建筑企业绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇建筑企业绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：建筑施工企业；绩效考核；管理体系

中图分类号：F27 文献标识码：A

引言

建筑施工企业为了适应日趋激烈的市场竞争，应当重视企业绩效管理工作。目前，虽然我国多数建筑施工企业已经实施绩效考核管理，并且在此过程中也摸索出了一些有效的措施和办法，但是很少有企业在真正意义上实现绩效考核的目的，从而在一定程度上影响了企业管理水平和效益。因此，建筑施工企业必须主动适应市场要求、提升自身竞争力、充分调动企业人员积极性，强化以绩效考核管理为重要基础的内部管理。

一、绩效管理设计理念及方法

站在经济学角度来看，组织的绩效目标与组织的战略、愿景以及价值观紧密相关，是由利益相关者决定的，因此在对建筑施工企业制定绩效管理体系时，需要考虑到各个利益相关者的愿景，并与企业长期发展目标进行有机结合。

我们需要将建筑施工企业的总体战略规划，从总体战略发展规划着手，将其转化为企业的年度管理运行目标，再细分解到月度考核指标。与此同时，在量化考核指标和考核目标过程中，应当采用相应的平衡计分法手段，从业主满意维度和社会效益、内部管理维度及服务质量、财务效率维度以及科研教学能力四个维度进行全面考量，并且每个维度都需要给出权重和量化指标。

二、建筑施工企业绩效工资改革难点

建筑施工企业绩效工资是改革的基本取向，可以充分衡量以人为本的价值取向，促进施工企业实现预期目标，因此在建筑施工企业改革过程中，工资改革不是其障碍因素而是促进因素。基于经济效益进行绩效评估，施工企业绩效工资分配大体可以分为四种模式：按生产要素分配、提取效益工资时按科室收支结余一定比例进行、平均分配绩效工资的“大锅饭”、工作量加上收支结余奖金综合考核。

建筑施工企业的绩效考核难在指标设置上，这需要将具体指标和总体目标紧密连接起来，并科学确定指标体系和衡量维度，同时需要注意的是，施工企业涉及到提供建筑产品，不同于其他企业。因此，施工企业绩效工资改革应当完善分配要素、确定准入和考核标准、提高施工企业人员的价值定位、适当拉开收入差距。对不同岗位工作的贡献程度及强度难度进行科学测量。笔者认为，施工企业在实施绩效工资过程中应当注意几个关键问题：第一，进行合理岗位分析、岗位设置和岗位评价；第二，引入全面的竞争激励机制；第三，制定科学的绩效评价体制。为了少走弯路，我们可以借鉴一些国外的成熟经验和方法，例如英国多数施工企业按照岗位所需要的分析能力、受教育程度、组织能力、人际交往能力、体力对施工岗位进行分级；对财务状况需要承担的责任；对业主所需要承担的责任；甚至包括对情感的冲击等多个方面进行评价分级。

三、加强建筑施工企业绩效考核建设的措施

1、树立全员绩效管理意识。要想管理工作获得预期效果，首先应当树立正确管理意识，尤其是管理层，应当成为绩效考核的推动者和主要参与者。接受现代绩效考核管理理念，革新传统考核评比观念是前提。为了使每位企业人员都有参与的积极性，需要在施工企业各层面上加大宣传力度，奠定全公司正确进行绩效考核的基调，明确各自在该项管理工作中的角色和作用。在明确施工企业的战略目标和发展方向时，寻找企业整体目标和分散的岗位工作目标之间良好的契合点，将社会责任要求和战略目标分解成各部门各自的具体目标，确定考核关键点，完成考核要求。绩效考核的成本核算需要有复杂的评价模型和多种测算指标，需面对大量的原始数据，通过人事信息系统、成本系统、企业系统等多个信息系统，应当编制绩效考核管理程序，加强信息的集成度。

2、建立绩效考核成本核算组织。不仅是建筑施工企业，对于任何工作来说都是一样，工作的开展需要执行力的保障，考核部门的权威对考核工作极其重要。例如，在美国为了保证绩效考核具有超强的执行力，对美国建筑协会、建筑机构联合绩效评估委员会，通过法律赋予很高的权力。首先，我国是一个法制国家，在建筑施工企业绩效考核方面同样应当赋予适应的制度和法律的保障，抑制故意破坏管理秩序的不配合行为，强调绩效考核的严肃性。在完善管理体系过程中，需要有国家的高瞻远瞩地法规界定，也需要有各省市配合，加强制度建设。其次，为了绩效考核工作规范、顺畅，需要确保企业框架的构建科学、合理。设置合理的职能机构，同时配以清晰的岗位职责界定，有力地推进绩效考核进行。另外，为了保证考核工作的顺利进行，需要建立绩效考核成本核算组织，在该组织中，需要科室配备兼职核算员、经济管理部门为核算中心，并且以经理为首监督具体量化指标的执行情况，绩效考核的主要执行者是人力资源部，定期形成考核报告，在此过程中需要有专人对绩效考核制度进行调整和完善，从而达到考核的预期管理效果。

3、建立适合建筑施工企业的考核指标体系。降低施工企业运行成本，增加经营效益是施工企业绩效考核的最终目标。因此，施工企业评价体系要有利于成本核算工作的开展。指标考核体系建立完善之后，需对绩效考核手段进行现代化完善，使绩效考核的方案、奖金核算和分配的方法、成本归集与分摊的方案满足施工企业的需求。在改变传统加权综合评价法和比例分析法衡量有限指标考核办法的同时，应当参加成功的管理案例，走出去考察，与类似企业对管理经验进行相互交流，尝试引进现代企业绩效评价方法。例如，方案比较法、增量评价法、差额评价法、直观判断评价法、平衡计分卡、综合评价法等，广泛利用电子计算机技术，不仅仅局限于将绩效、成本核算与施工企业的奖金核算等同，使考核结果更可靠、更及时。

4、建立考核结果反馈制度。绩效考核的最终环节并不是得到考核结果，一个完善的绩效考核体系必须拥有科学、合理的考核结果反馈制度。对于我国建筑施工企业，应当制定规范的反馈制度，自始至终地贯彻绩效考核工作，落实适合的反馈人员，确定恰当的反馈方式，对结果进行对比整理后，通过有效的方式将其及时进行反馈，让每个参与考核者和相关负责人可以定期看到考核效果，并对不足的地方进行及时调整，以便绩效考核激励约束机制可以真正有效发挥其作用。只有这样，才能实现信息对称，让被考核者全面地了解自己，客观地认识自己，清楚地认识到目前自己存在的差距和大家对自己的期望，从而明确努力方向，对自己的工作加以改进，取长补短，更好地实现自我价值。

四、结束语

建筑施工企业建立绩效考核管理就是要针对施工企业从事不同工作的员工，结合施工企业的特点，按特定的企业目标、工作复杂难易程度、工作数量与质量，制定符合实际的绩效体系，并在施工过程中加入控制与辅导，对员工的个人能力、工作态度以及工作业绩进行综合考评。在此过程中需要我们积极采取各种措施：树立全员绩效管理意识、建立绩效考核成本核算组织、建立适合建筑施工企业的考核指标体系、建立考核结果反馈制度等，为建筑施工企业实现预期目标保驾护航。

主要参考文献：

[1]胡国良.绩效管理“误区”探析[J].科技和产业，2011.

