企业人才储备计划范文

导语：如何才能写好一篇企业人才储备计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：关键岗位；人才储备；构建

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0117-02

随着经济全球化和信息技术的发展，持续发展成为现代企业共同追求的目标。人才成为了企业持续发展的原动力。但就目前而言，不论是国企还是民企，都在不同程度上存在人才资源储备不足的问题。近年来，部分企业对其扩张中管理人才短缺的问题开始反思，逐步意识到人才储备的重要性。由于众多企业没有对人才储备给予应有的重视，导致因人才流动、流失造成的岗位空缺，人力资源后备力量不足而严重影响了企业的长远发展。因此，在人员流动率较高的今天，做好充分的人才储备，尤其是关键岗位人才的储备已成为企业发展的当务之急。

一、关键岗位人才储备的意义

人才储备，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。它主要为公司远景战略的发展提前储备人才，服从和服务于公司长远的、可持续发展目标的人才储备计划具有极其重要的意义。

1.关键岗位人才储备机制推动了企业用人观念和用人机制的转变，充分体现了企业对人才的尊重和重视，对其留住人才具有重要的意义。如在储备人才的选拔上，企业认真分析企业内关键岗位所需人才的资质和标准，通过内部和外部招聘的方式选拔合适人员；在储备人才的培养上，企业应充分考虑员工个人发展需要，在时间和空间及资金等各方面给予支持，从而实现企业与储备人才发展的双赢；在储备人才的留用上，有针对性地建立科学的薪酬体系和激励体系，让员工和企业共成长，增强其在工作中的成就感。

2.充足的储备人才可以减少关键岗位人动所带来的损失。一方面，伴随着企业人员的流动，可以减少突发的人才流失所造成的意外损失。如拥有核心技术的专业技术人员或管理人员突然辞职或因其他特殊原因离职，人才储备不足致使短时间内没有合适人选接替，这将给公司造成巨大的经济和精神损失，甚至威胁到企业的生产与发展。另一方面，充足的人才储备能降低企业的人力资源支出。伴随着人才的流失，企业陷入招聘并培养新员工的恶性循环中，必将加大资源费用的支出，而为了吸引高端人才开出的更具有吸引力的条件，又进一步增加了人力资源成本的投入。因此，如果企业做好人才储备，就可以减少因人动所带来的人力资源费用的巨额支出。

3.充足的人才储备可以增强企业的竞争实力。战略性人才储备服从和服务于企业的长远发展，将人才储备作为企业发展的战略问题看待，实质上是从企业未来的发展目标出发， 对企业人才现状进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，通过储备人才，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，以获得竞争优势，提升企业竞争实力。

二、关键岗位人才储备机制的构建

不同的企业战略和核心能力决定了组织中有不同的关键岗位与核心人才，所以，关键岗位人才储备库的建设首先要解决的问题是对公司内部的岗位进行分类，确定关键岗位；其次是针对关键岗位挑选合适的储备人才，并对其进行培养使其能胜任该岗位。

1.关键岗位的识别。关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。由此可知，关键岗位包括战略价值和人员配备的难度或稀缺性两个主要维度。战略价值是指该岗位对公司经营发展的重要性，需结合公司产品、经营定位来评估；人员配备的难度或稀缺性是指适合该岗位的人才市场与企业之间的供求关系，越是供应量小于需求量，企业就越不容易找到适合的人才。按照九宫格管理方式，以战略价值与人员配备的难度为主要指标，从而确定企业关键岗位。

2.关键岗位储备人才的初选。企业战略目标和核心能力决定企业核心人才的素质特性，直接把对企业的核心能力和战略目标的追求转化为对核心人才素质特征的要求，以确保合适的人在合适的位置上。实际应用中，储备人才甄选的依据主要有六个方面：一是绩效考核结果；二是综合素质考评；三是人才盘点；四是外部招聘或经人推荐；五是通过素质模型测评和资格审查；六是职业化标准评价。具体而言，将胜任能力划分为高、中、低三个等级，并用纵轴表示；将行为表现划分为好、一般、差三个等级，并用横轴表示。通过这种直观的形式可以清楚地了解储备人才的综合素质及所长并对其提供相适应的培养计划。

3.人才的复评及优化调整。储备人才初步确认后，需要对候选人开展综合评估并排序，对他们进行优化调整。360度评估反馈作为一种新的业绩改进方法，在对关键岗位储备人才的复评及优化调整中能发挥良好的作用，保证评价的全方位和客观性。

360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。

4.人才的培养。企业建立人才储备机制的目的是培养人才，通过人才的职业培训来达到企业人才储备的目的，这是人才储备的关键过程，也决定了人才储备的成败。在条件许可的情况下，企业可以提供各种培训机会。另外，值得注意的是：每个人都希望有一个适合自己的职业，绝大多数人都希望在自己的职业生涯中能有所发展，有所成就。因此，企业为了更好地做好人才储备，必须在充分了解储备人才的能力及各种需求基础上结合其自身的发展方向，帮助其实现职业发展计划，以增强他的归属感与成就感，从而有效提高员工的工作积极性，真正建立起企业与储备人才的双赢关系。

篇2

关键词：人力资源 储备 战略性思考

中国企业人才流失率高居不下，特别是中小城市的中小民营企业出现人才断层现象严重，而企业继承人问题也已经凸现出来，企业不能及时招到或找到职位空缺的合适任职者，或是等到企业要发展某一产业、某一技术时才急于向人才市场招聘，这样不仅造成人力资源不稳定性，使得经营环节中各个节点的工作难于顺利开展，而且还会造成相当大的成本支出，包括离职成本、重置成本、招聘以及培训与开发成本，尤其是核心员工和专业技术人员的离职，企业要为此付出沉重的代价。所以，企业应该进行人力资源储备的战略性思考，未雨绸缪，防患于未然，保持企业人力资源的相对稳定，降低人力资源成本支出，并应对可能出现的人才危机。

企业人力资源储备的战略思考就是针对我国中小企业存在以上问题而提出的，以此指导企业的人力资源工作。人力资源储备战略指的是企业根据未来的发展和可能出能出现人才缺位，在企业整体战略框架上，事先做好各职位候选人的规划、招聘、培训、晋升和考核，并辅于相关的制度安排和后勤建设的全局思考和预见性的谋划，实现科学的留才、育才、用才观念，使企业人力资源战略与企业的发展战略同步、稳定、协调的运作。世界很多知名的公司如IBM、通用、诺基亚、朗讯、贝尔等都进行公司人才的储备战略。

实施人力资源储备战略的原则

自知自明原则

人力资源储备战略实施的主要目的是避免出现人才缺位，并满足企业战略发展需求。而保持企业员工的稳定，企业应该定位好自己，企业规模、对人才的实际要求、地理区域、资源条件等，对人才的要求绝对不能脱离或超越企业所能为员工提供的各种福利待遇。一个位于边缘城市中的中等规模企业，市场的品牌度不高，欲招聘大城市中一般以上高校的毕业生，可以说其结果是赔了夫人又折兵，即使是招进来了，也将很容易离去，关键还要全面衡量企业所提供待遇与他所能为企业创造的价值之间的距离。当然例外的也有，在企业的诚恳承诺加上高薪的条件下也会有“勇夫”。总之，企业要根据自己的条件，量体裁衣，合身就行，重在实用。

人本原则

人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系，以员工的实际利益为中心，将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚，使之有较好的心理准备或重新进行职业选择，这样才能使员工从内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系，忠诚于企业。

权变原则

权变原则不仅是针对市场变化，而且也可以运用于企业的发展战略和内部人员调整。企业经营环境处在不断的变化之中，企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境，要善于把握环境变化和企业自身的实际情况。

人才储备战略实施的流程

有效人力资源的储备战略要做到两个方面：企业自身的准确认知、多渠道合理选才、进行人才的内外部培养、辅助制度和措施的实施、战略实施的绩效反馈。

分析和认知企业的主客观环境

企业的主客观环境的分析和认知是为了使企业对所处的地理区位、拥有的资源条件、未来的发展前景、企业的市场竞争地位、企业所能提供的各种发展空间和福利空间有一个明确的把握，从自身着手分析以往员工流失的原因是否与这些要素相联系，如果偏离这些要素的实际情况，那么，企业就应该进行调整，而不是凌驾于这些资源能力之上，使得企业对员工的期望与企业自身所能提供环境相一致，这样才能留住与企业实际情况要求相一致的员工。

如图1所示，图形中的各个环节的要素最终都指向一个点即员工对企业的总体评价，也就是员工对企业总体满意度，而这是员工选择留下还是离职的最重要决策点。而前面的各个要素之间是相互关联的，相互协调作用于员工的内心感受，这些要素都是企业在进行人才储备决策中必须要考虑的，缺一不可，只有这样才能最大程度发挥企业人力资源工作的效果。

简单案例分析：企业的位置是中小城市，企业发展前景良好，能提供高出本地的工资水平，但企业资源优势不是很明显，那么，企业的招聘对象就不应该是那些重点大学毕业的学生，而最好的选择是一般院校中的中上等学生，最好是本地院校，作为企业储备发展的人才。如果企业是为了开拓外地市场，则应该结合目标市场的实际情况而定，对上海市场和郑州市场的人才选择要求和提供的薪资标准肯定不一样，上海的地理位置好，工资可以结合当地的实际条件而定，可高可持平，人才要求中等就行，而在郑州市场如果企业能提供高于市场的工资水平，招聘标准可以高一点。其中有一点关键的是在上海工作比在郑州上班的员工心理感觉好，这也就是要明确企业地理区位的原因。

