新员工导向培训方案范文

导语：如何才能写好一篇新员工导向培训方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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随着市场经济的飞速发展，在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心。而新员工，是企业为了更好的开展生产经营活动，考量了企业发展所需后，通过各种途径引进企业内部的新人。对企业而言，如何使他们尽快地以一种良好的方式开始工作，尽快熟悉企业的各个方面，形成对岗位的满意感，使员工和企业对双方都达成初步的认可，是企业录用新员工后首要做的事情，也是企业人力资源部门的重要工作内容。而要做好这项工作，必须依赖于一个完善的培训方案，如何设计有效的新进员工培训方案，也是本文想探讨的目的。

一、新员工培训定义

新员工在正式开始工作之前，对企业的形象、产品或服务和他将要承担的职责、工作环境、薪资等有了一定的了解，但在他们到岗之后，仍然会经历由“社会人”逐步转变为“企业人”的过程。这个过程包括学习企业所期待的工作态度，各种行为准则，相应的行为方式等。许多研究表明，工作的第一天对新员工最为重要，他们对这一天的记忆可达数年之久；而新员工对在前60-90天的工作中形成的印象保留时间最长。

“良好的开始是成功的一半”，新员工培训正是通过设计规划好的各种安排，形成固定的培训方案，把新员工介绍到企业、介绍到他们工作的部门和同事中去，提供给他们成为企业合格一员的相应的知识、技能和工作态度等等。

二、如何设计新员工培训方案

一个完整的新员工培训，往往是人力资源部与员工所在部门共同合作的结果。人力资源部主要负责协调各层次的培训，实施公司总体培训并作跟踪评估，使培训新员工的直接主管能有序地实施部门和岗位培训；而新员工的直接主管通常负责实施部门和岗位培训。两者比较，直接主管往往起着更重要的作用。

我公司是一个中型的国营企业，属机械加工行业，对员工的培训与开发工作比较重视，根据几年来公司培训工作得到的经验，总结了在新员工培训过程中的一些方法。

首先应明确培训的流程，制订详细的培训计划并认真实施。这主要包括以下四个阶段：

第一，公共知识培训阶段。

这个阶段所要实施的即公司总体培训。新员工刚进公司，想要了解的内容很多，所以在规划公司培训内容时，必须兼顾公司和员工的双方需求。公司比较感兴趣于创造利润，为客户提供良好的服务，满足员工的需求及承担社会责任等。而新员工则感兴趣于工资、福利和其他劳动条件方面，在设置的培训内容中必须平衡好双方的需求。以下为一般公司总体导向培训中包括的内容：

公司的概况。包括公司成长历程，提供的产品和服务，现有的组织架构和相关职能部门，企业经营的范围，公司发展的目标等。原则上在新进员工到岗后马上安排进行，目的是使新进员工对公司有个直观的了解。

公司主要的规章制度和程序。包括考勤制度，奖惩制度，培训制度，质量管理体系制度等，目的是使新进员工能清楚知道公司提倡（或禁止）什么样的行为。

薪资。包括工资结构，发薪日，加班工资，支薪方式，个人调节税等，目的是使新员工对公司的薪酬水平、所在岗位的工资构成等清楚明白。

福利。包括医疗、养老保险，住房公积金，交通补贴，工作餐提供以及公司提供的其他福利，福利往往也是员工考量公司的一个重要因素。

安全环境教育。包括有关的制度和程序，危险源，环境因素，消防，吸烟和身体检查等，“安全生产，重在预防”，安全教育是岗前培训必不可少的一项内容。

产品知识。公司主要产品的基础知识，包括产品型号、结构、组成、类型、性能等，使员工对公司的产品有清晰的了解。

公共知识培训以讲课为主，也可采用多媒体的手段，将培训内容制成电子版，利于分期、多批地对新进员工进行培训。培训前明确要对培训内容进行考核，且考核结果将作为试用期考评的重要依据。

第二，生产实习阶段。

主要包括对原材料、设备、工艺、成品等生产各环节的实习和了解。生产实习作为新进员工培训的重要组成部分，目的是通过实际操作，使新进员工对产品、设备、工艺及生产情况形成直观的认识和体会。

生产实习开始前，先由人力资源部将实习安排计划告诉新员工，然后对工序、工艺、设备等整体情况进行介绍，使新进员工清楚知道应该重点关注和学习的内容。

实习过程中，新进员工一律分编到各班组，和一线员工一起上班，学习操作。而人力资源部在班组内选定一名技术熟练的员工，作为新进员工的指导老师，以便随时培训和指导，并密切关注他们的工作表现。

生产实习结束后，要进行一次考评。随后根据实习情况和考评结果，了解实习的效果以及实习过程中存在的问题，便于下一步的培训安排和今后实习培训工作的改进。

第三，岗位技能培训阶段。

这个阶段所要实施的即为部门和岗位培训。每一位新进员工多多少少都会接受一些部门和岗位的导向培训，根据新员工的技能和工作经验的差异而各有不同，直接主管对于新员工系统和完整的指导对他们是非常重要的。以下是部门和岗位导向培训中可包括的内容：

新员工开始工作前。准备工作场地和设备（如办公桌、椅、电话、公司电话目录等），介绍工作岗位作业标准，确定最初的工作职责，确定考核标准，为新员工挑选和确定一位负责人等等。

部门工作第一天。把新员工介绍给部门同事，讨论工作职责的一般内容，解释工作中的一般规则（包括上下班时间，午餐时间，出入考勤等），介绍部门的办公区域及办公资源。

部门工作第一周。确信新员工了解了本部门和其他部门的关系，包括了解主要的客户和供应商；讨论工作的规范，如参与和行为的方式、汇报的程序等；详细讨论工作职责；确信已经有了所有与工作有关的信息；向新员工介绍部门绩效考评体系；解释本部门的主要工作工作等。

部门工作第一个月。岗位职责及工作要求：包括主要工作内容、注意事项、工作关键点等。要对新进员工的岗位职责进行分解和细化，逐条明确，使新进员工对所从事岗位需承担的职责有清楚的认识。同时也可观察和了解新进员工现有能力与岗位要求有差距的地方，进行重点讲解，并明确指出新进员工需重点学习和掌握的技能。

部门工作第二至第六个月。作工作6个月的表现回顾。

第四，培训评估和总结阶段。

由人力资源部组织，各部门主管、培训师和受训员工参加，主要就培训考核结果、培训中存在的问题、下一步的工作安排等进行沟通和交流。尤其是对培训中暴露出的问题进行重点分析，并提出改进的措施和方法。

三、设计方案中的一些注意点

新员工培训是公司培训工作的重要组成部分，其效果好坏将直接影响员工在公司内能否尽快进入工作状态，所以在设计和实施培训方案中要关注以下几点：

第一，注意激发新员工的学习愿望。培训内容设置中要多介绍公司的发展方向，如公司的前景规划等，提高员工对企业的归属感和向往感，从而提高员工对培训的积极性和自觉性。

第二，注意培训的方式。在培训过程中要关注每个人有不同的特点，有的放矢的进行各类培训。可采用多种灵活的形式：上课、专题讲座、现场参观、座谈交流、撰写培训总结等等，尽可能使培训达到最好的效果。

第三，注意逐步培养并形成公司内部的培训师队伍。各职能部门的主管和骨干员工，是企业内最好的培训师。人力资源部需要不断强化他们的培训意识和提高他们的培训技能，督促其编制规范化的培训资料，并在培训实施过程中不断的完善和改进。

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【关键词】职业生涯；新员工；移动通信

一、七台河市新员工情况简介

七台河移动公司目前业务量总体排名在黑龙江总公司14家分公司中排名第六，2013年，公司共有职工375人，其中本科学历137人，占比36.5；大专学历148人，占比39.5；其中仅40人为三年内最新引进的大中专高校毕业生。公司员工中，“85后”员工所占比例为47.3%，这些员工大部分在移动公司的一线工作，从事接线、基础业务办理、基础技术人员等工作，其中也不乏优秀管理人员。

近三来，七台河市新进员工大部分为高校大专及本科学历毕业生，尤其是本科学历职工占新入职员工的比例逐年增加，年龄大多为22岁左右，为典型的中国式“90”后。他们中的绝大部分刚刚走入社会，无论是社会经验还是专业实践知识都相对缺乏。在经济快速发展、IT技术普及的社会环境下长大，导致他们从小到大都以自我为中心；智力发达、情商相对不健全；希望被尊重，但不知道如何尊重别人；富有想象力，但经验不足；表面上对什么都无所谓、容易满足，实则内心敏感、脆弱。当他们进入一个新的环境，感到现实与理想差距较大时，常常可能因目标不清晰而苦恼，因不能很好地处理人际关系而迷茫，，因此急需对他们进行开发与引导，帮助他们做好入职初期的职业生涯规划。