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项目成本控制贯穿于项目的投标阶段、施工阶段、竣工回访阶段、保修等整个阶段应在充分满足项目进度质量和安全的前提下实施的。本人试通过对建筑工程成本控制内容、程序及原则的阐述指出建筑企业项目成本控制中目前存在的主要问题，提出了一些解决方案与对策

1 成本控制的内容

成本控制是在成本形成过程中，对成本形成的各项目具体活动进行指导、限制和监督，发现偏离及时采取措施，使各项费用消耗符合有关的定额规定，达到从较小的劳动消耗，创造较多的社会合格产品的目的。

建筑工程成本由直接成本和间接成本所组成。直接成本是直接计入施工成本项目的生产费用，包括材料费、人工费、机械费、其他直接费（技术措施费、施工水电费），其中材料费占总成本的60%左右，人工约占费20%，机械费约占总成本的8%，可见直接成本占主要地位。间接成本是指组织和管理施工生产所发生的，综合性费用，包括管理人员薪酬、办公费、差旅费、其他费，按规定标准分配计入。

2 建筑企业成本控制管理中存在的问题

2.1 项目管理手段老化，缺乏模块集成手段

工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得 目标利润成果，必须有各个子系统，各个环节的互相协调与配合，任何方面出了问题都有可能功亏一篑。要对如此复杂系统工程实现有效管理和控制，必须引进先进的管理手段和工具，运用网络信息，计算机，系统模块软件，实行系统化的模块集成管理。

2.2 会计核算失控，成本信息失真

有的项目不能及时确认工程结算收入，不能及时掌握成本结算情况，以致结算收入与成本不配比，项目结算周期过长，有的项目长期挂账不结盈亏，有的项目实际成本与预算成本不对应，不能满足成本核算和分析的需要。

2.3 项目分包失控，风险隐患严重

只为产值进度，不重视对分包队伍的管理，包括安全教育，技术交底等管理工作。大多数施工企业对承包队伍没有相应的配套措施，承包施工内容含糊不清，扯皮现象严重，致使成本超标

2.4 超支成本转嫁，承包流于形式

有些项目工程承揽开支大手大脚，招待费成了万花盘，中介还有一大笔费用转入成本。由于建筑工程生产、结算周期过长，中间年度收入缺乏发包商审计确认，最后项目审计结算形成成本超支。为了弥补亏空，采取成本转嫁的办法，巧转下一个工程项目。

2.5 考核指标片面，成本意识较差

上层设计的考核指标片面，只注重规模产值指标，不重视成本降低率，只注重上交指标，不注重内涵发展。投标项目成本决策主观随意性强，创优不惜高价成本，主要责任人成本分解考核不到位，奖罚不明，以包代管，漏洞百出，损失浪费普遍。

3 强化建筑企业成本控制的措施及对策

3.1 建立健全成本管理机构，集成模块管理手段

在项目成本管理上，要制定合理的企业内部施工定额，结合中标的工程合同，施工方案，当地材料市场信息价格等相关资料，编制成本计划，下达成本控制指标。在结构组织上，首先确定公司层的成本管理责任人，项目主管会计实行委派制，代表企业行使成本控制权。其次要明确各组专员成本管理的责任人，下达控制成本指标，在施工技术上，利用计算机作为施工控制的工具，并引进或开发先进的网络成本管理材料，提高管理效率。

3.2 运用绩效考核手段，加强成本控制。

运用弗布克部门绩效考核手段，加强项目各部门、各个岗位成本管理控制。弗布克部门绩效考核系列，设置了一套五位一体的绩效考核方案。方案包括关键业绩指标，胜任素质模型，考核指标设计，绩效考核细则、关键问题解决五个模块，这五个模块紧密结合成一个完整考核体系，并且将各个部门各个岗位的绩效考核体系化、精细化、模块化、模板化。可以说是一套管理软件。举例：如对“项目成本主管”的绩效考核项目包括主要工作完成情况、工作能力和工作态度三个方面，并结合目标管理卡和工作职责，设计考核内容和分值分别为三条40分，三条35分，四条25分。季度考核得分＝工作业绩得分+工作能力得分+工作态度得分，年度考核得分=季度考核平均分×60%+年度考核得分40%，考核得分结果作为项目成本主管浮动工资与奖金的发放依据，同时也作为职位变动依据。

3.3 加强材料价格管理及用量控制。

材料成本的高低取决于两个因素，一是价格，二是耗用量。因此加强材料价格管理和用量控制是降低材料成本的有效手段。材料进场严格把好数关质量点。材料采购贯砌招标选代得采购制度，材料领用时要用：按任名单“限额领用，超罚节奖”的考核办法，避免材料使用浪费。

3.4 加强机具管理，遵循优化配置原则

大型机械和小型工具费占工程总成本10%左右，是成本项目第三位成本要素，它的配置使用遵循优化配置原则，根据工程项目需要，合同要求施工周期，从价格合理方式进行配置，并且通过网络信息在同行同系统之间调剂余缺，提高机械的使用率。

3.5 加强工程质量安全管理，消除风险隐患

建筑企业一次性成形的合格产品，也是降低成本的重要环节。在施工生产中，严格把紧质量关，从施工前的测量放线、放样，施工中材料投放及施工后成品养护，都必须按工程质量规范要求操作，避免或减少返工损失，同时在施工操作中，要做好安全防护，确保操作人员的生命安全，降低和消除安全风险。

3.6 加强合同管理，规避官司风险

不管是建筑总承包合同，还是分包劳务合同，发生了法律纠纷，打起官司，总要花一笔成本费用。因此，合同管理至关重要，应严格按合同约定进行工程结算。工程合同外，完成的工作量，必须及时办理补充签证手续。对于分项分包，劳务分包，也要按照《合同法》、《劳动法》等有关规定签订正式的具有法律效力的文本合同，消除口头形式的“君子约定”。在合同履行过程中，要严格按照合同条款执行。避免人为陷入官司纠纷。

3.7 加强成本内审，召开成本研讨会

加强成本内审，要保证审计的独立性，即不受外界因素的干扰。应及时审计成本开支制度的执行情况，审核分解的目标责任成本的完成情况。定期组织召开成本研讨会，公布审计结果。指出并披露成本管理中存在的问题，讨论并解决存在的问题。

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【关键词】柔性组织；绩效考核；价值链分析；过程控制

0 引言

柔性组织，是新竞争环境中演变出来的新型组织，它与传统的以公司、部门、科室为单位的固有组织相对，是适应新的生产、方案、工程项目等特定事务要求而成立的组织，与传统组织相比，更具适应性和灵活变通性。绩效考核，是企业管理的一种手段，其通过运用特定指标或标准对员工的行为或能力进行全方位评估考核，再通过得出的结果，进而朝有利于企业愿景和目标的方向纠正和引导员工行为，日常运用的考核方法主要有平衡计分卡（Balanced Score Card）、关键绩效指标法（Key Performance Indicator）和360度考核法等。

柔性组织的概念，是伴随企业内外部环境的变化而引出的，对于其准确的定义，目前尚无统一的界定，但被众多学者普遍接受的柔性组织可理解为“与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织”[1～3]。其特征体现为在环境复杂情况下，更具灵活性、变通性和应变能力，其结构方面表现为组织结构扁平化。柔性组织的表现形式主要为虚拟组织、项目小组、网络组织、无边界组织和自我管理小组，本文针对的建筑型企业，一般以单个项目为对象进行分析，属于上述组织中的项目小组形式，即为实现某一任务和目标而专门成立的组织或团队，任务完成，小组即解散，项目管理人者、人员构成及任务方面均具有不确定性的特征。

绩效管理的概念的提出相对较早，早在上世纪90年代，Rogers指出绩效管理等同于管理员工个体绩效，并把管理过程中的执行力放在了很重要的位置[4]；同期持相同观点的学者还有Ainsworth，Torrington和Heisler。Ainsworth和Smith在绩效评价中引入反馈机制，当顺序性完成绩效评价后，再通过反馈机制来修正；Bredrup则将绩效管理划分为制定、提高和考察三部分，制定指根据企业目标和愿景来全方位定义绩效概念，提高指绩效过程中的完善和改进，考察指事后的评估和衡量；美国的斯蒂芬・P・罗宾森将绩效理解为为完成人事决策进行的员工评价过程[5]；科莱斯国际管理咨询机构给出了绩效考核相对权威的定义，以目标为导向，借助预先设计的标准和指标，对员工已完成的工作进行评估，再利用评估得出的结果引导员工未来行为的方法[6]。

价值链的概念由迈克尔・波特1985年在《竞争优势》一书中首先提出，基本模型如图1所示，他将企业产生利润的过程分为基本活动和辅助活动两类[7]，基本活动是基础，是前提，辅助活动是工具，是条件，二者共同作用下，产生了企业利润。之所以引入价值链理论，是因为现阶段，我国企业在进行绩效分析的过程中，总是孤立地看问题，往往通过事务结果来回溯事务过程，过多地关注结果而忽略了过程，具体事例分析将在下文建筑企业实例中进行阐述。