当然，企业还要综合考量当地的人才供需情况、企业的市场竞争位置、企业的资源情况等，也可以对这些因素进行细分，结合市场竞争的实际，赋予各要素一定的比较权数并划分等级运用于企业的储备战略之中（如表1所示）。

多渠道合理选才

基于上面的多因素分析，企业基本上对自身的总体情况有了明确的把握，那么企业就可以量体裁衣，制作合身的“衣服”，将合适的人才充实到具体的岗位上。

多渠道选才按人才来源方向可分为：内部招聘和外部招聘，但主要是企业立足于人才市场，通过外部的人才的引进，补充新鲜的血液；外部招聘的渠道通常有：招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。外部招聘人才，有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的经营理念和创新思维的产生。外部招聘人才，同样应遵循“适才”观点，企业不一定要选聘最好的，但一定是最适用的，只有招聘来的是合适的人才，人才才能为我所用。而如果招聘的人才不适合，则会浪费企业资金，增加企业运行成本，造成很大的损失。而“外才”若能为我所用，就必须打破国企传统的用人机制，制订一系列引进人才的优惠政策，才能吸引人才留住人才。

制药企业乌苏里江药业在这方面就走在前沿，该公司深刻认识到市场竞争的核心是人才竞争，人才是赢得市场的法宝，所以该公司就把人才引进和储备作为提高企业整体素质的重要手段，制定了精心筛选，广招贤才，合理储备，择优而用的人才储备战略。实施广泛引进人才的战略举措，该公司总经理走访了并参加了几十家院校的供需见面会。当然该公司还从市场引进有经验的合适人才，实现知识结构、年龄结构、经验结构的层级梯队，便于彼此间的交流和沟通，同时也是一种变相的人才能力提升方式。

由此可见：广泛招聘选才过程中的关键点是招聘渠道和储备人才数量的确定问题，过多会导致人力储备成本过高，过少而不能找到真正合适的人才，在这个过程中企业就必须对先前的战略因素进行认真的界定和分析，进行权数的再分配，同时要结合公司对岗位人才的基本能力要求和历史经验进行，对人才的要求眼光不能过高，也不能过低，重在实用合适。

培养和塑造储备人才

所谓十年树木，百年树人，就是这个道理，企业要对储备人才进行战略性的素质能力培养，细分不同岗位不同人才的培养方案，或针对不同的储备人才特点进行专业化的引导和培养，使各种人材能够在实际的工作中脱颖而出，在需要的时刻发挥其作用。储备人才的培养机制包括专向培养和内部培养。

专向培养，择优而用，企业可将部分优秀员工带薪送往大学脱产进行专业学习，形成优选、代培、优用的人才激励机制。

内部培养，岗位成材。内部知识培训，使新进员工具备完成本职工作所必需的基本知识、了解企业的经营发展战略、目标、方针、规章制度以及知识的及时更新，增强员工的主人翁精神；内部技能的培训：通过培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能，如谈判技能、操作技能、处理人际关系的技能等，以此培养、开发员工的潜能；外请专家培训和走出去参加各种培训班相结合，形成了自培、代培、联接的继续教育工作机制；或在企业内部实施岗位轮换、新老员工的连接扶帮指导机制、企业内部的交流讨论等；态度的培训：员工态度如何对员工的士气以及公司的绩效影响很大，必须通过培训，建立起企业与员工之间的相互信任关系，培养员工对企业的忠诚，培养员工应具备的精神准备和态度。

建立辅助制度和措施实施人才储备

辅助制度和措施的实施，不仅是对新进员工的一种承诺，如：薪资制度、福利制度、工作场所的优越性、营造良好的人际关系等，其实更多的是为了使这些人才在心里上认可公司，减少内心的紧张和压力，增强自己对未来的发展信心，避免由于自己在短时间内不能得到重用而产生思想动摇，有利于员工明确自己的发展目标，保持良好心态，全身心投入到公司的各种工作考验中去，在较短的时间内提升自己的能力。

辅助制度主要有企业为引进人才而制定的各种优惠政策，例如对于有困难的优秀大学生，向其提供学费和生活费的支持；对于积极进取的学生，要支持其进一步的进修和深造；对新进员工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的满足感，对企业所提供环境不满意的员工，企业领导者与其进行思想指导，定期的关心疏导，稳定队伍。

当然，企业的文化也是员工感受企业凝聚力和发展未来很好的一面镜子，丰富多彩的生活能让员工更真切的感受到新环境的温暖，和睦融洽的工作环境能让员工心情舒畅，和谐竞争合作的环境使大家竞相提升自己的能力，并在合作中深化感情，沟通你我。

制订关键职位接班人计划

企业的人力资源管理者要为储备人才中的优秀者制定一些关键性职位接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。在国外的许多著名大企业，通常会将各级管理人员送往大学接受正规的大学管理教育或进研究院学习。例如在美国的IBM公司采取职务晋升培训制，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才做定向培养。从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训：基层经理接受课堂培训，包括学习公司历史、理念、政策、管理技巧等；部门经理需进入公司的管理学习培训，学习经营、战略计划、人事管理等；中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省等名牌大学进修，从1个月到1年不等。在美国通用电气公司，还成立了经营开发研究所，公司每年拨款约10亿美元，在此接受培训者从高级经理到新任经理每年多达一万人。CEO韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。在过去的18年中，韦尔奇曾250多次出现在位于克罗顿维尔的学校教室里，向公司的大约1.8万名经理和行政管理人员授过课。如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。埃索公司，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，一一作了安排。实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则，领导干部每4年至5年就要更换岗位。所以企业要未雨绸缪，预见性地看到企业人才的晋升前景，制定类似于马尔科夫链的候选人机制，以备突发问题的发生。

分析储备战略实施效果的反馈信息

衡量储备战略实施的效果反馈目的在于不断优化战略，衡量此战略实施的效果与投入成本之间的比较，取得成功的关键点在哪里，出现问题的点在哪里，哪些方面做得还不够，哪些需要不断改进等，都是这个阶段企业要考虑的。

效果反馈的数据和材料获取途径可以采用调查问卷、谈话、讨论会、深度会谈等，内容涉及企业的绩效、企业人力资源的总体表现（缺位率、流失率、人才结构、技能结构等）、员工的工作满意度（制度措施的有效性和吸引力、影响员工心理活动的措施）、企业其他部门的评价、人力资本的支出和企业业绩利润等，具体内容还可以进行进一步的细分。

通过这个阶段的反馈和考核，企业就能更加明确储备战略实施的整个过程的成果和问题所在，帮助企业进一步修正原有的储备战略，以更加准确科学的战略计划指导企业的人才储备工作，实现人力资源的持续优化。

“凡事预则立，不预则废”，人才的战略性储备，是为企业的持续发展而储备的，如果一个企业可持续发展的人才梯队尚未形成，人力资源出现青黄不接，而企业欲在当代这样一个激烈竞争的环境中胜出，那绝对是南柯一梦。企业只有始终以人才的培养作为企业发展的创业之本，竞争之本，发展之本，以独特的人才招聘战略，开阔的事业发展空间，优良的人才成长环境，有效的激励机制和以人为本的企业文化理念，“筑巢引凤”，才会使公司成为人才聚集的高地。只有拥有一流的人才，才能打造一流的企业。

参考文献：

1.吴国存，李新建.人力资源管理与开发概论.南开大学出版社，2001

2.杨泉.企业进行人才储备的必要性分析.人才望，2004.7

篇3

自知自明原则

人力资源储备战略实施的主要目的是避免出现人才缺位,并满足企业战略发展需求。而保持企业员工的稳定,企业应该定位好自己,企业规模、对人才的实际要求、地理区域、资源条件等,对人才的要求绝对不能脱离或超越企业所能为员工提供的各种福利待遇。一个位于边缘城市中的中等规模企业,市场的品牌度不高,欲招聘大城市中一般以上高校的毕业生,可以说其结果是赔了夫人又折兵,即使是招进来了,也将很容易离去,关键还要全面衡量企业所提供待遇与他所能为企业创造的价值之间的距离。当然例外的也有,在企业的诚恳承诺加上高薪的条件下也会有“勇夫”。总之,企业要根据自己的条件,量体裁衣,合身就行,重在实用。

人本原则

人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系,以员工的实际利益为中心,将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚,使之有较好的心理准备或重新进行职业选择,这样才能使员工从内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系,忠诚于企业。

权变原则

权变原则不仅是针对市场变化,而且也可以运用于企业的发展战略和内部人员调整。企业经营环境处在不断的变化之中,企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境,要善于把握环境变化和企业自身的实际情况。

