人力资源制度建设情况范文

导语：如何才能写好一篇人力资源制度建设情况，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【摘要】随着信息技术的飞速发展，人力资源管理的手段和技术正在不断更新，人力资源管理信息化正日益受到企业和社会的广泛关注，已成为电力企业信息化发展战略的一个重要组成部分。目前，电力企业正在从战略管理、预算控制、企业文化建设、绩效薪酬管理等方面进行调整或动态提升；同时物流资源规划（MRP）、企业资源规划（ERP）等也得到了一定程度的应用，本文将对电力企业如何进行人力资源信息化建设作一些探讨。

【关键词】电力企业 人力资源 企业文化

在知识经济时代，人力资源成为电力企业的第一资源，随着人力资源管理工作性质的不断转变和信息量的日益增加，基于先进计算机技术的人力资源管理信息系统逐渐成为人力资源管理工作所必需的管理工具，作用巨大，因此对电力企业人力资源管理信息系统的研究有着重要的价值。

1、电力企业HRM制度体系建设的现状

1.1在制度导向上，以客观存在的“事情”管理为主。如何确保实现企业目标的同时，实现员工的价值、理想，就是企业建设人力资源管理制度中必须关注的一个核心问题。从目前情况来看，电力企业还是以客观存在的“事情”的管理为主要的HRM制度体现形式，具有明显控制员工的导向，关心员工诉求及发展的HRM制度建设有待强化。现在的关键问题是找到能确保企业目标和员工价值同时实现的“结合点”。

1.2在路径选择上，电力企业采取照搬或聘请外脑研究设计制度的做法。强化HRM制度建设已成为当前电力企业的共识，各企业纷纷采取不同的路径来建立自己HRM制度，概括起来主要有以下几种：（1）照搬成功企业做法；（2）摸着石头过河，自行探索；（3）聘请外脑，意在寻求科学之道。实践证明，无论是“拿来”、自行探索，还是聘请外脑，都不是理想之举，因为大部分HRM制度建设及执行在不同企业之间皆存在显著差异，简单借鉴其他企业的HRM制度是不可取的，难以达到激活人力资源的预期效果。

1.3在制度开发设计上，重“建立”，轻“建设”，重技术事务，轻战略。制度的控制、纠正功能明显，但导向、规范功能还没有真正得到最大限度发挥。在人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等人事管理制度建设及执行方面普遍做得比较好；在与企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工申诉等人力资源管理制度建设及执行等方面普遍较滞后，尤其是与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面较为缺乏。呈现出以下几方面问题：

（1）人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式是控制人不能做某事等；把人视为一种成本，注重的是投入、使用和控制。

（2）人力资源管理往往注重招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是关心员工职业发展的战略性人力资源管理势在必行。

（3）人力资源部门定位过低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部门无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合，人力资源部的实际工作停留在主管层以下，就是公司高层领导也因受业务困扰，对人力资源管理重要性认识不够。

2、电力企业HRM制度体系建设意见与建议

2.1在制度导向上，考虑员工与企业共同进步

制度建设应与现代HRM的核心技术D3P相融合。企业HRM制度的设计必须考虑以下三方面的问题：（1）企业的现实特点及改革难点，主要体现在用人制度及工资分配制度上；（2）现代人力资源管理的本质思想：以人为本；（3）以核心的现代人力资源管理技术、制度作为载体，来充分体现“以人为本”的思想。为此，建议电力企业HRM制度的创建应与3P职务分析和岗位（POSITION）分析、绩效（PERFORMACE）考核与工资（PAYMENT）分配相融合。

2.2制度建设应与企业文化契合

实现HRM管理从基础管理（机械人）、绩效管理（经济人）向文化管理（文化人）过渡，对此建议HRM制度建设应与企业文化契合。

（1）HRM制度应与企业文化理念保持高度一致企业制度与企业文化理念的契合应从以下角度入手：①公司明确提出将企业文化理念作为制度制定的指导思想，同时在制度执行的过程中，高度体现企业文化理念，将理念的精神落到实处；②依据已经确认的企业文化理念和行为准则，检查企业现行制度中有没有与文化理念相违背的内容，强化与企业文化相融合的制度，修正或废弃与企业文化不相容的制度；③以企业文化理念为基准，对制度进行经常性的检查，以适应变化和提升了的理念。通过组织和管理手段，防止刚性的制度对文化理念的侵蚀；④通过企业控制体系，在企业文化建设过程中，控制企业文化发展的基本走向，及时纠正偏差，并对文化理念的更新和发展提出建设性建议。

（2）保持制度制定与文化理念一致性的方法

首先，是让员工了解他们在制度制定中的角色要求；其次，是持续性的信息交流和。企业必须对文化变革所产生的制度变迁向企业员工充分通报；最后，加强对文化理念带动的制度变迁的控制。

2.3在制度建设的路径选择上，建议采用企业工作人员与外聘专家共同研究的方法

借鉴参考绩优公司的HRM管理经验，历来就是一条有效的学习途径。但电力企业在借鉴管理经验时要考虑以下两点：一是企业所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平等因素。二是绩优公司的成功经验和先进理论并不适合某一特定企业的现实。

