危机管理战略范文

导语：如何才能写好一篇危机管理战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】危机；危机管理；战略管理；整合

一、企业可能面临的危机

危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性的事件，它通常会给企业和公众带来较大损失，严重破坏企业形象，使企业陷入困境乃至破产。企业危机主要由来自企业内部和外部的不确定性因素的变化而引起，由于不确定性因素是客观存在的，不以人的意志为转移的，所以企业危机必然是无处不在的客观存在。

1．内部环境变化带来的企业危机。（1）企业员工解雇或流失、员工士气低下带来的危机。企业每一次员工流失都会导致员工焦虑，对企业未来产生不稳定感。当员工感到工作有压力或不被信任时，其士气就会受到打击。待遇得不到提高，工作得不到褒奖，都会沉重挫折和打击企业员工的信心。当上述问题严重到足以影响企业的生产力、盈利能力甚至工作场所的安全时，就会引发企业信心不足的危机。（2）企业财务恶化产生的危机。企业财务包括筹资、投资、资金使用、资金回收、利润分配等，不管哪一个环节出问题，都可能带来企业财务危机。筹资结构不合理，将导致企业筹资成本过高，偿债困难；投资结构不合理，将导致企业盈利能力减弱，变现困难；支出结构不合理，将导致企业积累能力下降。任何一种财务结构的恶化，都将给企业带来财务危机。（3）产品缺陷或质量隐患以及技术上的失误带来的危机。这些问题可能是一些能够加以补救的小问题，后果是使企业在公众眼里留下不好的印象，甚至有可能是一些灾难性的问题，很难得到弥补或修正。这些问题往往会导致企业产品被退货，甚至有可能扼杀一个品牌或产品线。（4）工作事故带来的危机。制造企业和高风险的企业中经常会发生事故，其中大部分是一些日常的事故，很少会对企业产生长期的危害。但当某位员工或顾客是在企业内部致残或死亡，或者是由于企业所犯错误及产品缺陷造成的伤害，这些事故往往会转变成为危机。

2．外部环境变化带来的企业危机。（1）负面影响的媒体报道和破坏性的传闻带来的危机。媒体的负面报道可能会与下面情况有关：顾客和有不满情绪的员工的抱怨，有关企业财务上的传闻，以及某一位企业高级决策人的言论。（2）丢失主要的客户带来的危机。由于客户也不断地调整自己的利益，而且客户财务也可能发生重大困难，加之客户信用度高低与否，都直接影响企业资金能否如期收回。一旦客户拖欠款项，将导致企业商品销售受阻，产品库存积压增加，资金周转不灵。这类销售危机在企业产品过分依赖于某一重要客户的企业别容易爆发。（3）政府调查或罚款带来的危机。当政府机构开始对企业的错误做法展开调查时危机就会出现，如果事情很大，惩罚持续时间长，会对企业有很大的负面影响。如果对企业提讼，走上法庭是一件烦人的事，如果企业不能以很强的耐心和自信心来处理这件事，往往会引讼危机。（4）天灾带来的危机。龙卷风、洪水、飓风、地震等天灾也会对企业产生很大的影响，这会迫使企业暂时关闭工厂，或是造成生产能力上的损失，而这往往需要花费几个月的时间才能恢复。可以管理的问题与让人喘不过气的危机之间的区别，就取决于它是否能够被迅速修正和恢复。

二、企业危机管理

危机管理是企业为了预防、转化危机而采取的一系列维护企业生产经营的正常进行，使企业摆脱逆境、避免或减少企业财产损失，将危机化解为转机的一种企业管理的积极主动行为。这一概念是美国学者于20世纪60年代提出的，首先被用于外交和国际政治领域，由于国际经济的发展，特别是跨国公司在全球的兴起，人们开始将“危机管理”理论引进企业。我国企业在20世纪90年代以后，才开始注意危机管理这一新理念。加强企业危机管理，提高企业家危机管理的意识和水平，对于我国每一个企业都是迫在眉睫的问题。危机管理过程包括进行危机审查、建立危机管理团队、制定危机管理计划、灾难发现、设计对策及制定危机管理草案等内容，一般包括以下程序：（1）高层管理者推动危机管理计划。由董事会全权负责推动、监督和控制危机管理计划的制定。（2）风险估计。管理小组对组织内部和外部潜在的自然、技术、人为的威胁进行分析，并对其可能性及其对企业的影响进行评价。（3）制定多个备用战略。制定几个战略有助于防止威胁成为现实，以备应付那些不能被消除的威胁。（4）形成文件。所有危机发现、处理过程、个人责任都应详细说明，这样可在危机发生时，员工依据现成的步骤来应变。（5）测试。测试的程序和频率应详细地列入危机管理计划中，用模拟的突发事件让员工演习,并找出计划中需要改进的地方。（6）批准、执行。董事会对危机管理计划和测试结果进行评价、批准并备案执行。

三、战略管理和危机管理的整合

企业战略管理包括确定企业战略使命、战略分析、战略选择和评价、战略实施及控制等阶段，它的目标是要针对企业的竞争对手，设计竞争性战略，以使企业在所处的竞争性市场环境中确立自己的竞争优势。因此，要把危机管理意识融入传统的战略管理模型，克服传统战略管理的缺陷，形成在动态环境下有危机观念的、新的战略管理过程模型。

1．整合后管理过程模型。（1）战略制定。用SWOT法分析环境的威胁和机遇，重点进行危机审查，让管理者有一种危机意识。找出低概率高威胁的事件、企业的弱势及可能对顾客、员工和环境产生负面影响的产品，再与SWOT分析的结果进行总体评价，制定出几个备用战略。最后，充分把握组织内部的优势，削弱环境对企业的威胁和企业对环境的不良影响，同时考虑危机回避技术，形成有竞争优势的、有弹性的执行战略。（2）战略实施。企业战略实施包括企业组织结构和业务的调整或重构以确保预期目标的实现；企业相应年度目标的确定；适应于该战略需要的规章制度的颁布实施；员工激励、薪酬体制的改革等。（3）战略评价。用向前反馈和向后反馈控制对战略管理和危机管理的结果进行评价，再用评价获得的信息解决问题，采取正确的行动，修改战略和奖励绩效。通过危机已经发生还是在出现事故已消除危机的产生来评价危机管理的绩效，并探索其它的防止危机战略，若有必要，进入下一轮制定战略管理过程之中。

2．几种危机处理艺术。（1）果断终止。企业要有一套危机预警制度，当出现危机时，要灵活采取各种处理危机的针对性策略，以使企业危机消除在萌芽阶段。（2）有效隔离。危机的发生具有连锁效应，一种危机发生后将会很快引发其他方面的危机。因此，当危机爆发后,要及时切断与其他经营的联系，以免其扩散蔓延。（3）紧急补救。企业危机发生后，不能只知埋怨后悔或束手待毙,而应积极主动地利用一切可能利用的条件和手段及时进行补救，以减少损失。（4）逆向操作。危机发生后，企业可以利用危机扩大影响，及时、真诚地与社会沟通，揭示造成危机的真实原因，争取社会公众的谅解和支持，使坏成好事。而不能搪塞其词，陷自己于不利的境地。（5）顺势改革。企业危机的发生反映了企业内部管理体制所存在的问题，危机爆发后,可以利用这一“机遇”，让员工意识到问题的严重性，在企业中进行革命性的改革，这样可以避免过去对企业内部改革的阻力。

在我国，企业的危机管理应用还处于起步的阶段，无论是理论研究还是管理实践，都显得十分薄弱。战略管理与危机管理的整合问题还亟待加强，掌握得好，企业就能从战略上操纵危机，将危机“玩弄于股掌之间”，在市场的竞争中游刃有余。否则，就只能沦为危机的奴隶，永远走在危机的后面，疲于应付。