人才储备战略实施的流程

有效人力资源的储备战略要做到两个方面:企业自身的准确认知、多渠道合理选才、进行人才的内外部培养、辅助制度和措施的实施、战略实施的绩效反馈。

分析和认知企业的主客观环境

企业的主客观环境的分析和认知是为了使企业对所处的地理区位、拥有的资源条件、未来的发展前景、企业的市场竞争地位、企业所能提供的各种发展空间和福利空间有一个明确的把握,从自身着手分析以往员工流失的原因是否与这些要素相联系,如果偏离这些要素的实际情况,那么,企业就应该进行调整,而不是凌驾于这些资源能力之上,使得企业对员工的期望与企业自身所能提供环境相一致,这样才能留住与企业实际情况要求相一致的员工。

如图1所示,图形中的各个环节的要素最终都指向一个点即员工对企业的总体评价,也就是员工对企业总体满意度,而这是员工选择留下还是离职的最重要决策点。而前面的各个要素之间是相互关联的,相互协调作用于员工的内心感受,这些要素都是企业在进行人才储备决策中必须要考虑的,缺一不可,只有这样才能最大程度发挥企业人力资源工作的效果。

简单案例分析:企业的位置是中小城市,企业发展前景良好,能提供高出本地的工资水平,但企业资源优势不是很明显,那么,企业的招聘对象就不应该是那些重点大学毕业的学生,而最好的选择是一般院校中的中上等学生,最好是本地院校,作为企业储备发展的人才。如果企业是为了开拓外地市场,则应该结合目标市场的实际情况而定,对上海市场和郑州市场的人才选择要求和提供的薪资标准肯定不一样,上海的地理位置好,工资可以结合当地的实际条件而定,可高可持平,人才要求中等就行,而在郑州市场如果企业能提供高于市场的工资水平,招聘标准可以高一点。其中有一点关键的是在上海工作比在郑州上班的员工心理感觉好,这也就是要明确企业地理区位的原因。

当然,企业还要综合考量当地的人才供需情况、企业的市场竞争位置、企业的资源情况等,也可以对这些因素进行细分,结合市场竞争的实际,赋予各要素一定的比较权数并划分等级运用于企业的储备战略之中(如表1所示)。

多渠道合理选才

基于上面的多因素分析,企业基本上对自身的总体情况有了明确的把握,那么企业就可以量体裁衣,制作合身的“衣服”,将合适的人才充实到具体的岗位上。

多渠道选才按人才来源方向可分为:内部招聘和外部招聘,但主要是企业立足于人才市场,通过外部的人才的引进,补充新鲜的血液;外部招聘的渠道通常有:招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。外部招聘人才,有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急,有利于新的经营理念和创新思维的产生。外部招聘人才,同样应遵循“适才”观点,企业不一定要选聘最好的,但一定是最适用的,只有招聘来的是合适的人才,人才才能为我所用。而如果招聘的人才不适合,则会浪费企业资金,增加企业运行成本,造成很大的损失。而“外才”若能为我所用,就必须打破国企传统的用人机制,制订一系列引进人才的优惠政策,才能吸引人才留住人才。

制药企业乌苏里江药业在这方面就走在前沿,该公司深刻认识到市场竞争的核心是人才竞争,人才是赢得市场的法宝,所以该公司就把人才引进和储备作为提高企业整体素质的重要手段,制定了精心筛选,广招贤才,合理储备,择优而用的人才储备战略。实施广泛引进人才的战略举措,该公司总经理走访了并参加了几十家院校的供需见面会。当然该公司还从市场引进有经验的合适人才,实现知识结构、年龄结构、经验结构的层级梯队,便于彼此间的交流和沟通,同时也是一种变相的人才能力提升方式。

由此可见:广泛招聘选才过程中的关键点是招聘渠道和储备人才数量的确定问题,过多会导致人力储备成本过高,过少而不能找到真正合适的人才,在这个过程中企业就必须对先前的战略因素进行认真的界定和分析,进行权数的再分配,同时要结合公司对岗位人才的基本能力要求和历史经验进行,对人才的要求眼光不能过高,也不能过低,重在实用合适。

培养和塑造储备人才

所谓十年树木,百年树人,就是这个道理,企业要对储备人才进行战略性的素质能力培养,细分不同岗位不同人才的培养方案,或针对不同的储备人才特点进行专业化的引导和培养,使各种人材能够在实际的工作中脱颖而出,在需要的时刻发挥其作用。储备人才的培养机制包括专向培养和内部培养。

专向培养,择优而用,企业可将部分优秀员工带薪送往大学脱产进行专业学习,形成优选、代培、优用的人才激励机制。

内部培养,岗位成材。内部知识培训,使新进员工具备完成本职工作所必需的基本知识、了解企业的经营发展战略、目标、方针、规章制度以及知识的及时更新,增强员工的主人翁精神;内部技能的培训:通过培训,使员工掌握完成本职工作所必备的技能,如谈判技能、操作技能、处理人际关系的技能等,以此培养、开发员工的潜能;外请专家培训和走出去参加各种培训班相结合,形成了自培、代培、联接的继续教育工作机制;或在企业内部实施岗位轮换、新老员工的连接扶帮指导机制、企业内部的交流讨论等;态度的培训:员工态度如何对员工的士气以及公司的绩效影响很大,必须通过培训,建立起企业与员工之间的相互信任关系,培养员工对企业的忠诚,培养员工应具备的精神准备和态度。

建立辅助制度和措施实施人才储备

辅助制度和措施的实施,不仅是对新进员工的一种承诺,如:薪资制度、福利制度、工作场所的优越性、营造良好的人际关系等,其实更多的是为了使这些人才在心里上认可公司,减少内心的紧张和压力,增强自己对未来的发展信心,避免由于自己在短时间内不能得到重用而产生思想动摇,有利于员工明确自己的发展目标,保持良好心态,全身心投入到公司的各种工作考验中去,在较短的时间内提升自己的能力。

辅助制度主要有企业为引进人才而制定的各种优惠政策,例如对于有困难的优秀大学生,向其提供学费和生活费的支持;对于积极进取的学生,要支持其进一步的进修和深造;对新进员工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的满足感,对企业所提供环境不满意的员工,企业领导者与其进行思想指导,定期的关心疏导,稳定队伍。

当然,企业的文化也是员工感受企业凝聚力和发展未来很好的一面镜子,丰富多彩的生活能让员工更真切的感受到新环境的温暖,和睦融洽的工作环境能让员工心情舒畅,和谐竞争合作的环境使大家竞相提升自己的能力,并在合作中深化感情,沟通你我。

制订关键职位接班人计划

企业的人力资源管理者要为储备人才中的优秀者制定一些关键性职位接班计划,以免在最后一刻才采取行动,造成不必要的损失。在国外的许多著名大企业,通常会将各级管理人员送往大学接受正规的大学管理教育或进研究院学习。例如在美国的IBM公司采取职务晋升培训制,经过竞争,优胜劣汰,从中发现一些拔尖人才做定向培养。从一般基层经理、部门经理到中高层经理,每一次晋升前,均需接受岗位培训:基层经理接受课堂培训,包括学习公司历史、理念、政策、管理技巧等;部门经理需进入公司的管理学习培训,学习经营、战略计划、人事管理等;中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省等名牌大学进修,从1个月到1年不等。在美国通用电气公司,还成立了经营开发研究所,公司每年拨款约10亿美元,在此接受培训者从高级经理到新任经理每年多达一万人。CEO韦尔奇直接听取研究所的汇报,并同研究所一起制定研修计划。在过去的18年中,韦尔奇曾250多次出现在位于克罗顿维尔的学校教室里,向公司的大约1.8万名经理和行政管理人员授过课。如法国液气公司,每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察,并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人,就要考虑接替他的人选。埃索公司,在2万名职工中确定了大约200个关键职位,一一作了安排。实践证明,这种提前准备的做法是很有道理的,因为根据人员流动原则,领导干部每4年至5年就要更换岗位。所以企业要未雨绸缪,预见性地看到企业人才的晋升前景,制定类似于马尔科夫链的候选人机制,以备突发问题的发生。

分析储备战略实施效果的反馈信息

衡量储备战略实施的效果反馈目的在于不断优化战略,衡量此战略实施的效果与投入成本之间的比较,取得成功的关键点在哪里,出现问题的点在哪里,哪些方面做得还不够,哪些需要不断改进等,都是这个阶段企业要考虑的。

效果反馈的数据和材料获取途径可以采用调查问卷、谈话、讨论会、深度会谈等,内容涉及企业的绩效、企业人力资源的总体表现(缺位率、流失率、人才结构、技能结构等)、员工的工作满意度(制度措施的有效性和吸引力、影响员工心理活动的措施)、企业其他部门的评价、人力资本的支出和企业业绩利润等,具体内容还可以进行进一步的细分。

通过这个阶段的反馈和考核,企业就能更加明确储备战略实施的整个过程的成果和问题所在,帮助企业进一步修正原有的储备战略,以更加准确科学的战略计划指导企业的人才储备工作,实现人力资源的持续优化。

“凡事预则立,不预则废”,人才的战略性储备,是为企业的持续发展而储备的,如果一个企业可持续发展的人才梯队尚未形成,人力资源出现青黄不接,而企业欲在当代这样一个激烈竞争的环境中胜出,那绝对是南柯一梦。企业只有始终以人才的培养作为企业发展的创业之本,竞争之本,发展之本,以独特的人才招聘战略,开阔的事业发展空间,优良的人才成长环境,有效的激励机制和以人为本的企业文化理念,“筑巢引凤”,才会使公司成为人才聚集的高地。只有拥有一流的人才,才能打造一流的企业。

