项目的变更管理范文

导语：如何才能写好一篇项目的变更管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：医院信息系统 信息系统项目变更管理

中图分类号：F062.5　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)09-233-01

随着新医疗改革的进行，医院面对的市场竞争日益激烈，各大医院为了降低成本，提高效率，纷纷采用信息技术来加强医院管理，各种医院信息系统项目纷纷上马。但目前医院信息化建设项目管理大致状况是不太遵循项目管理的标准，项目管理水平低下，特别是在医院信息系统项目初期虽能制定详细的项目计划，但在项目实施过程中要么拒绝项目变化，要么随意项目变化，由此带来了医院信息系统项目的变更管理问题。

一、医院信息系统项目变更的原因与形式

1.医院信息系统项目的变更原因。由于医院信息系统项目面临的内外环境不断变化，形成了医院信息系统项目变更的多方面原因，如医院信息系统项目合同内容不完整、客户要求修改工作范围、客户的功能需求改变、项目进度延期或提前、项目预算增加或减少、国家的医疗政策发生改变等等。

2.医院信息系统项目变更的形式。医院信息系统项目的变更形式有三种：项目内容的减少，如项目客户需求变少、如项目范围缩小、项目有的内容不需要等等。项目内容的转换，如项目一部分内容由新的内容取代。项目内容的增加，如项目范围扩大、项目需求增多等等。不论医院信息系统项目变更属于哪种原因与形式，都会对项目的进度、成本、风险、质量和合同等产生影响。

二、医院信息系统项目变更管理的对策

1.事前对医院信息系统项目中的可能变更进行预测。在医院信息系统项目的评估阶段，项目经理可以依据个人的项目管理经验，或公司既往的医院信息系统项目管理成果来对项目中可能出现的变更进行预测，预测主要可以从以下三方面人手：服务提供商可能出现的变更。硬件产品供应商缺货导致的变更。另外，医院信息系统项目组也可以聘请专家对项目可能出现的变更进行评估，对项目变更进行有效的指导。客户在需求方面可能的变更。

2.确定医院信息系统项目的变更流程。客户提出医院信息系统项目变更请求时，项目成员必须向项目经理报告，由项目经理来处理。通常处理项目变更的流程分为以下几步：评估。设立医院信息系统项目变更管理机构。对项目中的变更进行评估，评估内容包括是否属于变更、变更对项目的结果、时间进程、预算的影响等。项目变更在软件上主要是软件内容和技术变更。对硬件来说，市场价格、时间变化是造成项目变更的主要原因；对软件来说，项目变更的主要原因是技术难度、新功能需求等。分析和处理。对医院信息系统项目变更的分析和处理，可根据项目变更对项目影响的大小灵活掌握。对项目影响小的变更，可以不追加费用，但一定要让客户明白我们作了让步，并牺牲了利润。这样做是为了使小的变更不至于影响项目的进展。但对大的变更，医院信息系统项目经理一定要坚持重新谈判、重新审定时间、预算、人力资源的成本。一些软件项目增加功能时，看上去提高了项目的完美度，实际上却不容易完成。在增加功能时，一定要认真评估项目在技术、时间、成本和可操作性上的难度。最好的办法就是把增加的部分从原项目中分离出来单独立项，这样不至于影响到原项目的时间进程和验收、收款工作。规范医院信息系统项目变更的流程。处理医院信息系统项目变更的过程一定要规范。要制作项目变更确认书，由双方合同负责人和项目负责人签字。附在原有合同后面。合同书要写明，涉及项目变更的应以变更书为准。这对按时收款极为有利。项目变更中的时间进程和成本一定要重新核算。并交与客户签字确认。如项目变更中遇到系统扩展或人员调整等情况时，要注意代码管理、文档管理和人员管理等。要加强对软件工程师的管理，提高他们的变更管理意识，改变技术人员轻视成本费用重视技术的习惯。验收时，要由客户重新确认。规范化的流程带来标准化的服务，一且客户认识到这样的好处。最后双方都会感到满意，项目也就能顺利进行。不断总结提高。项目变更的原因、变更的方法和经验教训要及时总结和整理，并把这些资料记录存档，为今后的项目提供参考。

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关键词：公路工程；合同变更；索赔；管理

中图分类号：X734 文章标识码：A文章编号：

索赔是一种当事人以合同为依据向另一方索要额外补偿的行为。对于承包商来讲，这里指的当事人可以是物资供应单位、地方政府、保险公司以及分包单位等。但最为主要的当事人是业主，这里的业主与其它的当事人是一种对立的关系，是一种索赔与反索赔的关系。

1.公路工程合同变更概述

公路工程的合同变更一般指技术规范变更、设计图纸变更或者是工程量清单变更，主要包含进度计划变更、设计变更、施工条件变更以及工程量清单内容或者是数量的变更。进行工程合同变更的目的一般是为了促进工程的顺利实施，保证工程的合理、完善。

在实际的施工中不可避免的发生工程数量、形式、进度以及性质等方面的变化。导致这些问题的原因可能是由于在前期的勘测设计工作不到位，从而在施工过程中发现了一些与招标文件不相符合或者没有估计到的情况，因而不得不对施工项目或者工程量进行改变；另外还可能是由于发生了一些不可预料事件，例如地质条件与预期的不同或者社会原因导致的工期延误甚至停工等。

公路工程项目合同变更的特征可以总结为以下几点：合同变更需在原合同履行完毕之前进行；合同变更需要双方协商一致，并在原合同的基础上达成协议；合同变更只是对原合同存在的内容进行补充、修改，而不能对合同内容进行全部变更。

如果订立合同的过程中一方以胁迫、欺诈或者乘人之危等手段，违背他人真实意思订立合同，或者是存在着重大误解以及有失公平的合同，按照合同法规定可以请求人民法院或者相关仲裁结构进行法定变更。

2.合同变更对于施工的影响

2.1对于工期的影响

（1）由于新增的工程任务一般会导致承包商额外工作量增加，为此需要额外时间来完成，从而导致计划工期相应的延长。

（2）在业主没有及时的变更令的条件下，阻碍了承包商及时的实现变更，从而也会影响变更工程的延误以及成本相应的增加。

（3）工程变更会导致承包商通过加时或者加班工作，打乱了正常的施工节奏，导致施工效率下降，从而也会导致工作时间的增加。

2.2对于费用的影响

（1）工程变更如导致原工作项目的性质改变，就会增加施工的成本与难度。

（2）合同中变更部分对工程的一部分或者整个工程带来了一定影响，从而使得合同中的原有价格不再适用。

（3）工程变更造成工程量的减少时，由于没有相应的增加其它替代工作，致使承包商的利润以及管理费受到损失。

（4）对于已经批准的承包商施工计划安排的工序以及完成时间进行变更会导致施工队伍或者施工机械的重新布置，从而造成了机械或者人员的闲置。

（5）变更还可能导致其它额外成本。

3.合同变更范围以及处理要求

3.1变更范围

合同变更的范围极广，可包括合同签订后的工程范围、进度、合同条款内容、工程质量要求、双方责权利关系等变化均属于合同变更内容。具体来讲可以分为三大类：

（1）设计合同条款的变更。主要指合同条件与协议书中有关双方责权利的关系的变更。

（2）工程变更。主要指在施工过程中对合同所约定的工程质量、数量、施工次序、性质以及施工方案做出的变更，也是一种最为常见的合同变更形式。

（3）合同主体的变更。这是一种在特殊原因下导致的合同责任以及权益的转让或者合同主体的变化。

3.2合同变更的处理要求

（1）反应迅速。实际中对于合同变更的处理速度会影响到施工的进行，尤其是变更时间过长或者程序太慢会给施工带来很大的损失。

（2）全面、迅速并系统的落实变更指令。一旦承包商接到变更指令就要迅速、全面、系统的对变更指令进行落实，并按照新的指令实施文件修改。

（3）妥善保存设计图纸原件、设计变更资料、业主书面指令、发票、变更后的采购合同以及现场照片。

（4）对于合同变更的影响作进一步的分析。由于合同变更是进行索赔的机会，为此要在规定时间内完成相关的索赔处理。这就要求在合同变更过程中注意收集各种有力证据，以作为索赔的证据。

（5）合同的变更评审。首先要对合同变更的相关条件以及因素进行分析，然后及时的进行变更内容进行有关合法性、合理性以及可能存在的问题的评审。

4.合同变更索赔管理

4.1工程索赔因由

索赔是在工程承包合同的履行过程中由于一方不履行或者不完全履行既定义务，或者是由于对方的行为使权利人受到损失而要求对方赔偿损失的权利。从理论上讲索赔时一个双方面的行为，不仅是承包商向业主索赔，同时也可以是业主向承包商索赔。由于施工中气候条件、施工条件、合同条款、施工进度以及合同规范、图纸差异、延误等因素的影响均会导致工程索赔，为此这是一种极为常见的现象。

