公司制度建设方案范文

导语：如何才能写好一篇公司制度建设方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、指导思想与工作目标

以党的十七大精神为指导，按照构建社会主义和谐社会的总体要求，全面落实科学发展观，坚持“以人为本、标本兼治、综合治理”的原则，以保障城乡食品市场稳定、有序、健康发展为目标，完善推广工作机制，强化措施落实与责任追究。到2012年年底，全区食品市场全部建立“四项制度”，有效控制食品源头，实现可追溯监管，进一步提高消费者的消费安全意识与经营者的食品安全责任意识，营造更加和谐有序的食品市场环境，促进全区经济又好又快发展。

二、工作内容与步骤

（一）动员部署阶段（2012年4月）

根据省、市局工作部署和我区流通领域食品安全现状，在城区全面推行食品市场监管“四项制度”是2012年全区工商系统食品安全监管工作的重点，是深化落实十七大重要精神的具体体现，是全面实现监管与发展、服务、维权、执法“四个统一”的有效途径。各工商所一定要从执法为民，构建和谐社会的高度，进一步增强责任感和使命感，扎实深入促进“四项制度”建设的全方位落实。要在前期农村开展四制工作的良好基础上，采取有效措施，做好城区“四项制度”推广工作的动员部署。一是加大培训宣传，提高工作标准。各工商所要按照市局关于开展“基层工商所落实食品安全‘四制’工作”大讨论工作要求，通过召开“四项制度”专题培训班、座谈会、征文比赛等多种形式广泛开展“四制”工作大讨论，进一步加强对省局《四制工作规范》、国务院《特别规定》等有关规定的系统学习与深刻领会，转变工作理念、提高工作标准，改进工作方法，并积极从思想上找差距，从细节上找原因，从措施上找不足，大力培养“四项制度”建设工作业务骨干；要通过在城区大型商场、超市、批发市场等人员密集区发放宣传材料、悬挂宣传标语、现场解答、报纸、电视媒体宣传等多种形式，加大对进一步推行“四项制度”的目的、意义的宣传，营造城区四制推广工作的。二是强化基础，巩固提高。在3月底四制工作在我区农村市场全面覆盖的基础上，要认真扎实开展“回头看”工作，继续按照“规范一批、发展一批、引导一批、取缔一批”的原则，对流动摊点及城乡结合部等重点区域进行集中清理检查，对不符合“四制”要求的食品经营业户责令其立即停止销售，及时引导教育督促其规范经营，对于不符合条件的无证经营业户，要采取有力措施，予以坚决取缔，进一步巩固提高农村四制工作成果，消除监管盲区。三是做好调查摸底，有效掌握底数。在城区全面推行四制，做好调查摸底是工作开展的基础，各工商所要在去年开展产品质量和食品安全专项整治工作的良好基础上，对城区食品经营业户认真细致做好调查摸底工作，建立更加详实的城区食品经营业户档案，做到底数清、户数明，为下一步工作开展奠定基础。

（二）全面推进落实阶段（2012年5-7月）

针对城区食品经营店数量大、从业人员构成复杂，食品进货来源头绪多，经营方式也与农村食品店不同的特点，推行四项制度要采取“以点带面，科学监管，整体推进”的工作思路，稳步推广实施。一是以点带面，整体推进。各单位要结合区域监管责任制落实，以片区为单位，5月底前，每片区要建立2-3家“四制落实示范店”，树立学习标杆，有条件的片区还要积极建立“四制落实示范一条街”、“示范片区”等四制落实典型，通过现实有效的参照模式，积极带动周围食品业户积极自觉落实四项制度；6月份使城区四制工作在我区整体全面铺开；7月底前，城区四制推广工作要完成60%以上。二是突出重点，科学监管。城区四制推广工作，要以城区中、小型食品经营店和批发市场、集贸市场为重点，实行分类监管与信息化监管相结合，做到对食品从源头到消费环节的全过程、全方位监管。（1）对城区中、小型食品业户，继续深化实施“六个统一”管理模式，并结合四制工作规范要求，进一步规范和提高工作标准，切实做到店面整洁、摆放有序、明码标价、物档一致、挂牌上岗、食品标牌公示、防蝇防尘设施齐全。（2）对城区大型食品商场、超市在全面落实四制措施的基础上，加强对其内部食品质量监管员的食品安全知识培训，引导和督促大型流通企业建立健全内部质量责任体系；同时要建立完善长期的“联席会议”制度,及时通报监管情况，积极指导、引导其建立供货商主体资格证明、进货台帐等电子档案，并逐步将其与工商机关计算机信息网络连接。近期市局将在全市30家商业单位推行食品电子查询系统，提高工商部门对食品安全监控的力度和时效。（3）积极探索食品安全信息化监管模式，狠抓食品源头监管。以食品批发的业户为重点，建立健全食品经营主体数据库，通过专业软件进行集中分类管理，全面提高监管工作效率。（4）对食品批发市场、集贸市场要重点强化市场开办者的食品安全责任意识，严把市场主体准入关。（5）对流动食品业户及食品送货车要继续实行登记备案制，实施追踪监管，同时要严格标准，规范落实“标牌公示制”等相关四制措施，做好食品卫生及防尘防蝇措施的落实。

（三）总结提高阶段（2012年8-10月）

8月份，分局将根据全区城区食品市场四项制度的推广实施情况，选取典型区县、树立学习标杆，通过召开现场会、工作经验交流会及其他有效形式，增进全区城区四制推广工作的经验交流，积极鼓励创新。各单位在四制推广工作过程中，要通过工商人员挂包食品经营业户、召开经营业户座谈会等多种方式，强化工作指导，加大对推行“四项制度”工作的监督考核，在总结中不断提高。分局将每两个月（4月底、6月底、8月底、10月底）考核一次，切实做到有考核、有结果、有通报，每次考核情况都要在分局范围内通报，并上报市局。对发现工作中存在的问题，要及时通过召开四制推广工作分析调度会、领导小组实地调研等方式，追根溯源，积极改进工作方法，不断总结先进经验，巩固成果，养成习惯。10月底，四制工作要在我区城区实现全面覆盖。

（四）综合考评验收阶段（2012年11-12月）

为全面强化对城区四制推广工作的综合考评，11月市局将通过工作汇报、现场实地查看、发放调查问卷、交叉检查、听取所在地党委政府和食品经营者、消费者的意见等多种方式，对各区县城区四制措施的贯彻落实情况进行检查考评，把社会效果作为评审验收的一项重要内容，并对检查验收情况及时予以通报。12月省局也将组织评审工作组，对全省各地市城乡食品市场四项制度建设情况进行综合评审验收。

三、工作要求

（一）提高思想认识，加强组织领导。推行“四项制度”是当前工商机关食品安全监管工作的重中之重，为保证该项工作的顺利贯彻实施。分局专门成立领导小组，具体负责对此项工作的督导和检查验收工作。

（二）注重舆论宣传，发动社会力量积极参与。要进一步密切与新闻媒体的联系，广泛宣传四项制度建设中的鲜活事迹与工作成效，使四制工作的重大意义进一步形象化、具体化，生活化、形成“社会广泛关注、群众积极参与”的和谐推广氛围。充分发挥社区12315联络站和食品安全保障监控点的作用，在城市社区和大型食品市场积极选聘四项制度义务监督员，设立意见箱，借助社会力量，强化对四制落实工作的监督力度，促进四制工作规范落实到位。

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按照中建新疆建工安排和部署,全面执行《项目管理手册》,推行项目标准化管理。为此我们建立了领导组织机构,制定了工作方案,召开了专题会议,明确了各级、各专业的责任和目标,全面宣贯学习推行《项目管理手册》,实施、指导、督促、检查《项目管理手册》的推行情况,对各项目部在执行《项目管理手册》中存在的问题进行研究并及时整改纠正,对项目部在填写《项目管理手册》的记录中存在的共性问题组织专业人员进行专题研究,提出解决方案,夯实基础业务。

二、以制度为抓手,夯实基础,推进标准化管理

今年为“夯实基础年”,有序推行“五化”策略,其中标准化建设是促进企业健康、持续、快速发展的根本保证之一。标准化建设的基础是制度建设标准化,只有把制度建设标准化做好、做实、做透,才能规范管理行为、明细业务流程、防范运营风险,才能推动企业管理升级、推进管理创新,才能促进企业由粗放型管理向精细化管理转变。对既有管理制度进行了认真的梳理、修订、补充、完善,结合总公司和先进单位管理制度体系建设先进经验,建立了112制度体系,定编制度229项,形成《企业制度汇编》,横向覆盖战略规划、贯标体系、内部控制、授权管理等全范畴的企业总体管理体系,纵向包括行政、企划、人力、财务资金、投资、营销、合约商务、项目管理、法律、审计、纪检监察、党群等12个专业管理内容,同时制定了《项目达标考核办法》,形成了完整的制度管理体系。在集团制度体系的引领下,定计划、定时间进行宣贯学习,同时根据总公司管理制度,结合公司实际情况和管理体制,制定与之相应的管理办法和实施细则,达到了“工作标准统一,工作方法统一,过程管控统一,实施考核统一”,使项目管理更趋于标准化、制度化、规范化,并且有章可循,对管理的提升提供了有力的保障。

