企业危机管理的原则范文

导语：如何才能写好一篇企业危机管理的原则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 小微企业； 人力资源管理； 困境； 模式

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 038

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）04- 0077- 03

近年来，小微企业在国民经济中的地位和作用日益突显，其在促进经济发展、保持社会稳定、创造就业机会、推进城镇化建设、优化产业结构等方面起着举足轻重的作用。伴随着经济结构调整和产业升级，人力资源逐步成为小微企业竞争中的核心资源。小微企业要想获得快速成长和发展，需要改善和提高其人力资源管理水平，但是管理制度、管理者意识、培训方式、激励机制等方面都制约着小微企业人力资源管理不能真正、有效地发挥作用。所以，小微企业应当积极探寻符合自身发展的人力资源管理模式，以适应成长和发展的需要。

1 小微企业人力资源管理发展现状

1.1 相关概念界定

小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。根据2011年工业和信息化部、国家统计局、发展改革委、财政部等相关部门联合印发的关于中小企业划型标准规定的通知，将中小企业划分为中型、小型、微型3种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。例如在工业企业，中、小、微3种类型的企业划分标准是：从业人员1 000人以下或营业收入40 000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入2 000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。

1.2 小微企业人力资源管理发展状况

根据《2012中国小微企业人力资源管理白皮书》中的调查数据显示，目前我国注册登记的小微企业共计1 158万家，占目前注册企业数的九成，小微企业工业总产值占全国的60%，实现全国企业利税的40%。从企业的发展状况来看，小微企业目前以生产加工企业为主，平均规模只有13人，平均寿命仅为2.5年，其中大部分小微企业正处于缓慢成长期；从小微企业主年龄状况来看，小微企业主年龄在20～30岁的人最多，占总数的39%，其次是年龄在30～40岁的人，占总数的37%；从小微企业主学历状况来看，高中、中专毕业的占36%，而大专和本科学历的分别仅占24%、23%。依据上面的数据我们可以看出，小微企业在人力资源管理方面正面临着严峻的考验。

1.3 小微企业人力资源管理理论研究述评

国内小微企业的研究目前主要集中在：小微企业经营环境、生存发展、融资、政策方面，对于小微企业人力资源管理的研究目前还比较少，但是已逐渐开始成为理论界和企业界关注的重点。荣鹏飞（2012）认为与大企业注重人力资源的开发不同，小微企业更强调对人才的直接使用，而不重视人力资源的开发和培养，即在人力资源开发的问题上存在着一定程度的短视行为；潘江（2012）主要从小微企业主对人力资源管理的重视程度，职业经理人的参与管理程度、人力资源的引进、内部培训机制等方面提出了目前小微企业在人力资源管理方面存在的共性问题；鄂齐（2013）认为许多小微企业缺乏有效的激励机制，激励手段也过于简单，且随意性很大； 宣晓岚（2013）指出小微企业可以利用云平台提供的人力资源，实现小微企业的人力资源由固有的聘用获取扩展为根据工作任务的变化而有效利用云平台上的所有虚拟人才，使得小微企业以更低的成本获取更丰富的人力资源成为可能； 姚树莲（2011）认为经营理念不佳是导致小微企业陷入困局的原因之一。其中急功近利的理念，导致一些小微企业在获得了前期收益后，未能将资金投入于产品创新、技术创新，没有及时进行产业升级。从上述的研究结果可以看出，大多数的学者从不同的研究视角提出了小微企业人力资源管理存在的问题及解决对策，但是关于小微企业人力资源管理模式选择方面的研究还是较少。

2 小微企业人力资源管理的困境

目前大多数小微企业人力资源管理面临的困境主要表现在以下几个方面。

2.1 缺乏科学的人力资源管理理念

小微企业正处于企业成长期，为了维持发展，小微企业主多数会选择关注资金供给、产品销售、市场拓展等层面的事务，人力资源管理在小微企业中仅处于辅助管理的角色。许多小微企业主将主要精力放在业务方面的问题，片面地关注经济利益，却忽视了企业内部管理尤其是人力资源管理所带来的管理效益。例如，许多小微企业没有建立规范、完善的人力资源管理体系，没有独立的人力资源管理部门，以及没有专业的人力资源管理人员。在人力资源管理方面的投资甚少，缺乏对人力资源管理体系建设的长远规划。事实上，缺乏科学的人力资源管理会给小微企业带来诸多问题，仅仅关注于外部市场，没有科学的管理制度和方法对企业内部的人员进行合理配置、培训开发、有效激励，难以保证企业发展目标的充分实现。所以，用人才支撑小微企业的成长是保障小微企业长远发展的必要条件。

2.2 缺乏专业的管理人员

小微企业由于受到经营实力和企业规模的影响，不可能像大企业那样花费额外的资金聘用专业化的人才。例如，在聘用职业经理人负责管理企业内部事务时，问题较为突出。小微企业主很多是家族企业成员或是以创业者身份起家，这些企业主在企业中扮演着企业家、创业者、企业所有者以及企业经营者等角色，形成已久的经营管理方式，使他们很难将权利主动下放给职业经理人。因此，职业经理人在小微企业中介入的现象较少。同时，小微企业主中很多人虽然有丰富的实践经验，但学历层次偏低，缺乏现代企业管理理论作为支撑，在管理方式上常处于经验管理阶段，没有科学有效的管理制度，导致管理的随意性比较大，管理者的主观意愿往往起了决定性作用，大大降低了执行的规范性，导致企业管理水平落后，有时可能因为领导的判断失误，而使企业陷入危机与困境中。另一方面，由于缺乏专业的人力资源管理人员，不能科学地配置人力资源，有效激励和管理员工，造成人才短缺和人才过剩的现象可能同时出现，或是小微企业的核心人才和关键员工严重流失。

2.3 缺乏完整的培训体系

小微企业缺乏有效的培训体系由于以下一些原因造成： ① 小微企业主没有认识到培训对其发展的重要性，认为培训就是一种成本，许多小微企业在培训费用方面的支出很少或是空白，也就更不存在建立规范、完整的培训体系； ② 小微企业主虽然意识到需要花费人力、物力、财力进行培训工作，但是由于缺乏培训前的需求调研，缺乏对培训体系的规划设计，培训形式单一，培训方法落后，培训者的专业化程度不高，培训教材和资料与实践操作的关联性较差等多方面原因，最终导致了培训内容没有与工作内容紧密联系，培训目标没有与个人职业发展目标紧密联系，培训评价没有与个人业绩考评紧密联系等一系列问题的出现，培训效果不好，受训者参与的积极性不高，培训对于提高管理者和员工的工作效果也不明显，培训效果整体不佳； ③ 小微企业主虽然进行培训工作，但采用短效、速成班的形式，只针对当前工作所需要的专业技能进行快速培训，缺乏对管理人员经营管理理念方面的培训，也缺乏为员工职业生涯发展需求提供适当的培训； ④ 还有一些小微企业主认为企业规模小是客观条件，培训是在变相地给他人做嫁衣，投入很多精力培训员工，一旦员工觉得自己在企业中的发展空间变小时，就会流动到其他企业，自己不愿意成为“人才流动站”，因此也就不愿意花更多的精力去培训员工。

2.4 缺乏有效的激励方式

小微企业激励机制存在的问题主要表现在以下几个方面：大多数的小微企业缺乏有竞争性的薪酬；偏重于物质激励，忽视精神激励；分配方式不公平；缺乏规范的晋升机制，仅凭小微企业主的个人意志决定；激励措施相对单一。产生这些现象的原因在于，小微企业缺乏像大型企业人力资源管理那样拥有丰富的实践经验；小微企业的财力有限，无法满足员工更多的物质激励的需求；小微企业规模较小，岗位数量较少，企业对工作岗位内容很少进行规范化的定义，职责不清，内容不明，也容易造成小微企业的激励措施不畅；小微企业常采用单一的激励方式，例如，生产型的小微企业基本上采用计件工资制的方式进行考核和激励，销售型的小微企业依据商品的销售数量进行考核和激励，服务型的小微企业常采用计时工资制的方式进行考核和激励，这些小微企业激励员工的方式基本上都是单一的物质激励，多元化的激励方式很少能见到；小微企业对于员工绩效考核重视程度不够，流于形式，与员工收入不挂钩或者是不相关；小微企业缺乏完善的福利制度，不为员工购买社会保险、工伤保险等社会保障，甚至连住房、就医、子女上学等基本生活保障都无法解决和满足，这就使得一些员工无法安心工作，不能将才能发挥出来，工作中缺乏了安全感，对于企业的忠诚度和满足感就会降低，进而导致优秀人才的流失。

3 小微企业人力资源管理模式选择

从现代人力资源管理研究的领域来看，很多的理论和实践经验基本都来源于大型的、管理较为规范的企业。现有理论对于中小型企业的适用性相对较差，尤其是对于小微企业。小微企业由于资产规模、人员规模和经营规模都明显较小，劳动力、劳动手段和劳动对象集中程度比较低等特点，都使得小微企业人力资源管理模式在很多方面不同于其他类型的企业。

