财务应收账款年终总结范文

导语：如何才能写好一篇财务应收账款年终总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键字：勘测设计单位 财务管理 现状 对策

一、引言

近年来，勘测设计单位逐步由事业性质改制成为科技型企业。在竞争激烈的市场经济体制下，勘测设计单位要不断的发展和壮大必须充分重视财务管理在企业管理中的核心作用。追溯经济发展的历史，财务管理在社会经济生活中所充当的角色随着经济的发展而变得越来越重要。财务管理做为组织企业财务活动，处理企业财务关系的经济管理活动，对企业的生存和发展起着重要作用。勘测设计行业不同于一般的行业，它在工程前期阶段为投资项目提供服务，所提供的产品是一次性且单独的；它是以智力活动为中心，产品质量的优劣取决于信息、知识、经验的集成和创新，因此勘测设计行业作为技术和知识密集型行业，在财务管理领域具有较强的特殊性。本文在分析目前勘测设计单位财务管理现状的基础上，就如何提升财务管理水平提出一些建议。

二、目前勘测设计单位的财务管理现状分析

勘测设计单位的改企建制是产权制度的一项根本变革，其目的是建立产权清晰、权责明确、政企分开的现代企业制度，现代财务管理制度作为与之相配套的制度其建立亦成为必然。通过改革，大部分企业改变了过去只重生产管理和技术研究，不重会计核算和财务管理的现象，财会人员的地位及其业务水平都有了相应的提高，财务管理在企业管理中的作用得到了进一步的体现。但是同国外的大型勘测设计单位相比，我国勘测设计单位尚未建立完整的现代企业财务管理制度，企业财务管理还存在如下问题：大部分的勘测设计单位把利润最大化作为企业财务管理的目标，使财务管理局限于成本的核算和管理以追逐利润，而忽视了企业未来的可持续发展，阻碍企业价值最大化的实现；财务管理的重点仍停留在记账、算账、报账等日常工作，过多强调服务职能，忽视了财务管理的战略导向职能；企业领导者对财务管理的核心作用亦缺乏足够的重视，混淆了财务管理与会计核算的区别，没有建立一套健全的财务管理机制。缺乏对会计资料的加工处理和工程项目的财务分析，而且对项目的筹资、投资以及收益分配等财务管理的环节也不够重视；长期以来勘测设计单位注重对日常资金的管理，但是在资金管理方面未建立起成本观念，难以做到多渠道筹集资金，而且缺乏缩短资金周转时间和提供资金利用率的手段；企业缺乏高素质的财务管理人才等等。

三、提高财务管理水平的对策建议

现代财务管理制度要求财务人员运用网络技术和信息集成方法，对企业的投资、筹资、资金运营和收益分配等重大财务活动进行科学的分析、预测和考核，实现企业物流、资金流、人才流的高度统一以及财务活动的实时管理。针对目前勘测设计单位在财务管理上存在的弊端或者缺陷，我们应当着重抓好如下四个方面的工作。

（一）树立企业价值最大化的财务管理目标，转变财务管理观念，积极参与企业的管理，最大限度地发挥财务管理的作用

财务管理的总体目标是实现企业价值的最大化，它是勘测设计单位财务管理工作的努力方向，同时也是评价设计单位的财务政策是否正确的有效标准。我们应当在总体目标的指引下，根据勘测设计单位发展战略目标的要求，提出切实可行的财务战略目标，并正确处理与企业战略管理、企业绩效评价等方面的关系。积极转变财务管理观念，不能只把财务工作的职能停留在记账算账上，必须从财务会计向管理会计转变，财务工作的重心必须从过去的事前借款记账、事中算账催账、事后填表报账、年终决算封账等具体繁琐的会计实务逐步转到事前预测规划、事中监督控制、事后归档入账、年终总结提高的管理决策上来，把搞活经营管理作为财务工作的重点:：预测经济前景，依据财务有关信息对企业经营管理工作的发展趋势、状况、进行预测，对成本支出依据历史支出数字结合年度计划，制定费用支出限额指标，下达到有关部门以指导经济管理活动；参与经营决策，积极参与生产经营，为生产经营提供财务信息等等；强化会计监督，严肃财经纪律，设计单位应以提高效益为目标，以财务活动为内容，以规章制度为准绳，对己经或即将发生的经济业务的合理性、合法性、真实性进行专人检查，适时控制，以监督经济活动。

（二）加强项目的成本管理，促使勘测设计单位的成本优化

勘测设计单位不同于一般的生产销售企业，其产品是以项目为单元提供的，主要包括图纸资料和文件等。由于技术含量比较高，其生产经营活动主要围绕工程项目进行，因此，成本的控制和管理也不同于一般的企业。成本费用的管理作为财务管理的核心，控制成本费用的支出对增强勘测设计产品的竞争能力，提高设计单位的经济效益具有十分重要意义。

项目部是勘测设计单位的成本核算中心，项目的设计成本是其主要成本，一般包括人力资源成本和非人工成本。其中，人力资源成本是设计人员和设计管理人员的工资、奖金和津贴等，非人工成本则包括各种材料费、文印费、检测费、折旧费和差旅费等。由于勘测设计产品技术含量比较高，属于技术密集型产品，人力资源成本是产品成本的主要构成部分，非人工成本的比重则较少且相对固定。因此，控制人力资源成本是降低项目设计成本的有效途径。人力资源作为勘测设计单位的重要资源，在为单位创造经济效益的经营过程中占据着举足轻重的地位，那么，如何调动人力资源的积极性却又尽量降低人力资源的成本是单位迫切需要解决的问题。结合我们在日常生产经营过程中的工作经验，我们认为通过合理调配工程技术人员数量，提高勘测设计工作效率，提高勘测设计质量，减少窝工、误工、返工损失和缩短项目周期等手段可以较好地实现项目成本的控制。此外，我们尚需加强项目的责任成本管理，通过全过程、全体员工和全时性的全方位成本管理理念，遵循“计划－实施－检查－改进”的周而复始的动态循环成本管理过程来实现项目成本的管理，促使勘测设计单位的成本优化。

