新员工的优秀岗前培训方案范文

导语：如何才能写好一篇新员工的优秀岗前培训方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、新员工岗前培训需求分析

岗前培训是医院内部的培训需求，医院要求新员工掌握的工作流程、医院文化和各部门的工作职责。根据员工岗位说明书和新员工现有知识和技能制定培训计划。

二、培训方案制定

为了使岗前培训取得良好的效果，根据培训需求分析，我们制定了新员工培训目标，即通过培训，使新员工了解岗位工作所要求的专业知识，工作技能方面规范标准促进知识、技能能力和工作态度等的提升，达到成就自我的职业发展目标。

1.岗前培训方案主要由医院人力资源科负责制定，由医院医务科、护理部、办公室、感染办、总务科等各职能部门积极配合进行。

2.拟定培训计划，确定培训内容和目标。根据《中航工业西安医院员工培训大纲》，在历年培训经验的基础上，制定出详细的培训计划、培训内容和目标，做好《新员工岗前培训安排》。

3.做好院内培训各部门的沟通与协调工作。在人资科实施岗前培训前2周，由人事科与各科室沟通联系，并将《员工岗前培训安排》发至各科室，让员工明白培训计划、时间、地点与培训内容。通知培训老师做好资料的准备工作。

4.做好培训场所的联系、布置等工作，准备好培训材料与签到名册。

三、培训内容的选择

培训内容分为两部分，公共课培训和业务培训。每一位新员工到了新岗位后，都有一段心里适应期，如何帮助他们更好地跨入职业新起点，将状态调整到位，是岗位教育的主要内容。

1.第一周进行公共课培训。公共课培训即医院文化培训、规章制度培训。

（1）医院文化培训旨在让新员工了解医院的历史、宗旨、精神、发展方向、前景。

让新员工明白用什么样的态度对待病人，怎样成为一名优秀的员工。要求新员工：①严抓三基（基本知识、基本技能、基本理论）培训。②懂得换位思考，提高服务意识，通过患者满意度调查，监督医院的服务。③勤于思考，构筑个人和医院发展的平台。医院通过优秀病历评选，奖励业务考核先进的员工，鼓励员工参加学术活动，提升医务人员总结能力和科研兴趣。通过一系列活动和制度培训，试图为每个人提供公平、公正、积极向上的发展平台。 转贴于

（2）规章制度培训。新员工不可能在开始就熟悉医院所有规章制度，岗前培训就是让他们了解遵守考勤制度、请假制度、奖惩制度、薪酬制度、培训制度、员工考核制度、安全规程、员工行为规范等。

（3）熟悉医院环境。让新员工熟悉与其工作、生活关系最为密切的部门和场所，如财务部、医务科、人事部、办公室、护理部、食堂、活动室等。

2.第二周进行业务培训。业务培训主要指专科培训，主要是医院15 项核心制度和操作规程培训。要求新员工了解本部门的主要职责、基本工作流程及本部门的特殊规定和最基本的岗位技能。

四、授课方式

岗前培训形式应根据不同的培训内容选择不同的培训形式。根据本院工作的方式，培训采取集中讲授与临床实践相结合的方式，借助多媒体示教进行培训。这种授课使新员工能更好地理解学习内容和操作方法，激发新员工学习的兴趣与积极性，增强培训效果。

授课教师由职能部门负责员工培训的教师和临床主治、主管以上职称的教师担任。各职能部门按《新员工岗前培训安排表》的要求，详细讲解各职能科室工作职责及相关制度，同时解答新员工提出的问题，让新员工理解掌握所学内容，把学到的知识运用到实际工作中去。

五、培训场所及设备选择

根据培训内容和培训方法，培训场所选择在医院会议室和工作现场。

六、考核与建档

1. 组织考核。医院要求员工学习各项规章制度和操作规程，在全面授课完成后，医院组织相应考试或讨论，考核合格方能上岗。

2.建立培训档案。记录培训内容，考核结果，员工讨论情况。这些作为正式聘用的依据，同时也为明年的岗前培训提供参考依据。

七、培训效果分析

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关键词:供电企业 新员工 岗前培训

1 供电企业新员工培训的必要性

员工教育培训工作为供电公司建设成为“一强三优”(电网坚强、资产优良、业绩优秀、服务优质)现代公司,提供了智力支持与人才保障。新员工是公司实现战略目标最重要的生力军与潜在资源,新员工教育培训是企业最有价值的一项人力资本投资。因此,进行系统的职业化的培训策划与实施是帮助新员工完成适应过程,从而提升整个企业的团队职业形象和团队协作技能以及团队和组织的绩效,使得新员工便于管理和进行自我管理,形成企业发展良好动力,真正投入新的人生的必由之路。新员工队伍有其鲜明的特点与特性,但劣势也比较明显,主要体现在以下方面:

首先,新员工经验缺乏。未培训前的新员工往往理想化的认知社会与企业,表现为:不讲贡献,先谈待遇;不讲能力,先看工作环境与工作强度;遇到挫折,不主动找自身原因,先找客观因素。

其次,新员工技术操作能力差。新员工虽然理论知识较为丰富,但实践动手能力差。

另外,新员工受环境影响较大。新员工的社会性格、工作习惯、人际关系等都未形成,在工作初期特别容易受周围环境、人员的影响,因此就可能出现变好或是变坏两种可能。

因此,供电企业必须要大力开展新员工培训,正确引导新员工成长成才,提高新员工社会工作能力,激发新员工更多的潜能,不断提升综合素质,实现企业与个人的双赢。

2 供电企业新员工培训存在的问题及后果

2.1 供电企业新员工培训存在的问题

(1)培训目标不明确

传统新员工培训的任务性较强,培训前没有针对新员工的特点及需求进行分析,只是例行公事将企业制度、安全规程、电力法律法规等内容向新员工介绍,新员工对于“组织社会化”、职业化等关键目标不明确。

(2)培训内容简单

传统的新员工培训,内容设置基本上是一个简单“行政步骤”,培训缺乏系统性和规范性。[1]比如:职业道德课程,传统做法是发一本《电力工人职业道德与修养》课本;规章制度课程,一般由老师照本宣科。新员工学习时普通感觉岗前培训只是走形势,只能达到了解一些基本情况,造成效果不明显的现象。另外,企业缺乏规范性的培训文本或讲义,使得培训内容不统一,达到的效果也不一致。

(3)培训形势单一

新员工培训在培训形势方面单一、缺乏灵活性,没有根据培训内容的不同采取不同的培训形势,缺少应有的思考与体验,培训效果不明显。

(4)培训评估缺乏

培训缺乏有效的培训评估。企业没有建立新员工培训评估体系,培训过程中缺乏培训的互动与反馈,没有反馈就不知道将来的工作如何改进。

(5)新员工职业规划不明确

新员工学习成长没有与职业规划结合,一方面,企业没有给予要求及指导,没有适时设计好新员工的职业通道;另一方面,新员工到岗后,轮岗速度过快,对一个岗位的业务还未掌握便因岗位需要进行调整,出现岗位变动情况,打乱了新员工的职业生涯计划,不利于新员工的稳定成长。

2.2 新员工培训问题产生的后果

(1)增加焦虑。焦虑意味着对工作上失败的恐惧。失败的培训,将对新员工即将从事的工作没有一定的了解和把握,焦虑倾向便会逐步增加。

(2)不能树立正面的职业心态。新员工没有从学校人转变为企业人,不能实现个体导向向团队导向的转变、性情导向向职业导向的转变、思想导向向行动导向的转变、成长导向向责任导向的转变。

(3)人员流动率增加。在熟悉工作期间,人员流动率是最高的,特别是不健全的岗前培训将增加这种高成本的反应。

(4)浪费时间。当岗前培训缺乏有效性时,员工无法及时完成工作,他们需要帮助。最有可能提供帮助的人是同事和主管,他们将花时间使新员工熟悉工作。

3 供电企业新员工培训对策

(1)针对性调查新员工培训需求

认真剖析初进职场大学生的思想行为特点,有针对性地组织培训。[2]因此新员工培训具有典型的员工导向或定位作用,企业的新员工培训应该包含下列核心职能目标:首先,帮助新员工尽快实现“组织社会化”;其次,培养新员工对于企业的认同和归属感;最后,帮助新员工熟悉、适应新的工作要求。

(2)系统化设计新员工培训内容

从规范、专业的角度,将整个的新员工培训分解成企业(组织)层次和部门层次等两个层次,在实施上述两个层次的新员工培训过程中,人力资源部门和新员工所在的部门需要共同承担有关的新员工培训责任。并且将系统化设计的培训内容编制成企业标准统一的培训文本、讲义或培训资料,达到目标一致,内容规范,避免企业的后续培训的内容重叠和资源的浪费。另外,要建立专业培训课程体系。流程如下:1)标准课件组成:包括课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、演示文件。2)课程开发方式:有委托外包、与顾问公司联合开发、自己开发三种方式。3)课程开发流程:进行培训需要分析,确定培训对象、培训技能及培训目标;进行培训内容分析,编排内容顺序;进行培训方法分析,研究成人学习特点、选用合适的培训方法;制定培训课件,选择课件开发的典型场景,制定完整的课件资料。

(3)多样化实施新员工培训方案

在对新员工进行培训时,必须结合培训内容和培训对象等因素选择恰当的培训方式。[3]经过多年总结,结合历届新员工培训后的反馈意见,加上我们的不断调整,本文提出如下的培训方式:第一,授课:针对企业文化、制度、安全规程等有一定理论性的课程,由公司领导、部门负责人或业务专工讲解;第二,课堂讨论:例如举办员工论坛,新老员工进行对话;第三,现场解说:在引导新员工参观工作现场时使用的一种很好的培训方式。实物加讲解更让人印象深刻;第四,场景模拟:在拓展训练、商务礼仪、消防演习类课程中,模拟设置一些项目、场景,让学生参与,比单纯的说教有趣生动得多;第五,娱乐沟通:通过举办歌舞晚会,演讲大赛、辩论赛等,加深他们团队的合作意识,融洽新老员工的气氛,帮助他们尽快融入到新的工作环境中。

(4)流程化实施培训效果评估及反馈

一方面对于新员工整个效果评价可分为三个阶段,第一阶段侧重于培训课程内容是否合适进行评定,从中了解受训者对课程的反映;第二阶段主要评价受训者的学习效果与学习成绩,可采用考试的形式;第三阶段,在培训结束后,通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果,可以找到受训者的上级主管了解受训者的工作表现,从而对培训工作的效果加以评定。

另一方面对新员工实施定期考评。新员工定期考评包括入职培训考评、试用转正考评和“出师”综合考评。考评成绩记入员工工作档案,作为定级、评优和使用的依据。考评后应及时找新员工谈话,听取想法建议并反馈有关考评结果,指明改进方向和目标。

(5)科学化规划新员工职业生涯

新员工经过岗前培训、试用期及职业导师的具体指导,他们的性格、能力、素质都能够得到一定程度上的体现,这时就需要根据他们表现出来的各种特点寻找到切入点,适时地为他们设计一个符合个性发展的职业规划。这样的设计主要考虑员工可以通过职业生涯规划找到自己发展的方向,也有助于他们在工作中投入激情。当然在做规划的同时,也需要为设计留下一些空间及弹性,规划不能太死板。如果他的方向发生偏差,容易产生许多消极的因素,反而不利于新员工的成长。

4 结论

企业培训作为人力资本开发的重要组成部分,对提高员工素质,加快知识和技术积累,塑造企业文化,构建学习型组织,形成企业核心竞争力具有重要作用。本文结合供电企业新员工培训的现状及存在的问题进行分析,通过对供电企业新员工培训改进策略进行了探索和总结。以帮助供电企业新员工成长速度、成长质量能够有较大的提高与改善。

参考文献

[1] 李三支.企业新进员工职业化训练[m].北京:北京大学出版社,2004:1-120.

