企业外部培训方案范文

导语：如何才能写好一篇企业外部培训方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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首先，培训方案的设计主要包含哪些内容？

培训方案的设计主要包括：培训需求分析、组成要素分析、培训方案的评估及完善过程三个部分。

其中组成要素分析主要包括：培训目标、培训内容的选择、(知识培训、技能培训、素质培训)谁负责培训、确定受训者、日期的选择、培训方法、场所及设备

员工培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。

其次，如何设计培训方案？

培训方案的制定是个系统工程，员工培训工作离不开培训方案，那么，如何设计员工培训方案呢?世界工厂网小编与您分享资深培训师的建议如下：第一步：培训需求分析

培训需求分析需要从企业、工作、个人三个方面进行。首先，要进行企业分析，确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标和战略要求。其次，要进行工作分析，分析员工取得理想的工作绩效所必须掌握的知识和技能。再次，要进行个人分析，将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，看两者之间是否存在差距。当能力不能满足工作需要时，就要进行培训。

第二步：培训方案组成要素分析

培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、培训对象、培训日期与时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。在培训需求分析的基础上，要对培训方案的各组成要素进行具体分析。

(一)培训目标的确定

确定培训目标会给培训计划提供明确的方向。有了培训目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并在培训之后对照此目标进行效果评估。确定了总体培训目标，再把培训目标进行细化，就成了各层次的具体目标。目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

(二)培训内容的选择

一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。

知识培训是企业培训中的第一个层次。员工听一次讲座或者看一本书，就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。技能培训是企业培训中的第二个层次。招进新员工、采用新设备、引进新技术等都要求进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作。素质培训是企业培训中的最高层次。素质高的员工即使在短期内缺乏知识和技能，也会为实现目标有效、主动地进行学习。

究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同受训者的具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训和素质培训，一般职员偏向于知识培训和技能培训。

(三)培训指导者的确定

培训资源可分为内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工，外部资源是指专业培训人员、公开研讨会或学术讲座等。外部资源和内部资源各有优缺点，应根据培训需求分析和培训内容来确定。

(四)培训对象的确定

根据培训需求、培训内容，可以确定培训对象。岗前培训是向新员工介绍企业规章制度、企业文化、岗位职责等内容，使其迅速适应环境。对于即将转换工作岗位的员工或者不能适应当前岗位的员工，可以进行在岗培训或脱产培训。

(五)培训日期的选择

通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训：新员工加盟企业，员工即将晋升或岗位轮换，环境的改变要求不断地培训老员工，满足发展的需要。

(六)培训方法的选择

企业培训的方法有很多种，如讲授法、演示法、案例分析法、讨论法、视听法、角色扮演法等。各种培训方法都有其自身的优缺点。为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要将各种方法配合起来灵活运用。

(七)培训场所和设备的选择

培训场所有教室、会议室、工作现场等。若以技能培训为内容，最适宜的场所为工作现场，因为培训内容的具体性，许多工作设备是无法弄进教室或会议室的。培训设备包括教材、模型、幻灯机等。不同的培训内容和培训方法最终决定培训场所和设备。

总之，员工培训是培训目标、培训内容、培训指导者、培训对象、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合。企业要结合实际，制定一个以培训目标为指南的系统的培训方案。

第三步：培训方案的评估和完善

从培训需求分析开始到最终制定出一个系统的培训方案，并不意味着培训方案的设计工作已经完成，还需要不断测评、修改。只有不断测评、修改，才能使培训方案逐渐完善。

培训方案的测评要从三个角度来考察：

一是从培训方案本身的角度来考察，看方案的各个组成要素是否合理，各要素前后是否协调一致;看培训对象是否对此培训感兴趣，培训对象的需要是否得到满足;看以此方案进行培训，传授的信息是否能被培训对象吸收。

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全球最为领先的培训专业组织――美国培训与发展协会(ASTD)提出的ASTD胜任力模型为我们提供了很好的参考，有助于我们更加明确培训工作的方向。

WLP人士的胜任力模型

ASTD将培训工作者称为职场学习与绩效(Workplace Learning and Performance，WLP)从业人士。2004年，ASTD颁布了沿用至今的WLP从业者胜任力模型(见图表1)。

这一胜任力模型将培训工作者的职责分为学习战略、业务伙伴、项目管理、专业行家四个方面。这四项职责要求培训部门制定并实施与组织发展方向协调一致的学习战略，通过自己掌握的培训领域专业知识和技能，为业务和其他部门提供有助于绩效改善的解决方案，设计、开发、提供、评估并管理好解决方案的相关项目。

为履行好这些职责，培训工作者应具备以下九个方面的专业知识和技能：职业生涯规划与人才管理、教练、提供培训、设计学习方案、促进组织变革、改善绩效、管理组织知识、管理培训职能、衡量与评估培训工作效果。

同时，培训工作者应具备人际关系、业务和管理、个人能力三项基础能力。其中，人际关系能力是指培训工作者应善于建立信任、有效沟通、影响他人、兼收并蓄并联络关系。而业务与管理能力要求培训工作者能进行需求分析并提出方案，对业务有足够的了解和敏感度，能够进行结果推进，完成任务计划和实施，具有战略思维。个人能力则是指培训工作者的适应力和个人发展的示范能力(对WLP从业者胜任力模型的详细解释，可参阅《ASTD培训经理指南》一书第45章。)

培训工作在组织中的价值似乎总是莫衷一是。但是，若培训工作者都能承担起如上所列的四项职责，具备上述的各项基础和专业能力，还会有人再怀疑培训部门的作用吗?

ASTD提出的这一WLP从业者胜任力模型，值得中国的培训工作者和企业都做出反思。要想让培训部门在企业中获得持续重视，培训部门必须把自己定位为“企业内部的咨询、培训供应商”。只有这样，业务部门才能真正体会到培训部门的增值作用。

因为与外部供应商相比，作为内部咨询、培训供应商的培训部门能更深刻地了解企业的文化与经营状况，更容易与问题的相关者建立信任与默契，降低时间与财务成本，也更容易参与到解决问题的落实、执行、评估阶段。在有必要聘请外部供应商参与的时候，又能起到指导和配合的作用。如何选拔专业的WLP人士

该胜任力模型还需要企业反思：应该任用什么样的人来从事企业的培训工作。

目前，在中国企业中从事培训工作的人多数隶属于人力资源部。在我国的高等院校中，培训专业寥寥无几，多数人力资源专业中的培训模块，教学也十分薄弱，而美国有上百所大学都开设了企业培训专业。

因此，目前中国培训从业者的能力提升，更多地是靠自学，从实践中悟，或参加培训公司提供的相关培训。面对人才匮乏的局面，企业应当如何选拔并培养符合“企业内部咨询、培训供应商”定位的培训工作者呢?

