企业员工外部培训方案范文

导语：如何才能写好一篇企业员工外部培训方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：培训方案 组成要素 评估与完善

培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在培训需求分析的基础上，就可以进行培训方案各组成要素的具体分析。

一、培训方案组成要素分析

1、培训目标的设置

培训目标的设置有赖于培训需求分析，通过需求分析，我们明确现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架，并可对照此目标进行效果评估。电力企业培训目标的设置需要在以下几个方面特别予以关注：（一）培训目标要具体化，具有可操作性。目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。即电力企业员工通过培训后有哪些具体的提高？得到了哪些适用性的技能或资格等？（二）培训目标的设置必须是切实可行，能够实现的目标。在培训目标的设置中，有些企业在培训目标的设置上并没有重视培训需求的分析，将不可预见的目标写入了企业员工的培训目标，这种目标设置不仅使培训操作及管理无从下手，还对员工的培训热情和积极性造成很大的影响。（三）培训目标的设置中建议设置必要的关键点测评。所谓关键点测评，就是指在项目管理中，对于关乎项目质量和项目流程优化的关键部位进行实时监测的概念。在电力企业员工培训目标设置中，可以借鉴工程项目管理中的关键点监测的部分做法和经过对需要重点考核或认证的部分做好提前的预制，使得在培训过程中的监测就有了很好的依据。

培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。

2、培训内容的选择

培训内容一般包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力；技能一旦学会，一般不容易忘记，招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训；素质培训是企业培训的最高层次，培训素质较高的企业员工，着重培养其正确的价值观、学习观和良好的思维习惯，树立较高的目标，使之能主动的学习理论知识和技能，努力实现工作目标。因此，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为“复合型”型人才，知识培训和技能培训是其必不可少的途径。但究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的企业情况和受训者具体情况决定的。一般来说，电力企业的中层及以上管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般员工则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由员工的“岗位”与预期的“职能”之间的差异所决定的。

3、培训资源的选择

培训资源可分为内部资源和外部资源。内部培训资源具有培训成本低、培训师更了解培训对象的实际需求、利于沟通、更熟悉本行业的发展趋势等优点；外部资源在培训考核、培训形式、培训中传输新思维、新理论、新方法等方面具有优势。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

在电力企业内部，建立符合本行业或企业特点的内部培训师队伍，是一个不错的办法。企业的领导、具备特殊知识和技能的员工都可以经过严格的考核和培训称为企业的内部培训师。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验，也希望员工获得成功，借以表现自己的专业水平或领导才能；其次，他们是在培训自己的员工，肯定能保证培训与工作有关；最后，由于员工培训员工时频繁接触，一种团队精神便在企业中自然形成，同时，也锻炼了培训指导者本人的领导才能。

改造利用历史上保留下来的培训中心，进行电网试验研究、电力系统生产调试、基层员工基本技能的训练和提高是另外一条简便可行且效果明显的途径。

当企业业务繁忙，企业内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，或企业内部的培训资源不能满足企业员工的培训需求时，则需要借助外部的培训资源进行企业员工的培训。外部培训资源大多数是熟悉成人学习理论的培训人员，可以根据企业的实际培训需求来量体裁衣，确定培训的重点和范围，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但必须避免外部资源对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。

外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。

4、确定受训员工

根据企业的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训员工。

岗前培训是向企业针对新入本企业得员工规章制度、企业生产及管理流程、安全生产规程、企业文化等方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是企业的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。

在岗培训，适用于即将升迁、转换工作岗位、或者不能适应当前岗位员工。他们的岗位与既有的职能或预期的职能出现了差异，当岗位大于职能时就需要进行培训。至于选择何种培训方式和内容，在具体的培训需求分析后，才能够确定。培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。

能力素质提升培训。对于岗位小于职能的员工，从企业的发展战略和员工个人能力提升得角度上看，需要进行能力素质提升培训。包括：更高的学历教育、职业资格考试培训、领导力或执行力等方面的培训。受训人员包括企业的领导者、高级管理人员等，但重点应当放在中青年群体。

虽然培训内容决定了大体上的受训主体，但并不等于说这些就是受训对象，从培训内容及受训者等主要方面考虑，还应从以下几个方面最终确定受训者：1、培训内容和受训对象在一定形式上的利益联系；2、从受训个人角度出发，研究受训对象的个人天性和对培训项目的主观能动性；3、培训项目的切入点和受训对象的主观意愿的有机结合；4、受训对象、培训方式、培训内容、关键点的设置等方面的统一协调；5、培训项目的制定者和受训对象的有效沟通等。

5、培训日期的选择

培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，防止步入以下一些误区：（1）在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训，却不知因为未及时培训却造成了大量的电能质量不高、运行不稳或其他事故，代价更高。（2）主观想象，随心所欲的制定培训日期，这样做的后果只有随心所欲的结果，不易控制或测评；（3）年底集中选择，导致培训费用压力增加，受训对象的疲于奔命；（4）什么时候检查，什么时候选择培训日期，一是为了做秀，二是为了表扬，殊不知最后的结果是培训项目“四不像”，徒然如也。

通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。第一，新员工加盟企业，很少有员工刚进入企业就掌握了企业需要的一切技能；第二，员工即将晋升或岗位轮换，虽然是企业的老员工，并且在原有岗位上非常出色，但对于新岗位准备得却不一定充分；第三，市场变化的需求、引进新设备、电压等级升高等多种原因，需要对老员工进行不断培训。第四，员工不具备工作所需要的基本技能或表现不尽人意，满足补救的需要。

综合培训需求分析、培训目标的明确、培训内容选择、培训对象确定、培训资源利用等方面的考虑和确定，并结合以往的培训经验，确定培训真正见效所需的时间和推断培训提前期的长短，最终确定培训日期。

6、适当培训方法的选择

企业培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用，电力企业根据以往的培训经验，建议主要采用以下三种培训方法：

（1）讲授法

讲授法的特点：系统性、科学性、条理性、必要性，重点突出、生动准确。有利于受训者系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容；可以同时对许多人进行教育培训。适用于：①专业理论教育，如继电保护与自动装置的基本原理、高压隔离开关的工作原理等；②质量控制等宣贯性知识；③管理人员的基本管理理论等基础科学。但同时必须注意在以下几个方面与培训资源（教师）做好充分的沟通：①讲授内容具有强制性，受训者的自主选择学习内容选择；②逐步提高培训教师的讲授水平；③及时反馈相关信息；④注重受训对象之间的讨论，促进理解；⑤学过的知识巩固问题。

（2）演示法

演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训对象明白某种事务是如何完成的。电力系统的员工应该更重视演示法的重要作用：①结合实际，将理论与现场生产实际有效结合；②及时充分的反馈信息；③利用多种感官，充分理解；④尤其是对技能人员的在岗培训和转岗培训尤其重要；⑤新设备、新技术、新规程的应用推广有事半功倍的效果等。但与此同时需要注意：①适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更，尤其是理论讲授完成后，其演示教学中所需的设备、装置、测试仪器等的移动和演示所容易出现的问题的及时解决；③演示前需要一定的费用和精力做准备。

（3）案例法

案例教学越来越受到人们的喜爱。20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基本要求：①内容应是真实的，基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；②培训中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；③培训案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服的。电力系统企业的培训中，将按理发更多的应用于事故分析、安全责任事故演练、企业管理等方面，但笔者认为，电力企业作为一个生产型企业，要逐步将案例培训方法更多的应用于员工的职业道德和企业文化建设、设备的更新与改造的技术经济效益分析、职业资格的认定和资质认证等方面。

7、培训场所及设备的选择

培训内容及培训方法决定着培训场所及设备，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场；因为培训内容的具体性要求信息传授 的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。在培训场地和设备的选择上，企业有更多的选择余地和自主性，这主要是满足培训内容和培训手段的需要。

员工培训是培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。同时，培训是要付出成本代价的，为了使培训方案得到有效的落实和收到预期效果，就要对培训方案的实施过程进行监控和过程管理，在监管和过程管理中发现问题，可及时调整和不断的完善培训方案，而监控和过程控制的有效手段之一是对培训方案的不断评估及完善。

二、培训方案的评估及完善

从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定测评修改再测评再修改……实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；二、反应效度，看受训对象的反应，是否对此培训感兴趣，是否能满足的需要，如果否，找出原因；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训对象的角度来考察，看其培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，培训对象在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指生产水平的提高，不合格电力产品减少，采用更经济合理的生产方式，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。

三、结语

随着市场经济的发展，人们渐渐认识到培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段。根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从培训理论和电力企业培训的实务上初步对培训方案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何设计一个具体的培训方案。然本文更倾向于实务性与操作性，又由于作者对此问题研究尚浅，故在培训需求分析及培训方案的评估方面阐述还不够深入，有待进一步探讨，希望通过阅读本文对实际管理培训工作者们的培训工作有所帮助。

参考文献：

1、余凯成、程文文、陈维政 编著，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年版。

2、张一驰 编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版。

3、《中国改革全书・劳动工资体制改革卷》，1978～1991年，大连出版社

4、《你在为谁工作》，2006年机械工业出版社

5、王志宇编著 《绩效魔方》 中国社会科学出版社

6、《宁夏电力公司教育培训项目管理办法》 2006年 宁夏电力公司

篇2

【摘要】文章从介绍培训的概念及理论研究的发展入手，分析了培训及培训方案设计的重要性，接着进行培训需求的企业分析、工作分析、个人分析，通过培训需求分析确定培训目标，以培训目标为指南，对培训方案的其它各组成要素进行分析，指出设计培训方案时应着重于哪些方面，根据具体情况择优处理，确定一个初步方案，再对培训方案评估修改，最终制定出一个有效的培训方案。

【关键词】企业培训；培训方案；培训目标

随着社会的飞速发展,在企业的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已经深入人心，美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。员工是企业的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。企业的竞争根本就是人才的竞争，对此所有的企业管理者已经达成共识。通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经说过：“把我的资产拿走吧！但是请把我公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得”。企业间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，但系统地掌握多门专业知识的复合性人才更受重视，也更受企业的亲睐，而传统的学校教育是无法做到的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。社会在飞速发展，不断变化的环境也客观要求，社会中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代。企业的竞争归根结底在于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于“活到老，学到老”接受终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文所要探讨的。

一、培训理论的研究及发展

培训：是指企业为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。

培训：是指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。

培训：是指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。

培训：是指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。

总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效，而对于现代企业的要求就必须对员工实施终身培训。

二、国内外的培训现状

在国内，大多数企业渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，国家已经把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有和未来的高级经营管理人员的培训，争取用3-5年时间，系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。目前，培训工作还没有其应有的地位，培训工作只有在企业效益好时才顺利进行，效益不好时，首先削减的经费就是培训费用，究其原因：一是传统的计划经济影响还在，培训对企业的效益影响不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展，对员工不断培训必成为大家的共识，要做好培训工作，员工培训方案的设计研究已成为迫切需要。

三、如何设计员工培训方案

（一）培训需求分析

企业作为市场竞争的主体，它必须是理性化的，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。

培训需求分析需从多维度来进行，包括企业、工作、个人三个方面。首先，进行企业分析。企业分析指确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求。根据企业的运行计划和远景规划，预测本企业未来在技术上及企业结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。

（二）培训方案各组成要素分析

培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。

1．培训目标的设置

培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了企业分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位或根据员工的职涯发展规划，制定培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

2．培训内容的选择

在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。知识培训，这是企业培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为复合型人才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，企业仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。

技能培训，这是企业培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。

素质培训，这是企业培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能，但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。

上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异所决定的。

3．谁来指导培训

培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

企业的领导、具备特殊知识和技能的员工是企业的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。企业内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，企业的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在企业中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能，当企业业务繁忙，企业内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据企业来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解企业的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，企业的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。

4．确定受训者

根据企业的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。

岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度、文化以及企业的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解企业的历史和企业文化，不了解企业的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必须针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是企业的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。

对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。

虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。

5．培训日期的选择

培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把计划定在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训定在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。

第一，新员工加盟企业。大多数新员工都要通过培训熟悉企业的工作程序和行为标准，既使新员工进入企业时已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解企业运作中的一些差别，很少有员工刚进入企业就掌握了企业需要的一切技能，这种培训也叫“岗前”培训。

第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为企业的老员工，对于企业的规章制度、企业文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋升到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训，这种培训也叫“转岗”培训。

第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，企业都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训，这种“培训”也叫适应性培训。

第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意，这种培训也可以称为“应急”培训。

6．培训方法的选择

企业培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。

（1）讲授法

讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：1）讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；2）讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；3）讲授时语言要清晰，生动准确；4）必要时应用板书。

讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：1）有利于受训者系统地接受新知识；2）容易掌握和控制学习的进度；3）有利于加深理解难度大的内容；4）可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：1）讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；2）学习效果易受教师讲授的水平影响；3）只是教师讲授，没有反馈；4）受训者之间不能讨论，不利于促进理解；5）学过的知识不易被巩固。