二、职业生涯规划意义

职业生涯规划是指通过对个人职业兴趣、职业的价值观、个性和个人能力等因素的检测、分析和总结，以具体的计划对个人所适合的职业种类、工作环境等进行确定，编制相应的工作、教育和培训的行动方案，对每一个步骤的时间、顺序和方向做出合理分配的一种职业引导方式。职业生涯虽然不是群体概念，但它是一个人的职业经历，与其所在的组织密切相关，因此，一个公司有责任和义务为他的员工的职业生涯发展规划提供条件，帮助他们实现其职业生涯目标。

职业生涯规划可以把个人利益与组织利益有机结合起来。从个人的角度来说，职业生涯规划的作用在于帮助新员工树立明确的目标，运用科学的分析方法，制定切实可行的措施，以发挥个人的特长，开发自己的潜能，克服职业生涯发展道路上的困难和阻力，规避职涯陷阱，不断修正前进的方向，最后获得事业的成功。其目的不仅是帮助个人按照自己的资历、能力等条件找到一个适合个人的岗位，达到和实现个人近期目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，为自己确立事业发展的方向和长远目标，筹划未来，全面评估主、客观条件和内外环境，在“量己力、衡外情”的情况下，制定出符合自己特点的合理而又可行的职业生涯发展方向。从企业的角度来说，职业生涯规划可以最大限度地调动新入职员工的工作积极性，充分发挥 其个人才华、挖掘其个人潜能，为企业创造最大的价值，是企业留住人才、满足人才需求的的重要手段

三、七台河移动公司新员工职业规划现状与问题

（1）新员工个性较强，工作积极性不高。85后新员工普遍绝接受传统，具有较鲜明的性格特色。同时，以前的员工更多地把工作当作头等大事来做，非常重视工作，而如今的新员工更多地把工作当作生活选择的一种，或者工作当作展示能力的舞台，甚至部分把工作当作一个消磨时间的东西，工作积极性明显比老员工相差甚远。（2）新员工对从事的工作认识不清，心理落差大。通信企业属技术密集型企业，需要具备十分专业的技能。当前部分新员工存在理论不能紧密联系实际，其就业时的专业理论水平和专业技能水平不能完全满足各种岗位要求。同时，部分新员工由于都是高校毕业，对工作充满幻想，希望企业能够提供舒适的工作环境、良好的的福利待遇等。如此一来，就造成现实与理想的脱节。（3）新员工对职业生涯规划了解不够，认识不到位。新员工在进入企业初始，首先要对自己有一个规划。认识到自己在企业中的位置，明确未来发展的方向。自我规划由新员工自己完成，人力资源部和入职引导人进行必要的帮助、引导或监督、检查。然而，据调查，公司目前新进员工，对职业规划十分陌生，更为自己职业未来发展感到茫然，导致工作没有积极性、因此，公司需要对新员工的职业规划加以指导。（4）公司对员工职业生涯规划和发展不够重视。除了新员工自身特点引起员工自身职业生涯规划不明确之外，在公司现有的人事制度政策中，仍把注意力放在新员工的招聘、聘用、解聘等日常工作上，而对员工职业生涯发展规划没有一个明确的政策，开展这项工作各种配套措施尚未建立起来。在公司录用及选择员工时，对一些员工对自身的优势特点性格并不完全了解，在安排工作岗位时，往往带有一定的盲从性，在对自身的发展方向和路线可能会走一些弯路，到一个并不真正适合自身发展的岗位上，需要公司提供专业人力资源指导与咨询，对其进行职业发展目标设计、职业心理测评、职业发展沟通与指导等，这需要组织进一步建设。

四、进一步优化指导道公司新员工的职业生涯规划

（1）对新员工进行入职培训及心理疏导。对新员工进行入职培训是工作之初对其态度、行为、方法等进行引导和培训，其目的通过提升新员工的职业素养，提高实际工作技能、提高理性应对公司工作的能力。同时，帮助员工从学校人到企业人转变：从学校人转变为企业人，按照工作的角色处理事情，实现个体导向向团队导向的转变；性情导向向职业导向的转变；思想导向向行动导向的转变；成长导向向责任导向的转变。 同时，对新员工多关心他们，适当性地做一些心理疏导和培训，及时提供一些参考性的意见及对策，帮助新员工树立正确的世界观和价值观，以保持良好的心态，正确对待理想和现实之间的差距。（2）对新员工进行专业指导。把员工专业技能培训作为提高员工素质的重点工作之一，对新入职员工有步骤、有计划、分阶段进行专业培训。目前公司对于新员工的专业化培训内容主要包括：移动流量经营、移动营业厅厅经理综合技能提升训练、移动互联网业务分析方法及营销推广策略、中国移动体验式情绪压力管理培训、中国移动电信联通品牌营销课程 、移动互联网时代的营销创新、3G与移动互联网发展分析与运营管理研讨、移动公司大客户营销创新与服务标杆建设与移动营业厅服务厅体验式营销等。（3）完善职业生涯管理体系。新员工的职业生涯管理，要有完善的管理体系和配套的管理制度作保证。本公司计划在人力资源管理部门添加职业生涯规划的职能，建立员工职业生涯制度，协调员工职业生涯过程中员工和组织之间的矛盾，为员工提供必要有效的心里与业务咨询，帮助其度过新入职的过渡期。同时，由于新员工在职业选择和定位初期，都是朦胧和处于迷茫的状态，因此，各个部门，尤其是人力资源部门，要耐心回答新员工的各种问题，甚至要针对个别员工要在其职业生涯规划方面给给与指导，提出合理建议供新员工参考。（4）完善新员工激励制度。面对新进员工，尤其是本公司面对的新的大学生毕业群体，这些群体大多数是刚从学校毕业的应聘者。他们职业自我定位模糊，但是可塑性强、思维活跃、求知欲强、易于比较和表现等特性。由于他们刚刚毕业，更加看重良好的工作条件、较高的薪酬福利待遇和更好的培训与发展机会。尤其重要的是鉴于其经济上的拮据，公司更应该建立起相应的激励制度，根据其业绩提供其相对满意的薪酬水平，完善新员工的激励制度。

参考文献

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（深圳供电局有限公司，广东 深圳 518000）

摘　要：新员工入职培训，是新员工走出校园融入到一个团体的过程，员工逐渐熟悉、适应组织环境，并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能。良好的新员工入职培训是企业人力资源管理的重要工作。本文主要对某供电局有限公司近年来在新员工培训中的改变进行了一定的研究与分析。

关键词 ：新员工培训；培训方式；转变；人力资源管理

中图分类号：C962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）31-0178-01

收稿日期：2014－10－20

作者简介：王维（1983-），男，陕西咸阳人，培训管理工作人员，研究方向：企业员工培训。

一、以前在新员工入职培训中存在的问题

（一）培训方式单一

某供电局以前对新员工的培训方式比较单一，培训形式主要以沉闷的课堂讲授为主，授课内容主要是某供电局企业简介以及一些极为浅析的素质提升，包含了企业文化、规章制度、安全教育、供电业务介绍，以及一些基本的office办公软件使用等。而对于供电企业的专业理论知识并不涉及，更谈不上对供电企业专业实操知识的了解与认识。

（二）培训内容安排不合理

培训信息超载是在新员工的入职培训中较为明显的问题，为了方便和省事，基层的管理培训人员在短时间内给新员工灌输大量信息，培训课程虽然如期完成了，但是培训效果却不理想，很多新员工对培训内容并没完全消化。

（三）培训环境不好

由于以前对培训工作的重视不够，深圳供电局的理论培训教室和实操培训教室很有限，合适的教学培训环境才能带来好的培训效果，由于教学硬件资源的有限和落后，导致学员学习兴趣不高，预期的培训效果没有达到，又浪费了大量的时间成本和、人力成本和财力成本。

二、问题产生的原因分析

（一）员工培训体系不够完善，培训需求分析不到位

某供电局以前虽然建立了员工培训体系，但随着社会经济的发展，培训体系日益凸显它的弊端。培训并不是简单地对企业员工进行授课，而是一个完善的体系。从培训之前的准备到对培训效果评估，每一个环节都很重要，特别是培训前的培训需求分析，很大程度上决定了培训效果的好坏。

（二）培训场所及设备选择不当

培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所可以是教室、会议室，也可以是实操教室和工作现场。但考虑电力行业的安全因素，若是技能培训，那最适易的场所为实操教室。培训设备则包括教材、模型、多媒体设备等。但某供电局以前在培训场所方面就没做好，所有的培训基本都是在会议室进行的，理论授课或许还能凑合，但实操授课，由于没有实操教室或者说设备齐全的实操教室，实操培训的效果大打折扣。