以下是供参考的三点建议：

第一，培训负责人最好具备多年与人打交道的一线经验，如市场、销售、客户服务等。

第二，人力资源专业背景的人，如果不具备业务敏感度，并不比学企业管理专业的人更适合从事培训工作。因此，企业应首先从直线经理或业务骨干中，发掘他们当中对培训具有热情和灵性的人员，然后把他们培养成为企业的培训管理者或专业人士。

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关键词：大中专毕业生入职培训方案设计

大中专毕业生从走出校园踏入一个陌生的组织环境，到完全适应组织环境、胜任工作，是一个相当复杂的组织社会化过程。如何帮助他们完成从“学生”到“员工”的身份转变，使他们更快的融入企业，增强他们对组织的满意度、忠诚度及稳定性，减少企业隐性成本，入职培训工作起着极为重要的作用。

一、入职培训的内涵

入职培训，又称“岗前培训”，是指企业对新录用的员工，在进入职位之前进行的各项培训与教育工作的总称。主要目的是让新员工尽快了解企业、接受企业的文化、掌握必要的岗位专业工作知识和基本工作技能，使之能尽快适应新的工作需要。一般采用集中培训方式，采取课堂讲授、观看媒体资料、参观学习、体验式培训等形式。培训内容包括：企业文化介绍、价值观培训、企业业务或生产流程、基本工作技能及岗位知识等方面信息。

在实际操作中，对于如何作好这样一项十分重要的工作，不同企业的认识和做法也是千差万别的。本文拟以现代人力资源管理的原理为依据，对新员工入职培训工作进行全面的分析和设计，以期对于企业新员工培训工作提供参考。

二、培训方案的设计

（一）培训需求分析

培训需求分析是设计培训方案的首要环节。它由培训管理人员采用各种方法和技术，以保证培训目标实现为依据，通过对被培训者的特点、知识、技能等进行鉴别和分析入手，从而确定培训内容的工作过程。培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析：

1、企业分析。大中专毕业生刚刚进入企业，不了解企业情况、职位要求，不熟悉上司、同事、下属，不免感到紧张不安。要使他们消除紧张情绪，迅速适应环境，就要使他们掌握必要的知识、技能，了解企业的历史、现状、文化、远景规划。

2、工作分析。分析大中专毕业生为达到理想的工作绩效所欠缺的技能和能力。

3、个人分析，分析大中专毕业生现有水平，与未来工作岗位对员工技能、态度的要求进行对比，找出两者之间差距，如果这差距可以通过培训解决，就可以确定为培训内容之一。

（二）培训方案各组成要素分析

大中专毕业生入职培训方案是培训目标、培训内容、培训资源，培训对象、培训方法、培训场所与设备、培训日期、培训纪律的有机结合，具体分析如下：

1、培训目标。主要目标在于促使他们认同企业的价值观和行为准则，了解企业概况，掌握必要的工作技能和基本的工作流程。从而培养他们对企业的荣誉感和归属意识，帮助他们规划、设计在企业的职业生涯。

2、培训内容。应该包括意志培训、认知培训、职业培训、技能培训四个方面的课程。

（1）意志培训。主要有拓展训练、军训等形式，目的是为了培养大中专毕业生的艰苦朴素的优良作风、团队协作的意识。

（2）认知培训。主要包括企业历史及愿景、企业规章制度、业务知识、企业文化宣讲等共性知识，宜选用内部讲师集中培训。帮助大中专毕业生全面、客观地认识企业，熟悉企业的业务范围、规章制度和工作流程等。

（3）职业素养培训。帮助大中专毕业生顺利完成由“学生”到“员工”的角色转换。其内容主要包括：商务礼仪、沟通技巧、时间管理、科学工作法、职业生涯规划、情绪管理、团队协作等技能，多采用集中培训方式。

（4）技能培训。帮助大中专毕业生尽快适应即将任职的工作岗位。培训模式有两种：一是集中培训，对共性的岗位技能统一组织培训；二是分散式培训，采用“师徒制”，即由技能熟练的老员工与新员工建立师徒关系，指导新员工工作，并确定指导责任制。两种培训模式各有利弊，结合起来运用培训效果会更好。

3、培训资源。分内部和外部两种。内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工。外部资源是指专业培训机构。对于入职培训来说，诸如讲授企业历史、现状、价值观、行为准则等与企业密切相关的知识，应优先选用内部资源；诸如商务礼仪、沟通技巧等方面的知识可以考虑外部资源。

4、培训对象特点分析。大中专毕业生在走上新的工作岗位后，由于不熟悉企业环境，很容易进入以下心态误区：①自卑：天之娇子的他们刚刚走上工作岗位，领导交给的很简单的事情都做不好，感觉自己变笨了。②害怕犯错：由于对业务不熟，做事情总是畏首畏尾的，担心工作上出错，挨领导批评。③期望宽容：抱着一种“自己是新人，偶尔犯错是正常的”心态，希望得到别人的宽容。④孤独：在一个完全陌生的环境里，不但要面对新领导、新同事、新工作流程，而且要克服语言及生活习惯障碍，还要与不同性格、行为的人打交道等等诸如此类的问题，经常会使他们感到孤独。所以在入职培训时要根据大中专毕业生的这些特点，进行针对性的培训。

5、培训方法选择。有效的培训方法是保证培训效果的重要手段。主要方法有讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨会法、演示法、视听法等。在实施培训时，应根据培训的目标、受训者的特点和培训的资源等因素来合理选择和搭配各种培训方法。

入职培训一般采用讲授法。长处在于：①相对较短的时间内能向一批人提供大量的信息。②在人、财、物、力和时间方面都很经济。③适用于系统地进行知识的更新和传授。短处在于：①方法单调。②受训者处于被动地位、参与程度低。根据讲授法的优缺点，在入职培训中要适当考虑加入演示法、案例分析法、角色扮演法、视听法等方法。也应尽量添加一些互动类的小游戏，活跃现场气氛。

6、培训场所及设备。要根据培训内容、培训方法、培训对象、培训经费等综合因素确定。场地一般可以安排在教室、会议室、工作现场，也可以到拓展训练基地。场所的安排要有温馨感，要留下美好的第一印象。培训设备包括教材、笔记本、笔、模型、投影仪、录相等。

7、培训日期。最佳时机在大中专毕业生全部办理完报到手续后、正式签约加盟企业之时。这阶段的大中专毕业生需要通过培训熟悉企业的工作程序和行为准则等，否则他们会浪费很多时间在工作中摸索、掌握，降低了工作效率。

8、培训纪律。在设计入职培训方案时，应该制定相应的培训纪律，以保证培训能够顺利实施。

以上各要素的有机结合就是一个系统的大中专毕业生入职培训方案。

三、培训效果评估

培训效果是指在培训过程中受训者将所获得的知识、技能应用于工作的程度。对培训的效果可以通过以下几个指标进行评估：

（一）反应。即测定受训者对培训项目的反应，了解培训对象对整个培训项目或某些方面的意见和看法。通过面谈、问卷调查等方法收集。

（二）学习。即测试受训者对所学原理、知识、技能的理解和掌握程度。可通过培训后的考试、实际操作测试来考查。

（三）行为。即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

（四）成果。即测定培训对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献，如生产效率的提高、质量的提升、离职率的下降和事故的减少等有多少是由于培训引起的。这可以用统计方法、成本收益分析法来测量。