因此，只有应用先进人力资源管理理念、经验，结合本企业现实，“个性化”定制m合企业特点的HRM理制度，不是简单“拿来”，而是“方法论”的借鉴才是正道。

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关键词：供电局；管理制度；优化

作者简介：孙秋玲（1977-），女，汉族，河南尉氏县人，开封市供电公司尉氏县供电局科员，经济师，研究方向：工商管理。

中图分类号：F425 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.08.21 文章编号：1672-3309（2013）08-46-02

供电局在管理模式和管理制度创新实施过程中需要进行多方面的创新，通过创新驱动的模式积极进行制度优化，为可持续发展创造良好的条件。供电局在新的时代背景下面临各种挑战，需要从技术和管理方面进行创新，从而建立完善的制度，为科学发展创造良好的条件。[1]管理创新是制度创新优化的基础，在新的市场环境下，供电局需要积极进行制度创新，通过制度创新优化发展模式，不断提升自身的生产力水平，为供电局可持续发展营造良好的平台。管理制度创新是供电局建立新体系的关键和保证，在新的市场环境下，供电局需要把管理制度创新和优化做为一项战略性工作，从根本上提升制度创新水平 。

一、供电局管理制度创新的必要性分析

（一）供电局制度创新优化的条件必要性

供电局管理制度创新涉及到多方面的内容，需要从宏观和微观两个方面开展积极有效的工作，才能在制度创新优化方面采取有效的工作，提升供电局的创新服务水平，为国家经济和社会发展创造更好的利润。供电局在进行经济制度改革方面采取了一系列的措施，从产权、运营模式、管理策略等方面采取了多种措施，但是在管理理念方面还需要进一步优化，把其逐步融入到制度创新过程中去，为供电局可持续发展创造良好的条件。

（二）供电局管理制度创新日常运营模式必要性

供电局管理制度创新需要从日常运营情况出发，积极稳妥的推进管理制度和管理模式创新工作，为管理产生效益创造良好的条件。供电局管理制度创新需要从多方面采取措施，积极运用现代科技，敢于冒险积极稳妥的推进制度建设，制度实施过程中能够符合管理模式的要求，发挥积极的作用。供电局在制度制定过程中需要运用现代管理模式，把日常工作和现代科技手段紧密结合在一起，推进制度创新，让供电局的管理能够符合时展的要求，不断进行管理模式创新，实现管理制度的全方位突破。供电局管理制度创新是个系统性工程，需要从制度建设、制度创新、制度管理等方面采取有效措施，激发创新思维，让供电局的制度能够符合现代管理理念的要求[2]。供电局在整个社会转型发展的过程中需要不断进行模式创新，积极稳妥的推进局内管理制度创新，才能更好的发挥管理制度的作用，积极稳妥的推进模式创新，让价值链能够更好的发挥作用，让制度能够在创新过程中不断优化，全面提升管理制度的运行效率，为管理职能转变产生积极的作用[3]。在外部市场环境影响下需要不断进行信息组合和优化，让信息能在整个制度建设的过程中发挥创新引领的作用。

二、供电局管理制度创新优化的主要内容分析

（一）供电局需要建立完善的决策制度

供电局在发展过程中会面临各种关键性决策，因此决策制度建设变得异常重要，在具体实施过程中需要面临各种选择性问题，在进行方案选择的过程中决策制度会发挥关键性作用。因此决策制度需要进行制度模式转换，不断提升制度的综合运行能力，为制度创新营造良好的氛围。制度决策实施过程中需要把科学和艺术紧密结合在一起，管理者需要发挥决策作用，才能更好的完成管理制度方案优化的工作，为管理制度更好的实施营造良好的氛围。管理是系统性工程，需要从管理制度和管理质量方面入手，积极稳妥的推进管理制度创新，为管理产生效益营造良好的内部环境和外部环境。决策制度建设对供电局全面发展会产生重要的作用，供电局在全面发展的过程中需要从多方面加强决策制度建设，让决策能够产生积极的效果，为其可持续发展创造良好的条件[4]。决策实施过程中需要主动调动广大员工的积极性、主动性和创造性，按照多元化的运行模式积极稳妥的推进制度建设，为制度优化营造良好的氛围。决策制度建设过程中需要建立有效的风险决策机制。随着科学技术的发展，供电局在运行过程中面临各种风险考验，因此要从风险决策机制角度出发，积极稳妥的推进制度体系建设，为更好的决策创造良好的条件，为其提供重要的制度保障。

（二）供电局信息管理制度创新优化

在新的时代背景下，供电局信息制度优化异常重要，需要从每个环节开展积极有效的工作，让信息能够在各个领域发挥关键性作用[5]。信息环境的复杂性决定了供电局需要通过制度创新完成各项任务，才能有效防范各种风险，为其科学发展提供重要的制度保证。供电局在发展过程中需要在信息与信息之间建立通道，保证信息的畅通性，为信息优化和信息方案选择创造良好的平台，在新的市场环境下供电局需要把信息和知识紧密结合在一起，建立完善的信息保障制度，并且不断的对信息进行优化，提高信息的研判能力，为信息的优化发展创造良好的条件。在新的制度体系下，知识可以转化成为价值，信息能够转化为知识，因此要从信息知识价值角度完成供电局信息制度，为其更好的发挥作用创造良好的条件。