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基于岗位能力素质的培训体系是以岗位定制化的素质要求为主，注重的不仅是专业的知识、技能等显性素质的提高，还注重员工隐性素质的培养。以此为基础开展的一系列人力资源管理工作，将更具针对性和准确性，极大地提高人力资源管理的科学性、实用性和可操作性，为战略人力资源管理体系的建立奠定基础。

2选拔为先

选拔是新员工管理工作的首要环节，以“可用”为核心，在认知、情感、意志行为上的侧重点为清“知”、辨“情”、谋“意”。清“知”是以企业为主体，充分理清企业现有的岗位及定员冗缺情况，认清储备整合式招聘的现状。辨“情”是立足企业实际，做好需求分析，辨识最有利于企业的价值需求计划。谋“意”是谋划设计最有效、最能选拔到适合企业新员工的具体实施方案。具体流程措施：

（1）定员测算。根据南方电网公司《供电企业人力资源配置标准》对现有岗位数量和岗位工作量计算定员人数，掌握各专业口人员配置现状，了解冗员、缺员情况。

（2）需求分析。需求分析结果如何结合定员测算结果，科学、准确地提出招聘需求。按照“加强管理，控制总量，提高素质，优化结构”的基本原则，综合考虑人员数量、学历层次、专业配置4个因素编制需求预测，科学、准确的为招聘工作的开展提供依据。

（3）招聘方案。完善人员招聘甄选机制，创新招聘方法，丰富招聘手段拓宽招聘渠道，坚持招聘录用高质量的应届毕业生。本着“适岗胜任、人岗匹配”的原则，采用多样化的评价手段，挑选“有用、能用、好用”的可培养、有创造力的适合人才，为实现战略目标及创先目标提供智力支持和人才保障。

3培养为重

培养要作为新员工管理的重点环节，以“能用”为核心，在认知、情感、意志行为上的侧重点为：明“知”、疏“情”、育“意”。明“知”是以新员工为主体，通过多样化培训课程设计、岗位能力素质模型讲授、任务式学习手册，让新员工对企业及自己的目标有明确的认识。疏“情”是通过服务式的生活指南，互动式的联谊活动，让新员工感受企业的关怀，帮他们疏导过度焦虑的“情”，并以最佳身心状态度过见习期。育“意”是通过观察式的轮岗实习、体验式的定岗见习、仿真式的技能培训等，培育他们掌握一定的技能水平，成为能用之人，服务企业。具体流程:

（1）课堂式培训课程设计。新员工培训从不规范到规范，公司级培训不能兼顾企业自有特点。在公司级培训课程外，结合能力素质模型要求，设计具有企业自身特点的短期课程式培训。

（2）任务式学习手册。针对在实习期里，新员工到基层班组后没有学习目标，基层班组老员工不管不带，转正答辩突击应付等问题，编制《学习手册》，每周要求完成学习任务计划及完成情况摘要、学习笔记、心情签到、班组长检查4个模块。学习任务中包含安全知识、管理制度、电力通识、基层班组要求、相关拓展5个方面的内容共计383道题目。电力通识中又针对基础知识、变运检修、电网调度、线路、电能计量、配电、电价电费、营业用电、用电检查等专业分类编制了学习任务。此举体现了学习型组织的管理；帮新员工明确学习目标，从多角度熟悉企业，了解各专业工作主要内容，对兴趣专业、努力方向有所思考，促进其全面成长。

（3）服务式生活指南。针对外地生源多的情况，采用80后惯用的方式，编制生活指南、在招聘专用QQ空间开辟“完美昆明”栏目，共享各类生活服务信息，给新员工生活提供便利。加快新员工对生活环境的适应，有效增强了新员工的归属感。

（4）互动式联谊活动。开展新员工联谊会及电力知识竞赛，局领导与新员工座谈会、文艺表演、新老员工经验交流、达人秀等，动员新员工自编自导自演，邀请有经验的优秀老员工及中层干部与新员工座谈，言传身教，与新员工分享成长历程，分析得与失，帮助新员工更好地了解企业。为新员工提供舞台，发挥才艺，增进凝聚力，加深归属感和认同感，快速融入企业、了解企业。

（5）预备式持证培训。新员工入职后组织参加特种作业证取证培训、岗位准入培训和安全教育培训。保证新员工上岗前100%符合持证上岗和安全上岗的要求。

（6）观察式轮岗实习、体验式定岗见习。安排新员工在入企培训后进行1-3个月的轮岗实习，之后5个月定向岗位见习。不论是现场的严寒酷暑、抢修的挑灯夜战，还是巡线的翻山越岭，各种正常的、急难险重的工作都让新员工参与其中，从而使其逐步形成对电力工作性质、环境的全面体验，逐步积累岗位所需的操作技能，并对自己的专业兴趣方向、职业生涯岗位意向有一个全新的认识，实现新员工在校学习的符号、理论知识与生产实际环境及设备的关联。

（7）仿真式技能培训。针对新员工在转正前一年的见习期里，为了保证设备人身安全，他们只能看不能操作，转正后动手能力差的问题。优化培训流程，把定岗见习由原来直接到一线班组站跟班转变为先到一线班组跟班3个月，对设备运行情况、相关操作流程先产生一定的认识，然后再进行2个月的集中培训。除了理论培训外，还对变电运行岗位所有日常可能遇到的操作进行一次全面的仿真演练讲解，之后新员工再回到一线班组站，对所学到的理论知识，实际操作技能进行回味、强化。集中培训内容包括了技能知识实操、安全风险管理体系、岗位能力素质模型等内容。技能实操是重中之重，培训不是单纯的在教室里照书讲授，而是到仿真实训基地的设备面前边学边操作，真实地接触设备，真正地动手操作。让新员工带着问题听课，带着书本知识进行实际操作，更好地巩固了技能水平，加快新员工的自我提高和成长，缩短新员工岗位能力上手的时间。

4使用为本

使用是新员工管理的根本，以“好用”为核心，在认知、情感、意志行为上的侧重点为：变“知”、激“情”、促“意”。变“知”是通过职业能力测评、理论考察、个性分析等方式方法，在充分了解新员工的前提下结合岗位能力素质要求，确定新员工的定岗方向，转变新员工对自己和工作环境的不合理认“知”。激“情”是通过提前转正的方式激励新员工，树标杆、树榜样，引导新员工积极上进；激发推动职业发展的积极“情”感。促“意”是定岗配置后，进行持续跟踪，关注新员工成长轨迹，及时纠偏，及时指导，以便新员工能够“意”志坚定、“行”之有效。具体流程措施：

（1）测评（知识、个性、本人意愿）。局级培训时针对新员工的专业知识能力、个性特质和本人岗位意愿进行测评调查。基本了解每个新员工想干什么、会干什么和适合干什么，为整个见习期里培训、辅导提供支持，为定岗配置提供科学依据。

（2）激励——提前转正。一年期满前3个月提前开展一次转正考核，根据“知情意”三分法的主旨，打破原先仅限于“知和情”的单一纸上谈兵的答辩，结合岗位说明书，创新采用真枪实弹的专业技术问答和现场实操相结合的考核形式，对通过转正上岗考核的在工资岗级上予以提升，对其师傅予以奖励。对2次转正考核都不能通过的予以辞退。通过一段时间的实践，逐步将理论型的转正答辩转变为综合型的转正考核，促进了理论与实操的结合，进一步提升了新员工综合素质和技能水平。以岗位说明书为依托，立足岗位考核，深化了岗位能力素质及行为的应用，促进了人才开发工作重心下移，落实了人才到一线培养的举措。

（3）定岗配置。结合新员工在入职培训、考试考核、心理测评、轮岗实习、团队活动中的表现，以及所学专业方向、个人意愿等因素，结合各基层单位定员测算情况，对新员工定岗进行了科学的思考、合理的分配，力求做到“适岗胜任、人岗匹配”的人才配置理念。既有效缓解了各部门、单位缺员的情况，同时也为新员工提供了更为广阔的发展平台。

（4）跟踪调查。轮岗实习后进行一次岗位意向的调查，与招聘时求职表的意向对比，及时了解对岗位工作的认识变化给予交流指导；人力资源部定期收回《学习手册》了解新员工学习、工作情况，基层单位不定期收取查阅；人力资源部不定期到基层与新员工负责人进行访谈，一起帮助新员工培养正确的职业发展观；不定期找新员工进行个别谈话交流，明确自身发展方向；新员工入职2年后，要求提交工作总结，重点为在工作中发现的问题及解决方案，以提高其解决问题的能力，并针对性的安排参与有关竞赛、论坛。

5实施成效及创新点

管理心理学在企业的成功运用结合供电企业及80后新员工的特点，创造性地将心理学“知情意”三分法理论具体应用于选拔、培养、使用三个环节，创新管理机制。摒弃了过去新员工管理存在的弊端，是人力资源精细化、差异化和规范化管理的体现。用80后的方式沟通，满足新员工情感需要在招聘及入企阶段都选择些80后惯用的沟通方式，如通过QQ、空间、微博及达人秀等方式与他们联系、交流，为他们提供情感沟通的渠道、表达意愿的平台、相互了解的媒介。入企后服务式的生活指南和互动式的联谊活动既满足了80后享受生活、崇尚参与、有良好沟通环境等需求，又体现了企业对新员工的尊重与关爱。形成80后新员工管理的应用模式及成果物在科学理论指导下，经过4年多的实践、完善，形成了基于“知情意”三分法的80后新员工选拔、培养、配置的完整应用模式，具有在其他供电企业推广应用的价值。形成“四个一”可为其他单位直接应用：一本学习手册、一本生活指南、一套实操考核题库、一个管理办法。新员工招聘质量提高在理清企业现有定员及中长期需求分析的基础上制定的招聘方案，明确了招聘指导原则、创新了方式方法，引入了能力、性格测试等手段，大大提高了新员工与企业的匹配度，招聘质量逐年提升。适应期缩短，上岗进入角色快预备式的持证培训保证新员工100%持证上岗。仿真技能培训让原来需2年才能使新员工达到技能水平在一年内熟练掌握；提前3个月让具备岗位胜任能力的优秀新员工转正上岗，大大缩短了新员工从“生手”到“熟手”的培养周期，更激励他们向“能手”努力的意志愿望，同时也有效缓解生产任务重与人手紧张的矛盾。有效加快新员工成长，成就企业技术骨干2007年后入企的448名80后新员工已在局内各关键岗位发挥着举足轻重的作用，与上一个5年相比，新员工成长速度加快近3倍。