3.1 加强企业文化建设

文化管理又称基于价值观的管理，它是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的管理模式，即通过企业文化来治理企业。企业文化是在企业中形成的一种人们共同拥有的经营理念、信仰和行为准则。企业文化的强度从强到弱连续分布。对于拥有强文化的企业而言，其成员会有意识地了解本企业的价值与信念，完全赞同共享的假设、价值、信念，主动以预期的方式行动。对于弱文化的企业而言，其多数成员不按预期方式行动，甚至他们会挑战组织的文化。小微企业要依托建立适合自身的企业文化来强化企业制度，减少企业管理中的随意性，营造一种和谐、充满活力的企业文化，树立人才至上的企业氛围，尊重员工、关爱员工，最大限度地发挥员工工作的积极性。让员工认同企业的文化，将个人的价值观与企业文化相结合，转化为自觉的行为，树立组织特有的企业文化的同时，增强了员工的归属感。

3.2 创新管理方式

3.2.1 树立“以人为本”的思想

小微企业针对现有的企业经营状况，树立“以人为本”的思想，明确人才是企业发展的关键要素，建立正确的现代人力资源管理的观念，把人才作为企业核心的同时，就会发现人才，开发人才，进而才能有效、合理地利用人才。将员工的发展和企业的发展结合起来，受益的不仅是企业，同时还有员工。员工也会在以人为本的理念下，努力工作，提高自身素质，在工作中实现自己的价值。

3.2.2 强化员工的自我管理能力

自我管理是指具有自我意识、自主意识和自由能力的个人，在正确认识自己及其所处环境的基础上，通过合理的自我设计、自我学习、自我调节和自我控制等环节来获得自我实现和全面发展的能动行为。自我管理具有较强的主观能动性，自我管理可以开拓视野，实现更高的目标追求，同时自我管理已成为改变员工动机、提高员工生产力、降低员工缺勤率的管理策略，也是一种改善管理的新方向。小微企业可以尝试采用自我管理的方式，让员工亲自参与企业的人力资源管理过程，让员工切身体验管理，感受自己在企业中的价值和作用，在理解工作内容的同时，会自觉有效地配合他人的工作。也就是说，自我管理的核心就是将组织的利益与个人的利益相结合，让员工通过个人的自觉行为，指导个人的工作，从而促进组织绩效的改良，真正推动个人和组织的共同发展。

3.3 转变人才培养方式

3.3.1 转变员工的培训方式

员工培训是通过教学或实验等方法促使员工在知识、技术、品德、动机、态度和行为等方面有所改进和提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资本增值的重要途径。对员工进行有针对性的培训可以提高员工的能力；减少人员流动的可能性；提高培训与开发实践的成本效率。小微企业要把培训作为提升企业工作效率最有效的方式。① 要把培训的计划纳入企业管理的基本工作之一，有针对性地对企业培训目标定位。② 建立和完善培训内容和培训方式，对培训的需求进行前期预测，走访和调查员工，了解他们对培训内容和方式的需要，做好培训前期工作，既减少培训的多余投入，增加培训的有效投入，又可提高员工培训的效率。③ 建立和完善培训评价体制，对于实施培训的岗位和员工，进行整体评估，并与员工的绩效、薪酬、福利相衔接，增强员工参与培训的热情和积极性，提高员工培训的效果。

3.3.2 转变管理者的培训方式

对于管理者的培训应多安排企业管理、市场营销、财务管理等管理学方面的知识培训。鼓励管理者学习，树立终身学习的观念，结合自己岗位特点，学习先进、科学的管理思想，掌握管理的新方法、新知识。同时管理者要从传统的重技能、重知识的培训观念，转化为重创新思维、重新技能、重自我发展的新型培训观念上来。同时，小微企业主也应当积极吸引和接纳职业经理人，不断地提高自身管理水平，使企业逐渐步入规范化、科学化的管理模式。

综上，应该在小微企业内部构建一种学习型组织，全员参与培训，全员学习的新风气。另外，小微企业在发展过程中，应努力争取政府和高校的在培训工作上的支持。政府可以委托一些专业的人员或高校教师对小微企业生产经营过程中遇到的管理和技术方面的难题给予指导，提高小微企业的发展质量。小微企业也可以将培训工作外包给专业的人力资源管理机构，帮助小微企业建立规范化的培训体系，提高小微企业整体的生存能力。

3.4 构建科学的激励机制

激励机制是管理者依据法律、法规、价值取向和文化环境等，对管理对象的行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。小微企业在创业初期，由于规模、资金、发展定期等方面的原因，都会影响到小微企业主对激励机制的关注。即使企业内部存在激励，大多也是单一化的激励形式，或者是以短期激励为主，缺乏长期的、多元化的激励形式。首先，小微企业应当建立科学合理的考评制度和薪酬管理。在绩效考评的过程中，明确绩效考评的目的和对象之后，根据不同属性的员工采用不同的绩效考评方法，把考评作为衡量员工工作态度和工作结果的标准，并与员工的薪酬挂钩。在薪酬管理方面，物质激励和精神激励要有机地结合，对员工的需求和心理进行前期了解，根据员工的需求进行激励，一方面能满足员工的需求，另一方面，能更好地激发员工的工作热情，使员工能全身心地投入到工作中去，同时也增加了员工对企业的归属感和忠诚度。其次，小微企业需要根据自身发展状况，设计多样化的激励方式。例如，通过创造一些机会，让员工参与企业的发展和管理，让员工亲自体验企业的成长过程；小微企业在给员工提供晋升机会时，更多地依据员工的自身情况及特点，及早地帮助员工规划职业生涯，让员工了解自己的发展方向和职业前景，进而可以避免人才流失；小微企业也可以采用股权激励的方式，吸引和留住核心员工。最后，小微企业还需要重视员工责任感和忠诚感的培养，拉近小微企业主与员工间的劳动关系，促进小微企业良性、可持续的发展。

主要参考文献

[1] 鄂齐. 中国小微企业人力资源管理问题与对策[J]. 大连海事大学学报：社会科学版，2013（2）.

[2] 王少杰，刘善仕. 对我国小微型企业成长管理路径的探讨[J]. 广东行政学院学报，2013（2）.

[3] 宣晓岚，周琛. 基于云管理的小微企业人力资源开发的研究[J]. 学术论坛，2013（3）.

[4] 王瑞永，刘丽莎，刘胜男. 未来人力资源管理新趋势——员工自我管理[J]. 未来与发展，2012（1）.

[5] 荣鹏飞，葛玉辉，李良容. 小微企业的人力资源管理问题及对策研究[J]. 中国人力资源开发，2012（5）.

[6] 潘江. 小微企业人力资源管理问题研究[J]. 中国人力资源开发，2012（6）.

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关键词 市场营销 危机管理 有效对策

企业生产经营活动是一个复杂的过程，出现危机也属于正常的经营情况。企业危机的产生和发展容易受到来自企业内部和外部多方面的因素影响。外部因素常常表现为市场环境、宏观政策等方面的影响，而内部因素多是来源于企业管理方面存在的漏洞，往往是来自企业内部的危机会让企业措手不及，受到严重的创伤。可见，企业如果想要实现既定的市场营销目标，就必须要进行危机管理，帮助企业化险为夷，在竞争激烈的市场环境中能够保持稳健发展的步伐。

一、企业危机管理的内涵和表现形式

部分企业在遭遇危机时没有有效的防范措施主要就是因为对于企业危机管理的认识不足，不了解什么是企业危机管理，也不知道企业危机会以什么样的形式存在于企业的日常管理中。所以，为了更好地制定企业危机管理的对策，我们应当深入了解企业危机管理的内涵和表现形式。

（一）企业危机管理的内涵

企业危机管理，顾名思义，是指企业在生产经营过程中在遭遇危机时所采取的应对措施和方法。随着市场竞争日益激烈，企业面临危机是在所难免的，并且在市场竞争中企业之间的优胜劣汰对于整个社会经济的发展也能够起到一定的促进作用。最关键的是企业在面对危机时如何化险为夷，在危机中更好的生存发展。企业危机管理就是基于这样的需求下产生的一种对企业发展至关重要的管理活动，企业一方面要在危机爆发之前进行预防和控制；另一方面还要在危机发生之后采取应急管理对策将危机对企业造成的影响降至最低水平。企业危机管理是企业发展的晴雨表，企业管理者必须对企业危机管理给予足够的重视和关注。

（二）企业危机的表现形式

在企业的危机管理过程中，企业危机有几种常见的表现形式，具体主要表现为以下几方面：其一，产品危机。产品是企业发展的生命线，如果企业不能根据使用者的需求设计出迎合市场环境的产品，或者企业生产的产品质量存在严重的问题，这些都会为企业带来严峻的产品危机。其二，信用危机。企业信用是长期经营累积的结果，如果企业的经营方式违反了法律法规，或者出现欺骗消费者的行为，导致企业的信誉下降，就会为企业带来信用危机，而信用危机对企业的影响是在短期内无法消除的。其三，财务危机。资金是企业在运营过程中最重要的一项资源，但是在面对汇率、利率调整、股市变化等问题时企业都可能出现资金周转问题，严重的将导致资金链断裂而无法持续经营。除此之外，企业在日常管理中还会遇到很多其他不同类型的危机。

