯依靠内部控制体系就可以防范“不诚信事件”的发生，却忽略了其背后对财务报告舞弊公司高管的严厉惩罚机制。

从内部控制本身来看，它是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施，旨在保证企业经营合法合规，从而实现控制目标的过程。内部控制的核心在于“人”，内控制度的执行过程中涉及很多“人”的问题，特别是利益（包括权利和收益）分配的问题，利益又分为短期利益和长期利益。

我国上市公司内控不善的背后，最大问题是直接依赖于“人”，甚至不得不向人的“正直”和“道德标准”下赌注。如果那些负责创建、管理和监督内部控制的人员自身就存在不诚实、不道德或不法的行为，则内控就是形同虚设。因此，期望通过教育培训而获得人的“道德”，风险是非常大的，这就促使我们从机制出发寻找更好的解决方案。

从工业心理学研究结果、国内激励实践来看，管理层持股是这种机制的最佳选择。它能较好地解决个人利益和公司利益的关系，解决股东利益与管理层利益的关系，也就是它能实现短期利益向长期利益、本位主义向整体利益的转变。从内控角度来看，上市公司治理之乱，究其根本与“管理层是否持股”存在着密切的关联。同时，“管理层是否持股”也是上市公司治理过程中“顽疾”频现的最大诱因，如出现大股东侵害上市公司利益的企业中，一般都表现为大股东“一股独大”，即大股东强制干预上市公司经营；或表现为“内部人控制”，虽然有大股东，但出资人监管真空，上市公司缺乏监管，“一支笔”现象严重。最近两年的大案，从胜景山河到绿大地，再到万福生科，我们惊讶地发现，在这些案件中管理层持股几乎均为零，也就是企业内部缺乏管理层的“自我监督”，内部控制几乎失控。

篇10

在2006年GE公司为全力支持CEO伊梅尔特提出的内生式增长（重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，实现增长）战略落地时，企业的学习发展职能克劳顿学院支持管理层精心设计并实施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，领导力/创新与增长）学习项目，有超过260支不同高管团队的2500人先后参加了培训。LIG项目采取团队学习的方式让不同高管团队整体参训，提供充分沟通研讨机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍以及最佳应对策略达成共识，提出实现变革的初步行动方案，加快变革的步伐。除LIG项目之外，GE更精心设计了全面系统的领导力“学习地图”，如基础领导力FOL（Foundation of GE Leadership）项目、经理人进阶AMC（Advanced Manager Course）项目、经理人发展MDC（Manager Development Course）项目等。有了学习地图的有力支撑，伊梅尔特的内生式增长战略实施取得令人瞩目的成功，连续三年达到或超过目标设定的有机增长速度，发起的一些创新行动实实在在地带来了几十亿美元的收益。GE公司的成功经验表明，学习地图已经成为企业战略地图中不可或缺的一部分，通过有计划的系统学习提升公司组织能力，能够支撑企业的战略发展与落地。

LIG培训项目设计

在GE公司2007年年报中，伊梅尔特指出LIG项目的目标就是要“将增长嵌入公司的DNA”。这一目标旨在敦促领导公司业务的团队致力于思考和探索内生性增长――时刻寻求机会，创造鼓舞人心的战略愿景，并促使其部下投身于内生性增长的事业。他希望这些团队能够将创新和增长融入业务的方方面面。为此，他不仅仅要求管理者重申自己的能力、业务流程、业务指标、组织结构以及资源配置等问题，还要他们重新考虑他们作为个人和集体的领导方式，即他们的行为、角色以及时间利用方式。

在接受培训之前，团队需提前完成三项任务：更新自己的三年战略，即团队的增长攻略；对所有成员进行360度评估，并详细记录和分析团队的增长价值；另外还要对团队是否成功营造了创新环境进行评估。之后，培训项目有四天的内容，包括GE内容的实际案例分享，外部专家关于战略能力与文化的讲座，分小组的研讨，最后以全体大会的形式收尾，每支团队用大约20分钟向CEO做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以及在团队成员看来，企业在实现最大化增长时所应适时的组织、文化和能力等方面的变革，并递交一份两至三页的“承诺书”。

组织能力：架起战略地图到学习地图的桥梁

企业学习容易走入的误区是仅仅关注员工个人能力的提升，依据岗位能力模型设计匹配的学习项目与计划，必要但不全面。企业学习是为了发展组织能力，进而保持战略竞争优势。组织能力是连接战略地图与学习地图的桥梁。

中欧国际工商管理学院教授杨国安提出“企业成功=战略×组织能力”的公式，认为战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但组织能力的打造需要全体员工的共同参与投入，其周期漫长，因此常常成为超越竞争对手的独门利器抑或成为遏制企业发展的主要瓶颈。战略制定者需要充分考虑经营实施所需要的组织能力，明确三到五项核心能力。密歇根州立大学商学院教授戴夫•尤里奇给出常见的组织能力包括速度、客户为中心、创新、效率、领导力、人才、协作等。杨国安则给出更多专业化的组织能力，如卓越服务、全球化运营、技术领先、质量、外包能力等。战略方向不同，组织能力也大相庭径，管理层可依据行业经营环境以及制胜的关键要素决策甄选独特的组织能力组合。

学习是建立能力发展的出发点，然而从组织能力到学习地图，需要首先考察组织能力的组成要素以及发展过程。杨国安教授定义组织能力的组成包括员工能力、员工思维模式以及员工治理方式三要素，揭示企业组织能力的组成不仅仅包括员工个人能力，还包括企业的共同文化与价值观以及组织管理体系。