（2）演示法

演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：1）示范前准备好所有的用具，搁置整齐；2）让每个受训者都能看清示范物；3）示范完毕，让每个受中者试一试；4）对每个受训者的试做都给予立即的反馈。

演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：1）有助于激发受训者的学习兴趣；2）可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；3）有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：1）适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；2）演示装置移动不方便，不利于教学场所的变更；3）演示前需要一定的费用和精力做准备。

（3）案例法

案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，。案例用于教学有三个基本要求：1）内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；2）教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；3）教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。

案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点：1）它提供了一个系统的思考模式；2）在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；3）作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：4）每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；5）案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；6）案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。

7．培训场所及设备的选择

培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。

（三）培训方案的评估及完善

从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定测评修改再测评再修改……实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：（1）内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；（2）反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；（3）学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。

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论文关键词：人力资源，战略，年度培训计划

1背景及关键问题分析

C企业是一个以农业与食品及风险管理领域经营为主业的大型跨国企业，其南通分公司的经营业务主要涉及大豆的压榨、精炼和淀粉产品的加工及销售。C企业对其战略目标的描述为：“到2015年，本公司将成为业界首选合作伙伴，并以拥有最优秀的人才而著称”，并进一步将这一目标分解为五个重点：以客户为重、创新、人才管理、合作和责任。可见，C企业不仅将员工的学习和发展看作实现公司战略目标的途径和手段，而是作为目标本身。自然，C企业南通分公司（为简洁起见，下文简称“公司”）年度培训计划编制的目标应该设定为满足组织运营及发展的需求，以及员工发展和成长的需求。在明确了上述目标之后，则应次第展开以下流程：（一）培训需求调查及分析；（二）培训方案设计；（三）培训效果评估及总结。

2培训需求分析

培训需求分析是指通过收集组织及成员现有绩效的有关信息，确定现有的绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。它既是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。

2.1需求调查

调查分两方面进行，一方面根据公司的政策、战略目标、相关规章制度及各部门工作安排，理清公司方面各种例行及额外的培训需求，并直接列入计划。另一方面是员工的培训需求调查、鉴别、分析及确认，这一工作面广量大，相对复杂，下文将主要针对这一方面的需求分析进行讨论。据统计报表显示，公司目前有员工354人，其中硕士研究生学历者5人，本科学历99人，大专学历92人，高中学历44人，职高/中技/中专学历102人，初中学历12人。公司所有职位总数共163种，其中83.4%为管理或技术岗位，对员工知识及技能的更新有一定要求；其余事务型岗位也对员工的责任、安全或创新意识有一定要求。同时，受企业文化氛围影响，多数员工都有视学习成长为工作组成部分的习惯。因此，员工乐于展现和讨论其培训需求，并懂得有效表达自身的培训需求，员工培训需求的调查方式是通过收集员工的年度《个人发展计划》报表中的相关信息来完成的。

针对调查的统计显示（公司的财政年度以5月为年底，因此通常于当年5月收集相关报表，作为下一财年的计划依据），2009-2010年度，所有员工均已填写《个人发展计划》报表，其中338人对下一年度的培训需求有所规划，所有需求描述共718条（多数员工的培训需求超过一项），经简单分类处理后大致归结为以下几类：岗位相关资格证书获取（占比10%），岗位技能培训（占比37%），英语技能提升（占比23%），管理通识培训（占比30%）等4类。

2.2需求鉴别

需求的鉴别工作一般由员工的部门领导采用座谈形式完成，所涉及内容包括确定其需求的准确表达、需求本身的合理性、可行性等方面。之所以由部门领导而非人力资源工作人员主持该项工作，其原因有三：

1.人事行政部门人手有限，约谈所有员工将牵制过多精力，影响其它工作的开展，并且需求鉴别工作本身的进度也将变得缓慢，由各部门领导分别进行，效率更高；

2.由部门领导和员工直接探讨培训需求，可以增进彼此之间的沟通，使部门领导更深入地了解下属工作中的疑难、技能上的欠缺或者发展的志趣与方向，以便日后针对性地进行指导和协助；

3.部门领导对本部门业务需求更为熟悉，在培训需求的适用性和可行性方面，其鉴别更为准确，所提改进意见也更为中肯。

经过座谈讨论之后，培训需求鉴别基本完成，部门领导收集经修改的报表，与人事行政部进行交接。

2.3需求确认

经过鉴别的需求应该通过员工与公司以书面形式进行确认，其过程为员工向公司递交经部门领导签署意见的培训申请，人事行政部对照公司规章制度及各部门预算额度予以审批。总部对于员工培训政策规定，普通员工每人每年预算为人均3000元，主管及以上为人均8000元，预算额度的审核以部门为单位，即单个员工可以突破其平均额度，只要其所在部门总培训额度低于所有员工的额度之和即可。经员工与公司双方确认的需求，即成为编制培训计划的依据及员工个人的年度培训目标。

3培训方案设计

培训方案的设计主要遵循以下原则：

1.系统性，即将培训看作全员性、全方位、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。

2.制度化，建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。

3.主动性，强调员工参与和互动，充分发挥员工的主动性。

4.多样化，即充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。

5.效益性，培训是价值增值的过程，应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。

3.1培训方式选择

基于上述原则，在培训方式上可以根据公司内外部条件，进行灵活的选择，可供选择的形式有：在职培训、内部培训、外部培训、继续教育等。

岗位技能提升培训，因其与员工的本职工作关系密切，可以选用在职培训或内部培训的方式，培训讲师通常由业务娴熟的内部员工或部门领导担任。英语能力的提升及以资格证书获取为目标的培训，一般由员工本人或人力资源工作人员寻找相关社会培训的供给信息，选择合适的课程，进行外部培训。管理通识的教育，在所有从事管理类岗位的员工中拥有广泛的需求，因此采用内部培训的方式。少量以获取学历为目标的培训需求，一般由公司资助部分学费，采取继续教育的形式，此类需求在本年度并无出现，故不单独列出。管理进阶的培训，通常采用外聘外部咨询公司专业讲师至公司进行培训。对于专业技能提升方面的培训需求，一般为需求者寻找外部专业培训咨询公司的公开课。

3.2培训内容及实施流程设计

对于外部培训及继续教育，人事行政部对培训时间、期限及结果等相关信息进行跟踪即可；在职培训的内容及进程通常由部门领导制定和掌握，人事行政部所作的主要是与部门领导进行必要的沟通。显然，对于以上各种培训方式的内容和流程，人力资源工作人员的职责在于关注与跟踪而非设计，因而在此不作赘述。人力资源工作人员的主要设计任务在于内部培训。

内部培训设计遵循5W1H准则：

What—根据需求分析的结果，确定需要组织何种内部培训。按照内容区分，内部培训一般分为两类：标准培训和非标准培训。标准培训通常包括内容相对固定、历年来需求人数众多的培训，或者公司规章制度所规定的例行培训，如管理基础培训、沟通技巧培训、安全教育等。非标准培训的内容相对冷僻，或者年度需求数量较少，一般根据历年累积需求，不定期开设。

Why—论证开展该内部培训的必要性、可行性与经济性，如果论证通过，则列入培训计划，否则考虑其它培训形式或递延到下一年度。

Who—获准开设的内部培训必须确定培训组织人员、受训人员、联络人员与培训讲师。

Where—培训的地点或场所，由培训组织人员根据培训的参与人数、课程所需的教学设施、场所租用价格、交通条件等因素，依据性价比最优的原则统筹确定。

When—这里的时间包括培训之前确定所有相关事项的系列日程、培训通知的时间点、培训的开始时间、培训中的各种时间点、培训结束时间以及培训效果总结评估时间等。

How—在各种准备工作完成后，培训实施过程中，培训组织人员的主要任务，包括培训过程的互动、跟进、考勤、相关服务的落实与安排、意外情况的处理等。为保证培训平稳有序进行，并取得预期效果，培训组织人员须对培训过程中可能出现的各种困难有所估计，并制定相应的应急处理方案。

4培训效果评估

培训效果评估分以下两个方面：一、对培训本身，即其组织状况及课程内容的评估；二、关于员工对受训知识、技能接受程度的评估。准确及时的评估，有利于总结培训的得失，找出相应的原因，作为改进的依据。

4.1对培训本身的评估

对培训本身的评估通常采用问卷调查的形式，即在培训完成后，向受训者发放问卷，调查关于课程及培训组织的满意程度。问卷因具体培训而有所不同，但大致包括如下方面：

1.对课程难易、深浅程度的评价；

2.对培训讲师教学能力、教学方法的评价；

3.对培训场地、设施及其它配套服务的评价；

4.对培训组织者协调、沟通能力的评价；

5.对类似培训的建议。

人事行政部在收集问卷后，尽快统计各方面信息，并将信息反馈给有关方面，例如向培训讲师或其所属机构反馈关于教学方法的意见或建议；向场地出租方提供关于场地布置、设施供给及其它服务的意见或建议等；各种评价也可用作今后对相应事项作选择时的决策依据。

4.2对接受程度的评估

关于受训员工对培训知识或技能接受程度的评估方法较为多样，常用的有座谈、测试等。

对于某些全员参与的例行性内部培训，通常采用测试的方法来评估培训效果。根据测试时间及测试对象的不同，测试分为以下几类：

1.全员正规测试，即在培训结束后立即或者某个预先通知的时间对全体受训者进行测试，以检测受训者的接受效果，这种测试方法可以检查并促进受训员工在培训中的学习态度；

2.随机测试，在事先不作通知的前提下，对随机抽取的部分受训者进行测试，该方法更有利于检查普通受训者对于培训知识或技能的实际掌握状况；

3.志愿测试，在不作事先通知的情况下，对测试对象不作指定，采用现场志愿报名的形式，对志愿者进行即时性的测试，此类测试通常对参与者或成绩优良者有一定物质奖励，可以调动员工在日常工作之余自觉复习相关知识或技能的积极性；

以上三类测试可以结合所培训内容的特点，因地、因时、因人选择。

对于部分接受程度不适宜量化考核的培训，可以采用部门领导与受训员工座谈的形式进行评估。座谈的内容或问题通常是开放性的，多数涉及受训员工通过培训所获得的技能或素质提升，对于培训的心得体会或感受等方面。相关部门领导可以通过谈话，了解员工的成长及收获，以增进彼此的沟通，并对员工的技能状况或发展方向有更深入的了解。

5总结

凡事预则立，不预则废。要做好人力资源的培训开发工作，收取良好效益，使企业的培训成本获得预期的产出，就必须设计一份完善、合理的培训计划。在制定培训计划的过程中，需求分析、方案设计、效果评估是其中的关键环节，牢牢把握这些环节，才能使培训得以平稳、和谐、有的放矢地开展与运行。