图1 波特的价值链模型

2 我国建筑企业现状

本文主要涉及到绩效评价的研究，绩效即与利润相关的研究，在建筑行业中，设计、施工、采购、监理四个过程中，施工阶段绩效评价较其他三个阶段更具复杂性，本节中主要针对承揽施工的建筑企业绩效评价进行研究。我国施工建筑企业的绩效评价特征表现在：

（1）企业自身特征为高风险、高投资与高利润[8]，此特征决定企业绩效评价将受到多层次因素的影响，如恶意竞争带来的企业利润巨幅缩水；监管漏洞引发的成本提升；违法违约造成的商业信誉受损等等，都会对企业的绩效评价造成影响。

（2）企业绩效评价受传统企业影响较大。一般传统企业的绩效评价为刚性组织评价或利润评价，刚性组织评价针对固定的组织，如常规设置的部门、科室，评价模式稳定，灵活性小；利润评价指评价过程着眼于结果，即最终的利润，上述方法忽略了外部影响因素，同时忽略了过程中相关因素，具有一定局限性。

结合建筑企业的特征，现将我国建筑企业与国外建筑企业、国内行业内建筑企业进行比较，归纳出我国建筑施工企业的优缺点如下表1所示。

2 条件-回馈模型

基于现有文章对绩效研究多针对最终利润，研究绩效的过程中，也不重视和区分刚性组织与柔性组织的特殊背景。作者认为鉴于建筑行业这一柔性组织的特殊性，应重视产业链中间过程，重视一般员工这个关键资源，进而提出条件-回馈模型。从员工角度，归纳出三种重要元素构成[6]，依次为制约性要素、物质性要素与关系性要素。作者认为这三种要素与员工生产、作业活动密不可分，是决定员工个人绩效与项目绩效的关键因素。制约要素针对宏观组织环境和组织战略目标，物质要素针对员工资源配置，关系性要素主要指信息传递和柔性组织。依据此理论建立的条件-回馈模型如图2所示，战略要求决定员工是否具备完成项目的条件，员工结合自身资源资源配置完成工作，从而回馈组织战略目标。

图2 条件-回馈模型

3 绩效考核指标建立

从条件-回馈模型进行研究，可进一步提取出员工绩效的关键性指标，具体包括能力维度、柔性维度和结果维度，因本文的着眼点是研究建筑行业关键指标，因此本文将针对三个维度下建筑柔性组织进行研究。其中，能力维度较好理解，反映出员工能否胜任相应工作；柔性维度，因柔性组织的特殊性而来，是用来说明员工对周围多变环境的反映，它要求员工具有好的创新能力、应变能力，当然柔性环境下的员工，灵活是相对的，不意味着员工可任意变通，它也要受到组织纪律的要求和约束，沉稳能力也是必要能力；结果维度可以体现员工业绩，是评估员工工作完成好坏的指标，通俗地分为了效率和效能，效率是指作业速度，效能可理解为工作成果的质量，除此，效益也是必要的经济指标评价[6]。

基于此构建的指标体系如下图3所示。

图3 柔性组织指标体系

4 结束语

本文在传统绩效评价的基础上，引入柔性组织概念，建立了针对柔性组织的条件-回馈模型，并以建筑企业作为研究对象，借助模型建立了建筑柔性指标二级体系，为建筑类柔性企业进行绩效评价提供了借鉴和参考。本文接下来的拓展研究可从以下二方面展开：（1）通过模型将二级指标细化，建立三级指标体系；（2）将定量化指标定性化处理，赋予各指标一定分数，并通过特定方法得出分项得分与综合得分，为企业决策提供参考。

5 参考文献

[1] 龚代华，陈荣秋；企业柔性研究中存在的若干问题[J]；管理工程学报；1999年01期

[2] 王磊，刘洪涛，刘益；柔性文化：企业柔性战略的核心[J]；中国软科学；2000年08期

[3] 杜娟；企业研发项目的柔性组织与柔性决策研究[D]；武汉理工大学；2010年

[4] Roger C. Mayer and James H.Davis. The effect of performance appraisal system on Management： a Field Quasi-Experimet. Journal of Applied Psychology， 1999（1），123-136

[5] 斯蒂芬・P・罗宾斯，玛丽・库尔特.管理学（第7 版）[M].北京：中国人民大学出版社，2004

[6] 王丽娜；柔性组织员工绩效考核体系研究[D]；河北大学；2013年

[7] 波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1985.

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企业职能部门员工的绩效考核往往是“雷声大雨点小”，考核时轰轰烈烈，考核结束一切也就恢复原样，没有根据考核结果进行岗位、职位等调整，使得考核最终成为一种形式。

二、改善职能部门绩效管理的措施

1.科学、合理的设计考核方案和指标体系。由于职能部门人员的工作与企业直接经济效益的产生相关性不大。职能部门人员一般都远离利益中心，其成果虽然可以间接地影响企业的效益，但与企业具体的利润产生没有直接关联。这种工作职能决定了在绩效考核时，很难采用具体的财务指标对其进行评价。再者，职能部门大部分工作都是比较有规律的，每个岗位上基本是一个人，员工与员工之间没有可比性。因此，应该根据岗位说明书，每个员工的考核指标都是不同的。比如，可根据职位、职能要求着手，设计职业素养绩效考核指标；根据员工工作能力、工作态度设计工作绩效考核指标。

2.深化考核指标的量化程度。职能部门的绩效考核指标的量化一直是企业绩效管理中的一个难点，因为职能部门的工作基本上是定性的多，定量的少。我们只有坚持这样的原则：能量化的量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量程序化。同时，对可衡量的绩效标准尽量从数量上、质量上、时间上、成本上来体现。比如实施公司人力资源信息的管理或上报提交。这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息不用改变，也要上报，对于原来的指标是报还是没报？这是纯定性的指标。这样的指标很难作出合适的评价。华为公司对于这个指标进行了细化和量化：“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动时是否及时更新（如每周更新）”、“是否按时上报”等考核指标按分级评分标准来进行评估，这样，任何人都可以根据这些指标来对员工进行评分，也就避免了个人主观因素，保证了考核的公平性和公正性。

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绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。如何做好外部施工项目管理的绩效考核，首先就得从管理入手，管理上去了，企业效益好了，才能谈得上对员工的绩效考核。下面就谈谈如何做好外部施工项目的管理：

一、以选准项目经理、建好项目班子为“龙头”

项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，在项目管理中处于核心地位，作为项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子，是工程项目管理的关键。

二、要把项目测算、合同签订，作为加强工程项目管理的基础

加强动态跟踪考核，以避免项目过程管理的失控，保证项目盈亏，到竣工时算总帐。为解决好这个问题，一要提高认识。在思想上切实把项目测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好测算。二要加强测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的测算指标体系。三要及时签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。

三、以加强外部劳务管理为重点

外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题，具体应做好以下三点：（1）规范使用制度，严把劳务队伍选择关。（2）劳务队伍选择后不能以包代管。（3）加强分包工程的质量、安全管理。实施奖罚制度，工程质量好坏与经济挂钩。

四、以深化责任成本管理，降本增效为核心

项目标准成本包含人力资源成本和其他费用，根据项目工作范围和《公司预算大纲》编制项目成本预算。项目部根据项目成本预算，于每月末前，编制下一月度资金使用计划，经财务部审核。项目部发生资金支出时，在资金使用计划上序时逐笔登记，财务部对符合预算和报销规定的资金支出，在资金使用计划上予以盖章确认，并完成资金审批和支付手续。

外部施工项目的管理与员工的绩效考核是相辅相成的，只有在规范的制度下项目管理好了，才能谈的上对员工的绩效考核。下面，我就以一个企业的终结性绩效考核方案为例来谈谈如何建立一套完整的绩效考核体系：

项目综合施工管理绩效费考核办法分为平时性考核和终结性考核，终结性绩效考核是以所管理项目工程竣工为标准，进行综合性管理目标考核，确定其项目管理期间的工作业绩，终结性考核实行100分制，终结性考核占整个项目绩效考核的50%。

1.工期目标：未按审批后的施工进度和计划规定的时间完成所管理项目（总工期不超过7天以内），推迟10天内扣5分，推迟20天内扣10分，推迟30天内扣20分，推迟60天内扣40分，推迟60天外扣50分。

2.质量目标：（1）所管理项目经政府质量管理部门按规定程序一次性竣工验收不合格，每次扣5分。（2）在施工管理过程中因质量事故每次直接经济损失超过1万元的，每次扣10分。