三、狠抓项目策划工作,为成本管理提供控制依据

通过近两年的实践,公司深知项目策划的重要性,也是公司管理活动中的“短板”。任何工作都要做到事前控制,这样才能克服盲目性,增强主动性。为更好地做好这项工作,公司采用“送出去、请进来”的方式,使全体员工深刻领会项目策划内容和作用,对策划工作的实施起到了积极作用。同时集团已将项目商务策划列入管控指标考核,要求新开项目商务策划执行率达到100%,并与项目的薪酬和绩效考核挂钩,提高了员工的工作积极性。

3.1投资策划

(1)投标策划列入了策划的内容,投标前,将招标文件在《综合项目管理信息系统》进行,组织相关部门进行招标文件的评审,认真分析招标文件各种要求,特别是报价、工期、质量、安全等内容,经过评审后,由主管领导审批后开始实施投标报价和投标方案的制定。对于投标报价是投标过程中的重要环节,投标报价必须市场价格接轨,进行成本测算,保证投标报价能够锁定成本,为中标后二次经营创造基础条件。同时公司发现投标工作与项目拟派的项目部主要人员存在“两张皮”的现象,因为投标过程全由公司总部完成,项目部主要人员不参与,这使得投标过程中的组价及施工方案项目的“铁三角”全然不知,工程中标后如何化解风险,做好二次经营都无从把握,为此公司要求拟派的项目主要管理人员必须全程参与投标。(2)如何化解合同风险,规避合同风险,合同管理是工程中标后一项重要工作内容。为此在合同谈判和合同订立期间,公司组织生产、技术、质量、安全、商务、财务、法务等有关部门进行合同评审,对各部门提出的建议,主管部门与建设单位沟通解决,经主管领导审批后方可签订合同,将合同风险降低到最低程度。同时公司主管部门要对项目部实施合同交底,将组价情况、投标方案、投标阶段没有规避的风险点及合同中其它相关约定全面通报给项目,使项目部在施工过程中做到预防控制,减少成本支出,实现二次经营。

3.2商务策划

今年公司要求在建项目商务策划执行率必须是100%,为此集团公司制订了《项合约商务管理手册》,同时制定了《商务策划书》范本,从三点(亏损点、赢利点、风险点)、两线(收入和成本)、四个阶段(投标阶段、合同签订阶段、施工阶段、结算阶段)作出了具体要求。要求项目从收入到支出进行全面分析,并于市场价格接轨,实现“标价分离”,找出项目各分部分项工程的赢利点、亏损点,通过方案优化、变更等方式解决开源和节流的问题,制定出一套解决问题的施工方法,做到事前有控制、事后有盈利。通过近一年的运行,在建项目基本在开工一个月内完成商务策划工作,但与制度规定还有一定的差距,分析内容还需进一步细化,集团公司有信心通过不懈的努力,会产生质的飞跃,二次经营管理水平会不断提高。

3.3结算策划

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关键词:制度建设 ， 稳定发展

Abstract: the application of modern enterprise system construction in state-owned enterprises still has many problems. First, because of government appointed, some qualified management personnel is hard to be chosen to become the state-owned enterprise managers, indistinction between the influence is the main factors of the management of the enterprise; The government appointed manager leadership light weight management, it is difficult to play the role of balance each other. Second, excess surplus employees are state-owned enterprise are the main problem. The state-owned enterprise to smooth development, the first to have effective way to solve these problems.

Key words: the system construction, and stable development

中图分类号： C29文献标识码：A 文章编号：

搞好国有企业,提高企业效率是一个综合性、系统性的社会工程,其中企业制度的建设及环境是一个重要因素。在现代市场经济中企业制度的演变,主要表现在公司制度的逐步完善和成熟上。长久以来,党和政府在国有企业发展方面先后采取了一系列措施，国有企业逐步从原来的状况中走了出来,为了扩大企业的经营自,制订了一系列方针、政策,颁布了有关法律、法规,特别是经过了扩大企业自,推行企业内部经营责任制,以及在分配上实行利润留成,利润包干和亏损包干,发展到实行多种形式的承包经营责任制,在我国国有大中型企业中,现代企业制度建设已初具规模。通过对一些改制企业的调研,我们发现,在国有大中型企业建立现代企业制度,对提高国有企业的活力是成功的,基本探明建立现代企业制度的可行途径,但是也存在一些问题。

一、政府任命国有企业经理人员存在着弊端

在我国国有资产占主导的股份公司和有限责任公司,其董事会和监事会等企业组织机构的组成,是由代表国家行使所有者权力的上级主管机关任命或委派的。按理说,政府作为国有企业的所有者,应该具有对国有企业经理人员的任免权,但问题在于这种权力的行使并没有纳入到企业组织内部,不是通过法人治理机构这种内部治理机制来实现的,因而不可避免存在诸多弊端。

首先,它很难将合格的经营者选拔到经理岗位上来。在我国,各级政府官员是各级政府的代表和各级国有资产的实际人,所以政府任命国企经理人员从某种程度上可以说由政府官员任命经理人员。各级政府官员手中所握着“廉价的投票权”,很难将最有能力的人选拔到国有企业领导者岗位上来;政府部门官员为了获得“控制权收益”,一定会任命对政府言听计从的人担任领导。对于不买政府帐的,政府会将其调离该岗位。我们认为不能将高能力人才选拔到国有企业经营者岗位上来,可能是国有企业最大的成本。因为有才能的经营者的正确决策,比低能者的不当决策所创造价值不知要高多少倍。

由于企业经营好坏,并不直接影响政府官员的货币收益,而通过控制国有企业经理人员的任命来控制国有企业则可以获得大量的“控制权收益”，可是并不承担任命不当带来的风险,其风险是由企业和政府来共同承担的。所以政府官员总是不愿意放弃对国企经理人员任命的权力。没有进行公司制改革的企业领导大多由政府部门任命,已进行公司制改革的公司制企业,因国有股份占三分之二,实际上由政府部门通过控制股份公司的控股单位来控制企业的。

其次,它是政企不分的最后堡垒。第一,政府部门通过控制国有及国有控股企业的人事任命权来影响企业的生产经营决策。由于政府部门掌握国有及国有控股企业的人事任命权,从而使企业经理人员考虑更多的是满足政府的偏好,而不是代表和维护股东的权益。第二,企业改革方案首先必须获得地方政府的通过,甚至是在政府的指导下制定的。这种改革方案往往使企业失去机遇而跟不上市场发展的节奏。第三,由于政府官员不是真正的股东,他们对企业经营的理性干预与一个真正股东的理性干预不同，不可能有真正的政企分开。

其三,它使相互制衡的法人治理结构无法建立。一方面国有及国有控股企业的董事会成员、经理人员由政府部门任命,股东大会通过,造成董事会与经理人员事实上是对政府部门负责而不是对股东负责。另一方面,政府部门对董事会与经理人员的激励机制与约束机制无法建立。政府官员不是股东,不可能像真正的股东那样建立激励机制，也不能真正有效建立对国有及国有控股企业经理人员的约束机制。这就是我们虽然对国有企业进行了现代企业制度改造,却不能够通过明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责,形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构的主要原因。

其四,政府任命国企经理人员将造成经理人员刻意去“经营领导”,而不是去刻苦经营企业。因为国企经理人员只要在经理岗位上就可以获得大量的“控制权收益”,而政府作为国有企业的所有者具有对企业经理人员的任免权。但问题在于这种权力的行使并没有纳入到企业组织的内部,不是通过法人治理结构这种内部治理机制来实现的。这就使得国有企业经理人员通过贿赂等手段获得政府官员手中的“廉价投票权”。

通过上面的分析我们看到,政府任命国企经理人员,既不利于政企分开建立现代企业制度,又增加了国企的成本,尤其是使我们不能通过对国有企业的公司制改造建立起互相制衡的法人治理结构。

二、国有企业的分配制度仍然存在较大问题

国有企业分配制度的改革难度很大。国有企业要参与竞争,想在竞争中取胜,必须有强大的人力资源作后盾。随着人才市场的逐渐成熟,国有企业人才价格与其价值是相背离的,造成国有企业人才流失。人才流失严重损害了国企利益,制约着国企核心竞争力的培育和形成。僵化、不合理的分配制度与市场经济的要求是不相符的,导致优秀人才陆续跳槽,而低素质人员一出去工资待遇必然下降,就会死命赖在国企不走,最终吃亏的是企业。

三、股权结构不尽合理

公司制是一种合资经营性质的组织形式,投资者通过持股取得长期或短期经济利益。现代企业制度要求,在公司股东构成上,尽可能实现投资主体多元化,股权多元化。公司股权应该是在分散基础上相对集中,从而提高决策水平和建立相应的激励、约束机制。但在我国多数大中型企业改制过程中,仍然片面强调国有股的绝对控股地位;另外,一些中型国有企业的股本总额多以上市底线为准,出发点就是为了将来能上市。再者是过度“包装”,出资不实,普遍存在高评现象,损害了其它股份持有人的利益。

四、其它一些长期存在问题

在建立现代企业制度改革中,大多数企业通过深化企业内部改革,减员增效,使富余人员有一定程度的下降。但由于目前我国社会保障制度不健全,大部分富余人员的下岗分流,再就业仍由企业承担,企业社会负担并没有减轻。这样使得国家对国有资产的所有权在法律上实际是虚设的,所反映的是一种模糊的产权关系;产权代表虚置,以致无人负责。当企业遇到问题,国有资产受损害时,却找不到最终的负责者;产权高度集中,企业没有法人财产权,无独立的经济利益,国有企业仍不能成为真正的法人。