内容摘要:近几年来,中国企业人才流失率高居不下,企业人才问题凸现出来,所以,企业应该进行人力资源储备的战略性思考,应对可能出现的人才危机。企业人力资源储备的战略思考就是针对我国中小企业存在以上问题而提出的,以此指导企业的人力资源工作。

关键词:人力资源储备战略性思考

参考文献:

1.吴国存,李新建.人力资源管理与开发概论.南开大学出版社,2001

2.杨泉.企业进行人才储备的必要性分析.人才瞭望,2004.7

篇4

储备经理制度，是解决上述问题、使企业走出员工惰性困境的好方法之一。储备经理制度的核心是日常积累和培养优秀的人才使其熟悉企业的经营管理，在合适的时机投放到合适的岗位，以其活力和能力促使整个组织结构高速运转、保持高效工作状态。

储备经理制度，可以广泛运用在企业的销售部门、经营管理部门、生产部门，是被证明有效解决人才短缺、人员惰性、同化思维的手段。

储备经理制度，就是要在企业内部培养一个狼群，使得企业的每一个中高层管理者有了“狼来了”的警觉，从而产生竞争的意识，激发起潜能和动力。

一个企业成功的储备经理制度

港信国际资讯有限公司（港信资讯）储备经理制度的成功可以说明储备经理制度建立的必要性和良好的效果。

港信资讯是一家服务于中小出口型企业的国际贸易资讯服务商，2001年创办后由于国内第一家开创该类服务和产品先进、中国出口型中小企业对于国际贸易资讯需求旺盛以及经营策略适当，企业发展非常迅速。到了2006年，港信资讯已经在全国拥有了20多家分公司，产品销售和服务范围覆盖全国30个省，销售体系员工达到500人。

港信资讯成立初期也曾遇到缺少优秀销售管理人员、管理团队惰性增加、同质化思维防碍科学决策等困难，但在2003年建立起来的储备经理制度使得港信资讯的发展有了坚实的人才基础，使得港信资讯得以保持快速的发展速度。

港信资讯总部设在北京，在上海设有市场运营中心，2001年成立后，先后在数个沿海经济发达城市和重要区域中心城市设立分公司。公司北京总部负责行政、财务、技术研发、生产、售后服务等职能，上海运营中心负责市场、分公司销售管理、海外产品引进等职能。

公司成立后经过产品的完善和技术的升级以及对中小型出口企业国际贸易资讯需求的熟悉，发展速度很快，势头良好。初期中高层管理人员大多数为公开招聘，先后引进了2位总裁，一位副总裁和若干技术、销售管理、售后服务、财务、行政方面的总监和部门经理。但在2003年，公司遇到了很大的问题，差一点阻碍了企业的进一步发展。

初期发展过快过猛，导致一些能力和素质较低的人员被提升为中高级管理职位；初期取得一定经营业绩后，一些中高级经理认为自己能力很强、对企业有功，于是出现了不思进取、工作只为保住职位的思想；市场培育期完成后需要尽快抢占市场以避免竞争对手的成长，而合适的中高层人员缺少，已经担任中高层职位的人员不愿调岗，人员缺乏尤其体现在分公司经理岗位上。一些分公司经理业绩一直无法完成，新开设分公司缺乏合适的经理人选，同时由于分公司经理能力不足，分公司的一些销售经理也存在惰性和能力、进取心问题。

新开设的几家分公司业绩在预定期无法达到目标，而北京总部和上海运营中心的人力资源、售后服务、市场推广等工作也明显跟不上需要。虽然企业内部重新设计了绩效考核制度和销售奖励制度，但局面仍然没有改观。

港信资讯的董事长葛宝林先生认识到必须改革原有的人力资源体制，经过认真思考和对台湾一些企业的借鉴，他在企业里建立起了储备经理制度。

港信资讯在北京和上海开设了两个储备经理基地，按照企业1-2年内的人力资源规划招聘在销售、行政管理、市场、规划方面有一定专业经验和能力的人员，明确以未来分公司经理、市场经理等中高级职位为招聘目标和要求，同时打破企业内原有的工资体系，对于这些储备经理直接给予目标岗位的低限工资。北京储备经理的培训、工作安排、监督直接由董事长负责，上海储备经理由公司总裁管理和培养。另外，除了外部招聘，港信资讯也从内部人员寻找合适的培养对象，明确规定分公司经理工作职责之一是培养合格销售经理，销售经理经考察可以调到北京总部和上海运营中心作为储备经理培养。在人力资源体系中明确了储备经理的任职要求、培养方向、培养方式、过程和正式任命职位的条件。在培养储备经理过程中，严格地进行日常工作效果的监督和业绩考核，尤其是培养目标是分公司经理的储备经理，更被要求在北京和上海从事三个月到六个月的最基层销售工作，业绩必须达到中等销售人员的业绩水平，然后管理一个5人销售小组完成每月的销售指标。

经过一段时期的努力，储备经理制度开始发挥出效果了。

在港信资讯的储备经理队伍中，有着曾在大中型企业担任多年销售管理工作的人员、有着从英国留学归来的MBA人员、有着拥有丰富区域销售经验的人员、有着在企业担任过中层管理职位的人员。储备经理们的到来和使用，在港信资讯里掀起了一场风暴。

原有的中高层经理突然发现自己身后出现了一批充满工作积极性和活力、拥有良好职业经历和优秀个人能力的储备经理，纷纷感觉到自己知识和能力的不足以及惰性态度存在的危机，不得不努力提高工作效率和改善工作效果。分公司经理尤其压力大增，在储备经理的培养中分公司经理方向是重点，这使得原有的分公司经理开始想方设法提高销售业绩，努力培养和提拔优秀的销售经理。

短时间内，几位储备经理被正式任命为分公司经理和职能部门经理，而这几位储备经理的空降迅速提高了所属分公司或部门的工作热情和效率，良好地完成了企业设定的工作目标。尤其是空降到分公司的几位储备经理，几个月内就扭转了所在分公司销售业绩月月完不成的局面，有些分公司业绩还名列前矛。

各项工作的执行力度也加强了，企业内部的推委、扯皮等现象减少了，企业的运营水平显著提高了。

储备经理制度的建立，使得港信资讯度过了人才缺乏和集体惰性的困难，使得其经营业绩不断提高，分公司从几家开设到20多家，销售收入从数百万元增加到数千万元。

培养企业内部狼群的储备经理体系

通过港信资讯的成功案例我们可以看到，储备经理体系是一种企业解决人才不足、中高层经理人惰性、思维同化等问题行之有效有效的方式。储备经理体系如同是在企业内部培养了一批狼，狼群的存在使得企业中高层经营管理团队充满竞争意识，不敢于有懒惰保守、保住职位、不求有功、但求无过的思想，使得企业人力资源系统充满活力，企业重新出现你争我抢、争创业绩的局面。储备经理的狼性带动了企业的中高层团队，整个企业具有了狼性，勇于挑战困难、突破局限，并且成为了一个真正具有战斗力、凝聚力的团队，而不是相互推委、扯皮、埋怨的一盘散沙。

如何建立起具有狼性的储备经理体系，如何使储备经理的狼性促动全体中高层管理团队的狼性，是储备经理体系设计和实际执行的关键因素。

下面是一些储备经理体系设计和实际执行的基本原则。

首先，企业的最高决策人必须重视储备经理体系的设立，在人力资源体系上明确储备经理制度的重要性，明确储备经理的任职资格、培养方向、培养过程，将储备经理体系视为企业发展战略的重要组成部分之一，在企业内部文件中公开储备经理体系的目的和内容。

第二，企业最高决策人、总裁、副总裁亲自参加对储备经理的培养，参与制订储备经理的培养计划，并亲自宣讲企业文化、战略发展规划、储备经理职业发展规划等内容，以显示对储备经理的制度并让储备经理有较多机会接触企业高管，以便于强化储备经理对企业的认同和对企业发展目标的理解和领悟。

第三，企业必须为储备经理的培养设计有效的培养计划和考察计划，培养计划和考察计划要切实可行，既注重对储备经理能力和知识的培养和考察，又注重个人品行和企业文化认同方面的培养和考察。在培养期，要做到每天都有工作效率和效果的考察，定期有总结和分析。

第四，对待储备经理要真诚和开放，公司高管和培养计划具体执行人要定期与储备经理沟通，帮助储备经理分析知识、能力、经验方面的不足，并校正储备经理对企业不良的理解和职业素养方面的问题。

第五，对于经过短期考察后评估为不符合企业要求的人员，要坚决辞退，不能对不良行为放之任之。定期考核可采取高管面谈和书面考试或者按照培养方向的业绩考核，考核结果在储备经理中公开，使每位储备经理有压力和动力提高业绩。

第六，储备经理的薪酬要合理，应达到培养方向的职务最低限工资水平。这样，对于储备经理是种重视和鞭策，更在企业内部树立重视人才、爱护人才的气氛。合理的工资可以吸引高素质的储备经理，也可以增加其他中高层经理的压力意识。