（三）供电局管理需要建立完善的知识产权管理制度

供电局管理模式创新需要从知识产权制度角度出发，把核心技术发展做为一项重要的战略，积极稳妥的推进知识创新工程，为供电局赢取市场，产生核心竞争力营造良好的内部环境和外部环境，供电局在新的市场环境下面临各种考验，必须要从制度创新角度出发，发挥知识产权的作用，让知识更加丰富，对提升供电局的核心竞争力具有重要的作用。知识产权制度建设需要从两个方面入手，一方面是从知识产权制度设计出发，另一方面是从奖励制度出发。通过完善的奖励制度不断提升研发人员的工作积极性，为各项事业的优化和发展营造良好的条件。供电局技术创新发展与专利制度之间存在内在的关系，因此在制度建设和优化的过程中需要实施新的发展战略，积极稳妥的推进制度创新工程，为制度创新和优化营造良好的氛围，为其可持续发展创造有利的条件。

（四）供电局需要建立完善的人力资源管理制度

供电局人力资源管理制度创新发展是个系统性工程，需要融入多方面的元素才能更好的实现人力资源管理制度创新，为人力资源管理优化创造有利的条件。要坚持以人为本的基本原则，让管理制度能够符合内部组织管理的具体要求，积极稳妥的推进人力资源管理制度建设，从多方面发挥员工的积极性、主动性和创造性，为制度优化营造良好的条件。通过管理制度创新不断激发员工的潜能，让员工能够更好的发挥团队合作的作用，为其全面发展提供重要的制度保障。薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，薪酬制度需要和供电局的实际发展情况紧密结合在一起，从而能够有效的优化方案，为薪酬设置更加科学有效提供了重要平台。供电局人力资源管理制度建设过程中需要全面提出人力资本和知识资本的价值，让资本投资能够更好的发挥作用和优势，提升供电局的资本效益水平，通过开发员工的创造力，提升自身的综合发展能力，为供电局的可持续发展创造良好的条件。供电局在人力资源管理制度建设过程中需要突破部门界限，从多角度出发提高人才的竞争力，同时能够在选人用人过程中形成完善的管理制度 ，积极稳妥的推进制度创新，提升制度的创新管理水平。

三、总结

供电局管理制度创新需要从日常运营情况出发，积极稳妥的推进管理制度和管理模式创新工作，为管理产生效益创造良好的条件。供电局管理制度创新需要从多方面采取措施，积极运用现代科技，敢于冒险积极稳妥的推进制度建设，制度实施过程中能够符合管理模式的要求，发挥积极的作用。供电局在制度制定过程中需要运用现代管理模式，把日常工作和现代科技手段紧密结合在一起，推进制度创新，让供电局的管理能够符合时展的要求，不断进行管理模式创新，实现管理制度的全方位突破。供电局管理模式创新需要从知识产权制度角度出发，把核心技术发展做为一项重要的战略，积极稳妥的推进知识创新工程，为供电局赢取市场，产生核心竞争力营造良好的内部环境和外部环境，供电局在新的市场环境下面临各种考验，必须要从制度创新角度出发，不断调动广大员工的积极性、主动性和创造性，发挥知识产权的作用，让知识更加丰富，对提升供电局的核心竞争力具有重要的作用。供电局人力资源管理制度创新发展是个系统性工程，需要融入多方面的元素才能实现人力资源管理制度创新，为人力资源管理优化创造有利的条件。供电局人力资源管理制度创新发展过程中需要坚持以人为本的基本原则，让管理制度能够符合内部组织管理的具体要求，积极稳妥的推进人力资源管理制度建设，从多方面发挥员工的积极性、主动性和创造性。

参考文献：

[1]陈岩、郑垂勇.水利建设项目创新后评价初探[J].科技管理研究，2007，（03）：11-12.

[2]李莉.谈新形势下的企业管理制度创新[J].科技信息（科学教研），2007，（14）：18-19.

[3]成超.浅谈现代管理思维与企业管理制度创新[J].企业家天地，2006，（12）：21-22.

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1．建立适应医疗行业特点的人力资源管理模式。

改制前的医院是大型工业企业的一个附属单位。过多的行政干预使医院缺乏对人才资源管理重要性的认识；医院内部人力资源管理长期遵循工业企业管理的模式，缺乏适应医疗行业的规范化、科学化的人力资源管理机制，给医院的发展和人才的发展带来诸多负面影响。所以，必须尽快实现人力资源管理体制上的工业化模式向医疗机构管理模式的转变。

2．建立独立自主的选人用人机制。

以往医院引进人才都是通过向集团公司报人才需求计划，由集团公司统一招聘安排，采取的是行政分配机制，医院的人事部门没有独立自主进行招聘、面试、选人的职权，主观上造成医院对引进人才和人才管理不重视；客观上缺乏长远的人才需求和培养规划，致使在人才培养和人才使用方面存在很多问题。所以，要建立独立的选人用人机制，按需要自主招聘人才，到岗后量才使用。

3．建立行之有效的绩效考核体系。

改制后的医院基本仍然参照并延用原来隶属企业的年度考核制度和考核标准。没有根据实际情况对管理人员、医生、护士及其他人员分专业、分层次进行考核，不能客观公正地反映出不同岗位不同人员的工作业绩。考核的内容和指标也不够明确。考核形式主义倾向明显，考核结果与员工的实际使用提拔没有密切挂钩，影响了员工工作的积极性。所以，建立行之有效的绩效考核体系是当务之急。