4.2索赔管理概念与目的

索赔管理其实就是通过组织、计划、控制与协调活动，采用谈判或者预防的手段，基于合同对已经造成的损失向对方追溯，预防索赔事件发生的整个管理活动的总称。

索赔管理的目的是减少亏损以及获得更多利益。但是不可否认的是，索赔是一项复杂、艰巨、涉及范围广的工作。

4.3索赔工作程序

索赔的工作程序要根据双方签订的施工合同确定，在实际的索赔工作中可以按照以下主要步骤进行：

（1）提出索赔意向。在实际的施工中一旦出现了索赔事件，承包商就要立即在合同规定的时间内向业主或者监理工程师提出索赔意向通知，也就是向监理工程师或者业主就一个或者几个事件提出索赔愿望，要求或者声明保留索赔的权利。这是提出索赔工作的第一步，其关键就是及时提出索赔意愿。

（2）索赔资料的管理。当提出索赔意向后要及时的准备各种所需的资料，这一阶段的主要工作包含：详尽的了解与跟踪干扰事件，掌握事件发生的前因后果以及详细进过；基于干扰事件的发生原因确定各方责任以及由谁承担，同时分析这些干扰事件是否违背了合同的相关规定以及是否处于补偿或者赔偿的范围；对损害或者是损失进行计算，通过对比施工进度以及成本，对损害的范围以及范围大小进行计算，最终得到工期索赔以及费用索赔值；收集证据，从干扰事件产生到结束的整个过程都要保留有关的全部记录，这也是关乎索赔成败的重要条件。

（3）索赔报告的提交、处理与解决。索赔报告一般包含制建立工程师的索赔说明、报告正文以及计算结果。经过监理工程师对索赔文件进行了评审并与承包商进行了充分的讨论后会给出索赔处理的初步意见，然后经过索赔谈判达成一致意见。

结束语：

在工程项目施工中会发生各种的争议以及索赔问题，为此合同各方应该在最短时间内以及最低的层次尽可能的以有好的协商方式解决索赔问题，不要轻易地提交仲裁。工程仲裁作为一项复杂，同时需要花费大量的人力、物力与财力，对于工程建设带来诸多的不利。

参考文献：

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【关键词】 工程变更；程序；变更管理

【中图分类号】 tu712.2 【文献标识码】 a 【文章编号】 1727—5123（2012）04—016—03

长期以来，许多地方政府对所投资的建设项目一般都采用由使用单位设立一个临时机构来管理的模式。随着项目通过各项审批后，设计和建造商的重心就转向了使用人，政府投资人对项目实施过程的监管被明显弱化，进而导致超标准、超规模、超预算、拖工期成为常见现象。近年来，随着市场的发展、社会的进步，地方政府在改革政府投资项目建设的实施中也涌现了各种创新模式，“代建制”就是其中相对比较先进的一种。

代建制，是指根据有关规定，通过市场竞争等方式择优选择有相应工程管理能力的企业，作为项目实施期法人，按照合同约定全权负责项目投资管理和组织项目实施的一种工程项目管理模式。

代建制是我国政府投资体制改革和项目管理制度创新的产物，是一种项目组织和合同安排的方式，是一种项目管理模式。它能更好的控制投资，提高管理水平，有助于节约政府投资项目管理的社会成本。

我国各地的代建制大致来说，项目参与者有投资方、使用方、方、设计方、承包商。代建制的运作程序分成以下几个阶段：首先，投资方决定需要投资的项目；然后由使用方提出投资额，经政府审批后，有使用者主管单位选择方；方进行设计招标，确定设计单位；施工图完成后，方选择招标机构进行施工招标，待施工承包商确定后进行项目施工。代建制的管理组织机构大部分是由使用单位的上级行政主管部门与方签定合同。

“代建制”即投资人利用国家非经营性政府投资，委托以赢利为目的的招标公司，选择专业化的项目建设单位负责落实国家投资的建设项目实施，管理项目投资，质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。

在我国，从1993年开始福建省厦门市就通过采用招标或直接委托等方式，将一些政府投资的建设项目委托给一些有实力的专业公司，并在改革中不断地对这种方法加以完善，逐步发展成为现在的项目代建制度。实施代建制通过市场招标选择项目代建人，即政府投资人从市场采购项目管理服务资源，这样既落实了政府投资人对项目监管的深度和力度，提高了政府投资项目的管理水平，又能使政府的项目管理朝着市场化的方向转变，规范了政府自身投资行为，遵循市场规则。

在房价疯涨的背景下，两会上许多代表都提出了加大保障性住房建设来平抑房价的建议，商品房降价之外，越来越多的开发商开始重视并探索适应调控的另一条路径——建设保障房。保障性住房项目的主要形式就是代建，即政府出钱，开发商代建，政府同时会支付开发商一定管理回报。

保障房项目一般具备体量大，施工周期长，施工过程中工程变更将贯穿全程，其中业主方（政府）提出的工程变更是造成项目目标变化的主要根源，且影响是多方面的。代建项目团队（开发商）只有加强了业主方（政府）工程变更的管理，项目的计划目标才能得以顺利实现。本论文的研究目标是通过对保障房项目政府工程变更的分析研究，向代建人（开发商）提供管理业主方（政府）工程变更的有效流程，以优化工程变更管理，利于保障房项目的目标的实现。

工程变更是指在工程项目过程中，对于已有的条件、要求、计划等的改变和修正。由于工程项目在技术、过程、管理等方面的复杂性，工程变更往往是不可避免的。工程变更干扰工作流程，可能造成工期延误、成本超支、质量缺陷等问题。因此，全面认识工程变更的类型、原因及后果，加强工程变更的管理，对于工程项目的有序进行和预期目标的顺利实现是十分重要的。

按照变更的内容，工程变更一般包含设计变更和工程签证两大类。设计变更，是指工程施工过程中为保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改工作；一般包括由原设计单位出具的设计变更通知单和由施工单位征得由原设计单位同意的设计变更洽商单两种。工程签证，是指承包商就施工图纸、设计变更所确定的工程内容以外，由于施工现场的各种原因，出现了与合同规定的情况、条件和事实不符，需要由建设、监理、施工

单位负责人共同签署的，用于证实施工活动中某些特殊情况的一种书面手续；如施工条件变化或无法预见的情况所引起的工程量变化。

按照提出者不同，工程变更又可分为以下几类：

第一类，由设计部门提出。由于设计部门在原设计时时间偏紧、工作不仔细、工作深度不足、设计基础资料不齐全或不准确，导致与实际情况不相符，造成不合理设计或设计错漏。因设计者本身造成错误设计，以致施工中无法按原设计实施或不能保证工程质量及其功能实现，必须进行设计修改或优化。

第二类，由业主（建设单位）提出。一般是提高设计标准或改变设计方案或业主在合同限定范围内，根据工程投资、建设、进度需要提出变更。

第三类，由监理提出。监理根据工程进展情况和为满足质量要求，认为有必要提出修改设计，或由于原设计过于保守、浪费或施工不便等，对原设计进行优化。

第四类，由施工单位提出。施工过程中遇到不能预见的地质条件或地下障碍，以及为了节约工程成本或加快工程进度等情况下，可提出工程变更。

第五类，由工程相邻地段的第三方提出。为满足地方经济发展，群众生产、生活需要而提出变更。

按照可预见性与否，工程变更可分为可预见的变更和不可预见的变更。可预见的变更属于事先有计划的变更，或打算进行的变更，如项目团队有计划地进行人员调整；而不可预见的变更属于自然发生的变更，并不存在事先人为计划的任何成分，如无法预见的异常恶劣气候所引起的变更。可预见的变更是一种主动的变更，项目团队事先进行周密计划，然后采取必要的步骤或行动实施变更计划；而不可预见的变更是一种被动的变更，一旦发生这类变更，项目团队只能被迫进行应对。对于项目团队而言，主动变更往往意味着机会，而被动变更往往意味着威胁。项目团队应充分利用从以往变更中总结的经验和教训，尽量采取主动的方式，来避免类似问题的发生，进行成功的变更管理。　根据变更引起的后果和影响，变更还可分为有利的变更和不利的变更。有利的变更不仅会在短期内取得正面的效果，而且从长期的角度来看不会造成负面的影响。有利的变更，如改用先进的技术或管理方法，可以创造持续改进的有利环境，从而提高项目的价值，因此应该受到充分的鼓励和支持。相反，不利的变更，如被迫赶工，往往导致管理混乱的不利局面，从而降低项目的价值，因此应当尽量加以防止和避免。

根据可选程度划分，工程变更可分为强制性的变更和可选择的变更。一些工程变更是必须进行的，例如伴随着法令或规范的修改，工程项目的设计和施工需要进行相应的调整，另外一些变更则是可以选择的。

理论上建设工程项目参建各方主体都有可能提出工程变更，包括建设单位、设计单位、施工单位、监理单位等，但实际工程施工阶段的绝大部分工程变更都是由施工单位提出的，设计单位、建设单位、监理单位很少提出工程变更，并且都要涉及增加投资、延长工期。