3.安全生产目标：（1）所管理项目无重大安全事故（工伤事故产生的费用未超过班组承担的费用）不扣分；（2）所管理项目出现较大工伤事故（事故伤一人，伤残在八级以上；五级以下的，或同时伤两人但未伤残的），直接经济损失超过1万元的，扣15分，（3）所管理项目出现较重安全事故（事故伤一人，伤残在五级以上三级以下；或伤两人以上，伤残达七－五级的），直接经济损失超过2万元的扣30分。（4）所管理项目出现重大安全事故，（事故伤两人以上，伤残达四级以上的或发生死亡的），直接经济损失超过5万元的扣60分。

4.施工技术档案和结算资料管理目标：所管理项目施工技术档案和结算资料，整理不完善，不齐全，不符合标准，未与项目工程竣工验收同步移交和办理不合格，超过20天扣10分，超过30天扣15分，超过40天扣20分，超过50天扣25分，超过60天扣30分。

5.成本控制目标：所管理项目经济指标超出公司所定目标1%的,扣10分；超出公司所定目标2%的,扣20分；超出公司所定目标3%的,扣30分；超出公司所定目标4%的,扣40分。

6.说明

（1）该工程获得优质结构工程奖，终结绩效考核奖励40分。

（2）该工程获得市级及以上文明建筑工地称号，终结绩效考核奖励30分。

（3）项目终结绩效计算方式: 平均每月绩效考核分×50%＋终结绩效考核分×50%=项目绩效分

终结绩效考核奖惩办法

1.终结绩效金来源：项目控制经济指标×0.5%―1%（因工程造价规模确定）=项目绩效金

2.终结绩效分95分以上，项目绩效金100%作为奖励。

3.终结绩效分90分以上，项目绩效金85%作为奖励。

4.终结绩效分85分以上，项目绩效金70%作为奖励。

5.终结绩效分80分以上，项目绩效金55%作为奖励。

6.终结绩效分75分以上，项目绩效金40%作为奖励。

7.终结绩效分70分以上，项目绩效金25%作为奖励。

8.终结绩效分65分以上，项目绩效金10%作为奖励。

9.终结绩效分60分以上，项目绩效金为零。

10.效费分配：项目经理绩效占25～35%,技术负责人绩效占15～20%,施工员绩效占10～15%,其它管理人员绩效占30～50%。

施工企业要想保证项目生产经营良性运转和健康发展，实现最佳综合效益，就必须发挥好调控和服务两大职能，建立健全有效的激励约束调控机制。（1）要严格实行项目审计监督，在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，突出抓好在建、竣工、外包项目审计，并将工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。（2）全面推行项目考核制度，根据项目评估授托经济指标和经营管理责任，进行项目年度和终结考核，开展“优秀项目部”、“优秀项目经理”评比活动，并按企业分配办法兑现奖励，最大限度地调动积极性。（3）搞好项目监督，一方面坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”三项制度，不搞个人说了算，同时坚持依靠职工群众管理企业的方针，实行民主管理，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督作用。

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[关键词] 基层单位 绩效考核 困境 对策

绩效考核作为绩效管理的一个重要组成部分,直接与单位的战略目标相联系,它的有效实施可以增强单位的运行效率、提高员工的职业技能、推动单位的良性发展,使组织和员工实现目标,共同受益。但在绩效考核的具体实施过程中,某些不准确或不符合实际的绩效考核不仅不会起到积极的激励效果,反而会给单位人力资源管理带来重重障碍,使员工关系紧张、团队精神遭到损害,成为单位发展的绊脚石。消除绩效考核中出现的消极因素,做到最大限度地调动和激发员工的积极性,是绩效考核研究的主要任务。本文主要阐述基层单位绩效考核的现状及存在的问题,并提出一些切实可行的对策。

一、绩效考核的现状及存在问题

绩效考核是企业通过系统的方法、原理对被考核者(单位或个人)在一定时期内工作的效果进行评估的一个过程,即对被考核者在一定时期内的工作内容通过量化考核,按照对应的数据体系进行评价和分析。绩效考核最终目的有两个:一是管理性目的,即以考核结果为依据,将变动薪酬按“多劳多得、按劳分配的原则进行分配,以增强被考核者的主动性与积极性;同时对于管理层理顺各个部门的关系和业务发展方向起到一定的指导性;二是发展性目的,即通过考核,可以及时发现实际工作和管理中存在的一些问题,及时反馈、及时整改,对于促进各部门的工作及确定今后的发展方向具有较好的帮助作用。笔者在对基层单位绩效考核的长期实践中,发现主要存在以下一些阻碍绩效考核工作的因素:

1.考核过程及考核目的不明确

在实际考核过程中,很多考核者往往漠视考核是一个评价过程,把考核过程与考核发展的最终目的混同起来,强调考核是以指导工作为主,淡化考核评价,表现为部分考核者对考核过程中检查出的问题不按考核标准进行评分,在评分问题上出现宽大效应,使考核评价结果出现偏差。同时,由于薪酬关系到被考核者的直接利益,在具体考核过程中,被考核者在很大程度上将考核与扣分等同,认为考核就是扣分,扣分就是扣钱,考核的管理目的尤为凸显,从而在实际考核过程中,被考核者往往对考核有抵触情绪,不愿很好地予以配合,因此不能更加彻底地找出被考核者存在的问题,最终影响考核的效果。导致上述情况的根本原因是绩效考核管理部门,甚至一些管理层对于绩效考核的目的没有很好地定位,同时也反映出对于绩效考核的制度、意义宣传不够到位。

2.考核标准设定不科学

绩效考核是企业人力资源管理工作的重要组成部分,在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标等方面起着重要作用。要充分发挥绩效考核的作用,考核标准的设定必须结合单位发展目标与实际,做到科学、合理。从目前基层的绩效考核情况来看,部分考核标准设置得过于笼统,缺乏具体的可操作性。例:某部门对下属单位某项考核指标描述为:基础资料填写不规范扣1-5分。考核标准的不具体直接影响到评估效果,甚至有时候由于制定的标准具有一定的弹性,考核者对被考核者实施具体量化打分考核时,被考核者与考核者会因为扣分多少进行讨价还价,造成考核成绩不能正常地体现被考核者的工作水平,考核失去了衡量被考核者工作效果的作用,使管理层无法做出正常、合理的判断,考核的实质意义明显受到制约。

3.考核者业务水平及个人特质差异导致考核结果存在差异

因参与绩效考核的考核者业务水平存在一定的差异,对同一工作要求的标准也有所不同,因此,实际考核中对于标准的执行经常会出现一定的偏差。同时,由于考核者个人特质的不同,对待绩效考核的态度也迥然不同,很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右,在查出问题后不按标准进行扣分,甚至有的考核者在考核中根据个人与被考核者日常关系、印象的好恶进行评分,对日常关系好、印象好的被考核者在查出问题后象征地扣分甚至不扣分,反之则按标准甚至超标准扣分。这种由于考核者业务水平或个人特质不同形成的考核结果往往无法得出真实的结论,也无法更好地体现被考核者的工作业绩,从而使考核的质量大打折扣。

需要指出的是,在考核结束后,部分考核者与被考核者对认为考核结束了就什么事都没有了,思想上松懈下来,对考核过程中存在的问题监督整改力度不够,到下次考核时同样的问题屡现,从而使得考核的持续改进作用不能得到很好发挥。所有的这些现状和问题制约着绩效考核的效果,使得考核结果失去原有的真实性与有效性,造成决策层在管理工作中无法准确地做出判断,使企业单位或个人的发展受阻。

二、解决问题的对策浅析

绩效考核工作是一个需要根据单位实际情况长期摸索,不断对考核方法进行改进和完善的过程,在此期间总是不可避免地存在这样或那样的问题。因此,笔者认为基层单位在绩效考核时,被考核者应全面、客观、公正地对被考评者的工作业绩进行评价,同时要进行必要的考核知识培训,以减小考核过程中的偏差,使考核结果的真实性与效性最大化。对以上分析的考核过程中存在的问题提出以下几点应对建议,以逐步促进绩效考核工作的改进和完善。