现代企业制度是一种适应社会化大生产和市场经济相结合的有效途径。现代企业制度是一个制度体系,要系统配套,整体推进,但国有企业改制并不等于建立了现代企业制度,搞了现代企业制度并不等效益就能提高,国有企业就可以搞好了。在国有企业改革的进程中,我们只有在不断规范和完善制度的基础上,切实转换经营机制,才能真正建立现代企业制度,改革才能见到实效。因此,国有企业一定要强化企业法人治理结构的规范动作,建立和完善有资产的授权经营制度,积极操控现代企业制度下的企业组织体系的创新。建立严格完善的相互制衡的企业财务体系和指标体系,突出财务管理的作用等科学管理的内容,建立真正的适合国有企业发展的,能够提高国企活力的现代企业制度。

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金陵饭店股份有限公司构建了“酒店投资管理、旅游资源开发、酒店物资贸易”三大业务板块的发展格局。2015年营收7.3亿元、净利润0.49亿元、加权平均净资产收益率3.61%；实际控制人为江苏省国资委。

董事会充分兼顾大股东、战略投资者、中小股东的利益。董事会由10名董事组成，其中独立董事4人，占40%；来自战略投资者股东代表3人，大股东代表2人，上市公司高级管理人员1人。从董事会成员看，在大股东任职的董事席位只有20%，充分兼顾了全体股东的利益，从而在治理结构上有效规避了单方控制的弊端，公司重大决策中做到反复磋商论证，有效保障了公司及全体股东的利益。

高度重视公司内部控制和风险防范。董事会从公司制度建设、责权划分、经营管理的重要流程等各个方面进行了规范化、高效化、制度化的建设，对公司可能面临的宏观经济环境风险、公共突发事件风险、行业竞争风险、投资项目风险、经营管控风险、法律风险等重点领域持续监督内控措施的完备和执行，研究制定应对方案，确保公司各项业务的顺利开展。

董事会高度重视公司的社会责任。公司着眼于创建百年民族品牌、实现长远持续发展的战略目标，坚持企业公民高度的社会责任感，从“追求利润最大化”上升到“追求效益最优化”的更高境界，不断强化社会责任管理体系建设并纳入企业总体发展规划，将社会责任融入企业的使命、价值观、愿景和经营理念，贯穿于企业品牌、战略、经营、管理和文化的每个环节，与企业改革发展、运营管理、依法治企相结合，注重股东、顾客、员工、供应商、社会等利益共同体的和谐共赢，积极推进环境保护、厉行资源节约、投身社会公益事业，以自身发展影响和带动地方经济的振兴，实现了企业、社会、h境和谐共生的不懈追求。公司将履行社会责任、促进持续发展作为核心理念和价值导向，作为创造核心竞争力、提升民族品牌的重要战略，在长期经营发展活动中，不仅致力于为股东创造价值，也为员工、顾客、供应商及社会公众谋求福祉，并充分尊重和保护环境、支持社区建设、促进社会和谐，在中国酒店行业中发挥表率作用。公司在业内率先打造国际化生态酒店，连续八年在中国旅游业率先了《内部控制评价报告》。

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*电力公司现拥有分公司、全资子公司、控股公司和股份公司20家，公司共有员工3.77万人。20*年，全公司完成售电量240.12亿千瓦时，上缴税金8.8亿元，资产负债率76.5%，历史上首次实现整体扭亏增盈。近年来，公司先后荣获全国“五一劳动奖状”、全国综合治理先进单位、自治区文明行业、自治区纠风先进单位等荣誉称号。20*年2月，自治区政府授予*电力公司“履行社会责任突出贡献奖”。

二、开展效能监察的主要做法

近几年来，我们紧紧围绕企业生产经营实际开展效能监察工作，狠抓制度建设，强化规范管理，严格监督检查，提升队伍素质。随着电力企业管理体制改革、转换经营机制和完善法人治理结构，效能监察也不断融入公司安全生产和经营管理等活动中。效能监察工作不仅对企业的廉政建设有着重要的作用，而且它将监察渗透于管理之中，通过对管理人员在生产经营活动中的行为、能力、运转状态等方面进行监察，实现关口前移，在一定程度上达到提高经济效益、管理效益、廉洁效益、社会效益和工作效能的目的。有效地堵塞了漏洞，改善了管理，营造了依法经营、廉洁从业、诚实守信、勤勉敬业的良好风气，进一步增强了公司廉政文化的软实力。

我们坚持把效能监察作为企业发展的重要工作，围绕安全、经营、质量、效能、效益、效率等方面的重大问题，重点监督检查违反职责和行政法规、制度以及指令、工作程序，并造成严重影响或重大经济损失的错误管理行为，以保证企业内部政令畅通，提高管理效率，增加经济效益。针对人财物管理中可能出现问题，修订完善经营决策、建设投资等方面的管理和监督制度；针对招投标过程中可能出现的围标、串标行为，建立健全供应商廉洁信用评价办法。围绕重点领域，抓住腐败现象易发多发环节，大力开展效能监察，把效能监察的重点更多地放在集团化措施的落实上，加强各类资源整合运作过程的监督和效果的检查评价，促进集团化运作深入开展。集中开展了“三清理一规范”和不良资产处置等专项效能监察工作，促进了企业管理水平和经营效益的提高。对电网核心业务，突出工程建设、资金运作、资产处置、招标采购等关键环节，以及供电服务等关系人民群众切身利益、社会关注的热点难点问题，切实增强监督的实效性。坚持依法从严治企，加强对各级企业的监督检查，严格落实国家法律法规。凡涉及国有资产处置的，必须严格履行相应程序，切实维护国有资产安全和职工合法权益。在供电服务领域，加强对电费回收、业扩报装等环节的效能监察，坚决杜绝“三指定”现象，提高市场透明度。随着电网建设加快，工程资金投入大，物资需求多，围绕公司发展重点领域、关键环节，广泛开展了效能监察。

（一）坚持“三个到位”，确保效能监察工作有章可循

1.思想认识到位。公司高度重视效能监察工作，树立效能监察是企业管理重要组成部分的观念，明确效能监察是促进企业改革与发展的动力，是强化企业管理的根本目的，是行政行政主要负责人管理手段的延伸。通过教育使各级领导能够正确地理解效能监察的目的、意义，并达成共识：明确效能监察工作是纪检监察部门为生产经营服务，是从源头上预防腐败发生，促进企业管理，提高企业效益，保证企业政令畅通的重要手段。公司也将“经济活动全过程效能监察”列入20*年公司课题研究中。

2.工作体系到位。公司把效能监察作为生产经营管理和党风廉政建设的重要内容，基本形成了纪检监察部门在组织实施中加强指导，业务管理部门在积极参与中落实责任，基层各单位在上下联动中推进和深化效能监察的工作态势。一是明确目标和计划，研究制定效能监察总体方案。今年初由公司明确全年效能监察工作重点，制定具体、可行的效能监察计划，要求各基层单位根据工作重点进行立项，并采取日常检查，半年考核，年终验收评比的办法，跟踪检查立项单位效能监察实施方案的落实情况，协助督促责任部门对效能监察中发现的问题，提出监察建议，并限期整改，从而确保总目标的实现。二是建立业务管理机制。公司制定了效能监察工作实施办法，对效能监察工作的原则、内容、工作程序、方式、方法、职权、奖惩标准等做出具体规定。其次强化效能监察手段，制定处罚规定，明确对违规违纪者的处罚标准，并由监察部门严格督察执行。完善业务管理制度，实行立项、领导审核签字、年度计划呈报、定期报表、重要监察项目专题报告、效能监察档案管理等制度，使效能监察工作步入运行有规范、检查有依据、惩处有标准的管理轨道。

3.组织领导到位。坚持行政主要领导负责、监察部门组织协调、管理职能部门配合参与的工作机制。成立由监察、审计、财务、企管、人事等有关部门主要领导为成员的效能监察工作领导小组。建立由行政主要负责人挂帅，纪检监察部门参加的联席会议制度，定期沟通交流情况，研究解决疑难问题，拓展效能监察的渠道和范围，增强效能监察工作力度。

（二）坚持“三个结合”，提高效能监察的针对性

1.把效能监察与党风廉政建设相结合。在实际的生产经营工作中我们充分发挥上级、平级、下级三级监督网络的作用，对物资采购、招投标、安全生产、经营管理、人事任免、资金管理和基建工程项目等开展效能监察工作。针对*电力公司“十一五”投资225.5亿元加强电网建设的实际情况，为确保投资建设中资金安全和干部安全，切实加强对“三重一大”等问题的监督，推进企业生产管理和经营管理领域党风廉政建设工作。

2.把效能监察与加强企业制度建设相结合。本着为大局服务的指导思想，公司把强化企业制度建设和执行力作为效能监察工作的重点工作，做到监察一批项目，堵塞一些漏洞，完善一套制度，推进一次工作。坚持以经济效益为中心，从企业长远利益出发，注重检查和纠正所涉及的各类问题，完善监督制约机制。

3.把效能监察与司务公开和工作相结合。公司把司务公开和工作中反映的问题作为效能监察的切入点，既能有效地提高效能监察的针对性和实效性，又有利于把效能监察工作不断引向深入，为改革、发展、稳定大局服务。

（三）重视抓好“六个环节”，确保效能监察工作的有效性。

1.注重抓好选题立项。效能监察涉及面广、政策性强，达到预期效果，关键是要制定切实可行的实施方案，实施方案抓住四个环节，一是选准“切入点”，增强效能监察工作的针对性；二是抓住“关键点”，增强效能监察工作的规范性；三是把握“延伸点”，注重效能监察工作的连续性；四是重视“显现点”，增强效能监察功能的实效性。公司每年有重点地选好几个项目，拿出优秀成果，真正使效能监察工作与企业管理有机结合。