参考文献

[1]苏湘．对企业危机管理的理论界定[J]．2009（5）

[2]司徒怀．企业危机管理初探[J]．2010（8）

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以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球，企业生存环境日益恶化，国内中小企业纷纷倒闭，竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业，在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势，这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才，探索新的人力资源管理模式，以积极应对经济危机对企业的冲击。

知识经济时代，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。

人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。

二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征

（一）战略人力资源成本管理的涵义

1981年戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵：

一是不可替代性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。

二是系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。

三是战略性，强调人力资源与组织战略的匹配与契合。

四是目标性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。

（二）战略人力资源成本管理的指导思想

同传统人力资源管理思想相比，战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向，这里的顾客是一个广义的范畴，具体来讲，既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工，也包括公司的客户和市场，其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工；企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议，以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持，员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。

（三）战略人力资源成本管理的特征

战略人力资源成本管理具有以下显著特征：

1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征，其战略性主要体现在4个方面：一是在战略指导思想上，现代人力资源成本管理是顾客服务为导向；二是在战略目标上，现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理；三是在战略范围上，现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理；四是在战略措施上，现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。

2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。

3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的，而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。

综上可知，战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升，是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心，战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键，是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标，即体现其目标性。

三、战略人力资源成本管理模型

（一）战略形成阶段

1、确定使命。在战略人力资源成本管理中，人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命，所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。

2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划；市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置，从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析，设定理想目标而不仅是合理的目标。

3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环，内容包括：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务，以确定获取竞争优势的战略基点。

（二）战略人力资源成本管理战略执行阶段

成功的战略制定并不能保证成功的战略执行，战略执行主要是一种行动过程，在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括：人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。

（三）战略人力资源成本管理战略评价

战略人力资源成本管理决策会对企业产生显著和持久的影响，错误的决策会给企业带来极为严重的后果，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动：考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础；度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效；采取纠正性措施。

四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示

现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念，引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法，积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式，以应对当下金融危机带来而生存困境，进一步提升企业竞争力和生存力。

（一）更新观念

采取适当的方法与途径，全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念，确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效，取得企业竞争优势。

（二）采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略

任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。

（三）关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源成本管理

1、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。

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一、企业财务管理战略的概念

所谓财务管理战略，就是指以企业财务管理作为企业的管理活动，对财务战略从制定到实施实行全方位的跟踪报道。是企业财务管理工作对企业管理思想的一种全新认识，是为了保障能够实现整体战略目标的一项活动。企业财务管理战略是企业的重要组成部分，企业财务管理战略在企业整体战略中得以实现，主要依赖于两者的相结合。

二、我国中小型企业管理主要面对的问题

（一）没有明确的财务管理制度

目前我国大多数中小型企业没有制定明确的经营权，管理模式也比较老旧，企业的管理者就是企业的投资者，缺乏合理的管理机制，这种做法的结果就是直接导致会计记录混乱，信息保存不完整，效率低下，和公司其他部门的合作工作不默契，在遇到事故时找不到主要负责人。一个企业内部的制度，关系着整个企业的发展，大多数中小型企业缺乏内部财务制度，会计管理薄弱，没有明确的规定，这也使得企业失去了设置财务管理部门的意义。

一个企业能否做出正确的财务管理决策，主要在于企业对流转资金的管理，在于金融机构对企业资金的支持。在资金的管理上，许多中小型企业由于没有编制现金流量表，导致资产在流转时，出现紧缺或闲置的情况，给企业的发展带来了制约。在企业的投资决策方面，有很多企业的财务人员没能真正参与到投资决策中来，或是缺少必要的投资经验，没有按照明确的规章制度来实行，最后导致投资决策失败，或是频繁出现失误，给企业造成了损失。

（二）财务风险在其他方面的薄弱

我国中小型企业大多是家族企业，企业统治内部出现家族式管理尤为严重，企业在管理思想上受到控制。企业应该在财务管理的薄弱项上收到重视，同时，为企业找来更优秀的财务人员，提高中小型企业的整体素质，致使会计财务工作能够更好地进行。由于财务控制在现代财务管理中缺少支持，导致许多中小型企业在投资决策上失败。在后金融危机时期，面对强烈的国际市场的竞争力，许多中小型企业由于对现阶段复杂的形势认识不清，为扩大市场规模，导致资金短缺，给企业带来了巨大的投资风险。甚至有些中小型企业，盲目的进行投资，结果不仅没有达到预期的效果，反而破产或倒闭。

（三）筹集资金的难度加大

长期以来，我国中小型企业发展缓慢的一部分原因主要是，资金严重不足造成的。我国大部分中小型企业还不具备具有本息一起偿还的能力。因为我国大多数企业还处在激烈的市场竞争中，企业的稳定性还比较差，没有较强的抵御风险能力。在企业的采购活动中，由于很多企业缺少实收资本，这样一来，导致许多中小型企业经常处于资金短缺的状态中。在后金融危机时期，虽然我国的经济发展已经进入了较平缓的状态，但是在保证信贷安全的情况下，提高经济效益，这对企业发展而言，是一项巨大的挑战。

三、加强中小型企业的财务管理战略

财务管理是通过自我价值体现的一种综合性管理活动，是对企业生产经营各项活动管理的体现。企业资金的筹集、管理，每一个环节都离不开财务管理。因此，中小型企业应树立以财务管理为核心的管理理念，将财务管理渗透于企业管理活动中的每个环节，从而带动整个企业经济效益的提高，促进企业的发展。

在企业内部应树立以人为本的管理理念，在人类生产活动中，生产力是最重要的因素，财务管理能否发挥到应有的效果，关键在于财务管理人员的素质。中小型企业要想发展，必须抛弃以前的旧观念，树立以人为本新的管理理念。企业积极营造以人为本的管理理念，通过研制与开发，在企业中实现人的价值，同时也为中小型企业带来更大价值。

企业的整个风险都在企业的财务人员手中，要时刻关注周围环境的变化，并根据变化制定出相应的政策，提高企业适应环境的能力。企业的管理层对本企业的经营成本要有提早的预测，以便可以采取相应的措施。要对资金筹集、风险投资等方面进行有效的评估和控制，将企业的企业风险降到最低，及时掌握企业流动资金的使用状况，提高中小型企业的抗风险能力。

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关键词：后金融危机时代；人力资源柔性管理

2009年下半年以来，在世界各国的共同努力下，世界经济出现了回暖的现象，有逐步走出金融危机影响的趋势。2010年以来， 经济回暖趋势得到了进一步的巩固，进入相对平稳期，标志着世界经济进入到了后金融危机时代。但是由于固有的危机并没有，或是不可能完全解决，因而世界经济仍存在着很多的不确定性和不稳定性，是一种相对稳定与未知动荡并存的状态。

作为经济主体的企业组织，在后金融危机时代将面临异常复杂，甚至比金融危机时代更为复杂的经营环境。受此经营环境的影响，企业的战略规划、生产管理、市场营销等各种经营管理活动都存在着极大的不确定性。这就要求企业的经营管理，运营方式必须灵活多变，反应迅速以适应目前复杂多变的环境。

面对异常复杂和高度不确定性的经营环境，企业组织在自身的管理上，尤其是在人力资源的管理上，必须在传统的管理基础上进行了一系列的变革以适应环境的变化。在易变的环境中，企业需要不断调整战略目标，人力资源管理模式也必须进行相应的变革和创新以支持企业战略的实现。