参考文献1 肖胜萍. 员工再培训手册[M]. 北京:中国纺织出版社，2003

2 姚裕群. 人力资源开发与管理[M]. 北京:中国人民大学出版社，2007

3 王娟. 华北石油总医院员工培训方案设计研究[D]. 河北工业大学，2008

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科技型中小企业是我国科技进步最主要的市场经济主体，是技术创新的源头和技术成果转化的直接载体，也是科技型大中企业或企业集团的“孵化器”。在生产诸要素中，技术和人才资源对科技型中小企业的成长起着最为关键的作用，相比其他类型的企业，科技型中小企业的持久竞争优势更依赖于企业人力资本的积累与质量提升。众多国内外研究表明，科技型中小企业人力资本投资可以直接起到提高生产率和节约率，减少废品率和人员流失率的作用［1］。然而，当前科技型中小企业人力资本投资的状况并不理想。在本研究调查的96家北京地区科技型中小企业中，25%的企业人均年培训费用在0～25元之间，80%的企业人均年培训时间在0～2天之间，企业人力资本投资明显不足。这不仅不利于企业人力资本的积累，更恶化了原本就较高的人才流动率，并容易形成人才流失的恶性循环。究其原因，主要有两个方面:第一，科技型中小企业普遍存在资金紧张的问题，受到资金的限制，导致他们更愿意将资金用于物质资本的投资，认为人力资本投资的收益期长，不如物质资本投资的收益稳定和见效快。第二，更为主要的原因是，企业认为，相比物质资本投资，人力资本投资具有较高风险，尤其是人才流失风险让很多企业不愿意开展员工培训。事实上，人力资本投资作为投资的一种类型，必然具备一定风险，但只要能够客观地认识与评价风险，就能够有效地限制和规避风险。为此，目前需要建立客观、合理的人力资本投资风险评价体系，其对于改善科技型中小企业人力资本投资状况具有重要的现实意义。国内外专门针对科技型企业人力资本投资风险评价体系的相关研究非常少，绝大多数是针对普通中小企业的人力资本投资风险相关理论和实证研究，具体包括两个方面:(1)人力资本投资风险的来源与评价指标体系的构成研究。学者们的研究视角不同，对人力资本投资的风险来源与评价体系构成的认识也就存在差异。舒尔茨从教育的角度出发，对人力资本投资风险的来源进行了初步分析;贝克尔对人力资本投资风险的3种来源进行了探讨;Levhari等［2］把不确定性纳入到人力资本投资理论分析中，实现了不确定性的内生化;刘茂福［3］把人力资本投资风险分为人为风险和非人为风险;刘家国［4］认为风险有投资对象选择不当风险、制度性风险、环境变更风险、投资对象在受雇期间死亡或丧失劳动能力风险、企业文化建设与员工认知不协调风险、人才流失风险等;王爱华［5］认为，人力资本投资面临着环境风险和管理风险;胡波［6］认为企业人力资本投资风险主要包括发展、效益、匹配和4个方面;路竞竞［7］从成本风险、收益风险、综合风险3个方面反映企业的人力资本投资风险;张明［8］通过研究假设和实证验证，对企业人力资本投资的风险因素进行识别，识别出系统风险、匹配风险、决策风险、风险、流失风险、贬值风险和使用风险等7类风险。(2)人力资本投资风险评价研究。这方面的研究主要包括风险评价指标的确定与风险评价，其中核心问题是指标体系构建方法与评价方法的选择。朱玉清［9］用人力资本投资的期望损失值即投资的机会成本来衡量风险的大小;张晓青［10］在建立一个企业人力资本投资的风险评估指标层次结构图的基础上，提出了评估单个人力资本投资方案绝对风险大小的绝对风险评估方法和比较多个人力资本投资方案相对风险大小的评估方法;李慧［11］提出企业人力资本投资风险测评的专家评价法和马尔可夫法;杨娅芳［12］构建了基于战略的企业人力资本投资风险评价指标体系，采用蜘蛛图法对企业人力资本投资风险进行评价;王爱华［13］建立了一套风险评估指标体系并用模糊综合评估法对企业人力资本投资风险进行评估;孟卫东等［14］、李春玲等［15］采用灰色评价方法建立测评矩阵，建立了人力资本投资风险水平的评价指标体系，并利用模糊方法进行综合评价;路竞竞［7］运用蒙特卡洛评价法分析了企业的人力资本投资风险;张明［8］则运用层次分析法建立了企业人力资本投资风险评价指标体系，并运用模糊综合评价法评估了风险水平。文献综述显示，国内外关于一般企业以及中小企业的相关研究较多，对企业人力资本投资风险的构成、评价指标体系的构建以及风险评估的方法进行了广泛地探讨，为后续研究提供了宝贵的经验与成果。但现有的研究成果仍存在一些不足之处，有进一步深入探索的空间和必要性:一是学者们对企业人力资本投资来源与构成的研究，虽然关注了来自企业外部的风险以及来自企业投资管理方面的风险，但是这些相关研究有的对风险的划分比较简单、明了，但不利于量化评价;有的则对内部管理风险的评价不够全面;有的指标定义得有些宽泛，不易操作。对于企业人力资本投资来说，企业内部投资管理风险是最主要的，在分析风险来源和设计风险评价指标时应该优先选择反映企业投资管理方面的风险，并尽量将指标细化和具体化，以提高指标体系的可操作性。二是已有很多研究在确定风险的具体评价指标时选择的是通过企业人力资源管理与财务方面的实际数据计算出的实际指标，如投资对象选择风险是用企业的“录用比”、“招聘完成数”、“招聘引进员工胜任度”等来衡量，考核管理风险是用企业的“出勤率”、“劳动生产率”等指标来体现，虽然这种方法易于操作，但由于人力资本投资风险多数不会较快呈现出来，直接利用调查当年的数据会降低风险评估的准确性，且有些客观指标并不能直接反映投资的效果与风险。相比较，投资决策实施一段时间后的主观评价应该更能够直接反映投资决策的效果与风险水平。三是关于科技型企业人力资本投资风险评价指标体系的研究极少。虽然不同类型企业在人力资本投资及其风险方面有很多共性，但由于不同类型企业的特点与人力资源管理状况的差异，导致不同人力资本投资风险来源对风险形成的影响程度是不相同;即使是相同的指标，由于其对不同类型人力资本投资风险的作用程度不同，其权重也应该是不同的。针对不同类型企业，对其人力资本投资风险指标确定相适应的权重是很必要的，这将有利于特定类型的企业在投资实践中判断风险因素的主次，并抓住主要的风险因素进行管理与规避。有鉴于此，本文以北京地区科技型中小企业为研究对象，针对这类企业的特点，在借鉴已有研究成果基础上，以企业内部管理风险为主，通过理论分析建立理论评价指标体系的理论框架，以企业管理者对人力资本投资决策及其结果的主观评价为依据，利用因子分析法和层次分析法探索并验证适合该类企业人力资本投资的风险评价指标体系，以有效服务于企业的风险评估，并最终有助于改善企业的人力资本投资状况。

2理论框架

借鉴目前已有的国内外重要相关研究成果，本研究将企业人力资本投资风险界定为:企业通过在职培训、“干中学”、健康保健、迁移等投资形式进行人力资本投资的过程中或结束后，不确定因素导致企业的实际收益与预期收益发生的负偏差，进而使企业人力资本投资蒙受损失的可能性［8］。根据人力资本投资及其风险的相关理论，结合科技型中小企业的特点，可以从风险来源的角度来构建企业人力资本投资风险的理论框架。

2.1外源风险

外部环境的突变或者对外部环境的不确定性认识不足都将会导致人力资本投资结果与预期目标不一致而造成损失的可能性。企业要面对的外部环境有很多种，包括宏观政治、经济形势、法律法规政策、产业结构调整、市场变化、科技进步、行业前景、突发性灾难和事故以及疾病、战争等。对于科技型中小企业来说，拥有先进的技术以及掌握先进技术和具备技术创新能力的人才是其保持生命力的源泉。相对于科技的快速更新与发展、市场的变动和产品生命周期的缩短等，人力资本的形成是一个长期的过程，这使得人力资本贬值的可能性也随之增加，进而威胁到科技型中小企业的生存与发展，因此，企业人力资本投资必须考虑外部环境的因素，其中贬值风险应该是科技型中小企业人力资本投资时面对的最主要的外部风险。

2.2内源风险

众所周知，企业人力资本投资的内源风险主要是指企业人力资本投资本身所产生的风险。企业人力资本投资包括在职培训、“干中学”、迁移、健康保健等投资形式，不同投资形式下的风险也不完全相同。2.2.1培训投资阶段风险培训过程可分为培训实施前、实施中和实施后3个阶段，每个阶段如果管理不当，就会产生相应的风险。培训实施前的风险有:(1)错误的培训理念所带来的风险。培训理念错误可能导致过度重视培训或轻视培训或超前培训或培训滞后等，从而加大培训的风险。(2)培训对象选择不当产生的风险。如对象经过培训后不能掌握培训的知识和技能;或者培训后虽然掌握了知识与技能，但不愿意将所学技术应用到工作中，消极怠工;或者培训后培训对象跳槽到其他竞争对手那里，导致人才流失等风险。(3)培训内容选择不当的风险。错误的或者不适合的培训内容可能会使得培训的知识、技能无法应用到工作中，浪费了培训的资金、时间、精力。培训实施中的风险有:(1)培训方法选择不当产生的风险。培训方法选择不当将直接影响培训的效果。(2)风险。一方面是培训师的选择不当影响培训效果;另一方面，企业培训激励不足会出现监督者监督不力、组织者流于形式、培训者有所保留、受训者消极怠工等形式的道德风险。(3)匹配风险。在培训实施中，若培训内容与所需内容不匹配、培训者与受训者不匹配、培训方法与受训者不匹配，都会使培训效果受损。培训实施后的风险有:(1)风险。培训实施后，员工会要挟企业增加其工资率或其他方面的福利待遇等，如果员工没有达到预期会选择消极怠工甚至离职，直接导致培训成本的浪费。(2)流失风险。员工受训后由于身体健康原因，或者因得不到预期的待遇提升，或者在其他竞争对手那里找到了更好的职位等而离职，都可能导致技术泄密、客户流失，并引发其他员工跟随离职的风险。(3)专业技术保密难度增大的风险。通过培训，员工掌握了企业的管理经验和专有技术后，存在因个人利益而出卖企业机密的风险。(4)匹配风险。培训后可能会出现员工与员工之间、员工所学内容与工作需求之间、员工所学与现有的工作条件之间不匹配的风险。(5)培训成果转化风险。员工培训后无法将所学转化为劳动生产力，造成学用脱节的现象，从而导致收益受损。培训是科技型中小企业人力资本投资的最主要方式，特别是一些科技型企业重点对管理者开展高层次的培训，其培训费用构成了企业人力资本投资的最主要成本，一旦发生风险，对企业的损失是很大的。2.2.2“干中学”方式的风险“干中学”的风险主要来自于两个方面:(1)道德风险。员工利用工作时间学习，有可能并没有努力学习，也有可能学习了一些与工作无关的知识与技能，或者没有将已掌握的技能用于工作，导致培训损失。(2)流失风险。员工在岗学习到知识与技能后离职所产生的风险。科技型中小企业更愿意员工以“干中学”的方式来学习知识和技能，可以节省成本，但员工通过“干中学”更容易接触到企业的核心信息与技术，一旦员工离职，就会引发人才流失、信息与技术的泄露等一连串的风险，其中信息与技术泄露会给科技型中小企业带来致命打击。2.2.3员工迁移投资的风险员工迁移一般包括员工迁入、迁出、上行迁移、下行迁移和平行迁移等几种形式，其投资风险可归纳为:(1)道德风险。一是招聘人员不负责任或者失误，或者应聘者故意隐瞒真实信息而导致人才引进失误，并影响了现有员工的工作热情所产生的风险。二是管理者因个人因素而作出错误的辞退员工的决策所产生的人才流失、信息与技术外泄等风险。三是员工被迁移到低级岗位后消极怠工所产生的风险。(2)匹配风险。包括:企业招聘的人员不适应岗位需求、升职员工或横向岗位迁移员工不能胜任新岗位所产生的风险。(3)违约风险。主要是指新招聘员工可能选择离职，撕毁契约所产生的风险。(4)成本沉没风险。辞退尚能给企业带来收益的员工，并且员工先前培训、安置等费用尚未收回，将会遭受损失，同时也增加了重新安置新人的成本［8］。目前，科技型中小企业员工的流动率偏高，尤其是专业技术人员的主动离职率相比其他类型企业要高，员工迁入、迁出比较频繁，科技型中小企业由于员工迁移而发生风险的可能性也较大。2.2.4健康投资风险健康投资行为的风险主要在于当对员工进行健康投资后，一旦员工出现生命意外、离职等情况，健康投资的成本就成为一种沉没成本。其主要涉及:(1)人才流失风险，包括生命意外和离职，这与之前所述相同。(2)激励不当风险。健康投资作为一种保健因素，常常被员工所忽视，但若投资激励不当，就容易引发员工的不满而产生各种风险。(3)投资不当。健康投资不足会降低人力资本存量，而投资过度则单位投资所产生增量的收益就有可能负增长，从而产生风险。(4)投资方式选择不当。健康投资的方式如医疗、卫生、保健、心理咨询等应根据员工的实际需要来定，脱离实际需要的投资不但会增加企业的投资成本，还有可能产生负面的效果。上述重要相关理论框架和研究体系的探析为科技型中小企业人力资本投资风险调研问卷的设计奠定了合理、坚实的基础，也确保了后续实证研究的科学性和准确性。

3调查问卷设计与数据采集

3.1调查问卷设计

本研究使用的正式调研问卷包括科技型中小企业的基本情况调研和人力资本投资风险评价量表两个部分。首先，企业基本情况调研方面，主要涉及到企业的性质、年限、规模、研究领域及发展阶段等。其次，科技型企业人力资本投资风险评价量表的设计方面，根据前文所建立的人力资本投资风险评价理论框架和研究体系，对所分析的类似因素进行整合，最终得到包含31个因素的风险评价量表，并就所设计量表征求了15家科技型中小企业的20位企业高管的意见，除了进行量表因素描述方面的修改外，31个因素都被保留并确定了最终评价量表，其中:30个因素用来衡量企业内部管理风险(见表1)，1个因素用来衡量企业外部风险，即贬值风险。根据这31个因素，通过企业调查与访谈，构建企业人力资本投资风险体系。量表采用了Likert5点量表测试方法作答，答案的赞同程度排序为:①＜②＜③＜④＜⑤，其中“①”表示项目涉及现象“完全符合”，“⑤”表示该项目中的描述的现象“完全不符合”，由被调查者对每个问题进行①～⑤不同程度选择。