（三）加强货币资金的管理，关注应收账款的妥善处理

勘测设计单位是知识密集型的单位，人才投资和设计投资需要大量的资金投入，两项投资资金的保证要求我们在财务管理上必须重视货币资金的管理。资金的筹集需要设计单位建立良好的融资渠道，协调好与银行的关系；在资金使用方面设计单位要有主有次，在抓住重点的同时照顾一般，如对一些重大的开支，要结合设计单位的总体规划制订用款计划，对一般性正常性开支可采取定额指标分解的办法，最大限度地盘活各种沉淀资金，提高资金的利用率。目前，设计单位的资金收入途径主要有三个：一是工程项目委托时收取的定金及一些预收款项，但随着市场经济的发展，这种资金收入己逐步减少；二是按合同或按进度的设计工程结算款；三是设计单位开展多种经营，通过各种渠道取得的资金收入。财务部门应组织力量牢牢抓住设计收入和各种其它收入。但是由于勘测设计市场竞争激烈，设计单位一般采用赊销的方式承揽业务，导致应收工程款项的大量存在，阻碍设计单位的进一步发展，甚至危及设计单位的生存。因此，对于应收账款的管理是加强设计单位资金管理的一项重要内容。

在激烈的市场竞争中，工程款的拖欠是勘测设计企业参与市场竞争所不可避免的，勘测设计单位应具有强烈的风险意识，加强对应收拖欠工程款的科学管理，尽量把企业的风险降低到最低限度，以加速资金周转，提高收益质量。因此，我们可以通过采取下列措施来加强对应收账款的管理：加强设计单位的自身管理，完善应收账款的管理制度，如可采用现金折扣的方式收回账款等；把应收帐款周转率作为经营部门的重要的考核指标，将其与生产经营部门每一个人的经济利益挂钩，建立有效的利益驱动机制，以改善经营部门只抓找工程任务而忽视收款的被动局面。

（四）加强财务管理的基础建设

财务管理的基本功能之一就是利用会计核算资料，结合企业的生产经营特点进行财务分析，为经营管理层的决策提供依据。财务人员是发挥财务管理核心作用的主体，财务人员素质的高低直接影响财务管理的质量和效率。设计单位财务人员，尤其是高层财务管理人员应根据本行业的特点全面提高自身业务水平，掌握勘测设计企业的生产管理流程和成本结构，作好成本控制和节源增效。财务人员还需熟悉国际通行的会计准则，具备电算化操作和网络化管理技能，树立网络财务、知识资本和国际化的新型理财观念并且增强管理意识，主动参与企业经营决策，有效地将财务和业务融合起来；此外，财务人员还应加强自身职业道德修养和接受财务方面的继续教育和培训。

随着信息时代的到来，加强财务管理的信息化建设已经迫不及待，我们应当将单一的核算型财务会计系统转变为综合型的管理信息系统。通过构造财务管理信息化的IT环境，将传统财务管理中存在的财务部、业务部、管理层等之间的信息孤岛予以消除。通过建立集中式财务管理模式，提高财务数据处理的适时性，减少中间环节，使高层管理人员与基层操作人员具有直接对话的渠道，便于高层管理人员根据财务的变化状况迅速做出决策。在此平台下，通过高效的会计信息管理，将勘测设计单位生产情况与财务状况及时、客观地反映出来，深入分析找出经营管理中的薄弱环节，提出改进措施，防范风险以提高勘测设计单位的经济效益。

四、结论

在企业管理工作中，勘测设计单位的财务管理应贯穿企业管理全过程。它不是以财务部门管理为中心，而是需要单位的各部门参与其中，各司其职，各尽其力，为企业实现整体战略目标和可持续发展服务，以实现勘测设计单位的企业价值最大化。由于目前勘测设计单位在财务管理过程中存在种种问题，我们认为要提升勘测设计单位的财务管理水平，必须要做到：树立企业价值最大化的财务管理目标，转换财务管理观念，积极参与企业的管理，最大限度地发挥财务管理的作用；通过加强项目的成本管理，促使勘测设计单位的成本优化；适当处理应收账款，加强对货币资金的有效管理，最后强化财务管理的基础建设。

[参考文献]

[1]胡金荣．谈谈勘测设计单位的财务管理[J]．经济论坛，2006，(6)．

[2]朱霖．浅谈铁路勘察设计企业财务管理[J]．铁道运输与经济，2006，(8)．

[3]孔桂芳．新时期加强勘测设计企业成本管理的对策[J]．财会研究，2006，(9)．

[4]邱丽萍，陶锋，左小明．财务管理――勘察设计企业管理的核心[J]．当代经济，2004，(5)．

[5]李东．浅谈勘察设计单位成本费用控制[J]．广西会计，1999，(2)．

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[关键词]饲料企业；财务分析；精细化；决策

财务精细化分析与管理决策是引领企业走向成功的阶梯。随着竞争的加剧和环境的迅速变化，越来越多的公司把对数字进行深度分析的方法应用于各种管理决策活动，从而在各自领域获得强大的竞争力。