三、在新员工入职培训方面的改进

在意识到对刚入职的新员工中的问题后，某供电局积极调整培训方案，健全新员工培训体系，加强培训需求分析和培训软硬件设施更新维护工作，认真组织开展，将新员工入职培训的效果达到了前所未有的高度，主要做法如下：

（一）采用多种培训方式

依据培训目标、培训对象、培训性质等条件选择适合的培训方式，采用了讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等培训方式方法，并积极汲取这些培训方式方法的优点配合运用，以提高整体培训效果。

（二）合理安排培训内容

在培训需求的基础上建立合理的培训课程，由浅入深，将培训课程分为企业文化培训、基础业务知识培训、专业理论知识培训、与专业理论知识配套的实操培训，以及供电企业中的输变配电三大核心专业的体验式实习培训等。让新员工在有限的时间内，重新塑造自己的职业观、人生观、价值观，建立符合实际的职业发展规划期望和积极的工作态度，同时帮助新员工建立与同事、与工作团队的关系，适应日后的工作内容，使其能以最快的速度融入企业。

（三）建立企业内训师队伍

内训师是指为企业内部员工进行培训的授课老师，内训的最大特点就是能够根据企业培训需求，为企业量身定做培训课程，在为企业带来系统的现代管理知识与技能的同时，还能为企业带来以下突出的附加价值，特别是对于新员工培训，内训师可以从自身角度，分析自己刚入职的一些迷茫、疑惑、不解等等，因地制宜，有针对性为新员工的制作培训课件，并合理的安排授课方式方法等，以达到预期的培训目标和效果。

（四）建设培训基地，提升培训硬件水平

教育培训基地作为构建教育培训体系的重要组成部分，是员工培训、师资培养、课程开发和网络教学的硬件支撑。某供电局为进一步提升教育培训工作水平，贯彻教育培训工作核心理念，以提升全员素质和满足员工岗位胜任能力培训需求为导向，建设了教育培训基地，建造了变电运检、调度通信、营业用电、线路运检、通用基础技能五大电力专业，共计45个实操培训室（场），全面优化、提升了整个企业的培训资源，加快了企业培训的系统化、规范化，解决了存在已久的培训硬件不强、技能实操培训力度弱的问题，将整个企业的培训工作提升到一个更高的层次。

结束语

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[关键词]职业生涯管理　早期阶段　职业发展

企业员工的职业生涯管理是一种动态的长期管理过程，每位员工在职业生涯发展的不同阶段，其发展环境和目标都不尽相同，每一阶段都有各自的特点和发展重点。一般来说，企业员工的职业生涯可以分为早期、中期和后期三个阶段。而职业生涯早期阶段是指一个人由学校进入企业并逐步适应企业的过程，一般为职业生涯的前五年。由于职业生涯早期对于员工来说有着奠定职业发展基础，确定职业生涯目标的作用，因此，对于员工职业生涯早期阶段所面临的问题和管理任务进行研究，具有非常重要的意义。

一、职业生涯早期阶段的特点

在职业生涯早期，职场新人面临着由学校步入社会，由学生变为公司员工的转变，这一系列角色和环境的变化，对于刚迈入公司的新员工来说，都需要经历一定的适应过程。如何尽快地适应新的环境，了解职业生涯发展阶段早期的特点，是职场新人能否顺利实现角色转换并确立职业发展目标的重要基础。通常，职业生涯早期阶段有以下几方面特点：

1.职业发展方面的特点。在职业生涯早期阶段，员工对于公司的企业文化和工作环境都比较陌生，在初次确定自己的职业生涯领域后，应逐步熟悉工作环境和人际关系。对员工来说，最基本的是要确定自己的发展需要，这对于员工和组织都是非常有益的。

2.生理方面的特点。在职业生涯早期，员工的年龄正处于青年时期，人的精力非常旺盛，有充沛的体力来应对工作中可能面临的困难，有较为充裕的时间去做自己想做的事情，实现自身的人生抱负。

3.心理方面的特点。在这一时期，多数年轻人具有进取心强，积极向上的良好心态。他们希望通过自己的努力，迅速提高工作能力，不断积累工作经验，对尽快适应工作环境的信心也不断增强。但是，由于这一阶段的员工年龄较轻，工作中一旦出现不顺畅的情况，他们往往会表现出一定的急躁情绪，容易怨天尤人并且很少反省自身的不足，在人际关系的处理方面也容易出现一定的问题。

二、员工在职业生涯早期的任务

在员工进入公司的初期，由于新员工对企业的情况并不十分了解，如果员工不能很好地适应企业的特点和要求，就可能引起某些矛盾和问题。在这一时期，员工如果能很好地分析和把握自身情况，充分研究企业的需要和自己的能力，选择好合适的工作单位和部门，就可以为自身职业生涯的顺利发展奠定良好的基础。

1.选择自己适合的职业。由于每个人在不同时期的工作和生活环境有所不同，职业追求也随之发生一定的变化。职业的选择和很多因素都密切相关，价值观、性格倾向、职业人格、技术能力等都从不同的角度影响人们对于职业的选择。价值观和性格倾向决定职业行为的方向，而职业人格和技术能力是一个人对工作能否保持长久兴趣的重要保证。个人在确定职业方向时，应综合考虑个人理想、自身条件和企业的实际情况，认真地分析自己所处的位置，作出合理的职业选择。

2.明确职业生涯的目标。职业生涯目标的确立是员工职业生涯良好发展的重要基础。在确立职业生涯目标时，应综合考虑两方面的因素，即自我因素和外部因素。自我因素是指个人的教育背景、技术能力、兴趣爱好、价值取向等，而外部因素主要包括社会环境、区域经济发展、行业和企业现状以及发展前景等。进行职业生涯目标的规划还应注意一定的时期性和变化性。随着社会经济和科技的发展不断加快，新入职的员工应根据自身条件和企业的要求，把总的职业目标逐步分解为若干个不同时期的分目标，并根据外部环境和自身能力的变化进行及时地调整。

3.尽快适应并融入企业。员工进入一个新的企业之后，如何尽快地适应并融入企业就显得十分重要。在这一时期，员工不仅需要判断自己的能力和价值观是否和最初的职业目标相吻合，更应学会与自己的领导及同事和谐相处，建立良好的协作关系。只有尽快地学会在企业中如何高效率的工作，如何充当好个人在企业中的角色，接受企业文化并逐步融入组织，才能为自己谋得更大的发展空间。

新员工进入企业之初，由于员工和企业之间并没有深入了解，领导交给员工的任务往往会相对简单和单调，在这种情况下，员工应始终保持良好的工作态度和务实的工作作风，才能逐步赢得领导和同事的信任，顺利度过和组织的“磨合期”。

三、企业在职业生涯早期的管理策略

在员工职业生涯的早期阶段，企业应强化自身的管理工作，帮助新员工解决这一时期出现的一系列问题，为新员工提供更多的职业发展机会，具体来说应做好以下几方面工作：

1.做好员工的入职导向工作。员工入职导向工作是针对新员工而言的。企业可以通过各种形式表示对新员工的欢迎，向员工介绍企业和工作的情况以及员工自身的发展前途和成功机会，让新员工感受到他们获得了应有的尊重，同时也能迅速了解新的工作环境和职务情况，确定自己的发展方向。

2.对员工进行科学的培训和岗位配置。为有效增进新员工的知识和技能，充分发挥和利用其人力资源潜能，最大程度地实现其自身价值，企业应对员工设计有针对性的培训方案，从而增强员工个人的核心能力和企业整体的核心竞争力。在员工的岗位配置方面，应对员工的个人条件和岗位说明书的要求进行对比分析，努力做到员工与岗位高度匹配，实现人才使用和配置的准确化和合理化。

3.增强员工的组织认同感。新员工进入企业后，必然要经历一个与企业相互适应和接纳的过程，而这一过程必须建立在企业和个人相互认同的基础之上。为了增强员工的组织认同感，企业可以在新员工入职后选派一位经验丰富的老员工对其工作给予有效的支持，并加强与员工的沟通，了解他们在不同时期的需要和想法。

参考文献：

[1]杜林致.职业生涯管理[M].上海交通大学出版社，2006.