通常人们将工程变更描述为“设计变更”，但不是说只有设计方能提出工程变更，之所以称谓“设计变更”，是因为无论哪一方提出工程变更的要求，在技术上、实际中都需要设计单位进行确认，也只有设计进行了确认，各方特别是施工方才能合理的提出增加费用，延长工期。

政治环境主要包括：政府的有关政策发生改变，政府机构办事效率低下，各种许可批准程序繁杂，速度缓慢等。经济环境主要包括：经济动荡，通货膨胀，劳动力、材料及机械设备的价格上涨，市场竞争加剧等。

法律环境主要包括：劳工法、安全法、建筑防火法、环境保护法以及相关的规范和标准等发生变化。

社会环境主要包括：劳动力供不应求，劳动力素质差，工程项目所在地周围公众的反对等。技术环境主要包括：新技术、新材料、新工艺、新结构的应用，工程项目的技术难度和复杂程度普遍加大等。自然环境主要包括：无法预见的不利的现场条件，地震、洪水等自然灾害，异常恶劣的气候条件（风、雨、雪、温度），可持续发展的要求等。

业主引起的变更。由于业主没有明确定义项目目标，改变要求，缺乏资金，没有及时付款，没有及时决策，没有及时提供施工场地等原因，都可能在工程项目中造成工程变更。其中，业主改变要求的情形包括：改变工作范围（新增工作或取消工作），减少预算，缩短工期（要求赶工），提高质量标准等。

设计引起的变更。没有正确理解业主的要求，设计人员缺乏技能，假设条件发生变化，设计失误和疏忽，与现场条件不一致，缺乏可施工性，价值工程实践，所有这些与设计有关的原因都可能在工程项目中导致工程变更。

承包商引起的变更。与承包商有关的变更原因主要指没有正确理解设计图纸和技术说明书，没有制订科学的施工计划（成本、进度、质量计划），现场管理混乱，劳动生产率低下，不良的沟通和协调等原因。另外，分包商也可能引发工程变更，上游分包商的工作延误也可能造成下游分包商的工程变更。

直接影响。①工作范围变化，如新增工作、取消工作；②时间变化，如工作时间延长、赶工；③成本或资源变化，如成本超支、资源浪费；④需要修补缺陷，设计图纸和技术说明书校正、施工返工。

间接影响。①劳动生产率损失；②风险和不确定性增加；③打乱工作流程；④索赔和争端；⑤士气降低；⑥声誉受损。

正面影响。少数的变更能给项目带来正面的影响，如在设计阶段利用价值工程进行方案优化，通过成本效益分析，从若干备选方案中选择最佳方案，而该方案最能使变更带来的效益大于为此付出的费用。

负面影响。大多数的变更只能带来负面的影响，不论是直接的，还是间接的。对于这样的工程变更，项目团队必须加强变更管理，尽量减少变更带来的负面影响。

工程变更控制的管理，应该遵循“必要性、可行性、经济性”的原则，对工程变更的范围、工程变更的内容、工程变更的相关责任方进行必要的界定。

同时，对工程变更的目标进行确认，对工程变更的技术性进行论证，对工程变更的方式进行优化，工程变更的费用进行权衡，对工程变更的工期影响进行评估，对工程变更所带来的风险进行预测。所以对工程建设相关各方提出工程变更，监理工程师对工程变更的内容、必要性、费用变化、工期影响、工程风险进行全面的论证；报建设单位进行审批，进行费用、工期、风险的最终核算，下发设计变更单，按变更单施工。

在处理工程变更时，还应该充分考虑工程变更提出方的目的，往往提出工程变更的主体不同，其对工程变更所要达到目标是不同的，如设计单位是以相关规范及条文为变更底线进行基础性把关，但现在设计人员为了逃避责任往往在满足各种规范条例的前提下，做出非常保守的变更，相应地也增大了费用。而施工单位在提出工程变更申请时，往往是会无中生有，夸大事实，其最终目标是为了修改合同价格，增加工程费用。

作为工程项目管理的建设单位代表及监理程师，应充分考虑到工程变更的必要性、可行性及价值性。

在工程管理的活动中，事前控制是必须加强的工作。变更涉及建设项目的整个寿命周期。根据经验，项目进入施工阶段后发生的大多数变更，均是因为前期决策考虑不周或设计时的错漏，所以一定要在实施以前就要想办法提高决策的科学性及前瞻性，同时也要采取有效手段控制设计质量，从源头上遏制变更的发生，提高变更管理的水平，可采取以下措施：

第一，规范项目管理。如果项目从启动开始就按规范进行管理，真正实行专业的项目管理，在项目决策时就使用科学的项目管理方法和技术，可以在很大程度上减少项目实施过程中的难度，有效的控制变更的发生，进而提高管理水平。

第二，在建设项目作出投资决策后，设计就成为关键。据有关资料显示，项目的设计费用一般只占建设工程费用的1%以下，而这小于1%的费用对投资的影响却高达70%以上。故应当抓住设计这个关键阶段，以取得事半功倍的效果。方案的优劣、设计质量的高低，与设计单位的技术、装备水平、人员配备、专业设计之间相互配合，三级设计审核制度及设计院质量事故责任制度均有密切联系，因此要在设计合同中对设计质量和返工等作约束、考核；同时设计单位为提高竞争能力，在内部管理上应把设计质量同个人效益挂钩，提高设计施工图质量。第三，遵守工程建设管理程序，杜绝“三边工程”。 边设计、边施工、边更改的“三边工程”，往往为保证工期，大部分的设计图纸都是在催促中提交的，出现错漏再所难免，在工程施工过程中发现问题，唯一的解决办法就是变更。而这一类变更通常是在合同外的，这对于工程的投资控制影响是非常大的，如果要保证工期，那么赶工加班费用也是一笔不小的开支。因此，业主一定要按照科学的建设程序，杜绝“三边工程”，将工程

变更的出现频率降到最低，从而使工程投资得到有效控制。

第四，加强设计方案的优化。设计方案的优化是最大的节约，加强变更的全过程管理，对各项技术经济指标的决策，对设备的选择、结构形式的选用等，要与设计院一起研究、管理，否则在设计前业主不知道设计方案能优化到什么程度，同时由于业主参与设计的全过程管理，通过设计阶段限额设计，边设计边算帐，能使设计概算超投资估算的现象得到基本控制。

第五，加强对施工图的审查。每当施工图到时，及时交各专业技术人员审查，对发现的问题及时和设计院联系并交换意见；加强总图的会审和审查工作，做到合理使用，综合布置，节约使用土地，一次考虑到位，杜绝重复投资；加强施工图的设计审查和设计交底工作，还可有效减少设计变更和设计修改。

第六，要加强管理人员的配置、素质和责任心，否则由于专业知识上的限制，对设计方案难以提出优化的方案和意见；而且在工程变更控制的诸多因素中，专业技术人员的作用是十分重要的因素。因此，加强对变更控制人才的培养是一件十分紧迫的重要任务。

第七，提高招标文件的质量，在招标文件与合同条款中对变更引起的费用变化作出明确规定。招标是合同谈判的第一步，对于中标单位来说，招标文件和投标文件对招投标双方具有同等的法律效力，招标文件的质量直接关系着业主的经济利益。如果在招标时没有详细的条款进行约束，那么将会给项目的投资控制带来巨大的困难。所以，变更调价的原则必须详细列入招标文件的组成部分中，为下一步的施工管理提供有力的保障措施，尽量避免低价中标、高价结算的现象出现。

必须制订详细的变更管理制度，并且根据工程的实际情况及特点制定切实可行的变更审批原则。为变更管理提供制度保证，各个部门之间互相制约，使其管理科学化、规范化，堵塞管理上的漏洞，避免发生扯皮现象。在具体的审批过程中，明确审批变更的权限层级，做到有章可循，审批严格，职责明确，做到每一次变更都有完整的审批记录。

从变更管理的程序上看，要有完善严密的审批程序。特别是对施工单位提出的变更在设计院提出方案后，还要再次组织审查会，对新方案进行再一次审查，通过后才进行施工。在施工单位提出变更申请时，必须要求以标准的形式（例如表格） 上报，并且要有完整的内容叙述。

在工程的实施过程中，会发生各种类型的工程变更，给业主和监理在项目管理的过程中带来一些困难，影响项目实施管理的效率。要做到科学、有序地应对各类型的变更，就必须有一个完善的变更管理程序，从变更的受理、审核、审批以及后续工程量的确定、签证、结算等方面要有明确的管理办法，确定变更的管理程序。明确相关管理部门组织职责及各岗位人员的工作职责，坚持原则，按程序审批，杜绝工程变更处理的随意性。对于提出的变更方案要从经济、技术、工期、安全、质量等各个方面综合考虑，在审核的时候一定要对方案的可行性及有效性进行分析，杜绝那些不必要的或是方案没有优化的变更发生，避免不必要的费用和工期损失。

工程变更是项目投资失控和工期延误的主要原因，它对项目的投资、进度和质量三大目标都会产生影响 。工程变更涉及了从设计到施工的整个过程，并且每个项目的变更发生各有各的特点。但变更的产生一定有其共性的一面，所以在项目的管理中须重视对变更的总结研究，不断查找变更产生的原因，寻求有效的管理途径，将工程变更所引发的一系列问题解决好，将其对工程项目的影响控制到最低。