一、饲料企业财务精细化分析研究背景

随着我国国民经济的持续发展，畜牧业发展步入了快速增长的高峰期，饲料生产呈现继续增长势头，市场需求强劲拉动，竞争不断加剧，饲料企业的经营规模也不断扩大，销售量逐年递增。企业的快速发展对财务分析工作提出了更高的要求。财务分析是否科学和精细，直接关系到投资的效益和发展的质量。精细化财务分析并非仅指分析细节。也不是越细越好，而是强调进行有意义、有价值的分析，即采取“用分析去竞争”的管理战略，运用超出传统财务分析的视野，将财务分析与公司管理决策明确地联系起来，包括利用分析结果优化自己的供应链，确定适当的价格，确定最能带来利润的客户，改进业绩评价与激励(奖酬)机制。促进企业内部的决策一致与管理努力。然而，饲料企业的财务分析多数还处于初级阶段，欠缺精细化理念――未能将科学管理和精细化理念充分融入财务分析和管理决策之中。多数企业目前精细化财务分析与筹划欠缺。存在着分析方法落后，分析模式不统一。分析内容缺乏深度、信息技术利用程度低等问题。建立科学系统的财务分析体系、切实提高财务分析水平，已成为饲料企业亟需解决的问题。

在这种背景下，饲料企业应结合本行业的经营特点，从财务分析的分析内容、分析模式和分析方法等方面展开深入研究。进行精细化分析，完成新型财务分析体系，建立标准化的财务分析模版。有效提高饲料企业财务分析水平。

二、目前饲料企业财务分析粗略与管理决策脱节的表现

(一)财务管理目标不明确

长期以来，“利润最大化”一直被企业管理层当作引导管理决策的主流目标。与此相适应的财务分析模式亦将分析重点集中反映在获利能力的财务评价指标上，过分关注账面利润，忽视股权资本的机会成本，净利概念高估了企业的获利能力，造成利润导向与“面向未来管理”的理念明显不协调。

(二)忽视数据和分析结果与管理决策之间的联系

财务分析大多处于公式化、表面化的状态，缺乏增长性分析。如资产报酬率(ROA)诱使被考评者作出利己但却不利公司整体利益的管理决策；利润指标常诱使被考核者追求自己的短期业绩而置公司长远发展于不顾(削减研发和必要的维护费用即可增加利润)；在直接应用于业绩考评与奖酬体系时。权责发生制基础上的财务指标很可能使被考评者产生扭曲性的行为，易造成决策不一致与管理不努力的风险。

(三)静态分析结果与企业持续发展要求不相匹配

目前饲料企业财务分析习惯于用静态的思维来审视企业、大多是就数字谈数字，以致把财务分析变成表格、数字的说明。企业资金随着经营活动不断变化。企业经营状况必然在资金变动中反映出来，而企业很少关注外部和内部的各分部中心、各业务流程、各作业单元变化，对一些非货币性的外部战略性信息不予重视，很少动态地去修正和完善企业的战略规划，而一味地根据企业静态发展战略、市场环境、生产经营计划等分析出来的结果来套用同一种或几种评价指标诊断企业经营活动。事实上，在企业不同发展阶段。不同财务业绩计量指标的重要程度会发生相应变化。所以对企业财务的精细分析应扩展到持续增长管理方面，才能做到与时俱进，为企业实现激励相容提供决策依据。

(四)忽视机会成本和经济利润导致管理决策失误

从会计角度来看，机会成本是隐性成本。它不会出现在所有的财务报表中，考虑机会成本的利润即为经济利润。经济利润考虑了所有市场因素，将机会成本与实际成本和谐统一。企业的高管往往是根据财务报表数据作出相应决策。会计方法只计算“选择的价值”，经济学的分析是要计算“放弃的价值”。如一个经理作出一项最终投资报酬率高达28％的决定，这项决策是否正确，答案是：不一定，因为你选择这项决策，还有一种可能性，就是这笔资金投资于别的项目，回报率有可能高于28％的话，那么这项决策就是错误的。

(五)缺乏报表附注内容，报表间关联性分析不足

目前大多数饲料企业缺乏报表附注，从而影响管理者获得他们需要的相关信息，进而作出正确决策。财务分析中的财务比率是由不同报表中的相关项目计算得出的。比如应收账款周转率就是由损益表中销售数据为分子，由资产负债表中的应收账款为分母得到。分析时需要意识到，将不同报表上相关项目结合起来的财务比率，并不能清楚地显示财务报表之间的整体关联性，而这种关联性对于全面评估企业真实的财务与经营绩效是非常重要的。

三、结合行业特点，确定饲料行业特色的精细化分析内容

饲料企业财务分析应充分结合行业特点和经营管理的需要。饲料企业作为资金资产密集型企业，在发展过程中有其自身的特点。比如，饲料企业目前大多没有应收账款。流动资产主要分布在货币资金、库存商品等环节，资产结构以流动资产和固定资产为主，占整个资产总额的90％以上；饲料企业生产过程受气候影响比较大，尤其是南方春天湿度较大，生产出来的产品容易受潮变质。因此产品受潮霉变是影响利润的重要因素。

基于饲料企业的行业特点和经营需求，综合企业各方面评价的需要，通过对饲料业务的具体分析，财务精细化分析应以损益分析、财务状况分析等作为财务分析的内容。其中饲料企业的特殊性集中表现在以下几个方面。

(一)损益分析

1.收入分析。饲料企业的收入构成主要是饲料产品销售收入，其他收入所占比例很小，收入分析主要是对销售饲料产品收入展开分析；饲料产品收入分析必然要对销售量及其单价进行分析。对销售量又可以按照分类产品销售量结构、分地区销售量结构进行分类分析。这就形成了饲料企业特色的收入分析内容。