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一、职业生涯早期阶段的特点

在职业生涯早期，职场新人面临着由学校步入社会，由学生变为公司员工的转变，这一系列角色和环境的变化，对于刚迈入公司的新员工来说，都需要经历一定的适应过程。如何尽快地适应新的环境，了解职业生涯发展阶段早期的特点，是职场新人能否顺利实现角色转换并确立职业发展目标的重要基础。通常，职业生涯早期阶段有以下几方面特点：

1.职业发展方面的特点。在职业生涯早期阶段，员工对于公司的企业文化和工作环境都比较陌生，在初次确定自己的职业生涯领域后，应逐步熟悉工作环境和人际关系。对员工来说，最基本的是要确定自己的发展需要，这对于员工和组织都是非常有益的。

2.生理方面的特点。在职业生涯早期，员工的年龄正处于青年时期，人的精力非常旺盛，有充沛的体力来应对工作中可能面临的困难，有较为充裕的时间去做自己想做的事情，实现自身的人生抱负。

3.心理方面的特点。在这一时期，多数年轻人具有进取心强，积极向上的良好心态。他们希望通过自己的努力，迅速提高工作能力，不断积累工作经验，对尽快适应工作环境的信心也不断增强。但是，由于这一阶段的员工年龄较轻，工作中一旦出现不顺畅的情况，他们往往会表现出一定的急躁情绪，容易怨天尤人并且很少反省自身的不足，在人际关系的处理方面也容易出现一定的问题。

二、员工在职业生涯早期的任务

在员工进入公司的初期，由于新员工对企业的情况并不十分了解，如果员工不能很好地适应企业的特点和要求，就可能引起某些矛盾和问题。在这一时期，员工如果能很好地分析和把握自身情况，充分研究企业的需要和自己的能力，选择好合适的工作单位和部门，就可以为自身职业生涯的顺利发展奠定良好的基础。

1.选择自己适合的职业。由于每个人在不同时期的工作和生活环境有所不同，职业追求也随之发生一定的变化。职业的选择和很多因素都密切相关，价值观、性格倾向、职业人格、技术能力等都从不同的角度影响人们对于职业的选择。价值观和性格倾向决定职业行为的方向，而职业人格和技术能力是一个人对工作能否保持长久兴趣的重要保证。个人在确定职业方向时，应综合考虑个人理想、自身条件和企业的实际情况，认真地分析自己所处的位置，作出合理的职业选择。

2.明确职业生涯的目标。职业生涯目标的确立是员工职业生涯良好发展的重要基础。在确立职业生涯目标时，应综合考虑两方面的因素，即自我因素和外部因素。自我因素是指个人的教育背景、技术能力、兴趣爱好、价值取向等，而外部因素主要包括社会环境、区域经济发展、行业和企业现状以及发展前景等。进行职业生涯目标的规划还应注意一定的时期性和变化性。随着社会经济和科技的发展不断加快，新入职的员工应根据自身条件和企业的要求，把总的职业目标逐步分解为若干个不同时期的分目标，并根据外部环境和自身能力的变化进行及时地调整。

3.尽快适应并融入企业。员工进入一个新的企业之后，如何尽快地适应并融入企业就显得十分重要。在这一时期，员工不仅需要判断自己的能力和价值观是否和最初的职业目标相吻合，更应学会与自己的领导及同事和谐相处，建立良好的协作关系。只有尽快地学会在企业中如何高效率的工作，如何充当好个人在企业中的角色，接受企业文化并逐步融入组织，才能为自己谋得更大的发展空间。

新员工进入企业之初，由于员工和企业之间并没有深入了解，领导交给员工的任务往往会相对简单和单调，在这种情况下，员工应始终保持良好的工作态度和务实的工作作风，才能逐步赢得领导和同事的信任，顺利度过和组织的“磨合期”。

三、企业在职业生涯早期的管理策略

在员工职业生涯的早期阶段，企业应强化自身的管理工作，帮助新员工解决这一时期出现的一系列问题，为新员工提供更多的职业发展机会，具体来说应做好以下几方面工作：

1.做好员工的入职导向工作。员工入职导向工作是针对新员工而言的。企业可以通过各种形式表示对新员工的欢迎，向员工介绍企业和工作的情况以及员工自身的发展前途和成功机会，让新员工感受到他们获得了应有的尊重，同时也能迅速了解新的工作环境和职务情况，确定自己的发展方向。

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【关键词】技术团队 调查 考核 晋升

【中图分类号】F240【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）02-0390-01

技术创新是企业主营业务稳定、新产业发展的核心基础。而技术团队是技术创新的主体，这支队伍是否健康、稳定，意识导向是否符合企业的文化与发展战略，决定技术团队的战斗力与企业的技术创新能力。

考核与晋升即是激励的手段，更是团队建设的一个十分重要的要素，通过调查，从这个侧面谈谈自己的思考。

一、技术团队的人力资源结构

技术团队的人力资源结构一般呈现腰鼓型，即第一层的是入职1～3年的新员工，一般为本科生、研究生，他们不具备独立研发能力；第二层是成长性员工，入职年限3～5年，他们已初步具备研发能力，但还不能独立胜任；第三层是主力员工，入职年限5～10年，他们已具备独立研发能力，但技术的前瞻性、系统思维能力以及经验的不足，使得承担重大专项技术创新工作的能力还不够；第四层是技术专家，这部分人掌握着本专业的核心技术，但部分专家会走上管理岗位，不从事直接的研发工作，使得这部分人在技术团队里数量少。

二、员工对技术部门绩效考核的认知

员工认识1：现在多数企业技术部门的员工绩效考核模式缺少部门团队特色，因此，科学性、适应性不足，有些考核方式匆忙制定，后因实施困难而束之高阁，导致相反的作用。

我个人认为考核指标就是研发人员的行动导向，应与工作模式和产业导向相吻合，要科学地系统策划，缓和、平衡矛盾，慎重实施。现在很多企业都朝着集团化发展，技术部门也从单一的产品研究扩展到多产业、多领域的研究，过去的考核模式已与当前的工作模式不相融，失去了它应有的导向作用无法实施。

员工认识2：：目前企业研发模式已由职能结构向研发项目团队结构演变，部门界限弱化，需要探索新的管理机制与手段支持新的工作模式。

我认为创新从以个人独立创新演变到团队集体智慧协作创新是企业产业化发展的客观需求，是创新格局的提升与变革。团队集体智慧协作创新，有利于资源最大化运用，有利于创新成果快速地实施与转化，有利于个人学习与组织学习的兼顾，有利于跨越组织边界限制，加强部门协作沟通。但现在以综合性研发项目团队提高创新能力，有以下需要考虑的问题：项目负责人是否职权到位，人员双重报告制度会不会引起矛盾和混乱，渠道的增生会不会导致信息的阻塞，责任的重叠会不会引起竞相争夺地盘和使考核困难等。因此，在大力倡导这种变革的同时，要抓岗位职责的梳理和研发流程的梳理，给不同岗位的人明确定位，调整好做事的方式方法，建立相适应的考核机制。

员工认识3：技术创新是企业发展的原动力，在企业经营中占据最重要的地位，因此，技术团队员工的绩效要与公司经营状况相匹配；绩效考核要最终体现在收入差别上，体现在个人成长畅通空间上；

我个人认为兑现不挂钩，会使技术员工产生迷茫，造成个人定位的缺失，容易挫伤技术员工的积极性，影响研发人员对企业的认可度与向心力，而且研发人员的工作特点使这种影响是隐性的，危害也是较大的。

三、员工对技术人员成长通道的认知

入职1～5年的新员工一般更加关注技术人员成长通道的建立，深感健康、畅通的人才成长通道才能使他们看到希望、看到目标，工作才能有动力。普遍认为：人才成长通道一定要与工作表现相结合；人才梯队上层次的划分一定要有标准；对成长快，表现特别突出的员工要有破格升级的激励制度；

技术骨干普遍认为：以前大多研发人员成长都是靠自发地学习、摸索、实践，因此，建立起一种系统化、制度化的传帮带制度，使各专业板块有效进行经验传授，避免重复化探索性工作，是人才健康成长的基础和保障；

技术专家认为：技术专家就应该把精力集中在真正新的、以前没有做过的工作上，特别是对技术方案的设计、技术路线的把握，同时，培养新人应该是责无旁贷的职责，其培养效果也应是考量专家业绩的重要指标之一。

四、员工对绩效考核的认知

多数人认为：绩效考核是一把双刃剑，科学合理的考核体系能使技术团队创新效率大大提高，创新成果不断涌现，创新人才迅速成长，公司技术快速发展。反之则会挫伤员工的积极性，使价值导向扭曲，急功近利、团队战斗力丧失。

我个人认为激励员工要采取多种方式：新员工主要以学习为主，更多是提供培训、实习机会；成长性员工要给于尝试参与科研项目、尝试独立承担部分工作的机会，让他们在工作中初步体验成功的喜悦，增强工作积极性、主动性；骨干员工则更多的是压担子，在有专家指导的情况下，独立承担科研项目，独立开展专项工作，造就具有高度责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神技术人才。

五、思考与结论

相对于技术团队，研发人员的主要特点是：独立思考和工作性强、技术导向性明显；对问题认识的趋同性很低、不愿意表达自己的真实想法、流动意向明显，消极影响往往是隐性的而且危害性大。所以针对这支队伍的建设应该有相应的规律和特色。