二、市场营销视觉下的企业危机管理有效对策

（一）树立营销危机管理原则

营销危机管理原则对企业进行危机管理能够起到指导性的作用，主要有以下几点：第一，诚实信用原则。一个企业的信用情况是消费者对企业最直观的印象和判断，尤其是在市场营销的视觉下，企业更应该建立一个诚实信用的形象，在面对危机时，也要尽量避免危机对于企业形象的影响，这样才能保证渡过危机后企业仍然能够保持市场地位。第二，防范原则。事实上，企业危机管理的核心并不是危机爆发后的应对措施，而是要在危机到来之前就防患于未然，避免危机的产生。

（二）设立专门的危机管理部门

企业常常在没有察觉危机时就遭遇危机带来的重创的一个主要原因就是企业管理者在经营管理过程中没有专门的危机管理部门。设立专门的危机管理部门有利于将进行职责划分，增强员工的危机意识，谨慎对待企业潜在的和已经发生的危机。另外，企业危机管理是需要每个工作岗位的员工都肩负起防范危机和应对危机的责任。因此，企业专门的危机管理部门有必要利用平时的机会多为企业员工进行有关危机管理方面的培训，提高每个员工的危机管理能力，时刻牢记自己的企业使命感，从而帮助企业更好地面对危机。

（三）重视企业危机公关的作用

在信息发达、媒体广泛的信息化社会，任何一家企业都不能忽视企业危机公关在企业危机管理过程中的重要作用。企业在面对危机时，要与媒体进行合作，进行媒体营销危机，发挥媒体信息的作用，引导社会舆论的方向。但是，这不意味着企业要通过媒体来粉饰企业经营管理过程中遇到的危机，而是要在危机发生之后以公开透明的态度，合理的面对媒体的采访和提问，给社会公众一个正面的回应，这样才能够保持良好的企业形象。

三、结束语

企业要在市场营销的视角下，建立一套符合企业发展状况的危机管理对策，保证企业在面对危机时能够从容应对，进而生产出更多符合社会需求的产品，服务于消费者。

（作者单位为江汉大学文理学院）

参考文献

[1] 韦恒.基于市场营销视角的企业危机管理[J].行政论坛，2011，18（3）：82-85.

[2] 于雁翎.基于市场营销视角的企业危机管理[J].学术交流，2012（8）：95-97.

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一、火电厂危机管理原则

1、理性化原则

企业如果不经历危机，不身临其境体会处理危机时“如履薄冰”的感觉，就不会对危机有真正的理解，更重要的是企业拥有了成功应对危机的经验，而这些经验是花多少钱也买不来的财富。因此，对待危机应该是辩证的、理性的。

2、透明化原则

目前在我国的很多企业，尤其是在火电厂大多都是比较老的企业，信息的流动是单方向的。就会发现这样做产生了许多弊端，危机管理强调应该让员工充分理解危机，从而形成众志成城应对危机的局面。

3、制度化原则

危机管理要制定相关的规章制度，统一规定企业各个部门在处理危机过程中的职权与职贵，确定依照规章、制度来预防、应对危机的制度化原则。

4、人员调度原则

危机情境下，人力资源成为一个重要的约束条件。威胁生命、公司财产安全的危机事件容易使正常的秩序陷于瘫痪，需要领导层出面来稳定局面，同时应对危机也需要组织各部门、人员的协同运作，运用企业的各种资源争取迅速控制危机局势.领导者此时起的作用就是控制、命令、沟通。

5、实时决策原则

无论是安排企业在危机时工作的先后顺序还是企业主要人物亲赴危机现场都必须强调快速决策，争取时间尽快控制危机事态，解决危机。

二、火电厂危机管理机制的建立

1、火电厂危机管理机制框架

火电厂危机管理机制可以分为三个层次:第一层是企业危机管理小组:第二层是危机预带与应对;第三层是企业危机管理效果。火电厂危机管理机制模型见图1:

图1 火电厂危机管理机制模型

首先，电厂要成立危机管理的常设机构即危机管理小组。危机管理小组由三个具体职能:危机预防、危机应对与处理同时负责企业危机文化的培养与组织变革。危机预防主要是通过危机预带体系来完成的，其主要目的是在危机爆发之前及时发现隐患并立即对隐患进行解决，从而彻底避免危机的爆发;危机应对是通过企业危机应对程序来完成的，其主要目的是一旦危机爆发则立即对危机进行应对从而把危机造成的损失减少到最小并力争以最短的时间使企业恢复到正常状态;企业危机文化是危机管理中隐性部分，而企业的危机文化培养对前两项职能起到潜移默化的巨大推动作用，因而也是与危机预防与应对同等重要的，甚至从某种程度上说是危机管理小组最重要的工作.

2、火电厂危机管理流程

企业危机预警系统要想发挥作用必须依靠自动监测系统与人工巡查系统相结合，互相取长补短来发现企业在现实当中存在的隐患。见图2:

图2 火电厂危机管理流程图

如果单纯从危机处理的角度来看，进入反思与提高阶段表示此次危机已经处理完毕.但如果从危机管理的角度研究，就会发现危机管理循环并未到此结束。因为反思与提高的结果又可以与企业危机预防系统结合起来，对危机预防系统存在的问题进行与漏洞进行整改从而进一步加强企业预防危机的能力，同时又进入下一个危机管理循环。

3、危机管理组织构架建设

对于火电厂来说，其自身不仅存在机组小、人员多的特点，另外火电厂大多是经营时间比较长，出现问题比较多的企业，所以小火电存在的潜在危机比较多，很有必要成立“危机管理小组”。危机管理小组要全面负责电厂的“危机管理”工作，维护企业内部通讯系统的正常运转:对外消息的公布;危机过后的恢复等等。

4、危机预警体系

预警系统，就是为了有效预防和避免危机事件的发生而建立起来的一整套体系，包括对设备的监控和对人员的考评及相关规章制度的完备等. 由于企业危机预防机制的构建与实施是在企业危机爆发关键点以前，此时危机还处在潜伏状态，企业能够在正常经营状态下有较为充分的时间按照程序化决策的过程展开危机预防工作，因此担负“防火”和“灭火准备”任务的企业危机预防机制的构成及实施过程应包括五个方面的内容。即：企业危机教育，环境信息监测，环境信息的评析，危机预测与警报，危机的预控。对危机事件的预防要比对某一单一的危机事件的解决更加重要。如果能够在危机发生之前，就有效地对危机进行预警并进而把危机消灭在萌芽之中，企业的正常的生产状态就不会遭到破坏。

结论

对火电厂生存状态进行评价研究。建立了一套完整的评价指标体系，并建立了SVM评价模型，对其进行评价，得到了良好的评价效果。针对火电厂的特点，生存现状和经营状况，提出了火电厂危机管理应对机制框架和行动方案。

参考文献

【1】宋荆.顾平，徐艳艳.企业可持续发展能力评估的应用研究【J】.江苏科技大学学报(自然科学版)，2007,21(2):90-94.

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关键词：财务危机；管理控制；防范策略

中图分类号：F234 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）13-0150-02

市场经济条件下，企业在发展过程中当财务风险积累到一定程度，企业对财务风险失去控制时，常常会出现企业财务危机，影响企业经济的发展，甚至导致一些企业破产。本文针对财务危机管理内容和基本征兆进行全面分析，探讨科学合理的财务危机管理与防范措施，能够减缓或避免财务危机给企业带来的严重危害，有效保障企业的健康快速地发展。

一、财务危机管理的内涵特征

财务危机，是指由于企业经营不善或财务管理混合等因素的影响，导致企业的财务出现风险，这种风险积累到一定的程度造成企业财务无法正常运行的状况。财务危机管理就是对财务危机进行监测、控制、化解的过程以及在此过程中采取的方法和措施的总称，是指企业在财务管理过程中运用危机监督、危机预控、危机决策和危机处理等手段，从而避免和减少财务危机事件的发生的过程。财务危机管理能有效地减少财务危机的发生，降低财务危机的危害。

财务危机管理的主要职能包括对财务危机进行事前防御和事后处理。事前防御职能是通过强化企业财务内部控制体系，不断地提高企业适应内外经营环境和化解财务危机的综合抵御能力，定期对财务现象进行全面分析，完善财务危机预警体系，减少和避免财务危机的发生。事后处理职能是企业在财务危机发生后，针对发生的财务危机进行科学合理的设计与处理，通过协调企业各方面业务关系，控制企业现金流量安全，缓解企业财务危机带来的危害，采取化解与控制财务危机的策略。企业财务危机大多是由意外事件引起的风险和紧急状况，这就决定了企业财务危机管理具有如下特征：