参考文献

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【关键词】建设项目；工程变更；索赔风险；管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

一.前言

在建设项目工程中，因工程的不确定性因素，导致工程在实施过程中发生工程变更及出现索赔的问题，在风险管理中变更和索赔是很重要环节。加强变更以及索赔风险管理可以缩短工程项目的工期，也可以有效降低工程的最终成本。作为风险管理者，不管是承包商还是业主，需要知道任何施工方法也不能完全规避施工风险，同时风险转移合同条款也不能完全规避施工风险；必须做好对所采用的合同条款中可能出现的风险种类及大小进行分析和研究，做好预防变更索赔风险的有效措施。

二.业主对变更索赔风险管理

1.选择恰当的建设管理方式

建设管理方法是业主自主选择的。在一般的情况下, 业主或者项目经理在经营管理工程项目中选择建设管理方式是极其必要的。然而有的业主并不精通建设工程管理, 他们可以和具有总承包能力的机构进行合作,构建设计施工一体化管理的模式, 且需要具有总承包能力机构提供必要的履约保证金，以降低经营管理风险。在实际工程经营管理中，大部分业主却主动愿意参与工程项目的设计过程，以及工程的施工过程, 他们也可选择传统的建设管理方法。传统的建设管理方法具有诸多优点，既可以有效控制工程项目的设计、施工, 又方便于大型工程实施分解，从而便于经营和管理。

2.选择合适的施工方案

任何一个施工方案也都不能确保没有变更以及相关的索赔。不管它是创新的，还是传统的，都各自存在局限性和优越性。这就需要业主对选择的施工方案中可能存在的变更与索赔风险，进行充分的评估和细致的考虑。在施工中越是采用新技术和新方法时, 越会加大工程变更与索赔的风险, 因此在选择施工方案时，需要科学地细致调查工程项目的具体情况，从而科学选择施工方案。

3.预测可能出现的风险, 预防争议的出现

经过竞标，业主从投标竞争者中评选出最符合招标文件各项要求的承包商，最大限度的实现招标人的利益,如采用资格预审、二次评标法、综合评分法、最低价中标法等等。最后经过协商，完成施工合同的签订。当业主预测到有不确定性事件以及相关风险可能发生时, 其常常采取将风险转移合同条款的策略，通过招标时将风险写进招标文件中的合同中，这样把预知的风险强加给承包商。承包商本来对于合同中指定的风险, 可以在合同谈判时提出增加相应的条款的要求。然而由于激烈的竞标竞争，在招投标活动中，业主就已经将相关的风险编进招标文件，根据FIDIC条款以及建设工程标准施工合同，招标文件、投标文件等均为合同的一部分，致使承包商处于弱势地位，如不接受合同条款则无法进行投标。在实际施工中一旦风险发生，只能按合同条件提出索赔，但是如果是发生重大风险且估计不足时，就会导致承包商失去继续施工能力。因此在起草签订合同之前, 成功地有效地预防风险和预见不确定事件的发生是非常有必要的。也是有可能的。签订完善的合同，可以成功地减少和防止争议, 从而进一步减少工程最终费用。 因此在招投标时，需要业主积极鼓励承包商提交完善的投标书。加强工程变更及索赔风险管理，需要从最初预测有可能产生争议的时候开始，从而为防止和有效地解决争议做好准备。

4.组建争议解决机构

在双方合作中，发生争议不是可怕的, 只要采取妥善方法进行处理, 可以有效地保证合同双方的合作愉快。可以积通过采取激励和合作两种方式来来防止争议。在争议处于不大或者不重要阶段，就需要及时地、公平地解决它。常用的一些争议解决方式有：由监理工程师进行调解，出现争议后, 监理工程师根据双方的实际情况实施凋解。另一方式是组建争议评审委员会，由该委员会对出现的争议，根据公平公正原则进行评审, 提出解决争议办法。最后是仲裁:，对经过前面方式调节仍不能解决的争议, 需要仲裁机构实施最终仲裁处理。成功的工程变更及索赔风险管理，需要在工程开工之前就需开始, 并贯穿到最后一个合同终止为止的全过程的风险管理, 它可以有效缩短工程工期，有效降低工程最终费用成本。

三..承包商对变更索赔的风险管理

1.在投标时考虑可能遇到的变更风险

承包商在招标阶段，就需要意识到存在他面前的风险，并且在合同履行期间这些风险仍然继续存在。在投标前承包商需要对所有的合同条款进行研究，对可能存在的风险进行必要的了解和熟悉。在投标活动中，承包商可能需要面对风险很多，在合同条款中有些风险是列出的，有些是没列出的。有些风险业主采取风险转移条款转嫁给了承包商，有些是业主自己承担了。对传统的风险合同条款转移形式很多，但都有一个共同特征表现，也就是义务、权力、职责三者是独立的。因此承包商需要在投标前对风险转移条款进行了解和熟悉，及时对合同外的补偿进行协商，比如可以采取保险的方式把风险转嫁给保险公司等。

2.工程变更的种类

工程变更风险是承包商需要面临的重要风险之一。对于承包商来说，合同变更条款是非常重要的，承包商时常采用这一变更条款来增加应得的补偿费用，同时也是工程争议的焦点。所以，承包商需要对标准的变更条款内容及应用范围进行充分地理解。一种是正规变更。由业主对“变更指令”进行颁发，“指令”对合同条款、规划及计划有了某种程度的修改。 有效的“变更指令”必须经过业主的签署，否则无效。。另一种是建设性变更。这种变更一种是遵照业主的口头指令，另一种是遵照业主的暗示指令，也可能是由于业主应负责的问题而实施的合同之外的工程的施工活动。一般常见的有：(1)合同文件之外发生增加的工程；（2）对于合同中没有要求的工程（额外工程）经过非正式批准或者口头指示的工程。第三种是主体变更。作为工程总体规划，主体变更一般是由业主指令来落实的。主体变更是大大偏离原项目的一系列变更，并不是单一的变更。

3.工程变更处理

对于业主发出的较正规的书面形式的变更指令，其索赔较容易处理，对于业主以口头形式或者暗示方式对变更指令下达时，在规定的时间内，承包商需要向业主发出信函，要求其对口头或者暗示指令进行书面确认。在工程变更导致工程延期或者费用增加时，承包商需要及时提出索赔要求，并且在规定的时间里对延期增加的费用进行核算，以保证各个环节符合合同规定要求。如此作法有利于一旦出现合同争议时，可以保证承包商在争议评审或者仲裁时处于有力的地位，获得应有的补偿。而且主体变更会赋予承包商取消合同却不受惩罚的权利。

四.工程索赔风险管理

按照合同中规定的索赔程序及相关的时间要求,承包商需要及时提供相关的报告,按照合同规定要求，承包商如果没有及时提交书面索赔通知,可能会造成工程索赔失败。所以，在索赔中,承包商及时而准确地提供通知及相关文件是非常重要的，承包商必须认识到这关键一步的重要性。它可使承包商能成功地有效地防止业主的恶意拒绝索赔,最终有利于顺利解决索赔问题。, 成功的工程变更和索赔管理，要求项目业主和项目承包商都要重视它,并做好准备工作。没有工程变更和索赔的工程是很难的,如果工程变更和索赔得到及时解决,对建设各方和建设项目本身都是非常有益的。

五.结束语

工程变更索赔风险在建设项目工程中是普遍存在的，对建设工程中的变更索赔的相关的类别以及对其起因进行准确地分析，并及时采取妥善的措施有效地预防索赔风险，对于减少争议，促进工程的顺利进行，以及提高工程建设效益等诸多方面都有重要的作用。与此同时，各方需要增强预防索赔风险意识，提高化解以及转移风险能力，促进我国的合同管理水平再上新台阶。

参考文献

[1]杨麦仓,戴俊清.《业主应对索赔和进行反索赔的策略》山东工商学院学报, 2004, (1).