大中专毕业生入职培训的效果评估主要通过前两项指标来进行，第一项指标的评估能够让培训的组织者了解大中专毕业生对整个入职培训的满意度，包括对培训方法、培训内容、培训讲师、培训设备、培训服务等方面的评价，收集、整理、分析这些信息，有助于培训管理人员提高以后培训工作的质量。第二项指标的评估能够让培训管理人员了解到每位大中专毕业生对培训内容的理解和掌握程度，是否所有受训者对培训内容的理解和掌握程度都能达到培训要求，若出现个人掉队的，需要再进行单独培训。

四、中铁七局海外公司大中专毕业生入职培训方案分析

（一）公司概况及学生接收情况

中铁七局集团隶属于中国中铁股份有限公司。中铁七局集团海外公司是中铁七局集团有限公司的重要成员企业。主要从事境外工程承包业务。由于近几年公司业务不断壮大，大量接收大中专毕业生。以工程类、语言类、物资管理类、财会类为主，主要来自中南大学、西安外语大学、兰州交通大学、西南交通大学、华东交通大学、郑州大学、石家庄铁道学院等国内著名高校。

（二）培训方案

为使大中专毕业生尽快进入工作角色，中铁七局海外公司组织了入职培训。具体做法如下：

1、新员工报到时，指定公司培训专员为大中专毕业生的生活指导老师，了解他们的思想动态，帮助他们熟悉企业所在城市及企业环境。并以匿名的方式填写《新员工培训互动话题调查问卷》，人力资源部统计分析。根据分析结果，对事先设计好的培训方案做适当调整。

2、召开欢迎会。播放公司制作的宣传片，公司总经理致欢迎词并介绍公司概况，随后安排新、老员工代表发言，举行新员工入职宣誓仪式。欢迎会以座谈会的形式，会上留有一定的时间由大中专毕业生就自己关心的问题向公司领导直接提问，公司领导予以解答。

3、欢迎会后组织新员工参观公司各部门，熟悉公司办公环境。当天安排欢迎晚宴，公司中高层人员参加，与大中专毕业生增进彼此之间的交流。

4、公司安排大中专毕业生为期7-10天左右的集中培训，以讲授法为主，视听法为辅。主要讲授公司概况、组织结构、各种规章制度（包括薪酬福利制度等）、外事教育、国际工程投标及技术管理常识、物资设备管理基础、商务礼仪等。

5、集中培训后，大中专毕业生就会安排到各个单位或部门工作，公司人力资源部一般会安排业务主管领导作为新员工的指导老师，帮助他们尽快的适应工作。

（三）培训评估采用考试、座谈的形式

以上是中铁海外公司的大中专入职培训方案的简述。当然也存在着一些不足：

1. 培训内容不全面。由于培训时间较短，培训内容又比较多，导致意志培训基本没有安排，职业培训也主要是采取自学的方法，培训效果会差一点，建议在培训时间、培训经费允许的情况下，可以利用外部资源聘请专家进行意志培训、职业培训，效果会更理想。

2. 培训方法比较单一。此培训方案主要采用讲授法，辅以视听法，培训方法比较单一。大中专毕业生培训时会感觉到比较枯燥、乏味，建议在培训方案中可以增加案例分析法、角色扮演法等，也可以增加一些互动游戏，活跃课堂气氛，提高大中专毕业生参加培训的积极性。

3.直接领导定期与大中专毕业生沟通制度缺失。一般在大中专毕业生入职期满一个月、满一年两个时间点上，直接领导与大中专毕业生要进行沟通，了解他们的工作情况、生活状况、思想动态。对前段时间的工作进行总结，解除他们心中的困惑。因为这两个时间点毕业生容易流失，及时进行沟通可以培养他们的归属感，促进他们的成长。

五、结束语

正如恋爱的过程，两人从相识、相知、相恋、相爱，到步入婚姻殿堂。入职培训就相当于大中专毕业生与企业之间的红娘。入职培训相当于缩短大中专毕业生与企业从相识到相爱的过程。帮助他们了解企业，树立一个良好的工作心态，建立一种健康、积极向上的人生观。从而减少流失率，加快促进大中专毕业生的成长。而只有好的培训方案才能够保证好的培训效果。可见，入职培训方案设计对企业来说非常重要。

参考文献：

[1]本剑编著.大中专毕业生管理.企业管理出版社，2005

[2]金延平.人力资源管理.东北财经大学出版社，2003

[3]王晓春.设计大中专毕业生入职培训.载《中国人力资源开发》,2005

[4]萧鸣政 主编，《人力资源管理》，中央广播电视大学出版社，2001

[5]张一驰 编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999

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（试行方案）

1、目的：

为促进公司各部门储备干部的成长，突出企业人文关怀，完善公司人才储备与开发管理，特制定本方案，以规范和指导新进储备干部的各项管理工作。

2、范畴：

公司各部门以储备人才（干部）引进的各职级人员。

3、定义：

储备干部：指公司为储备人才所招聘的应届专科以上学历毕业生，在相关职能部门挂职培训或工作，暂未授予实际行政职级的人员。

4、培训与管理规划方案：

1行政管理方案

1.1储备干部按办公室月薪制人员，确定其考勤与福利待遇。

.1.2储备干部公司优先协助其办理调干、调户、转接党团关系等事务。

.1.3储备干部存在生活、就餐等方面存在困难的，行政及时予以协助处理。

.2人力资源规划方案

.2.1定期培训

.2.1.1人力资源部应在每月《培训计划》中，安排4-8小时针对储备干部的培训项目，并跟进完成与考评培训效果。

.2.1.2储备干部培训项目应包括：

.2.1.2.1公司基础认知、公司发展简史与战略规划；

2.1.2.2公司管理理念与方针、iso9001：质量管理体系理论；

.2.1.2.3公司生产技术标准与核心岗位技能、印刷行业技术动态；

.2.1.2.4外部拓展训练与职业类专业培训。

2.1.3储备干部所在部门最高负责人为该储备干部的指导老师，负责储备干部的工作指导、岗位技能培训、管理与工作水平的提高，并负责跟进解决其工作与生活所面临的问题，确保储备干部的成长与开发。

4.2.1.4储备干部在职期间为提高学历考研，或为提高本职工作技能与水平，复习或参加外部培训时，公司适当安排休假。

.2.1.5公司确定的外部培训或外出考察、参展、人才交流学习时，优先组织安排储备干部参加，且参加人数不低于总人数的30%。

.2.1.6公司鼓励储备干部以所学专业的基础，参与公司培训工作，向其它部门员工培训或讲解印刷行业专业知识。

.2.2定期交流

2.2.1每月第一周由行政部安排储备干部座谈会，对公司所存的问题与发展，以及

储备干部对工作与生活的看法，进行深入沟通与交流。座谈会记要报送总经

理审阅。

.2.2.2对储备干部所提出的问题或生活工作中存在难点与困惑，行政部人力资源部应给予积极引导与处理。

.2.2.3对公司所存的重大问题或生产、工作的重要改革、改善方案，可采取书面形式上交行政部或人力资源部，必要时，可通过适当方式，直接向总经理提出或反映。

.2.3定期评价

.2.3.1人力资源部应每季度对公司各部门储备干部进行评价，以确定其在工作岗位上的表现与绩效，做好人力资源开发工作。

.2.3.2对储备干部的定期评价应以部门指导老师评价为基础，参照储备干部本人自我评价意见，客观、公正的对其能力增长、技术水平作出结论。

.2.3.3人力资源部根据每季度储备干部的评价结论，对储备干部的工作岗位，进一步培训方向、以及管理岗位的确定，提出合理意见报总经理审批后执行。

5、附则：

.1本方案由人力资源部制订、解释，并根据实际执行情况进行修订。

.2经运营总监审批后试行、实施。

运营总监：人力资源部：

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规划、选拔、配置、开发、考核、激励和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。