第七，对于储备经理要大胆起用，按照企业发展过程中出现的岗位、人才需要进行储备，同时敢于放手让储备经理担任实际管理职务。一般储备经理不应培养期过长，在6个月—1年内要进行合理的实际职务安排，以使其不会因机会等待太久而失去信心。

第八，储备经理不仅应从外部招聘，也应在内部招聘，尤其是销售体系中的分公司经理职位，应从有经验的销售经理中选拔培养对象，使原有基层员工有机会成为中高层管理人员，从而带动基层员工的上进心和积极性。在从基层员工选拔过程中，要注意设计好严格的考察程序，同时规定每一个分公司或者职能部门负责人都有责任推荐所属员工参加储备经理的选拔，从而培养中高层树立培养部属的责任感。

从企业发展整体战略角度重视起储备经理制度的建立，吸引有能力、有知识、有经验的合适人才进行定向的、系统的、完善的培养，严格考核、大胆任命、强化责任和企业文化认同，是储备经理制度成功的核心要素。

篇5

时近年末，各医药企业的营销将士都在市场一线冲锋陷阵，竭力奋战。为完成年初的销售指标，为制定来年的营销计划、为对一年来的工作进行深刻评估、为明年的计划规划费用等一系列的事务在忙碌着、奔波着。甚至盘算着年初定制的武器、弹药所剩几何，是否还能为做最后的冲锋发挥它自己的价值？还是要更换作战武器或调整战术，这一串串的疑问都只为顺利打赢这场收官之战，给企业交上完美的答卷。

那么如何打赢这场收官之战？笔者认为营销职能部门即要各司其职，也须紧密配合，协同作战，方能取得这场“收官之战”的胜利。

销售部：销量是使命

关键词：销售指标、年底促销、答谢会

销售指标：“销售指标”对于销售人员来说是最熟悉不过的词汇了，不管是大会、小会都经常提及。“销售指标”也是与销售人员切身利益相关的，它是销售人员的使命，特别是临近年终，他们必须付出一切代价来完成它，负责影响了公司销售业绩的同时，也影响了个人利益。所以销售部在收官之战中必须要夺取的一个战斗堡垒就是“销售指标”，不管是从战略、战术的运用，还是实战中分析，都为了这一最终目标的完成。通过战前制定武器弹药、修战壕、铸堡垒等一系列行动，收官之战之时，该是收获的季节了。但此时通常通过年底促销等一系列的活动来促进销售指标的完成。

年终答谢会：对一年的工作进行总结和对客户的的回馈，通常在年终举行可户答谢会，客户答谢会这一武器在此时的客情维护中发挥独特的优势。通过活动达到树立公司品牌和产品品牌、答谢客户支持、增强合作信心、重点客户的维护的目的。

年终答谢会由各省区办事处自行邀请客户参加，会议形式由区域上报，市场部提供会议形象设计和会议参考执行方案。答谢形式中晚宴，茶话会，座谈会居多。整个时间控制：2-3小时。并有企业规定内容：统一场会场布置、背景板、请柬、易拉宝、条幅等、产品知识趣味问答题。其他内容可根据区域市场具体情况而定。

分析：一般情况下，此时销售部的“武器弹药”所剩无几，敬业、职业精神或许是此时夺取“堡垒”的制胜武器。多年经营的客户资源以及自身的个人魅力在关键时刻也能发挥一些促进作用。

市场部：计划是革命

关键词：市场调研、营销计划

市场调研：市场调研的目的是为了系统、客观地收集信息，研究数据，为决策做准备。对医药营销而言，主要是为营销计划收集、分析医药市场数据、产品数据、竞品数据，发现企业自身销售的薄弱点、潜力点、增长点，为制定营销计划指明方向做参考依据。

实地调研对研究一线的市场情况、竞品情况，分析市场问题有重要的实际意义。医药营销最重要的信息在市场一线，实地调研可以为市场分析提供真实有效的数据，从而为营销计划的成功撰写打下坚实的基础。最后将以上调研信息、分析数据以及总结出的问题形成文字性报告，供制定系统的营销计划做参考和指导。

营销计划：制定营销计划是市场部人员工作强度最大、最痛苦，也是最恣意的。面对新一年即将到来的机遇和挑战，企业如何拓展产品市场？品牌推广活动如何设定？在销售部门忙于年终销售指标之时，市场部门的任务已不再是年终计划的完成，而是将更多的精力放在来年规划的制定上。所以营销计划的制定是市场部此时最重要的工作之一，也是在收官之战中重要战术行动之一，将直接影响到整个营销部门的来年的营销目标。

分析：市场部的参谋作用其实在战前制定战术时已经体现，此时他们最重要的是在一线的实战中发现问题、提出解决方案，为来年制定作战方案提供强有力的参考。

人力资源部：人力是生命

关键词：绩效评估、竞聘、猎头储备人才

绩效考评：是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。所以绩效考评是人力资源规划的常用方法之一。优化人才结构、挖掘优秀人才。为收官之战提供人才储备。

竞聘：即所谓的“竞聘上岗”，是指对实行考任制的各级经营管理岗位的一种人员选拔技术，公司全体员工，不论职务高低、贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受公司的挑选和任用。同时，员工本人也可以根据自身特点与岗位的要求，提出自己的选择期望和要求。竞聘也是企业优化人才，挖掘优秀人才的常用方法。同样为收官之战提供人才储备。

猎头储备人才：以上是企业内部的人才储备、优化，企业的外部人才储备现在流行与通过职业猎头来获得。“猎头”特指猎夺人才，即发现、追踪、评价、甄选和提供高级人才。在收官之战中，企业还需要通过猎头来搜寻受教育程度高、实践经验丰富、业绩表现出色的专业人才和管理人才，来补充本年度存在不足或者需要新赠岗位的人才。

分析：人力资源部可以在收官之战时为一线补充一些实战能力强的将士。但通过绩效考评、竟聘、猎头挖掘、储备一些人才也是至关重要的，为打赢来年新的战役的胜利奠定基础。

财务部：费用是保障

关键词：费用支持、兑现协议、费用预算

费用支持、兑现协议：收官之战中，“武器、弹药”的补给需要后方（财务部）及时提供费用支持，在战前签定的协议的各项条款也要在此时逐一兑现，特别是在敌我双方激战焦灼之时，更需履行承诺来激励前方奋战的将士，为取得优势力下汗马功劳。

费用预算：根据市场部制定的营销计划，财务部对来年的经营进行整体的费用预算，为费用支出成本而做出的初步预计、判断。费用预算要结合各个部门，各个岗位之间综合考量，不可盲目预算，需要估算的如人力资源成本，办公损耗成本，物流成本，市场成本，品牌成本等。

篇6

关键词：人才培养 材料管理 经济效益

企业的发展需要具备真知卓识、善于思维和创新的人才，以及能够对材料进行合理化管理，在企业的发展过程中既懂技术又懂管理的复合型的人才。对于企业来讲，如果忽视对人才的培养，那么企业将会面临许多未知的困难，甚至会被社会所淘汰。所以无论对企业还是国家来讲，进行人力资源开发与培养都是必要的。

1 人才培养和材料管理的概述

人才培养是指通过教育和培训使人适应环境和工作的需要。通常情况下，经过教育和培训后，被选拔的人才才能成为真正意义上的行业里的专门人才。所谓材料管理，是指企业在生产经营过程中，从材料采购到生产出成品，这一过程中对材料进行的一系列处理和加工活动的总称。随着市场经济的发展竞争日趋激烈，进而推动技术创新，降低生产成本。为了满足市场需求，企业需要不断开发新产品和培养更多的人才。因此，企业的管理者要从不同角度加强企业成本管理，实现利益最大化。

2 人才培养和材料管理中存在的问题

企业在发展过程中，不能吸引人才、留不住人才甚至不能培养出人才，导致企业人才出现断层，影响企业的进一步发展。企业对人才体系的管理水平低下，没有资源和地位，而人才在企业中没有成就感和发展的机会，更得不到企业的认可和重视，工作没有动力，更没有激情，最终导致人才的流失。而企业在日常生产时，对材料管理也同样存在着许多问题，进而制约企业的发展：①储备材料数量大，挤占了现金流的空间，导致资金利用率低。②管理材料的规章制度不完善，没有意识到材料管理的重要性，管理方式落后，管理意识淡薄，管理人员素质有待提高。③对采购材料环节的重视程度不够，降低了材料批量采购的效能。而市场供求关系严重影响着材料采购价格，由于信息不对称，造成经济上的重大损失。④库存管理不到位，导致库存材料积压。

3 材料管理和人才培养措施

材料管理工作比较复杂，涉及的环节比较多。在材料管理过程中，领导要给予材料管理工作足够的重视。主要表现在：

3.1 对材料实行计划管理。上到公司领导，下到普通员工，大家相互配合，共同做好材料管理工作。根据企业的实际生产能力和市场需求，对企业生产所需的各种材料做好预算。

3.2 对材料采购加强管理，安排合理采购资金。采购工作是企业进行生产经营的基础，确保企业正常运作，在一定程度上能够提升企业的利润，堵住企业经营时的成本漏洞。在材料进行采购之前，及时了解市场相应材料的行情，明确所需材料的质量和标准，同时对备选供应商进行深入调查，确保材料符合采购的标准。