4．建立体现公平竞争的薪酬管理体系。

薪酬管理是人力资源管理的重要内容，也是实现医院科学管理的一个有用的工具。建立公正公平、科学合理的薪酬体系，充分发挥薪酬分配的杠杆作用，不仅可以有效降低管理成本，而且能够对员工起到激励作用。但目前职工医院仍然在沿袭工业企业的等级工资体系、工资结构和工资水平。因此，改制后的医院很有必要根据岗位分析和薪酬市场调查，确定出新的薪酬分配机制。

二、加强改制后医院人力资源的制度建设

人力资源的制度建设是实现医院人力资源规范化管理的基础，是维持医院正常运行和持续发展的有力保障。医院人力资源的制度建设要符合医疗行业科学管理原理和行为规则。它具有以下特点：

1.合法合理化。

有关人力资源的规章制度是医院内部具有法律效力的文件，直接涉及医护人员及其他工作者的切身利益。制度建设必须在国家现行法律的框架之内进行，各项规定都要遵循可靠的法律依据，要做到原则清晰、语言易懂、便于执行、科学合理。充分考虑医院的历史沿革，充分考虑制度执行的可操作性。

2.民主公示化。

医院有关人力资源管理规章制度的内容要体现医院医护人员的意愿，得到他们的认可。制度出台前，必须履行有职工代表参与的集体协商表决的民主程序。公示是尊重职工知情权，公示方法不能仅在企业内部网站或张贴在公示栏内，要通过签订《劳动合同》、发放《员工手册》等方式交到员工手中，并留有员工收执签字的存根，以免因知情权问题引起不必要的纠纷。

3.合同契约化。

劳动合同是劳资双方建立劳动关系的一种法律形式，受国家法律的保护。医院要重新与员工签订《劳动合同》并保证合同的履行。要突出签订时的公平自愿和双方意见明确一致原则。劳动合同在履行过程中要遵循公平性、契约性、时限性和从属性原则，充分维护职工群众的合法权益。

三、改制后医院人力资源体系的建立与运行

人力资源的制度建设的目的是为了能够使之得到规范地执行，执行的过程就是人力资源体系的建立、健全并使之能够正常运行和持续改进。

1.机构设置和人力资源配置体系。

结合开办现代化医院的特点，合理设置医疗科室和管理部门。党政管理和医疗业务各有侧重，互相配合，互相穿插。人力资源配置体系的建立和运行需要对医院总体结构和流程进行系统分析；对每个岗位所需的知识结构、专业能力进行评估和优化，优先配置医疗一线的医护人员，保持一线医疗队伍的稳定、精干，以确保高质量地为患者提供医疗服务。精简管理人员，按需求配置辅助人员。打破身份和资历界限，能者上、庸者下，杜绝论资排辈和因人设岗现象；选拔各学科带头人担任科室主任，做到人尽其才、才尽其用，发挥优势，梯队成长。

2.薪酬及激励体系。

薪酬及激励体系的建立应该结合医院的战略目标，对社会薪酬市场进行周密调查，从而使医院的薪酬制度对内体现公平性,对外具有竞争性。薪酬体系的运行要坚持公平原则。发挥薪酬分配的杠杆作用，有利于吸引人、留住人，让岗位薪酬与岗位价值量对等。医院要按照规定和具体薪酬发放流程、时限和标准足额向员工支付劳动报酬，及时为员工交纳规定的“五险一金”，让职工感受到集体的强大与温暖。

3.教育培训体系。

医院要充分考虑发展的需要，制定人力需求战略规划。要重视外培进修，让医生到有名望的大医院进行临床培养。邀请著名学者到医院来演讲示范。培训体系运行过程要保证师资力量、培训课时和教材内容。

4.绩效考核体系。

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关键词：高校；人力资源管理；激励

随着高校内部管理体制改革不断加快，人事分配制度也日益完善。当前很多高校虽然已经确立了人力资源理念，加强了激励竞争机制建设，实现了对师资队伍结构的优化和改善；但是高校人力资源管理在激励机制上还存在诸多问题，需要人力资源管理人员积极探索相应的解决方法，确保在高校人力资源管理中真正发挥激励的作用。

一、高校人力资源管理中的激励问题

1.管理意识相对落后

很多高校对传统人事工作比较重视，但在人力资源管理上经验不足，无法真正认识到两者的区别。某些高校管理者简单地认为只需加大资金投入，就能促进高校的稳定快速发展，从而忽视人力资源开发工作，也不清楚其对学校发展的重要性。这样会导致人力资源开发与管理制度不够完善和规范，虽然提高了人才培养的数量，但是不能保证人才的质量，造成高校人才培养脱离实际。

2.人才激励机制不完善

当前，高校人力资源管理部门在制定酬薪制度时，资历与职称是主要依据，这样在分配工资收入时难免出现平均主义，没有将激励作用体现在收入分配上。简而言之，职务与职称的高低是高校工资制度的侧重点，却没有深入了解激励机制在工作中是否发挥作用，产生多少效益，这种分配制度并没有完全与个人贡献进行挂钩。薪酬、考核结果以及晋升间缺少有效的联系，在分配工资时容易出现不公现象，同时岗位津贴分配制度也不合理。