二、工作职责：

1、制订公司中长期人才战略规划：制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；指导、协助员工做好职业生涯规划。

2、组织设计与变革：组织架构设计；组织权限分配与管理；价值链分析；组织重组与管理流程改造；岗位设置与配置。

3、工作分析：工作流程分析；KPI指标确定；工作环境评估；职务职能体系建立；职位说明书制作；工作规范管理。

4、人员配备：人员晋升渠道设计；内部流动模型；人-职匹配考核体系；人才梯队建设；企业核心人才库。

5、劳动关系：劳动合法性评估；劳动合同管理；劳动纪律制度；劳资协调机制；冲突管理；劳动保险系统；劳动安全与职业卫生。

6、招募选拔：招聘渠道选择；招聘面谈技巧选择；招聘方案设计；筛选策略选择；面试与甄选方法确定；招聘题库设计；人才甄选；录用与管理制度建立。

7、素质测评：评估中心技术；情景模拟；结构化面试设计；员工素质普查；素质测评指标体系建设；胜任特征分析；职业能力及兴趣测评；性向测评；智力测评；价值观测评；情商测评。

8、培训与开发：培训规划与计划编制；培训需求分析与模式选择；各级各类人员的培训方案设立；员工职业发展与培训管理；培训资源管理；培训开发制度与效果评估；开发性工作模拟。

9、职业生涯发展：员工职业发展通道设计；关键员工职业生涯辅导；职业发展激励；员工发展潜能评估；关键人才储备计划。

10、人事风险控制：人力资源管理风险评估；授权监控系统建设；人事风险预警指标设定；信息沟通与反馈机制；人力资源管理危机反应机制。

11、绩效评估：绩效评估指标与权重确定；绩效评估标准与方法选择；部门业绩考评；分类人员考核；绩效评估结果的运用；绩效改善工具提供；绩效考评制度建立；综合平衡计分卡；工效挂钩的绩效模式优化；360度考评体系；企业高管人员绩效促进方案。

12、团队建设：员工满意度调查与分析；团队效率分析；员工心理与行为管理；团队领导胜任特征模型；学习型团队建设；团队目标管理；团队EVA绩效杠杆。

13、HRM成本管理：人力资源成本预算方案；人力资源管理成本分析与评估；人力资源价值成本分析与评估；成本效益衡量指标；成本控制管理；人力资源会计。

14、岗位评估：岗位参照模型设计；岗位分类与评定；岗位职等的确定；岗位评价因素设计与比较；岗位评价表的建立；部门权限设立。

15、薪酬设计：薪酬改善标准制定；薪酬策略与原则；行业地区薪酬水平调查；确定薪酬原则与策略；基于企业核心竞争力的薪酬模式确定；研究影响薪酬的各种因素，确定薪酬结构；确定薪酬等级；薪酬体系设计；薪酬模式选择；制订薪酬管理办法。

16、福利方案：综合福利方案设计；员工保险方案设计；补贴标准制定；福利计划与控制；员工辅助；弹利制度；企业福利改善措施。

17、长期激励计划：薪酬组合/薪酬包设计；长期激励模式选择；虚拟增值权方案；业绩股票方案；股票期权方案；储蓄-股票计划；EVA奖金计划；员工持股；管理层收购。

三、人力资源部岗位设置与职位说明

1、有关任职资格的名词解释：

专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系

能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力

兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣

心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感

2、岗位设置及职位说明书：

招聘主管职位说明书

工作代码：AUCMAHR-00

职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。

工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理

监督对象：招聘助理

合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管

外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责：

1、了解人事需求

（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求

（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见

（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理

2、制订招聘计划

（1）确定招聘时间和最后上岗时间

（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道

（3）拟定初试、面试方式及内容

（4）拟订招聘日程安排：

A、招聘公告；B、接受应聘简历；C、审核简历；D、通知初试；E、安排初试；

F、通知面试；G、组织面试；H、面试结果分析与审核；J、入职人员名单确认；H、通知上岗；I、确认上岗人员和时间

（5）上报招聘计划

3、制定招聘预算计划

（1）按招聘计划制定招聘预算

（2）向主管经理助理上报预算计划

4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划

5、组织招聘初试和面试工作

（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试

（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单

（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理

（4）在面试名单正式确认后，面试通知

（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作

（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果

6、在入职名单确认后，入职通知

7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管

8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议

9、搜集外部信息

（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息

（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估

任职资格：，全国公务员共同天地

工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范

培训主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：培训主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。

工作联系：上报对象：主管招聘和培训业务的经理助理

监督对象：培训助理

合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师

外部联系对象：外部培训机构、顾问公司、高校培训中心、外部培训学院和MBA等专业

学位教学点

工作职责：

1、了解公司培训需求

（1）调查和了解公司部门和职员培训需求

（2）与调配主管共同开发职员职业发展计划

（3）按照公司战略发展计划了解公司不足，并进行培训需求调研

（4）汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理

2、制订公司培训计划

（1）按照公司战略发展计划和年度性工作计划，以及内部培训需求，制定年度培训计划

（2）按照公司半年度工作计划和培训需求调整制定半年度培训计划

（3）依据半年度培训计划和公司月度工作计划制定月度培训计划

（4）将各种培训计划分别及时向主管经理助理上报审核

3、制定公司专项培训计划

（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划

例如团队建设、项目管理、职业认同和TPP等专项培训计划

（2）集团公司内、外部的双向交流计划

（3）及时上报主管经理助理审批，并报集团部门备案

4、制定培训预算

（1）根据各种培训项目的组织需要制定合理的培训预算计划，并留有8%~15%的机动富余

（2）上报预算计划

5、执行公司各项培训计划

（1）提前联系和确认培训师资、场地和时间

（2）与培训讲师共同备课

（3）培训通知

（4）安排培训需要的车辆、食宿

（5）布置培训会场，准备培训设备

（6）记录培训考勤

（7）作培训记录

（8）进行现场培训评估

（9）追踪培训作业

（10）登载个人培训积分

（11）分析培训评估问卷

（12）拟写培训总结，并上报

6、组织外部培训

（1）汇总培训需求，提出参加外部培训项目专题，并上报

（2）联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用

（3）向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见

（4）知会相关外培人员，安排培训期间的工作

（5）办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票

（6）追询培训总结，公布后备案

（7）追询参加外部培训发票，报财务部销帐

7、培训工作汇总

（1）拟写专项培训总结，汇总每周培训工作

（2）进行月度培训汇总，提交工作月报

（3）进行半年培训汇总，提交工作半年总结

（4）进行年度培训汇总，提交工作年度总结

8、联系外部培训机构

（1）与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息

（2）定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程

（3）审核外部培训机构的专业培训资格

（4）评估主要外部培训机构的培训能力和效果

9、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议

10、培训设备保管和使用安排

任职资格：

工作规范：培训工作管理规范、社会培训机构办学审批条例

绩效主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：绩效主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：按照职位、职务和职能标准，对公司职员（含部门经理以下）的业绩、态度、能力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。