2.成本分析。一般工业企业能够归集某个特定产品的费用，直接人工、直接材料、制造费用、燃料和动力等，列为企业的产品生产成本。不直接归集某个特定产品的费用列为管理费用、销售费用等期间费用；而饲料企业产品成本中原材料费用占产品成本比重较大，所以原材料费用的归集和分配。就构成了饲料企业成本分析的主要内容。

(二)资产分析

1.流动资产结构分析。对于饲料企业流动资产的分析，主要对企业的日常货币资金规模是否适当、存货的数量控制标准确认和质量情况等方面进行分析。由于饲料产品单位重量

的价值比较低，以原材料和产品库存为主要形式的流动资产占总资产的比例通常都远大于固定资产所占的比例，所以，分析原材料和产成品的库存合理性尤为重要。在面对原材料供货周期长、市场波动大的情况下，多数企业往往采用过度囤积的方式来应对，财务费用较大。特别是南方的饲料企业，其主要原材料。如玉米、豆粕等基本是从北方购入或从国外进口，原材料定购过程中不确定因素比较多。因此，要通过整合供应链，降低物流成本。进而减少流动资金占用。资产结构合理性分析，主要是从资产各项目与主营业务收入的比例关系来判断。

2.周定资产投资分析。饲料企业固定资产主要是厂房、仓库等建筑物，以及制粒机、粉碎机、搅拌机、冷却器和配料系统等生产设备。其作为长期资产在资产总额中占的比例巨大。固定资产分布和利用合理性对企业的效益有着重大影响。针对一些易损固定资产。如粉碎机，其扩建、改建工程时。有必要作为重要部分单独出来进行分析，这也是饲料企业特有的分析内容。

四、优化饲料企业分析模式，建立多样化的分析层次

(一)以会计报表为模板进行分析

会计报表是沟通企业与其外部利益相关者的工具。外部利益相关者正是主要通过会计报表和报表分析了解企业的“基本情况”，包括财务状况和经营业绩及其变动。这一层次财务分析的重点是通过销售利润率等概念来分析整个企业的获利能力，可以采用财务比率法获得这些信息。

(二)以边际分析为模板进行分析

边际分析更能精细地揭示获利能力，尤其是将获利能力分析扩展到产品和业务层面。边际分析法主要通过成本习性分析、量本利分析和营业杠杆作用分析三个领域来达成。

(三)以ROA与EVA计量获利能力进行分析

ROA表示资产报酬率，它被用于计量企业利用资产获利的能力。它等于销售利润率与资产周转率的乘积。而净利可进一步分解为收入与成本的差额，资产则可进一步分解为固定资产与流动资产。通过这种分解，ROA分析可帮助我们定量地确定影响获利能力的各种因素，其不足之处在于忽略资本成本，这一缺陷正好由EVA(即经济增加值)分析得以弥补。EVA分析要求我们对获利能力进行精细化分析并意识到经营与获利需要占用或投入资本，必须考虑资本成本。

(四)侧重于现金流分析而非利润流分析

如果说利润相当于企业的血液，那么现金流则相当于企业的空气。没有现金流的利润是虚假的利润。现金流管理是一项在概念理解上简单、在实践中运作较复杂的活动。现金流的短缺轻则影响一个企业的正常经营、重则危及企业的生存。现金流管理，是企业资金管理的重中之重。

五、完善分析方法。开展财务精细化分析

精细化财务分析，是提高管理效率和经济效益的重要手段。IBM前首席执行官郭士纳指出：“良好的策略起源于大量的量化分析。”从财务角度对企业行为个体进行精细分析时。更多的是在管理中使用量化的指标，将管理概念数字化，针对多角度、全方位的分析内容，利用先进的信息技术手段，从多角度的管理视角出发，才能有效发挥财务分析的强大作用。

(一)树立正确的财务管理理念，以科学发展观正确评价企业绩效

从科学发展观的角度来看，单纯的利润增长并不等于企业价值的增长。传统财务分析关注盈利指标、关注账面盈利，片面强调提高“获利能力”，侧重维护管理层利益，往往忽略了对权益资本成本的补偿。财务精细化分析应从采用反映公司价值的财务评价指标取代反映获利能力的评价指标，计量公司价值的关键指标主要有：现金流量、资本成本和经济增加值(EVA)。

1.现金流量。利润并不代表企业有充裕的流动资金{即现金流)。利润左右现金流，现金流依托利润，利润既是企业现金流的补给源，也是隐瞒企业现金缺乏的罪魁祸首。所以，企业管理者在绩效财务分析评价时。应从以“利润”为中心转向以“现金流量”为中心。把利润和现金等融会在一起。对现金流量的分析评价是一个全面的、动态的、系统的过程，应着重分析现金流量规模与结构，正确分析企业在不同时期的支付能力。通过现金流量分析。提供企业一定时期的现金流入量和现金流出量的资料。企业决策者从中可以得到直接的现金来源和现金运用具体情况，以及资金余缺的信息，及时地进行资金调度，最大限度地提高资金使用效率，实现企业的价值增值。

2.资本成本。企业的资本包括债务资本和权益资本，而现行的会计利润指标只确认和计量了债务资本的成本，并没有完全补偿资本经营的成本――资本成本，尤其是作为机会成本的权益资本成本，这样即便企业账面上出现巨额利润，也可能“亏本”经营。为了获取账面上的会计利润，管理者往往会通过过度投资来达到。企业财务精细化价值分析的核心不是简单地评价获利能力。而是评价企业的管理是否产生了超过加权平均资本成本的获利能力，企业只有在创造的盈利超过资本成本时。才表明公司业务和管理创造了真正的价值。