1.明确考核目的,统一考核思想

(1)以绩效考核理论知识及各级考核办法为理论学习内容,加强单位全员的考核知识培训学习,使单位全员从思想上认识并接受绩效考核,形成对绩效考核工作的正确看法,淡化考核的管理性目的,强调考核的发展性目的,使考核者和被考核者明白,绩效考核的目的不是为了扣分,而是以这种方式为管理手段,真实地找到被考核者存在的不足,及时地发现并整改存在的问题,保证各项工作持续平稳发展,使得被考核者能够顺利地实现工作目标。

(2)加强考核者政治理论学习,增强考核者的责任感,在考核过程中统一思想,减少考核过程中情感因素对考核工作的影响,降低正宽大效应与负宽大效应的危害,使考核数据的提取更加真实有效,为领导的决策提供真实有效的数据。为各单位下一步工作计划的制订与实施提供可靠依据。

2.制定科学合理的绩效考核标准

考核项目的编制应与被考核者的具体工作内容及发展目标相结合,对工作效果的评价标准应符合实际并量化,不能模棱两可,表意不清。例:某部门对下属单位某项考核评价标准描述为:基础资料填写出现一处涂改扣1分、一项填写不真实扣1分等。在考核时,坚持按标准进行硬性扣分,真实评价。

3.加强考核者的业务培训,提高业务水平

日常工作中,加强考核者对专业知识的学习,提升考核人员业务水平,在考核过程中选择责任心强,专业技术水平高的工作人员组成考核组对被考核者进行考核,以减少因专业水平不高造成检查水平不够标准的现象发生,使检查考核能真正达到发现问题的目的,使被考核者各项工作有标准,发展更有方向。

4.加强对考核过程中发现问题的整改力度

考核的最终目的是发现问题,整改问题,以促使单位各项工作持续改进,为全面完成各项任务打下良好的基础。因此,在考核结束后,被考核者应对考核检查中发现的问题列出整改计划,由专人负责,在规定的时限内进行整改,并将整改后的结果报相关部门,相关部门考核人员对整改结果进行复查,直致达到标准为止,充分发挥考核的持续改进作用,以促进被考核者今后工作的顺利开展。

三、结论与认识

通过近几年基层单位的绩效考核工作,总结出了考核工作中出现的主要问题,对存在的问题进行了进一步的分析,为今后考核工作的顺利开展提供了相应的应对参考,为进一步做好绩效考核工作,为单位全面完成各项工作任务打下了良好的基础。

参考文献:

[1]郭海霞 刘萍:浅析企业绩效考核方案实施的保障体系. 商场现代化 ,2009年8期.

[2]祁凤鸾 宋彬 雷将国 王磊:浅析企业绩效考核方案实施的保障体系. 现代企业文化 ,2009年8期.

[3]熊 平:浅谈绩效考核在现代企业人力资源管理工作中的作用. 现代经济信息 ,2010年4期.

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摘 要：绩效工资的改革会受到多种因素的影响，如果处理不当可能会对相关单位的工资制度改革造成不利影响。本文重点就绩效工资改革中的实施原则和实施策略进行研究。

关键词 ：绩效工资 绩效管理 工资制度 改革

从管理学的角度出发，绩效是组织期望的一种结果，主要包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效工资通常也被称为奖励工资或绩效加薪，主要是根据在职员工的工作岗位性质和对组织的贡献来确定的。当前，绩效工资制度的改革涉及到多种因素，是一个系统、完整、复杂的过程体系，需要相关单位尽快建立以绩效为导向的组织文化，充分激发员工的工作潜能和工作效率，这样才能帮助组织实现更高的经济效益。

一、绩效工资改革的实施原则

（一）效率优先原则

绩效工资改革的首要目标就是要提高组织的经营管理效率，因此在实施绩效工资改革时，必须坚持效率优先的原则，以员工对组织的贡献为基本导向，对绩效工资制度进行科学的设计，确保职工贡献与个人收益的合理匹配，充分调动组织内部员工的工作积极性和主动性，时刻保持对工作岗位和组织单位的热情和认同感，这是提高组织队伍工作效率的重要基础。

（二）公平原则

在绩效工资改革的实施过程中，在坚持效率优先原则的同时，还必须要兼顾公平。对此，相关单位在根据个人工作效率和贡献值确定利益分配制度的同时，还需要适当兼顾“弱者”和“进步者”的利益，鼓励组织内部高精尖人才以外的工作人员在工作中更加努力，树立正确的发展目标，这样才能保持员工队伍的层次性和稳定性，实现组织内部在整体上的和谐。

（三）科学性与稳定性原则

为了有效维护组织在职工心中的权威性和公信力，保持职工在持续工作中的动力和活力，绩效工资制度的制定在确保科学性的基础上，尽量保持绩效考核政策的稳定性，避免绩效考核办法的频繁变化，从而使职工能够更好的适应组织内部在绩效工资改革中的各项政策，增强绩效工资制度改革的针对性和有效性。

（四）灵活原则

在绩效工资的改革过程中，相关组织还需要结合自身的发展目标，坚持灵活性的原则，以求更好的适应外部环境的变化，及时采取有针对性的措施。例如，针对组织内部表现突出的工作人员，应当建立特殊人才绩效工资标准，在特殊环境下，给予特殊的考核和激励，这样才能不断提高组织的竞争力，实现跨越式的发展。

二、实施绩效工资改革的有效策略

（一）统一绩效工资改革的思想和观念

绩效工资的改革工作，是一个系统的工程，不应当只是领导者或者上级部门的事情，还应当将基层员工纳入到绩效工资改革工作中来，提高员工对组织绩效工资改革工作的科学认识，在思想上和行动上同组织的改革目标保持一致。同时，由于绩效工资的改革会关系到多个部门以及员工的切身利益，有时难免会使一部分人的利益遭受损失，这时工作人员要做好宣传教育工作，让员工及时了解到绩效工资改革的初衷和方向，使领导和员工都能够对绩效考核办法和绩效工资分配方案有深入的理解和认识，进而使组织内部的所有员工共同致力于绩效工资体系的完善。

（二）丰富绩效工资奖励的方式与手段

近年来，随着员工权利意识的增强和生活水平的不断改善，员工参加工作的目的已经不仅仅停留在赚取薪水、养家糊口等基本需求层面，这在一定程度上促使相关单位要尽快丰富绩效工资奖励的方式与手段，例如年假、旅游、培训、晋升、股权激励等手段的合理应用，都能够更好的激发员工工作的积极性和创造性。因此，在新的市场环境下，绩效工作制度的变革需要对激励的方式与手段进行丰富和完善，这样才能更好地适应当前工资制度改革的发展趋势。

（三）建立健全绩效工资考核的指标体系和制度规范

在绩效工资的改革过程中，领导应当首先在组织内部建立良好的沟通平台，与劳资人员进行深入的交流和沟通，及时了解组织员工对绩效工资改革的期望和建议，逐步建立起科学的绩效工作考核反馈机制，实现对绩效工资考核制度的不断完善；其次，要更多的学习和参考国内外同行的绩效工资改革经验，建立起真正能够适合自身发展的绩效工资考核制度；再次，要实现定性指标考核与定量指标考核、个人绩效考核与团体绩效考核的有机统一，实现绩效工资考核指标体系的不断完善。

（四）保证绩效工资制度建设的持续化和公开化

绩效工资的改革是一个循序渐进、不断改善的过程，在短时间内是很难一蹴而就的，这就要求相关组织单位在制定绩效工资制度时，一定要认真处理好效率与公平之间的关系，充分考虑到组织内部各个团体和个人的切实利益，结合组织的发展目标对绩效工资方案进行科学制定。与此同时，为了有效保护整体员工的利益，避免收入差距过大、分配不公等问题的出现，绩效工资制度的制定还必须做到公开透明，尽量避免绩效工资改革中不和谐因素的出现。

（五）提高绩效考核的可操作性

由于绩效工资的高低主要取决于绩效考核的结果，且与员工的工作岗位和工作性质有密不可分的联系，因此绩效工资制度的制定需要充分考虑到绩效考核与管理的可操作性，尽量将各项考核指标进行量化和明确化。例如，在制定绩效考核办法时，可以根据专业、技术、岗位的不同特点，实行分类考核，制定更加详细、清晰的绩效考核指标，这对提高绩效工资改革的质量显然是非常有帮助的。

结语

总之，随着我国工资制度改革的不断深入，相关部门需要加大绩效工资建设的投入，认真落实绩效工资改革和绩效考核的相关工作，进一步提高组织内部绩效管理的工作效率，增强组织内部工资制度的科学性、合理性和稳定性，提高团队的凝聚力、向心力，为组织目标的顺利实现奠定良好的基础和保障。

参考文献

[1] 陈欣，张国棠，杨健. 从人力资源角度对绩效工资实施的博弈分析[J].山西建筑，2009，（03） .