工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理

监督对象：绩效助理

合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管

工作职责：

1、构建公司内部绩效管理指标体系

（1）按照公司战略发展目标和计划，在主管经理助理的指导下，与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系。

（2）按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表（一般分为日常、年度考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等）

（3）按照考核指标体系和职务分类，将职员考核分为三类：一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表

（4）上报主管经理助理

2、考核和汇总日常绩效考核信息

（1）定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息

（2）定期从各部门经理或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信息

（3）定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息

（4）汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理

3、汇总、核查各种专项工作绩效考核信息

（1）根据各项目运作进度，及时、连续地从各项目经理处获取项目内部职员的工作业绩评估信息

（2）进行专项调查，了解内部职员工作态度和情绪状况，记录调查信息

（3）汇总项目内的业绩考核结果，并就项目运作情况作简单分析

（4）将上述信息和分析报告上报主管经理助理

4、晋升考核评审

（1）根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员名单

（2）汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送资格晋升委员会

（3）由被考核者的主管对其判断力、计划力、领导力和折中力进行评审，并填写晋升绩效表

（4）与被考核人员进行专题对话，并由其作自我述评

（5）选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进行相关指标比较和评审，

（6）拟写出考核报告，上报主管经理助理

5、绩效综合评审

（1）组织和指导各部门进行部门内年度综合评审，并发放年度综合绩效考核表

（2）组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整

（3）协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估

（4）公布评审委员会的最终年度绩效评审结果

（5）搜集和整理公司内部对年度绩效评审结果的反馈意见，并加以总结

6、与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范

7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况

工作规范：公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作规范

社会福利主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：社会福利主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。

工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理

监督对象：社会福利助理

合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管

外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等

工作职责：

1、设想和制定公司内部职员的福利保险规划和年度计划

（1）根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障项目，并拟订福利规划

（2）面向公司内部职员作关于福利待遇的调查，将反馈情况综合后，加以合理考虑，并适当调整福利规划

（3）根据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利项目计划、职员奖励利计划和职员保障利计划

4、制订公司福利保险费用预算计划

（1）根据所设想的各类福利保险计划和公司职员工资总额，拟订年度福利保险费用预算计划

（2）将各类福利保险计划和年度福利保险预算计划上报主管经理助理

5、办理各项政策利保险

（1）凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户

（2）根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险

（3）根据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户

（4）以上工作可以委托人才交流中心或公司代为办理

6、定期知会公司职员的个人保险情况

7、指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作

8、具体安排和落实公司奖励利和保障利项目

例如：公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等

工作规范：劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定，公司职员福利保险规范和公司福利工作管理规范

薪资主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：薪资主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设计具有较强激励性质的职员薪资制度，并编制公司职员薪资计划，按工资计发周期提前向财务部报送工资计划，发放和管理公司职员工资。

工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理

监督对象：薪资助理

合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员

外部联系对象：地方税务部门，对口银行等

工作职责：

1、薪资调查

（1）了解公司职员对目前薪资状况的满意程度

（2）分析薪资调查，并作相关分析

（3）根据分析提出合理建议，并上报主管经理助理

2、参与制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案

3、制定年度薪资计划，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理

4、计发职员工资

（1）了解发薪周期内职员的绩效考核情况，核算奖金和加班费

（2）核算和扣除个人所得税款额

（3）根据工资计发周期和考绩及税额情况，及时安排月度工资计划

（4）上报主管经理助理审核

（5）报送财务部核算

5、草拟制订和修改加班工资发放制度

（1）与绩效管理主管合作调查加班工作情况

（2）在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度规范或提出修改建议

（3）报送主管经理助理

6、草拟制订和修改奖金激励制度

（1）与绩效主管共同研究各种奖金激励制度

（2）共同调查现有奖金的实际激励效果

（3）在主管经理助理参与下，会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议

（4）整理意见，报送主管经理助理

7、协助社会福利主管核算年度福利保险预算

8、将各种信息及时报送给信息主管

工作规范：劳动法、个人所得税征缴条例、公司员工绩效考核管理规范、公司加班工资发放制度规范、公司奖金激励制度规范、公司薪资工作管理规范，全国公务员共同天地

人事主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：人事主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。

工作联系：上报对象：人力资源部经理

监督对象：调配助理

合作对象：本部门各分管主管和其它部门职员交流中心

外部联系对象：地方人事行政部门和人才中心

工作职责：

1、参与公司人力资源计划的制定

2、与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况

3、就公司职员调配计划提出合理建议

（1）分析公司职员与现有工作职位的适应情况

（2）与培训主管共同开展职业发展计划制定工作

（3）综合以上信息，在分析的基础上提出合理修改调配计划的建议

4、接受职员调配申请

（1）接受职员主动调配申请，核实后，提出建议并上报人力资源部经理

（2）按照公司确认后的申请修改调配计划，并制定专项调配方案

5、执行调配计划

（1）按照调配计划，拟订具体调配方案

（2）拟写调配申请报告，并上报人力资源经理审批和批转

（3）报告批复后，将报告及时报送给调配人员所在部门主管（或经理）和调配接受方主管（或经理）审核

（4）批准后，报送业务主管副总经理审批，并附送调配申请报告

（5）调配方案批准后，知会调配人员，并进行专题谈话

（6）知会调配接受方主管，作好调配接受准备

（7）拟写调配总结报告

6、调配后，定期跟踪调配工作情况，了解调配者的工作实际绩效

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关键词：企业;人力资源培训;体系构建

中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）19-0086-01

1当前我国企业人力资源培训体系建设的现状及存在的主要问题

1.1观念有偏差，导致培训体系不完善

目前虽然企业都有了自己的人力资源培训体系，但由于在观念方面还有着偏差，导致体系的构建还不完善。一是企业管理层对培训体系存在偏差，往往将企业中层管理者的培训作为重点，给予极大地关注，忽视了对基层员工的培训，导致基础培训质量不高。二是企业部门之间存在误区，往往将培训工作当作是人力资源部门单一部门的工作，在工作中配合意识不强，在培训方案制定、培训效果评估等方面给予的支持不够。三是员工自身对培训工作存在误区，没有认识到培训工作的重要性，在培训中积极性、主动性不高，影响了培训效果。