1.不确定性。财务危机的突发性决定了企业财务危机管理的不确定性。财务危机作为一种经济现象，受多种意外和突发性因素的影响，使企业经营者难以监测与控制，这就导致了企业财务危机管理对象、财务危机预测、财务危机控制和财务危机处理计划都具有不确定性。

2.应急性。财务危机的紧迫性决定了企业财务危机管理的应急性。应急性管理是指在财务危机爆发过程中进行的危机管理，通常在财务危机爆发前，企业财务处于紧急状态中，由于处理危机时间紧迫，必须及时采取应对措施，尽量在财务危机爆发之前，进一步控制事态的发展，尽可能避免产生重大危害，使财务危机最小化。

3.预防性。财务危机的危险性决定了企业财务危机管理的预防性。预防性是财务危机管理的重要特征，是指在财务危机发生前，企业采取一系列预防措施防止危机发生，从而减少或避免财务危机产生的危害。当企业财务危机爆发后，企业管理者往往要采取一系列措施减少或避免损失，因此避免危机发生是财务危机管理的最有效途径。

二、财务危机管理的内容

1.协调的债务和资金结构。财务管理是企业管理的重要内容，财务管理就是要不断优化和调整债务和资产结构，使二者协调发展，实现现金流量的配置平衡。因此企业在生产经营过程中只要把握好资金与负债整体结构协调，控制好现金流量平衡，就可以避免发生财务危机。

2.合理的现金流量规划。合理的现金流量规划是制约财务危机发生的关键因素。企业的战略目标就是追求经济利益的最大化，这需要大量的现金流量为前提。因此企业的经营和规划必须以合理的现金流量规划为依据，实现现金流量的匹配。

3.准确预测和动态监测。企业财务危机的发生具有可预测性，企业需要以存量为基础采用多种统计方法对财务比率指标进行横向比较和长期跟踪，进而对企业财务危机做出正确的判断。同时企业要采用先进的风险监测系统，以现金流量为基础，对财务危机进行动态实时监测，及时了解企业财务危机的承受能力。

4.完善的应急预案。完善的财务危机应急预案，是企业内部管理体系成熟的重要标志。企业需要建立合理有效、易于运行的财务危机应急方案，对于财务危机处理的目标与原则以及采取的策略等事项进行合理设计，这样能够有效地处理财务危机，避免企业出现混乱的局面。

三、企业财务危机的危害性

1.影响企业的正常运转。企业财务危机会占用企业的流动资金，造成企业资金周转不灵，导致企业的经济效益不高，影响了企业的再生产能力，使企业生产经营无法正常进行。

2.制约企业的进一步发展。企业财务危机会出现坏账、死账等企业亏损现象，这直接导致了企业无法积累发展资金，影响了企业生产规模的进一步扩大，使企业的发展停滞不前。

3.导致企业生产秩序的混乱。企业出现财务危机，作为企业管理者的工作重心必将发生转变，从而忽视企业的生产经营活动，对企业的生产经营也不能及时决策，从而造成了企业生产秩序的混乱，影响了企业的正常生产活动。

4.挫伤企业员工的生产积极性。企业财务危机导致企业经济效益下滑，企业无法进行正常的生产活动，企业员工的工资福利待遇无法保证，甚至收入锐减，这直接导致员工的生产积极性不高。

5.降低企业的市场竞争力。企业财务危机造成的经济效益下滑，生产秩序混乱，流动资金不足等问题，降低了企业的市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中处于被动地位。

四、企业财务危机的基本征兆

1.财务结构不合理。财务结构不合理主要表现在企业的筹资结构不合理、投资结构不合理、生产结构不合理和支出结构不合理等几个方面。这些不合理的财务状况，导致了企业的盈利下降，竞争力降低。因此，可以根据这些情况，分析和发现其规律性的东西，就可以发现财务危机的先期征兆。

2.企业信誉不断降低。企业信誉是企业的无形资产，对企业的发展起着无可替代的作用，一个有着良好信誉的企业无论是在项目的获得、资金的支持还是产品的销售等方面都比较顺利，而当企业的信誉降低时，企业财务危机的发生也就不可避免。因此，企业信誉下降是企业财务危机发生的又一先兆。

3.经济效益不断下降。经济效益是衡量一个企业成败的标准，企业经营活动的最终目标是获得最大的经济效益。企业如果出现了经济效益下降，销售情况滞后，就会导致生产成本不断增加，企业的获利空间不断减少，企业的资金周转不灵，必然会使企业难以维持正常生产经营活动，不断出现亏损现象，从而出现财务危机。

4.相关的企业趋于倒闭。企业之间往往存在着生产经营以及债权债务方面的关系，因此企业与相关企业有着密切的联系。相关企业的生产经营和财务活动情况，能及时提醒企业对财务状况做出准确的判断。当关联的企业出现财务危机的征兆时，企业要果断做出决策，防止由于趋于倒闭的相关企业，影响自己企业产生财务危机。

五、企业财务危机管理与防范对策

1.关注外部经营环境，及时调整经营战略。任何企业的发展都不是真空的，都是在一定的环境下发展的。作为企业必须坚持稳健发展原则，时刻关注企业的外部发展环境，及时了解国家的宏观调控政策，在研究分析企业外部发展环境的基础上，对企业的经营策略、财务管理等方面不断做出战略性地调整，紧跟时展，不断研发新产品。从而增强企业的适应能力和竞争能力，减少和避免企业财务危机的发生。

2.优化资金管理，提高资金运营效率。企业资金是企业的发展的根本，缺乏资金的企业是无法生存和发展的。因此，作为企业，要把控制资金当作首要任务，不断提高企业的资金管理能力，优化资金管理的规章制度，提高企业的资金变现能力，优化企业资金的利用效率。只有这样，才能保证企业资金的充足，保障企业的发展。

在资金管理方面要不断建立和健全管理制度，不断优化资金管理，对资金的运营要进行科学合理的规划和预测，合理安排和使用企业的经营资金，并进行有效地监督，从而避免资金的盲目使用和浪费现象的发生，提高资金利用率和资金运营效率。

3.提高企业的效益，增强企业的竞争力。企业的经济效益直接影响到企业发展，作为企业只有不断提高经营管理水平，增强经济效益，才能在激烈的市场竞争中占据有利地位，从而有效预防企业财务危机的发生。企业通过不断改善生产设备和生产技术工艺等来降低生产成本，提高企业产品的质量和销量，不断提高企业的经济效益，增强企业的市场竞争力。

4.拓宽融资渠道，降低经营成本。发行股票、发行债券、银行借款、融资租赁、商业信用等都是企业的筹资方式。在当前资本市场不断发展的情况下，企业也要不断拓宽自己的筹资方式，充分利用资本市场，根据企业的自身状况，制定科学合理的管理制度，选择合适的筹资方式，降低经营成本，提高经济效益。

5.健全财务管理制度，提高财务管理水平。健全的企业财务管理制度能够使企业内部权责分明，各负其责。健全的企业财务管理制度不但能提高企业财务管理的运营效率和管理水平，而且有利于提高和调动企业各部门参与财务管理的工作积极性，不断对企业的财务管理提出合理化的建议，从而提高财务管理水平。

6.提高风险意识，建立预警体系。预防企业财务风险需要不断提高企业员工的风险意识。企业管理者具有财务风险意识才能制定科学合理的管理制度，财务人员具有财务风险意识，才能提高财务管理水平，企业员工具有财务风险意识，才能不断提高财务管理的参与度，从而对财务管理实现有效的监督。此外，在提高员工风险意识的基础上，需要建立一套行之有效的风险防范预警系统，及时预测财务风险，制定规避风险的策略。

六、结束语

总之，在当前企业竞争不断加剧的情况下，企业的发展壮大需要不断规避可能出现的财务危机。因此，正确认识财务危机，分析财务危机发生的规律，制定科学合理的财务管理和防范措施，是企业健康发展的客观需要。

参考文献：

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关键词：企业管理 有效沟通一、有效沟通的定义

所谓有效沟通，是由听、说、读、写等思维的载体通过演讲、对话、讨论、信件等方式准确地表达出来，以促使对方接受。有效沟通是企业管理活动中关键的组成部分。管理与沟通密不可分，有效沟通意味着良好的管理，成功的管理则要通过有效沟通来实现，管理者与被管理者之间的有效沟通是领导艺术的精髓。著名管理学大师彼得?德鲁克就明确把有效沟通作为管理的一项基本职能，无论是决策前的调研与求证，还是计划的制定、工作的组织、人事的管理、部门间的协调、与外界的交流都离不开沟通。无数的事实告诉我们，优秀的企业必然存在着有效的沟通。

二、有效沟通的原则

对于企业管理者而言，要做好有效沟通，必须遵循“十六字原则”，即运用反馈、简化语言、抑制情绪、积极倾听。

1、运用反馈。许多沟通问题都是源于不能正确理解甚至是误解对方。这些问题通过反馈可以得到改善。因此，管理者在进行沟通时，不要认为自己说的话别人就能完全听懂。交谈过后，不妨问一问对方，让他描述或复述一下，这就是反馈。反馈可以有效提高理解的准确性以及沟通的效率。