2.注重抓好分析整改工作。发现问题及时整改，是效能监察的目的。一是抓好跟踪调查。在下达效能监察通知书、提出限期整改建议后，要主动指导基层单位对整改措施的落实，对整改效果进行跟踪检查。二是搞好终结报告，及时分析和反馈信息。通过开展效能监察，对存在的问题和薄弱环节，及时采取措施，限期整改，并做好跟踪督促工作。

3.注重抓好典型示范作用。没有典型就没有经验，没有典型就没有动力。公司在开展效能监察过程中，及时总结推广典型经验，以点带面，推动和促进效能监察工作深入、均衡、整体发展。

4.注重抓好建章立制。坚持标本兼治，既是效能监察的重要内容，也是效能监察的根本目的。通过效能监察协助和督促有关部门制定和完善相关的企业管理制度，在治本上下功夫，以达到合法经营、规范管理、以法治企、提高效益的目的。

5.注重部门配合，形成合力。在开展效能监察工作中，公司注意与有关部门搞好协调，对重大效能监察项目要求有关业务部门必须参加。这种联合开展效能监察的工作方式，既增强了效能监察的力度和效果，解决了自身人手紧、专业性不强的问题，也促进了与业务部门之间的理解和配合。

6.注重长效，巩固成果。发现问题、纠正问题仅是效能监察的过程，要防止问题的再发生、真正堵塞管理漏洞，必须抓好制度建设、建立长效机制。公司坚持以经济效益为中心，从企业的长远利益出发，从管理中的突出问题、薄弱环节和热点问题入手，进行事前预防性监察、事中跟踪性监察和事后改进性监察，认真履行效能监察职能，坚持循序渐进，讲求实效。

三、开展效能监察的主要成效

一是完善制度。制定了*电力公司《效能监察实施细则（暂行）》、《关于加强效能监察工作的意见》、《效能监察工作要点》、《招标活动投诉处理办法》、《招标活动监督办法》。明确了监督工作的总体要求、工作原则、主要内容和具体安排。二是突出监督重点，统一立项开展了营业抄核收、资产管理、生产经营、招投标、安全管理等效能监察工作，促进了企业规范管理。三是开展经验交流。召开了公司系统效能监察经验交流会，总结回顾了公司开展监督工作的基本经验和主要成果，交流了各企业开展监督工作的典型经验和具体做法，研究监督工作面临的新情况，探讨有效监督的新思路，推进了监督工作深入开展。公司系统推荐的“燃煤管理效能监察项目”国家电网公司效能监察优秀成果一等奖；“用电抄核收效能监察项目”获得国家电网公司效能监察优秀成果二等奖；“营销体系运行效能监察项目”国家电网公司效能监察优秀成果三等奖。以挖潜增效，堵塞漏洞，提高效益为目的，拓宽效能监察思路，围绕“总揽全局、紧贴中心、切合实际”工作要求，在参与中服务、在服务中监督、在监督中保证。据统计，20*年至20*年，公司及所属各单位效能监察统一立项287项，提出并落实效能监察建议667条，建章立制1053项，发现线索并查处案件38件。通过效能监察挽回直接经济损失3500.9万元，避免经济损失6193.2万元；不良资产处置效能监察，上级批准处理的资产金额为2831万元，回收的资产金额为284万元；共完成60批集中规模招标和施工招标标效能监察，累计中标金额32.78亿元，节约资金3.04亿元，节资率达9.27%；发现查处违纪线索并转立案3件，处理2人，查处违纪金额870.58万元；为公司增加直接经济效益41048.1万元。

对自治区监察厅对公司基层单位下达的“效能监察建议书”，我们认真调查整改，规范了收费程序。撰写效能监察经验论文63篇。到目前为止，集中规模招标未发生重大违法违纪行为。

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【关键词】财务管理；创新；体制；机制

山西煤炭运销集团公司是集煤炭产、运、销为一体，兼管全省地方煤炭统一销售的大型企业。企业综合经济实力在国内500强中名列94 位，在全国煤炭企业居第3位，经过20年的发展，已形成了自己独特的发展基础和发展优势，集团公司拥有资产总额近380亿元，净资产100多亿元，在同行业中具有较强的比较优势和覆盖面较广的煤炭运销组织管理网络，拥有遍及全省煤炭主产地的运销基础设施。但由于集团公司是以收费为主的全民所有制企业实行公司制重组改制而来，财务管理方面存在种种弊端，只有改革和完善现有财务管理体制，才能适应现代集团公司管理的需要。

一、财务管理的现状

原山西煤炭运销系统作为由多层次法人组成的企业系统，拥有的资源分布于各层级的企业中。中间环节多，管理的链条长，各子、孙公司拥有相对独立的资源配置权利。

（一）产权关系复杂化

集团公司内不同类型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有环状的持股方式，还有环状持股与垂直持股结合的方式，由此而使公司内部产权关系十分复杂。

（二）财务主体过多，过于分散

全系统法人主体过多，造成体制不顺，利益关系复杂。多头对外，利益竞争，形成经营过程的零散和市场的分割，弱化了企业的市场应变能力和决策运作的统一性。经销主体过多，重复设置机构，成本、费用过大，致使吨煤费用大大高于经销差价，户均盈利甚微或虚盈实亏。

（三）财务决策多层次化

集团公司母公司作为核心企业，与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权力、内容也各不相同，导致控股公司内部财务决策的多层次化。

（四）关联交易普遍化

集团公司内部的母子公司之间或多或少都会存在一些关联交易。不少关联交易采取协议定价的形式，关联交易使利润在各公司之间分配转移。关联交易的定价成为煤炭运销集团公司的一个主要财务控制问题。

二、理顺产权，确立体制

煤炭运销集团公司的财务管理制度建设，主要是集团内部的财务控制权分配问题。财务管理体制应选择集权与分权制即统分相结合的模式。在这种体制下：一是企业内部的财务管理的重大决策均由母公司制定和部署；财务资源统一调配，最大限度地降低资金成本，防止财务风险；充分利用母公司的各项资源，健全机构逐步完善内部控制制度，有力保证母公司决策的贯彻执行。二是各子公司可自主制定相应的生产经营决策，有权对经营活动进行控制，以充分调动其积极性；各子公司适时适地作出有效决策，有利于分散经营风险。做到集权有道，分权有序。

为与以上财务定位相配套，根据山西煤炭运销集团的现状和特点，应构建煤炭运销集团统分结合的集中管理模式。即采用三级管理、两级集中的管理制度建设模式：集团总部对集团二级单位采用定期集中管理模式，集团二级单位对三级单位采用实时集中管理模式，由集团总部控制预算和资金，进行绩效评价。具体如下：

（一）纵向整合

按照“战略决定结构”的思想，煤炭运销集团应压缩为三大管理层级：集团总部一级，为战略管理中心、投融资管理中心、人力资源管理中心；市级分部二级，为子集团独立法人，为运营管理中心；市域县级基层为三级子公司或分公司，为利润中心。有外部股的市域内公司原则上保留子公司。实现扁平化管理，不高于或尽量少设三级子公司。

（二）横向整合

按照“消除内部竞争，一致对外”的要求，煤炭运销集团内部主营业务相同的公司，按照集团内部供应链（模拟市场链）的要求，分别以省直本级、市直本级、县属本级按同业务进行归属整合。消除内部同业竞争、上下竞争、相互竞争。

（三）整理股权

股权包括内部股权和外部股权。内部股权就是集团公司组建以前的煤运系统内互相之间投资及成立的股份公司，将这部分股权全部理顺整合提升为集团公司的全部股权和全资公司，对这部分公司要进行整合。外部股权就是由煤运系统内的一个或几个公司出资控股（参股），煤运系统外法人投资参股（含控股）组建的公司。将这部分煤运系统内的一个或几个公司出资股权，整合调理为一个集团公司的出资及股权，但仍保留合资公司的存在。

（四）集团财务管理及会计核算方式

采用三级处理方式：二三级单位分级核算，自下而上逐级汇总财务数据，集团公司自上而下逐级布置各项财务指标、预算指标，管理和监督财务业务。

三、创新机制，促进发展

当前，山西煤炭运销集团公司正进入集团化经营的转型期，应全面创新财务管理机制，强化集团公司集中财务管理，提高发展能力和市场竞争能力。总的指导思想和原则为：一是以制度理财：制定游戏规则，不折不扣实施；二是用统管聚财：以财务集权为主体体制；三是抓龙头控财：以现金流为中心；四是用指标管财：推行全面预算管理；五是信息化增财：建信息体系，提效增值。

（一）建立以委派总会计师为核心的对分部及子公司组织及人员管理的体制

1.集团公司应当依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理等高级管理人员。

2.向全资公司委派总会计师，控股公司委派财务总监。由集团总部向子公司委派会计人员并任命会计负责人，派出会计人员的人事、薪酬关系及考核由集团总部负责。

3.建立子公司业务授权审批制度，在子公司章程中明确约定子公司的业务范围和审批权限。对于超越业务范围或审批权限的交易或事项，子公司应当提交煤炭运销集团公司董事会或股东（大）会审议批准后方可实施。

（二）建立以利润集中分配和使用为核心的山西煤炭运销集团公司财务税收体制

1.全资子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由集团公司制定，子公司遵照执行；控股及参股子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由其董事会制定，提交股东会审议通过后执行。