从泰勒提出科学管理理论到现在，沿着前人留下的这片“管理理论丛林”，我们可以清晰地看到管理理论是如何发展和进步的。然而，透过这些理论的发展和进步，我们可以发现，点滴进步都是由于管理活动所处的情境发生变化以后，对管理实践所提出的新要求。在处于“变化是唯一永恒不变的主题”背景下，尤其是处于后金融危机时代的今天，世界经济、政治和社会环境正经历着前所未有的巨大变化，正是这些变化使现存的管理理论受到严峻的挑战。在新的环境和条件下，研究与之相适应的管理理论，以满足管理实践的新要求成为必然。在管理实践方面，如果组织仍然坚持原来相对稳定环境下的刚性管理体系，势必会在会在快速的、巨大的非连续的变化以及全球化和高度复杂化的环境下迷失方向。因此，在动态和不确定环境下，组织要生存和发展就需要具备适当的柔性水平，柔性管理则是一种能在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快速反应、不断重组人力和技术资源，获得竞争优势和利润的管理模式。越来越多的组织采用柔性管理作为新的人力资源战略，构建组织柔性人力资源管理体系对于组织人力资源工作应对挑战，充分调动组织成员积极性，发挥其创造性，提高组织绩效具有重要意义。

一、 后金融危机时代人力资源管理面临的挑战

后金融危机时代，世界经济、政治和社会环境经历着前所未有的巨大变化，这些变化使现存的管理理论经受着严峻的挑战，作为企业重要职能的人力资源管理同样不可避免地面临着一系列的挑战。

1. 组织战略调整要求人力资源管理作出相应的调整，以适应战略调整需求。在金融危机爆发初期，由于面对环境的不确定性增加，加上对于后市普遍缺乏信心，所以很多企业倾向于采取紧缩性战略。随着对社会对经济危机有了更加清晰和深入地认识之后，很多企业发现经济危机为他们带来了前所未有的机会，因而会调整自己，采取扩张性战略，以抢占市场先机。而人力资源作为企业执行层面的关键职能部门，必须为企业的战略目标实现提供支撑作用。

2. 面临人力资源重新配置与开发的问题。金融危机引发的经济危机直接影响到了市场对于人力资源的需求及价值重估，从而引起大规模的跳槽行为甚至是国际性的重新配置过程，其中最重要的是人力资源方面的配置。人力资源成为企业竞争力的重要影响因素。面对金融危机的深刻影响，全球经济陷入严重衰退之中，加之全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，影响到我国的实体经济，就业形势十分严峻，与此同时还存在着企业现有的岗位流失严重。另一方面，后金融危机时代将出现大量的企业兼并和重组现象，在这个过程中必然伴随组织结构的调整，人力资源也需要相应进行重新配置。因此，不少企业需要对很多岗位，特别是一些关系到企业战略发展的关键岗位人员的重新配置，或者是开发已在岗人员的知识技能，以适应后金融危机时代对于人力资源配置的需求。

3. 产业结构调整，产品技术生命周期越来越短，创新型人才需求增大。后金融危机时代，企业之间的竞争将更趋激烈，消费者的需求多元化且多变，因此产品的技术生命周期将会越来越短。这样，不少企业也会面临着产业结构调整的问题，在这种背景下，企业对于创新型人才的需求量将会急剧上升。如何有效吸引并留住有实力的创新型人才为企业服务，将是后金融危机时代人力资源管理面临的一个重要课题。

4. 薪酬增长率低或者是“冻薪”。由于刚刚度过经济危机，多数企业需要尽量缩减开支以筹集更多的发展资金。企业人力资源成本是企业开支的重要组成部分，于是不少企业不得不在员工薪酬上做文章。有调查表明：金融危机爆发以来，19％的企业已经采取措施适度降低高管的整体薪酬，而他们当中66％的企业采用的方法是冻薪，也就是停止公司高管的薪资增长。资深业内人士表示：“薪资增长率的持续降低，以及冻薪政策的逐步采用，反映了企业对宏观经济环境以及企业本身经营依然保持保守态度。”薪酬增长率放缓或者“冻薪”可能会降低企业市场吸引力，为企业吸纳、保留人才带来挑战。

二、 后金融危机时代人力资源管理的出路

后金融危机时代，面临着如前所述的一系列人力资源管理困境与挑战。但是，挑战与机遇是并存的，企业在面临人力资源管理挑战的时候，也会获得人力资源管理配置及开发的机会。人力资源是组织发展的动力源泉，是组织实现可持续发展的根本保障。在后金融危机时代，面临着不断变化且日趋复杂的经营环境，加强人力资源管理的研究和开发，对于组织获得高绩效具有重要意义。做好人力资源管理工作必须顺应时展，适应环境变化。目前，人力资源管理工作面临着在后金融危机时代更好地与组织所处的环境不确定性和复杂性等特点相适应的挑战。鉴于后金融危机时代，经济回升还不稳固，为了适应外部环境的变化及不确定性，企业调整后的人力资源管理策略应保有一定的柔性，为企业自身留出更多的可选择空间。研究和实践都表明，组织引入柔性人力资源管理战略对于组织人力资源工作应对挑战，充分调动组织成员积极性，发挥其创造性，提高组织绩效具有重要意义。

三、 人力资源柔性管理体系的构建

作为一个管理理念，柔性管理是相对于刚性管理提出来的。刚性管理指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督和奖惩规则等手段对企业员工进行管理。而柔性管理则是指“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。进入21世纪，资本、技术、智力的全球流动与扩散，企业逐渐趋向于“无界”。人力资源的柔性管理模式正是冲破了刚性管理模式的有形界限，它不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理，而是随着时间外部环境等客观条件的变化而变化，是一种反映敏捷、灵活多变的崭新的人力资源管理模式。

1. 构建柔性的人力资源管理战略。一个组织如果只肯安于现时的状态、优势和成就，那么它在未来必将丧失对环境的适应力。因为一切事物都在不断地变化，特别是在后金融危机时代的今天，仅仅维持现状、故步自封，就不能在明天的变化中生存与发展。因此，在一种动荡的环境中经营，未来组织有必要借助战略思维从人力资源管理和开发方面来思考对策：首先是它必须能够经受环境的不断的变化调整，从治理结构到管理方法都具有一定的柔性；其次是伴随组织规模日益扩大和日益复杂化，组织将需要采取主动适应性战略，以进行其动态的自动调节过程并寻求新的生存状态；此外，由于技术专家和专业管理人员数量的增多，员工队伍素质不断提高，应该相应改善组织运行的方式和结构，增强并不断扩大他们对组织的积极影响；最后是将企业组织结构设计的宗旨定位在说服而不是强迫职工参与组织的职能工作上。

2. 构建柔性的组织结构。后金融危机时代，由于市场环境的复杂性和不确定性进一步增加，企业面临人力资源重新配置与开发的挑战，因此，有必要进行组织结构调整，增加组织结构的柔性。过于刚性的组织结构无法满足人力资源重新配置与开发的需求，也无法应对复杂和不确定的市场环境。扁平化和团队化是组织结构柔性化的重要特征。扁平化、团队化的组织结构能快速获取市场信息，并以最快的速度对市场变化作出反应。同时，能减少决策与管理层次，提高信息流、资金流的运转效率，从而达到全面提升运营效率的目的。随着信息与网络技术的发展，现代管理者已经具备比传统管理者更强大的信息处理与决策能力，所以管理幅度可以适当扩大。同时业务流程的优化整合也会推动组织结构扁平化。如果企业能够同时开展这两项工作，将大大提高企业抵御危机的能力。具体说，柔性化的组织结构特点主要表现在两个方面：一是控制，主要通过高层次控制实现总体目的，实现对组织活动和人员的高层次调节；二是移动，主要是对环境、技术和顾客需求具有敏感性和灵活性，并做出反应。这种动态的、跨职能的团队组织运行方式不仅可以打破传统组织运行的部门间的界限，而且在一定程度上克服了传统组织分工过细、沟通不畅、决策迟缓、环境适应性差的不足，具有灵活机动、反映快捷、博采众长、集合优势、适应多样性需求、管理高效等优点，这样不仅可以降低成本，而且能够促进企业人力资源的开发。