2、简化语言。有效沟通不仅意味着要让对方听到，还要让对方听懂。那么务必要注意说话的措辞和逻辑，力求使欲表达的信息清楚明确，尽量用简单直白的话语来表达要沟通的信息。

3、抑制情绪。人往往在过分激动、焦虑或悲伤的时候，既不利于说，也不利于听。情绪会使信息的传递严重受阻或失真。所以要想沟通有效，就要善于调节和控制情绪，力求使之保持在一个平和的状态。

4、积极倾听。大多数人会把沟通等同于说，这其实是个误解。有的人很能说，但常常说半天对方都不知道他究竟想表达什么。管理者在沟通时不仅要会说，而且更要会听。西方有这样一句话强调了听的重要性：“上帝给我们两只耳朵、一张嘴，目的是让我们多听少说。”仅仅单纯的听还不够，还要能够倾听。单纯的听是被动的去接受，而倾听则是对信息的一种积极主动的搜寻，它要求听者全神贯注。

三、有效沟通的重要性

管理沟通，单纯从其定义上来讲，是为了某一个预定的目标，把信息、思想和情感在特定个人或群体间传递，并且达成一致的过程。沟通是自然科学和社会科学的混合物，是企业管理的有效工具。不管是管理者或是普通职工，都是发挥企业竞争力的关键要素，做好沟通工作，无疑是企业各项工作顺利运行的前提。有效沟通在企业管理中的重要性主要表现在：

1、准确理解公司决策，提高工作效率，化解管理矛盾。

公司的所有决策都需要在一个有效的沟通后才能施行，沟通的过程就是对企业决策的正确理解及准确传达的过程。有效的信息沟通无疑会提高企业内部成员的工作效率。为了使决策更贴近市场变化，企业内部的信息流程也要分散化，使组织内部的通信向下一直到最低的责任层，向上可到高级管理层，并横向流通于企业的各部门、各群体之间。在信息的流动过程中必然会产生各种矛盾和阻碍因素，只有在部门间、职员间进行有效的沟通才能化解这些矛盾，使工作顺利进行。

2、从表象问题过渡到实质问题的手段。

企业管理讲求经济实效，只有从实际出发，实事求是才能解决根本问题。如果只是单纯的从事物的表面现象来解决问题，不深入了解情况，接触问题本质，会给企业带来灾难性的损失。企业是在不断解决经营问题中前进的，企业中问题的解决是通过企业中有效的沟通实现的。

3、激励职工，形成健康、积极的企业文化。

人具有自然属性和社会属性，在实际生活中，在满足其生理需求时还要满足其精神需求。每个人都希望得到别人的尊重，社会的认可和自我价值的实现。一个优秀的管理者，就要通过有效的沟通影响甚至改变员工的工作态度及生活态度。

四、有效沟通是应对企业危机公关的最佳途径

“Tell your own tale(以我为主提供情况)；Tell it fast(尽快提供情况)；Tell it all(提供全部情况)。”——英国危机公关专家里杰斯特提出关于危机处理的“3T”原则。

完善的危机公关管理是一项多环节的系统工程，其跨度包括预防、预判、当事处理及善后等各个阶段。其中，沟通作为一种信息交流的手段，贯穿于整个危机公关过程，是最重要的管理工具。可以说，危机公关的效率在很大程度上依赖于信息交换的能力和危机管理者依据收集的信息制定有效行动方针的能力。通常来说，企业在面对公关危机时将主要涉及来自于四个方面的沟通层面：①内部沟通；②政府沟通；③媒体沟通；④公众沟通。没有沟通，就没有信息的交流，危机的消除也就无从谈起。

从操作角度来看，这四个层面的沟通构成了一个危机公关的总体沟通框架。内部沟通有利于企业的自我提升和自我康复；政府沟通可协助企业构建坚实的生存基架；媒体沟通是企业改变被动局面的重要砝码；公众沟通则体现了企业赢回信认的真诚态度。虽然内部受众、政府受众、媒介受众、消费者是四类不同的沟通对象，沟通的方式也存在较大的差异，不同类型的危机会面对不同的重点受众，但从宏观上来看，在他们之间并没有规律性的主次之分。通常情况下，在一个公关危机的处理过程中，这四个层面的沟通工作是同时进行的，忽视其中的任何一个环节都可能对全局的把握产生消极的影响。事实上，每次危机解决的有效途径往往不同，这要从危机的起源、影响面、危害性等角度进行判断，以选择最为关键的受众作为公关重点。

当然，任何的沟通都应有计划的进行，无论在危机发生前的常规沟通，还是危机发生后的非常沟通．都要有明确的指导思想，无目的性的泛泛而交与临时抱佛脚都是难以取得理想效果的。里杰斯特的“3T”原则便是立足于重视沟通基础的处理方针，要解决问题，就必须“Tell”，就必须沟通。

参考文献：

[1]魏娟.知识管理背景下的企业危机管理研究[J]，华东经济管理，2008（09）.

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关键词：工程管理；甲方；成本控制；技术协调；危机管理

Abstract: from the construction project management of party a's point of view, respectively expounds construction project management in design phase of the cost control, technical coordination and crisis management of the three links of the importance and management strategy. The author discusses the practical experience for many years and experience, and in construction project management of some of the related party a should pay attention to the details to share with our colleagues discussed for your reference.

Keywords: engineering management; Party a; Cost control; Technology to coordinate; Crisis management

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：

引言

作为建设工程的甲方，就是希望通过对投资项目全过程的有效控制，从组织、技术、经济、合同等方面降低成本，提高投资效益和社会效益。笔者认为，以下3个环节是甲方在工程管理中最为关键而又容易被忽视的，即设计阶段的成本控制、技术协调和危机管理。

1．设计阶段成本控制

尽管设计费一般只占建安成本的1．5％一2％，但对工程造价的影响可达75％以上，扩初设计阶段对项目的经济影响可达98％。由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。

针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效地控制造价。即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，将技术与经济有效地结合起来，严格控制设计变更，使限额不轻易突破。甲方应积极配合设计单位，并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使设计优化，以降低工程造价。

2．技术协调

建设项目管理是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。协调是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。

对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质量保证体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在着技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态的了解等，都依赖于技术信息交流。项目管理的实践表明，由于技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。

技术信息协调是在各子系统间――各阶段之间、工程各部位之间以及各单位之间传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时是作为工作标准或依据的，一旦出错，其损失是可想而知的。甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面采取以下措施：

(1)建立科学的项目管理内、外部结构。项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面甲方项目在必须分包时应适度，避免不合理地肢解工程的做法；另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑甲方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面予以综合考虑。有时单从价格角度来看是节省了，但增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化的原则。

(2)法律和经济的制约机制。协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。如果协调失败必然招致损失。项目管理者为了避免和有效地转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。

3．危机管理

3．1 危机管理的必然性和紧迫性

在市场经济条件下，市场环境、顾客需求、技术创新不断变化，将给企业发展带来风险。如果企业不能及时防范风险，就会形成企业危机。危机管理就是企业在总结以往处理危机经验的基础上，对危机处理的系统化和对危机的超前反应。在竞争日益激烈的市场环境下，建筑企业正面临着新的挑战，建立危机预警机制、实施危机管理已显得日益迫切。

3．2建设工程危机主要因素简析

工程风险主要有计划、组织、人事、控制、协调等环节中的风险，主要包括：

(1)高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等。

(2)环境调查和预测的风险。

(3)决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价等。

(4)项目策划风险。

3．3危机管理的对策

危机预防的关键是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态，这也是企业危机管理的核心内容。风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，才能进行良好的风险控制。

(1)要对工程风险进行合理的分配。如在一开始的可行性研究阶段，进行风险评估，权衡利弊后回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目，还可以采取合作的方式共同承担风险。此外，在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。

(2)应加强预警机制，成立危机管理组织，要做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息，捕捉风险的前兆信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。

4 甲方管理工作经验总结

(1)筹集建设资金。甲方应按照施工进度保证资金供应，同时要做好投资控制，管好资金，用好资金，节约开支，发挥资金效益。

(2)合理划分标段，搞好项目招标。对规模巨大的工程，应划分成若干块，选择一批施工单位来共同承担。标块的划分，要以大的项目施工能够独立展开为原则。在地域的划分上，要使各施工单位有独立的工作区，以减少相互干扰。甲方要按照招标程序，合理编制标底，选择合理的中标价和优良的施工队伍，签定好施工承包合同。这是顺利实施合同管理、完成工程建设任务的保证。

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关键词：市场营销；经营环境；防范危机

在当前的知识经济时代，企业危机管理以市场竞争中危机的出现为起点，大多数企业普遍意识到了危机管理的重要性，并充分考虑和重视企业的危机管理问题，挖掘市场营销危机产生的原因，增加了企业提高危机管理的必要性。