2.集团公司对所属子公司的可供分配利润按享有的份额实行“全额分配”。（1）全资子公司可供投资者分配的利润应全额分配，即税后法定提留后全额上缴集团公司总部；（2）对于控股及参股子公司，煤炭运销集团公司通过派出董事提出全额分配议案，经子公司股东会审议通过后执行，属集团公司收益全额上缴集团公司总部。

3.集团公司所得税实行依法纳税、积极筹划；统一协调、分级管理。集团公司根据国家税务有关汇总（合并）纳税政策，集团企业所得税实行统一计算、分级管理、就地预交、集中清算。

4.争取集团管理费税前列支政策。根据国家税务部门有关大型企业集团征收所得税的规定，所得税合并纳税的企业，经省税务机关批准核定集团公司向纳入合并范围的所属子公司提取的集团管理费：（1）允许在所得税前列支；（2）按比例提取的集团管理费，实行总额控制。

5.集团公司收缴子公司的利润可用于战略性投资、优化产品结构、增加企业的技改项目投资、补充子公司资本金。

（三）建立以投融资集中于山西煤炭运销集团公司的集团公司投融资体制

煤炭运销集团公司的对外投资，要体现集团总部投资中心的地位和作用。

1.山西煤炭运销集团的对外投资：（1）以集团总部为主，分部及子公司为辅；（2）总部负责重大及战略投资的决策和项目

组织，分部及子公司负责项目的建设和执行投资；（3）对外投资要处理好总部与分部（子公司）的分工与协作配合，发挥好两个积极性；（4）必要时，可以授权子公司一定限额的项目投资，但要经集团公司批准。

2.集团公司总部要统一管理集团的对外筹融资。（1）子公司对外筹资需报集团公司审批；（2）集团公司财务部门要统一管

理集团公司的综合授信额度工作，原则上实行“统借统还制”；（3）子公司筹资应首先选择集团内部筹集，若内部筹资不能满足需要，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票等方式组合筹资；（4）凡是引起注册资本增减变动的筹资活动，子公司应当提出方案，报经集团公司批准实施；（5）子公司短期筹资活动可以自行决定并按集团公司规定执行，子公司长期负债筹资活动，应当由子公司提出方案，提交集团公司董事会或股东（大）会审议通过后方可实施。

3.股权筹资管理：（1）发行股票； （2）吸收股权。集团公司的全资子公司及控股子公司发行股票和吸收股权筹资必须报集团公司董事会审批；参股子公司发行股票和吸收股权，集团公司通过委派的董事行使有关权利。

4.集团公司统一组织管理集团的债券发行工作。子公司债券筹资必须报集团公司批准。

5.集团公司财务部门是煤炭运销集团公司担保的管理机构。集团公司和各子公司原则上不得对集团以外的单位担保。特殊情况报请集团公司审批。三级以下公司（含三级公司）不得对外提供担保。

（四）建立以资金集中管理为核心的山西煤炭运销集团公司

资金管控体制

1.集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金管理模式。通过统一筹划、总体平衡、全面监控和专业管理煤炭运销集团的资金活动，充分发挥集团的整体运作优势，降低资金成本，控制资金风险。

2.集团公司财务部作为山西煤炭运销集团公司的资金结算

中心和融资中心，在做好资金结算、融通和风险控制的基础上，应不断提高服务质量。 运用预算管理，对资金活动实行事前预测、事中控制、事后分析的全过程管理，确保资金运行的安全高效。

3.子公司在煤炭运销集团公司资金集中管理的基础上享有

本公司资金的所有权和支配权；在煤炭运销集团公司授权下享有投资权和筹资权；应建立、健全内部资金市场化运营机制，实行资金有偿使用、有偿服务。

4.煤炭运销集团公司要建立资金结算中心。资金结算中心是集团公司内部设置的，由母公司负责具体运作经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。（1）集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理煤炭运销集团的存量资金。（2）子公司的收入和支出按专门账户分别管理和核算，实行收支两条线管理。

5.子公司应建立健全资金授权审批制度，明确审批权限。重大资金支出报请集团公司审批。

（五）建立以集团公司统一的会计核算办法为执行准绳的山

西煤炭运销集团会计核算制度体系

1.集团总部应制定集团公司统一的财务会计制度，来规范成员企业的财务行为，统一集团成员企业的会计处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。

2.2001年原山西省煤炭运销总公司组织编写了《山西省煤炭运销企业会计核算办法》，从2002年起在全省煤炭运销系统的所有企业执行，实现了会计核算的“五个统一”即：统一的会计政策，统一的会计科目名称及编号，统一成本的计量与结转方法，统一会计报表格式与内容，统一的会计核算及财务管理软件。按新的会计准则和财务通则要求、集团公司新体制要求，尽快重新进行修改、补充、完善和提高，还要适应财务信息化的要求。

3.为了真实全面反映集团公司的整体财务状况、经营成果和现金流量，要根据国家统一会计制度的规定，编制合并财务报表。（1）集团公司制定合并财务报表编制方案，明确纳入合并财务报表的合并范围。（2）集团公司可以对内部整合、外部并购、股份划转等单位内部文件进行判断，并交财会部门负责人审核，总会计师审批。

（六）建立以固定资产和在建工程管理为重点的山西煤炭运

销集团资产管理体系

集团公司资产管理包括货币及票据、现金、应收款项、存货、固定资产及在建工程、对外投资、无形资产的管理。

1.集团公司资产管理总的原则是分级归口管理和运行安全

高效。（1）分级归口管理：集团公司及各级子公司应建立健全资产管理责任制，根据管理权限将资产的购置、保管、使用等环节的管理职责分解到各级管理层，并按照资产的性质和用途，遵循“谁使用谁管理”的原则，归属到不同的管理部门，实现资产的全方位管理。（2）运行安全高效：子公司应建立健全资产出入库、定额储备、盘点、授权审批、账（库）龄分析等内部控制制度，实行资产运行的安全高效。

2.固定资产要制定集团公司标准，建立集团公司固定资产购置的审批权限，固定资产处置包括报废、出售、出租、对外投资、抵押、担保的审批权限，建立固定资产的折旧与大修制度。

3.在建工程管理要划清集团公司部门职责、集团公司与各子公司职责，建立分级归口管理制度；在建工程要从项目可研、项目评估与决策立项、工程招投标与施工准备、工程施工进度控制及工程核算、价款支付、竣工验收与财务决算、交付使用资产管理的流程方面，建立全程内部控制制度。

（七）建立以全面预算管理为手段的指标管财体系

1.预算管理组织机构及职责：（1）集团公司设立预算管理委员会，负责煤运集团全面预算管理工作，对集团公司董事会负责。预算管理委员会设主任、副主任，成员包括相关部门的负责人。（2）预算管理委员会的常设机构设在集团公司财务部门，负责日常的预算管理工作。相关部门负责与本部门职责相关预算的编制、执行、控制和分析。（3）子公司的预算组织机构及职责参照集团公司设立。

2.统一组织、分级管理。集团公司财务部统一组织煤运集团预算管理工作，建立健全预算管理责任制，分级设立责任中心。将预算指标逐级分解、落实到基层责任中心。

3.全面预算。集团公司及各子公司应遵循煤运集团公司整体战略规划，实行全面预算，对本公司经营管理活动的各个方面实行事前计划、事中控制、事后分析考核的全方位、全过程管理。

4.统编预算。统一制定财务计划，编制各单位预算是财务集中管理的基础。必须按照“一个单位一本预算”的要求，即各独立公司的所有收入、支出、债务、债权、资产都在预算中完整反映。编制程序严格执行“两上两下”政策，确保真实可行。

5.经过批准后的预算，全部通过资金结算中心执行并监督。

（八）建立以现代信息技术为平台的山西煤炭运销集团公司

财务集中管理的信息化体系

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【P键词】电力企业 招标采购 管理 措施

一、电力行业招标采购存在的问题

目前，随着电力建设的快速发展，物质招标采购也日益增多，从一些企业招标采购的情况看，存在的问题不容忽视，表现为若干方面：

（1）制度管理方面的问题。物质招标采购制度不健全，不规范，亟待健全和完善。制度建设是一项长期而且非常重要的工程，在企业招标采购实施之前，原则上说，应建立和制定相应的制度和法规，就目前的一些电力企业而言，企业制定的规范与科学规范的制度有较大差距，存在制度不健全不规范的现象。由于制度存在不健全的问题，在实际物质招标采购过程中可能会有较大的随意性，不严格按照招标采购的程序执行，容易发生营私舞弊，产生暗箱操作等行为。同时招标采购组织管理各部门中，存在着管理职责不明确，协调合作关系没有完全理顺，因此很容易产生极低的工作效率。因此完善和健全物质招标采购制度是当前非常重要的任务。

（2）招标管理方面的问题。在招标管理中，主要存在着两个方面的问题，一是物资编码问题。物资编码不统一，缺乏物资标准化管理流程。二是供应商问题。供应商作为集中采购工程、货物和服务的提供者，其资格是否符合要求，其供应行为和所提供的功能和服务是否符合集中采购的要求，对这些问题的审查和监管，具有非常重要的意义。由于有些企业一些招标项目没有组织相关人员进行前期市场调研， 对投标人的物资价格、品种、质量以及相关资质不清，因而不得不较多采用无标底招标，有的即使编制有标底，但因没有建立价格信息库，对评标参考价值不大。极易造成投标人互相串标哄抬标价，使招标降价空间有限。因此对于供应商的管理和监督是非常必要的。