3.人员考核制度不合理

一直以来，高校教职工符合晋升条件后，在职称上只能由初级变为高级。高校工作重点和教师关注点都是“评”，而非“聘”，尤其是一些高校师资不足，以及国家尚未形成正常的人才流动机制，以致我们始终存在着教师职业“身份制”和“终身制”的观念。[1]很多高校未能最大限度发挥出考核制度的作用，考核无法推动工作更好地开展，甚至制造了很多矛盾，增添了麻烦。高校没有利用考核机制来促进工作的开展，反而降低了教职工的工作热情。

二、激励机制在高校人力资源管理中的运用

1.深化人事管理体制改革

随着聘用制的深入改革，高校要抓住这一契机，从自身定位与发展战略需要出发，逐步建立起科学健全的人事机制，形成完善的绩效评估体系。这样才能够让高校内部人力资源配置更加合理，将全体教职工的积极性充分调动起来，并将其内在潜力全面激发出来。目前，我国高校人事分配制度改革速度很快，几乎所有高校都将“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合同管理”为主要特点的聘用合同制作为基本用人制度。高校必须坚持德才兼备的用人标准，同时遵循公平、公正和公开的原则。

2.推进现代高校薪酬制度建设

高校要进一步加快薪酬制度建设，在现代薪酬理论的指导下，从自身核心价值观出发，尊重人才和知识。高校要站在科教兴国和人才强国的战略高度上，正确认识到推进现代薪酬制度建设的关键意义。因此，高校要在贯彻国家政策的基础上，逐步加大自身内部分配的力度，掌握更多的分配自，尽快建立起注重贡献和实效，侧重于高层次人才和重点岗位的分配激励机制。[2]此外，高校要结合自身发展特点，探索更多分配形式与方法，将以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬作为内部分配方法的主要内容。高校要将教职工的贡献和实绩直接与其工资收入挂钩，同时不断向重点岗位、高层次人才、优秀人才等倾斜，将工资的激励作用全面发挥出来。

3.建立完善的绩效考核制度

对教职工工资绩效的考核、评估是绩效考核的主要内容，考核属于客观的过程，考核的重点是每位教职工工作完成质量和数量情况，必须体现在具体的数据上。而评估则属于主观与客观相统一的工程，对高校每位教职工而言，由于工作性质上存在差异，有时候很难对其工作进行量化评估。例如很难准确地评估每位教职工的教学质量、工作态度等要素。此外，建立完善的绩效考核制度还会提高对每位教职工的管理成本，所以需要让各教职工的主管作出评定。在评定过程中，必须以具体事实为依据，做到有据可考，保证评定结果的真实性。为更加公正、客观地进行绩效考评，高校还要参照每位教职工的工作职位说明书，将其考评办法和关键业绩指标确定下来，逐步建立起科学完善的考评体系。同时要确保该体系的可操作性，明确规范，要和高校办学目标有较大的相关性。[3]在制定出科学统一的标准后，还应保证操作的规范性，避免出现人为干扰的情况，要提高体系的透明度，并及时做好信息反馈。

4.建立竞争激励机制

高校在建立竞争激励机制的过程中，要将每位教职工的敬业精神、专业知识、职业技能等充分激发出来，激励所有教职工对自身职业生涯发展方向做出规划，并明确奋斗目标。高校要最大限度促进教职工的健康发展，始终贯彻落实“以人为本、以事为先”的办学理念。此外，高校还要加快分配制度改革，实行有效的竞争机制，将全体教职工加强学习、提高自身专业技能的热情激发出来，从而保证内部各项工作的顺利进行。随着高校管理体制的深入改革，还应该遵循激励的原则，这样有利于真正建立起与市场经济发展需求相符的、具备高校特色的激励机制。

三、结语

总之，随着全球经济一体化进程加快，市场竞争越来越激烈，人才逐步成为竞争中的关键性要素。尤其是在进入知识经济时代后，高校要想真正实现自身教育战略目标，就应该提高人力资源管理的科学性，妥善解决人力资源管理中的激励问题。高校只有将激励机制的作用发挥出来，才能将全体教职工的工作热情激发出来，确保提高教学质量，完成教学任务和目标。

作者:曾梅 单位:广西民族大学

参考文献：

[1]李代福.高校人力资源管理中教师岗位激励机制的探讨[J].科技创业月刊，2014，27（8）：86-88.