篇5

[关键词]座椅制造；变更管理；应用

中图分类号：U463.836 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）17-0142-01

随着日益加剧的全球化竞争，如何提高汽车制造的质量已经成为汽车制造企业参与市场竞争的关键。然而汽车制造企业又与汽车的各个零用件生产厂商有着密不可分的关系，只有汽车的各个零用件生产厂商提高自身与汽车制造商的协调性，各生产商才能达到共赢的结果。因此，对于汽车座椅制造业来说，健全项目变更管理系统显得尤为重要。本文对项目变更管理在汽车制造业中的应用做出探讨。

1 项目变更管理的重要意义

在当今工业极速发展的大背景下，汽车工业得到了前所未有的快速发展，国。

际国内汽车座椅行业的发展已经到达了一个空前的高度和水平，并且也取得了全球瞩目的成绩，以江森，李尔，佛吉亚为代表的国际汽车座椅领军企业纷纷以独资或者合资的形式切入中国，欲在这个最大的汽车市场分得一杯羹。就现在来说，汽车的更新换代速度非常之快，汽车座椅的开发速度也需要紧跟汽车更新的速度，据了解，汽车座椅只有一年到二年的开发时间，以目前汽车座椅开发的速度来说其余简单的汽车零部件更新速度还要更快[1]。那么问题便出现了，汽车座椅开发时间的缩短，尽管是对汽车的更新有着积极的作用，但同样对其进度、质量以及成本的冲击也是不能忽略的问题。汽车行业的生产厂商如何有效地管理项目风险就是他们首先需要面对的问题。汽车座椅的开发时间虽然缩短，但开发的难度并没有降低，而且因为其高投入，还会有较高的风险，若不具备过硬的风险管理能力，企业造成巨大的损失将是不可避免的。面对汽车座椅制造业中无时无刻不在发生的项目变更，优化汽车座椅开发项目的风险管理流程，具有重大的意义。

2 项目变更管理的现状

近年来，汽车的研发制造项目一般采用多功能的同步并行开发方式进行，并且在全行业中强行推进。在汽车座椅系统项目中，在项目运作的各个阶段都会出现不同形式，不同内容的内部变更和外部变更有可能影响到项目系统中某些关键重要参数（SC/CC）的变化。具体而言，汽车座椅制造企业的产品变更现状是，尽管很多的座椅制造商已经有了项目变更管理的意识并且在应对项目变更的过程中有了自己独特的管理模式和流程，但是变更管理实际效果与他们的期望相比，存在较大的落差。或多或少的出现项目开发周期的延长；项目预算费用的增加；项目产品质量的降低；汽车座椅项目所需原材料，加工制造设备或工具以及技术人员等资源需求的增加等座椅制造企业不愿看到的负面事件。更有甚者出现产品陷于混乱，交付成果返工维修，甚至被彻底并要求重新开始等悲剧发生。不完善的项目变更管理制度不能有效的解决问题，制造企业仍然要面临来自各方面的危机。

3 项目变更管理应用

3.1 质量管理

汽车座椅开发项目的最终目的是为汽车制造提供舒适的座椅，企业可以通过良好的座椅制造与汽车制造商（OEM）建立良好的合作关系，并在市场中达到盈利的目的。在满足公司盈利的前提下，汽车座椅的质量越好，汽车制造商就越容易对其产生关注继而建立合作关系，汽车制造商生产的汽车就越具有竞争力和越容易获得好的口碑，提升该品牌知名度。汽车座椅的开发特点是子系统多，供应商单一，客户对其使用要求高和使用周期长。在这样的情况下，汽车座椅制造商既要满足国家的各项法规要求，又要避免客户因其产品的质量问题与其失去良好的合作关系。因此，汽车座椅的开发中需要严格监控和管理汽车座椅的设计和生产过程中的质量。总体来说，汽车座椅开发中的质量管理分为两个大部分，一部分是座椅开发项目应用的质量管理，另一部分是其子系统本身的质量管理[2]。汽车座椅开发项目应用的质量管理主要是指对座椅本身的质量管理，即在汽车座椅的开发时间进度计划中，设定重大节点对产品的质量进行评审，若出现影响质量的问题，要实行工作补救。这种质量管理能够有效确保汽车座椅开发项目的总体质量状态。其子系统本身的质量管理可根据制造阶段大致分为3个，即在汽车座椅开发项目的初期设定座椅的质量总目标和子系统零部件级别的质量目标；开发中期对座椅的系统零部件优化设计，在交流经验教训中提高设计的质量；开发后期为子系统零部件进行验证。通过这两大部分的质量管理可以有效提升汽车座椅的质量，提高产品的竞争力。

3.2 成本管理

汽车座椅的开发项目成本管理很重要，这涉及到座椅制造商的切实利益。座椅开发项目的成本管理主要分为座椅的零部件成本管理和座椅本身的研发成本两部分。这两部分的成本管理在方法上相近，都是前期成本预测，中期成本细化，后期成本确认并总结。其中，制定预算和监控预算是最重要的成本管理方法和手段。同时，为了确保汽车座椅研发成本预算能够按计划有序进行，在使用各项的成本时设定审批环节是非常必要的，通过对各项成本的审批来确保汽车座椅研发的成本在目标范围内，有效的避免了产品研发成本超支的情况。通过汽车座椅的零部件成本管理和座椅研发的成本管理的手段和方法，能对座椅研发过程中的成本投入进行非常有效的控制，对企业来说，在确保汽车座椅质量和进度的前提下通过减少成本的投入对增加汽车座椅制造商的利润是非常有利的。

3.3 时间管理

保证汽车座椅的开发工作按时间完成目标离不开时间管理。对于汽车座椅制造商来说，时间管理具体包括在座椅开发项目进行前对相关环节制定时间进度表，在项目开始后，在制定的相关环节时间进度表的基础上尽量压缩和优化主要时间计划（关键路径），缩短汽车座椅的开发周期，以这样的方式来提高汽车座椅的研发效率。除此之外，项目的管理成员也要定期检查和各环节是否按照项目主计划在有序的进行着，控制时间，确保各项工作按照时间计划有序进行[3]。通过这样的时间管理措施，能有效确保项目进度按时间计划进行，避免项目延期的风险。

3.4 风险管理

汽车行业本就是一个充满着风险和不确定性的行业，汽车座椅作为汽车制造中的主要部件也随之承担着较高的风险，如此一来，汽车座椅制造商们的风险管理也是不可缺少的。风险管理主要包括：风险识别、风险量化、风险对策。企业进行风险管理的第一步便是培养座椅同步开发项目中成员的风险意识，包括项目的质量风险意识、进度风险意识、成本风险意识以及各个职能的利益冲突风险等等。那么在项目开展进行中，成员根据工作内容评估风险，建立问题清单，对于评估为高风险的内容应进行专题会议及时预警并上报跟踪行动方案，反馈结果。这样的风险管理能及时发现将出现的重大问题，并有效控制决风险问题，把风险降在最低程度。

4 结语

汽车座椅制造业是汽车制造业的有力支柱，在经济飞速增长，汽车行业遍地开花的我国，汽车已不再仅仅是一种代步工具，汽车还成为了人们生活品质的象征，人们追求着更加舒适更加为拥有者带来享受的汽车。人们对于汽车座椅的制造也提出了更高的要求，汽车座椅制造业需要更加完善更加切实的管理制度来继续推进汽车座椅制造业的创新。

参考文献

[1]张倩，基于全生命周期的项目管理在汽车研发中的应用研究[J]，上海汽车，2012（8）：24-27.

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关键词：设计变更；索赔；造价管理

Abstract: along with the engineering construction projects further standardized development, engineering construction project cost control become project implementation process and profit model is the main means. And in the construction process of the change of the design and claim for compensation, is a project cost control to the most important part. How to carry on the project design change visa and claims of cost management, must according to project characteristics to establish a complete cost management measures, this article is large industrial projects of the change of the design of the application, and the engineering project cost management puts forward a application measures, to advance the project design change and claims of standardized management.

Keywords: design change; Claim for compensation; Cost management

中图分类号：S611文献标识码：A 文章编号：

任何一个工程建设项目要想做好造价管理，将工程造价控制在合理范围，则必须严格控制设计错误和设计变更，规范设计和施工两者的沟通和交流过程，而且积极采取优化降低和减少造价投入。在工程实施过程中，造价管理最主要的工作是控制和管理好工程设计变更和签证，因此在工程项目开工前就必须针对项目情况，制定好设计变更及工程签证管理办法，以便在执行中有章可循有法可依，避免造成工程施工过程及结算过程的费用混乱。

一、设计变更的定义及签发原则

1、设计变更的定义

设计变更是指为了保证设计和施工质量、完善工程设计、纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的必要的设计修改工作。由于设计文件在项目前期已经做过研究评审和优化，其造价和预算是根据这些设计文件进行核算和上报的，并且得到了建设单位的认可。如盲目的改动图纸，必然造成造价的难以控制，导致项目投资超出建设单位的控制范围。

2、设计变更一般包含的内容及提出方

一般而言，设计变更可以由包括建设单位、设计单位、监理单位、施工单位及其它相关单位提出。①由建设单位提出的设计变更有：对主要使用功能和主要施工方案有重大影响的项目技术参数的调整，如建筑物整体布局，道路、管线总体走向或高程，大面积地基处理，大面积路基路面结构，群体建筑立面效果，主要材料和设备的变更等。②由设计单位提出的设计变更有：设计错误、设计漏项及方案优化等。③监理单位提出的设计变更，主要是在施工过程中，发现的设计图纸问题、现场施工情况与设计图纸不符合等情况，根据规范提出的合理变更要求。④施工单位提出的设计变更，主要针对在施工过程中遇到未预料到的突发和具体情况需要进行处理而发生的设计变更，比如未勘查到的地下溶洞需要地基处理，材料供应和施工条件不成熟需要使用替代材料等等。⑤其他相关单位提出的设计变更，主要是邻近及直管单位对于项目的建设构成的重大安全、污染隐患等考虑不足而提出的设计变更，比如排污设计、排气设计影响等。