（3）人员的管理方面的问题。有些企业内部搞虚假招标。以种种条件或标准排斥潜在投标人，实为意向标、内定标。事先与投标人串通，招标时邀请其它投标人陪标，损害企业及其它投标人或第三人的利益。评标工作多依据投标报价而非评标综合价，感性因素多，随意性大，缺乏定性定量相结合、操作性强的评标细则。有的评标人员不能坚持公平、公正的评标原则，多为附和项目单位意见、做顺水人情，这给招标采购管理的顺利开展带来很大阻力。所以，要求招标采购工作者需要不断提高自身综合素质，才能将招标采购效率提升到一个新台阶。在竞争日益激烈的市场，采购工作者必须不断提高业务能力，熟练掌握领域专业知识，参加岗位职业教育，达到从事该行业的专业水准。然而，目前存在的问题是，员工的素质修养，特别是思想素质被严重忽略，取而代之的是经济奖惩。这样造成的后果是招标采购工作者可能做出偏离职业规范的行为。

二、美国招标管理体系借鉴

目前，世界上拥有完整全面的招投标管理体系的国家应属美国。美国不仅在招标采购管理当中严格执行行业规范，更是成立了专门的立法法案来规范招标市场，即《联邦政府采购法》。其主要内容包括采购的规则、采购的种类和方式、合同的管理等3个方面，构成了较完整全面的招投标采购管理体系。美国招投标在实际具体操作中呈现出如下特点：①专家在招标过程中的作用是举足轻重的。美国目前已建成了比较完善的专家库系统，为招投标高效、有序地进行提供了保证。②咨询公司积极参与招标过程，利用专业知识来提高招投标的质量。③构建高效率的信息化平台，利用计算机网络技术来提高招投标工作与管理效率。如美国在各城市普遍建立了数据库――供货商信息交换中心，提供潜在投标人的信息，为业主（政府）的招标提高了效率，大大节省了为取得这些资料而发生的相关费用、时间和人力。

三、完善和改进物资招标采购管理的具体措施

优越的采购管理模式不仅仅可以节省采购成本，而且可以对工程、产品质量加以监控，保证电网建设的安全性、可靠性，从而提高广大用户的用电品质。电力公司制定了比较完善的物资招标采购管理办法，将公司招标采购分为一级和二级采购，具体规定如下：

（1）公司物资部根据招标项目特点和年度采购工作计划编制招标方案，并报公司招标办审批，对于单项采购金额超过5000万元（含）的招标方案还需报公司分管领导和招标领导小组批准。招标方案批准后，招标服务单位根据招标方案和各单位提交的技术规范书编写商务招标文件，并汇总招标文件。公司物资部组织招标文件审查会，招标服务单位负责承办，公司有关项目主管部门、专业管理部门、法律部门和各单位相关业务的代表，及有关专家对招标文件的商务和技术条款进行审查。审查内容包括资质业绩要求、评标标准、评标办法、主要技术参数和其他因素。招标服务单位和各单位分别负责按照审查意见对商务部分和技术部分进行修改。招标服务单位负责汇总编制完整的招标文件。招标公告和招标文件由招标服务单位负责。采用公开招标方式，公司招标服务中心在国家指定网站和公司电子商务平台网站招标公告。采用邀请招标方式的，招标服务单位向确定的潜在投标人发出邀请函。

（2）公司物资部负责按照国家和公司有关规定组建评标委员会，评标委员会设主任1名，由物资部派员担任，下设商务组和技术组，负责具体评标工作。开标、评标工作由公司物资部组织开展，招标服务单位具体实施开标、评标工作。所有开标、投标文件由招标服务单位负责保存并在开标后转移到评标现场。评标现场应满足封闭、独立评标的要求。评标委员会负责按照招标文件的内容对全部投标文件进行评审，向公司物资部提交评标报告，并推荐中标候选人。

（3）公司物资部将评标报告提交公司招标办，由公司招标办和分管领导审核后，提请公司招标领导小组审批。对于单项金额超过5000 万元（含）的，由公司招标办和分管领导审核后，提请公司招标领导小组会议定标。招标服务单位根据审批结果或定标会议纪要，在指定网站中标公告，并向中标人发出中标通知书，同时将定标结果通知各单位。各单位物资部门按照定标结果分别组织合同谈判和签订工作。招标服务单位负责招标公告、招标文件、投标文件、相关澄清和补遗文件、评标报告、审批结果或定标会议纪要等相关资料的存档工作。

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【关键词】风险管理；上市公司；公司价值

一、引言

企业风险管理是我国近年来较为热门的话题，尤其在现阶段国内经济下行压力加大、外部环境存在较大不确定性等诸多困难下，加强全面风险管理工作显得尤为迫切。研究成果表明，风险管理可以通过降低盈利和股价的波动性、减少额外的资本支出、增加资本效率和发挥风险管理策略的协同效应等方式来增加公司价值[1]。作为中国企业的佼佼者，上市公司集中了我国的优势企业和优质资产，是我国经济建设的主力军，在国民经济发展中发挥着中流砥柱的作用。风险贯穿于企业经营决策的全过程之中，如果上市公司风险大量积聚、显化及蔓延，不但会导致公司价值毁损，影响资本市场的健康发展，甚至还会危害到整个国民经济的稳定发展。尽管目前不少上市公司已经启动风险管理工作，然而，现有风险管理多是基于内控规范基础上的合规化的风险管理，还没有达到以企业价值最大化为目标的风险管控。由此，本文针对2007—2013年上市公司披露的《风险管理制度》中存在的不足进行分析，探讨如何完善上市公司全面风险管理制度建设，从而提高风险管理的有效性。

二、已披露上市公司《风险管理制度》概况

国务院国资委2006年开始在央企试点全面风险管理，2010年全面推行。自2007年以来，上市公司也开始关注和重视风险管理工作，制定了诸如《全面风险管理制度（办法）》《内部控制及全面风险管理办法》《风险评估管理制度（方法）》等规章制度（以下统一简称“风险管理制度”）。截至2013底，有74家上市公司自发对外披露了《风险管理制度》，其中有19家上市公司披露了《全面风险管理办法》，年份分布情况见表1。鉴于现阶段上市公司公布风险管理相关信息仍属于企业自发行为，目前披露风险管理制度的上市公司数量很少，但可喜的是呈逐年递增趋势，说明上市公司已从制度层面入手提高企业整体风险管理水平和效率。但从近四年披露的总家数占总样本的比例（87.8%），可以看出，我国当前上市公司风险管理制度的建立时间比较短，加上建立全面风险管理体系的企业只约占样本的25.6%，说明我国上市公司整体上处于风险管理的初级阶段。在风险管理制度制定权上，为体现公司风险管理的战略性、整合性和全局性，一般是由董事会来制定风险管理制度并向股东大会负责。从样本可以发现，在披露了风险管理制度的74家上市公司中，有48家公司（占65%）是由董事会制定的，有15家公司（占20%）注明是由董事会下属的审计委员会制定的，说明董事会在风险管理中的重要地位，是企业风险管理管理的决策领导机构。鉴于金融行业的特殊性，样本中的6家金融企业将予以剔除。

三、已披露上市公司《风险管理制度》重点内容解析

（一）风险管理组织架构体系

有效进行风险管理的前提是拥有一个职责清晰的风险管理组织架构体系[2]。风险管理是一个系统工程，需由主体内的一个有机的组织来实施并执行各自的职责，才能实现风险管理的目标。风险管理组织架构体系主要是明确风险管理相关部门、岗位及其相应的职责。从68家样本公司中，发现有33家上市公司采用的“三层级”的风险管理组织架构：各职能部门和业务为单位风险管理第一道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会为风险管理第二道防线；董事会及股东大会为风险管理第三道防线。只有云煤能源一家公司设立“五层级”的风险管理体系：董事会为第一层级，全面风险管理委员会为第二层级，风险管理部门为第三层级，各职能部门为第四层级，各子、分公司为第五层级。风险管理体系设置的层级越多，职责划分越明确，越有利于风险管理工作的细化，但也可能会使得风险信息传递及风险处理的效率降低等等。进一步分析发现，样本公司中有24家只说明公司各部门的风险管理职责，忽略了风险管理决策机构和核心管理机构的职责，7家公司没有涉及风险管理各层级的职责，这显然不利于企业对风险管理的具体实施和风险绩效考核。

（二）风险管理流程

风险管理流程是确保风险管理制度行之有效的重要基础。从风险管理流程与方式来看，68家样本公司存在一定的差异。其中，大多数公司借鉴了《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》）中风险管理流程的五个环节：收集风险管理初始信息；进行风险评估；制定风险管理策略；提出和实施风险管理解决方案；风险管理的监督与改进。有的公司设置了四个流程环节，是将风险管理策略纳入风险评估环节，如德赛电池、江南高纤、久立特材等；长春一东只设立了风险评估与应对两个流程。而出版传媒在其风险管理制度中介绍了筹资、采购等六项风险控制的重点，没有从整体上设立风险管理流程。整体来看，风险管理流程在形式上已初具雏形，但仔细研读每份风险制度后发现，很多公司对风险管理流程的内容是直接引用《指引》中相关指导，并没有根据公司自身特征对流程进一步强化和细化，在风险管理应对措施方面缺乏针对性，往往达不到事前控制的目标。