一、危机管理理论与实践

危机有很多种不同的定义，马克思关于危机的理论源于资本的M-C-M循环，罗森塔尔认为危机是指严重威胁、不确定性和有危机感的情境。巴顿将危机影响的范围扩大到了人和组织的名声，而不管如何定义它，危机的特性包括隐蔽性，它造成了危机防范的困难，使企业必须不断监测社会环境的变化，能够及时对危机进行预警，精心制定全面的危机反应机制；危机的公开性表现为要求企业在处理危机过程中，对危机采取正确处理方式，要重视媒体的力量，做好企业公关危机预警，对塑造良好的企业形象将会产生正面作用；危机的发生不是孤立的，这就是危机的连带性。危机事件还会对组织或社区造成涟漪效应，对外部会产生一系列的影响；危机会造成复杂的管理情况，如初始危机的冲击可能产生大量不同的影响，形成不断增加的不可见性和不可触及性等；危机的本质在于它的危险性与机会性同在，换句话说就是危险与机会共存。

危机管理的理论和方法起源于欧美，20世纪60-80年代， 危机现象成为全球的普遍课题。企业危机管理以市场竞争中危机的出现为起点，其危机管理包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理。有效的危机管理需要做到：移转或缩减危机的来源、范围和影响；提高危机初始管理的地位；改进对危机冲击的反应管理；完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的损害。

大多数企业过于将注意力集中于资源管理，管理者和主管没有考虑如何减少危机情境的发生，这就不能做好危机管理的准备工作，所以要获得积极有效的危机管理， 必须通过降低风险和缓冲管理，对这些群体中的每一位都进行有效的管理。危机管理一般管理组织模式包括事故控制体系和标准化紧急管理体系，通过强有力的命令和强制的理念来设计和控制运作。其中事故控制体系是一种对危机事件进行直接审理的美式方法。标准化紧急管理系统包括现场处理部、当地政府、执行区域、区域和州。五个层次都执行他们各自的预测、管理、操作作业、信息收集，有助于信息的流动。

二、市场营销危机形成机理

市场营销危机是指企业由于经营观念落后、市场发展战略和营销策略的失误、市场调查和预测不充分等原因，导致企业产品的市场占有率不断下降甚至丧失，或由于营销不善，导致企业的利润不足以弥补成本。

企业要生存，就必须创造更多的市场获利机会， 由于竞争力下降，不能满足市场需求，不足以维持企业的简单再生产所引起的企业市场危机，即由于失去市场机会而面临的市场安全威胁。现代市场经济存在信息不对称， 企业营销所产生的税后收入不足以弥补其生产成本，都会使企业将面临更为严重的市场危机。

市场营销危机的主要特点是企业营销危机在某个具体时空上忽然爆发，存在着直接或间接的先兆，企业对危机做出反应和处理的时间十分紧迫， 威胁企业营销战略目标的实现。其主要表现类型是：产品方面的危机，包括产品的核心层次和附加层次、根据目标市场的特点来确定产品定位、产品的生命周期、良好的包装给顾客带来方便。产品的品牌涉及许多方面， 如品牌延伸给产品带来的风险损失。

三、市场营销危机的预警

营销预警系统是指对各类营销计划进行控制的工具所谓假设，是指营销预警系统所赖以存在的变动条件，的总合，要建立一套行之有效的营销预警系统，它在建立大量的前提和假设基础之上的。制定预警参照体系是建立营销预警系统的起点， 应该满足简明性， 经过调查分析加上必要的假设，要保持客观性， 这个系统必须是开放的，随时可调整的， 必须和营销计划及企业的各项营销政策相适用。

参照点是报警得以实现的核心工具，预警信号的分析法可以使用DCCS图法，它首先进行市场营销预警信号的确立，并将销售额与利润经结合起来考虑。需考察一种产品的危机征兆，即进行市场营销信号的分析，对销售市场进行预测，采用保证生产能继续进行的必要手段。接下来要进行风险的测定，可以使用风险等级衡量风险水平，在营销风险识别与估计的基础上，评价营销风险预警管理的效果，得出营销活动发生营销风险的可能性及其程度，以全面地识别营销风险。

四、市场营销危机的处理

针对危机采取有效措施，做出妥善处理， 危机处理的程序包括：先要做到的就是确认危机。确认危机发生的环境、种类、发生时间，确认危机事件的后果和影响。确认危机的现状，确认危机牵涉到的公众对象，确认危机发生时所涉及的可使用的资源。

进行危机的控制，成立危机解决小组， 应当指定一人作为公司的发言人，及时快速应对媒体，随时修正和充实危机处理对策。

危机的解决是提出正确的解决措施， 公正和公平是企业必须坚持的原则，最后进行危机的善后管理，要尽一切努力避免企业陷入危机。

参考文献：

[1]谢作渺.企业如何防范风险第1版.北京：中国电影出版社，2002

[2]孙多勇，鲁洋.危机管理的理论发展与现实问题.江西社会科学，2004（4）

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（一）金融危机的成因

金融全球化一方面促进了资源上进行全球范围内的整体配置，建立了灵活、便捷的金融体系，充分提升了金融利用效率，进一步增加了经济效益；另一方面，也导致风险危机的肆意蔓延，而美国次贷危机的蔓延更是使得全球经济动荡不安，甚至衰退。而金融危机的产生的原因有：第一，美国错误的经济政策使得金融创新失去了约束，在对金融衍生物的迅猛发展过于相信下，造成金融风险再次扩大，过于宽松的美国政策导致其经济泡沫化严重。而这正是金融危机爆发原因中最直接的一个；第二，美国政府对市场监管体系的过度放纵。使金融市场极度自由泛滥，第三，大批量金融机构管理不善，致使金融市场的流动性出现断层。第四，当时国际氛围下人们消费观念的错误，盲目而冲动，在风险的冲击下纷纷破产。

（二）后危机时期的时代特点

后危机时期，顾名思义，危机所引发的影响已渐渐消失至不复存在，世界整体经济秩序开始逐渐恢复稳定，经济形势慢慢转好的新时期。而这个有破败到重生的新时期有着三个特点：其一，金融危机的爆发在全世界范围内大规模的破坏着经济形势，各国经济自顾不暇，货币汇率波动起伏不定，众多国家在国际上的信用被纷纷降低；其二，在全球各国经济纷纷被影响的情况下，各国政府一起联手着眼恢复市场经济，在有力的经济政策下，世界经济崩溃的形势遭到挽救，全球经济开始重新萌发出生机；第三，由于危机的破坏性巨大、持续时间长久、波及范围广泛，经济恢复的形势十分不稳定，全球经济的恢复在金融危机的余波下仍面临许多问题。

二、后危机时期财务会计工作的现状分析

（一）财务会计操作程序不规范

财务会计操作章程不具备规范性，一些企业的算账、记账等财务会计工作程序不具有科学性，账目混乱的大有人在，极易导致公司管理混乱，运营出现问题。有些公司更是不具备完善的财务会计规章制度，有制不守，不能严格按照会计制度章程办事。更是由于各种管理上的问题，使得公司资金周转不良，资金回笼不力，将应收账款这一环节弄成普遍的遗留问题，资金全部卡在结算阶段，造成投资的回报越来越低，给公司的生产经营带来极大的问题。

（二）企业投资成本管理的不合理

许多企业公司的管理模式仍然停留在最开始的车间模式的管理方式，不能进一步地对管理机制进行改进、创新。公司高层对于投资项目不够重视，决策管理不完善。一些企业决策层的眼光不够长远，视利于短期行为的微薄利益，将公司积累用在非生产性的开支上，进而使公司的经营管理经费加大。更有些公司对企业的未来没有规划，对生产经营上缺乏科学严谨的管理，财务会计纪律松弛，没有专门的财务会计部门对公司经营项目进行审核、记录，造成账目不符、账实不同等各种财务问题。

（三）会计人员缺乏必备的职业素质

财务会计部门能否成功起到应当发挥的作用不仅需要有严谨的财务规章制度，另一个重要的因素是财务管理人员的职业素质问题。当今高校的培养机制始终沿用以往的书本式教学模式，使学习财务会计方面的学生严重缺乏实战工作经验。而目前各企业中各项财务会计事项都要求财务工作人员具备较多的经验认识和充分的专业素养，在公司日常的运营中，缺乏职业素养的财务工作人员不仅不能给公司带来效益，更多的是将公司原有的规程打乱，影响公司的正常运行。

三、财务会计工作的特点

（一）制度化与程序化相结合

在企业财务会计工作中，企业内部会制定一系列统一的财务管理制度，财务工作必须遵循一定的财务工作程序和各种审批流程。新时期，财务会计管理必须制定企业内部财务制度，以实现企业内部管理的制度化与程序化。财务会计工作在企业的经营管理中占有十分重要的地位。因此，企业必须重视财务会计制度，根据其特点，监督管理财务制度的规范化与程序化运行。