二、设计变更的签发流程及有效性控制措施

1.设计变更的流程及签发原则

一般较为规范的设计变更流程是：设计变更提出单位提出申请，签发《设计变更通知单》设计单位审核同意施工单位审核同意监理单位审核同意建设单位审核同意设计单位签发《设计变更修改单》施工单位计核造价费用监理单位审核同意建设单位审核同意批准实施，各单位留存备案

设计变更的原则如下: ①对变更理由、内容及相关专业影响等，应从全局考虑并进行详细的理由说明，因设计变更增减的工程造价，应严格按审批程序办理。②对于不能保证工程质量的设计遗漏和错误的修正，必须由设计单位进行原因核查，以扣除设计费的方式承担相应责任。③设计变更必须尽早发现，尽早提出，避免由于设计变更造成的返工即二次建设费用。④设计变更必须依照标准指令明确指出，并详列引用的合同条款及费用原则。⑤由某个单位提出的设计优化方案而节省的相应投资费用，应对相应单位给予费用奖励，以鼓励其技术优化，这也是项目建设节约原则的体现。⑥设计变更后的项目不得降低使用标准，施工工艺不应过于复杂，对总工期不产生大的影响。

2、设计变更的造价管理

设计变更应附带相应的造价费用措施，详细说明造价的增加概算及责任单位，比如说由于设计单位原因造成，则扣罚相应设计费；由建设单位要求变更，则由建设单位负担；由施工单位造成，则由施工单位承担。对于部分以涉及采购施工总承包模式进行的建设项目，则由总承包单位承担后在进行费用划分。

一般而言，一个完整的设计变更修改单必须包含以下内容：①项目名称和合同号；②设计变更的编号和设计单位的签发日期；③产生变更的原因和详细的变更内容说明：包括是依照那个设计变更通知单、依据合同的哪一款发出的设计变更修改及实施的大概时间及要求。④设计变更费用的估算及概算方案，包括先前变更产生的累计费用额，此次变更增加或减少的费用额，累计部分变更费用额。⑥分清设计变更的责任原因，建议或确定费用承担方及承担额。由于这部分费用涉及到多方责任认定及推诿扯皮的过程，所以设计变更中必须明确变更工作是在接到设计变更修改单之后立即实施，还是明确设计变更的费用计核及责任归属后才实施。⑦严格按照设计变更流程审批程序办理相关手续，各单位相关的专业工程师或者项目负责人必须签字，不允许漏签和跳空。⑧设计变更修改通知单必须包含相应的证据及附件，形成有效的系统性文件。

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关键词：工程项目 变更 管理

根据一份2011年的统计报告，在世界范围内的国民生产总值中，有四分之一是通过项目消耗的。项目在国民生产总值的创造中所扮演的角色越来越重要，极大地推动了社会与科学的进步，甚至有了项目创造世界的说法。

美国项目管理协会在第五版《项目知识管理体系指南中》指出：“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力”，明确了项目的唯一性和一次性的特征。只有在新的管理和技术通过项目取得成功后才可以进入生产运营，并产生大量的社会效益。随着社会的进步，企业管理的模式越来越多样化，项目化的管理模式也逐渐在企业管理中脱颖而出，即在企业管理中，把各种生产管理行为进行分解和切割，各生产管理行为均按照项目管理的模式进行运作。这也和社会多样化是分不开的，社会越来越多个性化的需求不断被提出，甚至一些单行性产品或者服务，这种产品的生产和服务的提供更加贴近于项目的管理方式。

在项目的管理过程中，由于项目基础发生变化，出现变更是正常的现象，但是，过度的变更会影响项目管理的效果，如会项目范围发生较大变化、项目费用和项目工期超出项目计划等，这些都导致项目管理的失败。所以，良好有序的项目变更管理是必要的。项目的变更管理主要包括五个方面，分别为范围变更、设计变更、费用变更、进度变更和合同变更，这五种变更形式相互影响，如项目范围的变更必然会导致设计、费用、进度和合同的变更，而费用的变更必然会导致合同的变更，设计变更可能会导致费用变更和进度调整等。

实际上，无论是哪种形式的变更，都是对于原定项目执行计划和项目任务书的改变，尽管是内容各不相同，但是，其实质是一致的，管理模式也是相同的。

一、变更管理的程序

如果把变更作为一个项目来执行，其同样具有相应的启动、规划决策、执行控制和收尾四个阶段，以某海洋石油工程建设项目为例，变更管理程序详细分解如下：

1.变更启动指变更的提出

设计变更的原因有两种，一种是项目范围发生变化，需进行相应的设计调整，以化工厂建造项目为假设，如果化工厂的处理量加大，设计输入参数变更，相应的工艺处理参数均需要进行校核或调整，甚至处理工艺流程也需要进行调整，即进行设计变更，设计变更的影响相应的被放大，因为工程项目的界面管理复杂，一个小的设计调整甚至可能颠覆相邻工作包。

合同变更的启动也是一样，合同变更的影响主要体现在可能发生费用的调整，影响项目的投资，这恰恰是项目发起人最为关注的问题。

2.变更的规划决策即为变更的评估、确认和审批

按照企业管理的通常流程，发起、批准和实施三部曲是基本的管理流程要求，在变更管理上也不例外，变更的评估和审核是关键环节，这个环节直接决定了相应变更是否能够得到实施，是整个变更管理的转折点。项目组成员或承包商可能会提出各种各样的变更，但是，最终是否能够得到实施，则取决于是否通过评估并得到决定权人的批准。

变更的批准需要评估如下几个因素：

2.1从项目范围的角度评估变更实施的必要性

项目的范围管理是对项目所涉及的工作范围进行有效地管理和控制，明确项目必须要做的全部工作，如果变更不是为了完成项目范围所必需的内容，从单纯项目管理的角度，该变更的评估是否定的，只有为完成项目范围全部工作而必须进行的变更才是合理的。

2.2从技术的角度评估变更的可执行性

在进行变更评估的过程中，最为核心的要求是变更的技术可行性，如果没有这个核心基础，一切变更都是纸上谈兵，根本不具备实施的可能性，这类技术评估一般依赖专业的技术人员或者第三方技术咨询公司，只有通过了技术评估且确认在当前技术和资源条件下是可行的，该变更才具备价值。

变更的技术评估不仅仅包括变更本身的技术可行性，还包括该变更对于整体项目的技术影响，尤其是把变更部分的结果作为参数输入的部分，如果该变更本身是可执行的，但是，若会影响到与其存在界面关系的工作包，并产生一系列的技术、费用和进度问题，该变更则需要商榷。

2.3从费用的角度评估变更的经济性

项目投资人不仅仅关注项目范围，同样也关注项目费用的执行情况，即使该变更在项目范围之内，如果其所需费用远远超过项目预算，那么仍然可执行性不强，在此情况下，调整变更方案就成了不可避免的选择。

2.4从进度的角度评估变更的时效性

项目的四大控制目标包括范围、费用、进度、安全，如果变更的实施对项目进度造成重大影响，甚至成为项目进展的瓶颈，从进度角度来说也是不可取的。

3.变更的实施

无论是哪种形式的变更，在得到管理层的批复后，应按照批复的变更工艺、技术方法、费用和进度范围内进行实施。如果在实施的过程中发生调整，仍然可以作为变更对待，并再次进入变更的管理程序。

4.变更收尾

变更的收尾即为变更的结束，要求项目管理人员在变更工作实施完成后，根据相应的项目验收管理办法和变更实施的要求对该变更进行检查和核对，以确认变更符合原来的计划和假设。

在管理流程上，上述变更管理的四个阶段是瀑布式管理，即依次进行的。

二、变更管理的重点和难点

尽管变更管理的程序比较明确，且可操作性较强，但是，在实际的执行过程中，仍然存在各种各样的问题，主要集中在如下两个方面：

1.设计变更横向沟通不足，审批环节缺失

设计变更的管理上，既要进行变更的可行性评估，又要进行管理层审批。变更的可行性评估既包括设计变更的横向管理，以保证变更不影响与之有界面关系的其他工作包。实际上，在很多的变更管理中恰恰缺乏这方面的沟通和审查。譬如在海上油气田开发工程建设中，钻井参数的变化会影响平台工艺处理的输入参数，从而造成平台设计基础的变化，这是直接的界面影响，另外还有间接的界面影响，平台工艺处理参数的变化会影响到陆地油气接收终端的工艺处理输入参数，从而需要进行相应的设计调整，这是一条完整的工艺处理链条，任何一个环节的调整都可能对后续的环节都造成了严重的影响。

设计变更的横向沟通仅仅解决了技术上相互影响的界面问题，但是并没有解决设计变更对项目带来其他影响的决策问题，因为界面的协调和沟通主要是技术层面上完成，在管理层面上，一项设计变更可能会带来一系列的管理问题，如项目费用增加、项目工期延长、变更后的设计会涉及专利的争议、项目范围扩大等，这些问题都需要从项目管理层的角度上进行平衡和抉择，这也是设计审批的意义所在。