3.2调研数据采集

本次调研采用问卷调查和实地访谈相结合的方式进行。问卷调研主要由科技型中小企业的总经理、人力资源部主管、其他职能和业务部门的负责人进行填写，同时对上述主体进行实地访谈以确保调研结果的真实性和科学性。本次调研对象主要是北京地区96家科技型企业，调研过程采用问卷发放和实地访谈相结合的方式进行。其中调查问卷共发出200份，有效回收164份，有效回收率为82%。本次调研行业范围较广，涉及软件和电子信息行业、环保行业、新材料生产行业、文化创意产业、生物医药行业、通讯设备制造业、金融服务行业、高端装备制造业等，在一定程度上确保了调查的有效性;企业规模调研方面，中型企业40家，小型企业52家，微型企业4家;调研对象包括企业董事长、总经理、人力资源经理、职能部门经理及一线员工等，其中男性占调研对象的91%，女性占9%;企业所有制结构调研方面，民营企业占调研对象的42%，合资企业占38%，独资企业占10%，国有企业占6%，其他类型占4%;企业年限调研方面，3～5年的占调研总数的55%，1～3年的占27%，6～10年的占11%，其他年限占7%等。

4研究方法与实证结果

4.1科技企业人力资本投资风险评价体系的构建

4.1.1研究方法本研究运用SPSS21.0软件，对164份有效问卷调研数据进行统计分析，采用探索性因子分析法探析科技型企业人力资本投资风险评价体系的构成情况。4.1.2实证结果本研究对科技型企业人力资本投资风险评价量表进行了信度与效度检验，Cronbach＇sAlpha值为0.927，KMO值为0.862，Bartlett球形度检验统计量的显著性水平为0.000，适合进行因子分析。根据前文的理论分析，科技型中小企业人力资本投资风险来源于外部风险与内部风险，其中外部风险主要以贬值风险来进行衡量，而内部风险来源涉及的因素较多，因此这里只对30个内部风险因素进行因子分析。因子分析以默认特征根大于1为标准来提取有效因子，共得到5个因子(见表1)，5个因子解释了总变异量的68.10%。通过对上述因子分析结果的深入研究，并结合科技企业人力资本投资内部风险的实际情况，得出了科技企业人力资本投资内部风险由以下因子构成的研究结论，具体包括:因子1:涉及了“培训内容选择不当”、“选择了错误的培训对象”、“培训方法选择不当”、“培训师选择不当”、“人力资本投资观念错误”、“企业对员工培训的约束制度不健全”、“企业对员工培训效果测度的有效性低”、“企业对员工的职业生涯规划没有针对性”等8个方面的调研项目，主要是从科技人力资本投资风险的决策角度出发，由于投资对象、内容、方法、执行者等的选择，以及培训评估与约束方面制度的不健全所带来的投资风险，因此命名为“决策风险”。因子2:涉及了“薪酬福利水平与国内同行相比不合理”、“公司内薪酬福利待遇不公平”、“员工职位或等级晋升不合理”、“员工职位或等级晋升不公平”、“员工对工作环境满意度低”等5个方面的调研项目，主要是指公司在员工薪酬福利安排、职位或等级晋升制度、工作环境等方面的缺陷导致的人力资本流失或工作效率低下等风险，因此命名为“激励政策风险”。因子3:涉及了“受训人员掌握了技能与知识，但由于激励不足等，在工作中有所保留”、“人力资本增加后，员工要挟企业进行加薪或晋升”、“应聘者的隐藏或夸大信息导致招聘失误”、“员工由于各种原因消极怠工”、“人力资本组织者和实施者的道德风险”等5个方面的调研项目，主要是指员工被聘用、培训或提升后在工作中保留知识、要挟加薪或晋升、隐藏真实信息、消极怠工，以及其他道德问题所产生的风险，因此将其命名为“风险”。因子4:涉及了“投资后，员工因个人身体状况原因不能为企业继续服务”、“投资后员工离职”、“员工流失后，企业保密难度增大”、“流失的员工掌握了企业的核心技术或关键客户”、“一个员工离职而出现的其他员工跟着离职的现象”等5个方面的调研项目，主要体现出公司招聘、培训或提升员工后，员工由于健康原因退出劳动或其他原因导致员工流失所产生的风险，以及由此引发的关键技术保密困难、关键技术或客户的流失、其他员工的跟随流失等风险，因此将其命名为“流失风险”。因子5:涉及了“招聘、培训或提升后的员工不能与其他员工合作”、“招聘、培训或提升后缺乏设备等使用知识或技能”、“招聘、培训或提升后岗位与人力资本投入不匹配”、“培训成果无法转换为生产力”、“培训过程中培训师、培训内容与培训需求不符”、“培训、健康投资等被当成一种保健因素，无激励作用”、“员工的招聘、培训、安置等成本沉没”等7个方面的调研项目，主要是指公司招聘、培训或提升员工后，由于人与人之间的不合作、人与物之间的不匹配、人与岗之间的不匹配等所产生的风险，以及投资后成果不能转化为生产力、投资丧失了激励效应、投资成本沉没等风险，因此将其命名为“匹配与使用风险”。因子分析结果与前文的理论分析是一致的:科技型中小企业人力资本投资的内部风险可由5个维度构成，再加上外部风险———贬值风险，则可以将科技型中小企业的人力资本投资风险评价体系确定为6个维度31个指标的评价体系。

4.2科技型企业人力资本投资风险评价体系指标权重的确定

本研究针对构建的包含三个层次6个维度31个指标的风险评价体系，采用层次分析法(AHP)确定风险评价体系中各指标的权重。第一层总目标层(A)为企业人力资本投资风险;第二层目标层(B)有6个主因素，分别是决策风险、流失风险、配置与使用风险、风险、激励政策风险和贬值风险;第三层方案层(C)有31个子因素(包括30个内部风险因素和1个外部风险因素)。具体确定权重的步骤如下。4.2.1构建判断矩阵判断矩阵用以表示量化的同一层次各个指标的相对重要程度，由专家对各层元素进行两两比较，构造出比较矩阵。在层次分析法中，为了让专家判断定量化，形成比较矩阵，本研究引入1～9标度法，由专家进行定性分析的直觉和判断力而确定，用判断矩阵表示针对上一层次某因素而言，本层次与之有关的各因素之间的相对重要性，具体评价标准如表2所示。本研究邀请了来自科技型中小企业的20位高层管理者或人力资源管理部主管，根据表2所示的评价的标准建立各层次指标的判断矩阵，共形成一级指标(即目标层中的6个主因素)判断矩阵1个，二级指标判断矩阵5个，即目标层中的决策风险、流失风险、配置与使用风险、风险、激励政策风险的判断矩阵，其中，贬值风险由于只包含1个指标，因此不建立该指标的二级指标判断矩阵。4.2.2层次单排序层次单排序包括计算指标间的相对权重和检验一致性两个方面。确定相对权重是根据判断矩阵计算对于上一层因素而言本层次与之有联系的因素的重要性次序的权值，它是本层次所有因素相对于上一层次而言的重要性进行排序的基础。需要对判断矩阵进行一致性检验，只有通过检验的矩阵才能被采纳。下面以目标层的6个主因素，分别是决策风险、流失风险、配置与使用风险、风险、激励政策风险和贬值风险，即B1～B6，相对于总目标层(人力资本投资风险)A为例，说明求解过程:(1)根据专家的意见，比较各因素间的重要性，得出B1～B6相对于总目标层的判断矩阵，具体可如表3所示。(2)计算权重。判断矩阵权重的确定方法有很多，较常用的是特征向量法中的和积法。和积法是对矩阵的每一列向量进行归一化处理，将归一化的矩阵的行向量的元素相加，然后归一化，得到特征向量，最后计算最大特征值。(3)一致性检验。判断矩阵的一致性是指专家在判断指标重要程度时，各判断之间的协调一致，不至于出现相互矛盾的结果。层次分析法要求各位专家的判断要具有大体的一致性，因此需要对判断矩阵进行一致性检验。判断一致性的方法是计算一致性指标(CI)和随机一致性比率(CR)，当CR＜0.1时，即可认为判断矩阵具有满意的一致性。用上述同样的方法，可以继续对其他5个方案层C的判断矩阵进行计算，得出相应权重与一致性检验的结果，具体如下:相对于决策风险B1的方案层相对权重是:W1=［0.240，0.234，0.146，0.111，0.085，0.057，0.063，0.063］T，λmax=8.267，CI=0.038，RI(n=8)=1.41，CR=0.027＜0.10。相对于流失风险B2的方案层相对权重是:W2=［0.328，0.188，0.188，0.188，0.108］T，λmax=5.058，CI=0.0145，RI(n=5)=1.12，CR=0.013＜0.10。相对于匹配与使用风险B3的方案层相对权重是:W3=［0.296，0.165，0.122，0.130，0.091，0.130，0.067］T，λmax=7.226，CI=0.038，RI=1.36，CR=0.028＜0.10。相对于风险B4的方案层相对权重是:W4=［0.398，0.190，0.165，0.144，0.103］T，λmax=5.209，CI=0.052，RI=1.12，CR=0.047＜0.10。相对于激励政策风险B5的方案层相对权重是:W5=［0.298，0.298，0.158，0.158，0.088］T，λmax=5.012，CI=0.003，RI=1.12，CR=0.0027＜0.10。由于目标层B6贬值风险所对应的方案层子因素就是其本身，因此不再进行单层次排序分析。目标层贬值风险的权重即为方案层贬值风险的权重。4.2.3层次总排序根据层次单排序的计算结果，以此沿各层次结构由上而下逐层计算，确定最下层次因素相对总目标的重要性，即可计算出指标体系中各指标的权重，结果如表4所示。4.2.4指标权重分析结果指标权重的数据分析结果主要体现在以下两个方面:(1)对于一级目标层的6个风险来源而言，要注意不同风险来源在体系中的不同权重地位:1)决策风险所占的比重最大，为0.417，其对科技型中小企业人力资本投资风险的影响最大，在防范企业的人力资本投资风险时，制定并实施正确、合理的投资决策是最重要的，包括投资对象、内容、方式、实施者等的选择，以及制度管理方面的保障等;2)流失风险所占的比重也较大(占0.174)，这与当前科技型中小企业人才流动频繁的现实是相符合的，由于人才流动频繁而引发的人力资本投资风险也就较大;3)使用与匹配风险、风险也都占据了超过10%的比重，即人力资本投资与现实不相匹配、人力资本投资的实施者与被投资者的道德风险都会影响投资风险的大小;4)贬值风险作为外部风险的主要来源，其所占比重较小，对人力资本投资风险的影响较小，这也印证了本研究之前的理论分析，即科技型中小企业的人力资本投资的风险主要来自于企业内部管理风险。(2)对于二级方案层的31个指标而言，权重数值较大的主要风险指标包括“投资内容的选择”和“投资对象选择正确与否”。1)“投资内容的选择”指标的权重为0.1，在方案层是最高的，投资内容的选择是否正确、合理对科技型中小企业人力资本投资风险的影响最大。投资内容是企业人力资本投资的基础，它决定了员工是否能够学到工作所需要的知识、技能，是所有人力资本投资要素的基础。2)投资对象的选择，其比重为0.098。投资对象选择正确与否将直接影响到投资的效果、投资是否能够得到应有的回报，还会影响到流失风险、风险，以及匹配和使用风险的发生。3)其余29个指标的权重值相差较小，这一方面说明各权重之间的关系紧密，要体现出各指标所涉及的风险的大小，必须结合企业人力资本投资的实际情况精确计算才能得出各项指标相对于人力资本投资风险评价的意义，另一方面也说明要有效控制与规避人力资本投资风险需要兼顾多方面的因素，才能较全面地防范人力资本投资风险。

5研究结论与展望

篇5

关键词:学徒制;技术工人;职业培训;外部招聘;企业风险

长期以来,与发达国家相比,中国制造的差距体现在质量问题突出、经济效益差、持续发展能力弱、创新能力不强等方面,这种差距很大程度上是因为人才短缺造成的。我国要实现从制造业“大国”向制造业“强国”的转变,亟须培养大批技能型产业工人[1],为此,人力资源与社会保障部、财政部于2015年8月开始在全国12个省市区开展企业新型学徒制试点。《企业新型学徒制试点工作方案》(以下简称《试点方案》)规定:学徒培训对象为大中型企业中与企业签订6个月以上劳动合同的技能岗位新招用人员和新转岗人员,政府根据学徒取得的职业资格(或技能考核)情况,按每人每年4000~6000元的标准进行补贴,补贴期限不超过2年[2]。《试点方案》出台后,企业参与积极性较高,试点企业获批数量远超预期,这说明我国企业普遍面临着转型升级导致的技术工人紧缺问题。但是,对于学徒培训后可能发生的技术工人流失风险与应对措施,《试点方案》并没有提及,培训补贴额度也远不能弥补企业投入可能发生的风险损失。

