绩效管理体系建设情况范文

导语：如何才能写好一篇绩效管理体系建设情况，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、GY企业业绩效管理现况分析

GY有限公司基本上没有真正意义上的绩效管理体系，绩效考核周期以月为单位进行，每月5号前由各级管理人员提交当月绩效考核结果给品质部长进行确认，部长确认后将绩效考核结果交QE科进行应用，也就是分配绩效考核奖金。

根据考核结果计算绩效奖金：

汇总当月所有扣款总额为X=x1+x2+…+xn

根据绩效考核分数及制度规定确定各班组的优秀员工人数Z

优秀员工的绩效工资增幅y=X÷Z

优秀员工的当月绩效工资Y=300+y

被扣款工的当月绩效工资Y=300-xn

员工对考核结果不满意可向部长进行申诉，部长复核后回复员工。

二、当前绩效管理的分析

（一）当前绩效管理的问题

虽然GY有限公司现行的绩效管理只是简单的绩效考核，但是它仍然体现出永康地区普遍使用的绩效管理思路及其存在的问题和弊端。

1.绩效管理组织架构不健全

2.绩效目标没有量化

3.绩效考核方式不合理

4.绩效考核结果难以信服

5.绩效结果应用效力有限

（二）问题的原因分析

1.绩效管理理论知识欠缺

2.绩效管理底子簿

3.组织架构落后

4.良性企业文化欠缺

三、GY企业绩效管理体系建设

（一）绩效管理体系设计思路

建设绩效管理体系的首要任务是设置量化的考核指标，还要制定科学的管理流程和优化管理流程，影响员工从“要我做”到“我要做”转变，让员工绩效由被动部分达成变为主动完全达成，这样企业的经营目标就能顺利、高效地达成，真正体现出科学绩效管理的价值。

（二）绩效管理指标设计

1.考核类绩效指标的构成

指标名称、设定目的、定义、计算方法、考核目标、考核周期、指标权重、考核方式、指标单位、绩效标准、信息来源。

2.KPI的设定

（1）公司级关键绩效指标设定

（2）部门级关键绩效指标设定

3.CPI的设定

各部门的CPI从GY企业绩效指标库中选取。“基础性绩效指标由各部门依据部门职能和专业管理要求提出，由各专业考核工作组组长审定”（丁志同，2014）；通用性绩效指标由人力资源部集体提出，由绩效管理领导小组审定。

4.约束性指标的设定

GY企业的约束性指标以《GY企业厂规厂纪》为准则，分别从企业文化建设、标准作业、奉公手法、安全生产、队伍稳定等方面制定行为控制条款和奖惩措施。

5.职业素养

管理人员按照集团下达的《管理人员职业素养规定》实施评价，员工则按照《员工职业素养评价表》实施评价。

四、绩效管理体系的实施计划与应急措施

（一）绩效管理体系的实施计划

正如条条道路通罗马一样，建设绩效管理体系没有标准的实施步骤，每个企业需要结合自身情况循序渐进地开展体系建设工作。GY企业建设绩效管理体系是在XY集团推行绩效管理体系的大环境下，有计划、有步骤地稳妥推进。

（二）推行绩效管理的应急措施

通过GY企业建设绩效管理体系实践的总结与分析，结合对业内标杆企业的观察和了解，笔者总结出如下应急措施应当在建设绩效管理体系的过程中认真实施，这样才能确保绩效管理体系推行顺利并圆满达到预期目的。

五、结论

绩效考核经过不断的研究和实践，应孕而生绩效管理。“绩效管理把企业的经营目标向下分解到各职能部门和岗位，通过他们个人的绩效目标达成成就了企业经营目标的实现”（王忠丽，2013）。通过本文的研究得出以下结论：

（一）民营企业绩效管理体系建设需要“量身定制”，以存在的绩效管理体系的问题和企业当前的需求为关注点来着手建设绩效管理体系。

（二）在新建GY企业绩效管理体系前，一线员工因为是采用记件论薪酬机制，所以他们只注重产量和效率而轻视质量，通过实施全新的GY企业绩效管理体系，一线员工的KPI不仅包含产量和效率考核，而且包含质量考核，大大地提升了产品的质量。

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关键词：绩效 管理 有源之水

探究众多企业绩效管理失败的案例，我们不难看到：将绩效管理与单一的绩效考核混为一谈，忽略了追求绩效目标实现这一根本目的，只为考核而“烤”核，业绩却没有得到关注与改善。往往经过一段时间后，因为员工怨声载道，得不偿失，而功亏一篑。

因此，为解决绩效管理的难题，使绩效管理发挥其应有的作用，不仅需要建立与企业发展实际高度契合的绩效管理体系，还需夯实企业基础管理，并持之以恒、持续优化，绩效管理方能成为有源之水、有本之木。

案例：河南某集团公司，发展十多年，规模近万人，绩效管理已经实施2年，初见效果，但有部分参与考核人员对绩效考核不理解，甚至抱怨。随着公司绩效标准以及考核信度、效度要求的提高，绩效管理需要进步深入推进，并实现绩效的持续提升。

一、把握关键要素，透视绩效管理体系建构

绩效管理是贯穿企业战略管理、业务管理、核心能力管理的主线，实施绩效管理首先要正确把握企业战略目标，并辅以目标管理、平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具与方法，进而构建与企业发展阶段相契合的绩效管理体系。

1.战略目标引领绩效管理体系建设

企业实施绩效管理的目的是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实战略目标。绩效管理体系建设，就是通过战略梳理，制定企业战略目标，进而把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，进而分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效，首先要看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知与接受，并形成以目标为凝聚的团队与合力。

2.目标管理（MBO）是绩效管理的基石

目标管理是管理大师彼得·德鲁克提出的，强调企业的使命和任务必须转化为目标，将事情和人能动地结合起来。目标管理法的优越性在于打破传统自上而下的单向决策方式，强调上级和下级共同参与目标的制定，使各级员工更加清楚与认同组织目标，清楚自己对所在部门、整个公司的价值贡献，激发员工创造更大的价值。

目标设置是目标管理过程中最重要的阶段，很多企业绩效管理推行不下去的根本原因在于目标设定的不合理。企业战略目标确定后，通过目标管理法的应用，将目标层层分解为部门目标与个人目标。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，目标要具体、可衡量、便于评估，同时要有挑战性，又有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工和团队的目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。

3.平衡计分卡（BSC）是战略绩效管理达成的方法

平衡记分卡是将组织评价与任务划分为财务、客户、内部流程、创新与学习四个维度，对各责任部门的重点工作、关键因素进行分解，并设置成一一对应的绩效评价指标体系（KPI），再由各部门主管与责任部门商定各项指标的权重与具体评分规则。

平衡计分卡可克服传统的单一财务评估方法的缺陷，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部和外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

4.KPI+CPI：绩效管理指标体系的构成

企业的绩效指标体系分两类，一类是基于战略与核心业务的关键绩效指标KPI；一类是日常基础管理指标CPI，体现对企业各层次履行规定职能的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障。

衡量各个部门或岗位业绩状况的主要指标要看是否完成了由企业目标分解得来的KPI。CPI在考核时也是不可或缺的，它可以衡量部门和岗位的运作效率，保证企业制度和流程得到有效执行，可以涵盖企业运作的各个方面。

在绩效指标体系设定中，通过KPI与CPI的有效结合，体现了一种“抓大不放小”的管理思想，二者互为补充，在实现目标过程中，可以达到“突出重点，兼顾全面；集中资源，减少错误”的目的。

二、持之以恒，持续优化，推进绩效管理落地

面对企业当前“发展、转型、升级”的新课题，实现规范化管理、精细化管理是集团当务之急，推进绩效管理尤为重中之重。2013年度，集团在总结2012年首次尝试的经验与不足后，绩效管理体系建设向前迈出了一大步，推出“分层考核、分类管理、搭建体系，全面管控”的绩效管理方案。

1.集团操作型考核——经营层考核

以集团各事业部经营班子成员、集团核心职能负责人为对象，由人力资源中心直接负责推进。结合2013年各事业部/部门的业务规划与财务预算，与相关人员沟通确认KPI指标及重要管理项目、绩效目标及评价方法，并设计绩效考核方案。

人力资源中心将搭建绩效管理的沟通平台，及时反馈各项KPI的监控信息，在考核人与被考核人之间、管理流程上、下游之间推动信息的传递，定期进行绩效总结，推动问题的呈现与解决。

在年末绩效考评中，将根据绩效考核的评定内容与标准，对被考核人的绩效达成情况进行评价，根据考核结果发放绩效薪酬。并结合360度考评，对人员的岗位胜任情况做出评价，作为下一年度人员任用的依据。

2.集团管控型考核——管理层考核

该层级考核以各事业部/部门管理人员为对象，由各事业部/部门负责具体操作，集团人力资源中心负责管控。考核指标、目标承接经营层考核，考核方案设置、过程指导以及考核结果使用，也与集团操作型考核一脉相承。