3.经济增加值(EVA)。经济增加值是一个与会计利润相对应的概念，是公司经过调整后的税后净营业利润减去该公司现有资产价值的机会成本后的余额。它是一种基于决策的业绩评价方法。将股东投入资本的机会成本考虑在内。会计利润忽略权益成本。因而夸大了实际收益；会计利润将研发培训等确认为费用从而缩小了实际收益。EVA在这两个方面都做了相应矫正，一方面剔除了股权资本；另一方面将研发和广告费用资本化。因此，在企业投资决策、业绩考评和激励机制等方面，要引进EVA评价体系，才能够鼓励经营者选择能给企业带来长期利益的投资决策，如新产品的研制与开发、人力资源的开发等，从而促使企业经理人直接关注与库存、应收款项以及与机器设备有关的成本，更为谨慎地使用资产，快速处理不良资产，减少消耗性资产的占用量。减少不必要的扩张。

(二)联结管理决策进行报表分析

报表分析主要是对本企业的财务报表进行多方面的分析。会计报表中的数字本身并无好坏之分，只有将其与别的数字联系起来才能发现其意义，这也是比率分析的重点所在。有效的分析应从企业财务报表回归企业经营活动，通过经营活动感知财务报表。为了将财务比率作为衡量企业运作成功与否的指示器，必须将计算出的比率与某种标准进行比较，其比较标准一般选择有三种：企业过去时期的比率、行业平均值、预算比率等。此外，加强报表附注的编制工作，详细分析报表附注内容、董事会报告、统计报表及年终总结等与该企业经营情况有关的信息之后。把经营情况与财务指标结合起来分析，才能对财务报表数据作出更深层次的理解。分析时，可以对报表的某一部分单独分析，也可以进行混合报表分析，或者将不同单位的不同报表项目组合起来分析。从而通过不同角度观察判断企业的财务状况。

此外，在已建立的指标体系的基础上，对各项指标可以作进一步详细的分析。分析时，注意剔除偶发性特殊项目的影响，尤其是定基发展速度的基期选择必须具有代表性，否则将影响

分析结果的准确性。具体分析某个指标的实际值，通过结合指标的计算公式、标准值范围、含义等，深入地了解某指标的实际意义，以及该指标对企业经营状况的反映程度。在饲料行业中，如资产周转率降低时，对于采取最低成本竞争策略企业，必须注意是否陷入薄利却无法多销的困境；净利润率降低。对于强调差异化策略的企业，则必须注意它的品牌优势是否减弱，导致客户不愿再支付高于竞争对手的价格来购买其产品或服务。可以分析一组具有相关关系的指标，通过研究各指标实际值的大小范围、变动情况、比例结构等方面的信息，全面地理解指标间的相互作用关系，从而更好地揭示企业在某一方面的实际情况和特征。

(三)充分发挥企业经营杠杆作用

充分利用经营杠杆原理。饲料企业固定成本(FC)较高。其生产经营就应远离保本点以规避经营风险。企业越在保本点附近经营，营业风险越大，当在贴近保本点时，营业风险无穷大。在预期营业前景乐观的情况下，宜积极采纳具有较高经营杠杆(较高FC)的投资方案。稳健经营的企业，为避免过高的经营杠杆值带来的高风险，就应该试图降低企业固定成本的比率。如生产较多种类的产品、增加员工数量相应减少资本数量等等。

经营杠杆作用、量本利分析和成本习性分析相结合，可以帮助企业更合理地定价与配置资源、更理性地制定融资决策、更精明地谈判以及更智慧地评估商业机会，可以产生远比报表分析详细的获利能力信息。

(四)体现精细化管理理念，深化企业物流成本的分析

财务精细化分析要注重结果和成效。在财务分析体系中，通过成本费用、投入产出等因素分析，可以为精细化管理提供有价值的政策建议和有力的技术数据支持。由于饲料产品具有原材料消耗多、流量大、不易集装化、对仓库要求高、容易变质等特点，在对饲料企业进行物流成本核算时，应侧重于供应物流成本的分析。其主要包括订货采购费用、运输费、验收入库费和仓储保管费等物流成本项目的分析。若企业是利用贷款组织采购，必然要支付一定利息(如是自有资金，则存在机会成本问题)。通过对供应物流成本分析，有利于加强责任中心管理，开展责任成本管理方法，为日常物流成本控制及部门的绩效考核决策提供有效依据。

[参考文献]

[1]笪建军.赵燕企业财务分析的问题与对策探讨[J].现代商贸工业.2007(1I]

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【关键词】 内部控制；控制环境；内部审计

一、提高对内部控制规范的认识

实施内部控制规范体系，最重要的是提高对内部控制规范体系的认识，把内部控制建设工作作为新时期的一件大事来抓。

第一，要充分认识到目前的不足，令人满意的经营成果下面有哪些令人不满意的地方。长期以来，许多企业对内部控制持漠视态度，特别是近些年我国宏观环境形势大好、国民经济突飞猛进，社会需求的持续增长和企业的高速发展掩盖了许多风险和缺陷，许多基本的牵制或检查制度流于形式，良好的客观形势加重了主观上对企业内部控制的冷淡，所以首先要从思想上正视内部控制规范。