一、新型学徒制培训的运行机制

二次世界大战后,现代学徒制在西方各国得到迅速发展,它是传统学徒培训与现代学校教育相结合的合作教育制度[3]。学徒可以通过学徒制培训培养学习能力,以便日后工作面临困难和挑战时,依然可以从容应对[4]。我国《试点方案》吸收了西方现代学徒制的成功经验,同时考虑了我国职业教育资源和企业职工培训的现状,其本质是在企业推行“招工即招生、入企即入校、企校双师联合培养”的制度。因此,在新型学徒制框架下,学徒具有双重身份,既是学校的学生,也是企业的员工。新型学徒制的运行涉及政府部门、企业、培训学校、职业技能鉴定机构、学徒等诸多主体,各主体之间的联系机制有:①企业与学徒是劳动合同关系,企业要根据学徒在企业的劳动情况支付相应的学徒工资。②企业与学徒签订培养协议,明确培养目标、培训内容与期限(一般1~2年)、考核办法等内容。③企业与培训学校是合作协议,明确学校培训的方式、内容、期限、费用、校企双方责任等内容,保证学徒在企业工作的同时,能够到学校参加系统的专业知识学习和技能训练。④政府部门与企业是扶持与监督关系,政府主要扶持那些有需求、有条件的大中型企业开展学徒制培训,而且严把质量关,根据学徒的职业技能鉴定情况给予企业相应补贴。

二、新型学徒制培训的企业风险

新型学徒制培训的费用投入原则可以概括为“企业为主、政府为辅”。《试点方案》规定,政府根据学徒期满的技能考核情况补贴企业,4000~6000元的补贴额度仅相当于学徒在培训学校学费的30%~60%,其他一切与培训有关的费用都由企业承担。因此,即使不考虑企业支付的学徒工资(因为学徒也有劳动贡献),企业负担的直接费用还包括企业导师津贴和剩余学校学费;此外,培训学徒会影响企业导师的工作效率,学徒在岗训练和业务研修还会发生相应费用。考虑到参与培训的学徒数量较多、期限较长,如果学徒期满后选择离职,则培训企业将面临极大的人力资本投资损失。面对这样的风险,企业通常会主动与员工签订期限较长的合同来防止员工流失,提前离职的员工需支付一定赔偿金。但事实上,我国劳动合同法并不支持企业通过约定劳动服务期来“强制”留住员工。无论事先劳动合同期限有多长,学徒期满职工都可以解除劳动合同,只需提前30日书面告知企业,并支付“不超过用人单位提供的培训费用”作为违约金即可。可见,约定服务期对降低企业投入风险的作用是有限的,当外部机会足够吸引人时,技术工人流失将不可避免。企业即便索回全部直接培训费用,也不能弥补学徒培训的间接费用和学徒离职后的预期效益损失。尽管当前参与新型学徒制培训试点的企业较为积极,但培训企业所面临的风险却被忽略了。企业参与学徒制培训是一种教育投资,合理地对“成本-收益”进行分析,是影响企业做出是否参与其中的决策的关键[5]。如果政府部门不及时研究并制定相应的风险应对措施,经过一段时间的运行后,理性的企业必将逐步退出学徒制培训。

三、学徒培养与外部招聘:企业获取技术工人的策略分析假设

为补充足够的技术工人,企业可以选择:①“学徒培养策略”,即加大培训投入,将不具备相关技能的工人作为学徒来培养;②“外部招聘策略”,即从市场上招聘有工作经验的工人。学徒期满,培训合格的工人可以选择留在培训企业,也可以选择离开;培训不合格的工人将被企业辞退,这类人员流向劳动力市场成为潜在的“柠檬”工人①。

(一)学徒制培训的社会参与率对企业获取技术工人策略的影响不是所有的企业都会参与学徒制培训。令学徒制培训的社会参与率为t;t越大,企业通过内部培养获取技术工人的概率就越大,从外部招聘的可能就越小,行业内的市场就业机会也越少。工人经过学徒制培训后的主动离职率为q,它受培训后的外部就业机会的影响。通常情况下,由于小企业的待遇和发展潜力较差,有学徒培训经历的工人再就业时依然会选择行业内的大中型企业。因此,如果外部就业机会减少,工人在学徒培训后的主动离职率q就会下降,即q′(t)<0。假定工人学徒期满成为“柠檬”工人的发生率为l,则学徒期满的留任率r=1-l-q(t)。对每个学徒而言,不论其培训结束后是否留在企业,企业为其付出的培训成本都是Ca,考虑到学徒离职损失的存在,企业选择“学徒培养策略”的成本为:Fa(Ca,t)=Ca/r=Ca/[1-l-q(t)](1)企业如果选择“外部招聘策略”,也要承担一定的培训成本:一是企业专用技能的培训成本Cs。市场上有工作经验的工人只是掌握了市场一般技能,并不具备招聘企业的专用技能(这些技能包括与特定团队的合作、熟悉企业特有的生产计划与流程、适应并参与企业独特的产品创新方式、融入企业文化与制度等)。二是因为信息不对称,聘用到“柠檬”工人所花费的代价Cl。市场上“柠檬”工人的比例越高,企业外聘的代价将越大,最终,“外部招聘策略”的成本为:Fh(Cs,Cl,t)=Cs+Cll/[l+q(t)](2)企业倾向“学徒培养策略”,而不是“外部招聘策略”的条件是:Fa(Ca,t)<Fh(Cs,Cl,t)(3)因为q′(t)<0,所以r′(t)>0,?Fa/?t<0,其含义是学徒制培训的社会参与率t越大,学徒培训后的主动离职率q越小,“学徒培养策略”的总成本Fa越小;同理可得,?Fh/?t>0,即t越大,“外部招聘策略”的成本越高。综合而言,如果参与学徒制培训的企业越来越多,不等式(3)成立的可能性就越来越高,企业通过开展学徒制培训来获取技能工人的意愿将越来越强,即“学徒培养策略”是占优策略。

(二)企业专用技能的重要性对企业获取技术工人策略的影响在制造业高度发达的德国,企业对外聘工人实施专用技能培训的成本十分高昂,企业不得不在培养学徒和外部招聘之间进行权衡[6]。随着“中国制造2025”战略的全面实施,专用技能对我国企业的重要性越来越明显,从而影响到企业技术工人的获取方式。用0≤Sc≤1表示技术工人需要掌握的企业专用技能程度;Sm表示市场一般技能,它取值0或1,即要么有市场技能,要么没有;0≤α≤1表示专用技能的重要性,企业生产技术和流程越复杂,α值越大。技术工人的产出可以表示为y=(Sc)αSm。由于学徒在企业内进行市场一般技能培训的同时,也获取了培训企业的专用技能,所以学徒培训成本Ca包含了一般技能和专用技能培训成本。假设学徒期满留在企业继续工作的工资是w,它与外聘有经验的工人工资相同,则“学徒培养策略”给企业带来的净收益是:πa=(Sc)αSm-Ca-w(4)又因为培训合格的学徒满足Sc=1和Sm=1,所以式(4)可以简写为:πa=1-Ca-w(5)接下来考察“外部招聘策略”的净收益πh。前已述及,选择“外部招聘策略”时,为了有效发挥外聘工人的市场技能,企业需要对外聘工人开展专用技能培训,并承担相应的培训成本。对外聘工人进行专用技能培训的成本Cs实际上是一种间接成本,它是因为外聘工人不熟悉企业生产过程,影响了其市场技能的发挥,从而造成生产效率下降所产生的损失。假设外聘工人需要一段时间0<μ<1掌握专用技能Sc,这段时间内工人的市场技能不能有效发挥,于是外聘工人的净收益为:πh=(Sc)α(1-μSc)-w(6)为求得最佳的S*c使得πh最大,令dπh/dSc=0,得到:S*c=α/[μ(1+α)](7)当μ≤α/(1+α)时,S*c=1,则πh=1-μ-w;于是,“学徒培养策略”相比“外部招聘策略”的收益差值:F=πa-πh=μ-Ca(8)通常情况下,专用技能越重要,外聘工人掌握专用技能所花费的时间越多,即dμ/dα>0,于是dF/dα>0。当μ>α/(1+α)时,S*c<1;将式(7)带入式(6),再计算两种策略的收益差值得:F=1-Ca-(α/μ)α(1+α)-(1+α)(9)进而有dF/dα=ln[μ(1+α)/α]。因为μ(1+α)/α>1,所以dF/dα>0。综合式(8)和式(9)的结论,有dF/da>0始终成立,其含义是,专用技能对企业生产越重要,“学徒培养策略”比“外部招聘策略”所带来的收益越多,企业越愿意通过学徒制培训的方式来获取技术工人,即“学徒培养策略”是占优策略。

四、企业参与学徒制培训的风险应对措施

为促进企业利用新型学徒制提升工人技能,应尽快完善相关制度与政策,化解企业人力资本投资风险,保证企业选择“学徒培养策略”的好处大于“外部招聘策略”。

(一)积极扩大新型学徒制试点范围前述分析表明,随着参与学徒制培训的企业越来越多,学徒外部就业的机会就会越来越少(选择小企业就业通常是不明智的),学徒期满后的主动离职率下降,企业开展学徒制培训的成本随之减少;同时,外部招聘工人的成本将上升,而且招聘到“柠檬”工人的概率增加,有可能给企业造成更大的损失。在这种情况下,企业更倾向于通过“学徒培养策略”来获取技术工人。所以,当前的主要任务之一,就是积极扩大企业新型学徒制试点范围,让尽可能多的大中型企业都参与进来,形成技术工人学徒制培训的良性循环机制。

(二)规范企业技术工人工资增长制度要降低学徒离职率,缓解企业投入风险,除了扩大新型学徒制试点范围外,还可以通过规范企业技术工人工资增长制度来实现。要引导企业将技术工人的基本工资与技能等级挂钩,为技术工人建立合理的工资增长制度。如果企业内部拥有完善的职称晋升和收入增长机制,学徒在培训期满后会发现另谋高就并不明智,因为留在培训企业的收入增长会更快,离职带来的工作搜寻和转换成本以及在新企业因专用技能不足导致的绩效工资下降都是不可回避的问题。有实证研究表明,德国学徒毕业之后流动性很低的原因,是因为单纯的在不同公司及职位之间变动,将导致毕业学徒平均工资的下降,而学徒在培训公司内部发生职位变动,则意味着收入的持续增长[7]。所以,规范企业技术工人工资增长制度,对降低学徒流动性将有一定作用,并有利于调动企业开展学徒制培训的积极性。

(三)加速推动制造业转型升级长期以来,因为人口红利的好处,企业得以维持低质低效的生产方式,企业对技术工人的需求并不紧迫。然而,经济新常态下产业结构升级的压力与日俱增,制造业生产技术和制造流程更尖端、更复杂,技术工人的专用技能对企业生产也越来越重要。而随着企业专用技能重要性的增加,选择“学徒培养策略”来获取技术工人将是更加理性的选择。因此,通过政府层面积极推动产业转型,加快淘汰落后产能,深入开展供给侧改革,把提质增效作为转型的核心任务,将逼迫企业不得不重视培养自己的技术工人。

(四)强化学徒制培训的政府责任所有能减少企业学徒培训总成本的举措都是可以考虑的,它将直接提高企业参与学徒制培训的积极性,比如,增加政府补贴、给予企业更多优惠和补助、大幅减轻企业培训成本压力等。产业工人技能培训是一项具有准公益性质和重要战略意义的工程,政府理应承担更多的责任。笔者建议将学徒期间所产生的培训费用一分为二:在企业内发生的培训费用,由企业承担;在培训学校发生的职业教育费用,由政府公共财政负担,即对于企业支付给培训学校的培训费用(以培训费发票为准),将补贴数额的基准从原来的最高60%提高到100%,可使更多的产业工人获得学徒制培训机会。

参考文献：

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[3]赵志群,陈俊兰.现代学徒制建设———现代职业教育制度的重要补充[J].北京社会科学,2014(1):28-32.

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[6]FranzWolfgang,SoskiceDvidW.TheaGermanap-prenticeshipsystem[R].Konstanz:DiscussionPa-per,CenterforIternationalLborEonomicsnac,Uni-versityofKonstanz,1994.