由各业务单位主导管控型考核，是各业务单位责任与功能的体现，也是集团对各业务单元管理权责上的支持，集团人力资源中心承担绩效伙伴与考核专业指导的角色。

管控型考核是集团未来绩效管理推进的主方向。业务单元充分发挥绩效管理主导作用，是业界总结绩效管理成功实施的关键因素之一。

3.搭建体系，全面管控

从2012年首次尝试单一的经营层考核，到今年经营层考核与管理层考核的全面展开，集团绩效管理正在向着全员绩效考核体系迈进。

人力资源中心以集团经营层考核为龙头，在审核各事业部/部门的考核方案中，对经营层与管理层的KPI指标、目标值的相互衔接与支持进行系统核对，保障集团整个绩效管理中“脉络”清晰，没有管理“空白”，也没有管理的“偏离”。绩效目标设定时有自上而下的分接，实现时也能自下而上的支撑。绩效实施过程中形成经营层考核与管理层考核的信息共享与改善措施的互动，保证集团绩效管理一盘棋。后续将据此思想和方法进一步推动落实执行层的考核，最终落实企业的全员绩效管理。

绩效管理作为一种理念，需要长期的宣导、培训与推行，与此同时，由于绩效管理对企业基础管理要求的严格性，在推行过程中必然会遇到巨大的阻力。集团绩效管理体系建设不求一时之功，意在通过理念的持续宣导，方案持续优化，持之以恒地将绩效管理中的理念与工作方法应用到公司整个机构中，最终实现由量变到质变、由阶段性绩效管理向可持续绩效管理的嬗变。

三、夯实基础管理平台，让绩效管理成为有源之水

针对绩效管理落地需夯实基础管理，因此，今年伴随着绩效管理体系建设的优化，集团同步完善以职位管理为核心的组织能力建设、流程优化、制度化建设、人才梯队建设等，助力绩效管理实施，让我司的绩效管理成为有源之水。

1.以职位管理为核心的组织能力建设是落实绩效管理的重要举措

岗位作为企业有机体的细胞单元，公司是否有活力，能否基业长青，关键在于每个岗位是否明晰岗位权责与胜任能力，并据此定编、定员，聘用匹配人员。

2012年，应对公司由职能制向事业部制转变，人力资源中心对公司组织架构、职位规范、人员定编进行了梳理和初步规范。明确了职系、职等、职级，以及职位晋升发展通道，并建设对应的薪酬设计、培训发展及考核体系。今年，集团将在已有职位管理成效的基础上，对组织进行更精细化的管理，深入开展工作分析，设置职位的评价体系和晋升体系。同时以职位管理为核心推进组织架构管理与组织效能建设，对各部门人员进行工作分析盘点，合并工作量不饱合的工作岗位，分流冗余人员。推动各单位组织架构的优化设计，分析架构中业务流及信息流是否顺畅、组织中岗位权责是否对等、管理幅度与层级是否合理等，帮助协调管理中存在的问题，从而达到组织精简，流程顺畅，权责清晰，协作准确，沟通有效，以保证组织战略目标的实现，同时给绩效管理的落实提供良好的平台。

2.流程设计与优化是KPI绩效持续改善和提升的保障

组织中流淌的是流程，流程就是我们的日常业务。关键绩效指标就提取自我们的业务流程，是对流程量化后的衡量指标，同时KPI的提取也要充分考虑流程上下游的客户需求与相互支持。战略确定、工作分析、流程优化，在KPI的考核中是缺一不可的前置性工作指标。没有清晰合理的流程，我们就无法提取出KPI，考核时无法提供KPI的相关绩效信息，更无法去解决流程中的问题，保障流程的工作质量与业务目标达成。

流程管理是对业务运作的规范化、固化、持续的优化。流程优化与管理能够作用于组织，在企业内部形成明晰的业务流向、汇报和指挥关系、岗位权责、作业标准，帮助企业提高双效——效果与效率，进而支持与保障KPI的达成。

部门内部流程可独立达成，跨部门流程需要涉及部门通力合作。但任何一项流程都有权责部门，常被成为“流程主人”，牵头设计与优化流程是其不可推卸的责任。共同探讨，反复磋商后的流程设计与优化，方能让部门间杜绝推诿扯皮，齐心协力。

3.以制度化建设为主体的企业文化建设是绩效管理落地的沃土

制度化建设作为今年企业文化建设的核心工作，通过前期的制度盘点、计划收集、制定制度等动作，制度化建设已经开展起来。今年，要以绩效管理的KPI指标为线索，牵引关键流程的梳理、优化，并将核心的、关键的业务制度的制定或修订纳入制度化建设计划之中，给予重点推进。企业文化部将充分与各部门沟通，跟进各项制度的建立，审核、各项制度，并以制度化汇编为建设成果，确保制度化建设卓有成效地开展。用制度化建设固化绩效管理和流程优化的成果，并用管理制度等保障绩效管理扎实有效地开展。

结合先进的绩效管理思想，将企业文化体系分解为五种子文化，即建立结果导向的绩效文化、无缝交流的沟通文化、勇于担当的责任文化、降本增效的创新文化、创优争先的奖惩文化，通过五位一体的子文化建设，打通绩效管理的通路。

企业文化部还将积极探索企业文化建设的模式，创新策划，精心组织，通过理念宣导、英雄人物带动、技能竞赛、文体活动、社团建设、学习型组织打造等措施，让企业文化理念入脑、入心、入行，提升员工士气，促进员工学习和成长，塑造良好形象，实现企业整体绩效的最优。

4.人才梯队建设是绩效管理落地的加速器

今年，集团人才梯队建设将承接2012年“思想共识、框架搭建”的基础，按照“资源整合、探索前进”的指导思想，以人才梯队建设为主线，以内部教育培训开展为脉络，通过资源整合，以“要素驱动”在人才梯队建设工作中迈出实质性步伐。

（1）动态沟通，搭建人才分布框架。与每个人才梯队建设单位定期沟通，及时调整、优化人才梯队成员结构。然后按照职位价值、职业成熟度与发展潜力将人才分为C（Core、核心）、K（Key、关键）、R（Reserve、储备）的三层分级，搭建起人才的梯次分布，分级使用与培养的行动地图。

（2）落实人才发展规划，牵引梯队成员学习成长。依据人才梯队成员的特点，设定成长目标，并结合“70%靠岗位历练，20%靠人际辅导，10%靠课程学习”的人才培养理论，设定培养计划，注重人才培养的常规性训练与动态性沟通，以学习成长地图牵引学习行为与绩效的实现。

（3）三方互动，教练式辅导，搭建人才梯队内部运转机制。进一步明确教练、被辅导人、培训部（即人才培养管理部门）三方的关系：教练负责被辅导人的日常辅导实施；被辅导人负责接受教练的辅导，并定期反馈学习动态与成长效果；培训部负责成长规划的追踪落实，并为教练提供专业指导。在落实人才培养单位负责人主体责任的前提下，搭建起人才培养的内部实施机制纵深推进。

（4）开展分层分类的专业培训。专业化是企业绩效管理目标实现的关键因素，培训部2013年的在职培训将立足绩效需求、岗位需求与员工发展需求，按照分层级、分职类的划分方式，编制与执行集团与各事业部/部门年度培训计划。在提升公司专业化水平的同时，为人才成长提供各类培训支持，“经”（人才梯队）“纬”（专业化培训）交织，全面搭建人才培养机制。

四、公司已经进入管理致胜的时代

持续唱响“向管理要效益”的主旋律，标志着集团已经从产品致胜进入到管理致胜的时代。

根据管理升级的战略构想，2012年度，集团综合推进全面预算管理、职位管理、制度化建设、人才梯队建设等项目性工作，搭建完成了以绩效管理为载体的管理升级大框架。集团将在今年，乃至更长的一段时间内，对前期诸多实践进行有效的整合与消化，精耕细作，整体优化绩效管理体系，使企业逐步建立起一套科学的支持企业持续稳定发展的管理模式，一种有效适应市场竞争的内部运行机制，并形成良性循环，支撑绩效管理落地，支撑战略目标落地，建立持久的竞争优势。

参考文献

篇3

关键词：电网企业；绩效管理；绩效薪酬

中图分类号：U665.12 文献标识码：A

薪酬体系建设与企业发展战略密切相关，随着改革的深入，电南网经营战略发生了变化，2009年南方电网公司明确提出“3年时间达到省级电网公司国内领先水平，用5年或者更长一段时间达到国际先进水平”的创先目标，这就要求必须尽快建立一个能实现战略落地、覆盖公司系统的绩效管理体系，以保障公司创先目标的落地。在此情况下传统的薪酬分配战略已经不适应电网企业发展的要求，需要根据新的战略要求，建立并完善基于绩效管理体系下的薪酬战略。

1基于全员绩效薪酬管理背景。积极推进薪酬体制改革是电力企业体制改革的突破口， 2008年以南方电网为首率先引进岗位薪点制，提出加大岗位月薪档差系数，要求坚持按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则。合理拉开各类人员薪酬收入差距，体现员工劳动成果的不同价值，强化薪酬的激励和约束功能坚持按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则。在职系规范的基础上，建立以岗位薪酬为主的结构薪酬制，薪酬结构由岗位工资、绩效工资、辅助工资三个单元组成（“辅助工资”主要指工龄工资和职称工资），要求对核心骨.和核心员工建立长期有效的激励机制。南方电网岗位薪点制薪酬变革初步实现了薪酬与岗位贡献挂钩的问题，但围绕员工绩效的薪酬激励仍需进一步完善。在南网薪酬管理变革上需要在建立完善的企业绩效考核体系基础上，形成绩效与薪酬挂钩的体系。在此基础上初步建立了符合现代企业的薪酬体系。