3.3 做好材料储备管理。为了保证企业生产有序进行，应当对储备材料加强管理，以及对生产中所需的材料进行必要的储备和管理，并使企业对材料储备管理走向科学化、条理化、规范化。

首先，严格按采购计划对入库材料进行验收入库登记，对材料的品种、规格、数量进行检查，确保材料质量。其次，对仓储材料在储存过程中，通过科学合理的方法进行必要的保养。对库房中的材料按照物理特征、化学成分、体积大小等分类，并分别进行妥善存放，确保库房材料的有用性。第三，完善库房管理制度，加强材料进出库管理，对材料进行定期盘查，确保库房材料的实际数量与账单数量保持一致。

3.4 规定所用材料的储备数量，使材料保持合理的储备量。材料储备过多，会占用企业资金并且增加了保养费用，影响企业的现金流，延长资金的周转期；材料储备过少，产能增加容易造成供应脱节，制约企业生产的连续性，造成经济损失。所以，对所需材料应当安排科学合理的储存时间和储存空间，确保材料的合理性。所谓材料的合理性不仅仅是指材料储备数量方面的合理，而且要求结构合理，通过选择合理的仓储位置，进行合理摆放，充分利用仓储空间。同时，根据市场情况的变化，不断做出调整和完善。另外，通过调整库存结构，降低库存量，加快资金周转、降低占用资金量，这是材料管理的核心所在。

3.5 企业既有人才的质量和数量直接关系到企业发展快慢。企业要通过不同的途径和不同的方法进行人才培养和人才吸纳。企业通过建立一种吸附性和包容性的企业文化，为人才发展搭建广阔的系统平台，调集资金和资源为人才所用，企业行为始终都要因人而动，人才的所在，就是企业的关注点所在，其资源就流向人才，使企业的生产要素处于最佳的配置状态。

4 结语

人才是企业发展的基础，企业因发展而造就人才，进而形成企业与人才同发展的双赢局面，通过培养人才实现企业的盈利，而做好材料管理工作，可以使企业库存材料保持在合理水平，降低生产成本，增强企业的现金流，使企业与市场同步发展，进而实现资本与技术同时增长。在具备人才和材料管理的基础上，不管企业升级还是转型，其发展就非常迅速了，那么企业的未来就会充满无限的生机和活力。

参考文献：

[1]王月芳.中小型企业人才培养[J].现代商业，2011（17）.

篇7

F25

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2014）18-0061-01

1 物资管理的概述

企业物资管理是管理者对企业生产材料的采购、存放、管理、使用等多个环节进行全面控制的一项工作，物资管理工作的内容包括制定物资管理计划、物资采购、物资的使用与存放等。物资管理是企业物资管理工作的重要组成部分，是控制成本的关键性措施，在物资管理过程中，为了将企业的生产成本控制在一定的范围内，必须做到对每个环节严谨、细心，不给企业的生产造成影响。通过加强物资管理工作可以促进企业更好地发展，提高企业的经济效益。

2 企业物资管理的内容

2.1 物资管理计划

物资管理计划的编制是实施物资管理工作的前提，科学合理的管理计划能够保证后期管理工作质量，促进企业健康发展，如今制定管理计划多是由各个分管部门对本部门内的信息先行规划，如市场部门负责市场监控，生产部门负责物资的数量、规格，财会部门控制流动资金等，再由物资部门总体统筹安排，可以有效地提高工作效率，控制成本，从而提高企业的经济效益。同时利用计算机技术，通过资源共享让企业物资管理人员了解企业的详细情况。

2.2 物资采购

物资采购是企业资金流动的重要关口，是企业控制成本的关键，因此在物资管理工作中通常采用比价采购、限价采购、定价采购等模式，其中比价采购是指同等物资比质量，同等质量比价格，同等价格比服务，同等服务比信誉，这样经过分析对比可以买到质优价廉的生产资料，而限价采购和定价采购则是比价采购的延伸，依照企业可以接受的上限价格和数额进行采购，这两种模式在特定的情况下，能够发挥更加积极的作用。

2.3 物资储备

物资储备是为了调整企业库存结构，盘活超储物资，以便加快企业资金周转，减少企业资金占用，提高资金的使用率。

3 物资管理的重要意义

物资管理是企业生产经营管理中不可或缺的组成部分，科学有效的企业物资管理工作对促进企业生产的发展，提高企业经营活动有着积极的意义。物资管理的重要性主要表现在以下几个方面：其一可以保证生产过程中的物资需求，以便顺利地完成生产任务。其二降低了产品的成本。其三利用流动资金进行了更合理的物资储备，保证了材料质量，同时保证了产品质量。

4 企业物资管理的现状

4.1 企业管理者不重视物资管理部门工作

管理者将重心大部分放在了产品的生产和销售上，对物资管理缺乏足够的重视，在某些企业中，物资管理计划得不到重视和落实，物资管理停留在粗浅的层面，大多数企业仍停留在财务、仓储和控制的管理模式上，缺乏科学性和实践性，没有更加主动的管理模式，影响了经济效益。

4.2 内部职权划分不清，采购不透明

个别企业为了节约成本，岗位职责不明确，物资管理人员往往身兼数职，许多人将采购当成了一件“肥差”，管理上的不严格，采购细节的不透明，无法实施真正意义的物资管理。另外，采购工作比较分散，缺少系统的采购价格和方式，导致采购成本偏高，对于采购和库存考虑欠妥，忽视物资的保管、领用、报废等环节。

4.3 人才缺乏

企业物资管理人才缺乏，物资管理人员也缺乏相关的专业培训，人才机构老化，存在难以接纳现代管理理念与手段的问题。

5 企业物资管理完善的对策

5.1 加强内控制度的落实，健全采购机制

规范采购运作程序，使采购细节透明化，建立健全的存货管理制度，明确各部门的职责和管理范围，形成完善的管理体系，关注物资的质量与价格，发挥内部控制制度的相关牵制作用，并接受外界监督，以提高物资管理效益。

5.2 重视物资控制管理，健全监督体制

对物资储备量实施实时监控，预防超储现象，若出现积压、超储，企业应寻找其他途径进行解决。确定合理的进货批量和进货时间，尽量权衡物资成本与物资效益，达到两者的最佳结合。

5.3 重视人才培养，提高管理人员素质

提高物资管理人员在企业中的地位，才能吸引一些既懂得物质管理又懂得信息技术，既懂得法律法规又懂得经济金融的优秀人才，不断加强相关培训，使物资管理人员在管理层面上运用科学的方法管理，而不是仅仅凭借经验，同时坚持以人为本，建设良好的物资监管体系。

篇8

［关键词］　国有企业；人力资源；规划；培训；监控

［作者简介］　葛维春，广西水利电力建设集团有限公司宜州水力发电厂人力资源部社会保险管理中级师，经济师，广西　宜州，546300

［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2012）05-0072-0003

任何企业或组织，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。这是因为：任何企业或组织的内外部环境都处在不断变化和运动状态，面对这些变化，只有通过人力资源规划等手段来适时调整。当前，国有企业应当高度重视人力资源规划和管理，建设高素质的人才队伍，对促进企业持续、稳定、协调发展，为国民经济和社会发展提供优质服务，具有十分重要的意义。

一、人力资源规划的概念

人力资源规划也可称为是人力资源计划，是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。自20世纪70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。不同的人力资源规划体现了不同的人事政策，一般来说有两种：一种是仅考虑组织利益的观点，它认为人力资源规划就是把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各级工作岗位上；另一种是组织与员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。不管从哪种观点上看，为实现组织的目标与任务，人力资源的数量、质量、结构必须符合组织特定的物质技术基础，而至于采取什么方针政策，则取决于企业的经营指导思想。

二、国有企业人力资源现状

（一）国有企业人力资源现状

在现阶段，我国国有企业的人力资源现状存在的问题主要有以下几个方面，这是许多国有企业存在的“通病”：

1. 企业人力资源总量过剩与结构性短缺并存。在国有企业中，普遍存在冗员，经常是几个人干一个人的活。但在一些关键岗位、重要岗位，又缺乏合适人选，结构性短缺严重，比例失调。

2. 企业缺乏拔尖的技术人才。这类人才有能力开发与跨国大企业相抗衡的新技术、新产品，是企业核心能力持有者。其中包括高级管理专家，诸如财务总监、人事总监、市场总监、信息总监等，这样的人才相对较少。

3. 企业缺乏熟练的骨干技术工人。企业的培训机制不完善，熟练的骨干技术工人难以成长及脱颖而出。企业为降低成本而过多使用廉价临时工担任技术工作，也使骨干技术工人缺乏的问题加重。

4. 国有企业员工的“身份”问题仍未解决。原国有企业所谓的“全民身份”员工能进不能出，工作能力及工作态度较差，而报酬待遇却不能少，计划经济观念依然存在。在某些垄断国有企业，“全民身份”员工与劳务派遣制员工的工作虽一样，但报酬待遇却差别甚大，“全民身份”员工的报酬待遇是劳务派遣制员工的几倍，同工不同酬现象的存在使国有企业的人力资源开发增加困难。