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关键词:事业单位 新员工 试用期管理

随着社会各行业对人才竞争的日趋激烈，科研事业单位对人力资源管理也不断重视，大多数的单位为了能招募到优秀的员工，不断拓展招聘渠道和完善本单位的准入机制。在人员招聘时，对应聘人员进行严格的资格审查、笔试、面试等诸多项考核，最后脱颖而出者在经过复杂而繁琐的签字审批后方可上岗。可以说整个招聘过程是慎之又慎的，在一定程度上确保了新员工的综合素质与岗位要求的一致。

然而招聘工作只是一个开始，随之而来的就是新员工的接收分配，这也引出了一个问题：如何做好新员工的试用期管理？

试用期是劳动法规定的用人单位考察劳动者是否适合其工作岗位，劳动者对用人单位是否符合自己要求进行了解的期限。试用期的约定是为了给企业考察劳动者是否与录用要求相一致的时间，避免用人单位遭受不必要的损失。但是对于试用期，用人单位不能只是简单地理解为考察期；应同时看作“育人期”，通过试用期的培训、帮助、关爱，引导和促进新员工的快速成长，使之自身发展与单位的战略融合一致，避免因试用期内的管理问题或因彼此之间的误会而与优秀人才擦肩而过。

结合科研事业单位的工作特点及实际情况，我认为做好新员工试用期管理应注意以下几点：

首先，单位从上到下，尤其是人力资源部门一定要重视新员工试用期管理这项工作。科研事业单位招聘中大多针对应届高校毕业生，人员编制有限，往往是“一个萝卜一个坑”，因此特别重视招聘录用环节，设置诸多的准入门槛，一旦面试录用，后续的试用期管理往往流于形式。另外，很多HR往往会有这样的想法，新员工我们招聘来了，试用期考核你们用人部门自己看着办。即便应聘者通过了面试被录用，也应该在试用期中对其进行跟踪考核，确保能胜任工作岗位，这才是招聘工作的闭环管理。

其次，明确试用期工作任务，制订切实可行、便于操作的考核计划。试用期的首要目标是考察新员工是否具有与录用要求相一致的岗位胜任能力，这就要求人力资源部会同用人部门为新员工安排试用期工作任务，并按照工作任务实施考核。任务安排必须要结合岗位，并且要有明确的计划方案和考核节点。考核过程要有留证材料作为依据，被考核人应签字确认。考核结果可以作为证明其不符合录用条件而解除劳动关系的依据。这样即可通过试用期管理来防范因招聘选错人而产生的一系列用人风险。

需要特别注意的是，在试用期中劳动关系还处于非正式状态，劳资双方关系并不稳定，单位不适合交给新员工特别重要的任务、不宜披露单位重要信息及商业机密。也不建议安排尚在试用期内的员工进行重要的专业技术技能培训，当然必要的岗前培训除外。

接下来，精心组织新员工参加系统完善的入职培训。一个优秀的团队能够凝聚力量，而入职培训就是吸纳新生力量的最好方式。入职培训的主要目的是帮助员工深入了解单位的基本情况，使新员工在尽短的时间内融入到单位的氛围当中来，内容应该包括单位长期战略规划、核心价值观、企业文化、规范制度、部门职能、岗位职责、工作技能和专业知识等。考虑到科研事业单位的新员工大多为应届毕业生，在培训中应突出员工的职业生涯发展规划，引导这些刚刚步入职场的学子从学生向职员的身份转变，制定自己的人生规划，通过培训实现人与组织的高度匹配。入职培训可分为单位级、部门级、班组级等三级培训，应明确职责、突出重点，切忌冗长、烦闷。

入职培训之后，应该让新员工尽快参与实际工作，适应具体的工作环境。在这个过程中，建议请有经验的老员工作为导师对其进行工作指导与帮助。HR也应及时与新员工沟通，了解其思想动态。

综上所述，科研事业单位在试用期管理中要对新员工综合素质、是否胜任工作岗位进行全方面的客观考核，继员工招聘之后，把好员工入职的第二道大门，及时规避因选错人而产生的经营风险、泄密风险以及劳资纠纷风险等，切实做到风险防控；同时还应利用试用期积极主动地宣传单位的长期战略规划、核心价值观、企业文化、规章制度、行为准则等，引导新员工做好身份转变，使其深入了解单位、融入新环境、快速成长，为以后的发展打下深厚基础。

目前，科研事业单位由于受人员编制所限，以至于编制内、劳动合同制、劳务派遣等多种用工方式并存，给试用期管理带来了很大的困扰。无论是从试用期管理的规范性、可操作性或者实效性，都与企业尤其是外企存在着一定的差距。但是，随着国家对事业单位分类改革的强力推进，试用期管理的作用会更加凸显。

参考文献：

[1]靳明惠.关于加强新员工试用期管理.统计与管理,2011,4

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  2022年公司新员工的培训方案

  一、就职前培训

  1.介绍企业的经营历史、宗旨、规模和发展前景，激励员工积极工作，为企业的繁荣作贡献；

  2.介绍公司的规章制度和岗位职责，使员工们在工作中自觉地遵守公司的规章，一切工作按公司制定出来的规则、标准、程序、制度办理。

  3.对新员工讲解汽车美容方面的发展前景，行业思想，播放能激励新员工的树立正确的人生价值和激发他们积极心态的视频。

  4.企业的文化、价值观和目标的传达。让新员工知道企业反对什么、鼓励什么、追求什么；让新员工能感受到汽配美容行业的发展空间大，公司的培养人才的机遇，能全心投入工作。

  二、上岗前培训

  1.介绍企业内部的组织结构、权力系统，各部门之间的服务协调网络及流程，有关部门的处理反馈机制。使新员工明确在企业中进行信息沟通、提交建议的渠道、使新员工们了解和熟悉各个部门的职能，以便在今后工作中能准确地与各个有关部门进行联系，并随时能够就工作中的问题提出建议或申诉；

  2.业务培训，使新员工熟悉并掌握完成各自本职工作所需的主要技能和汽车美容行业的相关信息，从而迅速胜任工作；

  3.介绍企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标顾客、竞争环境等等，增强新员工的市场意识；

  4.让新员工下去初步了解下市场，进行市场调查和访问并做好记录和心得；让员工下班后自己回去多收集汽车美容行业的信息多了解；

  5.让新员工谈下前天的亲身临市场的心得，并进行相关方面的问题提问；最后进行考核；

  6.合格后分配到合适的部门，交予部门主管；

  三、到职后一周

  人事与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问并进行培训考试。部门主管对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标并设定下次绩效考核的时间。

  四、转正

  3个月实习期满，合格转正。

  2022年公司新员工的培训方案

  新员工入职培训的重要性：

  新员工入职培训是一个企业录用的员工从局外人转变为企业人的过程，是员工从一个团体融入到另一个团体的过程，是员工逐渐熟悉、适应企业环境并开始初步规划职业生涯、定位自己的角色、开始发挥才能的过程。及时、规范、全面的新员工入职培训是企业人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。

  培训时间：一个月

  培训地点：会议室

  培训目的：让新员工更好的了解公司的概况、企业文化，给新员工一种归属感，使新员工尽快的适应公司的需要，，尽快发挥新进员工的聪明才智，达成双方的相互认知和协调统一，实现共赢。

  培训者：人力资源管理者、部门经理

  培训方法：讲授法、车间实习、多媒体辅助培训、师徒制。

  培训内容：

  1、公司的基本概况以及相关的规章制度;

  2、公司的用人机制，如公司如何对待员工，有哪些福利措施，为员工实现个人价值创造了哪些环境，个人在公司的发展前景等;

  3、公司发展过程中的重大事件，让大家更好的认识公司;

  4、公司的组织结构、发展规划、目标宗旨;

  5、公司的薪酬福利待遇;

  6、公司产品的种类，产品的生产工艺流程;

  7、公司企业文化的宣传;

  8、员工日常基本礼仪、行为规范，员工关系处理;

  9、新员工应聘岗位的岗位技能要求和工作日常事务;

  10、部门岗位的职责以及岗位技能知识培训。

  培训流程：

  企业文化知识培训

  车间实践培训

  岗位技能培训

  信息反馈与结果评价

  新员工培训安排：

  第一个星期主要在会议室进行上述1—9项内容的培训，让新员工更好的认识公司，以便更好的融入公司环境。除以上外还应包括一下几点：

  1、致新员工欢迎词;

  2、向老员工介绍新员工的到来;

  3、带领新员工到厂区参观，并向新员工介绍厂区的布置;

  4、解决新员工的住宿问题;

  5、给新员工发放学习用品;

  6、第一天应陪同新员工到公司餐厅吃第一顿午餐;

  7、进行一些新员工信息的收集。第二、三个星期让新员工在车间进行实践，这期间在各生产区域都要指派一名工人师傅带一名新员工进行学习实践。让新员工熟悉公司的产品的生产流程以及一些生产工艺细节问题，让新员工在车间找到一些有待改善的地方，然后每隔两天抽出半天时间

  在会议室进行讨论，集思广益，并做好记录。培训者通过讨论来对每位新员工给予评价。

  第四个星期让新员工在所应聘部门进行岗位技能培训，由各部门经理进行培训。主要对新员工进行岗位技能知识、岗位责任以及岗位日常事务的培训。让新员工熟悉工作环境以及一些工作规范等其他知识，以便于培训期结束后能尽快的开始工作。结束后由部门经理对新员工的一些信息以及评价反馈给人力资源部。

  培训期结束后，由人力资源部对每位新员工进行评价。安排新员工入职，一个月后由人力资源管理人员组织新员工进行茶花会谈，发现一些问题并及时进行解决。

  员工心态培训

  心态培训是近几年在我国一些外资企业中非常风行的一种员工培训。实践证明，心态培训是企业最重要的培训，通过正确的心态培训，可以转变员工态度，鼓舞员工士气，改善工作效率，进而极大地促进组织目标的实现。然而，目前在我国仍有很多企业对这一新的企业培训认识不足，他们往往认为员工的心态是先天固有而不可改变的，所以培训主要是知识技能培训。因此，本文认为有必要对此问题作以专门研究。