2全员绩效薪酬体系建设意义。电力企业是一个知识密集、资本密集、专业密集的企业，作为电力企业的员工，具备学历层次高、知识员工比重大的特点，所以如何对他们进行薪酬激励成为重要内容。对于电力企业在实施岗位宽带薪酬和长短期报酬计划外，建设全员绩效的薪酬激励体系设计与应用同样重要。通过奖励薪酬模型和全员绩效考核体系的建立，做到奖励薪酬与员工绩效的挂钩，激励员工持续改进绩效，从而带动企业整体效益的提升。

3全员绩效薪酬体系建设思路。在薪酬体系构成中，与绩效相关的是浮动薪酬部分，浮动薪酬包括员工奖金、绩效薪酬、提成收入等。与这部分收入有关的绩效包括两部分：企业绩效与员工绩效，这两部分存在不同，但也存在某种意义上的关联。企业绩效具有企业特性和具有公益性，所以其绩效表现形式应该包含经济效益和社会效益，即企业利润和对社会提供必须安全可靠的电力。表现在供电局层面，主要是根据省电网公司的资源安排，尽可能提高效率、降低成本，完成更多的售电量、降低线损、提高客户服务水平等。表现在班组层面，其团队业绩主要是根据班组职能，通过对售电量、客户服务等指标的分解，努力完成班组可控的指标值，达到提高整体绩效的水平。员工绩效则是对员工业绩、态度、能力的综合考核，企业的绩效目标通过层层分解，通过员工来实现，员工绩效是企业绩效的支撑和保障。

全员绩效体系建设应包括企业各层级绩效及员工绩效，围绕省电网公司—地市供电局—班组—员工的层次管理系统，建立电网企业组织绩效计划层次优化模型；应用平衡记分卡构建不同层次企业、员工指标体系和分解方法；建立电网企业层次激励框架，设计员工与团队工效挂钩激励模型从而建立全员绩效机制，将企业发展和人的发展有机结合起来，通过人的发展促进企业的发展，企业的发展保证人的素质提升。并建立起与全员绩效挂钩的薪酬体系模型。

4全员绩效薪酬建设模型。全员绩效薪酬模型围绕南网企业战略和人才强企的目标，建立与绩效考核指标挂钩的薪酬管理模型。具体表现为：

员工收入（A）=岗位工资（B）+辅助工资（C）+绩效工资（D）

其中绩效工资（D）=绩效基数*个人绩效考核系数（个人绩效考核系数与本部门的考核结构及个人业绩考核结构挂钩）。

5全员绩效薪酬管理绩效指标设计。全员绩效体系，立足于组织发展战略，实现上下同欲、追求卓越，通过企业战略层层分解到个人，将战略与具体的人紧密结合起来 ，实现员工与组织共同发展，通过建立员工绩效”、“团队绩效”及“组织绩效”并协调发展，实现企业整体绩效的腾飞。

运用“平衡计分卡”及“价值树分析法”将企业战略目标及关键成功因素从效益、市场客户、运营流程和员工发展四个构面进行分解，将指标落实到人。根据各项指标建立电网企业生产、营销一线班组“工作积分制”考核方法。确定工作分值标准和员工角色系数，按照员工角色和完成工作数量、质量和创新等记录分别计算积分，以员工积分多少作为员工绩效考核结果。将员工绩效等级评定与团队绩效结果、员工个人绩效结果联系起来。

建立绩效考核指标体系是一个层层分解的过程：

首先从公司的战略，转化成事业的绩效，其次从事业单位绩效分解至部门绩效，再其次形成岗位KPI，与此同时建立与绩效、kpi挂钩的激励机制。

6全员绩效薪酬管理体系推行过程。由点及面：先选取有代表性区局试行，再逐步推广，最后扩大到全局。

由表及里：考核结果先与薪酬挂钩，再逐步延伸到全方位的激励机制。

分步实施：稳扎稳打，逐步深入，保持员工队伍稳定

持续改进：及时总结经验教训，不断优化完善体系

指标动态化：每年年初，对部门及岗位绩效指标辞典进行修编，并根据当年的工作重点调整绩效承诺书中的指标或权重。

结语

电网企业全员绩效薪酬体系建设是建立现代企业制度的需要。随着世界经济一体化的推进和我国市场经济的确立，我国企业将面临更为严峻的挑战。这就迫使国有企业尽快转换经营机制，建立现代企业制度，走入国际市场广泛地参与国际竞争作为转换经营机制一个非常重要的方面，薪酬管理直接服务于企业的人事政策并最终要有利于企业的生产经营发展战略，因此企业的目标和任务是薪酬管理的首要考虑，建设全员绩效薪酬体系就显得尤为必要。

参考文献

[1]南方电网公司关于进一步推进职系规范和薪酬优化完善试点工作.

[2]人力资源管理.

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20__年，区财政局将以“一个中心、两个着力点、四个到位”为主线，全力推动全区经济平稳较快增长，为加快建设宜居幸福新__提供可靠的财力保障。

一是开展财经形势调研。密切关注上级财税体制改革动向，结合我区财政发展形势及存在问题，定期开展专题税源调查，研究分析收入完成指标、税收结构等情况。二是加强财政扶持力度。完善区级领导企业联系点、“三送三帮”和大企业直通车等制度措施，积极营造亲商、安商、富商的良好环境，提高企业创税能力。三是健全综合治税体系。完善涉税信息共享平台，强化考核督查和奖惩政策落实，健全科技治税、以票控税机制。及时跟踪落实搬迁企业税收划转政策，确保税收划转到位。

一是压缩“三公”经费支出。严格控制“三公经费”和一般性支出，集中财力确保民生政策落实和重点项目建设。公用经费和“三公经费”支出原则上较去年各压缩5%。二是加大教育、医疗的投入力度。严格落实义务教育各项补助政策，完善公办幼儿园及中小学基础设施建设，促进教育均衡发展；深化基层医疗卫生机构改革，提升医疗机构服务能力，推进医疗卫生事业发展。三是加强土地出让资金收益管理。抓紧回笼项目资金，优先保证棚户区改造、保障性住房建设和区办实事项目的资金需求，不断改善人民群众的生活居住条件。

一是加强预算绩效管理体系建设。探索实施绩效运行跟踪监控，对项目完成进度、阶段性目标完成情况、项目效益与预期目标偏差情况进行跟踪和控制，有力推进财政预算绩效管理体系建设。二是深化政府性债务管理。定期测算政府性债务预警指标，及时汇报资金使用、还款及项目建设等情况，保证融入资金的安全运行。三是深化国库集中支付改革。不断扩大改革的预算级次和资金范围，提高公务卡使用率，大力压缩结余结转资金，分批次开展部门远程报账试点工作，杜绝违规现象。四是深化政府采购管理改革。落实好工程招投标“容缺办理”和绿色通道机制，扩大采购项目验收范围，探索政府采购联络员制度，逐步推行电子化平台。

一是财政预算执行到位。建立预算执行动态监控机制，严控无预算、超预算及追加预算，增强预算约束刚性。同时做好公务接待费等预算信息的公开试点工作，提高资金使用透明度。二是专项资金管理到位。加强对教育费附加、城市维护费等资金的管理力度，建立专项资金规范申报、科学核定、及时拨付、绩效考评四位一体的资金管理模式，提高专项资金使用效益。三是国有资产管理到位。坚持一手抓服务，一手抓监督，健全国有资产综合管理体系、负责人经营业绩考核和重大事项审批机制，确保国有资产保值增值。

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关键词：房地产公司；战略导向；绩效管理体系

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-02

绩效管理体系是企业为实现自己的运营目标而建立的一整套用于绩效管理和评估的流程与系统，房地产公司由于其生产运营特点，需要有专业的管理体系来激励内部员工从而确保企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。

一、我国的房地产市场概况

随着我国经济的不断发展和城镇化的趋势，国民对住房的需求量逐渐加大，我国的房地产发展前景广阔。同时，我国的房地产市场竞争压力巨大，一方面，各种房地产公司数量众多，另一方面房地产行业的高回报让更多的企业想要进入这一领域，但纵观我国的房地产市场经过近三十年的发展，行业分化也在不断加剧，大型房企在资源整合能力、经营管理等方面的优势继续扩大。这些大型房能够在竞争中占得优势，如我国发展规模较大的万科、保利地产、绿地集团等三家房企，2012年全年销售额都在千亿元以上，销售额突破百亿有53家，而其它大部分的企业都属于中小企业，竞争优势不明显，销售额在几十亿，甚至不足亿元。

二、房地产公司经营特点

房地产公司是以经营不动产即土地、建筑物及其附带的各种权益来进行盈利的公司。我国的房地产公司根据用户对住房的不同需求划分为三种，其一是以土地资源开发、建筑物项目开发为主的房地产开发公司，其二是向市场提供房屋销售消息并进行一系列的咨询活动的房地产中介公司，最后一种是为住宅小区提供服务的物业公司，这三种房地产公司在目前的市场竞争中都各有优势。笔者将以房地产开发公司为重点，详细的分析其经营特点。