（三）危机与重大风险事件的应对

近年来，上市公司虽然整体实力明显增强，但重大风险事件时有发生，如投融资风险、生产安全风险等，给企业和股东带来巨大损失。重大风险的信息反馈、沟通机制有利于董事会有效及时地获取风险管理信息，从而提高企业风险预警能力。然而，在68家样本公司风险管理制度中，单独制定危机及重大突发风险事件应对处理程序的公司只有7家，通常由公司审计（法务或监察）部在接到公司其他部门或分、子公司的突发风险报告后，组织评价突发事件的影响，制定风险应对方案。重大风险应对措施都是常规性的管理改善，并没有很好地针对风险的特点，制定相应解决方案。

（四）风险管理辅助系统

风险管理制度的顺利实施需要相关辅助系统的配备与支持，如风险管理信息系统的建设、风险管理文化的形成、考核制度明确奖惩措施。很多公司风险管理文化还远远没有形成，大部分人员认为风险管理仅仅是形象工程，并没有将风险管理理念完全领会，最终导致诸多“低级风险”。没有考虑风险管理在实施过程中需要其他相关辅助系统的支持，这将不利于风险管理有效性的发挥。

四、完善上市公司风险管理制度的对策建议

（一）战略层面构建风险管理体系，厘清风险管理部门职责定位

风险管理是企业战略管理的重要组成部分，需要企业决策层给予充分的重视，应当由最高层自上而下从战略上把控，从全局观看待和处理企业面临的风险问题。为避免风险管理流于形式，有条件的企业可以考虑设立风险管理专职机构，作为传递、沟通风险信息和及时指令的平台和窗口，实现公司层面对风险控制的常规化和实时性。其次，风险管理是一个系统工程，需由主体内的一个有机的组织来实施并执行各自的职责，才能实现风险管理的目标。但是，对于风险管理的组织构成层级及范围没有统一的标准，同时，各个企业大小不等、规模不一，风险管理组织也会有较大的区别，但明确风险管理部门的职责定位和工作要求是成功实施风险管理的重要基础。为保证风险管理体系运行顺畅，风险管理职能部门的定位应与现有业务流程相融合。

（二）建立专项风险评估制度，动态监控重大风险管理

风险管理流程的制定尤其是应对措施需要结合公司自身情况，加强针对性，达到事前控制的目标。在根据风险评估的结果确定重大风险后，没有规定如何对重大风险预防、监控及动态管理。由此，企业要进一步健全风险评估机制，董事会负责督导企业进一步完善风险评估常态化机制，企业高风险业务以及重大海外投资并购等重要事项应建立专项风险评估制度，在提交决策机构审议的重要事项议案中必须附有充分揭示风险和应对措施的专项风险评估报告，风险管理职能部门要坚持对上述重要事项的风险评估进行程序性、合规性审核。另外，要逐步建立健全重大风险监测预警指标体系，实现对重大风险管理全过程的动态监控，确保重大风险可控。

（三）实施年度风险管理报告制度，加强价值与风险信息披露

虽然上市公司没有强制性实施《指引》，很大程度上只是“参照执行”，但要想进一步深入推动，可以鼓励开展风险管理的年度报告制度，将《指引》的相关要求细化到报告要求中去，推动和引导企业开展全面风险管理。另外，推动建立上市公司价值与风险管理信息披露制度，将价值管理和风险管理情况及时向社会公众披露，接受股东的监督和评价。

（四）注重风险管理辅助系统支持，培养全员风险管理意识

上市公司应当把风险管理工作建成一项长效机制，做到主动防范和预警风险，为企业的长远发展保驾护航。这就需要不断加强相关制度建设，如风险信息化管理，重大风险公开、风险管理考核、风险管理奖惩制度，真正落实全面风险管理工作。由于风险管理涉及各个部门、各个岗位、各个业务模块、各个管理流程，属于全员管理，需要全体员工都参与进来，如此，就需要公司具备风险管理的文化，这是一个长期而持续的建设过程。

作者:林 琳 单位:青岛农业大学经济与管理学院

【参考文献】

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14年来，上海小糸对勤政廉洁好干部的评选工作从未间断，有效推动了公司的党风廉政建设，也为上海小糸经济工作持续健康地发展提供了坚强的思想保证。其核心理念“清洁造车、清白做人”更是成为企业上下一心、力行不悖的铁律。

源于实践的党风廉政激励机制

“勤政廉洁好干部”评选活动是上海小糸在企业加强党风廉政建设实践中产生的。随着企业不断地发展壮大，上海小糸深切感到要确保企业经营管理工作持续健康发展，除了要有一个不断完善的经营管理体系和机制，还必须在干部队伍中加强廉洁从业教育，注重廉洁理念培育，弘扬崇廉风尚。而形成有效的党风廉政激励机制，是积极营造廉洁自律良好氛围的有效手段，也是助推企业廉洁文化建设的一个有效载体。

为此，上海小糸党委决定在党员干部中开展 “勤政廉洁好干部”评选活动，借由典型引领、廉洁示范教育，为广大干部、职工营造“爱廉、崇廉、尚廉、守廉”的良好从业氛围。

通过开展评选活动，上海小糸把廉洁文化建设纳入企业建设发展的总体规划，把“清洁造车、清白做人”和“诚实守信、廉洁从业”的廉洁文化理念融入企业党的建设和生产经营管理活动中，不断推进企业廉洁文化建设。

作为公司党风廉政建设的一种长效机制，公司党委制定了《关于评选勤政廉洁好干部的规定》，对开展评选工作的具体方法、要求、条件等都作出了明确的规定。还先后制定了《领导干部自身建设八项规定》《干部礼品上缴规定》《党风廉政责任制》等规定与制度，这些制度为建立评选工作的长效机制提供了制度保证。

开展评选“勤政廉洁好干部”，上海小糸主要有三条标准。第一条：始终保持勤政廉洁高效的工作作风，能严格遵守公司的各项规章制度，自觉维护企业的良好形象。第二条：不利用职权和工作之便向对方提出与本业务无关的要求，对于难以拒绝而收受到的礼金、礼品、有价证券，能按公司有关规定上缴登记。第三条：不，不损害协作方的利益，对于协作方损害或有可能损害本公司利益的，及时予以制止，并向有关主管领导报告，自觉维护企业利益。

上海小糸对外协作单位多、新产品开发任务多、技术改造项目多，为此，公司制定了各项内控管理制度。各级干部都能廉洁自律，遵守党风廉政制度和企业内控制度，特别是在供应商定点、采购定价、基建项目、设备购置等经济活动中，都能遵循公开、透明原则，自觉接受制度约束，接受群众的监督。

通过典型引领，上海小糸以内部网页、电子显示屏、宣传栏等各种形式，大力宣传“勤政廉洁好干部”的先进事迹，用先进事迹铸造企业廉洁文化，并在每年“七一”大会上给予表彰，公司不仅通过在宣传上加强，而且还在培养上重视，在物质上给予奖励。真正让先进“树”起来，让廉政教育和廉洁文化在基层落地生根。

勤政廉洁由他律走向自律

“坚持数年，必有好处”。开展“勤政廉洁好干部”评选活动，不仅是一种注重激励的有效方法，而且也是积极营造“风清气正”良好环境的一项重要举措。通过激励使全体党员干部牢固树立廉洁自律的意识，使党员干部把争做“勤政廉洁好干部”作为自己的努力目标，使企业形成“风清气正”的良好氛围。

近年来，上海小糸一方面从制度建设着手，不断健全和完善企业内控制度，构筑教育、管理、监督并重的惩防体系，还将企业的党风廉政、效能监察、内控制度等三大类内容，共19项制度编入《上海小糸党风廉政工作制度汇编》之中，基本上涵盖了企业内部的重要管理领域，从而在企业内形成了比较完整的内控制度体系，为建立健全企业内部约束监督机制提供了制度保证作用。

另一方面，公司以落实党风廉政责任制为抓手，坚持“一级抓一级，逐级负责”和“谁主管，谁负责”的党风廉政责任制原则，重点做好采购、投资项目、营销、财务等关键部门和关键岗位人员及供应商的“两书”签订工作，进一步增强党员干部党风廉政“一岗双责”的责任意识，提高企业预防腐败和风险管理能力。

在上海小糸，5万元以上的工程项目、设备投入（IT 软件）和设备更新必须要在总经理办公会议上进行集体讨论决定，重要设备和新产品零部件的采购价格，必须先在采购委员会上进行讨论后确定方案，再到办公会议上进行说明和讨论。这样的决策程序，集中了大家的智慧和意见，杜绝了可能出现的漏洞，也减少了经营风险。

这些年来，上海小糸公司领导以身作则，班子成员自觉带头遵守公司制定的《礼品上交制度》，各级干部收到礼品的，则自觉上交并填写礼品登记单，养成良好的廉洁习惯。

公司采购总监和采购部部长，他们分别主管公司采购部门的技术质量管理和价格管理工作。既要做好公司内部的管理协调工作，又要和各供应商进行技术、质量方面的交流和协调。正是在这样重要的岗位上，时常有人向其送礼，但是都被婉言拒绝，托人转来，或实在推不掉的，都一概上交。同时，他们坚持公司利益至上的原则，在工作上热忱为供应商排忧解难，他们的廉洁奉公以及真诚守信的好思想、好作风，得到了供应商的称赞和好评。

良好的氛围感染人、先进的事迹打动人，崇高的品质激励人。“勤政廉洁好干部”评选、表彰活动，使各级干部廉洁自律的自觉性不断增强，不少刚走上领导岗位的年轻干部，都能自觉遵守各项党风廉政制度。如在各项业务交往中，礼品、礼金和有价证券登记上交已成为大家的自觉行动，近三年来共有125人次上交礼品、礼金和有价证券。