5. 企业员工缺乏精神支柱。在原有的计划经济体制下，以主人翁精神为核心的价值体系，至今已风光不再。而新的、有效的价值体系尚未完全建立起来，在一些企业中存在着信仰真空、信念危机，使企业内部的精神发动机难以正常启动。

6. 企业缺乏强有力的主要经营者激励约束机制，早有的无私奉献机制收效不大，而新的以年薪制、股权、期权为特征的物质激励约束机制也难以奏效。

7. 作为企业外部利益相关者，政府的管理与服务职能也相对缺乏，政府公务员的管理业务水平、廉洁自律等综合素质有待加强，从而使政府服务于企业做得不到位。

三、国有企业人力资源规划的措施

（一）更新观念

国有企业人力资源规划要更新观念。首先，要树立以人为本、人力资源是第一资源观念，树立人是最重要、可开发创造利润、活的资源观念，力求企业发展目标与员工发展目标一致，共同实现企业与员工的价值。其次，树立整体性人力资源开发观念。再次，树立人才效益、效率观念，在人力资源管理规划中，要从增强企业的经济效益、工作效率出发，加强人力成本管理。

（二）完善用人机制

1. 切实把住录用人员入口关，确保人员素质。要改变以往在人员招聘、甄选时缺乏需求分析的状况，根据企业自然减员、技术改造、生产发展及人才储备等情况，做好人才需求预测。

2. 加强人员交流，全面提高员工技术水平。建立人才流动制度，鼓励人才向生产一线流动，开展关键岗位人员跨部门轮岗交流。改善知识结构，提高员工的实践经验和操作能力，改变一些部门、班组技术力量薄弱、后劲不足，人才短缺现象。

3. 建立关键人才储备制度。现代国有企业，对技术含量、技术水平提出了更高的要求。在企业中，一些岗位需要有较高管理、技术、技能水平的高层次人才，仅从企业外“求贤纳才”是不够的。关键岗位人才空位，犹如遇到“陷阱”，势必影响企业正常生产和经营，因此要建立关键人才的储备制度，按工作流程，对企业关键岗位进行等级划分，培养、储备一批品质好、年纪轻、学历高、业务强的后备人才。通过适当的人才储备，避开“人才陷阱”，避开一个或几个连续年点出现关键人才“空位”的状况。

篇9

继任体系在整个人力资源体系中扮演了非常重要的角色，它能帮助企业培养人才，为组织源源不断地输送人才。所谓继任发展计划（Succession Planning），就是通过建立系统化、流程化的体系来评估、发展和保留组织内部的高潜人才，创建内部优秀人才储备库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，建立继任发展体系能确保其随时有一支优秀的后备人才梯队，确保企业发展和管理的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。

缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上已经开始阻碍了业务的进一步发展。那么，领导者应该如何发现、培养、锻炼自己的继任者呢？

明确“关键性部件”和能力需求

搭建继任发展体系的第一步即要从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确组织究竟应该关注哪些关键职位。很多企业在培养关键人才时，如果只顾着发掘和培养顶尖人才，其实并没有抓住重点。比较好的方法是先找出战略上不可缺少的职位，然后大力投资，以确保合适的人在合适的位置上做对的事。

通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才，是制定和实施核心人才继任计划的首要环节。确定关键岗位时，需要结合企业战略和行业发展特点，评估组织流程设计的合理性和必要性，确定岗位的重要性和人才供给的特征。从定性角度来说，关键岗位通常有如下几个参考标准：

组织的关键业务，对组织的未来发展起着至关重要的作用；

关注未来3～5年的战略方向和人力资源规划，预计新的部门和职位；

具备特殊技能，培养周期长，在组织发展中替代性差，且需求量比较大；

较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘。

企业要仔细思考一下内部哪些职位是与企业的核心能力紧密相连，并对企业的未来发展与战略实现起着举足轻重的作用？这些职位通常就是企业要确定的“关键性部件”，也是需要制定继任计划的职位，注重关键岗位的动态适应性以及培养的后效性。一般而言，这些职位在企业内均属于中高管理层或专业技术岗位。

不同的企业战略目标和核心能力对企业核心人才的知识结构能力要求和技术水平等组织特征的要求是不同的。例如，一家以产品为战略导向的企业，其核心能力可能就更强调产品的创新、研发能力以及产品领先上市的能力，其关键岗位也主要集中在研发部门和销售部门等。企业的战略和核心能力只有转化为对关键岗位的职责，才能保证核心能力的构建和战略目标的实现。因此确定关键岗位识别核心人才首先要明确企业战略和核心能力需求。通常来说，会通过建立能力素质模型来进一步明确关键岗位对于人的要求。一般的素质模型会包括管理能力、专业技能和核心价值观的分析，共同组成对于人的要求。

在确定胜任特征时，企业通过行为事件访谈法（BEI）对人员进行从内在到外显胜任特征进行综合分析，特别是内在特征如工作动机和自我评价等。如果希望素质模型能够切近组织需要，最终能够应用落地，要求人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，能力素质管理、心理测量等基础方法有较为深入的掌握和了解，尤其需要对企业业务与技术特征深入掌握，确定企业核心竞争优势和关键成功因素，找出与竞争对手的差异之处。

在梳理素质模型中，企业需要以企业战略导向来梳理关键岗位模型，能力模型要与后续的评价与培养相结合。但是目前很多企业的能力模型重外显特征，轻内隐特征，或者单以过去的表现为基础没有考虑未来发展，这是企业需要关注的问题。

人才盘点与候选人提名

核心人才继任计划的目的是发现并追踪高潜力人员，为关键岗位培养合格的继任者。因此继任需求就要从数量和质量两个方面来确定，在数量方面，评估企业现有继任候选人的需要量、现有量、短缺量；在质量方面，评估继任候选人的素质现状。

关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效管理体系的高效运作的结果以及能力模型。结合战略，围绕管理能力、专业技能和价值观综合评价，回顾该员工历年的业绩表现，运用适当的能力评估工具对现任者的能力进行测评，用合适的工具来判断核心价值的符合程度。根据现任者的评估结果，对人员进行分类，并制定相应的发展计划。

对最佳者，应考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划；

对中坚力量者，应给予有针对性的培训l，帮助其进一步提升其业绩和能力水平；

对表现尚可者，应保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平；

对绩效不佳者和失败者，应给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。

根据现任核心岗位的人员基本状况，结合企业战略发展需要，调整人员需求数量，制定候选人的筛选标准。

在确定关键岗位、确定岗位能力模型以及了解现任者的能力差距之后，可以使组织内的高层对关键职位的目前人才状况有一个深度的了解。因此，可以在关键职位的继任计划中，选拔有潜质的人才作为关键职位的继任候选人。

候选人或者成为储备人才的步骤通常通过内部提名实现。首先，人力资源部要确定提名人，通常包括公司高层及各主要业务单元的一线经理，培训提名人理解提名标准，确保使用相同的语言和标准。如果涉及自荐，因此人力资源部需要与员工沟通提名标准。提名标准通常会包括两个方面，一方面是最低学历，最低任职年限等硬性标准，另一方面是基于岗位分析的能力素质模型，例如领导力、商业能力、价值观匹配、发展倾向等。

根据员工绩效评估结果，结合各直线经理推荐的高潜质员工，确定进入公司人才库员工的名单；从公司人才库中挑选出可能成为继任者的备选名单。在挑选过程中，人力资源部应与直线部门管理层进行讨论，以便清楚地了解员工的能力、行为和业绩，明确其发展潜力；在选择候选人时应注意这些员工的原有岗位、职业背景和企业价值观，符合职业发展的规律，一般来讲，尽量选择有相关经验的岗位，人数应是最终选定的储备目标的2～3倍。

除了考虑继任候选人的以往的业绩和能力水平外，更为重要的是评估他们是否具备胜任继任岗位各方面要求的潜质。对于候选人，将需要评估其所有的专业能力和管理能力的情况。这样不仅可以掌握他们在目前职位的能力要求的达成情况，而且可以了解他们目前能力水平与未来职位的能力要求之间的差异。

在挑选高潜人才时，在界定人才的标准基础之上，评价手段的选择也是需要关注的。除了经理提名，还需要关注更多客观化指标，例如测评、360度评估以及评价中心的结果，帮助我们评估管理者的领导力潜质。

“因人制宜”的发展计划

储备人才的名单和方向明确后，企业就要为他们建立相应的个人档案，跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。同时，为了促进其发展，还需要为他们指派导师，与其交流思想、帮他开拓、提供个人发展建议等。导师一般避免是候选人的直接上级，让他们的岗位职能尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍沟通。通过这一帮一的制度，在他们的发展过程中给予及时的指导和反馈，辅助潜才成长。

根据对继任对象的评估结果，导师将“因人制宜”地制定发展计划，帮助他们进一步提升，缩短与继任职位要求的差距。常用的培训方法包括：在职训练；跟随训练；跨职能轮岗/转职；项目训练；公司组织的课堂培训；某高级职位；导师指导；360度反馈；参加MBA课程/外部培训机构举办的管理课程。