第一，房地产开发公司的资金需求量巨大。房地产开发公司在进行一系列的土地开发、项目建设、销售等过程中，都需要巨额的资金投入，同时在对要开发项目进行可行性评估、建筑设计、工程管理、营销等具体环节中，需要专业人才到位和稳定，因此，资金便成了公司能否正常运营的关键。

第二，房地产公司开发周期较长。房地产开发公司的运营模式是先投资后盈利，在进行前期投资过程中，房地产开发公司需要进行土地资源的开发、土地原住居民的搬迁调解、工程设计评估、现场勘查等，尤其是司前期阶段开发手续的取得非常繁杂，政府各级审批存在很多不确定性和花费时间长，取得合法开工手续后，才会开始建筑工程的施工，所以从进行土地的取得到成品的销售需要耗费很长的一段时间，投资期漫长。

三、房地产公司战略导向分析

战略导向即公司发展所要遵循的战略发展目标和方向。在我国房地产公司中，战略导向的作用是十分巨大的。

首先，战略导向有利于公司应对来自市场的各种竞争。战略导向包括公司根据顾客、竞争者、公司应用技术这三方面的特点而制定的具体的战略目标，因此，在面对不同的市场需求时，公司能够及时的调整内部生产。

其次，战略导向有利于公司核心竞争力的提高。公司在拥有了战略导向的指导后，能够明确自己每一阶段的发展目标，并根据大的发展方向来进行内部的适当调整，确保公司发展的总体性。

四、绩效管理体系分析

绩效管理体系包括有战略目标的制定、角色职能的明确、管理流程的控制、绩效反馈与评估等方面内容。在进行绩效管理体系的建立与完善时，企业需要做好具体的分工和战略目标的制定。战略目标是在公司大的战略导向的指导下指定的，是绩效管理体系建立的基本落脚点。制定战略目标不仅需要公司进行企业的发展规划的讨论，更需要相关高层进行经营目标的分解，将企业的大发展目标细分到各部门的战略目标。

另外，绩效考核需要公司能够明确责任到人，从企业的高管到基层员工都必须明确自己的职能。绩效考核的开展是在战略导向的指导下进行的，首先，通过对公司的战略导向进行充分的了解，做出大致的销售目标计划表。

在绩效管理体系中，每一环节都要求企业能够认真完成，绩效反馈与评估是在员工相关工作完成的基础上对内部员工开展的工作，反馈能够让员工看到自己的不足，而评估能够让企业了解个流程出现的问题并进行改进，从而推动绩效考核的完善。

五、战略导向下的房地产绩效管理体系的完善

基于战略导向的房地产绩效管理体系的建立需要房地产企业根据目前房地产市场的概况和公司的实际发展情况进行具体的实施。

第一，房地产公司需要总结出原有的绩效管理体系的优缺点。在进行公司绩效管理体系的完善时，对公司固有的管理体系的优缺点的分析是必不可少的。固有的管理体系对公司内部员工有一定的管理作用，但由于其管理理念或方法逐渐的脱离现代社会的发展步伐，因此在公司的实际运营过程中发挥的作用较小，而房地产公司运营环节多，人才需求量大，因此进行员工绩效考核是十分必要的，通过对员工完成工作量的记录与反馈，公司能够敦促基层员工提高工作效率，进而帮助公司实现经营目标。

第二，企业要在企业发展战略的指导下制定完善的经营战略。绩效考核中经营战略的制定是最基本的环节，只有将经营目标制定好，公司的运营才有了具体的方向，员工也才能根据该目标开展自己的工作。战略目标是企业发展的大体方向，是符合公司实际状况的战略分析及建构，在战略目标下进行经营目标的制定能够确保房地产公司根据公司的年度计划开展具体的项目活动。

房地产开发公司需要根据公司发展的总体规划，结合目前房地产市场的现状，首先制定出总体的年度销售目标和拿地目标，然后将目标具体的划分给每个项目或分公司，项目或分公司经理根据下发的任务量制定部门的具体执行计划。而在资金使用方面，公司需要根据项目的预估成本进行资金的管理和分配，从而加大资金的利用率。

房地产绩效体系的构建可以借助国际上流行的BSC工具，BSC又称为平衡计分卡，它为绩效管理提供了一条新的思路。房地产开发公司要作出战略性的规划，则必须要考虑到财务、流程、顾客满意度以及人才梯队建设等各个方面的，而房地产公司在战略规划的制定上更应借助平衡计分卡来推进这四个维度目标的实现。首先，在财务方面，平衡计分卡的应用，有利于无形资产向有形资产的转化，通过对新的收入来源的开发、现有资产利用率的提高以及客户价值的增加来形成长期股东价值。而企业在战略方面既需要保证房地产企业自身的形象以及股东的回报率，又要实现自身的业务转型转化从而开发新的收入来源，尤其是在经济危机频繁发生的形势下，房地产企业更要提高自身的经营能力，提高现有资产的利用率，从而使自身经受得住业绩的考验。其次，在房地产企业内部运营方面，需要建立起“事业部制”的管理模式，并形成相关的制度体系。在未来的几年里，企业应把战略集中在服务创新和产品创新这两点上，通过产品的创新开发出领先于市场的产品，通过服务创新来吸引客户，从而最大限度地挖掘客户的价值，并通过运营的改善以及当前社会环境的创造和利用，从而使得企业无形资产能够成功实现客户和财务成果的转化。再者，在客户的服务和维护方面，应对品牌建设和服务加大投资的力度，从而满足客户的需求，通过维护好企业与客户间的关系，以达到客户价值的实现。最后，在人才梯级建设方面，应加强对员工的知识和服务技能的培训，从而提高员工的战略能力素质，并且还要加强人才的引进，提拔具有良好的领导能力的年轻人才，以此来不断充实房地产企业的人才资源。此外，良好企业文化的形成也有助于提升员工对企业的归属感，因此，企业应以文化来留住人才，从而实现人才的培养与企业价值创造的协调一致发展。

第三，房地产公司需要根据具体的绩效成果，建立完善的激励体制。房地产公司在前期工程报建过程中，需要对员工进行培训并建立具体的奖惩制度，工程报建的手续和相关资料的整理是一项考验员工能力的工作，在进行手续准备和资料的整理过程中，员工需要花费大量时间和精力，同时，工程报建的程序繁琐，而报建周期的缩短有利于公司后期工程建设的开展和提高资金的使用效率。因此，奖惩制度的建立是十分必要的。

六、结束语

做好房地产公司的绩效管理体系建设，对于促进房地产公司战略目标的实现有积极的推动作用。绩效管理体系需要做好组织、流程及个人三者之间的绩效管理，同时企业在流程管理、评估阶段也要发挥作用。在我国目前严格控制房价的政策下，房地产公司要积极的做出应对，通过绩效管理体系促进公司内部凝聚力的形成，使企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]赵春.房地产公司基于战略导向的绩效管理体系改进研究[J].科学与财富，2012（02）.

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关键词：新奥能源；市场洞察；市场—战略绩效管理体系

中图分类号：[TE-9] 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01

新奥能源作为国内规模最大的清洁能源分销商之一的燃气运营企业，自2001年在香港上市（股票代码2688.HK）以来，业绩稳健上升，复合增长率在53%以上；公司股价增长达到20多倍，远超过恒生指数和恒生中国企业指数的市场表现，以优异的业绩回报了投资者[2]。这些骄人业绩得益于公司推行了战略绩效管理体系，在国内燃气行业享有盛誉。但是随着燃气行业的快速发展，市场竞争狼烟四起，竞争模式层出不穷，新奥能源仅凭战略绩效管理体系开拓外部市场显得有些力不从心，究其原因是作为成熟企业的管理模式—战略绩效管理体系，更多的是内部的管控工具，却往往忽视了外部环境和竞争的变化，忽视了客户的需求变化，可能错失发展的良机，因此要想继续保持行业领先的优势地位，必须深入市场洞察，构建基于市场洞察的战略绩效管理体系。为此，新奥集团董事局主席王玉锁多次在内部高管会议上表示：“一定要让市场—战略绩效管理体系成为新奥发展的基因”。[3]

一、河北省天然气市场背景描述

1.河北省经济社会发展能源制约瓶颈非常大，据统计2010年煤炭占一次能源的比例高达92%，能源消费、万元GDP 能源消费在全国各省份中都居首位，节能减排形势严峻，“十二五”期间，区域经济圈产业布局优化，政府合理控制能源消费总量，调整能源结构，提高能效，清洁能源发展蕴含巨大机遇。

2.河北省三年实现县县通，市场潜力巨大。到2015年，全省天然气利用量达到100亿立方米左右，年均增长33%，占全省一次能源比重达到4%以上，比2010年提高3个百分点以上。全省区市100%实现管道通气，居民气化率达到90%以上。50%以上的县（市）实现管道通气，气化率达到70%以上。未通管道气的县城实现压缩天然气或液化天然气供气，气化率达到40%以上。[4]

3.未来多气源供应局面形成，气源相对充足。河北省天然气资源主要来自中石油，另外，还有中海油及大唐煤制气。气源有陕京线系统，唐山LNG、区内华北油田、冀东油田，2015年后还可能有来自东部进口的俄罗斯天然气。