[2] 周华. 浅析企业绩效管理中的问题与对策研究[J]. 三峡大学学报（人文社会科学版）， 2011，（S2） .

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（一）火电施工项目的薪酬体系方面存在的问题

目前，多数火电施工企业在项目实行的薪酬制度主要是岗位绩效工资制，其主要构成为岗位工资与绩效工资。岗位工资是按岗位不同享受不同的岗位工资，不同岗位差距普遍较小（一级差总体收入的约2%-3%），外加上工龄工资、技能工资，作为岗位固定收入，该部分收入约占员工总收入的50-60%；绩效工资，理论是按绩效考核办法，依据当期个人业绩大小考核进行考核后兑现，但由于多种原因所致，实际操作中，实际多为依据员工所在不同岗位确定一个“绩效系数”，以系数乘以“基数”得出绩效工资。岗位绩效工资制中的其他收入部分，各企业因各自不同文化与理念，采取项目津贴、职称技能津贴等，一般约占收入10%，员工间几乎无差别或差别很小。这种薪酬制度表现出的主要缺点：

1．各类团队“大锅钣”严重，不同岗位、不同业绩的人员间收入差距小。

由于岗位工资主要以级差体现岗位位差异味，岗级级差都较小。再者，由于从企业对项目经理部；项目经理部对各下属部门、施工队站；部门对员工；队站对班组；班组对员工个人，逐步的指标量化不明，缺乏严格考核与用“数据”说话，收入平均主义严重，员工甚至将绩效工资也视为固定收入，薪酬的激励作用全无。

2.薪酬中固定薪资所占的比重比较大，而该部分薪酬对员工没有激励效果。

3.不同岗位收入差距小，责任重大、业务关键的核心岗位的价值没能体现。

（二）、原因浅析：

1.绩效考核或流于形式，或未得到严格执行。

主要原因有：其一，多数施工企业或项目部一般均制订有绩效考核办法，但办法一般定性的成份多，定量的成份少，没有对指标进行实在的量化，最终无数据说话，打分多少，靠感觉，“拍脑袋”，久而久之，绩效考核流于形式。其二，指标未层层分解落实，仅在大“团队”层面，好的，无法反映奖励到个人，差的也无法惩罚到人头，相互推责。其三，贪图简单易行，不愿作细致的分析、评价工作，最终将考核办法束之高阁；

2．员工薪酬结构设计不合理。

以上分析可以看出，火电施工企业目前普遍实行的岗位绩效工资制，固定收入（岗位工资加各类津贴）占员工收入的60%-70%，考核工资（即绩效工资）占比偏小，无法起到“奖勤罚懒”的作用。

3.岗位收入平均化的后果，贡献大、业绩效好的员工收入高不起来

而一般性劳动岗位的收入低不下去，导致岗位责任重大、专业性强、社会需求量大中高端人才流失严重。在火电施工行业领域中，已有不少民营企业进入，在相关的上下游产业中，民营企业更加活跃。这些企业引进成熟人才都采取高薪聘用，导致许多火电施工企业成了“人才培养基地”。

4．原有的、长期的国有企业落后文化未得到改变。

原有的企业文化以解决大多数的人就业为主，强调所谓的收入与机会的“公平性”，编制与岗位设置多，人员的“安置性”强，工作效率低下，收入差距一大，“矛盾”就突出，“主人翁”意见就多，而企业怕引发矛盾，也就听之任之，不敢进行变革。但目前，火电施工企业面临的市场是竞争性市场，且企业间的竞争越来越趋白热化，若企业没有作好调整，适应新的市场文化环境，必然落伍甚至于被淘汰出局。

二、火电施工单位中工程项目的薪酬体系改革的探讨

为适应市场竞争的需要，目前火施工企业的薪酬体系急需进行变革与调整。薪酬调整后的总原则与思路为：按岗位责任的性质分类不同，实行不同的工资制度；调整固定收入与考核收入的比重，加强考核收入的比例；设置科学合理的考核指标体系，指标逐级分解，能量化指标的，必须量化，考核后严格兑现；考核权限也逐级下放，上一级考核下一级，直至考核落实到员工个人。目前，火电项目施工项目的组成通常是在项目经理（含副经理、技术负责人）下设立五至六个管理部门，每个部门设置负责人一至二人，下设管理人员若干名；施工一线机构设置一般视工程专业范围而定：一般设锅炉、汽机、电气、热控、吊装、建筑等施工实体队站（有些企业称工地），主要任务促进工程进度，同时通过高效组织，对专业成本进行有效控制。以下为按施工项目的不同类别岗位进行分析与设计：

（一）、项目经理：

实行目标考核工资制。项目管理仍实行项目经理负责制，施工企业在得到工程订单后，将项目各项成本（考核比例占70%及以上）、安全、质量等重要指标量化后，与项目经理（含副职及技术负责人）签订目标责任书，明确加扣分细则，严格按目标进行考核；每月由企业统一预付保证其日常生活所需的开支，一般控制在每月5000-6000以内，仅占设计总收入的30-40%，总体收入水平为目标实现后所得报酬与市场接轨；超额完成目标后，公司与其分成奖励。

（二）、管理部门负责人及下属管理人员：

实行岗位绩效工资制；制订考核办法，加大考核工资（绩效工资）的比重，使考核工资约占总设计收入的60%左右；将每月当期工作重点目标、工作质量进行细化、量化，由项目经理在月初下达各部门，月底严格考核兑现；部门负责人将所属人员岗位职责与部门当月任务结合，细化分解成具体任务目标，落实到责任人员（而往下分解的工作本身也应纳入项目经理部监督落实并纳入考核的内容）。

（三）、以进度、成本控制为主要任务的施工队站负责人:

实行目标考核工资制。每月发放基本月薪（如4000-5000），使考核工资占约其设计收入50-60%；每月下达施工进度目标要求及成本控制指标（成本指标为主），月底由项目经理部进行考核兑现。队站将任务向下分解，能量化到员工个人的，量化到员工个人，实行计件工资制，收入完全依据完成工作量计算；不能量化的，实行岗位绩效工资制，但应明确每一位员工的责任与任务，同时加大绩效工资所占比重，不低于其总收入的50%，按任务完成情况考核兑现。

（四）、以保障、协作配合为主要工作任务的施工队站（如吊运）负责人及下属员工：

严格人员配置，并实行岗位绩效工资制，考核指标主要为没完成或出现不应出现情况的扣分细则项，需其配合的其他队站、部门每月进行考核，由项目经理部收集考核结果并兑现。

（五）、简单辅工作岗位（如清洁工、后勤保障人员）：

实行月薪制，即按施工当地市场化水平支付月薪，同时要符合国家最低工资标准的要求；员工只要保质保量完成工作，企业支付全额工资；但对于工作范围、数量、质量提出明确的规定要求，未达到要求，按规定扣减工资。

三、结语

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【关键词】 建筑工程企业；人力资源管理；改善措施

作为建筑工程企业发展动力的源泉，人力资源管理在现代建筑工程企业管理中的作用日益凸显。传统的人力资源管理只是侧重于静态的“工资核算”的“档案管理”，而市场经济的瞬息万变和企业的快速发展，都要求建筑工程企业人力资源管理必须具有前瞻性和计划性，因此本文笔者结合自己的工作经验，就建筑工程企业如何强化人力资源管理进行了深入的探讨。

1 人力资源管理的界定

人力资源管理（Human Resource Management，HRM）是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的综合。具体说来：人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和最大限度地发展，同时使他们的工作技能达到更高的效率；人力资源管理与企业中的每个成员、每个层级的人员都息息相关；人力资源管理的目的是企业和员工根本利益的同时实现；人力资源管理是一种管理系统，它由一系列管理活动构成，各种活动相互联系在一起，构成人力资源管理体系。