第二，对企业内部控制进行规范利在企业，利在社会。内部控制基本规范的出台，使许多企业领导又开始头疼，埋怨政府又在念“紧箍咒”了，觉得政府在给企业找麻烦，增加企业的成本。这种观念是非常错误的，内部控制基本规范的目的是为了提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公共利益。实施内部控制规范，首先得利的是企业自身。建立健全有效的内部控制体系，可以使企业高层人员能有更多的精力放在企业战略层面，管理人员的目光更多地放在例外事项的处置，使得管理层有机会从一个应接不暇的“救火员”变为一个富有远见的“思想者”。

第三，内部控制不是新生事物，不是推倒重来。内部控制不是新近的发明创造，而是每个企业在日常经营管理中都切实存在的，比如现金和存货的保管制度，待付款项的审核与批准制度，考勤的记录与审核等，每个企业在实践中都有自己的特色。从现在的观点来看，这些都是内部控制体系的一部分，但仅仅这些制度本身并不是内部控制的全部。构建新的内部控制规范体系，不是原有的制度、原有的做法，重新开始，而是从一个整体的观点、系统的角度对原有的制度进行梳理、分析、纠正、补充和整合。比如原有的制度可能针对的是某些部门、某些事件，现在还要强调企业文化、权责划分、治理结构和正直的品质等；原有的工资发放可能牵涉到的制度有考勤制度、薪级制度、资金支付制度等，分别面向业务部门、人事部门和财会部门割裂开来，现在要强调从整个薪酬计算、发放等流程的角度进行分析和规范。

二、建立有效的内部控制体系是董事会的职责

摆正态度之后，接下来要搞清楚内部控制是谁的职责，谁应该对此负责。在现代市场经济中，公众持股的上市公司构成了市场的主体，公众股东选举产生董事会，然后由董事会招聘职业经理人进行经营管理，所以作为管理的一项基本内容和职责，建立健全、有效的控制体系是以总经理为代表的管理层的基本职责之一，总经理应该对此负最终责任。然而，由于我国的上市公司大都是由国有企业改制而来，复杂的历史渊源造成现实中总经理大部分是董事会的成员，还有一些企业设有CEO、总裁等，根据我国的实际情况，从权威性出发，规定由董事会对企业的内部控制负最终责任。

内部控制决不是财务部一个部门的事情。许多企业领导会习惯性地把任务交给财务总监去办，相关的内部控制文件交由财务部门制定，然后以公司董事会的名义签发，还有许多单位的内部控制文件仅仅停留在财务部门，相关业务部门根本没有看过。许多公司所举办的内部控制培训仅仅是财务部门的“专场”，整个活动由财务部门策划、财务部门的人员参加，公司的领导和其他业务部门并没有介入。这说明许多公司包括财务人员在内都理所当然地把内部控制视为了一项财务制度，理所应当地只是财务部门的事情，跟领导机关、业务部门没有什么关系。其实对内部控制应该负责的是领导，企业的总经理、部门的经理、基层的业务经理等，每一级别的经理都有责任对自己所负责范围内的相关业务建立有效的风险识别、评估和控制机制，并进行监督。当然制定控制文件就是由相关经理来负责，只有他们更清楚自己所负责的流程或业务内容的风险，才能更符合实际，单纯财务部门制定的必将是束之高阁。财务部门该做的是建立健全本部门相关业务控制系统。

内审人员在内部控制中的角色只是监督和评价。许多公司开始重视内部审计工作，然而往往把内部审计看成了业务控制的“最后一道防线”，使内审部门承担起了超过其职责范围的“保险栓”的功能，所有的业务事项都要求由内审“过滤”，风险由内审承担。一些内审人员满腹委屈地说，现在领导重视我们内审了，要求我们内审搞好内部控制，我们内审经常被邀请出席各种场合，比如验收固定资产和物品时，要求我们去；和购货方的定价会要求我们去；合同的会签要求我们去，有时候得赶场子不停地参与各种经营活动。业务部门也说了，要让内审部门参与，否则将来出问题省得他们老找后账，万一出问题了，内审也在上面签了字的！总经理也说“我们要搞事前控制”。内审本来就没有多少人，搞得疲惫不堪不说，还总是心惊胆战。我们担的责任越来越大了，但我们许多专业问题是不懂的，比如某些专业合同内容等，我们去了也就是走走过场，没什么作用。对业务风险控制的主体应该是业务部门，内审人员可以按照公司领导的安排对内部控制系统进行评价或监督，即内审人员关注的应该是针对这项经营活动，业务部门是否建立了风险识别和评估、风险应对和控制的措施，这些措施是否有效，目前的控制流程可能存在哪些风险等，而不应把重点放在业务内容本身。否则控制看起来很完善，也都签字了，内审、法律、纪检都来了，其实只能沦为一场又一场疲惫的签字游戏。

三、内部控制是什么

内部控制是什么？经常可以看到许多企业在诸多规章制度中有一个制度很奇怪，名字就叫“内部控制制度”，和资金管理制度、预算管理制度、费用报销制度等并列在一起，打开看一下，发现其中规定了内部控制的定义、主体等，有的在其中又提到了资金管理、费用管理等不一而足。也有一些审计人员在给被审计单位的管理建议中会提到，贵公司在资金管理方面不尽完善，在长期股权投资方面较为混乱，在内部控制方面如何如何等，将内部控制与具体的业务管理并列在一起进行分析和讨论。这里就谈到一个问题，什么是内部控制？以上列举的这些做法表明这些制度的制定者或评价者把内部控制视为了一个独立的机体，脱离于具体业务过程的一个规章制度，有了预算，有了资金管理，有了销售控制，还得有一个叫做“内部控制”的制度，这样才更加完善，更加符合国家规定和潮流需要。其实，内部控制是一个过程，包括风险识别、评价、控制和监督反馈的过程。也就是说内部控制是一个总称，泛指企业内部所有的业务控制以及确保这些控制有效执行的机制。所以可以这样理解，企业所制定的资金管理制度、预算管理制度、费用报销制度等等都是企业内部控制的一个方面，在评价被审计单位资金控制时其实就已经是在评价其内部控制的某个方面了。内部控制是一个全集，而资金控制、业务控制、授权体系等都是内部控制的子集。