面对气源供应充足局面和巨大的市场潜力需求，在市场竞争日益白热化的现状下，新奥将采取怎样的措施和应对策略才能继续保持领先的行业优势地位？

二、新奥能源燃气市场拓展存在的问题分析

（一）行业竞争日益激烈

一是整体竞争情况。仅河北省，就有31家燃气企业，其中最大的三大燃气企业：华润燃气、河北省天然气、昆仑能源等在省内的城市燃气项目分布在中心城区和产业发达的县区，共6市21县。河北省天然气参与上游、控制中游、发展下游；华润以政府公关，主要发展中心城市；昆仑能源利用上游管网优势，参与下游市场；其次省内“中、小燃气”20多家企业经营分布县级产业聚集区，目前主要供气为CNG为主，营业收入主要依赖接驳费，天然气市场处于起步阶段，公司实力较小，目的是到适当时机溢价出售。

二是重点竞争情况。河北省天然气有限责任公司在稳定上游气源、建设长输管网的同时，提速开拓下游燃气市场，力争全省3年内实现天然气“县县通”，为筑起天然气“县县通”的“桥梁”，进一步提升公司省内供气能力正在谋划与中石油昆仑燃气有限公司共同建设冀中十县（市）管网项目，逐步将天然气推广至全省内各个县（市）。”

（二）基于市场洞察的战略绩效体系的运行不够成熟

在服务于现有用户时，对老用户需求发生的变化和新用户对能源使用提出的更高要求等外部环境缺乏足够的了解，无法做到“知己知彼，百战不殆”。主要体现在应对外部环境和市场变化，快速响应客户需求的能力上，目前企业还存在一定差距。

（三）产业升级和结构调整带来成本高企，与替代能源的竞争加剧

河北8地市定位为原材料重化工基地，对原材料的价格敏感度较高，随着经济环境整体低迷状态，企业对煤炭等传统能源的替代竞争加剧。

（四）整合地方燃气公司溢价偏高

随着多年的燃气市场发展，空白区域已经几乎没有，已有公司处于买家众多的局面，往往是“皇帝女儿不愁嫁”，溢价偏高现实存在。

三、新奥能源燃气市场拓展的对策与建议

基于目前激烈的竞争，只有深入市场洞察，全面构建基于市场洞察的战略绩效体系，创新商业模式，结合气源及地方关系等资源情况，有效规避和控制投资风险，才能积极寻求项目突破。同时借助能源品牌优势，创新城市和园区开发模式，以“二次整合”为手段，以参与城市项目为突破口，快速切入产业园区，打造环北京天津以廊坊、石家庄、保定为中心的城市燃气与园区燃气带。

1.强化市场洞察管理，使目标更符合地方实际

通过对宏观经济的深入了解，使战略制定与政府发展规划相一致。通过对河北省市场在宏观环境，比如政治、经济、社会、技术、政策等各方面全面了解，对天然气行业发展与供需、产业政策、燃气市场竞争形势做全面调研及分析，形成了完整的市场洞察报告。根据洞察结果制定未来发展战略，有效规避政策风险，有效利用好政策。

2.强化市场洞察管理，实现战略执行快速响应

根据市场洞察结果，对商机进行有效管理，建立商机沟通机制，把搜集到的商机全面纳入日常管理。对客户的需求和把握能力加强，对客户的需求快速决策，快速响应。

3.强化市场洞察管理，实现价值分配基于市场绩效

根据市场洞察，制定基于市场实际的绩效年度目标。配置基于绩效的资源，采取有效的激励措施，真正体现价值共创，价值共享。

4.强化市场洞察管理，实现模式不断创新

通过上游参与支线管网建设，中游运用并购、整合等手段，下游通过为客户提供清洁能源整体解决方案为切入点，快速切入新规划园区、城市燃气项目。

四、结论

通过构建基于市场洞察的战略绩效管理体系，不仅使我们关注了企业内部的绩效成长，更多的是使我们通过市场洞察这一有效的致胜工具，清醒地看到了外部的宏观环境的变化、行业的发展趋势、竞争的复杂性和客户需求的多样性。因此要搭建一套有效的市场——战略绩效管理体系必须做好以下几点：

一是真正树立以客户需求为导向的理念。从内心深处认识到客户的需求就是企业存在的价值，客户的认可就是企业的希望，就是企业的发展和未来。

二是必须有效提升业绩。通过有效的市场-战略绩效管理体系的建设，通过了解到外部环境、内部优劣势，扬长避短，实现业绩得到有效提升。

三是强化过程管理，加大执行力度。通过市场-战略绩效管理体系，对商机进行量化并有效管控和执行，对有效执行公司战略起到很好的支撑作用。

四是必须进行组织变革。使命引领战略，战略引领组织架构。要想建立在市场洞察基础上的战略绩效管理体系，必须进行组织变革，建立符合市场发展的组织架构。

五是下一步亟待解决的问题。随着天然气市场逐步成熟，新业务的开展面临激烈的竞争，“小米加步枪”的那种喝酒论英雄发展市场的时代已经过去了，天然气的竞争已经进入全球化、多元化时代了。只有建立在基于市场洞察基础上的战略绩效体系，才能体现独特的核心竞争优势，实现新一轮竞争的突破；只有建立在洞察基础上的战略绩效管理体系，才能实现 “仰望星空与脚踏实地”，才能真正实现“洞察致胜”的目的；只有通过基于市场洞察制定战略，从战略到战术的有机结合，才能提炼出一整套基于市场洞察的战略绩效体系的最佳实践，才能使河北的燃气市场走上持续、健康的发展之路，服务于人民。

参考文献：

[1]摘自新奥集团内部网站.

[2]摘自：2011年05月18日，证券日报，作者：闫立良.

[3]摘自新奥集团内部访谈.

[4]摘自河北省天然气网站.

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现代电子信息技术对高校行政绩效管理的改进有了很大的提高，这样，建立的绩效评价体系就更加的规范性；可以这样说，资源管理体系与各使用部门形成了一种有效机制，这种机制与外部监督相结合，可以进行自我评价、对外部评价、并进行自我监督；最大力度的提高了组织系统的决策水平，提升了资源配置的决策水平。现阶段，我国高校预算管理还存在一定的问题，要加以改善和改良；主要存在问题有：预算编制、执行与监督考核的缺乏，预算管理体制控制力度不够，管理体制不健全，预算执行缺乏考核监督机制、缺乏分析，缺乏预算执行的行政问责制度的建立及实施。可以实施以下管理新对策，定编定岗的科学性，建立绩效分析模型，全面的实施绩效评价手段，建立优评指标，加强重视职业道德绩效考评，注重绩效的反馈，重视激励与总结。建立立体式的考评与方式，一是同类级别的评估，二是自评与他评相结合的原则。

2电子信息技术对高校行政绩效评价体系的构建

绩效评价作为绩效改革的重要组成部分之一，也是作为高校的行政绩效管理，必须具备的重要原则，所以只要做好高校行政绩效评价，就可以加强对资源配置效益的提高，对资源的使用效率也会有很大的提高，最主要的是将带动整个高校行政绩效管理向前积极迈进。

2.1需要建立明确的绩效管理构架

一般而言，对高效行政绩效管理的措施有以下几个方面：第一：制定有效的绩效计划。各主管部门应对各高校进行指导，对于管理绩效作出的规定，在项目进行申报并立项时，要对项目的绩效管理方案进行负责，对项目绩效目标进行负责，要实施绩效管理申报、实施绩效目标的申报等相关工作。主管部门应该负责统一规划工作即组织、检查、指导各高校绩效的申报工作和目标制定。第二：评价绩效考核。评价机构应按照规范的文本格式撰写绩效评价报告，同时对项目绩效目标的实现结果进行绩效评价。第三：反馈管理绩效结果。各主管部门要做出及时的评价，并将评价结果反馈给对应的对象。第四：充分运用绩效评价的结论。要充分的利用绩效评价结制度结果，并建立完善的管理制度，与其他管理应用部门做好协调，各部门相互结合，缺一不可，这也是高校行政绩效管理的关键的一个重要环节。

2.2运用现代电子信息技术建立科学的高校行政绩效评价指标体系

高校行政绩效评价指标体系，指的是根据预期绩效目标，与相应的指标要求，按照一定的标准，来评论评价对象与管理内容，并进行适应可行、层次清晰、科学合理的分类形成的综合指标体系。综合目前高校实际情况，可以分几个方面来建立。做好个性指标与共性指标在绩效评价中的应用；根据不同的设置要求与评价内容，还有指标的使用范围，可分为两个指标，就是个性指标与共性指标。个性指标指的是：社会服务、科学研究与培养人才等方面的指标。共性指标指的是：经济效益、管理水平、执行情况、目标设定、执行程度等方面的指标。其次，定性指标与定量指标在绩效评价中的应用。按照指标能量化还可以分为定性指标与定量指标。这两种分类方式是目前应用最广泛的指标体系的设置方法。最后可以对评价进行分类，可以分为几种不同等级的评价结果，根据计算，来确定评价对象达到的等次。