3. 构建柔性的招聘管理体系。改变企业固有的、相对单一的招聘模式，建立一个具有柔性的招聘管理体系对于企业招聘优秀人才，特别是创新型人才具有十分重要的意义。构建柔性的招聘管理体系，需要企业根据人力资源管理战略规划和所招聘人才的特点，采取多样化、有针对性的招聘手段。比如，对于一般的基层员工，所要求的知识、技能相对比较通用，可以采取委托人力资源中介机构进行规模化招聘；对于中高级专业技术人员，可以采取内部招聘，或者委托在本专业领域内比较成熟有经验的中介机构进行外部招聘；对于高层的经营管理人才，可以通过内部推荐或者委托专业公司，通过猎头的手段来招聘。

4. 构建柔性的薪酬管理体系。要吸引组织需要的员工，提高员工的忠诚度，还必须设置合理的报酬体系，一个结构合理、运作良好的报酬体系应当能够让员工感到公平、公正，并能留住优秀的知识型员工，不断淘汰表现较差的员工。微软之所以不断取得成功的一个重要因素，就是它的合理的员工评估和报酬系统。随着员（下转第28页）工的需求要素及需求结构的新变化，员工不仅要获得工资报酬，还要作为财富创造者，与出资者、经营者共同分享企业的成功，参与企业剩余价值的索取和分配；同时，员工还应当与企业经营者一道，共同参与决策过程。参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作及多样化的工作活动等等，这些“内部报酬”或许对员工有更大的吸引力。

四、 结论

立足企业实际情况，通过有效手段，构建人力资源柔性管理体系，对于企业应对后金融危机时代对人力资源管理提出的挑战具有积极意义。

参考文献：

1. Volberda.H.W. Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive. Oxford University Press，l998.

2. Eleni Stavrou， Stelios Spiliotis， Chris Charalambous. Flexible working arrangements in context: An empirical investigation through self- organizing maps，European Journal of Operational Research，2010，（202）.

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5. 冯德雄.论柔性管理在企业人力资源管理中的应用.武汉理工大学学报，2007，（8）.

6. 赵黎明，欧阳效辉.国有企业人力资源管理的改革策略.电子科技大学学报(社科版)，2004，（1）.

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公司现有绩效管理体系实行“分级管理，分类考核”。分级管理是指省公司考核地市公司、地市公司考核县公司这两个层级，分类考核是指企业负责人、管理机关和一线员工三类人员。企业负责人实行业绩考核，管理机关实行“目标任务制”考核，一线员工实行“工作积分制”考核，考核结果按得分划分等级，强制规定各等级占比。目前，公司主要将考核结果应用到薪酬分配，在岗位调整、升迁竞聘等职业生涯发展方面应用尚不充分。公司绩效管理在推行过程中存在诸多问题，例如，各单位在执行公司绩效制度时落实不到位、推进不平衡；管理机关考核难以量化，拉不开差距；绩效等级占比未达到要求；各级绩效经理人的履职情况和专业能力有差距；绩效结果运用不充分，激励作用发挥受限等。尤其是“三集五大”新模式导入后，各个新的组织机构具有很强的专业性，需相应建立专业绩效指标体系，突出对各专业工作任务完成、专业管理水平的考核，并针对不同业务类型的单位体现共性考核内容和差异化考核内容。所有这些问题在现阶段相互交织、亟待解决，从根本上解决的最有效办法就是对公司绩效管理体系进行全面创新。

二、绩效管理创新策略

公司绩效管理将从理念、模式、流程、方法等方面来研究创新策略。

1.理念创新策略

分类开展差异化绩效培训，进行理念渗透。改变对全员一概而论的绩效培训思路，分类开展差异化的绩效培训。对普通员工，培训重点是绩效管理对于企业业绩和个人发展的重要性、绩效管理基础理论，以及公司绩效管理制度，通过理念渗透提高其认可度；对管理者，培训重点是绩效经理人的工作职责和管理技巧，改善其履职水平和专业能力；对专兼职绩效员和绩效内训师，培训重点是绩效管理实务和典型案例，发挥其中坚力量的作用。建立以绩效为导向的企业文化，形成良好氛围。加强企业文化与绩效管理的一体化建设，使二者进一步整合，形成有绩效特点的文化特质。一方面，让企业文化从执行的层面上实现更深层次向员工思想渗透，把企业文化的核心理念与行为规范转化为绩效管理的一部分，通过绩效管理体系的运行，建立以绩效为导向的企业文化；另一方面，通过以绩效为导向的企业文化的传播和落地，在公司上下形成良好的绩效氛围。科学设立绩效目标，落实企业战略。绩效目标的设立必须源于企业战略的层层分解，确保企业战略的有效落实。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据公司的年度经营目标，围绕本部门的业务重点，制订部门计划。然后，根据员工的岗位职责，将部门计划分解到具体责任人。只有这样自上而下地传递绩效压力以及分解工作任务，企业的战略目标才能真正落实。

2.模式创新策略

实施激励与约束并重的全员绩效管理模式。在“定员、定编、定岗”的基础上，编制清晰的岗位工作标准，梳理核心业务流程，形成企业、部门、岗位三级关键指标库体系，使绩效管理成为落实企业战略、提高组织绩效、强化岗位责任的战略性管理工具。拓展绩效结果运用的广度和深度，促进绩效管理与薪酬分配、员工配置、能力评价、人才选拔、教育培训等人力资源模块的有机结合。打造“五环节、六体系”的战略绩效管理模式。建立战略绩效管理模式，以企业战略为导向，把握“绩效计划与合约、绩效实施与辅导、绩效考核与评价、绩效沟通与反馈、绩效考评结果应用”五个环节，贯通战略绩效管理；着力建设“制度体系、组织体系、绩效指标体系、考核评价体系、过程监控体系、结果运用体系”六个体系，推进战略绩效管理落地。“五个环节管理”与“六个体系建设”紧密结合，使战略绩效管理模式变为现实，确保战略绩效管理落到实处。探索与公司业务深度融合的精益绩效管理模式。以“五位一体”（岗位、流程、标准、制度、绩效）协同机制建设为契机，探索与业务深度融合的精益绩效管理模式。融合优化公司全景级、区域级、流程级、环节级，监测类、考核类、对标类“四级三类”指标体系，构建基于业务流程的公司运营管控一体化指标池，确保指标与流程、岗位的紧密结合和无缝衔接，实现公司各项业务精益化管理，巩固“三集五大”建设成果。

3.流程创新策略

明确不同部门、不同层次人员在绩效管理中的角色定位。绩效管理需要各层级人员共同参与，人力资源部门的主要职责是组织和管理，是绩效管理的设计者和维护者，是绩效经理人和员工的业务指导和专业顾问；而具体的指标设计、目标制订、评价考核、结果运用等工作则应由各级绩效经理人和员工来完成，绩效经理人是绩效管理的主体，一般员工是实现绩效目标的具体执行者。只有明确了不同部门、不同层次人员在绩效管理中的角色定位，公司绩效管理流程才能正常高效运转。构建“三全四化”绩效管理智能平台。公司已自主研发“全员覆盖、全过程监控、全业务融合和指标体系集成化、绩效合约模板化、考核流程标准化、结果分析科学化”的绩效管理智能平台，建立公司统一绩效指标库，确保电子化绩效合约的规范性和可操作性，通过包含“计划与合约、监控与辅导、考核与评价、沟通与改善”的全流程业务构建，达到流程的规范统一。智能平台已上线运行1年，目前正在控股县级供电企业推广。

4.方法创新策略

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关键词：战略管理会计；行政事业单位；应用

经济环境下，各类竞争日趋激烈，而我国更是加快了改革经济体制的速度，现阶段非国有经济和外贸经济的高速发展，事业单位发展面临着巨大的压力，再加上传统管理理念和模式的影响，对上级单位的依赖性大，面对如此被动和困难的境地，行政事业单位在进行深化改革时，首先要解决的一个问题就是从困境中走出来，寻求自身突破和发展。