组织能力的发展首先从员工的能力开始，通过潜心观察或主动实验，转化形成具体的经验或抽象的概念，最后决定行动或行为改变，促进个人能力的提升发展。第二阶段，作为组织中的个人开始了解掌握或积极运用相关的运营规则（员工治理模式），组成团队一同工作，展现出协同与合作。第三阶段，团队中的个体变得更加相互了解与认同，表现出默契与一致，整支队伍具有共同的目标与价值观（员工思维模式），像“一个人”一样思考和行动。从员工个人能力提升，到熟练规则的协作能力提升，再到一致认同的共同理念修炼达成，组织能力在逐层阶梯式发展。丹麦奥尔堡大学技术管理与创新研究专家安德斯•德雷杰通过足球队的成长比喻为我们生动揭示了组织能力的发展进程：当还是孩子们的足球队时，教练要求什么，初学者们就关注什么，训练集中于技术细节和个体队员的表现。当球队成员成长为优秀的初学者时，队员们都知道了基本规则，焦点就应落在训练合作和怎样进行比赛的程序上，每个人都渴望练习、发表意见、跨越障碍等等。当这个队伍超越此时后，所发生的将变得更加内隐，队员们变得更加地互相了解，他们不需要正式的安排和计划来越过障碍――他们恰恰“知道”该做什么、什么时候做。队伍沿着自身的轨道成长为“专家”和“世界级”。

组织能力的组成要素与发展进程分析为企业学习地图的绘制提供了结构化的设计框架，不仅仅关注员工个人能力的发展，更需要关注组织（治理方式）与文化（思维模式）的发展。凯洛格企业学习标杆研究发现，诸多优秀公司已经开始将“绘制学习地图支撑组织能力发展”付诸实践，并发展出“组织发展线”与“人才发展线”两大构成。

学习地图绘制：组织发展线与人才发展线

从战略地图到学习地图，除传统围绕员工能力模型构建体系化的“人才发展线”学习项目方案外，还应构建支撑战略实施的组织能力提升的“组织发展线”学习地图。华润集团的“学习地图”不仅包括极具代表性的“60班/70班”（即集团领导和业务单元领导发展班）等“人才发展线”项目，还包括紧密配合战略需求，根据集团年度的战略主题所组织的课程（如平衡计分卡培训、客户关系管理培训、并购整合培训等）以及紧紧围绕业务单元遇到的战略或业绩层面问题,所开展行动学习解决问题等“组织发展线”项目。组织发展学习项目也使得华润的培训中心不仅仅停留在提升员工个人知识与技能的支持性职能上，而是成为直接参与价值创造的部门，走向了价值创造的前端，有力地支撑企业组织能力发展与战略落地实施。中粮集团的企业大学――“忠良书院”的实践有异曲同工之妙，同样突出构建支撑战略变革的系统性培训方案，包括“战略研讨会”、“战略质询会”、“战略管理培训会”、“6S建设研讨会”等“组织发展线”学习项目，取得了令人瞩目的成效。

中粮集团“组织发展与人才发展双线条”培训架构

2005年，中粮集团提出战略转型，涉及商业模式、业务构成、组织架构、管控模式以及核心能力等的系统重塑。在战略变革过程中，中粮集团将培训定位为推进企业战略转型的切入点与抓手。

围绕服务公司战略的核心要求，中粮集团构建“组织发展”与“人才发展”两大线条组成的培训体系。“组织发展线”核心理念在于提升组织能力，将培训作为一种工作方法，通过培训解决业务发展中的专题性问题；而“人才发展线”核心目标则在于提升个人能力，以战略为依据，提升各级管理人员领导力，培养中粮经理人梯队。

“组织发展线”的核心工具是行动学习，在统一的逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，达到形成共识，解决团队发展的重大问题。在战略转型过程中，中粮集团利用行动学习工具连续开展了高层战略研讨会、战略管理/6S轮训、战略总结会以及流程建设培训会等，有力地配合了公司从企业使命、战略定位到组织架构的系列转型调整。不仅统一战略转型的思想，传递变革的工具和方法，更融合了团队，提升团队能力。

“人才发展线”能力提升的主要方式是课堂讲授、在线学习、在岗实践等。培训部门通过深入业务实践总结提炼中粮核心知识与方法，并快速传播给更广泛员工。“人才发展线”培训项目主要包括“LDP基础领导力”、“ALDP运营领导力”、“SLDP战略领导力”以及“ELDP高管领导力”等体系化的领导力培养项目。

基于“组织发展”与“人才发展”两条线的培训体系构建，有力地支撑中粮集团走向战略转型成功。培训已经成为中粮集团企业管理的一个重要工具和方法，成为集团每位经理人员必须掌握的领导技能。

“组织发展线”学习地图的绘制无一例外都是针对公司战略落地所需的组织能力，如GE的“内生式创新增长”、中粮的“战略一致”与“集团管控”等，采用行动学习、团队培训的方式，围绕“员工能力”、“组织（员工治理方式）”与“文化（员工思维模式）”三方面展开。培训项目不仅仅提供员工的知识灌输（如GE LIG项目中的教授讲解），还提供引导帮助大家思考未来的变革计划，形成新的运营治理方式（如中粮集团导入6S管理体系培训与导入、GE的创新增长攻略制定）。更重要的是整个员工集体无论是管理层还是一线员工都能在培训研讨过程中达成一致认同，形成“共同的目标”与“整齐的步伐”，这也是GE、华润、中粮集团的管理层决定让管理团队整体参训并层层推进的核心所在。

结语

从战略地图到学习地图，众多优秀企业的成功实践不仅诠释了其必要性，更帮助我们掌握如何运用学习的工具有效推动战略变革实现。组织能力是这其中连接的桥梁，通过“员工能力”、“企业组织（员工治理方式）”与“企业文化（员工思维模式）”的三要素分析，设计匹配的“组织发展线”学习项目，提升企业组织能力发展，有力支撑公司的持续成功。