3对绩效管理措施要有一定保障

就目前来看，我国对高校行政绩效管理还处于初级阶段，有许多制度体系并没有完全建立，有的还没有开展进行，开展与建立是做好绩效评价工作中最不可忽视的一个环节，对评价工作非常重要，所以，要做好最初的准备，为今后绩效评价工作的建立与开展打下良好基础。

3.1加强基础体系建设，搭建高效平台

要加强绩效管理中的各种规章制度。完善的规章制度是开展绩效评价工作的基础条件，我们要做好以高效绩效管理，为核心的工作，更加有力的优化内部运作，即管理制度的规程；制定出合理、科学的管理绩效评价体系，制定出完善的相关政策与实施细则，为绩效管理工作的顺利进行、积极开展提供良好的制度保障。然后对绩效管理信息系统进行完善的建立。信息系统的建立充分完善化，对于提供、收集的相关信息才能够确保及时、准确。因此，要逐步建设并开发绩效管理信息系统体系，它的建立能更准确地衡量高校管理的水平，高校运行成本的完整性也得到了及时的反映，并做到及时监控与采集，对于高校组织预期目标的实现情况有了及时的绩效。

3.2建立完善的约束体制，评价结果的应用要加强

绩效评价结果是加强高效管理、合理配置公共资源、增强绩效理念的重要手段，也是开展绩效评价绩效工作的基本前提，另外，绩效评价结果的应用有多种优势，其中一种就是可以保证评价工作的顺利开展，保障评价工作的进行。第一，高校运行管理要与绩效评价结果相互影响、相互制约。对绩效评价结果进行及时的整理与分析，对于改善高校管理，提高运行效率作为重要依据。评价结果处于合格水平的，应采取相应的表彰措施，优先选择资源配置，并进行综合考量，对于评价结果未达标或结果不合格的，应在一定范围内予以通报期限整改，并且相应减少其以后年度各项资源配置指标。第二，加强高效管理的公开透明度。增强高校透明度是构建社会主义和谐社会、强化高校监督的有利措施，而且，有利于主动接受社会公众的监督不断地提高高校管理绩效，这一重大措施是从根本上预防并治理腐败。要积极主动地公开高校相关的年度计划，政策的措施、发展规划等，适时的公开项目的进展近况，特别是执行情况比较重大的项目。

3.3建立全新的绩效机制，体现主体责任的资源使用

在高校行政绩效环节中，各部门应该事先申报对绩效可行的计划、依据、方案及目标等，然后通过管理中出现的问题进行责罚，各级负责人要做好年度工作中的考核，责罚结果要与考核进行挂钩；这样就建立了全新的绩效机制，通过考核与责罚，实现高校行政绩效管理的不断完善的进行。

4结语

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【关键词】制造业；绩效管理文化；绩效管理体系；绩效管理培训

1引言

绩效管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分，它是一个闭环的管理，通过绩效管理体系的建立，绩效指标的制定，绩效辅导、绩效考评、结果应用、持续改进，在管理中发现组织优势和寻找差距原因不断改进，长效促进企业管理。绩效管理是需要人人参与的一项系统的管理体系，但是目前我国企业绩效管理还是会出现只停留在部门或者部门往下一层执行时会存在严重偏差或走形式的局面。为提高基础管理水平和加强基层运行管理，贯彻落实全员绩效管理体系，通过绩效的持续改善构建公司的核心竞争力。因此，了解企业经营管理中出现的绩效管理问题，制定相应的对策，才能激励员工，保持企业快速健康发展。

2我国企业绩效管理现状及问题

我国大大小小的制造企业，发展参差不齐。大部分企业过于看重目标管理，不关心绩效体系管理。很多企业有意识想从绩效管理发现短板，并持续改进提高竞争力，但对绩效管理中心思想理解不透彻，领导不够重视，未根据自身企业特点制定管理体系，简单的拿来主义推行，存在以偏概全的现象。

2.1对绩效管理的内涵认识不充分

大部分企业在绩效管理上跃跃欲试有所探索，但很少有能结合自身发展情况而制定的绩效管理体系，对绩效管理理解过于片面，概念认识模糊，过于注重结果。各层级管理者作为绩效管理实施的主体，未能将日常管理工作融入绩效管理，往往是到考核周期时全权由管理者按指标机械式的对员工进行评价，缺少员工参与考核目标制定和自评环节，员工认为好坏都是管理者说了算，积极性不高。

2.2以偏概全，指标为量化而量化

绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。但多数企业在实施绩效管理时，只有绩效目标制定和绩效考核两个环节，然而绩效管理是一个闭环的管理过程，包含绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励四个环节。在绩效评估环节，更多的企业管理者更倾向于客观的考核，就是指标一定要量化，认为非量化指标主观性太强，难以说服员工。现实中服务型岗位或行政职能部门本可以通过重点工作完成的好坏进行绩效评价，出现了挂靠、捆绑生产部门量化指标的现象，偏离了绩效管理的初衷。

2.3绩效管理忽视过程管理，只重视考核结果

绩效管理的最终目标并非仅使员工完成企业下达的绩效任务，而是通过沟通目标达成共识，过程辅导提供帮助，使他们发自内心地努力创造出超越企业期望的价值，同时不断提高自我与企业共同发展。由于绩效管理体系不健全，对绩效管理理解不透彻，各层级管理者并未将绩效管理作业管理工具应用于日常管理工作中，经常出现管理者包揽所有流程，只告知员工考核目标和结果，忽视绩效沟通环节，沟通方式单一，通常一个月开一次集体会，甚至不开会，在通知栏将结果粘贴自行查看，针对性不强，绩效出现偏差时未能及时通过绩效辅导纠正或帮助员工改进，效果不尽如人意。大部分企业对绩效评价的结果采取模糊反馈甚至没有任何反馈，认为完成考核结果，将结果体现在绩效工资上即可，基层员工在绩效管理中参与度低。

2.4缺乏专业绩效管理培训

我国很多企业都是由国有企业转型为中外合资型，有很多人的思想还停留在吃大锅饭的阶段。即使现在推行了绩效管理，他们也认为是走走场；各层管理者对现代人力资源管理知识储备有限，且人力资源管理部门没有能力对各层管理者进行专业深入的培训。

3针对问题的解决方案

3.1加强绩效管理文化宣贯，提高员工的认可度加强文化宣贯正确传输绩效管理的真正目的和意义，让企业上下明白绩效管理是一种日常管理的工具，不是为了考核而考核。它只是一个载体，上下层级沟通过管理的工具，强调战略目标分解一致性、沟通共识达成业绩承诺、通过反馈和辅导持续发展个人能力，最终为企业服务。其次，管理者要乐于去传输绩效管理的意义，引导流程内化，与日常管理相结合，成为促进绩效提升的有力工具。再次，要强调绩效不仅仅影响个人当期奖金，业绩档案更会影响个人的年度调薪、晋升、培训机会和内部求职等。通过绩效文化宣贯形成人人认同绩效管理文化、懂绩效管理内涵的文化氛围，提高员工参与的积极性。

3.2设立科学合理的绩效管理体系

3.2.1成立基层绩效管理小组各工段成立工段绩效管理小组（或工段绩效委员会），成员由部门办公会议决定（成员以工、副段长、专业技术人员、班组长为主）。3.2.2明确基层绩效管理小组职责负责本工段绩效管理的具体推进实施；组织召开工段绩效会议，最终审定审批工段内部绩效评价结果及应用方案，按时报人力资源部；在公司绩效管理制度框架下，根据本工段运行管理特点，建立健全员工绩效管理体系，制定、审核和组织实施本工段的《绩效管理实施细则》，并有最终解释权和修订权；监控、检讨工段重大绩效问题并组织改进；受理工段内部绩效投诉。

3.3主要考核设置结构

3.3.1第一部分：量化指标这部分内容主要签署能够真正区分员工绩效表现好坏的指标，这类指标的特点：a非常关键，能够抓住员工所在岗位的关键要点，指标“少而精”；b有效，该类指标的完成好坏是区分高低绩效员工的标准；c量化，有客观的数据来追踪指标达成情况。由于该类指标非常关键且有效，需要建立相应的数据跟踪和收集流程。量化指标的来源：上一级量化指标的分解；基于岗位职责提炼。量化指标分解要求“做什么，考什么！不捆绑、不挂靠！”，考核与个人职责范围直接相关的工作，即设定个人通过自己的努力能够直接影响的指标。3.3.2第二部分：非量化指标这部分内容主要签署工作计划类指标，指标来源于上一级重点工作计划的分解。非量化指标在考核标准里要明确、具体可进行评价。要求将重点工作任务按照进度/里程碑进行阶段分解，明确各个阶段的成果目标或任务达成的标志，确定相应的衡量标准（时间和质量要求），即明确由谁负责在什么时间做好哪些事情做到什么程度。根据个人工作能力的欠缺情况，在可行的前提下，可设置工作能力改进指标，明确个人能力提升的目标。3.3.3第三部分：特殊加减分这部分内容主要签署员工必须遵守的操作规程和工作纪律。操作规程包括员工在履行本岗位职责过程中所必须遵守的操作规程和相关规章制度，工作纪律包括工作文明、行为准则、安全、卫生、物品摆放等内容。此外，班组长签署班组管理加减分项目，班组成员签署班组建设加减分项目。