一、战略管理会计产生与发展的必然性

就理论上而言，作为一项新的决策分析框架，战略管理几年来发展迅猛，进而让人们也开始对传统会计的理论和方法重新进行审视，且大多数都认为其战略相关性较为匮乏，无法将强有力的信息支持提供给给行政事业单位，使之顺利完成决策分析，而也就让战略会计的产生和发展存在一定的逻辑必然性。就事业单位经营管理的实践来说，战略管理会计有其产生和发展的历史必然性。复杂多变的经营环境决定了战略管理会计对事业单位而言是必不可少的。其可更好地适应时代特征，并与时俱进的将战略决策信息支持提供给它们。其从事业单位外部环境出发。通过新的制造技术、工艺和信息技术，即使事业单位环境发生变化，也可以很快的适应。

二、战略管理会计在行政事业单位的具体应用

(一)努力营造一个适合战略管理会计应用的良好环境

在现代行政事业单位管理中，若要对包括战略管理会计在内的经营管理科学产生需要，就不要事业单位经营者真正将受托经营责任承担起来[1]。所以，应对市场环境予以优化，让事业单位产权更加多样，使国有产权主体更加清晰，进而让事业单位改变经营机制，创造良好的经济环境助力战略管理会计的应用。同时，还要对事业单位的市场观念、风险观念、人本观念、时间价值观念等，建立起与市场机制相适应的事业单位文化，通过营造一个良好的事业单位文化氛围让战略管理会计能够良性运行。另外，还需对事业单位的组织结构予以改进，以获得战略管理所需的组织保证。

(二)完善事业单位的管理模式，引入战略管理会计

因为思想保守，所以事业单位在单位管理方面就稍显不足，内部管理模式较为单一，没有新意。而战略管理会计的出现就将一种新的思想与力量注入到了事业单位的管理之中。将战略管理会计用于事业单位内部，不仅能够进一步拓展单位管理人员的视野，引导其高瞻远瞩，用战略发展的眼光开展管理工作，并创新单位发展方式，促使单位可持续稳定发展。另外，事业单位在经营方向选择方面还应借组战略管理会计相关知识，全方位、多层次考虑分析单位事务发展面临的困境。与此同时，事业单位也可将价值链的分析方法利用起来，在价值链中加入事业单位的经营优势，战略性的管理成本，从而获得“成本领先”的优势。针对开发竞争环境的事业单位而言，综合全面分析事业单位价值链，进一步拓展成本管理范畴，引导事业单位高度重视自身竞争实力的提高，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。站在客观的角度上而言，将事业单位在管理上的路径依赖模式打破，利用创新，把先进的管理经验引进来，让自身的管理模式更加丰富，这对事业单位也是非常有利的。

(三)加快事业单位高质量的战略管理会计人才体系建设

现代市场经济环境下，行政事业单位运营既需要完善的内控制度，也需要从多个方面让事业的需求得到满足[2]。所以，战略管理会计是否能够在行政事业单位管理中得以顺利有效运用的关键在于战略管理会计综合运用水平的提升，而且还需要单位管理层和工作人员的大力支持。战略管理会计人员既要对事业单位的工作性质进行熟悉，还应具备其他一系列素质能力，包括战略思维、敏锐的洞察力等。战略管理会计需将机遇把握住，在看待、处理问题上一定要站在事业单位全局发展的战略高度上去。与此同时，创造能力也是战略管理会计人才所必备的，要可以在事业单位中按要求推陈出新，和时展要求同步。为此，战略管理会计人员需具备系统性思维，对运作流程予以完善，充分融合事业单位内部各部门，将单位运作中的“牛鞭效应”消除，实现“1十1>2”的效果。当前，战略管理会计这一最新方法还未在我国得到普及，应用环境尚未形成，基于此，我们应高度重视战略管理会计人员专业技能的培训，广泛宣传相关理论知识和方法，并指导其将自身所学知识灵活运用到实践操作中，并渐渐树立战略管理意识。另外，事业单位还应高度重视模范示范作用，并营造和谐、轻松的环境，从而确保战略管理管理充分运用到单位管理事事务中。

三、结语

综上所述，行政事业单位正是因为有了战略管理会计，所以从过去的路径依赖模式中走了出来，使之有了参考进行变革。战略管理会计不仅能够有效管理单位经营范围内的事务，而且还能够对可能出现的活动进行有效控制，牢固把握各种潜在机遇，避免意外事件的出现。所以，行政事业单位需在日常的工作中纳入进战略管理会计，进而让自身适应环境变化的能力不断增强。

财参考文献：

[1]吴加聪.战略管理会计在我国企业的应用研究[J].商业会计，2014(02)：63-64.

篇7

关键词：五维平衡计分卡；战略管理；企业

一、五维动态平衡计分卡产生背景

企业要想在当今各国经济互通有无、企业间竞争激烈的背景下持续更好地发展，不仅要考虑规模经营，还要重视一些生产经营上出现的新特点，例如新产品的开发能力，员工的综合素质能力，以及加强客户及供应商之间联系的能力等。在此之外，我们应该注意到由于现代经济发展迅速，人们的生活水平也得到了迅速提高，在满足了基本的生活需求之后，追求更高层次的生活水平便成为了现代社会人的一种心理诉求，例如追求更健康的有机食品，更清新的空气及更优美的生活环境等。由此可见，企业不仅要衡量财务业绩，还要对上述各个影响企业关键因素的非财务指标进行衡量，传统的财务衡量方法显然难以对这些因素准确地衡量，那么适应时代的发展的一种崭新的衡量体系--“五维平衡计分卡”便由此诞生。

二、五维平衡计分卡内容

按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。本文在新的时代背景下详细分析了平衡计分卡的五个维度，分别包括：财务、客户、内部经营过程、学习与成长和社会责任。

1.财务维度

财务指标具有综合性的特点，财务指标在选择上要遵循严格的会计规范。通过财务指标我们可以看出平衡计分卡其他方面的指标是否实施成功，对企业成功的关键性因素的取决反映平衡计分卡其他方面非财务指标的选择，然而这种选择和看法未必是正确的，那么如何衡量其效果呢，我们应该看财务业绩是否得到改善。由此可见财务指标的选择是十分关键且重要的。根据企业所处的发展阶段不同，反应财务方面的指标也有所侧重，如在成长阶段的目标多为开发市场，提高市场占有率，扩大销售收入等；在维持阶段时，企业以提高净营业利润和投资报酬率为目标；在成熟阶段时则以现金净流量达到最大为目标。其他三个指标的实现也通过财务指标反映出来，财务指标反映了企业的战略能否成功。

2.客户维度

“酒香不怕巷子深”的观点在当今竞争激烈的市场中早已过时，所以采用市场营销是企业取得竞争优势的重要手段。企业生产的产品最终目标是客户，使客户满意并争取更多的客户十分重要。然而在市场中，各个客户的需求和对产品的要求程度是不同的，任何一个企业不可能满足所有人对产品的期望，所以企业应该客户群体进行划分，选择企业的目标客户以实现业绩的增长。平衡计分卡客户维度的核心指标包括市场份额，客户保持率，客户满意度，客户需求能力。

3.内部运营维度

内部经营过程指标的设计是平衡计分卡与传统业绩评价制度的最大区别。在这个维度中，平衡计分卡要求企业创造出一条具有自身经营特色的价值链，即从企业的创新过程，经营过程再到售后服务过程中，将每一项生产经营活动看成是一系列相互联系又互不相同的价值创造的动态活动。企业的每一项生产活动不是相互独立的，而是相互依存的一个系统。基于此，平衡计分卡要求企业的管理者从企业的总体目标出发，构造出一条完整的内部价值链。在内部经营过程中的核心指标主要有保本成本，质量指标，时间指标，成本指标。