在制定候选人的发展计划中，常常会出现：候选人发展过程无跟踪，无记录，无人辅导，无目标，成本过高，脱离企业实践，因此需要控制的关键点包括三个方面：

管理者要以人才发展为己任

候选人个人的发展动机需要关注

候选人的发展要以制度和流程为保障

篇10

职业教育 校企合作 订单办学

教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》（教高[2006]16号）指出：高职院校要加强以工学结合为切入点的培养模式改革，一要重视学生校内学习与实际工作的一致性，校内成绩考核与企业实践考核相结合，探索课堂与实习地点的一体化；二要积极推行订单培养，探索工学交替、任务驱动、项目导向、顶岗实习等有利于增强学生能力的教学模式；三要加强学生的生产实习和社会实践，保证在校生至少半年时间到企业等用人单位顶岗实习；四要按照企业需要开展对企业员工的职业培训，与企业合作开展应用研究和技术开发；五要使企业在分享学校资源优势的同时，参与学校的改革与发展，使学校在校企合作中创新人才培养模式。因此，“校企合作”、“订单培养”是近年来职业院校加强职业教育针对性、满足企业对技能人才需求的重要举措之一。作为一所进步中的高职院校管理者，如何更好地贯彻教育部16号文件，如何更好地服务地方经济，培养高素质人才，必须坚持和强化服务技能，充分利用就业需求的导向作用，结合自身实际，在“订单培养”方面进行积极的探索和实践，取得了一定的成绩，实现了校企合作的零对接。

一、充分认识“订单培养”的意义

“订单培养”是指通过“订单”这个纽带，由企业全程参与学校人才培养过程的合作关系，充分利用学校和企业的不同环境及其教育资源，有计划地采用校内课堂教学与校外顶岗实习有机结合的一种人才培养教育模式。

“订单培养”的内涵是高职院校和用人企业在遵循教育规律、规范办学理念的基础上，由用人单位提出人才需求标准、数量和相关要求，根据不同专业双方共同确定培养目标、课程设置、教学计划和教学进度，共同完成人才培养任务。

“订单培养”的核心就是企业全程参与学校的人才培养过程，学生的学习场所从学校课堂延伸到企业工作现场，使书本学习与有计划、有指导、有检验的工作实践相结合，从而有效地实现学生的教育目标和职业目标。

这种模式的建立既为职业教育注入了活力，同时也为校企合作搭建了平台。它不但带来了学校人才培养观念的转变，同时也促进了高职教育人才培养模式的改革，尤其对提高企业参与办学的责任意识和提供优质资源的主动性，以及根据学生专业特长安置就业岗位的积极性，促进人才供需双方零距离对接等，都起到了积极的推动作用。

二、“订单培养”模式的办学成效

1．提高了办学质量

我院依托“订单培养”合作企业，采取“走出去，请进来”的教学相长手段，既丰富了专业教师的实践经验，提高了实训教学水平，同时又改善了教师的结构，专业教师与兼职教师结构合理搭配，明显提升了教学质量，使学生的知识培养与技能锻炼等综合素质显著提高。

2．提升了办学内涵

在实践“订单培养”办学模式的过程中，我院自2008年以来，先后完成和在研的校企合作教学研究立项及科研课题11项，省级以上刊物撰写发表专业论文20余篇；主编和参编教材10余本；所设物流管理专业被学院确定为重点专业。近年来，在全省、全国大学生企业经营管理模拟沙盘大赛中，我院代表队连年取得骄人的成绩，勇夺全国沙盘模拟大赛冠军，并被国家教育部高职高专工商管理类专业教学指导委员会授予“示范实训中心”荣誉称号。

3．降低了办学成本

在“订单培养”的过程中，建立了一支稳定的由企业专家和学校教师组成的师资队伍，同时也为我们选派教师到合作企业挂职锻炼提供了有力保障，进而为校企双方营造了“专业设置共议、课程体系共订、培养过程共管、师资队伍共派、实训基地共建、教育资源共享、校企文化共融”的良好氛围。企业实训基地的开辟，使办学成本大大降低。

4．改善了学生的就业质量

自2008年以来，我院先后与几家公司深化了友好合作办学关系，在双方长期合作的基础上，实现了多个专业的“大订单培养”，组建了“舒朗服装班”、“家家悦储备店长班”，实现了“整班订单”合作培养的突破。“订单培养”不但提高了学生的就业率，还保证了学生的就业质量。参加“订单班”学习的同学，在校期间接受了学校和企业有计划的专门培训，通过顶岗实习的锤炼，深刻地领会了企业文化的内涵，他们自觉接受学校和企业的双重考核，提前完成了由学生到企业员工的心理转变，得到了企业的认可，成为企业发展的人力资源生力军，特别是经管类专业“储备干部班”的学生，提前进入企业管理岗位工作，不但提高了学生的就业质量，还实现了企业、学校、学生“三方”共赢。

三、抓住校企结合点，构建全新课程体系

1．培养目标和教学计划与企业用人标准相衔接

“订单培养”是根据合作企业“订单”要求确定培养目标，制订教学计划，以应用性为主旨，基于“工作过程”为出发点，以职业岗位（群）为参照，以能力培养为核心，形成“一个基础、两个追加”的“订单培养”模式，即以公共文化课、计算机操作能力等专业理论和专业技能为基础，追加源自企业员工的职业道德基础、企业文化、工作技能、操作规程等上岗需求课程；同时把企业的新知识、新技术、新理念、新设备、新技能追加到专业教材中，充实内容，保持同步。

2．技能训练与岗位（群）需求相衔接

依据“订单”内容进行项目培训，强化实践教学。学生专业能力和职业素质的培养，是“订单教育”的核心工作。“订单培养”应坚持因需施教原则，企业需要什么，教师就教什么，学生就学什么，确保学校所教就是企业所需。对技能密集的培训内容，根据学生的实际情况，把课堂设在企业工作场地，教师或培训师边授课边示范，学生边学习边操作，理论与实际相结合，从而缩短人才培养周期。“家家悦储备店长班”和“舒朗储备干部班”的实训教学，大都是在工作现场进行的。

四、抓住合作关键点，实现校企联办“对接”

1．注重定岗实习和就业岗位的“对接”，使实习与就业“合二为一”

签订“订单”的企业为学生提供实习场地，使学生的理论知识与生产实践相结合，缩短了学生所学专业与就业岗位的距离；从企业发展的角度，学生实习岗位和就业岗位“合二为一”的模式，使企业获得了最适用的专业对口人才，大大节省了企业用人成本。

2．共同建设“双师”教学团队

校企联办“订单培养”，其目标是实现校企双方零距离“对接”。“双师型”教师团队的建设则是保证该目标的关键点之一。因此，建设“双师型”教学团队，是校企合作双方的共同责任。我院为打造“双师型”教师队伍，经常委派教师到企业“充电”，或利用双休日等特定时间到企业挂职锻炼以丰富实践经验，同时也聘请具有实践经验的企业专家、技术员到学校与教师进行双向交流，以不同方式参与教学实践，由于内抓科研，外抓实践，从而建立起了一支高素质的“双师型”队伍。

3．加强实训实习基地建设

改善办学条件、彰显办学特色、提升办学内涵是高职院校发展的重点。为加强“订单培养”的实训教学，我院从实际需要入手，加大实训室建设投资力度，改善实习实训环境，与合作企业共建实训场所。烟台绮丽司凯服装有限公司向我院提供了八台服装专用设备和实习材料，价值二十多万元，不仅完善了服装实训室的教学功能，也大大改善了实习育人环境。

五、以服务为宗旨，完善“订单培养”模式

1．强化宣传，提高认识，不断调动各类人员的积极性

“订单培养”模式主要涉及到三个主体，即学校、企业和学生，“三位一体”在主观意愿上的一致性是达成合作培养的基础，如何提高企业、学生对开展“订单培养”的认识，形成积极开展合作的愿望，是实施“订单培养”的关键。为此，我院在深入企业调研的基础上，选择了一批经济实力雄厚，发展趋势明显，管理规范，人才需求量大、就业岗位较理想且待遇较高的企业，广泛宣传“订单培养”对保障企业健康发展的意义，宣传“人力资源就是企业的核心竞争力”，同时给学生传播“订单培养”对自身就业的优势，并适时邀请企业领导、往届优秀毕业生来学院进行就业教育和指导，较好地调动了学生积极配合参与“订单培养”的积极性。

2．加强调研，做好储备，为学生提供各种形式的“订单”

我院为开展“订单培养”模式，重点加强了以下三个方面的信息调研：一是对社会上具有合作愿望的企业的整体情况进行调研。通过大量的考察研究，收集更多的企业合作信息，围绕企业的发展潜力、人才需求规模、管理规范程度和合作动机等进行分析研究，确立初步合作对象。二是对合作企业的需求进行调研。详细了解企业对员工在思想道德、专业知识和技能等方面的要求。三是对合作企业的员工待遇进行调研。主要围绕劳动强度和劳动时间、工资标准和福利待遇、工作岗位、企业文化以及安全保障等进行了解。

为保障“订单培养”的顺利进行，我院还将考察到的企业信息详细介绍给学生，让学生在征求家长意见的基础上，及早把适合自己发展及个人意愿中的企业作为签订“订单培养”的志愿，经过企业面试选拔签订“订单培养”协议书。

3．制定人才培养方案，实现“三方”共赢目标