3.4发挥沟通与辅导的作用

绩效管理不是简单的奖惩工具，核心目的是让员工在工作中发挥自己的长处，改进不足，从而促进自身的发展。好的管理者会将绩效管理应用于日常管理活动中，让下属弄明白“干什么”以及“怎么干”，跟踪和督办任务完成情况，并评价最终结果，给予相应的激励和惩罚措施。为了实现对员工公正合理的评价，避免“拍脑袋”，关键的还是沟通和共识，让员工明白公司和上级对他的要求和期望是什么，在日常工作过程中，发现问题，及时向员工进行反馈，并辅导其改进，避免“平时不沟通、考核期末评价算总账”的行为。

4结语

篇9

关键词：绩效管理；业务能力；管控模式

电力企业应当建立有效的绩效管理机制，提升组织绩效管理效率，激发员工潜力，实施严格的绩效管控，优化绩效管控模式。下面就从电力企业绩效管理概念、发展现状进行深入的分析研究，以期顺利实现电力企业战略发展目标，满足电力企业长期可持续发展的要求。

1电力企业绩效管理工作概念

电力企业科学化管理的关键就是绩效管理。首先，就要建立健全电力企业绩效管理体系，充分发挥绩效管理工作的作用，提高电力员工服务意识、风险意识和服务水平，激发员工潜能，加快电力企业的健康、可持续发展。电力企业绩效管理工作思路：打破传统绩效考核局限，完善电力企业内部专业职能和事后评价中的不足，从系统全局视角，建立电力企业核心资源和业务链条，并从事前、事中和事后几个环节进行绩效管理的全面监控，促进电力企业绩效管理业务的协调有序开展，提升电力企业综合竞争实力，实现电力企业的健康、持续发展。

2电力企业绩效工作现状

近年来，电力企业员工始终坚持吃苦奉献和善打硬仗的奋斗理念，贯彻落实各项决策部署，实现电力企业绩效管理决策部署到位，创造辉煌经营业绩。但电力企业绩效目标实际执行过程中仍存在一定的不足。同一些先进企业相比，电力企业各部门考核体系尚未完善，主要侧重于对重点工作评价和核心业务考核，各级领导对部门工作不重视，对业务流程关注不够等方面问题，日积月累这些问题必将影响电力企业正常经营，阻碍电力企业的长期可持续发展。甚至有部分单位过分追求生产经营达标，制造业绩“面子”工程，放弃企业“里子”，这是十分不可取的。

2.1绩效考核体系设计不精确

由于电力企业管理指标受多种因素影响，部门和员工之间存在传递问题，绩效考核、考勤、工作业绩和工作态度之间关联性较差。绩效管理体系管控力度不强，且大部分是针对专业领域的考核，其中绩效指标的极大缺失反映出了电力企业管理缺乏一定的全局性和系统性，整体发展脉络不清晰，管理上存在一定的缺失，若是长期得不到解决就会造成一定的生产安全隐患。

2.2绩效沟通、改进机制不科学

电力企业各部门之间是名义上的客户关系，实际上是各自为政、缺乏应有的协同合作和全局观念，工作监督、工作决策、工作考核相关机制呈现弱化态势，工作中常见“拖、躲、推”的不良现象，敷衍了事的现象极为明显。

3绩效闭环管控，全面提升电力企业绩效管理水平

绩效管理实际上就是对员工业绩和能力上的考核和评价，是完善绩效目标事前评价方案的重要手段。因此，电力企业可以通过构建绩效协同管控平台、上下线一体化绩效沟通评价机制等来不断加强电力企业绩效管理，更好地完成绩效管理目标。

3.1围绕业绩和能力绩效考核为中心，加强绩效评价标准建设

电力企业绩效管理人员应当不断总结往年绩效管理经验，适当调整绩效评价系数，推行最优化动态绩效评价标准，更好地发挥绩效考核方案导向作用，积极发挥电力企业内部资源优势，对艰苦地区和艰苦专业实行策略上的倾斜，促进内部各项业务的协调发展。加强指标协同。电力企业绩效考核设计“关键绩效”和“同业对标”及相关业务指标一定要遵循业务价值链接进行相应的信息归集整理，加强绩效管理指标的层层关联和向下分解，进行定位影响因素的判定，预估电力企业未来发展形势，做好绩效执行进度或偏差风险防范工作，尽可能地提升企业经营效益，充分发挥事中纠偏、事前引导和事后评价作用。

3.2利用“第三方”平台，实现电力企业经营指标的协同管控能力

“第三方”平台有利于提升经营指标专业管控能力，对电力企业同行业管控指标和管理工作重点实施有效的监督管理。首先，可以通过专业职能部门和绩效指标管控部门间的专业协同机制建设，避免重点管控移动指标和短板情况的发生。绩效指标管控部门应从电力企业实际情况出发，从“第三方”视角进行分析，采用关联分析、分解下钻和趋势预测等综合应用指标法，追本溯源对异动指标数据进行分析，提升内部专业部门和领导决策的科学性，满足电力企业长期发展需要。针对指标异动分析成果，加强各部门相应的管控体系建设，准确地进行管控机制分类和等级划分，协调各层级沟通，促进各部门之间的沟通和联系，加快异动闭环处理，保证管理成效。量化考核管理目标，加强绩效指标管控，全面提升各部门核心指标，进行电力企业内部工作量化考核。

3.3促进电力企业业务良性发展，建立完善的内部绩效沟通机制

首先，建立完善绩效沟通渠道和平台。利用每月绩效考核，加强绩效管控部门与员工之间的交流与沟通，以便及时发现工作中的问题和不足，快速找到症结所在，并加以解决。建立员工绩效申诉机制，当员工提出申诉意见时，绩效指标管控人员应及时了解员工想法，积极化解员工思想矛盾，让员工以一个积极、热情的心态投入到工作当中。实行单位内部员工人文关怀，对于那些存在困难的员工，合理安排工作，使其能够拿到合理的绩效分值。其次，建立电力企业内部强化发展战略，采用绩效管理信息一体化平台，围绕业绩考核指标的主要内容，进行绩效管理信息系统建设，努力将电力企业内部信息系统、各部门绩效管理信息系统和专业信息系统等有效链接起来。将单位绩效管理信息贯通起来，实现对员工绩效评价的客观和公正性，做好电力企业闭环管理基础性工作，推动闭环管理全程监控的信息化管理平台建设，大力发展绩效管理精细化作业，充分发挥管理工作的作用。最后，建立绩效考核应用机制，不断提升绩效目标考核效果和效益。贯彻落实绩效考核实施细则，细化每名员工的考核内容，将绩效考核管理落到实处，建立班组打分机制，全面考核各部门员工实际业务综合能力，公正、客观地进行员工行为表现评价，进行绩效考核工作结果和设定标准的准确衡量，并经全体员工认可通过。拟定各业务部门绩效考评标准，提出更加科学合理的绩效评价方案，将各项绩效考核问题贯彻落实到每个岗位、技术、得分上，建立有效的绩效考评机制，实现绩效考评的科学化与规范化管理。

4结语

电力企业绩效管理的关键就是要调动全体员工参与的积极性和主动性，实现各项绩效管理的闭环管理。笔者提出围绕员工业绩和能力为核心的绩效沟通管控平台建设，全面监控电力企业内部绩效考核情况，明确绩效管理技能发展方向，推动电力企业管理者、员工、企业的共同发展，进一步实现电力企业与员工共赢的发展目标。

参考文献

[1]余金焱.如何构建全面系统的绩效管理体系[J].人力资源,2014(12):50-53.

[2]李吉祥.人因视角的电力企业安全工程评价体系研究[D].华北电力大学(河北),2010.

[3]裴兰.浅谈国有矿山企业绩效管理常见问题及对策[J].经济师,2015(5):266-267.

[4]田芳.电力企业战略绩效管理体系设计[D].天津大学,2006.

篇10

水利预算绩效管理工作开始于21世纪初，经过近10年的探索，水利预算绩效管理工作逐步实现了从“过程管理”到“效果管理”、从“事后考评”到“事前设定绩效目标、事中实施绩效监控、事后进行绩效评价”全过程绩效管理的转变。各部门、各预算单位绩效理念和效率观念初步形成，预算绩效管理制度逐步建立，部门预算绩效管理的组织领导体系日臻完善，支出责任意识不断增强，财政资金的使用效益有所提高。2012年水利预算绩效管理工作得到财政部的通报表扬，2013年在中央部门预算绩效管理考评中成绩排名第2，考评结果为优秀。制度建设方面，印发了《水利部关于进一步加强预算项目成果管理和绩效考评的通知》，初步明确了绩效考评的组织管理、工作程序和结果运用，确立了由水利部统一组织、各单位分级实施的绩效考评分工体系。目前，按照水利部党组的统一安排，起草了《水利预算绩效管理制度建设工作方案》，对下一步水利预算绩效管理工作进行了全面部署。指标体系建设方面，针对“948”计划、科技推广及标准化、防汛业务费、干部教育培训、基本科研业务费、水利工程建设稽查、水利信息系统运行维护、水质监测业务以及血吸虫病防控9大类项目，初步构建了绩效评价指标体系与评分标准，并在2013年水利预算绩效评价工作中得到实际应用。绩效目标管理方面，2014年部门预算中填报绩效目标的项目预算资金占项目支出预算总额的67.54%，提前实现了财政部提出的到2015年达到50%的目标。试点项目绩效评价方面，2014年建议纳入绩效评价试点的项目预算资金占项目支出预算总额的23.23%，占公共财政支出规模的10.16%，也提前实现了财政部提出的到2015年达到10%的目标。