另外一些人认为，制定的制度就是内部控制，文件柜里摆放的、印刷成册的汇编就是内部控制。有些经理人员自豪地说，我们公司的制度非常完善，覆盖了所有的业务环节，所有的人都有章可依，可以说，我们的内控是非常健全和有效的。也有些经理人员意识到管理中应该更多地靠制度来约束而不是靠人来指挥，因此经常督促参谋人员制定、完善各项制度，甚至于年终总结中都将制定了多少项制度作为“丰功伟绩”汇报。然而，仅仅制度本身不是内部控制，内部控制还包括对制度的执行并留下有效执行的证据或轨迹，经常地和不经常地对这些证据和轨迹进行检查，以评价制度执行的有效性。同样，制度要靠人来执行，执行的人如何看待这些制度关系到执行的效果，内部环境中的一些重要因素如企业文化、正直的品格、人事政策的合理性和高层人员的行为和表率等都会对执行人员的主观意愿产生重要影响，并随之影响到制度执行的有效性。此外，所制定的制度也应该经常审视是否已经过时，是否还适合目前的实际情况，是否已经成为导致效率降低或诱发新的风险的“坏制度”。制度不是永远合理的，一项非常有效的、有利的适合企业需要的制度如果一成不变，迟早会变成产生新的风险的根源。

所以，内部控制是一项机制。这项机制里有书面文件，放在柜子里的那些汇编，还有不成文的规定和习惯，保证所有的人员按照这些文件和习惯处理所有的业务并留下证据以便能够对执行的有效性进行检查。检查分为定期和不定期的，所有未按规定处理的例外业务能够在分析后得到处理和报告，同时，对这些制度进行定期的梳理和随时的反馈汇报、顺畅的举报通道也是这个机制的一部分，以便这个机制及时更新。高层人员应树立良好的风气，使所有人员能够正确地对待这些文件，也是这一机制的重要组成部分。

四、内部控制体系如何建立

内部控制是一项机制，一项自我维护的动态机制，所以内部控制是建立起来的，而不是抄来的。一些企业开始重视制度建设，总经理一声令下，加快制度建设，学会照章办事，要求办公室几日之内拿出成果来。于是只好把同行的制度抄过来，甚至从网上一搜，稍微改动一下，颁布实施。仔细一看，制度中的名称有些都没来得及改过来，还是其他公司的名字，结果自不必说。有些分公司说没有收到，有些子公司在邮箱里都没有打开过，有些部门打印出来，往文件柜里一放，总算有制度了。这里面有两个问题，一是总经理已然认识到了制度的重要性，但思想认识却有些依稀，觉得终究不如“攻市场、谈合作”重要，更应当放在“上市”这件大事的后面，也不如诸多人员的安排调配与关系处理重要，实际上只是一个号召和想法，因为毕竟不是那么迫在眉睫的事情。二是搞不清楚是谁的事，也不清楚应该怎么干，也没去认真分析应该如何做，无端地认为这都是“你们的事”，都是你们这些“高学历、摆笔杆子、坐办公室”的人的事情，我提个号召和想法即可。任何事情必须得到领导的充分重视，才可能做好，只有领导重视，其他员工才会重视，才可能认真去做，所以本文开篇提到必须端正思想，高度重视才行。那么，在领导重视的前提下究竟应该如何去建呢？

任何一个存在的、处于运营状态的企业，无论其规模大小，有无制度，都有其业务处理的做法和习惯，小规模企业的业务处理流程可能通过创始人的口授、传帮带甚至是自我摸索的方式形成、流传，历史较长或规模较大的企业可能或多或少都会有些制度及规定。这些做法、习惯和规定有的比较合理，比较统一，可做起来却各种各样；也有些虽然没有出过什么事情，但却暗藏着风险，因为以前没有出过问题不代表没有出问题的可能性。

因此首先要对这些业务流程进行梳理，识别业务过程中的风险有哪些，目前是怎么做的，应该怎么做更有效、风险更小。进行业务流程的梳理不是财务部的事情，也不是办公室的事情，而是所有业务部门的事情。每个业务部门的经理都要对本部门所有业务的风险识别和风险控制负责，充分发动本部门的员工，采取多种行之有效的方式如讨论、举报、书面的反馈等形式识别本部门所有业务流程风险，分配不同层次的业务处理权限，并建立控制措施应对可能出现的风险，经常地审视这些风险，经常地审视业务流程是业务部门责无旁贷的事情。财务部门要对财务业务相关风险进行识别和控制，如资金的管控、财务信息产生流程的质量控制、财务信息系统的控制、财务与销售、生产等基础数据部门的协调等。要设计一些表单，或者通过信息系统将控制执行的记录留存下来，常见的有验收报告、应收账款的催收记录、经理人员的审批意见等。各个业务部门要有检查制度，定期地对控制执行情况记录进行检查、核实，并留下检查记录。业务部门经理还要建立所属业务范围内举报和揭发的通道。