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一、当前事业单位人力资源开发中存在的主要问题

当前，我国事业单位人力资源在开发过程中之所以难以达到理想的效果，主要是因为存在以下四个方面的问题。

（一）对人力资源开发工作缺乏全面科学的认识

现在很多事业单位的领导，缺乏对人力资源开发的正确认识，将开发与管理混为一谈，认为所谓人力资源开发只是分派给单位人事部职工的工作任务，而单位本身不需要给予太多的关注以及投入。同时，因为事业单位在改革过程中受到多种传统因素的制约，使得事业单位人事管理方面的工作理念相对滞后，正处于向现代化人力资源管理模式转化之中，所以在人力资源管理活动中，还缺少对于开发人员的合理安排以及开发工作职能的科学配置，这也就容易造成人力资源开发工作理念上的落后和高素质专业人才配置上的缺失。

（二）人力资源管理队伍的人才配置不合理

事业单位人力资源管理的实践证明，当前人力资源开发工作中，缺乏对人才的有效配置，将会直接影响事业单位在日后人力资源管理中各项工作的有序开展，会导致事业单位在各个人力资源管理模块之间的工作不够协调。比如说，人力资源管理中的招聘，以及招聘后的人员配置工作，其作为人力资源管理中的重要环节，只有实现了个人与工作岗位相适应，实现合理的人员配置，才能够充分地激发员工工作的热情以及员工自身的潜能。但是，就现实而言，事业单位在对人员进行配置时，往往会出现效率低下、人岗不匹配、大材小用、人员浪费等问题。同时，在进行人员配置时没有考虑到职工个人的兴趣爱好以及个人的职业规划，导致人力资源激励机制失效，日后的开发工作也难以有效的进行，阻碍了人力资源管理工作的有序发展。

（三）人力资源开发与管理的体制不健全

当前，很多事业单位人力资源开发管理工作正处于初级阶段，管理体制不健全等方面的问题也就格外明显。整体来讲，事业单位人力资源的开发还没有形成一套系统的、完整的、全局性的制度体系，也没有相对应的保障体系作为支撑，很多事业单位的人力资源开发工作缺乏自身的特色，也没有针对性。再者，由于事业单位没有形成一套从理论到体制、到开发措施、再到实施准则的具体管理制度，使得人力资源开发工作比较随意，缺乏科学性以及整体性，最终导致事业单位人力资源的开发始终难以步入正轨之中。

（四）培训工作不够高效

人力资源开发工作要想顺利的实施，一定离不开高效的培训工作，人力资源的培训，是充分调动员工工作积极性以及主观能动性的重要途径。但有的事业单位在人力资源开发中对培训工作不够重视，缺乏高效的培训措施，低效的培训难以给职工带来积极性的影响。如果事业单位在人力资源开发中，只是将培训作为形式进行，简单的走过场，或者说脱离工作现实以及职工发展需要，单纯进行理论上的培训，只会使培训工作适得其反，无法达到理想效果。同时，事业单位的培训工作，还存在培训方式滞后，以及培训评估不到位等问题，无法全面地反映出培训的最终效果，导致人力资源开发工作在原地踏步，难以发挥其应有的作用。

二、加强事业单位人力资源开发工作的有效对策

（一）更新人力资源开发与管理观念

就目前的事业单位人才招聘和录用制度而言，因为其规范性以及较高的竞争性，使得在事业单位中聚集着多种不同专业的高水平人才。因此，对于事业单位的改革，不能将改革重点聚焦在单位职工人数的增减中，这样不仅不利于对人才的合理配置，也会造成人才资源的外流。事业单位应该在改革之中善于把握好机遇，也敢于迎接挑战，将改革的重点放在人力资源的开发上，尤其是在人才队伍文化素质水平较高的情况下，一定要改变传统的工作理念，树立“以人为本”的人力资源开发新观念，做到人尽其才，对人才开发与管理工作进行科学合理的安排，为事业单位激发新的生机与活力。因此，对于事业单位的领导而言，不仅要改变传统的、落后的人事管理思维，还要注重对于人才的安排与开发，真正的重视人力资源开发工作，确保人力资源管理工作的顺利开展，带动事业单位的持续高效发展。

（二）统筹规划人才队伍建设

在事业单位的人力资源开发工作中，要充分的运用招聘制度，利用考试招聘、择优录取的方式来确保事业单位在招聘过程中的公平公正性，以及科学合理的录用人才，确保人才队伍建设的透明化、规范化。通过人才队伍建设的统筹规划，可以使事业单位中的人员都有强烈的竞争意识以及忧患意识，在激发他们工作积极性的同时，还能够更好地保证人才队伍的合理协调配置，促进日后人力资源开发工作的顺利实施。同时，要重视对职工的薪酬激励和绩效考核，要与前期的招聘制度相适应，积极改变传统绩效制度，制定适合事业单位特征的分配制度，这样才能有利于提高职工的福利待遇，提升职工工作的动力。

（三）加快人力资源开发制度建设

事业单位对于人力资源的开发应该建立一套专业的、系统的制度。首先，必须要建立起专业的人力资源管理方面的组织机构，让一些专业性的人才去负责人力资源开发方面的工作，从而保证人才资源管理制度建设的科学性以及合理性，或者可以邀请一些留学归来的专家来担任这方面的专业顾问，提高人力资源开发制度建设的先进性水平。同时，人力资源开发负责人员还要不断的进行学习，挖掘单位内部中的人才，了解他们自身的特点以及成长的规律，为日后人才开发储备人才资源。再者，事业单位还可以建立起一套内部系统的人才信息数据库，将单位职工的基本情况、考核状况、培训经历、绩效水平等都记录在内，并且将这些信息进行分析整理，为人力资源开发工作提供更多的参考依据。对于那些表现突出、发展潜力较大的人员，更要进行特别的关注和重点的培养，增强人力资源开发活动的针对性、延续性和有效性。