  一、心态与心态培训

  所谓心态，指人们的看法、态度，就是人们对事物的思维方式与相应的处事态度。美国潜能开发专家安东尼?罗宾说：“心态可说是发生在我们体内几百万条神经作用的结果，也就是说，在任何时间内的感受，是当我们从周围得到某些刺激，就把讯号送到脑部，因而产生的感觉和状态。我们大部分的心态都是直觉的。对于跟自己有关事物所做的反应，就叫做心态，可能会是进取的、有为的，也可能是颓丧的、受抑制的，但是很少有人想刻意地去控制它。”美国成功学专家拿破仑?希尔关于心态的意义说过这样一段话：“人与人之间只有很小的差异，但是这种很小的差异却造成了巨大的差异!很小的差异就是所具备的心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是成功和失败。”

  在现实生活中，往往有这样一种现象：相同的事物，人们往往有不同的看法，并会采取不同的行动。如接到顾客投诉，有些员工认为这是顾客故意挑刺，刻意与我们过不去;而有些员工则认为这是顾客对我们的关心、信任。不同的心态自然会导致不同的结果。为什么有许多人能够获得成功，能够克服万难去建功立业，有些人却不行?不少心理学专家发现，这个秘密就是人的“心态”。心态决定了员工的命运，也决定了企业的命运。

  既然心态对员工行为有如此之大的影响，而且心态又是可以接受刺激而诱导，因此，完全可以也有必要通过培训来调整和改善一个员工的心态。员工心态培训应运而生。

  二、心态培训的意义

  行为学家认为，态度行为结果环境是一个循环的过程，积极的态度导致良性的循环，消极的态度则导致恶性的循环，因此，良好的心态是人才的必备素质之一。心态培训就是帮助员工拓展观念、调适心态，建立有助于实现目标、取得成功的态度的一种培训方式。心态调适和训练的方向就是心态积极、平衡，保持愉快的心境。我们想要达到目标、取得成功，通常习惯在行动上调整，而不是在心态上去做改善。事实上，从心态上出发，才能根本解决问题。可以说，心态培训是企业最重要的培训，是企业员工培训之本。

  1、心态培训是调动人力资源主观能动性的培训。不可否认，从理论上讲，专业技能培训可以提高员工的业务和技术水平，导致工作绩效的提高。但是如果员工心态本身就不正常，如他认为培训只是企业在搞形式，或者他认为自己无技能培训的必要，那么技能培训又会有什么效果呢?因此，心态培训是知识和技能培训的基础，它是调动人力资源主观能动性的培训。通过心态培训，解决了员工的心态问题，一切培训才有效果和意义。

  2、心态培训是塑造企业文化的重要手段。企业文化是一个企业所表现的风格、习惯、行为准则、企业价值观和企业精神，它是企业持续发展的动力源泉。但是这些无形的理念如果不能植根于员工的大脑之中，则只能称之为企业文化的种子要素，而不能真正发挥作用。只有通过心态培训等手段才能催化其生根发芽。员工工作中所有的抉择和行为只不过是表现出来的企业文化。如果他们知道自己最重视的价值观是什么，生活中追求的目标是什么，就随时都能更正确、迅速的做出决定。

  3、心态培训是企业员工激励的主要内容。拿破仑将军曾说过，“一支军队战斗力的四分之三是由士气决定的。”那么如何提高士气?抑或如何激励员工?实践证明，现有的物质激励和精神激励手段对士气的提升作用有限。这一问题可以用期望理论来解释，当员工认为预计能达到目标的概率(期望值)很小时，即使目标价值(效价)很大，被激发的力量也不会很大。现有的激励手段往往针对效价的提高，而员工期望值仍然很小，自然激发力有限。而通过心态培训，针对的却是期望值的提高，再配合其他激励手段，就会大大提高员工士气。因此，可以说，心态培训是企业员工激励不可忽视的主要内容。

  4、心态培训是提高员工情商的基本方法。美国心理学家高曼综合心理学的研究成果认为，一个人的情商对成功起到了关键性的作用，智商与先天性因素关系较为密切，而情商的高低更取决于后天因素，它主要是通过后天的学习、培养和锻炼而形成的。对于大多数人，智力和能力的差距并不大，知识和技巧也差不多，这时自我超越的重点，更应该倾向于坚持和积累，即情商的提高。因此情商为人们开辟了一条事业成功的新途径，它是企业心态培训中一个重要的内容。

  三、心态培训的主要内容

  如前所述，一个人能否成功，关键在于他的心态。成功人士与失败人士的差别在于成功人士有积极的心态，即PMA。而失败人士则习惯于用消极的心态，即NMA，去面对人生。成功人士运用PMA黄金定律支配自己的人生，他们始终用积极的思考、乐观的精神和辉煌的经验支配和控制自己的人生;失败人士则受过去的种种失败与疑虑所引导和支配，他们空虚、猥琐、悲观失望、消极颓废，最终走向了失败。因此，心态培训就是要使员工树立积极的心态。这种积极的心态主要包括：

  1、乐观的心态。乐观的心态是成功人士的必备素养。企业中的业务人员和管理人员随时可能面临不利的市场环境和经营环境，如果没有乐观的心态，将严重影响工作士气和正确决策。

  2、成就的心态。员工只有不安于现状，有强烈的成就欲望，才能最大发挥个人潜能，使个人和组织目标最大化。

  3、坚持的心态。“百分之九十的失败者不是被打败的，而是自己放弃了成功的希望。”员工保持坚持的心态，或者毅力也是至关重要的。

  4、付出的心态。要让员工牢记，天下没有免费的午餐，成功没有捷径可走，要想成功，必须付出。

  5、务实的心态。企业是实业，反对务虚不务实，反对“面子工程”。企业员工要有务实的心态，如果注重“面子”可能连“里子”都保不住。

  6、感恩的心态。让员工知道个人的力量毕竟是有限的，人都是需要别人的支持和配合的，哪怕别人为你做了一点微不足道的帮助都要感谢。

  7、谦虚的心态。教育员工要有做小学生的心态，不断学习，虚心学习，只有虚心才能得到别人的帮助，才能适应知识经济对人才的要求，才能进步。

  8、自信的心态。必须让员工认识到，首先相信自己能成功才可能成功，信心是成功的基础，自暴自弃必一事无成。

  四、心态培训的几点建议

  1、企业领导要高度重视心态培训。心态培训能否成功进行取决于企业领导的重视，而领导是否重视又取决于他们对心态培训的正确认识。因此，搞好企业心态培训的前提是先对领导进行心态培训，改变他们对心态培训的根本认识。

  2、企业要将心态培训理念贯穿于日常工作中。心态培训不同于知识技能培训，必须保持它的长效性。而长效性的保持又不能完全依靠专门的培训活动，因为这样一方面增加企业成本，另一方面可能会引起部分员工的逆反心理。正确的方式是企业在培训活动的基础上将心态培训理念贯穿于日常工作中，如优秀的经营者应清楚地向员工描绘企业远景，同时彻底让员工了解所从事工作的神圣意义，有了远景及使命感，员工自然心态积极乐观，效率的提升与目标的达成也将指日可待。

  3、企业要针对员工心态状况来培训。进行心态培训以前，应该先对员工的原始心态状况进行摸底，如通过调查问卷方式了解员工，究竟是工作信心不足，还是胸有成竹甚至狂妄自大?究竟是安于现状，还是渴望更大成功?究竟是乐观向上，还是悲观消极?如果心态不正常，原因何在?了解了这些，再有的放矢地进行培训会收到事半功倍之效果。

  4、企业要尽量通过鲜活的案例来培训。企业员工都是成人，成人培训的特点是避免一味灌输大量的空洞理论知识，而是要尽量结合周围或教材上的鲜活案例或寓言故事进行生动讲解，让他们首先产生兴趣，其次认为可信，从而乐于学习、接受。

  5、企业要采用多种培训手段培训。员工心态培训可以采用多种培训手段和方法，如讲演法、案例分析、情景模拟、角色扮演等，应该针对情况结合采用。

  2022年公司新员工的培训方案

  一、新员工培训目的

  1、建立一个信息交换平台，让新员工能够得到正确的公司及工作岗位信息，也让公司能够收集到新员工的看法和建议；

  2、引导新员工成长，通过适时的疏导指引，引导新员工建立正确的职业观和发展观，帮助新员工尽快地融入公司，加强新员工的荣誉感和归属感；

  3、给予新员工一些职场知识和工作方法上的指导，帮助新员工从一开始就养成良好的工作习惯。

  二、新员工培训内容

  1、新员工入职培训。

  时间：新员工办理入职手续时，时长2小时

  负责：人力资源

  内容：公司简介、企业文化、规章制度、安全教育、行为守则

  重点：该部分培训主要是让新员工能对公司的方方面面有一个基本的认识，在遇到问题时的解决途径方式，同时也是在传达公司对新员工的一个要求标准。

  2、新员工成长历程

  时间：每月中旬组织一次，针对前一个月中入职的新员工（入职时间在15天左右的为佳），时长半天

  负责：人力资源

  内容：企业文化（通过实例来讲解，而不是干巴巴的口号），新员工心态、职业生涯规划（具体到岗位）、收集新员工在工作和生活上遇到的问题，包括心理问题，对新员工进行引导和帮助

  重点：新员工在经历了一段时间的工作，新鲜劲过去，对公司也有了自己的观察，会陷入一个比较迷茫或者说是落差的心理阶段，这时候给予新员工一定的指引既可以稳定人心也可以帮助员工建立和企业发展相匹配的精神支柱

  3、新员工岗位培训

  时间：新员工试用期

  负责：各部门负责人（执行者为新员工引导人，各部门应在新员工入职时确认该新员工的主要引导人）

  内容：岗位职责，岗位技能，岗位标准

  重点：让新员工知道自己是做什么的，怎么做，做到什么标准。这一阶段也是培养新员工团队精神的好时机，需在部门内部形成良好的工作氛围。

  三、新员工培训考核

  1、转正考核（对新员工的考核）：包括实操评价、岗位技能考试、公司文化制度考试

篇6

一、船舶行业技能工人的需求与供给分析

1.概述

随着我国船舶行业的快速发展，近5-10年来，船舶企业如雨后春笋般出现。根据统计：仅江苏省内大小船厂目前已有100多家。然而，船舶行业的快速发展与船企对技能工人的巨大需求形成了巨大的反差。经济危机过后，这一现象尤为突出。