篇6

关键词：人力资源管理 培训 涵义 作用 问题 对策

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）12（c）-0155-01

随着市场经济体制的不断完善和发展，企业竞争日益激烈，现代企业的竞争是人才的竞争、是知识的竞争。为增强企业核心竞争力，建立一支高素质的人才队伍显得尤为重要。培训作为促进人力资本增值的重要手段，对企业的发展起着重要的作用[1]。为使培训切实发挥应有效能，就必须对培训理念、培训方式进行有效的管理和创新。

1 培训的涵义

培训是实施企业人力资源管理与开发的重要环节之一，具体而言，培训就是企业根据其经营目标以及岗位要求，对员工进行有组织、有计划、有目的的学习和教育活动，其目的是让员工增强专业知识、提高专业技能、转变工作作风，提高工作效率，达成企业经营目标。

2 培训的作用及重要意义

2.1 有助于促进企业改善绩效，提高企业竞争力

企业整体绩效提升的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的，而高素质的人才队伍是企业在激烈的市场竞争中制胜的法宝。通过培训与开发，一方面，员工的知识和工作技能不断提升，创新能力得到发展。另一方面，可以增强员工对企业战略、经营目标、规章制度、工作标准的认同感，不断激发其工作积极性和主动性，进而促进企业整体绩效的提升，增强企业的竞争力。

2.2 有助于培育企业文化

良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用。通过培训，促使员工内部形成共同的核心价值理念和道德准则，从而为构建良好的企业文化提供重要的手段。

2.3 有助于提高员工的满意度

培训与开发不仅可以激发员工工作潜能，提升其综合素质，有助于员工职业生涯的良性发展，满足员工的成就感，而且可以使员工感受到企业对他们的关心和重视，增强员工的归属感，激励员工更好的完成本职工作。

3 员工培训存在的普遍问题

3.1 企业对员工培训存在认识上的偏差，缺乏正确的管理理念

当前，很多企业的培训存在认识上的误差，企业管理者往往存在培训浪费论、培训无用论和培训万能论等一些错误的观念。而且多数企业对中高层员工的培训比较重视，但是对基层员工的培训没有重视，导致基层员工的工作积极性不高，造成一定的人员流失。另外，企业管理者缺乏正确管理理念，过分依赖在岗培训，未将培训内容与企业发展的总体规划相联系，造成企业发展和员工培训的脱节，不利于企业的创新发展。

3.2 对培训缺乏系统的规划，培训体系不健全

科学合理的培训规划和体系对培训工作的有效实施具有重要意义。在企业实际的培训工作开展过程中主要存在以下问题：（1）对培训需求缺乏科学系统全面分析，培训具有很大的盲目性和随意性；（2）培训方案各组成要素分析混乱，培训目标的设置不明确；（3）培训内容与企业发展战略不一致，没有针对性，覆盖面小，安排不合理，课程内容之间缺乏有效衔接；（4）培训方式过于单一，缺乏创新，培训方案设计的后备工作和评估不完善。

3.3 培训效果评价反馈机制不够健全

培训作为企业的一项投资，其收益如何对企业会产生较大的影响。因此必须采取合理手段对培训作评价，检验培训是否达到预期目标。但大部分企业往往忽略培训的评估工作，企业内部缺乏建立一套系统完善的评估体系，培训评估一般只停留在对讲师讲课的内容、互动性、感染力以及会场的准备情况的简单评估，培训效果评价反馈机制不够健全。

3.4 缺少专业培训开发人员

目前许多企业的培训开发人员综合素质偏低，不能适应新时展的需求，缺乏培训的新理念和操作模式，对于人力资源培训的设计、规划和实施工作落实不到位，无法实现人力资本的增值目标，如果使用外包的人力资源咨询机构，由于其缺乏对本企业实际情况的了解和定位，培训方案的制度没有针对性，易导致培训未达到预期效果[2]。

4 提高企业人力资源培训效果的建议及对策

4.1 树立科学的培训观念

随着现代化企业改革的不断深入，企业管理的内涵和外延发生了巨大的变化，培训机制亟待创新。正确科学的培训观念是培训工作顺利开展的保障。因此，企业高层管理者应转变观念，对企业培训的意义予以重新认识，将员工的培训是作为一种人力资本投资收益活动，加大对培训的投入，并根据不同的人员、不同岗位的特点为员工设计个性化的职业生涯规划，确定科学的培训方案。

4.2 建立合理的培训模式，建立科学的培训体系

企业应建立起规范的培训开发体系，根据企业实际需要建立科学的培训体系：第一，作好培训需求分析，主要关注三个方面：从企业未来发展所需的能力培养出发，从影响企业目前绩效的能力培养出发，如何将员工个人发展需求与企业需求有效结合。第二，拟订培训计划，制定培训策略，计划的内容要做到尽量细致全面、具体明确，为培训工作提供行动指南。第三，以实现培训目标为核心，根据不同部门、不同层次、不同岗位采取灵活多样的培训形式。第四，根据企业现状及目标设计培训课程，注重培训内容的科学性、实用性、前瞻性，有的放矢，重点突出，体现不同的深度。

4.3 健全和完善培训评估体系，创新培训考核方式

培训评估对改进培训方式、提高培训效率有重要作用。培训评估应注重事前评估和事后评估相结合，创新培训考核方式，遵循短期考核与长期考核相结合、个人绩效考核与企业绩效考核相结合的原则[3]。在日常工作中，培训主管部门必须将员工培训记录和绩效考核记录分别归档，并定期审核，查看其在接受培训后，绩效及工作能力是否提升，对培训的可实践性和对员工绩效的影响程度做全面评估。

4.4 加强培训师的培养及选拔

培训师的培养及选拔是作好企业培训的前提。企业一方面在采用一线主管给职工进行培训的同时，亦应加强专职培训师的培养和选拔，可从企业内部选拔优秀职工担任，不断加强培训，拓宽其知识面，提升综合素质。另外可邀请一部分外部专职培训师来对某一专业领域进行培训，学习外部先进知识、先进理念。

从整体上看，我国企业的人力资源培训取得了较大进展，但仍存在诸多问题。如何有针对性的做好培训，是企业人力资源管理的一个重要课题。总之，人力资源培训是一项系统工程，我们应坚持不懈地用创新发展的眼光和思路不断丰富和完善培训工作，促进人力资源管理水平的不断提高，进而提升企业的核心竞争力。

参考文献

[1] 杜建.浅谈企业人力资源培训开发的问题与对策[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2009（8）.

篇7

【关键词】员工；培训

21世纪是人才的竞争。培训可以提升员工能力和企业的核心竞争力。企业对员工进行技术和制度培训可以提高其技能，使其适应不断更新的科学技术要求，熟悉企业制度和规范，培养积极的企业文化，提高企业的综合实力。员工培训作为一种隐性高回报投资活动，可以提升员工的工作能力和与岗位的匹配度，提高生产率和经济效益。对员工的合理培训可以激励员工，提高对企业的认可程度。培训还是实现员工职业生涯规划的有效途径，可以有效地将企业和个人的发展紧密结合。

一、员工培训的定义及特点

（一）员工培训的定义

培训是一个有计划、持续的系统过程，企业根据公司的整体发展和个人的职业要求，为员工提供更新和巩固新知识和技能、提高个人素质的学习机会，其直接目的是缩短员工与岗位要求之间的差距，最终目标是实现企业和员工个人的共同发展。

（二）员工培训的特点

1.全局性

企业运转的最终目标是取得较好的工作绩效，实现企业的永续发展，企业的所有行为都是为了这一目的服务，员工培训也不例外，因此，员工培训必须建立在企业战略的基础上，培训需求的分析、目标的整合、计划方案的制定和实施以及培训绩效的评估考核等各个环节都要围绕企业整体战略开展。另外，员工参与培训的积极性直接决定了培训的效果，而只有符合个人发展要求的培训内容和方式才能够最大程度地提高员工培训的积极性，因此企业培训必须建立在员工个人发展的基础上。

2.层次性和协调性

一方面培训要根据培训对象的知识水平和工作岗位要求的不同，制定不同的培训内容；另一方面，培训模式、内容，培训时间和地点等各个环节要基于经营战略的需要和受训者的数量、结构等确定，同时要相互协调，从而确保整个培训体系的正常运转。

3.实践性

培训是通过企业投入获得相应产出的活动，目的是促进企业竞争力的提升，因此具有实用价值；培训的效果需要在实际工作中进行检验，只有有助于提升工作绩效和员工个人素质的培训才是有效的，因此培训也具有实践性。

二、我国企业员工培训的主要问题

（一）企业对培训认识不足

由于知识技术的迅速增长与更新，职业半衰期越来越短，现代企业要想在激烈的市场竞争中谋求创新和持续发展，就必须对员工进行终身制教育和培养，并以此保证企业发展所需人才储备的充实和技能的更新，但是事实却并非如此，大多数企业在对人才的培养方面多多少少都存在短期行为，并未形成与企业的发展战略相匹配的持续性系、统性的培训机制，只使用但却不培养业已成为普遍现象。现在的企业培训内容多以企业的应急需求为主，所以仅有的培训也便成为了一种短期行为。加上许多企业盲目追求短期效益，认为人才培养的成本大大高于直接招聘的成本，并且认为培养的人才其技术越高，流失的也越快。所以有一部分企业不重视更不愿意进行人才培养，以至于造成了人力资源的匮乏和贬值。

（二）企业培训对象范围狭窄

我国企业通常把培训视为改善员工工作绩效的手段，虽说也强调员工综合素质的提高，但能真正的有效地延伸培训作用的企业并不多。有一部分企业虽然比较重视人才培养，但是只重视对新人的培养，例如比较重视新员工的入职岗前培训，包括对企业的经营目标、管理模式、企业文化、企业理念、人才标准、团队精神、和业务技能等方面，但是却忽视了对老员工、管理层的培训，相对匮乏，并且没有明晰的思路和规划。这些企业为了规避培训投资风险，以免遭受培训后员工流失的困境，宁肯从人才市场招聘相关专业人才，也不愿投资自行培养。随着社会的发展，企业需要的是复合型的人才，所以要注重全面的人力资源管理培训模式，既要注重内部培训，又要注重外部培训，双管齐下才能收到意想不到的效果。

（三）培训内容与员工需求不匹配

从培训内容来看新进员工培训一般包括理论培训和岗位实践培训。理论培训包括企业文化规章制度、安全教育等，这属于员工共性教育；岗位实践培训内容根据员工的岗位安排，培训时间长短不一。除岗前培训外，在职培训是企业培训的一项重要内容。主要以技能培训和管理培训为主，有20%的员工认为企业组织的培训内容对自己没有太多的帮助，有30%的员工认为企业组织的培训内容对自己有一些帮助，有65%的员工认为企业组织的培训内容对自己有较大的帮助；在对企业组织的培训和自己希望参加的培训内容进行调查时发现，员工的培训内容需求远远大于企业所提供的培训内容。

（四）培训投入成本少

据相关资料统计显示，有42%的企业每年为员工花费的培训成本占其员工工资总额的1%以下。培训成本不足也是中小企业培训效果欠佳的一个重要原因。虽然多数企业认识到了培训的重要性，但在对员工培训的投入上并不是很大方。若企业加大对培训的投入，必然增加企业的成本，这是多数企业所不愿看到的。很多的经营者认为做员工培训是一项“不经济”的投资行为，一是看不到“立竿见影”的效果，投入产出不成比例；而是员工培训有一定的风险，培训好的人才另谋高就，会使企业陷入两难境地。

（五）培训后的反馈信息不够

培训与企业的管理体系脱节。没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的奖罚制度。培训效果评价反馈体系不够健全。培训部门对培训后的效果评估做的相当不够。有7%的企业对培训的结果不加评估，只有83%的企业对培训结果进行评估。不管是什么培训，培训的对象是谁，培训的考核通常只采用笔试的方法，对于技能培训，只考核笔试不考核动手能力，因此考核的意义并不大。另外，企业培训常常心有余而力不足.如果聘请企业内部工作经验丰富的技师工程师、管理者讲课，他们一般没有教学经验，因而导致培训效果欠佳；如果请专职教师，他们又往往缺乏生产实践经验，容易造成教学内容与客观实际相脱节。而在实际教学中请到既有理论又有实践经验的培训师是不容易的。

三、企业员工培训体系的构建

企业培训存在多种问题，归根结底是缺乏系统的培训体系。企业员工培训是人力资源管理中一个重要方面，是一个系统化、程序化、科学化体系，是培训需求、计划、实施、评估、评估反馈等各个模块的有机集合体，绝对不能淡化或者取消任何一个方面。但是目前我国企业的员工培训还存在着诸多问题，单独成立培训部门的企业更是屈指可数，绝大多数的企业没有真正重视培训，培训效果很不明显，所以员工培训体系更有待于进一步完善，以建立更适合企业发展的，切合实际的员工培训模式。

（一）树立正确的培训理念

实践证明培训仍然是企业获得人才的最主要的途径和手段。作为发展中国家，中国已经深刻认识到提高劳动者素质的重要性，提出把我国巨大的劳动力转化为人力资本的目标，而推动这一目标实现的主要力量就是各种渠道和各种方式的培训。对于企业而言，优质、高效的培训是提高员工业务技能和综合素质，实现企业长期发展的重要保障，要确保培训取得良好的培训效果就必须首先树立正确的，先进的培训理念。因此，开展企业培训工作要树立并贯彻以下先进的现代企业培训理念去指导企业员工培训活动主动适应企业内、外部环境的变化。

（二）完善培训流程

培训是企业人力资源管理中投入最大的一项职能，在企业的整体支出中常常占有较高的比例，然而，高投入的员工培训项目并不一定能够产生高回报的培训效果。只有通过对培训流程的有效管理，才能获得高回报的培训效果，从而提高企业培训活动的投入产出率。培训流程指培训过程中的需求调查、计划、组织实施和评估工作。一般说来，培训工作流程主要包括5个阶段，即：分析培训需求，确定培训目标，设计培训方案，实施培训和培训评估。