4.学习与成长维度

企业要想在激烈的市场竞争中发展壮大，只有不断地提高生产效率，开发新产品，适应市场需要，满足顾客需求等方法。但在变化的市场中，为了更好地维持客户和内部经营过程，企业需要不断地学习与成长，而员工作为企业所有组织的组成部分，便是企业学习与成长的主体，学习与成长维度可以从员工能力、信息系统能力和员工积极性方面分析。

5.社会责任维度

社会价值维度是基于上述四个维度上的价值延伸，作为一种非财务业绩的选择必然要对企业的发展有利。当然企业是以获取利润为目的，一味的回报社会并不是长久之计，在一定程度上很有可能影响企业的竞争力。迈克尔波特曾将企业的社会责任分为两类，一类是反应型的，一类是战略型的，诸如妥善处理污水排放或者捐赠等行为就是反应型的社会责任，这种行为为可以为企业带来良好的口碑，提升企业的品牌知名度，为企业带来一定的竞争优势，但这种竞争优势并应该成为企业的长期目标。相反只有战略型的社会责任才能给企业创在良好的竞争优势，同时获得丰厚的商业利益，战略型的社会责任便是将企业自己和社会的价值联系在一起找到共享价值。企业作为社会有机组成部分，如果它的战略目标对于社会发展有利，那么就会形成一个良性循环，最终这种反应将有利于企业更好地发展。

三、五维平衡计分卡案例分析

MY是一家民营的股份制银行，在其发展的过程中面临了一些问题，例如银行业务单一，客户忠诚度极低，大部分客户只针对存款业务，银行利润来源简单且收益很低，针对上述这些问题，银行制定了属于自己的战略目标。

1.通过制定收入增长目标扩大收入来源，增加对现有客户更多高品质的服务。

2.通过改进营业水平提高服务效率，让一些低成本的部门接待无利可图的客户群。

3.通过增开服务窗口扩大潜在客户群。该银行基于上述战略目标制定了平衡计分卡，试图将战略转化为平衡计分卡中的具体目标和评估手段，首先在财务维度上，达到提高收入，扩大收入混合，降低成本结构的战略目标，具体通过投资收益，收益增长率，储蓄业务成本变化来实现；其次在客户维度上，要使得用我们的产品和人员提高客户的满意度并且提高对售后服务的满意程度，具体要通过保留老客户，做一些客户满意程度调查来实现；然后再内部经营过程维上，理解客户，开发创新型的产品，把经营问题降到最低，提供周到的服务，具体的指标实现如下：新产品收入，服务误差率，满足要求的时间，产品的开发周期，同客户在一起的时间；再次在学习与成长方面，要培养战略性技能，提供战略性信息，树立相应的个人目标，而这些目标的实现具体通过员工满意度，平均每个员工的收入，制定个人目标的比例指标来实现；最后再社会责任维度上，银行应该开设一个代缴费用窗口，在方便手中人群的同时可以通过各种业务介绍增加潜在客户群，通过客户接受信息程度，员工技能培训指标实现来实现。

在MY银行的平衡计分卡设计中，内部经营过程和学习与成长维度内容比较丰富，这是因为针对本银行存在的产品单一与顾客不能很好维护的问题，银行应该通过开发新的产品，增加自己的一些金融服务以提高自己的利润，实现财务目标。客户对于新产品和服务的接收要通过银行员工提高自己的专业技能、服务技能和各种销售技巧来实现，这时员工的学习与成长就显得十分重要。而代缴窗口的增加体现了服务群众的理念，但也确实增加了很多潜在的客户群，让更多的客户通过员工专业的介绍了解和认识更多的金融服务。通过建立平衡计分卡及相应的思维方式，提高了员工的生产和工作效率，使该银行能够针对自身存在的问题根据具体的指标和行动计划得到解决。

四、结论

文章通过对五维平衡计分卡的主要内容的介绍，针对MY银行采取五维平衡计分卡的成功运用案例的分析，我们可以看出平衡计分卡不仅是一种战略业绩评价制度，也是一种战略业绩管理评价体系，可以使组织的全体成员对组织的战略达成一种共识，帮助一个组织将其战略目标变成每个成员的具体行动，使得企业得到更好地发展，最终实现组织的目标。

参考文献：

[1]许宏.平衡计分卡应用浅析.北方经济，2010.02.

[2]李永海，刘晖.BSC在我国企业绩效考核管理中的应用分析.企业技术开发，2010.01.

[3]祁世芳，阎东.将平衡计分卡导入战略管理.施工企业管理，2009.06.

篇8

关键词：地勘单位；集团战略；战略管理

中图分类号：F234 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）25-0133-02

高度专业化、相关多元化和无关多元化是企业未来发展战略的三种类型。就地勘单位来说，专业化程度比较高、产业重复度高、复制程度强，为地勘单位对下属单位实施集权式管控提供了可能性。

1 地勘单位建立集团管理已具备基本条件

（1）从现代管理体系发展的趋势看，管理体系的职责分工越来越细，为地勘单位推行集团化管理提供了可靠的保证。采取何种集团管控模式要依据集团所处的外部环境、内部能力，以带来价值最大化为标准，带来超额业绩效应为目的，实现组合价值。脱离现实状况的集团模式将是空中楼阁，可操作性不强。在具体操作中，受到管理资源的限制，一些跨区域地勘企业，就要求在一些规模较大的全国性布局的项目上，适当授权，形成三级管理体系，来更好地适应复杂多变的外部环境。

（2）现阶段地勘单位的发展态势需要集团化管理。地勘单位专业化程度比较高，要做强做优、提升产业层次、提高技术含量、打造具有一流竞争力的地勘队伍，就企业管理来说，需要重点做好战略管理、财务管理、资源配置、信息化建设和风险管理等方面的工作，要做好这些工作，就必需加大推进地勘单位的集团化管理。

（3）财务管理以集团为中心已成为企业发展的共同选择，也是地勘单位的必然选择。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，经营环境复杂多变，风险越来越大，作为财务管理必然要有全局性。财务管理是企业管理的核心，发挥集团财务管理的优势，降低风险，合理投资，将资金的使用价值充分发挥出来。

2 扩大集团管理优势，提升地勘单位的核心竞争力

（1）集团管理有利于充分发挥战略管理的统领作用，进一步加快整合资源和突出主业。围绕地勘单位的经营中心，正确定位，建立一支适应单位发展战略需要、年龄结构合理、层次结构清晰、专业结构配套的人才与技术队伍，在核心业务领域形成人才与技术优势。作为履行规划与监控职能的集团，对下属地勘单位进行人力资源监控时，使知情权、建议权、决策权、审批权有效执行入手，实现集团从上到下的管理与监督，从共性到个性的统筹兼顾，从而满足集团人力资源管理应用的实践需要。

（2）集团管理有利于引导鼓励地勘单位开展国际化经营，增强国际竞争力，实现矿业开发“走出去”战略的贯彻执行。当前及今后一个时期，矿业在经济和社会发展中的基础地位不会改变，世界经济对矿产品的依赖不会改变。鼓励和推动地勘单位开发境外矿业投资，是当前深入经济发展和投资主体自身发展的必然选择。现阶段，只有依靠集团管理的优势，抱团发展，通过培养国际化专业人才，进一步建立健全国际化管控风险体系，打开境外市场，才能提高境外投资的可能性，降低投资风险，争取优质矿权。

（3）集团财务管理有利于资本经营的有效实施，减少存量资金的占用，盘活闲置资产。通过建立集团财务管理中心，完善组织机构，明确管理职能。财务管理要发挥好资本运作、会计核算、预算控制、成本管理的独特作用，组成部分要各负其责、互相监督。建立“三统一分”的集团管理运行机制，变目前的报账型财务管理为决策型财务管理，真正实现下属地勘单位的财务机构统一、财务人员统一、资金运营统一和经济核算分离。