1、政治思想工作要弱化说教，理解、尊重分歧，注重理论与案例相结合的分析点评，无论是管理问题还是技术问题，决策与实施时，没有逻辑和事理本身的支撑，是非常困难的。

2、考核松紧要适度，适当的弹性要与工作自由度、自主性的特点相适应，不能过度量化，否则实得其反，很容易出漏洞。要营造团队协作创新的氛围与机制，考核制度在尊重个体能力发挥的同时，重点要强调团队的创新。

篇7

关键词：入职培训 心理契约 策略

一、引言

入职培训，即新员工培训，是员工进入企业后接触到人力资源管理的第一个环节。这个时期新员工最为敏感，一旦接收到来自组织的负面信息便相当警惕，担心切身利益得不到保障，且逐渐面临梦想与现实之间的落差、人际关系矛盾、工作-生活冲突等压力，会产生以下消极反应：对组织失去信任、减少努力程度、降低工作满意度、降低绩效、消极怠工、缺勤、离职……虽然大部分新员工在劳动力市场特征、个体差异等调节变量介入后，会重新调整对企业的期望，但调查仍显示，这个时期是员工离职高发率时段，流失率高达47.5%以上。“试用期倦怠”就发生在入职初期。

本文所研究的入职培训以心理契约为视角，关注新员工的心理特征及心理变化，依据他们对入职培训工作的心理诉求提出具有针对性的策略和技巧，以期提高新员工培训效果，增进企业和员工之间的心理契约融合度，最终实现稳定员工和提升组织绩效的目的。

二、心理契约文献回顾

Philip Lewis（2005）等认为，与雇佣关系动态变化密切相关的两大主题是：雇主与雇员之间的心理契约本质的变化、雇员在更广泛的劳动力市场上的可雇佣性。心理契约之所以重要、不可或缺，是因为除了正式的劳动契约（劳动合同） 规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。Schein指出，“虽然它并没有写明，心理契约却是组织中员工行为强有力的决定因素”。

心理契约内容随着时间和条件的变化而处于不断变更和修订的状态，它强调互惠互利的公平交换，一旦失信，跟正式契约未履行的效果一样要付出代价，比如：员工对组织失去信任，责任感和忠诚度降低，有离职倾向等，在极端情况下，员工还会采取报复，如消极怠工、偷窃和攻击行为。心理契约违背后有4种主要回应方式：离职、申诉、沉默、破坏/忽略，其中，离职对企业的破坏最大。

林舒、郦先春指出核心员工流失的一个重要原因：没有建立良好的心理契约。但通常情况下，一系列违约行为会产生一种累进效应，最终导致一连串潜在不良影响，而不是一次重大违约就导致激进行为发生。这些影响可能体现为由于雇员感到被欺骗和愤怒，从而决定“寻找平衡”。

实践表明，员工流失大多是入职3年内的新员工，主要原因之一是组织管理者对心理契约的忽视和破坏。据汉尼根企管咨询公司调查发现，进入企业的第1天到180天是一个离职高峰期，通常被称为“危险蜜月期”。在这期间新员工经历了雇佣前的谈判形成心理契约阶段、在工作过程中对心理契约的再定义、清晰化的心理变化过程。Coyle-Shapiro和Kessler发现绝大多数员工都经历过组织对心理契约的违反。Robinson早在1994年就指出，员工对于心理契约方面的违约体验比我们想象的还要普遍，尤其在成为组织成员初期。郭楠通过实证研究发现，毕业1-2年的大学生存在一定程度的心理契约违背情况，这对他们的工作态度产生一定的影响。所以，管理层应高度重视新员工的心理契约构建，尽量避免违约带来的一系列消极反应，包括高的新员工离职率使得老员工更加确定企业存在诸多问题，并由此引发的群体性心理恐慌。

三、心理契约对新员工培训的影响

英国学者曾考察入伍新兵组织社会化过程，发现“新来者”的心理契约一般在前八周更易被社会化。一项《世界商业评论》调查表明，新员工培训目的主要有：增强企业稳定程度，降低员工流失率；让员工适应工作以提高公司效率；展现清晰的职位及组织对个人的期望；减少员工抱怨和焦虑；让员工融入企业文化。这些则是劳动合同无法约束和实现的，因为只有心理契约破坏才可以预测员工的绩效和缺勤（Johnson&Leary-Kelly，2003）。心理契约管理有助于促进企业文化认同和工作绩效提升，是提高入职培训效果的有效途径。

欲实施心理契约管理，企业不得不关注新员工的心理特征及其变化。研究发现，新员工主要存在以下心理活动：

1.缺乏对企业的了解

在进入一个新的环境时，他们都比较关注公司的企业文化、工作环境、薪酬待遇、人际关系以及公司对新员工的期望等问题。

2.较强的心理防范

新员工很容易产生生疏感和隔离感，对周围的人或事存在心理上的防范，担忧能否融入新群体，担忧现实与期望的矛盾，担忧招聘时所给出的工资、福利、假期等承诺在入职后会大打折扣。

3.担忧发展前景

知识型员工更忠诚于自身的专业技能和职业生涯，而很难忠于某一企业，他们更加关注公司的发展前景、晋升渠道和再就业能力的培养。

心理契约总是随着员工对组织现状的主观认知发生着微妙的、良性或恶性的变化，员工这种隐性动态的变化给企业管理实践带来很大困难，而入职培训是员工新的开端，这个环节上若发生心理契约违背，会严重影响员工的工作心境。所以，企业必须高度重视心理契约这个无形因素的影响作用，从入职便开始实施具有针对性的培训策略。

四、基于心理契约的入职培训策略和技巧

衡量入职培训工作的好坏，最直接的指标是新员工流失率。虽说新员工流失不完全是培训部门的责任，但成功的入职培训是新员工社会化碰撞阶段的“减震器”，可显著降低新员工流失率。本节主要从新员工的心理需求出发，以培训部门应怎样提供和提供什么样的入职培训可促进心理契约良性构建为核心，从以下七个方面分别探讨了入职培训策略和技巧。

1.“LIFT”培训规划

很多企业认为，新员工早日上岗可以早日创造价值，所以手册、表格、文件扑面而来，结果新员工一时消化不了反而对这种填鸭式培训产生抵触情绪。而有些企业为了缓解新员工的紧张感和压力感，只安排几节课程或在岗位实践中仅安排初级工作，这样容易给新员工造成不重视他们或公司要求就这么低的错觉，从而引致新员工以散漫的心态对待以后工作。所以，培训部门应合理规划培训方案，做好“LIFT”四点工作：培训清单（List）、培训讲师（Instructor）、培训形式（Form）和培训节点（Time）。

考量培训内容，列好培训清单。新员工在入职初期常带着自有的价值观、工作动机和工作偏好来收集和理解相关信息并进行验证，故培训部门应依据员工对组织的期望，将公司前景、员工福利等导向性培训列入清单，必要时添加团队精神、沟通技巧等通用模块，以适时修正理想和现实之间的心理落差。为了衔接好新员工与组织之间的心理契约，可详细解释薪酬政策，让新员工明白薪酬期望应该与个人绩效水平和市场价值相吻合。工资、福利、培训机会、晋升机会、奖励及假期都是新员工特别关心的部分，因此应在培训中讲清楚企业福利的种类、享受条件及享受程度，满足新员工入职时对薪酬福利的心理需求。

建设培训队伍，选拔优秀讲师。如果说企业培训体系是个复杂庞大的系统，那么讲师队伍是该系统有效运行的引擎。若失去了引擎的牵引，则无法达到预期的培训效果。优秀的培训讲师应熟悉授课内容，且拥有丰富的个人经历，将精髓的知识、技术传授给学员，还应具备对学员反应的敏感性和现场变通能力及把控能力，善于应付突变情况，把课堂氛围引向积极。

丰富培训形式，调动员工热情。企业应充分考虑到新员工刚入职的心理感受，若企业一味地通过幻灯片演示行业知识和产品知识，照本宣科，则新员工不能很好地理解企业本意。特别是80后、90后的应届生对授课形式要求很高，他们一旦觉得培训如此无聊乏味，继而刻板地认为以后的工作也会如此无味无趣，可能滋生工作找寻机会。所以，可把课堂游戏、典型工程参观、员工座谈、职业素养、体育竞技等花样项目列入培训清单，增强培训趣味性。

把控培训节点，做到收放自如。培训节点要安排合理，紧张有序又收放自如，避免频繁冷场或歇场给新员工带来培训无力、管理散漫等错觉，也避免过多的教条式宣读和强制性灌输而带来的身心压力，从而误解企业对新员工的期望就是加压，并由此产生的消极的心态变化和行为变化。