1.2规划不全面，导致培训方案不严谨

一方面，培训目的没有与企业战略目标相结合。许多企业培训工作仅局限于岗位培训，其培训的重点是员工的当前需要或是企业急需，而没有真正将企业的战略目标纳入到培训的规划制定当中，导致企业培训缺乏系统性，在一定程度上影响了企业战略目标的实现。另一方面，培训计划缺乏统一的规划。多数企业培训计划的制定采取的是自下而上的方式进行，即由各下属单位或部门先制定自身的培训计划，尔后由人力资源部门进行汇总，从而形成企业的整体计划。这种方式缺乏统一的规划设计，在培训时间、方式等方面难以做到统一，影响了企业培训的统一性，甚至造成了人力、物力、财力的浪费。

1.3执行不得力，导致培训计划不落实

在培训计划的执行阶段，一些大企业盲目崇拜所谓的专家、教授，在培训执行阶段，往往将外部培训作为培训的重点内容，甚至占到总体培训时间的80%以上，而这些培训往往缺乏对企业自身情况的调查了解，培训内容的针对性不强，实际效益不高。同时，在培训计划执行过程中随意性大的问题仍然十分突出，培训时间、内容、规模等内容往往与培训计划相违背，直接影响了培训质量。加之在培训管理方面缺乏必要的监管，导致了这些问题长期存在。

1.4标准不科学，导致培训效果难保证

培训评估标准是否科学，是衡量培训质量的重要指标。但在许多企业中评估不科学、不合理的问题十分突出。一是将培训效果与培训时间直接联系。企业常常将培训时间的长短看作是培训质量的重要标志，而对其真正的价值缺乏必要的认识。二是受训者与组织者缺乏必要的沟通。组织者在培训后缺乏与受训者之间的联系，对受训者对培训内容、方式等问题的反馈掌握不及时，从而使培训计划往往缺乏针对性、实用性。三是培训内容与实践工作效果缺乏联系。缺乏对受训者在岗位中工作实效与受训情况进行横向比较，造成了工作与培训两张皮的问题仍然十分突出。

2构建我国企业人力资源培训体系应关注的重点问题

2.1详细制定培训需求分析

培训需求分析是培训体系的基础，是培训活动开展的前提，是确保培训质量的先决条件。一是相关部门增强配合意识，确定本部门培训需求。企业各职能部门要加强配合，切实将本部门对培训工作的意见和需求及时向上级和人力资源部门进行反映，提高培训工作的针对性。二是普通员工提高认识，认清培训工作重要性。企业要加强对员工培训工作的支持力度，帮助其了解培训的重要意义，端正学习态度，提高参与热情。三是人力资源部门结合企业战略目标，认真规划。人力资源部门要将企业战略规划、员工职业生涯规划与培训需求相结合，确定宏观的员工行为标准，从而在总体上确定培训需求的方向、重点等问题。

2.2严格落实培训方案计划

在培训计划执行层面应重点关注以下几点。一是加大企业内部培训比重。在时间、规模等方面提高企业内部培训的比重。对大企业而言，其自身的人力资源相对丰富，企业要充分挖掘这部分人才的优势，同时由于其对企业自身特点相对熟悉，更能够提高培训的针对性和实用性。二是提高企业外部培训效益。在企业外部培训方面，相关部门要进行认真的筛选，选择企业实际需要的培训内容，克服一味的贪多求全问题，使企业外部培训发挥应有的作用。三是引入培训绩效考核机制。区别对待积极参加培训、消极参加培训甚至拒绝参加培训人员，引入竞争上岗的激励、晋升等机制，将培训考核作为人才选拔的重要指标。

2.3全面衡量培训活动效果

当前对培训效果的衡量标准，国际上出现了众多的理论和模型。但从总体上来看，应主要包括以下几个方面。一是受训者评价。重点了解学员对培训项目内容、时间安排、方式等方面的反馈，同时了解学员对自身学习效果的评价。二是受训者工作业绩。主要是对培训后个人绩效以及组织绩效的提高程度进行评价。三是受训者能力状况。一般由上级、同事、下属、专家或客户等观察学员经过培训后，行为是否有所改善，以及是否将培训中所学的知识和技能运用到工作之中。

参考文献

［1］肖祥国.以战略为导向的人力资源培训体系构建［J］.边疆经济与文化，2011,（10）.

篇7

论文摘要：人力资源管理外包作为促进人力资源管理从事务型管理、职能型管理向战略型管理转变的有效途径，成为越来越多企业的选择，以达到降低成本、提高效率、赢得竞争优势的人力资源战略管理的目的。

一、人力资源管理外包涵义

人力资源管理外包是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该项业务的专业机构，并向对方支付相应服务报酬的一种生产经营战略。从人力资源管理外包的发展趋势看，其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源策略、制度设计及创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面，是企业降低人力资源投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。

二、企业人力资源管理外包一般模式

（一）招聘职能外包模式

人力资源相关法律法规的变化，以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来了较大的风险；同时，企业员工的流动性和可替代性也越来越强。因此，招聘工作走向外包的程度也越来越高。招聘外包服务即是公司客户将全部招聘程序委托给专业中介机构进行，公司客户通过选择、培训、评估、管理专业中介机构来完成招聘工作。招聘外包可以分为长期外包和临时外包。长期外包是指外包商与客户签订一年期或多年期的招聘外包协议，成为客户指定的惟一招聘外包服务商。临时外包指客户经常遇到临时性的项目，需要在短时间内招聘大量人才。外包商可以针对这种情况，为客户量身定做、解决招聘难题。招聘外包的对象一般是企业外部招聘。招聘方式中的内部招聘一般不适合外包，因为内部招聘对于外包商而言其成本相对较高。他们必须花费相当长的时间去熟悉企业的业务和每个员工的自身情况；而在了解和调查的过程中又会对企业的正常生产经营活动产生影响，使得员工产生抵触心理，不相信外包商的判断，无形中增加企业外包的成本。招聘外包可以让企业获得良好的专业化服务，获得更加广泛的人才资源，同时提高招聘的效率及质量，节约成本，优化招聘进程。

（二）培训职能外包模式

企业培训主要有两种形式，企业内部培训和外包给专业培训机构。由于企业培训往往要求多、层次广，有许多类型是企业无法做到的，于是培训的社会化应运而生。培训外包就是由社会上的培训机构来实施企业的员工培训。培训外包包括制定培训计划、设计课程内容、办理报道注册、确定时间表、提供后勤支持、选择讲师、进行课程评价等。企业在选择培训外包时，应综合考虑许多因素，才能达到预期的目的。（1）进行培训需求分析。这是企业选择培训外包时必不可少的准备工作。首先，通过培训需求分析，企业可以考察由内部进行培训和培训外包的成本，从而决定是否进行培训外包。其次，有效的培训需求分析可以使企业明确培训所要达到的目的，有针对性地选择企业所需的培训内容。（2）决定培训外包内容。培训外包决策要根据现有工作人员的能力以及特定的培训计划的成本而定。如果企业正处在发展之中且急需培训计划，分析表明不可能足够快地、及时地聘请到有能力地培训人员，因此，企业应当考虑外包某些或全部培训活动。（3）选择合适的培训供应商。培训市场巨大，有很多没有任何资源的机构充斥其中。在选择培训供应商的时候，要有明确的标准。一是培训供应商了解公司的程度；二是培训公司的能力；三是培训供应商是否能很快切入培训，提出有效的解决方案；四是价格；五是培训师设计的课程是否是企业需要的，对于企业提出的培训要求，培训师应该在理解的基础上将其纳入课程中，而不是把公开课原封不动地拿到企业讲。这样才能保证企业引进的课程是最适合的。（4）在培训实施过程中的沟通与控制。在培训实施过程中往往需要企业内部培训的专业人员、经理和其他辅助人员的参与，因为他们比外部人员更熟悉本企业的情况，对员工具有更好的示范效果及亲和力。同时要监控各种外包培训活动的质量和时间进度，定期监控服务费、成本以及培训计划的质量。