（二）分工与集中管理相结合

在企业的财务会计工作中，必须做好明确分工，明确各职责划分，做到权责统一。但在分工的同时，企业应实现财务会计管理的集中化。在财务会计的各项分工中，财务会计做到不同时兼任两项工作，有些岗位必须一岗一人。另外，企业应安排相关财务会计进行职业培训，对财务人员进行统一管理，对各部门进行合理分工，并让财会工作人员了解企业财务管理制度。财务部门是按财务职责进行明确合理分工的，将分工与集中管理相结合，能有效进行企业的财务管理。

（三）严格管理与奖励机制结合

企业财务管理在遵循财务会计制度的基础上，企业内部也有相关财务预算管理。这种预算管理的施行，可以提高企业财务管理的效率，明确各职能部门的权利分工，减轻财务浪费，在一定程度上还能降低成本，有利于实现企业的利益最大化。在组织企业内部进行预算管理时，专门设立有预算委员会，负责预算进行的各个环节。在预算的执行过程中，企业的各个部门除了严格的工作制度之外，设置各种奖励措施来促进企业内部预算目标的完成。后危机时期财务会计工作的又一明显特征是严格管理与奖励机制相结合，有利于企业内部财务管理有效性的提高。

四、加强后危机时期财务会计工作的有效措施

（一）树立财务会计实务性规范管理理念

随着金融危机的席卷，国际国内市场竞争急剧恶劣，企业生存岌岌可危，并可能无限期蔓延。企业要继续生存、发展，就必须改变传统的财务管理观念，实现财务会计现代化管理的理念，以应对当前危机下市场经济对企业财务管理的挑战。如财务管理战略国际化观念等。只有树立财务管理新理念，与时俱进，善于调整企业发展战略，才能保证企业发展的最大经济效益。

（二）完善财务会计管理制度

除国家制定的企业财务管理制度外，企业应按本单位的实际情况制定企业内部财务管理制度，在实际管理中，不断完善企业内部控制制度。企业应建立规范合理财务管理制度，特别是在现金、银行存款等会计科目的管理上，注意账务相符，账实相符，保障企业财务资金的安全，充分掌握存货和各项应收账款的账实情况，完善财务会计账目操作流程，提高财务管理的有效性。在企业财务管理过程中，财务会计应严格按照规章制度，完成财务工作的任务，充分发挥财务管理工作的有效性，推动企业各项管理工作的有效进行，不断提高企业经济效益，获取企业利益的最大化。

（三）构建财务会计风控体系

经过金融危机的冲击，市场的多变性给企业财务带来了沉重的打击,在未来的企业长远发展中，企业不得不选择长效规避风险的措施。企业要想长远发展，必须构建规避与防范财务危机的风险控制体系。后危机时期，由于风险增大，企业财务的风险管理有力地提高其在企业管理中的地位。因此,企业在不断追求发展和利益最大化的同时，构建财务风险管理体系势在必行。企业应设立一个财务风险管理部门，并配备专业人员对企业的财务风险进行监测，建立企业财务预警机制，探寻企业财务危机发生的原因与企业财务管理的漏洞，以便及时规避风险。

（四）加强财务监督体系的建设

在企业财务的实际工作过程中，为防止企业财务会计以职权谋取自身利益不用或滥用权力，因此企业应加强内部监督管理体系的建设，确，保财务会计账务信息的准确性。在后危机时期，企业的发展处于艰难的复苏期，企业特别要对财务进行深入监管，减少财务会计人员工作随意性，杜绝财务工作人员的现象发生。另外，加强财务外部监督体系建设，对企业财务进行审计，避免偷税、漏税的现象发生，有利于维护市场秩序的稳定，构建安定、和谐的社会市场环境。加强财务监督体系的建设，有利于有效应对后危机时期的社会大环境的发展。

（五）完善财务工作人员的职业素养与专业水平

在重新洗牌后的世界经济形势下，各大企业对财务工作人员的职业素养与专业水平的要求也突飞猛涨，要准确全面地提供财务会计报表，求真务实地在标准的章程下，不高估，不低测地对资产、权利进行评估计量，将求真务实的原则体现在报告、确认等方面。新时期的财务工作人员当具备应有的职业操守，系统而又全面地对会计专业知识进行掌握，同时加强职业素质教育，培养财务工作人员守纪奉公的职业情操，力求真实，客观的，对各种财务会计项目做出严谨的处理。将求真务实的原则与财务会计工作进行有机的结合，确保投资人与决策层做出的每一个判断都是理性的判断。

五、结语

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没有危机可以隐藏

互联网时代几乎没有危机可以隐藏。国外最新研究表明，如果企业不预先建立完善的危机公关战略，并在危机的最初阶段对其态势加以控制的话，危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程，从最初的经济损失直至企业信誉和苦心经营的品牌形象毁于一旦。由于IT企业生产的大多是技术含量高的创新性产品，消费者对其产品的性能要求也不同于一般的消费产品，危机公关对于lT企业就更是意义重大。

公共关系由三个完整的要素构成，即社会组织、公众和传播。在危机公关的行为过程中，这三个要素是密不可分的。美国公关专家唐・米德伯格(Don Middleberg)认为：危机指的就是对组织及其领导者的公正会造成威胁的情况，这种情况通常会随着媒介的关注而更加恶化。在现代社会中，公共关系离不开大众传播媒介，否则公共关系活动的影响就微乎其微。今天，媒介已成为公司及公司核心利益群体的主要资讯渠道，媒介的披露和报道成为影响公众和目标群体认知的最有效的方式。因此正确使用大众传播媒介是任何一个在社会上有一定影响的社会组织的重要工作。

负面报道对企业的影响

一般而言，媒介负面报道对企业的影响程度可分为轻度、中度和重度三个等级。轻度危机指影响力小的媒介或个别中度影响力媒介发表的文章中，有关于公司的不正确描述或负面报道。对于此类危机的处理，企业可与媒介进行一对一的单独沟通，针对出现危机的情节或方面对媒介做出完整的解释，避免危机的进一步扩散，将危机消除在萌芽期。

中度危机指个别有影响力的媒介发表负面报道，并且已有转载。对于中度危机的处理，除做出与上述轻度危机相应的处理外，还应重点预防其它媒介尤其是网络媒介转载；另外可选择与该媒介影响力相当的亲和媒介，立即接受采访或者发表正面文章予以应对。

重度危机指众多有影响力的媒介爆发负面报道，而且其它媒介进行了较多转载。对于此类危机，与上述两类危机相似的应对方法一般并不奏效。而且事态演变非常快，如果不能果断应对将可能导致企业的灾难。对于此类危机的处理，应采取果断措施，在第一时间进行反应。避免事态恶化。可采取的方式是在找到危机根源、解决直接导致危机的内外部问题的同时，指定企业发言人发表正式谈话、正式声明举行媒介沟通会或说明会等，以企业诚恳的态度对危机问题给予说明和解释，提出改进意见，赢得各方面态度的改变。

微软：利用媒介改善糟糕的公众形象

1999年，微软公司被纽约《公关周刊》评选为全美公关最差公司的第一位，被评价为“骄傲自大、不得人心”。2000年，微软又被指控通过滥用垄断权排挤潜在的竞争对手及伤害消费者利益，从而违反了国家的反垄断法。6月，华盛顿地区法院判决微软应一分为二，虽然这个判决并非最终判决，但对微软的影响很大。于是，微软开始了树立公众新形象的计划。它在《纽约时报》和《今日美国》等各大报纸上刊登了出自微软创始人比尔・盖茨和CEO史蒂夫・巴尔默之手的一封公开信。这封公开信为微软的行为进行了辩护，并宣传了微软的历史。这封公开信称：“我们不赞成法院做出的裁决，并相信美国的司法体系最终会确认――正如该体系以前所做的那样――微软的行为是合法的，可以为消费者带来利益……我们将秉承过去25年的核心价值观，继续开展自己的业务。这套核心价值是：完整、创新、以消费者为中心，以及发展战略伙伴关系。”这封公开信表明，微软在试图利用媒介的宣传改善它在公众心目中糟糕的形象。一本公共关系行业杂志《名声管理》的出版人和主编保罗・赫尔摩斯(PaulHolmeS)说：“我对这封公开信的第一反应是，微软向正确方向迈出了一小步。”他说，“我认为他们已经改变了许多。以前他们习惯于以一种傲慢、自大的形象出现在世人面前，而在过去6个月中，他们已设法收敛了不少。”

微软还通过多方位的宣传以改善自己的公众形象，比如通过媒介报道一贯穿着随便的比尔・盖茨开始注意衣着打扮。这位微软的创始人过去总爱穿着毛衣和卡其布裤子在公共场合出现，而现在，他却经常西装革履，整齐地打着领带。头发也经过精心梳理。他还在最近一段时间加大了对慈善捐款的力度，以他和他妻子的名字命名的慈善基金会――比尔和梅林达基金会拥有的总资产已经超过200亿美元。也许是巧合。就在杰克逊法官正式做出最终裁决的第二天，联合国宣布，比尔和梅林达基金会捐出5700万美元，用来帮助四个非洲国家防治艾滋病。除此之外，微软公司还开展了一场游说和公关战，以缓和联邦法院对其作出的具有潜在破坏性的判决所产生的影响，并争取正面的公众和政治舆论。它还创建了新的贸易团体。在网站上履行对该团体的支持。