（4）集团管理有利于加强内部整合，促进资源优化配置，提高集团的管控能力。集团化管理能通过整合人财物资源，优化资源配置，提供集团管控能力，形成资源共享、信息互用、提高产业集中度，对大型项目能形成协同效应，在人财物方面统筹安排，合理调动，减少相互竞争与重复运行成本，保证项目的最大效益。

（5）集团管理有利于借助信息技术手段，实施集团管理信息化与现代化水平，实现精细化管理。并结合地勘单位的实际情况，特别是当前各项基本业务流程，推广规范统一的业务流程以及在同一网络服务平台的管理软件，推进集团资源的有效组织和管理，提高集团的市场反应速度与能力、集中统一管控、降本增效和服务质量水平。同时实施集团管理软件还能为摸清集团资产使用状况和人员基本信息情况提供可靠保证，为剥离不良资产和注入优良资产提供机会和工具。

（6）集团管理有利于加强风险管理，增强企业风险的管控能力。建立全面风险管控体系和工作机制，切实抓好立项、筹资渠道和全过程管理的三个环节，发挥集团公司的统领作用，充分利用好自己的资源优势和勘查工程施工技术优势，将产业结构调整同区域经济发展、盘活存量资产同投入增量资产、重大项目投入同分散小项投入结合起来，健全重大风险监控机制，进一步完善重大决策、重大投资、重点财务和工程施工等高风险领域的内控制度和工作流程。

3 结语

在地勘单位执行集团化的过程中，还有许多未涉及到的工作，但其核心工作就是根据发展战略、业务发展、管理资源等情况建立统分有序、权责匹配的管理体系，解决“一抓就死、一死就放、一放就乱”的项目管理局面，建立起功能明确、运行高效、治理完善、监管有力的管理体制和运行机制，保证集团优势的高效发挥，大力提高地勘单位的竞争力，实现社会效益和经济效益的双丰收。

参考文献

[1] 李绍旺.浅谈战略成本管理在煤炭企业中的运用[J].价值工程，2011，（23）.

[2] 金韵男.关于地勘单位财务管理模式的探讨[J].现代经济信息，2011，（15）.

[3] 于德福，于志忠，陆德琮.吉林：地勘基金项目国有地勘单位优先[J].地质勘查导报，2009.

篇9

摘 要 中小企业的战略管理实践严重缺乏。在竞争日趋白热化的今天，为促进自身发展，我国中小企业也紧跟随时代步伐，吸收国内外企业的成功经验，不断调整其管理

关键词 企业战略 问题

中小企业不仅是社会稳定的重要保证和我国财政收入的重要来源，也是我国融入经济全球化不可或缺的组成部分。与此同时，每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明，尽管倒闭的原因种种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。几乎对所有的失败案例的研究都发现，中小企业的战略管理实践严重缺乏。在竞争日趋白热化的今天，为促进自身发展，我国中小企业也紧跟随时代步伐，吸收国内外企业的成功经验，不断调整其管理。

一、我国中小企业战略存在的问题

（一）中小企业战略管理意识薄弱

在许多中小企业中，企业主根本没有意识到战略管理的重要性。这些企业的成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期市场需求的满足，缺乏长远的目标。即使有的企业自认为有战略，事实上是一种形式战略，停留在毫无意义的空洞的目标和口号上[2]。由于我国中小企业创立背景的特殊性，对多数中小企业家而言，能在战术层面维持着企业的生存与盈利就是成功者；对于战略层面的问题，他们很少思考甚至缺乏战略思考能力。

（二）中小企业管理多为家长式，没有建立完善的现代企业管理制度，决策的科学性不够强，缺乏监督和制约

我国中小企业在管理过程中，管理者的个人魅力和水平对企业的发展具有决定性的影响。虽然家长模式在某个的阶段能起到不错的效果，但是从企业长远发展来看，家长模式始终无法克服自身的局限性。在家长式管理模式中，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。

（三）企业战略规划和实际脱轨

中小企业在制定企业发展战略时．并没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力，仅从的良好意愿出发，提出一些不切实际的目标，而具体怎么实现目标，在管理者和员工心中都没有―个准确的概念。另外许多企业存在着一种跟风现象，盲目模仿成功企业的战略模式，而不考虑自身实际情况，最后连自己的本来面目都模糊不清。

（四）战略制定的短期化

很多中小企业的成立和运行仅出于对地方资源的即时利用，即使没有足够的资金、缺乏专业的技术和人才，它们也可以很快的生存和发展，从而导致很多中小企业从开始就没有一个完整的企业规划，在企业发展中，长期计划在管理中的作用很小，而短期计划的作用很大，其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前利益，看不到未来的发展变化，从而难以及时准确制定出企业的应对措施。

二、战略管理发展趋势

随着我国经济融入世界经济的步伐日益加快，国内竞争国际化、国际竞争国内化趋势愈加明显，中小企业也在积极借鉴发达国家中小企业的发展经验，结合自身特点和优势，不断拓宽其生存和发展空间。随着中小企业“二次创业”的实现，中小企业的战略管理也表现出新的发展趋势。

（一）创新日益成为企业战略管理的新重点

中小企业无论在资金、规模、人力上都不具优势，因此要想在诸多大中型企业夹缝中生存发展，必须具备别人无法比拟的、独特的核心竞争力。创新是企业核心竞争力的最重要动力和源泉、是企业的灵魂。通过战略管理的创新，在企业内部建立健全各项企业管理制度，培育和实施先进的企业文化，形成企业人员的共同利益和共同目标，使各种生产要素有机结合，资源实现优化配置，生产效率提高，保证企业产品的质量和竞争力，从而培育和提高企业的核心竞争力，使企业得以生存与发展。

（二）企业战略管理专业化、战略主题主体多元化倾向

许多中小企业不能开展战略管理的主要原因是缺乏必要的战略技能，管理者不知道什么是战略管理、怎么开展战略管理，随着战略管理在企业管理中的地位日益提高，越来越多的企业设置了从事企业战略管理的专业人员或专门化的战略规划部门，协助企业家进行战略管理。同时随着世界济一体化进程逐步加快，企业战略决策面临的不确定因素更加复杂多变，领导者在制定战略时会受到认知的限制，会暴露出其思维的局限性，这就促使领导者不断转变思维，个人主义的独断思维逐渐转变，民主决策越来越被企业家们重视，战略主体呈现出一种多元化趋势。

（三）企业战略管理柔性化不断加强

企业作为一个开放的系统，任何时候都必然受制于环境的变化。企业战略的制定与环境相适应方能促进企业的发展。随着企业竞争条件从静态向动态的转变，企业间的竞争对抗性越来越强，企业的竞争环境变得越来越动荡。我国加入WTO后，外国跨国公司大量涌入中国，新产品、新技术开发速度过快、竞争规则变化加快，未来的不确定性越来越大。中小企业面临的经营环境快速变化，要求企业建立高度灵活、富有弹性、适应市场变革、对市场需求能够快速响应的动态柔性组织结构，在制定战略时，保证战略能够适时调整，伸缩自如。

（四）多元化的利益诉求

公司的社会责任已经受到社会各界不同程度的关注。公司社会责任是基于社会本位和利益均衡的理念，强调对社会和公司其他利害关系人的利益保护。这就需要我国中小企业在制定战略时，对原来在不同程度上忽视的社会利益、企业所在社区的利益、相关社团组织的利益纳入公司的战略规划中。虽然获取利润仍然是中小企业战略管理中考虑的首要因素。但是，越来越多的企业家开始考虑社会利益相关团体的利益，在战略决策过程中把社会利益纳入到规划中来。

三、总结

面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，战略管理是促使企业健康发展、帮助企业更好地获取市场竞争的胜利甚至把握整个企业命运的关键所在。随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，实行和加强战略管理必将成为越来越多的中小企业发展的内在要求，只有这样才能有效地提高我国中小企业管理体制水平，提高核心竞争力从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