（三）薪资职能外包模式

外包状态下的薪酬管理包括了两个方面，首先，由专业人力资源机构进行符合企业发展需要的薪酬方案设计和员工的绩效考核。配合企业内部人力资源管理规划要求，分析行业薪酬数据，制定具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案。方案确定之后，根据员工的绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资。其次，伴随着企业发展状态、行业薪酬标准浮动、员工表现等各方面因素，由第三方的专业机构代为跟踪操作，可以确保员工薪酬时刻处于公平状态。目前，薪酬管理外包内容主要有高级管理人员薪酬、员工工资发放和薪资方案设计。我国很多企业采用银行工资的形式，这不是外包服务所指的完全意义上的薪酬管理。适合进行薪资职能外包的企业有如下特点：拥有大量的薪酬管理活动，并与市场数据息息相关；承诺妥善地管理薪酬计划；期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行薪酬设计相关的经营问题。而将薪酬管理视为一项核心能力的企业则不适合进行薪酬管理外包。同时，认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效支持的企业；难于有效地管理外部服务机构的企业，均不适合进行薪酬管理外包。企业在选择薪酬管理外包的时候，为尽可能规避薪酬管理外包的风险，需要做好以下工作：（1）明确目标。必须明确外包管理所能为企业创造的价值。企业针对合作关系而设立的绩效标准应表明外包管理能否实现企业经营目标及其实现目标的方式。（2）明确职责与义务。外包服务商应负责实现外包服务目标。企业应制定绩效标准和评估尺度，以便明确、持续地评估外包服务商的绩效，保持良好的合作伙伴关系。（3）明确的过渡管理计划。企业内部的薪酬部门需要一定的过渡时间来适应企业的薪资外包，在过渡阶段，薪酬部门将工作重心由日常管理转向策略规划。人员配置需求将发生相应的变化，内部角色不再侧重于数据分析和项目管理，而是侧重于与薪酬相关的广义的经营问题。

（四）福利职能外包模式

福利管理是事务性的人力资源活动，会花费企业许多时间，比如记录员工资料、按时缴纳保险费或者发放养老金等，十分琐碎。同时福利管理涉及很多法律问题，福利管理内制并不是最有效的方式。企业将福利和津贴的规划与管理交给专业福利管理公司，会提高福利管理的效率。专业从事福利管理的外包服务商对法律的熟悉程度和福利管理的经验都是企业在短时间内无法具备的。现在许多企业将福利和津贴的业务交由专业机构代为管理，其目的是为了获得专业而优质的服务，以及专业化带来的成本效益。如位于纽约的美国员工福利中心，就可以通过语音答复系统，向退休员工回答涉及退休金及公司分红等“个性化”的问题。而在我国，国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可考虑实行外包。

三、结语

随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生产和发展的关键，相应的对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包越来越显示出其重要性和必要性。欧美许多大公司的实践表明，推行人力资源管理外包其实是对公司的人力资源管理和整个组织机构运作施加外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务等各方面大大提高运作效率，并实现降低成本。

参考文献

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摘 要：企业的薪酬制度必须以企业整体战略为基础，文章就建立企业薪酬制度的培训制度、系统管理等保障措施进行初探。

关键词：人力资源管理 薪酬管理 薪酬制度

一、建立健全培训制度

公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效，保障企业良性、健康、长久的发展下去。

二、合理调整企业内部组织机构

在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整，减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。

三、建立健全计算机管理信息系统

新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了ERP系统及办公用OA等管理信息系统，下一步也将通过HR管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。

四、建立健全薪酬相关机制

人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。

（一）建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据

新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。

（二）完善考核机制

在鹤煤公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的KPI考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。

（三）建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动

一些企业公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定做以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。

（四）建立晋升制度，保障新人提升

以往，某部分公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。

晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。

（五）加强薪资管理

薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。

1.做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。

2.注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。

3.定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。

五、注重沟通宣传

篇9

首先，运用SWOT方法对学校人力资源管理专业的优势、劣势、机会、威胁进行了组合分析，目的是找准专业定位。

（一）外部因素

1.外部机遇（O）（1）未来的管理职位中，人力资源管理依旧是黄金职业。（2）5个重庆建设，内陆开放高地等建设正在进行，就业机会更多更广。2.外部挑战（T）（1）各大学扩招，人力资源管理专业人数逐年增加。（2）学校的优势专业不是管理类专业。（3）重庆高速发展，外部人才吸引力加大，就业压力将更大。

（二）内部因素

1.内部优势（S）（1）专业办学时间较长。（2）师资较好，教师专业背景具有可塑性。（3）具有人力资源管理方向的国家课题，部分老师科研实力较强。（4）部分老师与企业合作比较多。（5）学生对专业的认同度比较高2.内部劣势（W）（1）专业方向还没有凝练。（2）学生随机应变能力不强，创新能力、学习能力有待加强。（3）教师责任心有待加强。（4）具有实践经验的教师比较少。（5）实践实验教学滞后。（6）专业特色不明显。

（三）优势—机遇（SO）

从毕业生考察，专业的就业领域比较宽广，学生职业发展空间良好，重庆地区对此专业需求旺盛。

（四）优势—挑战（ST）

面临兄弟院校巨大的就业竞争压力，企业用人标准越来越严格。

（五）劣势—机遇（WO）

招聘单位都要求人力专业学生具有较强的个人素质，而我校该专业学生的动手能力以及其他能力还不够。还缺乏必要的培训手段，即使就业前景很广，找工作也有难度。

（六）劣势—挑战（WT）

造成学生就业压力大，学校属于一般性本科院校，必须特色立专业。通过对专业定位的分析，明确了市场需求决定专业办学，根据内外部条件设置专业特色模块，加强产学研合作，面向就业与应用进行培养方案设计等重要原则，目的就是培养专业基础加特长的一专多能的应用型人才。在对专业准确定位的基础上，参考国内50多所高校人力资源管理专业培养方案，咨询相关专家意见后，将专业人才培养目标进行了重新梳理，专业培养目标为：坚持德、智、体、美全面发展，培养适应社会主义现代化建设需要，具备经济学、管理学、心理学以及法律基本知识，掌握人力资源管理理论知识和实务操作技能，具有良好的身心素质和较强的实践能力，富有创新精神，能在企、事业单位及政府部门中担任人力资源管理及相关工作的工商管理学科高素质应用型专门人才。对重庆地区人力资源管理专业就业去向及未来趋势，以及师资情况、专业学生规模、生源质量与专业设置的匹配性方面进行分析，确定了两个专业方向：一是人力资源开发与管理方向，培养面向大中小企业以及事业单位就业，从事实际操作的人力资源管理（招聘、培训、薪酬、绩效、人力资源规划）等具体工作的应用型高级专门人才；二是劳动与社会保障方向，培养面向政府部门、政策研究部门、大中型企事业单位就业，从事劳动与社会保障、劳动关系、劳动争议处理工作的应用型高级专门人才。从而解决了专业发展长久以来定位不明确的痼疾。