2 人力资源管理在建筑工程企业中的地位和作用

建筑工程企业生产经营的目的，就是力争在降低成本的基础上不断提高工作效率和质量，从而达到最佳的经济和社会效益，这必须依赖于人这一生产因素。

人力资源管理在建筑工程企业中的作用具体表现在以下几个方面：

（1）恰当的员工招聘是建筑工程企业生存的基础。对于建筑工程企业而言，人是最活跃也是最不确定的因素，这就要求企业必须结合自身实际情况和未来发展规划，制定合理的员工招聘计划，对应聘者进行包括专业知识和管理知识在内的各项考核，确保新进员工具有较高的综合素质并且认同企业的价值观，能够很好地胜任本职工作。

（2）连续的员工培训是建筑工程企业发展的智力支持。市场竞争的日益激烈，要求建筑工程企业在实现战略目标的过程中，根据市场的变化来采取更有效的整体化管理方法，对企业组织结构、生产系统和技术手段进行适时地调整和改变。建筑工程企业要想在激烈的市场竞争中不断发展，就必须进行全面创新，关键就在于为员工提供连续的教育和培训，确保员工能够不断更新自身的知识结构和技术水平。

（3）健全的员工考核和激励机制是建筑工程企业壮大的组织保障。通过对员工进行全面且客观地考核，建筑工程企业能够判断员工是否能够胜任本职工作并提出改进对策，从而确保一系列改革的顺利实施。与此同时，通过构建科学合理的激励机制和劳动报酬，建筑工程企业能够激发员工的创造性和工作热情，确保员工自觉地理解和履行职责，最大限度地发挥自身的主观能动性和创造性。

3 建筑工程企业人力资源管理的措施

3.1 构建完善的建筑工程企业招聘管理制度

（1） 规范企业招聘计划制定及执行流程。建筑工程企业应该根据分解的战略目标，对应各部门的人力资源需求及长期或者短期的实际工作需要，由各部门提出相应的人力资源需求情况，人力资源管理部门准确地把握这些需求，确定人员招聘的种类和数量，明确对应聘人员的资格和要求标准。建筑工程企业要在招聘计划的指导下开展招聘工作，为企业人力资源管理制度其他方面的执行奠定坚实的基础。

（2） 完善招聘渠道及招聘流程。通过什么渠道找到与建筑工程企业发展相适应的人才，如何保证能够准确地甄选出适合企业的人才，这要求建筑工程企业必须拓宽招聘渠道并且规定合理的招聘流程。除了原有的网络招聘、综合和行业招聘会以外，可以采用部分职位人力资源外包的形式，通过猎头公司或者咨询公司的帮助，选用适合公司发展的优秀高端人才。此外，建筑工程企业应该根据不同的部门及岗位需求确立不同的招聘流程。

（3） 试用期跟踪考核。员工进入试用期后，建筑工程企业应根据绩效考核制度和培训制度，对新员工的培训结果和工作情况进行考核，通过试用期考核的员工被正式录用，没有通过考核的员工予以辞退。

3.2 构建健全的建筑工程企业人力资源培训制度

建筑工程企业应该将企业目标与员工个人发展目标相结合，有计划地组织员工进行学习，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，提升员工的创新意识，使员工更好地完成本职工作。具体说来：

（1） 明确企业培训计划。在培训前，建筑工程企业应该根据组织、工作和个人的实际情况，进行多维度的分析，在分析结果基础上制定培训计划，然后将培训需求和培训目标具体化，制定出培训的计划和具体方案，包括：确定具体培训项目的形式、课程方案、培训教材、选择任课讲师、培训考核及效果评估。

（2） 丰富培训的内容和方式。建筑工程企业应该对不同的员工采用差异性的培训方式，通过丰富的培训内容提高员工的综合素质，为公司的战略和人才发展服务。此外，建筑工程企业应该采取多种培训方式，如讲授法、案例分析法、讨论法、视听法、角色扮演法等方法，并可根据不同的培训内容和培训对象，综合运用培训方式。

（3）加强培训控制与效果分析。建筑工程企业应明确规定培训考核与效果分析，在培训之后通过考试或者讨论的方法，对培训的内容进行考核，由此确定培训的效果如何。

3.3 构建合理的建筑工程企业绩效管理制度

（1）确定绩效管理制度的目标。建筑工程企业要将战略与绩效管理相结合，在分解战略目标的基础上，切实推进战略目标的实现；要将企业的整体战略与部门战略和员工发展目标结合起来，促进企业整体战略的实现和整体绩效的提升；提高员工现有的工作能力，提高管理人员的管理水平和能力；确立公平、公正和客观的绩效考核原则，充分利用考核结果，将公司的发展与员工的个人发展紧密结合起来。

（2）制定科学合理的绩效计划。制定科学合理的绩效计划，是绩效管理工作的关键，建筑工程企业要将绩效计划分企业及部门绩效计划和员工绩效计划。

（3）绩效考评。建筑工程企业要根据自己的实际情况来确定绩效考评的周期，一般一个月执行一次，根据员工每个月的工作情况进行考评，有利于跟踪考评结果并及时做出评价及调整，也有利于与薪酬制度相配合。

3.4 构建科学的建筑工程企业薪酬管理制度

建筑工程企业在进行薪酬设计时，要秉承公平、竞争、基于公司战略、可操作和透明性原则，并且明确企业薪酬设计的目标（即设计合理的薪酬结构，与绩效管理挂钩，建立激励机制），并且完善自身的薪酬结构。此外，建筑工程企业薪酬制度确立以后，并不是一成不变的，必须根据市场及企业战略的变化进行动态管理。动态管理包括当企业经营环境及经营战略发生变化时，企业的薪酬能随之予以调整；也包括薪酬体系自身的评估与调整，不断进行内化改善。

参考文献

[1] 彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社，2007

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关键词：平衡计分卡；绩效管理；绩效考核指标

2017年是国家“十三五”规划深化发展的一年，也是国有经济转型升级实现跨越式发展的一年。传统的国有企业制定的振奋人心的战略规划如何在实际工作得以实现？本文以中建三局一公司为例，将平衡计分卡这一成熟的管理工具引入，试图为解决这一问题找到出路。

1平衡计分卡概述

平衡计分卡是1990年美国哈弗商学院卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿的研究成果。他们提出了，从财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度四个管理维度来关注企业绩效，并评价企业战略管理。平衡计分卡作为企业战略管理的工具，把战略目标放在了公司管理过程的核心位置。它以因果关系论、逻辑关系论等科学方法描述了战略目标如何在公司各个层次得以具体实现，从而具有特殊的价值和非凡的贡献。平衡计分卡作为绩效管理工具，以企业成功关键因素的因果关系为纽带，突破了单纯的财务指标滞后特性的局限，它能有效的向企业治理层、管理层传达推动企业未来的业绩的逻辑关系以及相关要素，以及如何通过对客户关系、内部管理、员工等方面的投资来实现企业价值最大化。

2中建三局一公司引入平衡计分卡的现实意义

许多国有企业在战略的制定后束之高阁，普遍存在着战略目标与战略实施脱节、战略执行不力等问题。中建三局一公司作为一家有60多年历史的国有企业，同样存在这一严峻的问题。将平衡计分卡这一强有力的成熟的战略管理工具引入公司，具有以下几个方面的现实意义。

2.1有利于推动公司“十三五”战略目标的实现

中建三局一公司制定了振奋人心的“十三五”战略规划，如“追求精益建造的品牌服务”“永葆与时俱进的创新精神”“弘扬永续传承的争先文化”“构筑全员共享的发展平台”，但是落实在具体指标上却找不到有针对性的指标，指标的设计与当前的战略定位不契合。平衡积分卡作为一种先进有效的管理工具，能够帮助公司将抽象的战略转化为逻辑清晰的战略实施步骤，并以此制定相应的战略考核目标。以它为框架还可以组织实施机构优化、内部流程价值创造等管理手段，最大限度的利用组织资源，不断提高整体的组织绩效水平。

2.2有利于促进公司建立有效的激励约束机制，提升公司的长期竞争力

经验表明，历史悠久的成功企业间的竞争不完全取决于内部的生产能力和管理水平，而主要依赖于企业在同行业中所具有的长期的、稳定的、综合的竞争实力。平衡积分卡注重分析企业获得成功的关键管理因素，并以此提炼出关键的核心指标，建立企业长期有效的激励机制，形成企业的核心竞争力，提升企业的长期竞争能力。