这些廉洁自律的事迹，出自上海小糸人甘于奉献、崇廉敬业的精神，也已成为上海小糸人心中一面自觉坚守的旗帜。

“我的提案”激发员工创造力

除了企业廉洁文化建设以外，上海小糸在创新文化建设方面，同样成绩斐然。比如，“我的提案”合理化建议活动。

作为上海小糸的一大管理特色和优秀的文化理念，“我的提案”在上海小糸历史悠久。自1989年合资以来，公司借鉴日本的“改善管理”，以提案制度加以推广，提高了员工的改善热情和水平。在技术创新、技术进步、降本增效、节能减排、加强管理、改善创新、安全生产、职工教育等方面发挥了积极的作用。

在“提案”过程中，广大员工养成了积极参与“提案”改善的好习惯，发现周围不合理的问题点，想到就提，动手就改，从个人、班组提案，到自行实施提案，提案改善活动蔚然成风。上海小糸的“草根英雄”邓龙，就是其中一个典型案例。

身为一名敢于创新的普通员工，邓龙自1999年元月进入上海小糸车灯表面处理车间，从事涂装工作以来，干一行、专一行、爱一行，从压缩空气、供漆系统到自动喷枪，邓龙了如指掌。他针对国内外所有真空镀膜机的电极蒸发系统和转架旋转系统普遍存在的问题，大胆提出改革创想，对设备进行相应的改善，以提升生产效率、减少资源消耗。

得益于他的创新设想和实际改善，产品的合格率提高了，设备的重复购置减少了，厂房投资、资源投入、运行成本节省了，为企业创造了上千万元的经济效益。

此外，在改善过程中，两项镀铝机专利发明一改国内外同类产品的相关缺陷，弥补了我国在真空镀膜领域尤其是电阻加热蒸发镀膜行业的不足。

目前，在总公司以及各分公司（烟台、重庆、常州及吉林公司），新发明已全部得到推广和使用。作为镀铝机综合改善的创新达人，2011年邓龙同志被评为上汽集团优秀“徐小平式员工”。

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关键词：通信工程档案；企业；服务支撑

1通信工程档案服务于企业单位和客户的意义

通信工程档案管理中应加入项目管理监控程序，对国外先进的通信工程档案管理技术加以引进并认真分析学习，可以有助于通信工程档案施工质量得到大的提升，通信工程档案管理工程质量在整个工程施工建设过程中有着不可忽视的意义和作用，通信工程档案管理的质量从工程立项开始建设到工程结束一直贯彻整个过程和工程各阶段，通信工程档案管理工程中，技术人员、机器设备、文件资料、管理操作方法和建设环节是影响工程质量的五大因素。通信工程档案工程以专业的监理与监管方法可以有效地掌握上述的五大影响因素，为工程建设打下基础。通信工程档案建设施工中牵涉到实践建造、施工及相关单位都共同参与，各单位之间工作协调问题十分繁杂，通信工程档案施工建设要有相关的监理单位从中进行协调，以方便工程的顺利建设施工和加快施工建设速度，对通信工程档案工程建设施工成本也有降低的效果，通信工程档案工程施工建设过程当中，会出现各样相关问题，比如建设施工中变更原计划方案的细节情况，就必须要有相关的造价师和监理师对通信工程档案工程的预算要从新审计核算后变更原计划方案的细节，既能有效控制了工程预算还可以避免工程因为改动发生相关索赔事件。能稳定市场强化提升通信工程档案建设管控技术，并能有效规范相关参与单位的工程施工要求，使各相关单位能够顺利施工。对通信工程档案管理工程监理的相关单位要必须独立于这些相关建设施工单位之外，负责监理通信工程档案建设的独立单位要以按照公开、真实、守信、合理的工作职责来进行工程监理工作。切实做好监理单位工作，认真监理通信工程档案建设施工。通信工程档案建设项目监理方在通信工程档案项目管理中必须将安全管理施工放在第一位。严格按照规定制度及相关合同协议进行工程质量的随查抽检，并将相关信息资料存放管理好，保证工程能够保质保量的完工。

2通信工程档案服务与企业合作时存在的问题

通信工程为企业服务应当包含通信工程的策划、运行与监管等单位，通信运营商为主导合作客户。现阶段，我国通信工程市场竞争激烈残酷，通信工程单位面临两项巨大的挑战。

第一，通信工程档案服务公司价格差异战。部分通信产业经营商，压缩市场投资成本，通常会要求合作的通信工程单位为其所要施工建设的通信工程项目给予打折优惠，此类现象已经是司空见惯的，通信工程服詹业能力素质高低不齐，许多小型通信工程档案服务公司为得到生意订单，往往会把报价压低，打乱市场的正常报价，致使形成恶意竞争的局面。因为这些微小的通信服务企业的恶意拉低价格，不守规则的竞争手段，从侧面助长了通信经营商对于通信工程项目建设压低报价的行为，因此更加剧了通信服务企业的恶性竞争。

第二，通信工程档案服务公司客户资源及收入不稳定。通信工程档案服务公司是通信产业中的最基础的通信业务，与各项目之间无很大的联系性，多数情况下几乎没有关联，因此通信经营商在选取通信工程档案服务公司时选取的自由度很大，通信工程中施工的各项项目中，没有出现过临时替换通信档案工程服务企业而从新转换投资成本的例子。

由以上两方面可以看出通信工程档案服务公司时常处于市场激烈竞争漩涡中。目前，通信工程档案服务企业所要面对的这两方面的挑战，从市场业务方面来讲，存在的客观因素是通信工程档案行业本身性质来决定，从通信工程档案服务企业发展战略来讲，保留不住客户资源公司就会被动陷入打低价格战市场，这就对通信工程档案服务公司未来发展添加了很多障碍。

3通信工程档案服务与企业如何建立长期合作关系

当通信工程档案服务公司制定并执行一项能够产生一定效益的发展战略，它就具备了长期发展的竞争资本。而当通信工程档案服务公司所制定实行的这项战略是市场上其他同类公司所无法模仿时，这家通信工程档案服务公司就具备了持续发展的战略优势。当通信工程档案服务公司长时间内具备这种战略优势时，它就可以在同行业中成为佼佼者，在所处行业中保持领头地位。所服务的客户的价值是提供通信工程档案的服务公司能够得到平均效益或者高于平均效益的重要来源。提供通信工程档案的服务公司战略竞争力是以客户价值为基础的。提供通信工程档案的服务公司制定重要竞争力的过程以客户的价值体系为指导目标，重点培养提供通信工程档案的服务公司对客户要求的预判等能力，这些预判能等能力必须都要经过提供通信工程档案的服务公司内部管理培训来学习与培养。通过提供通信工程档案的服务公司内部开展岗位竞争能力学习培训，激发员工竞争能力，员工的竞争能力决定公司发展战略，战略优势赢得行业市场及相关客户。提供通信工程档案的服务公司的持续发展战略应当随着市场变化和客户要求变化而变化。

提供通信工程档案服务的公司与企业合作，通信工程档案服务公司发展战略策划，应当分三步进行。

第一，将所要合作的企业单位价值进行认真分析研究，针对性制定所要提供服务的企业单位和客户需要调整服务项目。

第二，分析研究合作企业单位和客户所能给本公司创造的价值效益的能力，针对企业单位和客户制定相关服务项目。

第三，通信档案服务公司内部建立的员工竞争制度并进行规范化管理。

4企业通信工程档案的管理与使用建设

第一，企业的通信工程档案应建立相应的管理使用系统。企业通信工程档案是控制整个企业档案数据资料的关键。数据资料文件通过不同渠道、不同方法进行整合汇集以后，企业处理文书的相关部门可以方便快捷地将有使用价值的数据文件资料和原件分类归档存储在服务器上；在目前办公全部自动化的情况下，将文书整理汇集和分类归档工作相关需求一起存入通信工程档案系统中，完成前端的掌控，还能将企业单位的其他生产资料文件，营销系统等与通信工程档案库进行有效连接，将数据存放在服务器上。通信工程档案系统应当采用标准严格的B/S构架结构，通信工程档案相关监管人员可以使用企业内务网进行浏览查阅，通过验证身份后，可以在本地或远程对通信工程档案库进行相关数据的日常使用与维护。

第二，通信工程档案系统应当添加网络索引检索功能。要完成通信工程档案网络索引浏览，就要建立完整的通信工程档案信息数据库，其中包含案卷的索引目录数据库，全文内容数据库，并同时建立完善成套稳定的全文内容索引检索工具来增强通信工程档案资料数据查询效果。相关使用人员通过验证身份以后，就可以在企业单位内部网络任何终端口进行文件检索和浏览所需要使用的相关档案信息和全文内容，不用线下再去档案馆进行查询工作。

第三，通信工程档案系统建立应当与办公自动化相结合。企业单位实现通信工程档案与文书办公自动化可以有效提高企业单位工作效率。两者之间有效的结合可以对各种档案的信息资料进行汇集整合，整编处理，资料文件维护；可以对通信工程档案库信息资料使用多种方法进行查新检索，数据库目录可以实现资料全字段内容检索查询，使通信工程档案库资料文件实现影音图文一体化检索查询；加强了档案资料文件的保管时间及保密等级的鉴定和销毁。对输入系统的各项文件数据额进行分析统计；方便档案资料信息汇编完善都有很大助力。让负责档案监管的相关人员从繁杂的档案整理工作中撤出。

5企业通信工程档案规范制度建设