1.了解培训需求

培训需求分析是指在规划与设计培训工作之前，采用科学的方法，对公司及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的整个过程。其目的是通过准确的、全方位的培训需求分析制定出符合公司战略发展目标，适应员工职业生涯发展规划，满足岗位工作需求的有效的年度培训计划。为培训的组织与实施提供科学完整的参考信息，为年度培训工作的顺利开展奠定良好的基础。培训需求分析是整个培训工作的起点和基础，直接关系到培训工作开展的方向，对培训质量和培训效果起着至关重要的作用，培训需求分析的方法包括调查分析法、绩效分析法、组织整体分析法等。决定培训需求的因素有很多，包括企业经营战略、企业年度绩效目标、岗位业务技能要求、员工现状与个人发展需求等，实际分析时，需要认真分析、准确把握企业各方面的培训需求。

2.明确培训目标

培训目标是指通过培训工作所期望取得的成果。培训目标为培训项目的设计提供了指导图，为培训计划提供明确方向和依循的构架。同时，培训目标又是培训考核和培训评估的依据。有了目标，才能确定培训的具体内容，如培训的对象、内容、时间、方法等。培训目标包括企业的培训总目标、某一部门或某类人员的培训目标、以及员工个人的培训目标。培训目标并不是培训主管部门直接下达命令，指定让受训者被动地接受，而是企业和员工经过沟通，充分考虑企业目标及员工个人发展规划共同制订。

3.制定培训计划

培训计划是对培训的目的、目标、对象、组织者、方式、方法等进行预先规划设计，在详尽的培训需求分析之后，对得到的众多信息按一定的要求进行筛选、整理、制订的。中小企业一般规模较小，人员较少，岗位分工也不是很细，因此与大企业不同，有时需要一个员工兼顾多个岗位的职责。因此，企业对员工工作适应性要求较高，在拟订培训计划时要考虑用合适的方法对员工进行多技能培训，这样才能满足中小企业对复合型人才的要求。培训计划是企业进行培训所参照的蓝本。所以在拟订培训计划时应以企业发展目标为宗旨、以各部门工作计划为依据、以培训需求基础、以可支配的资源为条件。一个培训计划大致包括以下几个方面：培训模式；培训机构；培训师、培训课程和培训方式的确立。

4.培训实施

培训实施是培训的组织者和参与者共同实现培训目标的过程。在实施过程中，培训双方都要定期回顾培训目标，根据培训进展情况，学员掌握情况，在实际工作中的应用情况对达成培训目标的程度进行评估，培训的组织者根据评估的结果以及受训人员的反馈及时对培训方案作出相应调整。

5.培训评估

培训评估是指运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。据此可以及时纠正培训过程中的偏差，为今后的培训决策提供有价值的信息，促进培训工作的改进和培训管理水平的提升。具体包括事前评估和事后评估。（1）事前评估通常用于收集培训项目的定性数据，包括对培训项目的看法、信任和感觉。这些信息的收集是通过调查问卷以及与潜在的受训者、管理人员的访谈来进行。（2）事后评估又叫培训效果评估，是评估受训者在培训中所获得的知识、技能、才干和其它特性应用于工作的程度。

（三）建立有效的培训激励制度

建立有效的培训激励制度，调动员工接受培训的积极性培训的实施必须有相关的配套制度予以保障。与培训相关的配套制度的制定是为了激励各个利益主体参加培训的积极性。它包括：对员工的激励。如企业通过一系列培训）使用）考核）奖惩的相关培训制度的建立，形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制；对部门的激励。建立岗位培训责任制，把培训任务层层分解，与各级领导的责、权、利挂钩，使培训通过责任制度，层层渗透在企业的目标管理中，最终形成全员培训。对企业的激励。激发企业培训的积极性，关键就在培训的实效性发挥上。只有制订合理的培训制度，协调好各方面的工作，使员工通过培训真正能够提高工作效率，进而改善企业的经营业绩，才能使企业对培训产生极大的兴趣。

（四）做好培训的经费管理

培训费用是顺利做好培训工作的保障，没有培训费用，培训工作也就无从谈起。但是在进行培训效益分析时，要将培训当做是投资，而不是纯粹成本的投入，要研究培训费用的构成、培训的成本一效益分析等问题。员工培训分为内部培训和外部培训两种，员工参加企业组织的外部培训，其费用按照外部培训单位的收费标准支付；组织内部的培训，其预算主要包括培训场地费、培训设备费、讲师课时费、交通费、住宿费、教材费、行政管埋费以及进行培训评估的费用等。企业的培训经费实行预算管理，专款专用，由企业财务部门统一管理，统筹使用；各部可根据本部门的培训需求计划提出本部门的预算计划，经财务部门审核批准后执行；各部门根据预算自主管理使用本部门的培训经费，同时接受企业相应部门的监督；而每个部的计划外培训和企业组织的外部培训，除了要受到年度培训预算制约之外，还要接受财务管理部门的审核监督。

参考文献：

[1]王俊.员工培训方案设计研究[J].经济师，2012

[2]张建民.对企业培训内容与策略的思考[J].人力资源开发，2012

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【关键词】人力资源；企业；发展

企业是一个经济组织，其发展趋势不仅与政策法律、市场变化等有关，而且更取决于经营方式、经营理念、人力资源等。美国《财富》调查显示，企业的成功与失败，人力资源决定着其73%的成败率。因此，唯有深化人力资源规划管理，以先进管理理念激发人力潜能，才是知识经济时代企业发展的核心。

一、做好人力资源管理规划与现代企业发展息息相关

人力资源规划包括企业总体规划和业务规划两部分，总体规划是以战略目标为依据，制定战略计划内的政策、实施步骤等等，并以此进行总体安排。业务规划是总体规划的实施步骤分解，并以总体规划为中心实施下达方案，包括人员职位升降、员工培训、激励方案、薪酬评估等。在企业总体规划层次上，主要涉及企业外部因素，即预测未来企业的人才需求，对远期企业内部人力资源数量进行调整规划。在业务规划层次上，主要涉及内部职位及人事调动，根据内部人力资源供需量进行合理的方针政策支持，并制定具体的方案措施，同时进一步对具体事务进行规划，使内部人力资源的业务流程更具方向性与流畅性，企业总体规划和业务规划把握着企业发展的命脉。

二、人力资源总体规划的制定

做好人力资源管理规划，促进企业发展必须按照以下程序来进行。一是进行人才信息资料的收集、整理。企业外部的市场信息和企业内部的人才信息与资源信息是企业信息的重中之重，人才信息是决定企业人力资源管理，并最终促进企业发展的根本，因此，做好资料的信息处理，对资料进行分门别类，对人力资源管理规划来说就是有了一个便利的工具，能有效为后面的各项工作开展做到省时、省力的目的。二是对企业内外部进行未来人力资源的需求预测。现实能力和潜在能力是每个人都具有的，现实能力是通过学习、工作经验的积累而形成，而潜在能力则是未来可以从事某项工作的能力。因此，在掌握资料的信息处理后，对企业人力进行归档，对人员进行未来分析预测，并考虑人才的潜在能力，并可作为依据进行岗位的适宜配置，也就是企业需要什么人、需要什么人在岗位上能发挥其最大作用，以针对职能对现实能力进行调控，也就是所谓的“专业对口”。为此，在进行配置后，以激励机制进行调节，以薪酬体系进行掌控，未来的人力资源就一定会持续长久。三是对企业的人力资源进行供需比较。人力资源部门通过对内部人才的信息处理，实行人尽其才，才尽其用，并预测出未来企业需要的实际人力。其后，针对企业现在的人力资源和未来预测的人力资源进行比较，并从中分析出未来企业需求人力的实际净需求量，从而达到企业人才资源的持续增长。四是人力资源具体实施方案。完成以上步骤后，人力资源部门需要制定出人力资源具体方案，这是一个细微的工作，但其作用巨大，根据供需数据，对企业内部和未来的各项资源管理要素进行合理的规定，并要求有关部门依据实施计划进行下达执行。五是进行资源的评估和分析。这是人力资源规划的最后一步，通过组织人力资源部门所参考的因素，对各个业务进行综合的效益评估，并在实施过程中进行监督与评价，查找人力资源计划中的弊端，并加以优化，以确保整体目标的实现。

三、人力资源业务规划机制的制定

大多数企业在实施人力资源管理机制方面，都包含以下几种主要机制来保障企业的长久稳定发展。

1．有效的激励与培训机制。

企业激励机制的主要目的就是激发员工积极性，让员工觉得在企业工作会有“奔头”，有发展前景。为此，人力资源部门就需要对员工进行绩效考核，对员工工作能力作出测定和评价，以薪酬来稳定员工，使其增加对企业的信任感、责任感和归属感；同时，可制定一定的培训计划，对员工进行全方位培训，在加大了员工能力的同时，也为后期人力资源的“潜在能力”作出投资。

2．完备的留人机制。

“以人为本”理念广泛推广以来，企业也把“以人为本”运用于企业管理之中，人力资源管部门在此时就要以感情留人、以事业留人，以全新的人本理念加强与员工的沟通交流，上级体恤下级，下级尊重上级，以言语进行人性关怀，以升迁进行祝贺，谋员工之福利，扬员工之所长，帮助员工进行自我超越，最终做到能使员工扎根、人才尽来的人力资源管理局面。

3．完善的薪酬及考核机制。

员工在企业的主要目的就是谋取自己的劳动所得，薪酬机制的实施可以为员工带来更多的福利，间接性地激励机制和留人机制进行催化。根据员工的绩效考核，对优秀员工给予一定的薪酬激励，在扩大正面的积极影响的同时，把薪酬与个人业绩进行挂钩，并将企业经营信息公开，以员工能力及表现为价值导向，保障除企业固定收入外，其他工资进入考核范围。

篇9

关键词：　知识经济企业发展创新

 

 

知识经济是的旨在经济全球化的背景下，信息技术革命以及由信息技术革命带动的，以高新的科技产业为龙头的经济。它是以信息革命与全球化大市场为基础的经济，经济的增长主要依赖于知识的生产、传播和应用。在新经济环境中，企业传统上所具备的竞争优势，只有快速构建自身的人力资源竞争力，才是维持生存和可持续发展的保证。因此，人力资源的开发与管理，已成为知识经济时代企业的核心职能。 

 

一　知识经济时代人力资源管理面临的新挑战 

 

知识经济时代支持经济增长的核心生产要素已经由从前的自然资源、劳动力为主或以资本为主转变为以知识含量高、信息量大的技术与创新为核心。传统经济中企业依赖的成本管理能力、品质管理能力、开发创新能力在新的环境下要加入新的内容，社会经济发展所依赖的战略资源重点已转向人。因此，为了适应知识经济时代对企业生存与发展的要求，人力资源管理也正在发生一些新的变化。 

1　知识型员工成为人力资源管理的重心。知识经济时代。社会生产力中的智力成分正在变成社会经济领域发展的决定性因素，掌握知识与信息的知识型员工已成为企业的主人，他们创造、支撑和发展着企业。知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点，知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。 

2　人力资源管理由战术型管理转向战略管理。传统的人事管理工作中的职务分析和工作设计、人员招募及配置、薪酬设计、员工培训等事务性管理，属于人力资源管理中战术型管理。它通常关注企业现阶段、现有人力资源的管理和使用，对企业人力资源的开发缺少长远的规划和统筹。 

3　人力资源管理转变为全过程的动态管理。现代人力资源管理，强调以人为中心，把人当作一种可以保证组织在激烈的竞争中生存、发展的特殊资源。注重人力资源的开发和利用，为他们提供、创造各种条件，促使其主观能动性和自身潜力充分发挥出来，并且这种管理思想贯穿员工的录用、培训、考核、使用、调动、激励、升降等工作过程，对员工进行全过程的管理。 

 

二　知识经济时代人力资源管理的创新 

 

由于知识经济的发展不再取决于物质、资本等生产要素的直接设人，而是依赖于知识的不断创新、加工、传播和应用，知识替代人成了企业获取创新利润的主要源泉，创新能力和创新知识的应用已成为企业生存和发展的灵魂。然而没有高素质的员工，就没有企业的创新利润的主要源泉，创新能力和创新知识的应用已成为企业生存和发展的灵魂。 

1、管理思想创新——知识管理成为人力资源管理的中心任务，知识经济时代，知识以及获取知识、运用知识和创新知识能力，已成为企业发展的关键。所以人力资源管理也由原来的对物质、资本的管理转变为对知识进行全面、系统、综合的管理和运用。所谓的知识管理是指企业对其所拥有的知识资源进行识别、获取、开发、分解、储存、传递的过程。知识管理的主要内容包括： 

(1)系统分析员工业务能力，识别对企业知识增值贡献具有潜力的员工，合理安排工作任务，使员工个体能力与工作相匹配。 

(2)进行技能知识培训，对员工进行能力开发，促进个人知识的积累和增值。 

(3)引导组织学习及塑造组织文化氛围，并通过员工工作态度的引导，鼓励员工通过团队协作分享知识，将个人拥有的隐性知识和转化为企业知识，改善组织绩效。 

2、管理战略创新——人力资源管理提高到战略性管理水平。传统的应急性人力资源管理总是只处理眼前急需解决的人员需求问题，但在今天充满不确定性的社会环境中，未来竞争成败的关键在于建立一个对变化的环境作出快速反应的组织，因此人力资源管理就转变为通过人力资源战略来帮助组织变化，确定组织变化的模式。并且通过人力资源规划为企业提供未来战略实施所需要人员，这就要求人力资源与组织战略进行整合，成为战略型人力资源管理。战略型人力资源管理主要内容应包括： 