2.3有利于转变观念，为公司的发展注入一种“平衡”观

平衡计分卡即是一种战略管理工具，又是一种“平衡”发展的观念。平衡计分卡以平衡为目标和手段，追求财务与非财务指标之间的平衡，短期与长期目标之间的平衡，外部与内部指标之间的平衡。公司引入平衡计分卡，需要公司的管理者和员工改变以往那种直接以利润、规模为唯一目标的业绩评价观念，在科学的发展思路中植入“平衡式”思维，更多的关注科技研发、内部价值创造、学习创新、企业文化等有利于培育企业长期竞争能力的因素。

2.4有利于公司建设学习型组织，为企业的发展注入新的活力

平衡计分卡的管理实施过程，是企业管理者和员工学习理解组织管理创新的过程，学习和成长也是平衡计分卡管理工具中一个重要的管理维度，通过平衡计分卡的实施，能够树立和创建学习型组织，为企业的发展注入新的活力。

3基于平衡计分卡的公司绩效管理方案的设计

3.1中建三局一公司引入平衡计分卡的基本思路

3.1.1确定平衡计分卡的业务试点单位中建三局一公司是一个采用多元化发展模式的大型国有企业，业务范围涵盖：建筑施工、房地产开发、建筑设计、建筑监理等，因此制定单一公司层面的平衡计分卡不太可行，在公司多个层面或多个业务单位同时引进平衡计分卡也不太现实，因为实施的成本太高，失败的风险太大。本着“有点到面，突出主业”原则，选定建筑施工业务作为平衡计分卡的业务试点单位。3.1.2高层领导的重视和宣传平衡计分卡的设计和实施牵扯到企业文化、资源利用、业务流程和管理理念等企业的方方面面，如果高层领导不重视、不支持，企业的宣传不到位，那么员工参与的热情和投入的力度都会大打折扣，平衡计分卡的实施不可能成功。没有高层领导的支持，平衡计分卡会停滞不前。3.1.3量身定制，全员参与，上下沟通，每年修正平衡计分卡只是提供了一个基本的概念框架，中建三局一公司要应用它，必须针对企业自身的基本情况量体裁衣；平衡计分卡涉及企业发展的各个方面，要设计符合企业发展情况的科学的指标并得到好的实施效果，离不开全员的积极参与；平衡计分卡的指标设计需要从企业高层开始，从上到下下达指令，从下到上进行反馈，上下沟通达成目标的一致；在实施过程中，每年还需要根据实施效果和企业实际发展情况进行积极修正，才能获得一个科学发展的战略绩效管理工具。

3.2影响中建三局一公司战略成功的关键因素分析

实施平衡计分卡，关键要针对战略规划分析企业成功的关键因素。3.2.1塑造良好的对外形象，提升品牌的知名度对于建安工程总承包企业来说，良好的对外形象可以在对银行融资、政府工程、新客户的承接方面带来良好的加分，也可以在房地产产品的营销上带来质量可靠的良好影响，对新项目的承接带来无形的影响力，塑造良好的对外形象，能大大提升“中国建筑”品牌的知名度和美誉度。3.2.2建造符合客户需求的产品，提升客户的满意度从建筑工程产品来讲，客户需求的产品，是时间短、质量过硬、安全可靠和造价低的符合设计要求、满足各项使用功能的建筑产品，在工程的承接、过程的建造、售后的维保中不断满足客户的需要，提升客户的满意度，是作为一个成功的建安工程企业必备的关键因素。3.2.3加强内部流程的价值创造，改善企业的成本管理水平中建三局一公司近年来市场规模不断扩大，公司的资金存量不断增长，投资业务蓬勃发展，企业的实力不断增强，同每一届领导班子重视企业的信息化发展分不开。公司自主研发的企业综合管理信息系统等信息化手段的应用为企业的内部流程的价值创造带来强劲动力，企业强调的“标准化”和“信息化”的融合，为改善建安工程项目、分公司及公司的成本管理注入了新的活力。但是“标准化”和“信息化”不是一成不变的，随着公司新形式的发展，内外部环境的改变，仍然需要对信息化的内部流程进行不断修正。重视企业内部流程的价值创造，改善企业的成本管理水平，是企业内涵式发展的又一关键成功因素。3.2.4加强市场营销的能力，提高市场份额现代社会企业间竞争激烈，市场营销能力直接反映了企业生存的大事。对建安企业来说，市场营销是龙头，加强了市场营销能力，提高市场份额，才能在市场的激烈竞争中立足。3.2.5弘扬争先文化，引进、留住和开发专业人才弘扬永续传承的争先文化，积极培养全体员工“豪气、锐气、灵气”与“担责、担难、担险”的精神，确保企业发展内生动力源，是公司人才培养发展的理念。为此，坚持企业与员工同进步、共发展原则、坚持人力资源是企业第一资源原则，以人为本，关注个体，实施“事业留人、感情留人和待遇留人”的人本化管理，通过职业规划、教育培训和绩效管理，提升人才吸引力与团队凝聚力，实现个人目标与组织目标有效统一。

4中建三局一公司绩效考核指标设计

根据一公司“十三五”战略规划、影响战略成功的关键因素分析结合平衡计分卡理论，设计了如下考核指标。

4.1财务维度指标

财务维度坚定内涵发展的重要目标，具体措施及目标有：（1）提高获利能力。设计指标：经济增加值EVA、净资产收益率（投入资本回报率）、结算项目平均盈利率、成本费用总额占营业收入比例、利润总额。（2）保持一定的偿债水平，降低财务风险。设计指标：资产负债率。（3）保持资产一定效率水平，确保资产持续创造利润及现金的能力。设计指标：总资产周转率、经营性净现金流占营业收入比例、投资回收款。（4）公司规模不断扩大。设计指标：总资产增长率、营业收入、结算总额。

4.2客户维度指标

客户维度追求精益建造的品牌服务。具体措施及目标：（1）从产品承接、制造及售后服务方面完美履约，提高客户满意度。设计指标：在建项目客户满意度调查（工期、质量、安全、总承包管理）、售后服务客户满意度调查。（2）坚持多元集成的发展方向，开拓新的客户资源。设计指标：新客户合同额占比、战略客户合同额占比、市场集中度。（3）加强资源管理，提高产品服务的竞争力。设计指标：供应商集采合同签订率、集采物资成本降低率。

4.3内部流程维度指标

内部流程维度提升信息化价值创造能力、全面推行总承包管理、永葆与时俱进的创新精神。具体措施及目标：（1）加强业务流程的标准化和信息化，提升信息化应用水平。设计指标：公司信息化推进计划完成率、企业综合管理评价。（2）整合多环节资源，注重不同专业协同，努力提高精益建造和集成化服务。设计指标：工程项目精益建造流程标准化、信息化推进计划的执行率、信息管理工具的利用率。（3）推动理念、组织、业务、制度和商业模式的创新。设计指标：商业模式的创新创新模式、制度的建议及采用、专项项目课题研究与开发。（4）拓展新型业务，构筑创新发展平台。设计指标：新型业务管理模式的制度设计及评价。

4.4学习与成长维度指标

学习发展维度弘扬永续传承的争先文化、构筑全员共享的发展平台，具体措施及目标：（1）培养全体员工“豪气、锐气、灵气”与“担责、担难、担险”的精神。设计指标：内部培训讲师制度及推行计划完成率、员工KPI考核适应性和有效性评价。（2）加大职业化团队建设职业化团队推进建设。设计指标：职业化团队建设职业化团队推进建设评价。（3）职业规划、教育培训和绩效管理，提升人才吸引力与团队凝聚力，实现个人目标与组织目标有效统一。设计指标：员工年培训时间、关键员工保留率、员工获提升比率、任职资格达标率、员工工作状态及薪酬满意率。

5结语

平衡计分卡实施的过程是一个系统的工程，必须充分蕴量，系统论证，认真实施。不能认为企业应用了平衡计分卡就万事大吉，企业的整体绩效就能得到立竿见影的提高，要通过平衡计分卡寻找企业绩效管理的不足，并持续改进，最终达到整体提升企业绩效，实现企业战略规划的目标。

参考文献

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