2.合同变更审批环节缺失，出现先变更后审批的情况，不利于项目费用控制

在工程的项目管理环节中，项目的时间管理作为四大管理要素之一备受重视，它对项目提出了严格的进度管理要求。但是，项目工期的要求也对项目管理的其他因素产生了一些影响，如项目执行人员在工程建造过程中为了节省时间，对于一些合同变更直接要求承包商实施，并在实施完成后进行相应费用的结算，项目费用的发生未得到项目管理层的审批，存在项目费用失控的风险，也不利于合同变更的费用谈判。

三、变更管理的建议

变更管理中存在的主要问题集中在管理审批的缺失和横向沟通的不足两个方面，建议从以下几个方面进行解决：

1.制定严格的变更管理流程，从制度上加强变更的管理和控制；

2.加强项目管理人员的培训，从思想意识上防范变更管理的风险；

3.完善合同条款，从合同的角度上强化变更管理，加强与承包商的沟通，从外部角度上规避合同变更的风险。

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【关键词】监理 文档 风险控制监理就是在建设方或者项目管理机构的授权委托下，根据项目建设目标、业务需求和质量标准对承建方的技术方案，项目管理活动，系统设计、开发、集成、实施部署等活动的审核、监督和控制。简单说就是“四控三管一协调”，即质量控制，进度控制，投资控制，变更控制，信息管理，合同管理，安全管理，项目实施过程中的各方协调。具体到项目实施过程中，监理就是保证项目在预算的基础上，在保护项目实施的情况下，配合建设方完成项目管理，取得承建方的配合，尽量规避或者降低项目风险，保证项目按质按量的完成。

信息系统监理贯穿项目的整个生命周期，从项目的立项阶段，招投标阶段，设计阶段，系统集成阶段，部署阶段和项目的验收阶段。在不同的阶段，监理具有不同的工作要做，在整个项目的实施过程中，不仅要协助建设方进行项目管理工作，同时还要对各阶段工作进行记录并保存，最终形成监理文档，协同承建方的实施文档保存，便于以后查询。

下面将从工程中标后监理工程师应当做的工作进行讨论，主要的要点有开工令的签发，监理周例会制度，专题会议制度，沟通机制的建立，周报月报制度，项目变更的控制，阶段验收的控制，文档的管理，及项目最终验收。

一、工程开工令的签发。在项目立项完成，经过初步设计后，招投标并有中标公示后，签订实施合同，在承建方进场前，需要完成的工作有①承建方与建设方完成合同的签订工作。在此过程中，我监理方要协助建设方对合同进行审核，如有必要可参与合同谈判，利用自己参与过项目比较多的优势，给建设方提供一些有利的建议，避免在项目实施过程中产生合同纠纷，其中项目的范围，工期，付款条件等等均要严格审核，并出具相关的意见。②合同签订后审核承建方是否满足进场条件，在此阶段，承建方需要提交中标通知书复印件，公司相关资质复印件，双方已经签订的实施合同复印件，已经完成的实施计划，项目经理及项目组的任命书，其他一些进场材料的报验等。

在完成以上工作的同时，承建方要提交开工申请，监理方审核相关文档及准备工作，组织三方讨论是否可以开工，并组织项目启动会，制定项目管理规则，及项目实施的要点，建设方对项目的要求及承建方在实施过程中需要配合的内容等。

二、监理周例会制度的建立。为了方便建设方和监理方方便控制项目，更好的对项目进行管理，及时跟进项目实施情况，在启动会阶段要建立周例会制度，主要是承建方汇报上周实施情况及本周计划，实施过程中需要协调的问题，监理方汇报项目进度情况（承建方的实施进度与实施计划的对比，工期及质量存在的隐患等）建设方项目管理组根据汇报情况进行总结。

三、专题会议制度。有句话说得好，事后总结不如事中控制，事中控制不如事前预防。专题会议制度就是为了更好的保证项目的实施质量，在项目实施前，对承建方的实施方案、设计方案，图纸审核，变更评审，延期等工程中对下一步实施会造成影响的方案的评审。然后结合监理方的实施过程中的旁站，抽查等监理方法，以做到质量控制的目的，尽量规避或降低项目的风险。

四、沟通机制的建立。完善的工作规范是项目顺利实施的基础，沟通机制的确立就是一种工作规范，沟通机制要确定监理方，承建方和建设方之间的业务联系要以文档的形式进行，各单位的要有一套完善的文档表格，三方负责人能及时的沟通处理实施过程中遇到的问题等。沟通机制的建立保证了事发后有据可查，为以后项目实施提供借鉴经验等。

五、周报月报制度。周报月报制度的确立，是监理方和建设方能更方便的对项目的进度、质量进行跟踪控制，方便了沟通。也属于沟通机制的一种，周报月报也是项目过程文档的一部分。

六、项目变更的控制。项目变更是导致项目失败的主要因素之一，所以在项目实施过程中一定要严格按照相关要求对项目的变更进行控制。对于由承建方提出的变更，承建方要提出变更申请及变更方案，变更后对项目的影响（进度，投资等），经监理方审核，提交建设方审核，然后三方召开变更会，讨论是否同意变更，如同意变更，则根据变更对工程的影响的大小变更实施方案，实施计划等相关文件。如有建设方提出的变更，监理方要组织承建方对变更进行评估，出变更方案，变更对项目的影响等文档，然后监理方组织召开三方会议讨论是否通过变更，如同意则根据变更的大小对项目的影响进行相应的改动。由于变更往往涉及到新技术，或者新需求，或者项目资金的变动，所以在评审过程中要考虑各方意见，最终确定是否变更。做好了变更，也是对项目的预算，项目的进度进行控制。

七、阶段验收的控制。阶段验收包括隐蔽工程的验收，设备到货的验收，里程碑阶段的验收等，作为终验的参考依据，所以在验收过程中要严格按照相关的国家，地方、行业标准执行。其中设备到货的验收不但指设备到货，要做到根据设备到货日期确定承建方何时订货（可以在周例会上查验城建方的订货合同），督查承建方设备到货日期，设备到货后要核实设备到货是否与合同清单一直，设备配置是否和合同详细配置一直，设备到货数量，及设备加电是否正常运行及相关说明书，保修卡等是否齐全等，并形成到货验收报告书，和隐蔽工程验收报告一样作为终验文档的一部分。

八、文档的管理。文档分为监理文档，建设方文档及承建方文档，其中承建方文档包括过程文档，技术文档及验收文档，在整个项目实施过程中，形成的各种文档要及时备份存档，并建立严格的文档制度，以保证在项目验收时形成一套规范的文档。对文档的要求不仅要文档齐全，而且要保证各种文档规范，统一。

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关键词：EPC总承包模式；工程变更；费用控制；合同管理

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）11-0062-02

工程项目的实施具有复杂性、长期性和动态性，任何工程承包合同都不可能预见和覆盖项目实施过程中所有可能的变化。EPC作为设计、采购和施工一体化管理的总承包模式，其工程变更管理在我国实际工程中“重变更轻索赔”，因此EPC方应针对分包商提出的工程索赔进行分析，研究索赔的合理性和可行性，一定条件下也要针对分包商的索赔展开反索赔。因此系统地研究EPC工程变更管理及控制方法对于EPC模式下的项目管理具有现实意义。

1 EPC总承包项目工程变更原因

1.1 外部环境原因

一是社会环境，主要包括：劳动力供不应求，劳动力素质差等。二是技术环境，主要包括：新技术、新材料的应用，工程项目的技术难度加大等。三是自然环境，主要包括：无法预见的不利的现场条件，地震、洪水等自然灾害。1.2 EPC方原因

主要表现为设计图纸不完善或设计差错等引起的工程变更。EPC设计部门为了落实新规范、新标准的实施而对原设计文件进行的变更，或EPC设计部门某种专项设计资质不够，需要建设单位委托有资质的设计单位，继续完善该部分设计而发生的工程变更。

1.3 建设方原因

①建设单位要求增加或减少工程量引起的工程变更。在建设项目施工过程中，建设单位为了改变工程的使用功能、调整装修标准等原因引起工程量增加或减少。

②工程量清单错、漏引起的工程变更。如果建设单位提供的工程量清单出现错、漏等问题，在施工过程中施工单位为了减少损失，必然会提出要求对工程量清单中出现的问题进行变更。

2 加强EPC总承包项目工程变更管理的对策

针对EPC总承包工程变更的情况，笔者提出了下列对策措施。

2.1 工程变更的预防

2.1.1 重视项目前期工作的管理

前期准备活动不足是造成工程变更的一个重要原因，因此必须做好项目前期的资料收集和调研工作。收集必要的基本资料，对工程的顺利实施有着积极的推动作用，对工程变更的预防有着重要的意义。