如果在培训中没有获得预想的结果，如技能得到提高、知识得以增加或素质得以拓展等等，员工可能会以一种消极甚至抵触的态度对待培训。只有对培训清单、培训讲师、培训形式和培训节点进行精心的策划和把控，才能主动引导新员工心理趋向，达到培训效果。

2.深刻的入职体验

刚入职时心理契约主要来自招聘阶段的感受与评价，“第一天”在企业所见所闻会巩固或动摇新员工选择企业的信心，这对心理契约的稳定性构建十分重要。许多企业都竭力打开良好开端，如：日常生活安排有助于打消员工的紧张感和压力感，营造一种亲切、温馨、回家的感觉；高层领导接见和讲话体现了企业对新员工的重视，是树立领导魅力、增强忠诚度的有效方法；在岗位上锻炼学习，有助于加快新员工对岗位职责的认识，使他们尽快完成角色转化；老员工现身说法，带领新员工参观工程和共餐则更易贴近心灵；迎新联欢会，可以破解如履薄冰的隔阂感，是激发新员工归属感的重要力量；封闭化管理则有助于培养员工克服困难、挑战自我的能力，是提升团队凝聚力的重要途径。当然，有的企业独创了特色的入职体验，比如别具一格的入职仪式和就职宣言。

值得注意的是，为了建立内容和理解一致的心理契约，应以岗位特征和胜任素质为依据来安排体验形式，而不能一味地消除新员工的担忧和顾虑，否则，培训对未来工作的开展和绩效的提高意义甚微。

3. 工作预览和岗位锻炼

真实工作预览虽较多地被应用在招聘阶段，但招聘方为吸引更多的优秀人才，往往倾向于向求职者展示待聘岗位的“优势”，尽量回避甚至隐瞒一些消极信息，如工作环境差、经常加班、工作压力大等。而新员工尤其是一些大学毕业生对工作往往缺乏理性认识，期待中理想色彩较强，他们对工作时间、团队氛围等有较高的期望，常带着自有的工作动机和价值观以及工作偏好，来收集和理解相关信息并再定义心理契约，故企业有必要在入职初期对基于招聘形成的心理契约进行积极的引导和修正，降低今后心理契约破坏的可能性。所以，可通过1-2天的工作预览和岗位锻炼向新员工展示工作压力、工作环境、发展晋升等方面的不足，然后由培训中心统一解释，通过工作过程中对心理契约的再定义，降低员工自带的期望值和消除承诺或暗示本身的模糊性、复杂性，尽量减少由不切实际的承诺或暗示所产生的不切实际的期望，并由此带来的心理契约违背体验。

4. 新员工价值观管理

价值观是行为的基础，员工的离职行为无不与其价值观有关。英国有关调查显示，如果公司价值观与个人价值观冲突，82%的人将会放弃对自己有利的工作。

一般来说，新员工在入职初期不会因薪酬问题而离职，因为薪酬在招聘阶段基本谈妥，还不会在这一阶段浮出水面而成为新员工流失的主要原因。一项调查显示，新员工在入职后三个月内离职的主要原因有：工作任务交代不清、工作压力过大、不能融合到组织文化和信息网络中，与直接主管关系紧张等。其中，不能融合到企业文化和信息网络中是员工和组织间最难调和的矛盾，与价值观冲突有关。故企业必须实施价值观管理，以减少敌意归因错误和消极行为的产生，使得个人价值观符合组织文化并为组织发展服务。

价值观管理只能潜移默化，否则将适得其反。这不仅需要企业文化具有强大的影响力和融合力，还需要员工援助机构迅速介入并开展疏导工作，适时对违约行为尽可能作出合理解释。

5. 导师/工作同伴

导师/工作同伴是减少心理碰撞的有效途径。首期职业导入阶段结束后，培训部门可通过“一对一”的导师制/工作同伴制来帮助新员工角色转换和技能提升。导师/工作同伴应富有工作经验和生活经验且不是新员工的直接主管，具有亲和力、耐心并有时间和精力来辅导新员工，最重要的是导师/工作同伴对组织忠诚，因为一个低忠诚度的导师/工作同伴只会给企业带来更高的离职率。他们的言传身教能带给新员工入职暖意和工作动力，做人做事方面的教益更潜移默化影响新员工的价值观和预期。若新员工发现一些组织根本没有意识到的违约、招聘人员曾做过的承诺但又无法兑现或其他不一致的情况时，他们会认为心理契约基础已经被破坏，一旦做出怠工、离职等消极反应时，与其接触最广的导师/工作同伴较容易跟踪新员工的情感态势和行为动向，可及时开展沟通工作并向员工援助机构反馈信息，以迅速消除其对心理契约产生的误解。

6.职业生涯规划

为新员工提供明确的职业规划和设置具体的工作目标是减少心理震荡的重要环节。进入新职业领域的员工往往对自身和组织都缺乏准确的认识，企业可通过职业测试软件对员工的职业兴趣、职业性格、职业动机和职业价值观等进行分析，帮助员工确立职业发展目标，并尽力提供适合其发展的职业晋升平台，找准员工个人发展与公司可持续发展的最佳结合点，并建立完备的人才库建设机制。

职业生涯规划使得双方都清楚自己的权、责、利，有助于将双方长期发展捆绑在一起，只有满足职业生涯规划的心理契约才是最牢固、最长久的。

7.建立双向沟通机制

从某种程度上讲，心理契约破裂不可避免，关键在于违约者是否迅速做出合理解释，是否在工作的过程中对心理契约再核对和沟通。Dunahee和Wangler认为，员工心理契约的产生和维持主要受三个因素影响：雇佣前的谈判沟通；工作过程中对心理契约的再沟通；契约的公平性。所以，双向沟通可以强化心理契约的双向调和，使员工心理契约变化与组织心理契约变化相辅相成、同步发展。

首先，保证双向沟通畅通无阻。心理契约本质上是一种情感契约，企业应允许表达不满和牢骚，且入职初期的员工尚未被组织“完全同化”，他们传递给组织的信息往往比较合理和真实，若新员工座谈会能畅所欲言，则有助于改善内部管理。其次，避免归因错误。控制小道消息的传播，做好谣言、怠工的预防、监测及处理，避免敌意归因错误；协助员工实现工作和家庭之间的平衡，解决员工关心的问题。最后，合理解释。实施员工援助计划和建立正常申诉渠道，通过“绿色缓冲区”找出心理契约破裂的原因并及迅速做出合理解释，杜绝心理契约违背的消极结果产生，把损失降到最低。

五、结束语

很多企业认为，员工被分配至工作岗位后，入职培训工作就该终止了，殊不知，他们忽视了培训效果评估的重要性。由于新员工心理契约存在不稳定性，培训部门有必要实施跟踪管理，并对培训效果做全方位评价，以动态巩固心理契约。

心理契约虽是一种隐含的相互期望，但有效的培训可以使之具体化、公开化和清晰化，从而减少心理契约管理难度，而内容和理解一致的良好的心理契约反过来又能促进培训工作的有效性，两者相辅相成、共同促进。本文主要从七个方面阐述心理契约视角下的入职培训策略和技巧，以期增强员工稳定性和改善组织绩效：“LIFT”培训规划可以提高培训效果并积极引导心理契约构建；深刻的入职体验为培训打开良好开端，有助于心理契约再定义良性发展；工作预览和岗位锻炼可去掉员工自带的理想色彩以降低期望值；价值观管理可有效避免归因错误从而减少违约体验；导师/工作同伴是同化过程中减少心理碰撞的有效途径；职业生涯规划将员工发展和企业目标有效捆绑，心理契约得以巩固和长期稳定；通过完善的沟通渠道实现心理契约的清晰确定，达到双向调和、适时修复。

值得注意的是，培训工作是一个持续化、系统化和专业化的过程，只有人力资源部和其他部门的通力合作去执行和跟踪服务，才能打造一支坚实的晋升有序的人才梯队，进而实现内容一致、理解一致的心理契约，并动态巩固和调和发展。

参考文献：

[1] （英）菲利普·李维斯等著，高嘉勇等译.雇员关系[M].大连：东北财经大学出版社，2005：16

[2]Argyris，C. Understanding Organizational Behavior[M].London： Tavistock Publications，1960

[3]Schein，E.H. Organizational psychological y[M].New Jersey：Prentice-Hall，1980

[4]Greenberg，J. Employee Theft as a Reaction to Under-payment Inequity： The Hidden Cost of Pay Cuts[J].Journal of Applied Psychology， 1990，75：561-568

[5]林舒，郦先春.家族企业关键员工心理契约的维护[J].特区经济，2005（2）：68-69

[6]Coyle-Shapiro，J.， Kessler，I. Consequences of the psychological contract for the employment relationship： a large scale surevy[J].Journal of Management studies，2000，17：7