二、培养规格

培养规格解决的是培养的学生具备什么样的素质和能力的问题。对此，我们结合学校标准、企业标准以及专业标准（教育部工商管理教学委员会《人力资源管理本科专业规范》）进行了认真的制定，最后形成了人力资源管理专业的培养规格，为课程设置奠定了基础。学校标准与专业标准都是非常明确的，但是企业标准尤其是地区企业标准一直以来都不明确，需要在实际调查的基础上进一步凝练。我们选择了重庆地区50多家公司的HR(HumanResource人力资源)经理或者主管进行访谈或者问卷调查，其比例是按照上届毕业生所选择的行业以及企业进行分配，目的在于调查企业对HR毕业生的素质需要，被调查企业所属行业中比例最大的是制造业占21.44%,其次为管理咨询业占7.14%，还有通信交通、房地产、医药、物流等行业；企业性质方面，国有企业占23.49%，私营企业占11.23%，还有民营企业和外资企业。重庆地区用人单位最看重HR员工的素质是综合素质，主要体现在办事能力以及协调关系方面，这与人力资源管理专业主要是处理人际关系的职能不谋而合；其次是个人品质，要求会做人，正直，守信；专业知识素养排在第五位，这说明专业成绩只能说明是否具备HR的基本条件，能否做好则取决于多个方面。说明我们在专业课程之外，必须设置大量的素质培养课程，通过综合教育计划及第二课堂、学年论文、社会实践等方式进行。

三、课程设置

课程设置是人才培养方案的核心内容，关系到人才培养目标、培养规格能否实现。在课程设置方面，主要应该考虑三个因素：

第一，调查本专业学生对课程的认知。主要分为本专业高年级在校学生以及毕业生的调查，其目的在于了解以前的培养方案中的课程体系以及知识结构是否满足学生各方面的需求。通过调查发现，在校生的意见主要集中在理论教学方面，反映部分课程没有实际作用，例如《社会学》，还有数学的课程不够专业、社会调查没有开等，说明课程设置内容必须务实。毕业生意见主要集中在实践教学方面，认为要加强学生的实际能力培养，尤其是企业实习效果不理想，应该加强实训教学改革力度。

篇10

每一个行业的发展都与行业的学习能力密切相关，如果这个行业的学习能力强，那么这个行业就能够持续快速的发展。反之，这个行业必将走向衰亡。中国地板行业的发展与地板行业的学习能力的发展和提升是密切相关的。而作为学习能力提升的一个重要表现，培训能力提升则作为考量地板企业可持续发展能力的重要指标，被越来越多的地板企业所重视。

每一个行业的发展都离不开大量具有行业深度的行业人才，而这些行业人才则需要良好的行业学习文化进行培养。在地板行业，没有任何一家企业可以承担如此的重任。因此，全行业都要肩负起这样的重任，只有这样才能够带动整个行业的健康发展。 目前，地板行业对于人才的需求已经充分显现，地板行业无序的人才流动，让地板行业在付出巨大的代价同时，虚假经历和没有行业经验人才的涌入，让地板企业为此付出了惨痛的代价。地板行业似乎已经失去了人才培养的信心，很多企业认为只要出高的薪水，就一定能够挖到适合自己的人才。在这样错误的思潮的引领下，更多的企业进入这个没有任何价值的竞争中。

从地板行业的培训需求的发展和培训形式以及培训的内容来看，地板行业已经从简单的培训模式和懵懂的培训需求中走了出来，已经形成了具有一定行业特点，符合地板行业需求的培训模式和培训课程，下面就从地板行业的培训发展谈起，回顾地板行业的培训历史，展望地板行业的发展未来。

一、地板行业的培训是从对消费者的品类教育开始的

消费者对于地板的第一印象似乎还是从地板行业的普及式的品类教育。在八十年代，地板不耐磨、不耐冲击、不易安装、尺寸不统一。地板只是铺地材料的一种，不被消费者重视，对于地板产品的研发也处于无序的状态。由于受工业技术方面的限制，地板产品的生产和加工技术也处于非常初级的阶段，另外受物资流通和木材资源的限制，地板企业均为区域性中小企业。消费者由于地板产品品类较少，产品质量不稳定，购买渠道偏少，没有完整的售后服务，无法全面了解地板产品等方面的因素，无法形成大规模市场。 在一个消费者无法形成有效认知的市场，对于消费者的品类教育，可以说是打开地板市场的最有效的法宝。这个时候，哪家企业最先对顾客进行了有效的教育，哪家企业就能够抢得市场的先机，并获得竞争的优势。

二、懵懂的培训需求与无法满足工作需求的培训共存

培训行业的迅猛发展，让企业吸收更多的管理思想成为可能，这个时候，更多的企业希望能够得到外部的管理思想，加上一些所谓的“管理大师”的渲染，让更多的地板企业在混乱的培训市场内不知道何去何从，培训行业近似传销的销售手段，让很多地板企业中招，结果可想而知，当地板企业看到更多的所谓的大师无法给企业带来更多的管理提升的时候，地板企业也开始反思。 企业由于对自己的培训需求不甚理解，导致催生了大批的“培训大师”，这些所谓的“培训大师”不但扰乱了培训市场也让地板企业从中吃尽苦头。由于缺乏对地板行业的全面了解，这些大师只是昙花一现，并不能给地板企业带来更多的惊喜。

三、靠谁不如靠自己，从自我开发到自我超越

地板行业的培训走到今天，更多的企业开始在行业内寻求解决方案。圣象集团的“金牌店长培训”已经从大规模的外部培训师逐渐走向内部培训资源的合理利用。大自然的全国巡回培训也已经开始充分利用内部的培训资源。这一切都告诉我们地板企业，要需求一种有效的解决方案，地板行业内部的资源利用，将成为地板行业超越自我的最关键的力量。 对于地板行业来说，从地板行业寻找适合行业发展的培训资源，远比从没有行业特点的培训资源里面寻找没有培训效果的培训资源要好的多。经过多年的发展，地板行业已经在管理经验和管理技巧方面积累的丰富的经验，我们通过对这些管理经验进行总结和提炼之后，形成了符合地板产业需求的培训管理课程，并应用于地板行业的培训。这才是我们地板行业培训发展的未来之路。靠谁不如靠自己，地板行业自我能力的提升依靠的还是地板企业的自我救赎。