2.需求分析

（1）总需求量大增。技能工人需求量随着船舶行业的发展而大增。以南通为例举证。南通是著名的“钣焊之乡”，船舶劳务输出闻名国内外，有船舶劳务输出单位10余家，在中国十多家大船厂工作的南通籍熟练劳务工人有近十万人，大连船厂VLCC超级油轮一半以上的焊接工作量由南通劳务大军承包。高素质的劳务大军，为南通船舶工业发展提供了优秀的人力资源。但是，近年来，随着船舶工业的蓬勃发展，船舶制造行业招工难的矛盾日益显现。具有地位优势的江海城市南通涌现出熔盛重工、明德、韩通、惠生、道达等十几家上规模的民营船厂，加上老字号的中远川崎、中远船务，（南通目前的造船完工量在2010年占全国造船完工量的1/7），加上舱口盖、分段制作、钢结构、甲板机械设备等相关配套工厂，共有200余家船舶修造及配套企业。船企的用工量大幅增加。近两年，南通已经成为了船企工人的输入地。不仅如此，尽管工人整体的薪资待遇有明显增幅，用工荒的情形近两年十分突出。

（2）技术要求渐长。国际船运行业对中国造船成本优势的青睐给中国造船行业近10年来的快速发展带来了较大的比较优势。然而随着国外造船行业的贸易保护盛行，预计在“十二五”期间，一系列新规则、新标准等技术壁垒将给中国造船业带来最大困难与挑战。今年4月份中国国际船舶工业博览会论坛上，业内人士介绍，今后几年可能进入实施的新标准有：协调共同结构规范（HCSR）、目标型新船建造标准（GBS）、国际拆船公约（《2009年香港国际安全与无害环境拆船公约》）、压载水公约、NOx/SOx排放新标准、新船能效设计指数(EEDI)、原油船货油舱涂层性能标准等。举例说明，作为船体结构的主要工种-电焊工，近年来其技术要求不断提高。除了要求船厂焊工必须要持指定船级社焊工证才能上岗操作以外，对整个船厂一类、二类、三类焊工的等级比例提出要求，对某些船型、某些位置等提出要求必须三类焊工操作。

3.供给分析

随着船舶企业的发展，其主体工种技能工人（焊工、装配工、管工等）也出现了地区集聚化、年轻化、稳定率较差的特点。

（1）地区集聚化特点。根据南通地区几家大型船厂的在职员工数据统计分析，船舶企业工人的地区特色比较明显，表现出明显的集聚效应。根据统计，船舶企业工人主要地区分布比例：江苏、山东、辽宁等沿海地区占船舶工人总量的1/3；河南、安徽、黑龙江、湖北等中部地区占比超过一半。而对于某些工种，其地区集聚化的特点更加明显。

（2）年轻化特点。根据南通地区几家船厂在职工人的年龄统计，25岁以下的占比65%以上。如下图所示：

（3）稳定率较差特点

原因一：由于船舶企业特殊的本工与外包工相结合的用工模式，加之船舶生产制造连续性较低的特点，加剧了技能工人的流动，导致了船舶企业员工稳定率较差。

原因二：船舶制造企业较之一般的行业，工作环境较差、劳动强度较大。根据离职人员所在部门、生产工序的统计可知：船体制造部门（组立、合拢）离职的人数占比近70%；生产准备、船舶舾装、涂装部门中离职的人数约1/3。

原因三：年轻人缺乏吃苦精神、职业忠诚度很低。根据对离职人员的分析，得知（1）离职的年龄特征：离职员工出现明显的年轻化特征，同一统计口径内30岁以内离职员工占比过60%。且二次跳槽的几率也明显高于其他年龄层。（2）离职的原因分析：笔者通过对在6个月内离职的新进员工（学徒工）的调查得出：因不适应工作环境、怕吃苦而离职的占比76%之多。

二、内部培养工程

解决技能工人短缺问题，应以内部培养为主，外部引进为辅，有重点有计划地培养自己的现代产业工人，全力推进“内部培养工程”。

1.对现代产业工人的解释

农民工须经过专业化、职业化两道坎儿，以“大机器生产”为特色，成为工业化的主力（现代产业工人）。具体表现在：

（1）专业化的技能。一般说来，农民工进入的是门槛低、技术要求不高的行业，如建筑业。而船舶行业的技术要求渐长，使得农民工转化为船舶产业工人，需掌握专业化的技能，需接受专业的技能培训，以提高人均产值、以提供专业化技能服务。

（2）职业化的技术通道。初级工中级工高级工技师高级技师的技术通道的打开，在现代企业中形成尊重技术、膜拜科学技能的氛围，产业工人同时成为受人尊敬的职业。

2.培训目的与方向。

（1）职业化。重视工人职业道德和职业能力的培养。以全面素质为基础，以能力为本位，帮助工人形成健康的劳动态度、良好的职业道德和正确的价值观。

（2）知识化。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。农民工、职校学生的培养，要坚持实践加理论的专业培训，适时开展学历教育，这有利于引导产业工人学知识、比技术，也有利于产业工人的自我职业发展。

（3）公司化。除了培养工人的技能、职业观念外，把公司战略、企业文化也要宣贯到工人层面，提高员工的满意度、忠诚度，以保障员工队伍的稳定性。

三、采取“N+1”的培养模式

1.培训对象的“N+1”模式：立足本地+布局各地

船舶技术工人的培养，应完全挖掘当地劳动力资源，培养一批认可企业文化、忠诚度高、十分稳定的工人队伍，这有利于稳定生产、和谐劳资关系，有利于企业的可持续发展。当本地资源不能满足企业需求时，应扩大企业影响力，充分开发附近区域的劳动力资源；并适当发展省外资源，有针对性地对接有工种特色的区域劳动力市场，以满足自身生产发展之需。

2.培训渠道的“N+1”模式：立足厂内培训+多方校企合作

（1）立足厂内自主培训。船舶技术工人供求矛盾的形势，使南通地区的熔盛、明德、向海等一批新民营造船厂近几年来不约而同地通过内部学徒工的培养以满足生产岗位的需要。有的通过内部推荐形式招收社会学徒工，有的则成立专门的独立法人性质的学校，引进专业人才、大规模招生，实施规范化管理。

（2）开展多方校企合作，探索提前对接、无缝对接新模式。船舶行业的校企合作，不仅指本科性质的科研院校，还应包括数量更大、范围更广的大中专、技校、职校等在内的职业技术院校。在合作模式上，除了校企实习期间的合作外，应开展更深层次的合作模式，如“订单”式教育与培训的新模式。在培训内容上，应在职业院校早期导入企业文化与技术需求，力争提前对接、无缝对接。

技能型人才的培养培训必须走产教结合、校企合作的路子。一方面，参与合作的船舶企业依托职业院校进行新职工的培养和在职职工的培训提高，与院校签订人才培养培训合同，在根据市场需求确定培养目标、人才规格、知识技能结构、课程设置、教学内容和学习成果评估等各方面发挥主导作用。有条件的，可以为合作院校提供专业师资、实训设备，并接受教师和学生进行见习和实习。另一方面，职业技术院校关注企业需求变化，调整专业方向，确定培养培训规模，开发、设计实施性教育与培训方案。同时，根据企业需求优化教学过程，采用先进的教学模式，按照企业对技能型人才的实际要求来安排企业文化、生产流程、技术革新等课程。有条件的，应切实加强相关专业师资队伍建设、实验实习基地建设和课程教材建设。同时，也要实行灵活的学籍管理和教学管理制度；实行学历教育与职业培训相结合。

3.培训形式的“N+1”模式：岗前集训+师带徒

（1）岗前集训。根据劳动力市场技能型人才的紧缺状况和船舶行业人力资源需求预测，应在船舶焊接、装配、船舶钳工、船舶电工等四个专业领域开展集训。一方面，依托内部培训师资、工位、原材料等资源；另一方面，建立校企合作进行人才培养的新模式，不断加强基地建设，扩大基地培养培训能力，开展短期培训。具体操作上，应先建立内部培训的示范基地，摸索出技能短训的规律，培养一批能实践、会理论、有经验的教员；根据实际需求，在其他合作院校的培训基地复制此短训模式。

（2）师带徒。经过短训的员工，只是具备了基本的操作技能，要培养为成熟的船舶技能工人，还需要时间的磨炼。因此，需安排在岗培训。在实际操作中，人力资源部根据资格条件每位新进员工安排1名带教师傅，签订《传帮带协议》，确定各阶段的培养目标与计划，开展定期考核评估。

4.培训内容的“N+1”模式：技能培训+综合素质培养

技能培训解决了生产岗位的短缺问题，而不能解决员工稳定性较差的问题。针对船舶行业员工年轻化的特点，应开展全面素质教育，培养出有理想、能吃苦、懂技能、爱企业的现代船舶产业工人。具体包括：

（1）不断加强对新员工的思想教育，引导新员工树立正确的职业观，用制度规范新员工的行为。不断鼓励新员工积极进取，同时对出现违纪现象的新员工及时严肃的处理。对于出现思想波动的新员工，及时做好引导工作。

（2）加大新员工的考核和淘汰力度，实行优胜劣汰，对素质较差的新员工及时进行清理，提高整体队伍的学习氛围。

（3）通过现场跟踪、调查、座谈会、文体活动等方式加强交流，加强对新员工进行企业文化方面的熏陶教育，使新员工能够尽快适应工作岗位，尽快的融入到公司的生产节奏中去。

5.培养方向的“N+1”模式：产业工人为主，基层管理与技术人才为辅

（1）为产业工人构建一条职业发展路线：初级工—中级工—高级工—技师—高级技师。打破学历、年龄、工龄、资历、用工方式等传统的框架、不拘一格培养选拔人才。公司制定培养计划，有计划、按步骤实施产业工人培养。产业工人被聘为技师以后，公司召开隆重的技师称号授予大会，颁发专业技术资格证书，享受技师津贴。

（2）对优秀员工实施激励，给予内部竞聘机会，优先晋升班组长或工程技术人员，优先转招为长期合同工。同时，实施一年一考评，实行动态管理，更有利于增强员工的竞争意识与忧患意识。

四、结语

篇7

关键词：一线操作人员?技能水平?质量?员工培训?模式创新

人力资源管理是现代企业制度中的重要组成部分，而员工培训是人力资源管理至关重要的一环。中航飞机西安飞机分公司（以下称“公司”）作为生产型企业，主体人员为技能操作人员，随着国家战略发展的需要，各机型生产研制速度加快，难度加大，生产任务繁重，对在岗操作人员的技能水平和新入职员工的岗位适应性要求随之提高。新工艺的推出、新方法的运用、新设备的投产、新材料的应用更加凸显出操作人员这个“内核”与生产现状这一外部条件不匹配，这种矛盾得不到有效解决，导致产品质量问题频发，损害了公司的利益和形象，也使工人的生产积极性受挫。如何有效提高其技能水平、劳动素养，探索操作人员技能培训的新方法、新手段，形成较为特色的培训模式，从而提高劳动生产率、提升产品质量已成为培训工作中躲不开、绕不过的课题。