(1)对企业外部环境分析，如对劳动力市场、政府政策变化的趋势、经济发展动态等进行监视和分析，发现外部环境中存在的机会和威胁，为人力资源管理战略制定提供必需的信息依据。 

(2)分析组织内部各类员工的规模、变动情况、上作能力、技术特长等，为人力资源管理战略的实施提供可行性。 

(3)将人力资源与组织战略进行整合，确定人力资源管理的战略目标，即在预测未来人力资源需求结构、需求量的基础上，提出组织内部和外部供给人员的数量和来源。 

(4)制定行动方案，即以(1)、(2)中的信息为依据，制定满足现在和未来人员需求的各种政策、具体的人员维持、扩张和缩减等人事工作方案。 

(5)战略评估，由于环境、政府政策、技术、组织内部都在不断变化，当行动方案实施以后，要定期对战略的实施效果进行评估，通过反馈及时修正战略目标和行动方案，使战略不断适应环境变化。 

3、管理目标创新——建立职业生涯管理体系。根据马斯洛德需求层次理论和知识型员工的人性特点，知识型员工更注重在工作中如何能够最大限度地发挥自己的潜能，和地实现自我价值以取得事业上的更大成就。所以员工职业生涯的管理包含员工职业生涯管理要为员工提供必要的教育、训练、岗位轮换等发展机会，并给予员工多方面的职业指导和咨询，以促使员工职业目标的实现，主要内容包括：

(1)组织应了解员工的兴趣、爱好和追求，并对员工的能力、潜力进行评估，依据评估结果对新员工进行职业定位，帮助员工进行职业生涯的再设计或调整。 

(2)组织应在内部建立完善的信息管理系统，向员工提供公正、完整的信息，使个人目标与组织目标实现整合，并协助员工个人职业生涯目标的自我调整和实现。 

(3)组织应结合自身的发展战略和员工个人的职业发展规划，为员工提供必要的职业培训和咨询。 

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关键词： 离职率;绩效考核;双赢

Abstract: the labor cost rising and increasingly highlight the labor shortage phenomenon, has become a long triangle manufacturing enterprise facing a big problem. Based on full front fastening systems (wuxi) co., LTD. Through the deepening reform of the enterprise performance, so as to reduce the enterprise employee turnover rate, for example, is very good to interpret the enterprise how to improve production efficiency and improve employee satisfaction achieve win-win.

Keywords: separation rate; Performance evaluation; win-win

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

盈锋紧固系统（无锡）有限公司成立于2003年1月，投资总额1260万美元，2005年扩建了二期厂房，厂房总面积达10000平方米，是盈锋科技在中国设立的唯一一家全资子公司。盈锋除拥有ISO14000、ISO9001、TS16949等多项国际质量认证，同时还具有独特领先的技术和丰富的产品类型，向全球超过150个国家的客户提供完善的服务，如大众，福特，通用，苹果，微软，诺基亚，摩托罗拉，希捷，巴特勒等。

盈锋的使命是凭借众所公认的质量，系统，创新和技能娴熟的员工，成为中国一流的紧固件制造商。

但正是这家有着强烈使命感的新兴外资企业在进入2012年以来，由于产品结构及市场竞争环境的变化，公司遇到了前所未有的职工高离职率。截止到2012年6月份，工厂技术工人的离职率达到27%。对于一家技术型生产企业来讲，技术工人的高流动率所带来的影响不仅仅体现在生产计划的完成和准时交货率上，更多地是由于技术力量的不断削弱所导致的负面效应会直接影响企业的市场竞争力。

一 绩效改革的背景--高离职率

1.截止到2012年6月份，盈锋紧固系统（无锡）有限公司一线员工离职率达到27%（图1-1）。为何会出现如此高的离职率？职工离职的主要原因又是什么？单纯的提高职工工资福利是否是有效地解决方案？工资福利的提高对于企业运营成本会有多大的影响？...面对如此高的离职率，一个个现实的问题摆在企业管理者的面前.

图1-1离职率统计

2.作为企业职工，选择离职的原因会有很多种，例如对工作不满意，不能胜任工作，改变事业方向，薪资福利等.同样,作为企业，通过对于离职现象的数据采集及分析,不仅有助于企业对于现状采取较有针对性的措施，而且还可以帮助企业规划较为长远的用工人事政策。盈锋的管理层通过对2012年1月到6月职工离职数据的分析发现,超过60%的员工选择离职的原因是由于对于薪资及福利的不满意。（图1-2）

图1-2 离职原因分析

通过对于盈锋公司内部技术工人情况的进一步分析我们可以发现，生产车间的170多名员工大多都来自外地，员工普遍的思想观念是出门在外要多赚钱来养家糊口，而大多数员工的基本工资又相对偏低，每月员工的收入主要来源于加班费。在2012年之前，由于外部市场需求较大，企业订单较多，导致员工每月的加班很多，从而员工拿到手的收入也随之增加。但进入2012年以后，随着外部市场需求的减少，企业在上半年所接到的订单量同比减少了很多，生产计划不多，员工的加班收入自然而然的也减少了很多。这就是为什么超过60%的员工选择离职的原因是由于对于薪资及福利的不满意。

既然外部市场环境影响不了，那只有内部想办法了。“ 直接加薪!”,只要是薪资加上去了，那肯定可以解决离职率的问题。按照正常逻辑，管理者都会想到这个最为直接的解决方案.但这个貌似简单直接的方案能否起到预期效果，同样公司的运营成本会随之增加多少都是个未知数。

那么如何在成本控制的前提下，提高员工满意度，降低离职率立刻成为盈锋运营管理层必须要面对和解决的首要问题。

二 绩效改革方案的具体细则

员工的收入主要由基本工资和绩效奖金组成，既然基本工资不能直接加，那绩效奖金是否可以做点文章？

盈锋公司原有的职工绩效奖金主要来源于每月公司的职工绩效考评，考评的内容大多以员工平时工作中的几项重要指标作为依据,安全,质量,产量,5S,报废等。奖金的区间范围也只有在RMB125-500之间。由于奖金区间较为集中，所以不是能够很好地体现出多劳多得的原则，同样员工对于该绩效奖金也缺乏积极性。那么如何提高员工对于绩效奖金的重视程度，从而在提升劳动生产效益的同时，增加员工的收入，以此提高员工的满意度，降低离职率?

“多劳多得”,企业的管理层想到了这四个词上，但看似简单的四个词其实真正实施起来却不是那么容易，单纯的多劳多得能否解决目前所面临的问题，员工在一位追求多劳多得的同时是否会带来其他负面影响…经过内部管理层讨论，决定改革现有员工绩效奖金方案，采用以计件制为主，绩效扣分扣款为辅的新绩效奖金方案，具体公式如下：

员工每月绩效奖金=现有每月奖金平均基数+员工每月超额完成产量奖金-员工绩效扣分扣款

每月奖金平均基数：

基于不同产品的产能系数所给出的适用于所有员工的每月奖金的基本值

员工每月超额完成产量奖金：

基于产品产能系数和每月员工超额完成量所获得的奖金数

员工绩效扣分扣款：

基于平时工作要求的考核指标所对应的每位员工扣分扣款金额数

由此可见，新的绩效奖金跳出了原有绩效奖金的框框，更加突出能者多劳，多劳多得的原则，更好的鼓励员工勇于尝试，敢为人先，实现公司/个人绩效的双丰收。

下面的图表（表2-1）可以清楚地体现不同绩效表现员工之间的奖金收入差距.

表2-1 员工绩效考核跟踪表

三 绩效改革方案实施所取得的成果

1.员工离职率的下降

自从6月份新的绩效改革方案实施以来，公司绝大部分员工的生产积极性得到很大程度的提高，在保证高绩效的前提下，员工的个人薪资福利得到很大的提升，离职率也呈下降趋势（图3-1）

图3-1 离职率统计

2.劳动力成本的降低

绩效改革所带来的改变不仅仅体现在离职率的变化上，同样从下表可以反映出单位时间内劳动力成本的下降，公司的生产成本也得到相应的降低。

图3-2 劳动力成本统计

3.公司其他运营成本的降低

伴随着生产效率的提高，公司的其他运营成本也相应的得到降低，比如厂务设施费用，相应的配套服务费用。

四 如何把握绩效改革所带来的负面影响

改革是一把“双刃剑”，任何改革机制都会带有其两面性，下面罗列出的三个主要问题具体阐述了盈锋的管理者如何在绩效改革的方案制定，具体实施阶段兼顾其负面的影响。

1. 降低企业离职率如何于员工绩效考核改革相挂钩？

目前企业普遍存在的问题是劳动力的不稳定性，由于外部劳务市场的劳动力资源日益稀缺，导致就业者的跳槽成本大大降低，在加上目前劳动力队伍的日益年轻化，导致长期稳定就业的观念逐步淡化。在这种前提背景下，员工一旦失去对于目前工作的关注度或受到外界刺激就会立刻选择离职，那如何提高员工对于目前工作的关注度？唯一解决的方案就是把员工的福利待遇和员工本人的绩效考核牢牢挂钩，让员工的自我价值能够在实际的工作当中得到充分体现。有效地绩效考核可以刺激一名员工，反之则可以拖累整个团队。同样如何发挥绩效考核在日常管理中的作用，还是需要每一位管理者因地制宜的考量和把握。

2．以计件制为主，绩效扣分扣款为辅的绩效考核会不会误导员工盲目追寻产量而忽视质量？

恰恰相反，以计件制为主的绩效考核方案更强调质量管理，所涉及到的一系列日常质量控制指标都在绩效扣分扣款里面得以细分及标明，如果员工只顾追求产量而无视质量的话，那带给他的只会是入不敷出。扣款不是本意，更重要的是让员工养成好的工作习惯，把日常的质量控制落到实处。

3．以计件制为主的绩效考核方案是否会导致员工缺乏创新合作精神？

没错，企业一旦实行以计件制为主的绩效考核方案或者工作结算方案，员工首先关注的就是自己产出相关的东西，对于团队的绩效或者他人的困难会关心较少。这就需要管理者在制定相应方案的同时注意如何保持员工的创新性和合作性,我们可以制定相关辅助方案来实现，例如员工创新奖，员工技能等级考试制度，最佳团队...来保持团队的凝聚力和创新性。

4. 以计件制为主的绩效考核方案从长远来讲是否会给企业带来巨大的劳动力成本？

多劳多得的薪资福利结算方式从表面上来看是会给企业增加用工成本，但从另外一个角度来看，多劳多得所带来的现实结果是高生产效率，一旦企业的生产效率得到改善，那他对于劳动力的数量的需求就会有所下降，总的劳动力成本还是会有所下降的，同时这种新的绩效模式也会带来一定的员工稳定性，企业也会在招聘新员工和培训方面得到成本的节约。

另外，就像之前提到的一样，企业生产效率的提高会带来一些列的费用的降低和节省，日常设施，设备折旧，配套服务..

所以综合考虑的话，企业管理者在运用好类似绩效考核的前提下，是会给企业带来一定的成本收益的。特别是当外部环境不是很好的时候，企业成本的有效控制直接关系到该企业能否生存的重要问题。

5. 类似的激励绩效机制能否运用于非生产部门？

可以。企业的各个职能部门都会有一定的工作任务指标，不管是否可以量化都可以采取相适应的绩效激励机制，这就需要看每个企业部门领导如何把工作目标的制定和相关绩效激励机制相挂钩。

例如客服部就可以把接洽订单的数量和成功率与绩效挂钩。工程部也可以把新品开发和设计的完成数量和质量与绩效挂钩…

其实因部门特性而制定相应的绩效激励机制其根本目的为让所有相关人员能够紧紧的把企业的大目标与个人的绩效目标联系起来.实现企业和个人的双赢。

五 总结

面对内外部的严峻形势，盈锋公司的管理层本着企业和员工双赢的原则，通过员工绩效考核方案的改革，在提高员工工作满意度，降低离职率的同时，也实现了企业生产效益的提高，真正实现企业和员工双赢的局面。

随着外部劳务市场劳动力资源的日益稀缺，如何降低离职率，保留现有劳动力，实现企业效益的最优化是目前制造型企业普遍面临的较头疼的问题，正如盈锋紧固的陈总所说“改革有风险，不改则危险”,在目前的市场经济大背景下，企业只有通过改革创新，打破原有思维运作模式，不断优化企业内外部结构，走出一条适合自己的经营之路。

通过上述案例的分析和解读，能够很好地阐明企业如何在追求效益最大化和提升员工满意度方面做出创新，这种创新也真正实现“企业搭台，员工唱戏”的良好双赢局面。