2.1.2 建立工程变更的评价制度

参建各方追求目的不同，造成了提出工程变更时的出发点各不相同，这些工程变更不能从项目全生命周期的角度进行评价，使得一些没有意义的工程变更得以发生，或者是工程变更方案并非最优方案，造成不必要的浪费和工期损失，甚至出现一些错误的变更。因此只有建立完善的工程变更评审制度，才能有效地把工程变更控制在合理的范围之内。

2.1.3 重视监理在前期工作中的参与

由于建设项目的设计阶段位于整个项目的前期，而整个项目的施工依据主要为设计图纸等相关文件，因此如果一个项目在设计阶段监理就参与进去，一般可排除80%的错误和不必要的变更。有效的监理，可确定优化设计方案和成熟的工艺，提高设计质量，避免在施工阶段发生重大设计变更和安全隐患。

2.1.4 完善合同条款

①招标文件的完善。施工分包合同有关工程变更的条款应在招标文件中予以事先说明。在工程施工过程中，有部分变更源于发包范围描述不清晰，而解决这一问题根本途径是在招标文件中准确描述工程变更的范围。

②合同专用条款的完善。工程价款的合理支付，比如预付款或进度款的支付，对工程的顺利进展有着积极的推动作用，EPC方及分包商应在专用条款中做出明确规定；在工程变更管理中，发生变更后便要积极的确定变更的范围，运用变更计算方法来确定变更价款，可见变更的计算方法及变更价格对工程成本有着重大的影响，这同时也涉及合同双方签订的合同类型，EPC方及分包商应在专用条款中明确规定合同价款的确定方式。

2.1.5 合理高效地运用项目管理信息系统

EPC总承包项目中的资料、数据较多，单靠简单的信息传递及管理不能满足项目的正常建设，若系统所采用的信息技术与实际管理模式不一致，会降低项目管理的效果，而对应的EPC单位及分包商的软件应用水平却很有限。因此EPC单位及分包商应提高自身对管理软件的运用水平，灵活运用不同的管理软件，使得项目得以顺利的实施，并最终使企业的经营管理水平实现质的飞跃

2.2 施工过程中的工程变更管理

2.2.1 工程变更要有严格的程序

由于工程变更会增加或减少某些工程量，造成不必要的各种损失，因此EPC总承包项目的参建各方都有责任严格控制变更程序，尽量减少变更。对于其他工程变更，要有规范的文件形式和流转程序，设计变更的文件形式，可以是设计部门做出的设计变更单，其他工程变更应是根据洽商结果写成的洽商记录。变更后的施工图、设计变更通知单和洽商记录同时应经过三方或双方签证认可方可生效。

2.2.2 加强施工阶段管理

首先，项目各方应重视工程施工前的图纸会审，尽量避免在施工中发现图纸问题而增加变更追加投资；其次，为了有效控制工程成本，任何参建方提出的工程变更均需由项目的监理工程师和费用工程师加以确认并签发变更令；再次，要严格控制EPC总承包项目施工条件的变更，否则会引起较大索赔发生。最后，项目建设各方应分清签证权限，加强施工变更签证的审计管理。

2.2.3 做好工程变更费用控制工作

为确保EPC工程建设的顺利进行，做好工程变更费用控制工作至关重要。首先，项目各参建方应对实施现场进行跟踪、做好相关费用测算工作；然后，结合合同条款及发生的原因确定是否给予费用变更；最后，项目EPC单位及相关专业人员应做好审核确认费用工作，对于有争议的费用变化项应协商处理，不能协商一致的，先按监理工程师的意见处理，不能影响工程项目正常施工。

2.2.4 索赔管理

在EPC总承包项目工程管理中，总承包方应防止各分包商不正当的利用索赔来增加自身利益，而项目的专业监理工程师在其中应站在中立的立场上，为项目的顺利实施把好关。针对索赔管理，EPC总承包项目的参建各方可以约定索赔条款及索赔争端的解决方法，也应注重索赔的程序管理，做到索赔的有理有据。

3 结 论

首先，EPC总承包项目的费用控制是关键。参建各方应结合对现实情况及合同条款确定是否给予费用变更；其次，加强管理水平、总结变更原因十分重要。EPC项目管理团队要善于总结造成失误和变更的原因，防止和避免今后不必要的工程变更；再次，加强工程变更的事前控制及变更程序的控制。加强工程变更的事前控制，可以有效的避免可能发生及将要发生的变更，而加强变更程序的控制，可以避免变更的扩大化；最后，注重项目合同环境的完善。增强参建各方的履约意识，加强合同相关知识的培训，同时完善施工、监理等合同条款。

参考文献：

[1] GB 50319-2000,建设工程监理规范[S].

[2] 蔡国辉.探讨工程变更的原因及对策[J].福建建筑,2009,(6):69-70.

[3] 高永红.工程变更分析与管理[J].山西建筑,2009,35(21):198-199.

篇10

论文摘 要：针对大型建设工程的特点以及当前其范围管理存在的问题，本文给出了大型建设工程范围管理的内容，分析了大型建设工程范围控制的重点。

随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1]。因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。

本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。

1.相关概念

1.1 大型建设工程

大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。

大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。

1.2 范围管理

项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。

2.大型建设工程范围管理的内容

2.1定义大型建设工程目的和目标

项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。

在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。

2.2 规划大型建设工程范围

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。

2.3制定大型建设工程要求

此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。

2.4制定大型建设工程架构

此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。

2.5创建大型建设工程的WBS

此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。WBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。WBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的WBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。

2.6 管理大型建设工程架构

此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。

2.7管理组件界面

由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。大型建设工程的实施阶段与后期的运营也存在界面管理的问题，这些界面也是大型建设工程整体范围的一部分。为保持大型建设工程范围的一致性，组件界面的透明管理是关键的。

2.8监控大型建设工程范围

范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。

3.大型建设工程范围控制重点

项目范围控制就是使项目范围一直处在可控制的范围之内，使产生的变化不会对项目产生负面的或消极的影响。针对大型建设工程自身的特点及当前范围管理存在的问题，其范围管理应该加强以下几方面的工作。

3.1重视项目前期工作

由于大型建设工程多是国家或地区的政治任务，很多时候项目工期是政府根据需要强制规定的一个时间节点。在这种情况下，若工期很紧，则前期审批手续能否顺利完成将会对后续工作产生致命影响。比如，初步设计审查不通过，后面的施工图设计审查也就没法做，从而招标将无法进行，更别提开工了。虽然政府会在紧急情况下采取特批的方式，但还是需要建设单位提前做好相关准备工作，以便后续工作顺利进行。有些前期审批文件当时并未拿到正式文件，也许只有临时许可证，后期也应及时补办，不能影响后期项目的竣工验收。

3.2做好设计管理工作

规划设计等前期工作任务的费用只占工程总投资很小一部分，但却决定着工程将来实施的投资规模、难易程度和工程的进度。拟建工程能否实现业主的战略意图在很大程度上取决于设计的优劣。大型建设工程不仅在体量上巨大，而且涉及不同部门和单位，如何协调各个单位之间的关系，对设计进行统一协调，难度很大。大型建设工程的建设指挥部应通过设计平台的搭建，建立设计总体管理机制，以实现对大型建设工程进行系统管理，包括建立统一的设计标准、风格，协调设计界面，控制设计进度等。此外，还可通过专门委托咨询机构对大型建设工程进行评价和反馈。

通过设计管理平台，将各专业设计单位联系起来，合理地界定了各个单位的职责，发挥了各方的优势。

3.3加强范围变更控制

大型建设工程不确定性极大、风险相对较大，无法确保其不进行变更。虽然制定了初始被认为是合理详细的项目规划，但受外部环境变化的影响，必然会出现或多或少的变更。项目范围管理的核心任务就是控制项目范围的变更。变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。

为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程，如果缺乏行之有效的变更控制手段也难以真正控制变更。范围变更流程中必须明确变更的主体、什么样的变更需要执行、变更的影响多大以及客户是否接受变更的成本代价。

3.4做好结算决算、档案管理等收尾工作

大型建设工程的体量巨大决定了其后期的结算、档案管理等工作量也极大。工程结算决算涉及到工程量的核对，申报及审批等的流程，且结算决算涉及到各个利益相关者的自身利益，需要与各个造价咨询单位以及施工单位沟通，要想在短时间内完成也是相当困难的。因此制定结算决算的专项进度计划是很必要的。这一专项计划可以规定结算决算的申报时间督促施工单位和造价咨询单位，规定结算决算完成时间督促业主内部人员。

大型建设工程的档案记录着丰富的工程经验，对于后续工程是一笔巨大的财富。但是国内历来不重视档案管理的工作。对大型建设工程这样复杂的系统，其档案多且杂。建设单位一方面要解决档案仓库的问题，另外一方面要请专业人员进行档案的编排等工作。同样，也可以制定档案管理专项计划保证档案按时验收。

参考文献

[1]毕星，翟丽.项目管理.复旦大学出版社.2007，7

P2M. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. Project Management Professionals Certi?cation Centre (PMCC)，Tokyo， Japan 2008.

（美）项目管理协会着.王勇，张斌译.项目管理知识体系指南（第4版）（PMBOK 指南）.电子工业出版社.2009，4