2014年，中航飞机西安飞机分公司培训中心（以下称“培训中心”）以新招聘操作人员培训和一线操作人员的AO/FO（AO：用于指导产品装配的工艺文件；FO：用于指导产品零件制造的工艺文件）培训为试点，创新培训方法和手段，完善培训制度体系，使技能操作人员的培训达到强化理论、提升技能、胜任岗位、适应发展的目标，最终达到了提高操作人员技能水平、提高产品实物质量、提高劳动生产率、提高企业竞争力的目的。

一、以岗位能力为导向开展新员工培训

以2014年新招聘的257名操作人员培训工作为试点，改革新员工培训。培训中心在整体策划、环节设置、资源调配等多方面工作中，进行面向对象的、以职业能力为导向的、标准化和规范化的系统改革，试点“分类、分段、滚动式”培训新模式。

“分类”是在详细分析员工现有能力的基础上，将人员分成不同类别；“分段”是针对不同类别的操作人员，在不同的培训时间段设计不同的培训内容开展工作；“滚动”是根据考核结果，实现人员类别间相互流动。本次试点，培新中心将新招聘操作人员分为A、B、C三类，培训阶段分为入职教育、岗前培训、岗位培训三个阶段。

通过在入职教育中树职业规划、岗前培训中补专业基础、岗位培训中增岗位技能，切实提升了培训实效，实现了培训与生产的对接，使新入职操作人员岗位与培训相融合，快速合格上岗，为日后成为生产一线主力军和优秀技能工人打下扎实基础。

二、以产品和“技能点”为关注点开展一线操作人员AO/FO培训

将各单位一线操作人员按照培训前理论知识和操作技能掌握程度进行分类；把培训阶段分为策划试点、扩大试点到全面推广三个阶段；按照操作人员培训过程中技能掌握状况分为“学习中”“新上岗”“符合要求”以及“标杆”人员四个状态，人员在考核过程中依据每个状态的达标条件将在不同状态间进行流动。

在培训内容上，首次提出技能点（操作类岗位工作所涉及影响产品加工质量的主要操作环节）的概念，并以产品和技能点为关注点，按照产品图样、规范、质量标准要求组织操作人员围绕技能点进行培训与考核。通过培训项目的实施，改变在岗工人凭经验、按习惯干活的不良操作流程，将操作人员掌握的技能点融入到以SQCDP（安全Safety、质量Quality、成本Cost、进度Delivery、人员People）为核心的生产现场管理中，将其技能状态进行显性化动态管理，促进班组人员技能的整体提高。

三、完善培训制度体系，采取多样培训手段，提升培训实效

1.完善培训制度体系，编制《公司员工培训手册》

为满足人才培养需要，培训中心组织完善和新制定了一系列培训制度，充分发挥经济杠杆作用，调动操作人员、培训管理员和单位各方培训积极性，提升培训效果。制定了操作人员学制培养办法，将操作人员的培养与职业技能等级晋升挂钩；围绕SQCDP管理方法，设置模块化、标准化培训课程，完善工长、班组长培训内容；结合公司实际，修订《员工教育条例》等15份管理制度，重新梳理了《员工培训工作流程》等29个工作流程。将全公司涉及培训的管理制度和工作流程编制成册，制度护航培训，保障培训工作的顺利开展。

2.在生产一线探索建立“卫星培训点”

以620厂房生产现场为试点筹建“卫星培训点”――620实训基地，它是针对072工程飞机关键技能点差异及对生产一线工人专项培训而建立的。基地设立了理论研讨区、新型工具应用区、基本操作实训区、液压系统实训区、其他系统实训区、结构模块区、型架模拟区和展板区等八个区域。“卫星培训点”遵循一线操作人员在岗位干什么就培训什么的原则，结合生产现场进行AO操作指令培训、工艺规范培训、生产关键装备技术操作培训，是“实景培训”模式的践行，是解决“谁用人、谁培训、在哪培训”系列问题的探索。

3.运用电视手段加强培训教材建设

针对某型号对飞机起落架安装、涂密封胶等典型生产工序，试点培训视频教材建设。用视频拍摄的方法将生产中规范的操作过程记录下来，再结合生产指令内容，进行配音整理，制作了《×型号飞机主起落架安装》和《飞机结构密封连接典型操作程序》两部培训视频教材，使操作细节和注意事项清晰准确，重点突出，解决了用传统讲授方式无法呈现的关键操作环节的培训问题，增加了培训内容的表现形式。

4.建立质量警示室，增加质量案例培训

创建了质量警示室，将质量案例固化展示，在操作人员培训中增加质量案例培训，通过大量详实的历史资料、典型质量事故、质量隐患的案例，对员工进行直观、形象的质量警示宣传教育，提高广大员工对质量生产的认识，加强全员质量意识。

5.关注产品质量，开展专项问题培训

针对新型号研制过程中由于人员技能导致的质量、技术与管理问题，开展专项问题培训，培训实施中与相关部门和专家共同分析、制定培训方案，编制培训资料，专项组织开展了大飞机涂胶、装配、运输等专项知识与技能培训，提升操作人员技能水平，保障研制工作顺利进行。

6.依托国家技能大师工作室，高端引领培训

在培训中心建立了国家级技能大师工作室，依托大师工作室对企业的优秀操作人员开展拔高式培训。充分发挥大师工作室成员攻坚克难的本领，让他们参与飞机研制的课题攻关，以提升解决实际问题的能力；实行技能大师与培养对象“一对一”导师制培养，缩短了高技能人才的培养周期；通过开展技术交流和学习传承了绝活绝技；工作室成员参编出版航空系列教材，推动了理论教学与研究。

7.以波音项目为载体带动实景教学培训

借鉴波音实训中心建设的经验，针对公司重点工种、专业，在厂内或厂外建立实训中心。以波音项目铆装钳工为切入点，采用现场实景教学，将公司波音生产线平移到培训室，实现培训与生产的对接。通过培训，建立全流程、体验式、模拟化、适应岗位现实需求的新型培训平台和内容体系，形成技能人才产出的前沿阵地。

8.用团队竞赛比武促班组团队技能提升

组织开展各类人员岗位练兵、技能比武，积极营造“比、学、赶、帮、超”氛围，搭建技能人才成长平台，为操作人员营造一个创新和竞争的空间，激励员工积极学习技能，努力争当技术能手。2014年公司组织职业技能竞赛，在个人比赛基础上，首次增加了团队比武项目，通过团队相互学习、协助、竞争，达到相互借鉴、取长补短、锻炼队伍的目的。

四、新培训模式取得明显培训效果

在采取了“分类、分段、滚动式”培训模式，在内容上引入了“AO/FO”培训内容，培训手段也更加多样化后，培训工作取得了显著效果。新操作人员经过培训进入工作岗位后，在对其持续跟踪过程中得到了如下反馈。

1.上岗时间明显缩短

经统计，24个单位，涉及铆装钳工、钣金工、数控铣工等22个工种共计214名新员工能独立上岗。这214名新员工A类人员105人培训周期为3个月，B类人员109人，培训周期为5个月。与过去“一刀切”的培训相比，新员工上岗时间大大缩短。

2.产品一次交检合格率提高

统计、对比独立上岗的A类105人9～12月、B类109人11～12月的个人和单位一次交检合格率发现：A类人员月人均一次交检合格率为96.96%，高于单位月人均单位88.71%，38人个人一次交检合格率增幅大。

3.参加技能竞赛获奖增多

A类人员入岗后，机加23厂组织2名数控铣工参加本单位青工技术比武取得较好成绩。技装64厂组织铣工刘超参加2014年陕西省黄河、秦川杯、西航杯钳工技术比武，获得第十名的佳绩。

与此同时，对于在岗操作人员的AO/FO培训也尝试了这种新的培训模式，此项培训目前还在深入进行，培训结果也在持续跟踪。

五、小结

目前，我们正在扩大“分类、分段、滚动式”培训模式的应用范围，并将继续深入开展一线操作人员AO/FO培训，丰富它的内涵，以达到提升公司操作人员技能水平、提高产品实物质量、提高劳动生产率的目的。培训模式的创新与实践，促进了“培训是生产第一道工序”这一培训理念的提升，落实了“干什么、学什么、考什么、谁用人、谁培训”培训原则的实施，推进了公司操作人员技能培训的开展，促进了操作人员技能水平和质量素质的提升，建立了有效的技能培训体系。这对提高公司生产效率、稳定产品质量、完成生产任务起到了积极的推进和保障作用，满足了生产急需。同时培养了一批有真才实学、质量意识强的操作技能人才，为企业发展建立和储备了人才队伍。

参考文献：

[1]聂桂荣.新形势下国有企业员工培训的问题与对策[J].中国培训,2014(10).

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推动文化建设

在以文化人上下功夫

适应新时期宣传思想文化工作新任务新要求，在社会主义核心价值观的统领下，福建中烟积极构建富有特色、体现时代精神的“和・睿・行”企业文化体系。

在核心文化层面上，福建中烟遵循“国家利益至上，消费者利益至上”的行业共同价值观，通过加强“合心智搏、励志精进”企业精神的培育和传播;坚持“回馈社会，报效国家”的企业使命，塑造责任、诚信、和谐的烟草形象，全力推进品牌上水平。

在管理层面上，针对“和・睿・行”文化体系如何影响公司员工，并进一步促进企业改革发展，福建中烟理清了自己的思路：企业文化必须深入人心，必须深入到经营管理者的思路，进而影响企业各项规章制度、策略方案的制定。为了实现这一目标，福建中烟每年都要对新员工进行系统的企业文化培训。培训结束后，每个新员工提三个问题：你认为最感人的是哪个企业文化故事，为什么？“和・睿・行”企业文化体系的内涵是什么？怎么样做才能成为一个好员工？上岗前，“合心智搏、励志精进”的理念就这样开始慢慢融入员工内心。

为深入推进“和・睿・行”企业文化的传播和深植，如龙烟公司精心编制了《狼的智慧（2014版）》，厦烟公司《企业文化体系》逐步建成，金叶、金闽、鑫叶公司发挥各自独有的优势，助力企业文化“落地”。如今，福建中烟的文化体系更加丰富完善，更加具有针对性。他们坚持“敬业专业，才尽其用”的人才观，既强调脚踏实地、兢兢业业，也强调积极改进创新，干出一流业绩;强调“心相通、力相聚”的团队观，号召广大员工一起学习一起成长，共担责任，同享成果;追求“丝丝精道、精益求精”的品质观，要求每一个员工重视细节，追求品质……此外， 福建中烟 还信奉“求新思进、超越自我”的创新理念，时刻关注国内外新技术进展，通过校企联合实验室、博士后流动站，加香加料等领域研究取得了新进展。