（四）提高培训工作的效率

事业单位的培训工作对于人力资源的有效开发有着十分重要的作用。高效的培训工作，有利于提高单位职工的整体水平，确保人力效益的增值。首先，事业单位要充分重视起人力资源的培训工作，在对职工进行培训时一定要坚持以人为本，重视每个人的实际需求，尤其是事业单位的领导者，必须将培训工作看成是职工队伍建设的关键，建立起定期培训与不定期培训相结合的培训方案。其次，要建立起与实际工作相匹配的培训制度，根据事业单位特点和职工队伍的建设需要制定培训细则，确定培训的目标与计划，建立起规范的培训制度和培训方案，并进行严格的贯彻与落实。再次，要依据职工的自身特点，制定出适合的培训内容，对具体培训方式、培训时间以及评估职责等进行明确划分，这样才能确保各项培训工作得以有序开展，从而进一步提高事业单位的人才资源开发水平。此外，要重视事业单位职工的职业生涯规划，引导职工将单位工作同个人的职业生涯发展进行有效的结合，避免职工迷失职业发展方向，增强其个人的工作动力，提升职工队伍的稳定性，激发职工队伍的整体工作潜力。

三、结语

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[关键词] 企业人力资源 管理机制 薪酬制度探讨

随着企业改革的逐步深化，单位人员所处的内外环境也发生了相应变化，现有的单位人员管理体制包不适应市场经济发展的需要，亟需建立以人力资源为根本导向的人员管理机制。

一、如何建立和谐的人力资源管理机制

首先，要有适应人力资源管理机制建立的组织制度，这是人力资源管理和实现的基础与保障。单位的组织制度，就是全体职工为实现企业的目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织制度建设的重要性已经被越来越多的企业所认识，一个完善的、合事宜的单位组织制度，为人力资源管理提供了可能和保障，单位只有明确自己的目标与宗旨，人力管理规章制度才能紧紧围绕这个中心主题去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突都应该无效。正确的制度建设，可以大大提高企业的人力资源的管理效力、决策与实施的速度，提高企业的经济效益。

其次，和谐的人力资源管理机制建立要求人力资源管理人员必须具备综合素质。人力资源管理人员要在人力资源领域创造一种全新的角色和工作内容，不再专注于传统的人力资源活动，如人员调配、工资统计报表、培训、招聘人员等，而应专注于成果，是企业领导和经济活动的参谋与策划者。人力资源管理人员可以通过以下几种方式来帮助组织实现完善：（1）人力资源管理人员应当成为高级管理和业务管理人员在执行战略过程中的合作伙伴、参谋。（2）人力资源管理人员应当成为组织和落实工作的专家，提高管理效率，在保证质量的同时降低成本。（3）人力资源管理人员应当成为员工的支持者，及时向高级管理人员报告员工所关心的事情及建设性意见。

同志曾指出：“党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才是我国人才队伍的主体。要坚持三支队伍一起抓，着重培养造就大批适应改革开放和社会主义现代化建设的高层次人才，带动整个人才队伍建设，尽快形成一支门类齐全、梯次合理、素质优良、新老衔接、充分满足经济社会发展需要的宏大人才队伍。”人才是企业最重要的资本，因此，要想搞好人力资源管理工作，必须具备以下几种素质：（1）思想道德素质。人力资源管理人员应具有较高的理论水平和政策水平，具有强烈的事业心和责任感，形成崇高的道德品质、高尚的道德情操和道德境界。在人力资源开发与管理中必须严格自律、坚持原则、不徇私情、与时俱进、团结协作、以广大人民群众的根本利益为切入点，完成历史赋予的神圣职责，为企业可持续发展做出积极的贡献。（2）心理素质。人力资源管理人员应具有较强的心理承受能力，良好的心理健康素质。不计个人得失，并能容忍和原谅别人的过失，以良好的心理健康素质面对人和资源开发与管理中可能出现的新情况、新问题。（3）知识素质。人力资源管理人员应具各文化知识、信息知识、人文知识和实践知识，市场学、经济学知识，以及实际业务工作的综合知识，从而具备较强的政策水平、宽广的业务知识、精湛的理论水平、丰富的实践能力。只有这样才能在人力资源有效开发与管理中施展各自的才华，把握时代的脉搏，推动人力资源开发与管理工作的协调发展。（4）工作能力素质。人力资源管理人员应具备的能力主要有管理能力、文字组织能力、语言表达能力、计算机操作能力、交流与合作能力、获取和处理信息的能力、学习能力、计算能力、逻辑思维能力、分析和解决问题的能力等。

二、要有合理的薪酬激励机制

企业是社会的细胞，人们为着一定的利益来到统一的组织中。马克思有一句名言：人们奋斗所争取的一切，都与利益有关。利益是事业的终极目的，利益是人才价值的重要体现。只讲奉献，不讲利益，不是唯物论者。在改革开放和社会主义市场经济的今天，要吸引和留住人才，尤其不能不讲物质利益。随着知识经济时代的到来和人本管理理念的深入人心，报酬形式的多样化和宽泛化促使人们对薪酬概念有了全新的认识，薪酬具备了一些现代企业管理的内涵；员工是作为企业的合伙人在领取共同的投资收入，人作为一种资本投资，其取得的薪酬是企业利润分红的一种形式，是促进企业与员工共同发展的手段。企业要本着公平和团队原则来设计薪酬激励机制。离开公平、团队原则制定的薪酬制会使企业的凝聚力降到零点，没有合力的企业要发展和壮大是不可能的。企业要与员工建立薪酬沟通，企业与员工在薪酬方面沟通的目的让员工明白公司为他们所付出的代价，也让员工明白为什么工资会有差别。从而可以更好的激励员工，让员工知道怎么样做才可以拿到更高的工资，激励员工去进步，去提升。