二、主要做法

1.加强理论研究，完善制度体系

理论研究是制度创新的基础。2005年，水利部启动了水利预算绩效管理理论研究工作；2009年，组织开展了“水利部直属预算单位行政事业类项目绩效考评指标体系”课题研究工作；2012年，将“水利绩效管理体系建设研究”列为年度重大课题。通过一系列课题的实施，水利预算绩效管理理论研究工作得到明显加强，解决了水利预算绩效评价工作中的多个难点问题。制度体系建设不断完善。2012年，水利部启动了“三项机制”建设工作，于该年年底颁布实施了《水利部预算项目储备管理暂行办法》《水利部预算执行考核暂行办法》《水利部预算执行动态监控暂行办法》，并于2013年印发了3个管理办法的实施细则。2013年年底，水利部党组研究部署水利预算绩效管理工作，做出建立具有水利特色的预算绩效管理制度和指标体系的决策。

2.强化组织领导，创新工作机制

2012年，成立了水利部预算管理领导小组，由分管财务工作的副部长担任组长，相关业务司局主要负责人为成员，初步构建了“财务搭台，多方参与”的预算绩效管理体制，由财务司会同业务主管司局，共同开展绩效评价工作。在项目绩效目标、指标和指标值的确定方面，首先报项目负责人（业务主管司局负责人）和单位负责人（业务分管部领导）审核，然后由财务司汇总后统一报部领导审定，最后再上报财政部。同时，绩效评价工作机制也不断创新。2012年首次探索实行了引入第三方中介机构先期开展绩效调研审核、再由专家组进行复核打分的管理机制，2013年探索了由各项目单位自评价与第三方中介机构现场复核相结合的工作机制，为下阶段进一步探索由第三方中介机构独立开展绩效评价工作积累了经验，有效地保证了绩效评价结果的客观性、科学性。

3.全面推进工作开展，扩大绩效管理范围

财政部《预算绩效管理工作规划（2012—2015年）》中对绩效目标管理提出了明确要求。围绕相关目标要求，水利部部门预算项目逐年扩大绩效目标管理范围，至2014年，2000万元以上的前三类预算项目全部填报了绩效目标和指标，在2015年项目储备中，要求所有的新增项目填报绩效目标和指标，并对其进行审查、修改与完善。同时，逐年扩大绩效评价试点项目的范围，从初期2006年的2个项目增加到2013年的9个，再到2014年的14个，项目数量逐年增加，预算资金总额也逐年提高。此外，启动了部门整体支出绩效评价试点工作。在2014年部门预算中，选取了2家部属单位作为部门整体支出绩效管理试点单位，开展单位整体支出绩效评价试点。

4.加强宣传培训，夯实工作基础

推进预算绩效管理需要广泛共识作为基础。自开展绩效评价工作以来，每年的部门预算编制工作会都将预算绩效管理作为一个专题进行学习；定期开展多种形式、不同层次的绩效管理培训和经验交流；同时，还充分利用各种新闻媒体、网络平台，积极宣传预算绩效理念，增强绩效意识。为加强水利财务管理，水利部开展了水利财务管理信息系统建设工作。该系统把绩效管理作为一个重要模块进行建设，建成后将在为实现对水利财政资金全覆盖、全过程、全天候监控提供技术保障的同时，也为实现水利预算绩效的全过程管理提供重要的技术支撑。

5.配合抓好财政专项资金评价工作

专项资金是水利财政资金的重要组成，为配合抓好专项资金评价工作，水利部先后配合财政部出台了《小型农田水利重点县建设资金绩效考评暂行办法》《中小河流治理财政专项资金绩效评价暂行办法》《农村水电增效扩容改造绩效评价暂行办法》，并组织开展了绩效评价工作。目前，正在会同财政部拟订《国家水土保持重点建设工程财政专项资金绩效评价暂行办法》，与财政部联合启动了《全国重点小型病险水库除险加固规划》项目绩效评价工作。下阶段，拟会同财政部对中央财政补助中西部地区、贫困地区公益性水利工程维修养护经费使用管理情况开展检查评估。这一系列专项资金考核评价办法的制定对于提高其使用效益和效率起到了重要的促进作用。

三、存在的主要问题

1.预算绩效管理制度体系尚未健全

一方面，水利预算绩效管理制度尚未形成体系。绩效管理工作还处于自上而下的行政推动状态，缺乏有效的激励与约束机制，基层单位预算绩效管理工作还存在“不愿管”的现象。另一方面，虽然初步构建了水利预算绩效评价指标体系，但距离财政部完整性、系统性、科学性和针对性的要求还有较大差距，主观指标多，客观指标少，指标值确定的随意性较大。同时，由于部分业务工作缺乏规程与标准，或规范化程度不高，致使绩效评价结果的质量受到影响。

2.绩效管理结果应用机制尚未建立

虽然每年水利部均根据财政部的批复，及时向二级预算单位分解批复各单位的绩效指标，反馈绩效评价结果，但由于缺乏具体的机制约束，评价结果既未与单位的预算安排挂钩，也没有与单位领导班子的考核挂钩，很难引起基层单位的重视，“重分配、轻管理，重支出、轻绩效”的思想还在一定程度上存在。

3.预算绩效管理的基础还比较薄弱

一方面，目前水利预算绩效管理工作还没有独立的绩效管理机构和专职人员，绩效管理信息化程度低，业务工作基础数据缺乏，绩效评价实施的主体单一，还没有按照财政部的要求组织第三方中介机构独立开展绩效评价。另一方面，由于水利预算绩效管理工作整体上处于起步阶段，基层预算单位对绩效管理工作的理解与把握还不全面，还存在预算绩效管理工作“不会管”的现象。

4.转移支付的绩效管理工作还比较滞后

一是职责不明晰。财政部预算司相关文件规定，转移支付地方资金的绩效管理由地方各级财政部门负责，而财政部经建司、农业司在具体项目绩效管理办法和实际工作中又明确由财政部和主管部门共同负责。二是工作不均衡。一些专项转移支付资金尚未制定相关管理办法，或已制定办法的需根据新形势适当调整。三是形势不明朗。目前财政部正在对地方专项转移支付进行清理、整合，并调整相应的管理体制，今后业务部门对专项转移支付项目的管理形势还不明朗。

四、加强水利预算绩效管理的建议

1.加快预算绩效管理制度体系建设

进一步加强水利预算绩效管理的顶层设计，按照水利预算绩效管理制度体系建设工作方案，稳步推进水利预算绩效管理制度体系建设工作，包括制定关于推进水利预算绩效管理的意见、水利预算绩效管理办法、工作规程、实施细则、考核办法等，构建一套具有水利特色的预算绩效管理制度。同时，继续细化绩效目标，完善水利预算绩效评价指标体系框架，研究绩效目标和指标数据库，尽可能多用客观指标，减少主观指标，健全和完善水利预算绩效评价指标体系，保障绩效评价结果的客观、真实、准确，切实提高绩效评价质量。

2.进一步开展理论研究，强化结果应用

系统总结国内部分省市在预算绩效管理方面的探索实践，为水利预算绩效管理改革提供理论支撑与方法参考，提高水利预算绩效评价结果的科学性、合理性及权威性，进而提升水利预算资金的使用效益。此外，建立预算支出绩效评价结果的反馈和应用机制，将绩效评价结果及时反馈给各预算单位，并结合预算执行考核机制，作为安排以后年度预算的重要依据，同时将绩效评价结果反馈给人事主管部门及监察部门，作为实施行政问责的重要依据。

3.进一步扩大预算绩效管理范围

一是继续扩大绩效目标填报范围，在现有绩效目标填报的基础上，不断增加编报绩效目标的水利预算项目和单位，逐步扩大绩效目标填报的覆盖范围，最终实现预算资金的全覆盖。二是进一步扩大绩效评价试点范围，按照统筹规划、重点突破、稳步推进的原则，一方面扩大绩效评价试点项目的范围，由重点评价向全面评价转变，力争在未来几年将所有的水利预算项目纳入绩效评价，另一方面扩大单位整体支出绩效评价范围，逐步实现对所有单位整体支出开展绩效评价。三是鼓励二级及以下预算单位开展自评价工作，逐步实现水利预算绩效的分级评价。

4.进一步夯实预算绩效管理的基础

尽快建立健全预算绩效管理的组织机构，增加绩效管理专职人员，完善绩效评价的主体。同时，结合水利财务管理信息系统建设，建立健全各种基础数据动态采集机制，逐步实现对各单位机构职责、编制、人员、资产、工资及津补贴标准、业务范围及工作量等基础数据的动态管理，实现对各项目对应工作对象的数量、规模、性质、种类、分布等基础数据和信息的动态管理，提高预算绩效管理信息化建设水平。此外，逐步建立健全专家学者库、中介机构库及监督指导库，探索和推动由第三方中介机构独立完成预算绩效评价工作。

5.推进专项转移支付资金的绩效管理