在完善“和・睿・行”文化理念体系的基础上，福建中烟结合行业谋划 “三大课题”、提升“五个形象”的任务，统筹专题文化建设和特色文化建设，探索跨文化管理，建立并实施了一体化管理体系，对企业经营、日常管理和员工工作行为进行了具体规范，使企业的沟通体系、管理制度和业务流程更加规范和优化，促进了企业管理迈上新高度。

丰富宣传渠道

在氛围营造上下功夫

文化宣贯是深入推进“和・睿・行”企业文化建设，深入挖掘企业精神文化资源，紧密结合企业生产经营管理和员工生产生活实际，广泛开展安全文化、精益文化、质量文化、品牌文化和廉洁文化建设，提升企业软实力的基础保障。为此，福建中烟建立起了多维、立体的文化宣传载体，大力营造企业文化建设氛围。

福建中烟以宣传栏、板报墙、电子大屏幕、电话彩铃、手机短信、内部网站、内部报刊《福建中烟》报等为载体，让企业文化可见、可闻，使员工在工作时置身于企业文化之中，使文化传播“响”起来，文化基因“活”起来，文化形象“亮”起来，形成了生动活泼的文化氛围。福建中烟建立了企业文化管理制度，每个部门设有企业文化管理员，协助开展宣贯活动，同时，培养了一支优秀的内训师队伍。

福建中烟各直属单位、机关各党支部坚持把文化建设工作与各项学习教育活动，如党的群众路线教育实践活动、支部主题实践活动等常态化项目，举办传统道德文化讲堂，宣传时代楷模、道德模范和身边好人，促进广大员工职业素养和文明素质提升，引导员工自觉成为“和・睿・行”企业文化建设的参与者、实践者和推动者。

福建中烟以各类文体活动为载体，通过面向基层、贴近员工、趣味十足的文体活动，使企业文化理念深入人心。近年来，福建中烟以“和・睿・行”为主题，相继开展了征文、企业文化知识竞赛、“勇往直前”赛歌会、“通仙之星”优秀零售客户评选等活动，有效调动了广大员工参与文化建设的积极性，树立和提升了福建中烟的文化形象。

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关键词：人力资源规划；企业战略；融合

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-02

人力资源规划就是对预测企业的人力资源的供应和需求，而且要使员工的供需能够达到一个平衡的这样的过程。一个既能给企业带来充足的员工资源，而且又能防止员工出现冗余的产生的这样一个规划是一项非常成功的人力资源规划。这是一个企业能够在市场上取得竞争优势一个基本保证，同时也是一个企业能够顺利经营的一个前提。因此人力资源规划这项规划对企业以及企业的人力资源管理的发展的意义非常重大。

一、人力资源规划内涵

人力资源规划是公司为了保证能够实现自身公司的战略目标，根据内部以及外部的环境，在战略实施的过程中分析，判断以及预测人力资源的供需和缺口，并且制定相关的政策以及措施来吸纳，鼓励以及维系公司的人力资源的一个过程。换而言之，人力资源规划，它的核心内容就是人员配置的合理性以及人力资源管理的政策的优化组合。

(1)人力资源规划的工作分析

首先应该先明确每个工作岗位的职责，任务以及活动，这可以通过搜寻和收集关于此工作岗位的一些信息。通常一般的公司是用一份比较详细的工作说明书来规范员工的各种生产经营的活动。因此，这样才能有利于每个岗位能够发挥最大的功效，从而提高企业产品的生产量，最终能够使企业在市场上的竞争力得到增强。

(2)人力资源规划的招聘

一般来说，员工是各个公司相互竞争的对象。好的员工能够使生产效率得到很大的提高，给企业提供非常优质的服务，使企业的成本得到降低，同时又增加了企业的价值。所以，选择和录取合格优秀的员工这个环节是企业能够在市场的竞争中占据主动地位的一个最重要环节。一般来说，大多数企业都非常重视对员工所进行招聘的方式，这样可以很快的挑选出最合适优秀的员工。例如，一些企业用公司里老员工向公司推荐新员工的方式招聘，这样既能帮企业快速的找到需要的员工，又能节省需要的一些费用。

(3)人力资源规划的培训

培训一般分为岗前培训与在岗培训。人力资源规划的岗前培训是对公司里的新员工进行相应的职业教育培训，使这些新员工具备相应的一些基本职业素质。而人力资源规划的在岗培训是跟公司员工的工作表现相结合的，进一步的开发以及提高员工的工作能力。简而言之，优秀的培训能够使员工的生产效率得到相应的提高。当一个企业的员工的知识，技能以及技巧跟竞争对手不同时，它其实就是有竞争力的资源，是有竞争优势的，所以企业可以培养一些稀缺型的人力资源。

(4)人力资源规划的绩效考评

如果企业的员工因为缺乏能力所导致的一些绩效不足可以通过绩效考评来识别的，从而有针对性的制定一些改进绩效的方案，同时让员工的工作技能得到相应的提高。除此之外，对企业里表现优秀，绩效考评良好的员工，企业应该给予相应的加薪或者晋升这些方法来奖励，让企业的员工能够产生成就感以及他们的满足感，从而能够有更大的工作热情。所以这些能够给员工们带来绩效的增长，同时也能提高企业在市场上的竞争实力。

(5)人力资源规划的激励

简而言之，激励的这个过程，其实就是人需要的这样的一个满足的过程，员工的工作表现其实受情绪，态度与感情这些因素的影响很大，因此，这些员工在工作的时候所产生的这个满足感会跟工作绩效有直接的联系的。因为人的需求是多类型，多层次的，员工不仅在企业里收到物质奖励的鼓励，而且又能够收到各种各样的社会以及精神因素的鼓励。企业员工在企业内部的管理，其实，一个企业中人力资源的详细组织的过程就是员工的内部管理过程。要使员工的潜能能够充分的发挥，就要在工作过程中恰当的运用和组合企业员工的一些才能，这样的话企业的人力资源规划就有了很大的竞争优势了。所以，企业应该结合员工的自身情况，取用不同的一些激励方式，使这些员工能够满足自己的合理的需求，从而能够把员工的积极性调动起来，使企业的业绩能够得到很大的提高。目前一些企业运用轮换的工作方式来培训自己的员工，让员工担任不同的工作岗位，考察员工对这些职位的适应程度，将员工安排在能够发挥自身才能的工作岗位上。

(6)人力资源规划的薪酬和福利

影响竞争优势一般表现在两个方面上：薪酬、福利。一方面，当面对过高的劳动成本时，可是通过减少适当的薪酬以及福利来降低劳动成本，使企业能够在市场激烈的竞争中取得领先的成本的优势。然而在另一方面，如果企业拥有非常优秀的员工，应该要有适合的薪酬以及福利，这样才能够为企业留住优秀的员工，使自己的企业在激烈的市场竞争中能够占一席之地。

(7)人力资源的保护

一般通过各种经济措施、技术措施、法律措施以及行政措施等来保护人力资源，使人力资源能够在开发，配置和生产以及使用这些方面提供一定的保护，让企业的员工能够全心全意投入到工作上来，为了能给企业带来利益，员工们一般都能付出额外的努力，同时对企业的一些战略目标的实现起到了一定的促进作用。

(8)人力资源规划的管理纠正

企业通过对人力资源战略的实践活动和效果的评估，及早的发现问题，然后再纠正错误，解决问题，这个就是人力资源管理的诊断。使企业战略能够跟人力资源战略能够保持相应的一致性，给企业的服务取得了竞争优势。

二、人力资源规划与企业战略的关系

(1)企业战略包含了人力资源规划

企业的经营战略规划包含了人力资源规划，人力资源战略规划是它的一部分，而且也是服务于企业经营战略的。人力资源计划、方式以及配置目标的确定是为了达成企业的经营战略而确定的，同时也牵引着企业对人力资源的开发和管理工作，最终它能决定企业的人力资源管理活动的方向。

(2)企业战略在前，人力资源规划在后

一般来说，都是确定了企业的组织战略目标以及计划后才开展人力资源规划的，因此，一个企业要有一个明确且思路明晰的经营战略规划及其价值链的核心业务规则，同时还要有比较完整的数据以及比较完善的管理通信系统，还有必不可少的对人力资源的内外环境的一个分析，这些都是人力资源规划的一个前提条件。

(3)企业战略的落地的载体是人力资源规划

企业战略的这个落地其实就是人力资源规划战略的价值的体现，基于战略的企业的员工核心专长和技能培训，满足了发展需求的人才的建设以及满足了组织的战略，这样也就确定了企业战略规划与企业业绩的必经之路就是人力资源规划。

三、确定人力资源规划战略和企业战略

企业战略与人力资源规划战略必须要相互匹配的。我们可以看的出来，企业战略和人力资源规划战略的这个匹配途径就是企业战略和人力资源规划战略是在企业未来情景的指导下，通过对企业的内部环境以及外部环境的分析，对企业如何能够在日益激烈的市场竞争中取得优势的一个分析上一同制定的。在一些特定的环境下，企业战略的这个实现途径就是人力资源规划战略，人力资源规划战略受到企业战略的一些影响，为企业战略所服务。在一些环境中，因为人力资源管理以及人力资源，它们本身就有战略性资源地位，所以人力资源规划战略也就变成了企业战略的一个主体。企业战略和人力资源规划的这个匹配实际上是一个动态过程，同时也是一个收集信息，然后再分析信息，最后进行决策以及积极不断改变的一个过程。

企业战略它规划了一个企业的发展的前景，发展的策略以及发展的过程设计。然而人力资源规划战略就是企业战略的核心内容之一。不同能力的人力资源正是具体企业战略所需要的。一个企业组织的生命周期是从创业开始，然后到企业的高速发展，再到企业的业务成熟以及企业的转型状态和到最后的产业退出，但是这些企业发展的各个阶段则需要不同能力的管理人才。

四、结束语

总而言之，企业没有必要被太多的跟人力资源规划有关的论述，内容这些好像比较深奥的表面所困惑，也不需要太多的去关注人力资源规划的这种理论知识。企业必须要从企业实际运用这个角度出发，通过对人力资源规划的实践的了解，把战略变成行动。可以使企业在日益激烈的市场竞争中处于一个领先的地位。

参考文献：

[1]宋向清.关键岗位空缺的危害及防范[J].企业改革与管理,2003(08).

[2]胡丽红.战略导向的人力资源规划[J].人力资源,2006(03).

[3]杨锡怀,冷克平,王江.企业战略管理理论与实践[J].高等教育出版社,2003(02).