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一、总的目的

通过员工教育培训工作的有效实施，进一步加强学习型企业建设，大力发展公司企业文化，弘扬公司企业精神，提升全体员工的整体素质，努力培养和造就一支品德高、能力强、技术硬的员工队伍，以丰厚的文化底蕴和优秀的员工团队，使公司持续做大做强，以圆满实现第二个十年发展战略目标。

1. 新员工入职培训。重点进行适应性培训，使新员工早日掌握必知必懂的基础知识和基本技能，了解公司，认知岗位职责，尽快进入本职角色。

2.在岗员工提高培训。加强职业素质教育和业务能力培训，继续深入开展专业理论知识和岗位技能的学习与训练，要员工全员具备优秀员工所应有的各项素质。

3.中层管理人员强化培训。结合管理实践，系统地学习掌握现代企业管理理论知识，优化知识结构，增强执行能力和创新能力，重点培养企业家型管理干部。

4.高端干部高级研修。研读现代企业经营管理理论，学习借鉴成功企业经验，参加企业经营高端论坛、企业家峰会，开拓宏观思维，提升战略驾驭能力和科学决策能力。

二、培训原则

1.实效性原则。紧密结合员工实际，分层次分类别，按需施教，培训切实做到实际、实用、实效。

2.自主性原则。确立员工主体地位，增强自主自发意识，变“要我学”为“我要学”，激发出强烈的自我学习动机和参与培训欲求，提高学习培训效率。

3.实践性原则。要密切联系工作实践，以问题为导向“做中学”，“学中做”，善于发现和解决在工作中碰到的棘手问题。

4.整体性原则。各项培训内容，要有机结合，合理安排，将思想品德教育、职业素质培训、岗位技能训练融为一体，分阶段各有侧重，相辅相成。

5.前瞻性原则。立足公司改革与发展大局，加强公司价值观和经营理念、发展策略的教育培训，公司共同愿景人人内化，使每个员工自觉把自己的成长同公司发展紧紧联系在一起，树立与公司同舟共济、荣辱与共的思想意志和信念。

三、方式与方法

1.建立自我学习机制。以自主学习为主，外委讲授为辅，充分调动员工在培训中的自我能动作用。制定个人年度学习计划，选定研修专题，突出重点，攻克难点，每年在某一方面取得较大进展。

2.重视和加强团队学习。按部、室为单位建立学习共同体，加强员工之间的沟通与交流，相互学习，相互激励，相互启迪，将每个人的成熟经验和智慧加以汇总、梳理、升华，作为公司的宝贵财富。

3.做好引领示范作用。公司中层以上干部当好学习表率，每人每年负责一个专题做讲座 。定期举办员工学习论坛，谈体会、论收获、表感想，推广好思想、好经验、好做法。

4.开拓教育培训平台。通过各种教育培训渠道，整合学习信息资源。建立网络教育培训基地，上传相关教育内容和岗位专业理论、技能知识及企业发展论文。公司将与高等学校合作，联合开办大专层次的广告专业。

四、主要内容

1、行为规范教育。员工守则、优秀员工品质、素养修炼、职业

服务礼仪等；

2、团队精神教育。公司发展历程、价值观与经营理念、发展策略及远景、规章制度等；

3、法律法规学习。广告法、广告法实施条例 有关政策法规解读，典型广告文案剖析、广告市场发展趋势等；

4、励志成功教育。潜能激励学理论、 励志成才名言名句、名人成功案例等；

5、业务知识与技能培训。广告理论及技能、人际关系与沟通原理、市场营销理论与技巧、现代信息技术应用及其他能力知识。

五、保障措施

切实把员工教育培训工作作为事关公司发展大局的大事来抓，做到“五有”，既有计划、有组织、有检查、有总结、有评价。

1. 加强领导。建立培训领导小组，统一研究部署，保证教育培训工作顺利实施。

2.完善培训制度。严明培训纪律，要求员工端正学习态度，积极主动地参加各项教育和培训活动。

3. 做好指导工作。认真组织实施各项学习培训活动，定期制定学习要点，编写学习提纲和培训材料。

4.抓好培训过程管理。随时掌握培训动态，发现问题和不足及时处理解决。

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本文试就此问题作一探讨，并就如何解决企业员工流失率高，如何缓解企业员工职业生涯管理危机问题提出自已不成熟的主张。本文共分四个部分：第一部分，职业生涯管理的意义。第二部分，当代职业生涯管理三部曲。第三部分，地铁员工的职业生涯管理。第四部分，职业生涯管理的提升。

【关键词】职业生涯管理 企业员工

任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，企业的生存成长就有了取之不尽，用之不竭的源泉。发达国家的主要资本不是有形的工厂、设备，而是他们所积累的经验、知识和训练有素的人力资源。通过职业生涯的管理努力提供员工施展才能舞台，充分体现员工的自我价值，是留住人才、凝聚人才的根本保证，也是企业长盛不衰的组织保证。从个人的角度看，职业既是一个人的安身立命之本，又是实现自我价值之途，每个人都希望获得职业生涯的更好发展；从组织的角度看，在人才竞争日益激烈的市场环境下，组织要想激励并留住优秀的员工，就必须满足员工对自身职业发展的需要，尽力将组织发展的目标与员工个人的职业生涯目标整合起来。目前，员工不再一味地追求稳定的高薪酬工作，而是希望组织能够帮助他们设计职业生涯发展规划，不断地提升他们的就业竞争能力，因此，无论是对个人还是组织，进行职业生涯管理都具有重要的现实意义。本文试就此作一探讨，并就地铁员工的职业生涯管理工作提出自己的建议。

一、职业生涯管理的意义

1.1职业生涯管理的意义

1.1.1职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题

加强职业生涯管理，使人尽其才、才尽其用，是企业资源合理配置的首要问题。如果离开人的合理配置，企业资源的合理配置就是一句空话。

1.1.2职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目标

职业生涯管理的目的就是帮助员工提高在各个需要层次的满足度，使人的需要满足度从金字塔形向梯形过渡最终接近矩形，即使员工的低层次物质需要逐步提高，又使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高。因此，职业生涯管理不仅符合人生发展的需要，而且也立足人的高级需要。

1.1.3职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证

任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，企业的生存成长就有了取之不尽，用之不竭的源泉。

1.2 个人参与的意义

1.2.1对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力十分重要

职业计划和职业管理既能使员工了解自身长处和短处，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理计划、分配时间和精力完成任务、提高技能。这都有利于强化环境把握和困难控制能力。

1.2.2 利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系

良好的职业计划和职业管理可以帮助个人从更高的角度看待工作中的各种问题和选择，将各分离的事件结合联系，服务于职业目标，使职业生活更加充实和富有成效。它更能考虑职业生活同个人追求、家庭目标等其它生活目标的平衡，避免顾此失彼，两面为难的困境。

1.2.3可以实现自我价值的不断提升和超越

工作的最初目的可能仅仅是找一份养家糊口的差事，进而追求的可能是财富、地位和名望。职业计划和职业管理对职业目标的多次提炼可以使工作目的超越财富和地位之上，追求更高层次自我价值实现的成功。

二、当代职业生涯管理三部曲

2.1 建立职业发展通道。职业通道管理是指根据公司业务、人员的实际情况，建立若干员工职业发展通道（即职系），包括管理、技术或营销等。这些通道的建立主要使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径。同时，企业应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系。

2.2 选择职业发展通道。针对每个员工进行职业生涯设计，在这个过程中，上级、员工与企业之间的沟通显得相当重要，只有沟通有效，设计才能真正符合多方面的利益。企业可以设立职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，应与员工谈话，利用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查；同时帮助新员工根据自身情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等，明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。

2.3 结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件。能力开发的措施包括培训、工作实践和业务指导制度等。职业发展管理的成功，关键在于及时的反馈与调整。一般来说，新员工刚进入公司时，公司会对其有一个规划，但许多公司就此以为万事大吉，于是便忽略建立起对被规划员工的实时反馈纠正系统。其实，投入资源进行反馈应该是职业发展管理成功的关键。

三、地铁员工的职业生涯管理

3.1 进行岗位分析

进行岗位分析是为了获得与工作相关的信息，是为了员工制定有效的职业发展规划的起点。主要是运用“岗位分析问卷”、“任务调查表”、“岗位分析面谈”和“关键事件调查”等方法获得岗位分析的基础数据。

3.1.1 每个岗位的基本资料

包括岗位编号、岗位名称、岗位类别、所属单位、直接领导、定员人数、管辖员工数、工资等级、工资水平、直接升迁的岗位、可相互转换的岗位、由什么岗位升迁至此、其他可担任的岗位。