参考文献：

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关键词：战略人力资源管理；企事业单位；绩效管理

随着市场经济的不断发展，使得企事业单位在发展的过程中面临着新的机遇以及挑战，为了能够与当今社会发展的形势相适应，保障企事业单位的长远发展，就必须要做好企事业单位人力资源管理的绩效工作，而战略人力资源管理的出现，为企事业单位绩效的管理工作提供了新的机遇，因此，加强战略人力资源管理，科学合理的配置人力资源，逐渐增强人力资源管理对企事业单位绩效积极影响，能够有效地保障企事业单位的长远发展。

一、当前企事业单位绩效管理的现状

（一）缺乏目的性、系统性的绩效管理

绩效管理是由绩效计划、事实与管理、考核管理以及反馈等四部分组成的一个系统性的整体，这四部分之间拥有紧密联系，缺一不可的特点，但是，在部分企事业单位中，把绩效管理简单地认为是绩效考核管理，这就造成原有系统性绩效管理产生脱节的现象。同时，有很多的企事业单位对于在绩效管理中应当需要达到什么样的目的缺乏有效的认识。

（二）缺乏健全的绩效管理指标

在绩效管理中，绩效指标是绩效管理的一个重要的环节。根据企事业单位所制定的战略目标，使得企事业单位中的每一个部门都能够明确自己所要担负的职责以及考核所要达到的目标，从而再将这些目标以及职责科学合理的分配到部门中每一位工作人员的身上。然而，在实际的绩效管理过程中，部分企事业单位的绩效管理指标往往存在不健全的现象，没有科学合理的设置企事业单位的绩效管理指标以及没有根据企事业单位所发生的实际情况及时的进行修正，导致企事业单位的部分绩效管理指标失去了应有的作用。

（三）重视个人绩效管理，忽视整体绩效管理

绩效管理的主要目标是能够达成企事业单位所制定的战略目标，所采用的主要措施是通过企事业单位内员工个人绩效目标的实现，从而带动着企事业单位整体战略目标的完成。但是，部分企事业单位的管理者在实际的绩效管理工作的过程中往往存在本末倒置的现象，大多数的绩效管理工作者过于重视员工个人的绩效管理工作，而忽视了企事业单位整体的绩效管理工作。然而，正规的企事业单位绩效管理工作，应当把企事业单位整体的绩效管理重视起来，无需把重点放在员工个人绩效管理上，员工个人的绩效管理工作只是为了能够更好地完成企事业单位整体绩效管理工作的一个过程。

二、战略人力资源管理的重要意义

为了能够适应当今社会发展的客观规律，战略人力资源管理的实施，能够有效的实现企事业单位所制定的长期发展目标，通过以战略为导向的方式，加强对人力资源的合理开发以及科学配置，从而实现人力资源管理过程的有效性，并促进企事业单位发展目标的实现，这对企事业单位的发展有着极其重要的意义，战略人力资源管理的应用，能够与企事业单位的发展相互结合，相互作用，从而实现科学发展观中“以人为本”的战略思想，更加强调“人”在企事业单位人力资源管理过程之中的重要地位，尤其是在企事业单位绩效管理方面，借助战略人力资源管理这一模式，能够真正的“以人为本”这一科学的发展理念，融入到企事业单位的绩效管理工作之中，能够更好地与当今社会的发展相适应，从而实现企事业单位的长远可持续发展的目标。

三、战略人力资源管理对企事业单位绩效管理的影响

实施战略人力资源管理模式，促进企事业单位绩效管理的提高，这就要做到：

（一）实施员工绩效工资制度

在战略人力资源管理这一模式在企事业单位的应用过程中，实施员工绩效工资制度，能够有效地提高企事业单位的绩效管理水平，从而促进企事业单位实现可持续发展的目标，这就要求，企事业单位在进行绩效管理的过程当中，企事业单位的管理工作人员应当把单位员工的个人利益与企事业单位的整体利益相互结合，把绩效工资制度纳入人力资源管理的过程中，从而调动起单位员工的工作积极性，逐步激发出单位员工工作的热情，促使单位员工能够通过自身的积极工作，在实现自身工资水平的提高的基础之上，促进企事业单位整体利益的提升，提高企事业单位的绩效管理水平。

（二）开展员工培训，制定发展计划

企事业单位在进行战略人力资源管理的过程中，应当制定出科学合理的单位员工培训方案，制定出员工自身发展的职业计划，通过对单位员工进行制度化的培训，从而提高企事业单位员工工作当中所要具备的专业知识、职业技能以及责任心，进而提升单位员工在工作过程中的积极性，提高工作的效率，使得单位员工能够在企事业单位的工作过程中实现自身应有的价值。同时，企事业单位也应当为单位员工制定出详细的职业发展计划，通过单位员工的积极主动工作，从而使得单位员工能够得到在职位上的晋升机会，促进企事业单位员工的长远发展。因此，企事业单位应当做到：一方面，为单位员工提供更多地发展机会，抽取优秀的单位员工进行深层次的管理学习，从而把学到的先进管理知识应用到企事业单位的管理过程当中，从而提高企事业单位的管理效率，提升自身的价值；另一方面，企事业单位要提高优秀单位员工的福利待遇，提供长远的发展机会，从而调动起单位员工工作的积极性，培养单位员工上进的意识，促进企事业单位的长远发展，提高企事业单位的绩效管理水平。

（三）加强临时员工的管理

随着社会经济的快速发展，企事业单位的工作量也越来越多，一般来说，在企事业单位实际的发展过程中，往往会招聘一部分的临时员工，但是，很多企事业单位在实际的人力管理工作过程中，常常会忽视对于临时员工的管理，这就直接影响到了企事业单位战略人力资源管理的质量，影响企事业单位绩效管理水平的提高。因此，在企事业单位的实际发展过程中，应当着重加强对临时员工的管理，实现规范化的管理，这就要求：一方面，企事业单位在招聘临时员工的时候，要针对临时员工的聘用模式，制定出与之相应的管理方式。企事业单位在招聘临时员工的过程中，往往采用的是联盟或者临时这两种类型的雇佣合同，在联盟式的雇佣合同中，企事业单位与临时员工两者之间处于一种伙伴关系，使得临时员工自身技能以及知识等都能得到有效的展现，而临时式的雇佣合同当中，企事业单位往往会采用激励员工的策略，降低临时员工的人力成本，提高其在工作过程中的积极性；另一方面，企事业单位要对一些高素质的临时员工进行重点化的管理，采用提高其自身待遇的形式，促使临时员工工作积极性的发挥，从而为企事业单位的发展带来更多地利益，促使企事业单位绩效管理水平的提高。

（四）完善员工奖惩制度

企事业单位要想在实施战略人力资源管理的过程中，提高自身绩效管理的水平，除了以上措施之外，还要尽可能的完善单位员工的奖惩制度。因此，企事业单位的管理者要注重单位员工日常工作的表现，根据单位员工的工作状态，对于部分专业性以及责任心强的单位员工，企事业单位要根据奖励制度给予他们相应的奖励。同样，对于部分专业性或者责任心不强的单位员工，企事业单位要给予警告，若部分单位员工出现重大的工作失误，从而对企事业单位的利益造成重大的损失，企事业单位要对其进行严厉的处罚，从而促使单位员工能够根据规范进行合理的工作，逐步提高企事业单位的绩效管理水平。

四、结语

综上诉述，随着社会经济的发展，战略人力资源管理的出现及其应用，能够更好地使企事业单位适应当今时展的趋势，从而提高企事业单位绩效管理的水平，因此，在今后的绩效管理工作中，企事业单位应当着重加强对战略人力资源管理的应用，通过现代化人力资源管理模式的应用，从而促使企事业单位人力资源管理水平的提高，最终提升企事业单位的绩效管理水平。

参考文献：

[1]秦建华.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].管理观察，2015（01）.

[2]宁春玲.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].品牌（下半月），2015（07）.