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本文旨在通过实践总结，探求通过“五个创新”推进民航呼叫中心班组建设，促进呼叫行业管理工作创新。笔者所指“五个创新”指：创新班组模式、创新选人渠道、创新考核机制、创新管理内容和创新管理载体。

一、创新班组模式：同质成班，细分员工，同类员工组合成单独班组

笔者在航空公司呼叫中心任职期间，发现呼叫中心的班组管理普遍采用的是传统的班组管理模式，我在所分管部门通过试点并推广了新型的班组管理模式，取得初步成效。

传统班组管理模式，指采用老（A）、中（B）、青（C）不同入职年限的成员编成一个班组，班组成员构成是（A+B+C）。优点是可以以老带新，同一组内有不同的管理对象，以取长补短。但缺点也很明显：班长要花费好多精力研究不同层的员工行为和工作差错类型，不同入职年限的员工的可比性小，成员之间难以真正打成一片。此外，如果优秀的员工有进步，调配到高技能组别，留下来的人员各项业绩指标往往会受拖累，各项数据变差，对班长产生一定程度的精神打击。

笔者2011年任职航空公司某呼叫中心，客服人员规模高峰超过1000人。2012年9月开始分管呼叫中心所属会员服务室的工作，该室共有300多名员工。参与管理工作后，通过调研，尝试采用新型班组管理模式，取得较好成效。

新型班组管理模式，就是采用同一批次或同一类别的人在同一班组的模式，构成上就是班组A（A1+A2+A3）、班组B（B1+B2+B3）、班组C（C1+C2+C3）的方式。优点是同一批次的人业务能力相近，出现业务差错、管理问题后可以集中辅导，举一反三，班长可以集中精力研究同一类问题，提高成效。

新型班组管理模式符合营销理论中产品细分和市场细化原理特征，也是切合“物以类聚，人以群分”的管理实际的。笔者通过了解发现，同一批次被招到呼叫中心的员工，由于他们少则几十个人、多则上百人在一起参加岗前培训、一起生活学习，建立了一定的感情，在对他们进行管理时如果能安排在相对集中的班组，并安排熟悉他们的班长进行带班，是能够产生成效的。图1是笔者在所在分管的部门进行新型班组管理模式后的管理成效。

从图1中的满意度数据可以得出结论，自2012年9月采用新型班组管理模式后，该单位的顾客满意度有明显突破，并保持在较高的平稳态势。9月份之前，满意度较长时间在94%以下，采用新型班组管理后的满意度当月便突破95%，之后维持在较高的满意度水平上。

从图2中的员工差错数据可以得出结论，自2012年9月份采用新型班组管理模式后，该单位的员工差错数量呈现稳步下降态势，其中9月份达108单差错是存在差错统计和客户投诉的滞后效应，实际上主要反映上月和当月上半月的质量情况。2013年1月的差错数为78单，主要是当月有增加新员工数量（当月该部门总人数为298人），高于2012年9月的科室总人数（270人）。

2013年6月，笔者到航空公司客服中心专业客户部工作，在该部门负责机票国内退改签管理工作的科室推广新型班组管理模式：将同一批次入职的新员工分成单独的班组，试验后客户服务满意成效明显，当月即创下了该部新员工入职后满意度新高的历史纪录，且在后续几个月中，这一群体的满意度平均数还略高于整体部门的满意度指标。

（表3和图4的18班和19班分别是7月、8月新生入职的新员工班组，按新型班组管理模式建制的班组。前台整体的数据则是包括了新员工班组在内及传统班组在内的所有班组的数据）

二、创新选人渠道：选好班长，配强兵头，发挥班组长一级领导作用

俗话说，火车跑得快，全靠车头带。班组长的角色是常说的“兵头将尾”，是生产工作的指挥者和各项工作的管理者，选好配强班长无疑能推动班组整体工作质量的提升。笔者在实践中参与了所在单位在建立健全基层管理人员岗位竞聘用和考核机制方面的尝试，主要措施和成效简述如下：

一是通过直接聘用和公开竞聘相结合的办法，完善用人机制。坚持德才兼备、群众认可、五湖四海的用人导向，这为选合适的班长搭建了一个平台，也为员工通过此平台提升素质创造条件。有的客服人员通过临时负责考核合格被聘到班长岗位，有的客服人员参与竞聘提升能力，做到有为有位。笔者曾在所在部门参与一次基层管理人员的竞聘方案制定、实施，发现通过这些较为科学的方案和程序不但可以选到合适的人才，还可以营造力争上游的气氛。在该批次的竞聘中，需要选聘13名班长和5名值班经理，但报名的人数超过了70人。参与竞聘的人都得到锻炼，走上管理岗的人也学会如何更好地尊重同事、取长补短，这有效地提升了呼叫中心班组建设管理的整体效能。

二是通过基层管理人员交流和技能补缺相结合的办法来提升班长能力。用班长轮岗、指定临时负责人、班长等办法，加快班组长的能力提升，促进班组成员的技能提升。

案例：蔡班长轮岗提升综合素质。笔者在管理实践中曾对一位在投诉中心前台、岗位工作过而且具有会员业务技能的员工进行重点关注，采用上述办法，有一定成效。这名员工（蔡先生）是本科毕业，进航空公司呼叫中心工作之前曾经做过销售业务。在其参加班长竞聘后走上班长岗位时，我建议将其安排在会员服务室任班长，但同时要求其补齐航空销售业务，该班长接受安排后，其班组的满意度、差错数处于科室的中等水平，但其所带班组机票销售量却在新晋升的同一批班长所带班组中名列前茅。这样，这位班长从会员技能——投诉技能——会员、投诉、销售技能——班组管理技能等几个方面得到综合提升，其职业通道空间就打开了，本人也更安心于在单位工作。

三是通过积极为班组长开展工作和自身成长创造有利条件，通过班长的模范带头作用来推动班组整体工作水平的提升。

案例：杨班长的成长经历。在创新班组管理和选拔班长的过程中，既要重视将已基本具备管理人员综合素质的人员选到班长岗位上，又重视通过各方面努力创造条件让有工作热情、责任心强和学习能力但某方面需提高的人员通过培养锻炼后选到管理岗位上。需要强调的是，笔者通过管理实践发现，后者成长为管理人员以后，其积极性更持久、执行力更强、忠诚度更高，管理效果往往也较理想。在我单位，有一位客服人员是毕业于广州某民航学院的学生，她在我呼叫中心实习一年后选择留在客服岗位。在接触过程中，我发现这位同事办事态度端正、认真负责、喜欢学习管理工作和业务技能，有寻根问底的个性，但个别同事却不太接受她打破沙锅问到底的方式。由于单位招新员工，而且又有相当一部分的生源来自于这位同事所毕业的学校，我提议安排她当新员工的班主任，协助新人的带班工作，同时交办她遇问题及时向科室值班经理或分管领导反馈。在新员工学习的近两个月时间里，她既耐心地做好新人的传帮带，又了解熟悉了机关管理的文件报批、工作请示汇报层级和单位的规章制度，得到了新员工的认可和领导的较好评价。在从事班主任的过程中，我通过与她交流，肯定了她善于发现问题和好学求进的精神，也提醒她注意丰富掌握和提高管理知识和业务技能的途径，包括注意观察、总结归纳、谦虚请教和研究讨论等办法。在之后的竞聘中，单位承认实习生在呼叫中心的实习期限可计入入职期限后（如果不计入，则她和其他同批次的人员不够竞聘条件），这位员工具备参与竞聘的条件，她珍惜机会，积极参与竞聘，走上了班长管理岗位，并多次担任单位的春晚主持和日常的劳动竞赛活动主持等工作，得到全面锻炼，综合素质明显升，所带班组获得过“无差错班组”等称号。图5是她曾经带过的实习生班组的满意度与部门整体满意度趋势对比图。

三、创新考核机制：围绕经营，贴近生产，提升业务技能和综合素质

创新考核机制，主要体现在对呼叫中心生产经营的KPI考核指标进行科学分解上。为了解决不同班组人员入职期限不同、业务技能熟悉程度不同而产生客户体验有差异、客户满意度指标不同和员工差错数量不一致的问题，管理部门在制定班组考核指标时不搞一刀切，而是根据班组的实际条件，下达有一定区别的指标，与此同时注意各项指标汇总后能实现整体指标任务的完成。例如，新员工班组的满意度指标和差错指标在三个月的成长期内订得稍低于部门的平均水平，而老员工班组的这两项指标则要高于部门的平均指标，中间层次的员工班组的这些指标就定在部门的平均指标数上。这样，既实事求是，又相对公平，班长和组员及部门领导都能较好接受。根据每周、每月的满意度指标和差错数量情况进行动态跟踪和分析，并在班组讲评会通报，在部门的公告栏上公布结果，可以达到管理公平、数据公开、评比公正的效果。通过这种考核，有进步的班组、个人的姓名、照片和优秀的班组长、成员都能在光荣榜上占有一席之地，班组全体成员就有成就感，乐于你追我赶，形成良性竞争氛围。

四、创新管理内容：规划流向，持续跟踪，激发班组成员的潜能发挥

创新班组建设的内容，方法之一是除了做好日常的业务建设和人员管理等工作以外，重视将员工的工作职业规划路线图进行宣讲和沟通，从而起到激励员工和改善班组团队业绩的效果。以某航空公司呼叫中心为例，该单位将客服工作不同岗位的技能、能力、任职条件和绩效分配相对应，技能越高，分配方案中该岗位的收入就越高。在客服人员中，形成单一技能——综合技能——高端技能的职业通道；在班长群体中，形成单一技能班长——综合技能班长——高端技能班长的职业通道。这两个通道，在一定程度上明确了呼叫中心两类人员（客服人员和基层管理人员）的职业发展规划问题。这样，员工从进入呼叫中心开始，从班组管理内容着眼，就能较好地让每位员工思考自己现在做什么、今后向哪里发展和应该怎样实现目标，从而较好地激发自身潜能，在日常的工作表现、工作态度、技能提升、管理能力和质量指标等方面进行数据积累，在争先评优等领域发挥个人所长，提升综合素质，进而提高班组团队绩效和部门绩效，促进企业管理目标实现。

五、创新管理载体：与时俱进，民主管理，构建温情的人文关怀氛围

创新管理载体的方式很多，本人主要尝试过且有一定收效的办法包括以下方面：

建立员工沟通机制，采用“多元沟通法”设立员工访谈日，建立员工探望制度、举办员工趣味运动会等。

加强新员工教育管理，采用“四有管理法”，即上岗有培训，入职有欢迎，上榜有激励，差错有辅导。这种方法对新员工的激励作用较为有效，尤其在人员流动性相对较大的呼叫中心，可以让新员工在较短的时间内弥补老员工流失所造成的空缺，可以较快地确保业务工作不断档。