3.1.2 岗位描述

将各岗位的工作细分成条目，输入每个条目的编号、工作内容、基本功能和工作基准。其中，工作基准的确定是一项至关重要的工作。

3.1.3 岗位要求

是指使员工胜任某一工作的最低要求，如学历要求、职称要求、专业要求、经验要求、工作行为要求、气质要求、一般职业能力要求、特殊职业能力要求、领导类型、管理能力要求等。

3.2 员工基本素质测评

通过对员工的个人特点、智力水平、管理能力、职业兴趣、气质特征、领导类型、一般能力倾向等方面的测评，对员工的长处和短处有一个全面的了解，以便为员工安排合适的工作；针对员工存在的不足，拟定相应的培训方案；根据员工的特点，结合岗位分析的结果，对其进行具体的职业生涯规划。

3.3 建立与职业生涯管理相配套的员工培训与开发体系

3.3.1 以素质测评为基础的培训方案设计

在公司原有的培训管理的基础上，根据员工基本素质测评和岗位分析的结果，找出员工在能力、技能、个性、领导类型等方面与本职工作的要求所存在的差距，以及今后职业发展会面临的问题，有针对性地拟定员工培训与开发方案。

3.3.2 以绩效考核为基础的培训方案设计

依照绩效考核的结果，发现员工在工作中出现的问题，有针对性地拟定员工培训与开发方案，以适应本职工作和今后职业发展的需要。通过培训，进一步发现员工的潜在能力与特长，为其职业生涯规划打下良好的基础。

3.4 制定人力资源规划

在企业原有的人力资源规划的基础上，制定规划。

3.4.1 晋升规划

根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定员工的提升政策和晋升路线，包括晋升比例、平均年薪、晋升时间、晋升人数等指标。在实施中，根据人事测评、员工培训、绩效考核的结果，并根据企业的实际需要对各个结果赋予相应的权重系数，得出各个职位的晋升人员次序。

3.4.2 补充规划

使企业能合理地、有目标地把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。

3.4.3 配备规划

在制定配备规划时，注意解决的问题：一是当上层职位较少而待提升人员较多时，通过配备规划增强流动。这样不仅可以减少员工对工作单调、枯燥无味的不满，而且可以等待上层职位出现空缺。二是在超员的情况下，通过配备规划可以改变工作的分配方式，从而减少负担过重的职位数量，解决工作负荷不均的问题。

3.5 制定完整、有序的职业生涯管理制度与方法

3.5.1 公布工作空缺信息

3.5.2 介绍职业阶梯或职业通道，包括垂直或水平方向发展的阶梯

为了使职业通道不断满足企业变化的需要，对职业通道要经常作修订，另外还要适当考虑跨职能部门的安排。

3.5.3 建立职业资源中心

内容涉及公司情况、政策、职业规划自我学习指南等，为了主动地获取企业人力资源信息，企业设立技能档案，档案中主要记录员工的教育、工作史、任职资格、取得的成就，职业目标的信息。

3.5.4 帮助员工分阶段制定自己的职业生涯目标

3.5.4.1 短期目标（3年以内）。要具体做好哪些工作？在能力上有什么提高？准备升迁到什么职位？以什么样的业绩来具体表现？

3.5.4.2 中期目标（3～5年）。在能力上有什么提高？准备升迁到什么职位？在知识、技能方面要接受哪些具体的培训？是否需要进修或出国学习？

3.5.4.3 长期目标（5～10年）。准备升迁到什么职位？在知识、技能方面要接受哪些具体的培训？是否需要进修或出国学习？为公司作出哪些较突出的贡献？个人在公司处于什么样的地位？个人价值观与公司的企业文化、经营理念融合程度如何？

四、职业生涯管理的提升

4.1 职业生涯早期管理

主要管理任务有：对新员工进行上岗引导和岗位配置；提供一个富有挑战性的最初工作；在招募时提供较为现实的未来工作展望；对新员工严格要求并开展职业生涯规划活动；开展以职业发展为导向的工作绩效评估，提供阶段性的工作轮换和畅通的职业通道。

4.2 职业生涯中期管理

职业生涯中期是青年和中年之间的过渡，一般是指40～55岁这一阶段，是个人职业生涯周期中最重要的一个时期，此阶段富于变化，个人在生理和心理都出现很多改变，会遇到大量与工作相关的特殊问题，出现既有可能获得职业生涯的进一步成功，也有可能导致危机。所以此阶段的主要管理任务有：工作重新设计、提供员工帮助计划、完善培训体系、制定公正的晋升机制。

4.3 职业生涯晚期管理

企业的高层领导和管理人员要想管理好老年员工，需要对员工职业生涯晚期阶段的种种问题有清醒的认识和正确的态度，必须认识到不同年龄段的员工的不同价值。

4.3.1 职业生涯晚期管理的原则

包括：理解和尊重的原则、制度化与差别化管理相结合的原则、真诚关心的原则、提前准备的原则、发挥经验优势的原则

4.3.2 退休管理

退休是一个人停止自己工作的时间点。事实证明，退休很可能会伤害员工，对企业的工作也会产生一定的影响。因此为了减少和避免可能的伤害与影响，企业要对员工的退休问题进行有效的管理。

即将退休的员工会面临财务、住房、家庭等各方面的实际问题，同时又要应付结束工作、开始休闲生活的角色转换和心理转换。因此，退休的员工需要同时面对社会和心理两方面的调节，通过适当的退休计划和管理措施满足退休员工的情绪和发展方面的需要，是企业应承担的一项重要工作。

4.3.3 绩效标准和反馈

对老年员工制定清楚明了的绩效评价标准并使之知晓，这是企业进行职业生涯晚期管理的一个重要方面。当其生产效率将要下降时，用清楚的行为术语来表达绩效问题，并对持续无效绩效的后果进行确定，指出如何改善绩效的方法，准确、无偏见的绩效评估对于保持高绩效是必需的。

4.3.4 建立弹性工作和退休制度

许多企业都希望能够把那些处于职业生涯晚期阶段，但工作能力强、适应性好的员工留住，使其在超过“正常”退休年龄后继续工作。同时，又让其他称职的员工提前退休。就需要有一套弹性的工作制度，能够同时满足这两个目标。

总之，对于职业生涯晚期的问题，特别是退休的问题，企业采取哪些举措，具有一种象征性的意义，对员工会产生深远的影响。如何对待退休员工，是每一个员工都看得到的，没有什么事情能够比退休制度更能体现企业对员工所作的承诺。因此，企业要加强对员工职业生涯晚期的管理，这对于提高企业现有在职员工的绩效水平和对企业的忠诚都将会起到重要的作用。

结 束 语

地铁在中国可以说是一个年轻的企业，如何做好地铁员工的职业生涯管理工作，是每位从事地铁人力资源工作者值得思考和研究的问题，加强职业生涯管理，使人尽其才、才尽其用，是企业资源合理配置的首要问题。如果离开人的合理配置，企业资源的合理配置就是一句空话。笔者对地铁员工的职业生涯管理所作的一番论述，肯定存在不少谬误之处，但期望本文的论述能引起大家对职业生涯管理的关注。

参考文献：

[1] 郑美群：职业生涯管理，北京：机械工业出版社，2010年版

[2] 徐笑君：职业生涯规划与管理，成都：四川人民出版社，2008年版

[3] 周文霞：职业生涯管理，上海：复旦大学出版社，2008年版

[4] 杜映梅：职业生涯管理，北京：中国发展出版社，2007年版

[5] 姚裕群：职业生涯规划与发展，北京：首都经济贸易大学出版社，2007年版

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1、强化标准化物业管理体系建设，打造成熟高效物业管理团队，提升物业管理服务品质

2、针对项目实际情况 全程交叉培训考核

结合项目部的管理实际，针对新员工多、年轻员工多的特点，为保障管理服务品质，力争做到员工业务水平专业化、全面化，物业部年初制定了详细的培训考核方案，通过工程、客服、安全、环境知识的交叉培训考核，使员工物业知识专业化、全面化。同时整理了一套实用的培训课件，编写了《保安人员应知应会》、《客服人员应知应会》。

3、重视宣传引导工作 赢得业主理解支持

成立了项目部宣传小组，通过宣传栏、电子邮件等形式，积极主动的向园区业主公示本公司及xxxx物业部的工作情况;宣传物业部的工作及公司的服务理念;保障畅通的沟通渠道，坚持正确的舆论导向;宣传法律法规和政府部门的管理指导信息;并及时向业主提供安全知识、健康常识、天气预报、租房信息、生活小常识等。赢得了业主对物业管理工作的理解和支持，引导园区业主积极参与园区建设。

4、推行贴心管家服务 建立嵌入式管家模式