可以看出。利用媒介这种传播介质。微软向公众表达了一致和正确的信息，就是微软正在以不懈的努力，挽回在过去数年当中形成的骄傲自大的形象。并争取公众对保持微软不被解体的支持。微软通过同一主题下的多元化的信息，对公司上层管理者参加公众事务的报道，如有关比尔・盖茨个人形象的改变、创建新的贸易团体等，来获得媒介持续的关注。微软的做法还引起一些专业人士的有利评论。这增强了对媒介及公众的说服力。《名声管理》主编对微软改进的评论在这场危机公关活动中扮演了重要角色。微软利用一切可能的公关手段的组合，全方位地改善公司的形象。以确保公关宣传的最大产出和有效的信息传达。

赛门铁克误杀事件：失败的危机公关

也有不少IT企业危机公关的失败案例，比如赛门铁克的误杀事件。2007年5月18日。赛门铁克的诺顿杀毒软件误杀了简体中文版Windows XP的一个系统文件。造成系统崩溃。由于赛门铁克在国内拥有大量用户，事情发生后。众多的企业集团及个人均受到严重影响，被一些媒介称为比“熊猫烧香”更厉害的一次安全事件。在这次误杀事件中，赛门铁克经历了7次媒介报道高峰期：危机爆发、关注赔偿问题、致歉但避谈赔偿、首例用户索赔、微软“后门”猜测、赔偿方案提前泄露、正式公布赔偿方案。赛门铁克上演了一场跨国公司失败的危机公关，信息在媒介的持续报道中不断被扩散。在这期间，负面信息不断爆出，危机演变呈波浪式蔓延，最终几乎造成不可收拾的局面。对赛门铁克的品牌形象和市场营销带来严重打击。

危机事件管理的基本原则

其实，媒介作为信息传播的渠道，其基本态度必须是客观公正的。曾任美国陆

军副参谋长的普林斯顿大学教授诺曼・奥古斯丁(Norman R.Augustine)在《危机管理》一书中提到：每一次危机本身既包含导致失败的根源。也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会。就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，谁也不能保证永远没有坏消息，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。如今的微软已经建立起了系统有效的危机公关处理机制。西岸奥美公司为微软公司提供了三条危机事件管理的基本原则以及危机公关时的媒介应对手册。

第一。及时沟通原则。公司内部应建立一个危机通报制度，各部门应该经常沟通，把有可能出现危机的情况通报给市场公关人员，以做到有备无患。如遇危机事件发生。更应及时通报所发生危机事件的情况。

第二，正视与重视原则。如遇到危机事件发生，应正视并高度重视突发事件，不逃避、不轻视。首先做好内部员工的沟通和思想稳定工作，防止正常业务受损；其次要了解危机根源，启动危机处理程序，及时处理直接危机以防扩散；此外，还要启动危机公关程序，消除外部品牌传播中的负面影响。

第三，快速反应原则。对发生的危机事件，应作出迅速敏捷的反应，制定应对解决方案，争取主动权，控制事态发展方向。

在此三条基本原则之下，企业应对媒介报道也有一整套完整的流程：

首先，仅指定一名发言人，确保危机公关期间对外发言高度一致，其他任何人接到媒介问询，原则上均应转由发言人回答。

其次，对待媒介的态度应友善，切忌当媒介提出敏感、尖锐问题时，表现出非常抵制的态度，这将妨碍与媒介的有效沟通，对危机问题的解释可信度将打折扣；切忌说无可奉告，此说法的后果是媒介将会认为危机中的问题就是事实。

再次。对待媒介态度要诚实，实话实说，表现出接受媒介监督的态度。切忌寻找托词或歪曲事实。但并不意味着所有的事实都要告诉媒介。

篇10

【关键词】煤矿企业；危机预防；基础管理

一、抓理念提升转观念，强化煤矿企业基础管理

健全的危机管理理念是危机管理体系的基本前提，是衡量危机管理水平的关键要素。危机管理6C理念包括：全面化（comprehensive）、一致化（consistent）、关联化（correlative）、集权化（centralized）、互通化（communlicating）、创新化（creative）。在危机预防中，坚持“安全一号工程，”即把危机预防、安全工作放在高于一切、重于一切、先于一切的位置，作为“政治上、组织上、管理上、责任上、投入上、技术上”的一号工程落实。在践行危机理念上，着重抓理念建立、理念提升与理念引领三个环节。

1.深入灌输理念。通过专题会议、图书、办公信息平台、网络、电视、报刊、牌版等媒介进行理念传播，借助身边工作事件进行手指口述，把危机理念灌入工作中的每个细节，灌入人心。

2.理念提升与拓延。煤矿企业存在工作环境差、从业人员综合素质不高、技术装备差，安全投入少等特。从实际工作出发，总结提炼出“潜藏的危机=暗含的契机”、“危机=转机”等具有实际意思的危机理念及管理思路。制定标准的目的就是“获得最佳秩序”和“促进最佳共同效益”，如在瓦斯治理中，坚持“先抽后采、监测监控、以风定产”的方针，树立“瓦斯超限就是事故”、“瓦斯可知、可控、可治、可防”的理念，落实两个“四位一体”防突措施，切实做到“不掘突出头、不采突出面”，坚决杜绝瓦斯事故的发生。

二、抓意识培养提素质，加强煤矿企业职工培训

建立先进的危机预防体系是煤炭行业危机管理的基础性工作，也是实现煤炭行业长治久安的有效途径。危机意识的培养是危机管理建设重要的部分，是一个企业的灵魂，是反映这个企业最本质的精神，关系到整个企业的发展动劲甚至兴盛衰败。一是强化危机培训教育，引导职工树立正确的、先进的、科学的安全观；二是提高煤矿安全管理水平，提升职工安全素养，培育公共危机意识；三是从班组抓起，创新务实危机理念建设，提高煤矿企业危机理念建设的整体水平。

1.要严格按照有关要求，坚决执行不安全不生产的原则，凡是安全没有把握的矿井、采掘头面，要坚决停产，严格系统隐患排查，要重点对一通三防、防治水、机电运输进行排查。加大对现场隐患的检查，对查出的主要问题和重大隐患，严格追究责任人。煤矿企业各项检查要执行到位、提高检查质量。通过现场检查出的问题来反查制度是否完善、管理和执行力是否到位。

2.加强人员培训，特别是高突矿井，在《防治煤与瓦斯突出规定》文件中规定，突出矿井的企业主要负责人、技术负责人以及矿井的主要负责人、技术负责人都必须经过二级及以上培训机构的专项培训，对防突工每年要进行一次专项培训，对井下的从业人员，必须进行防突方面的培训，并且规定什么人员该培训什么知识。所以高突矿井要加强对主要负责人及职工的培训。

3.推行员工岗位身份识别，这是企业的自主管理不可少的一项，特别是对员工的自我约束方面起很大的作用。

三、抓体制完善重提升，创新煤矿企业危机管理模式

完善的制度，合理的机构是一个企业成熟的标志，也是企业危机预防最有利的平台。要认真贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”方针，践行“从零开始、向零奋斗”安全理念，落实“三个零容忍”工作要求，强化“安全60分、其他40分”的政绩观，持续转变领导方式，督促主动超前防范，促进安全自主管理。煤矿企业要建设完善安全避险“六大系统”，建立重特大安全生产事故应急救援预案，强化煤矿安全评价监督管理工作，建立煤矿突发事件应急预案，完善安全生产责任制，成立煤矿安全管理机构（安全监督管理局），定期召开煤矿安全生产会议等等。

1.加大安全投入，建立高自能高效能的本安型煤矿。企业要牢固树立“多上设备少上人，无人则安”的新安全观。国家煤矿安全监察局明确要求限制矿井和采区入井人数，人海战术是低技术含量、高安全风险的战略方式。现代化企业必须追求高度自动化，多上设备少上人。企业之间的竞争是安全、品牌、效率的竞争，多上设备少上人，还可以降低人力成本，提升工效，提高经济效益。所以，无论是从以人为本、确保安全的角度，还是从调整结构、提升效率的角度出发，都应加快提升机械化和自动化水平，避免人海战术，做到“多上设备少上人，无人则安”。

2.是创新管理模式，建危机管理系统。煤矿危机管理系统有四个部分组成，包括组织指挥系统、危机预案系统，资源保障系统，决策辅助系统，四个子系统环环相扣、互相支持、全面联动，以统一、系统性为原则，有效降低危机事件造成的不利影响和灾害。危机管理系统以组织管理系统为核心，组织管理系统负责组织整合整个系统，对其它系统进行组织和指挥，而危机预案系统、资源保障系统则对应为组织指挥系统提供“软”、“硬”保障。

参考文献：

[1]殷云.企业危机管理过程分析及其体系构建研究[D].华中科技大学，2005.