控制执行得效果怎么样，员工以怎样的态度去对待，这是内控体系建设的另一个重要方面，也就是内部环境的建设。内部环境建设相对来说不是那么具体化，有些公司印有一些小册子，所有的员工人手一册，上面记载了应该干什么，不应该干什么，遇到各种问题应该怎么办。这是文化建设的一个方面，其中会体现公司高层的意愿。但文化的形式多种多样，各层领导在各种场合的讲话和行为表现起到了更为直观和显著的影响作用，公司的标语、警示等也会有一定的提醒作用，哪些人得到了提拔、哪些人被弃之不用都会形成强烈的示范和引导。公司的文化和宣传部门在这方面可以做很多事情。有些企业在本公司内部定期收集一些案例，哪些事做得对，有什么经验；哪些做得不对，为什么，记载的全部是公司内各部门的人和事。因为大家都认识，都是身边的人，会很感兴趣，认真读一下，被褒扬的自然得到莫大的鼓励，被批评的也会铭记在心，这种喜闻乐见的形式会给公司控制的执行起到很大的积极作用。

最后，任何一项制度针对的都是某种情况下的特定风险，然而导致这种特定风险的外部环境是不断变化的。比如公司的组织结构，公司的发展战略，顾客的偏好，销售渠道和方式，原材料的供应，科技的进步，自然环境的变化等。所以，没有一种风险是永久的，也没有一项制度是一劳永逸的，况且，任何制度时间久了难免在执行过程中大打折扣。公司应该建立内部控制的自我评价制度，评价曾经有效的制度是否还一直有效，评价曾经完整的制度是否已经变得片面，评价现在的制度究竟还需不需要。这种评价不同于上面所讲的日常的检查与核实，这种全面的、深刻的评价应该至少每二至三年进行一次，或者在有重大的经营环境变化（如重组、流程再造、重大组织结构变更、重大人更等）发生时进行。内审部门可以作为一个主要的组织者，但不是唯一的负责者，可以根据公司的实际情况，采用问卷调查、研讨会和管理导向分析等多种形式，对公司内部控制体系的有效性进行评价。

五、如何进行内部控制的自我评价

一般来说，内审部门可以作为内部控制自我评价的组织者，也可以聘请外部机构作为智囊参谋和组织者之一，然而真正进行自我评价的主体还是各个业务部门――即各项风险识别、控制机制的制定者和执行者。因为具体到各个业务而言，了解实际情况、熟悉专业知识的还是业务部门，内审人员起到一个组织、监督和评价的作用，内审人员评价的内容应该是业务部门的自我评价过程是否可以验证、自我评价结论是否恰当，而不应该评价具体的业务内容本身。

作为一个组织者和推动者，内审部门首先要向各业务部门展开营销，即向他们宣传和动员，思考并强调进行该项评价能够为该部门带来什么好处，通过自我评价能够提供哪些显而易见的绩效的改善，切实让业务部门理解自我评价能够给本部门提供增值服务，而不是一项“压下来的硬任务”或者是内审部门为了部门利益而跳出来“找乱子”。只有经过有效的营销并赢得业务部门的充分理解与配合之后，内部控制的自我评价才有意义，才不会演变成为一项劳民伤财的“形式主义”累赘。

营销之后，应该制定详细的评价计划。根据西方国家的经验，计划工作应该占整个内部控制自我评价工作的60%以上。为了最大限度地减少对正常业务的干扰并找出真正的问题所在，必须进行充分的事前规划。首先要确定评价的范围，对哪些业务部门进行评价，评价这些业务部门的哪些内部控制要素，牵涉到哪些具体业务、具体人员等等。其次要确定评价的方式，对不同的内部控制要素和不同的部门范围，可能需要不同的方法。如对企业文化、正直的品格、人员的作风进行评价以及较广范围内的测试可能采用问卷调查更为恰当，而对治理结构、战略等问题可能需要与高管人员进行深入的交谈，而对验收、账务处理流程的控制测试可能需要更多的检查、穿行测试等。一些经验丰富的内审人员说，我不用去看、不用去查就知道下属各单位的内部控制怎么样。在司机接我的路上，我就会认真地观察司机来的是否整点，着装是否庄重整齐；然后问些问题，如汽车晚上停在哪里，是在公司还是自己家，出车是否打卡记录，修车如何结算记录等，从而就可以了解出这个公司的内部控制情况如何，根本不用查凭证。那么这种做法是否正确呢？非常正确，使用的方法叫做“询问法”，可以管中窥豹，略见一斑。但是，如此了解的内容只是被审计单位内部环境的一部分，而不是全部，更不是内部控制系统的全部。司机没有打领带并不一定能说明账务处理是否正确，业务处理是否合法，经营是否具有效率。他只能告诉我们这个公司的氛围是什么。当然，同样的氛围下，行为有可能是一致的，也许公司的内部控制系统真的很差，但不能仅凭跟司机的谈话就作出细致的评价。再次要考虑需要哪些人参加自我评价。一般来说，问卷调查需要每个人的参与，而访谈和研讨会一般是中层及以上的主管人员或涉及到的相关业务的关键人员参加。因为中层主管以上的人员较为熟悉本部门的全面流程和风险。有些特殊问题的调查和测试则需要相关人员的回避。最后需要确定的是各个评价环节的具体执行时间，有些需要与相关参与人员事前协调，个别事项需要随机和突击的方式进行。

评价的实施过程有两个关键点，一是要留有充分的记录，包括问卷、访谈记录、会议记录和工作底稿等，以便事后整理得到恰当中肯的结论，而且也必须保存好以备核查。二是要有充分的互动，内审人员作为组织者，要充分调动业务部门的积极性，引导他们进行自我剖析，引导不同人员进行交流。记住，业务部门是评价的主体，千万不要喧宾夺主。