三、以良好的企业文化引领发展

企业是以市场为向导，以盈利为主要目的，从事商品生产和经营活动的经济组织；而企业文化是人们在改造客观世界与主观世界的过程中形成精神财富和物质财富的总和。企业文化具有灵魂、凝聚融合、约束导向、激励辐射等几方面重要作用，这些作用决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。人力资源管理就是要促进企业文化建设紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的经济效益，使企业健康、稳步持续发展。

综上所述，企业中良好的组织制度，高素质的人力资源管理人员，人才、薪酬激励机制，企业文化等方面构成了企业发展健全的肌体，而和谐的人力资源管理机制就是保障企业经营和发展的经络与血液。而人力资源管理又是管理中的重中之重。只有把人力资源管理与企业各项管理、与人、与物、与社会环境有机的整合在一起使其形成良好的管理机制，才能使企业和谐发展。

参考文献：

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一、集团管控模式特点

按照集团总部与各业务单元之间集、分权程度不同,集团管控模式通常被划分为运营管控、战略管控和财务管控三种。

运营管控模式是高度集权的一种管控模式,适用于战略地位较高、与集团总部业务关联度大、经营风险较高的分(子)公司。在这种管控模式下,总部对分(子)公司从战略规划到各项具体业务的开展实施几乎什么都管。

战略管控模式是集权与分权相结合相平衡的一种管控模式,是目前大型集团公司广泛采用的一种管控模式。在这种管控模式下,总部负责集团整体战略规划、财务预算、资产管理等,对分(子)公司核心业务发展具有决策审批权并对主要业务进行监控;分(子)公司负责在集团总部授权或批准的框架内执行本单位的业务战略规划、经营计划和预算方案,并负责具体的实施。

财务管控型是最为分权的管控模式,多适用于与集团主业关联度较小、管理规范的子公司。在这种管控模式下,总部只关注子公司的盈利情况和自身的投资回报,不干涉其具体业务经营活动,子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自,自己进行决策,并组织实施。

二、人力资源管控策略选择

人力资源管控策略应以集团管控模式为基础,综合考虑企业的发展周期、管理现状、企业文化、领导风格、人员能力素质等因素,作出适当选择。与集团管控模式相对应,人力资源管控按照集、分权程度不同,通常被划分为直管型、监控型和顾问型三种形式②。

直管型人力资源管控是一种高度集权的管控,集团总部作为人力资源管理的核心,将制定集团及分(子)公司人力资源的各项计划、规划、制度和流程,下属企业只负责具体的组织实施,与集团运营管控模式相对应。

监控型人力资源管控是集权与分权相结合的管控,集团总部作为人力资源管理的政策监控指导中心,将对分(子)公司人力资源计划规划、规章制度、流程等进行指导监控,下属企业可自行开展人力资源业务,但部分重要业务必须经集团总部审批同意后执行,与集团战略管控模式相对应。

顾问型人力资源管控是最为分权的管控,集团总部作为人力资源咨询中心,充当为分(子)公司业务咨询服务的职能,下属企业可以自行开展人力资源业务,无需集团授权同意,与集团财务管控模式相对应。

三、A集团人力资源管控策略

A集团是2012年组建成立的轨道交通集团,目前4条线在建,预计2015年底将开通运营第一条地铁线路。借鉴北京、上海、广州、南京等城市轨道交通发展模式,A集团确立了投融资、建设、运营和资源开发四维一体的发展战略,针对不同业务单元人力资源管控的策略也各不相同。

1.投融资板块

投融资是A集团的关键核心业务,是轨道交通建设的前提。目前A集团没有专门的分子公司承担此项业务,而是直接由集团公司操作实施。下一步,集团将在探索和创新融资工具和渠道的同时,积极开辟投资领域,探讨以参股或控股的方式对地铁产业相关领域及金融领域进行投资。对于以投资为目的持股的子公司,将采取财务管控模式,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。人力资源方面将采取顾问型管控策略,根据控股情况,做好关键岗位在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控。

2.建设板块

线路建设是A集团的发展基础,未来五年,建设单位管理费将一直是A集团主要的收入来源和支付保障。集团目前的建设任务主要由建设分公司和西海岸公司承担。

建设分公司在集团战略中具有非常重要的地位,是上级单位对集团考核指标的主要承担者,因此,建设分公司在近期宜采取高度集权的运营管控模式,待其制度体系及风险防控体系趋于完善,并建立有效的绩效考核后,逐步转向战略管控模式。一段时间内,集团将视其为一个分支机构或是部门进行深入的直管型人力资源管控,待时机成熟再转为监控型人力资源管控。目前,建设分公司的各项人力资源政策、制度、工具、流程等均由集团制订,建设分公司只负责相关业务的编制提报和具体的组织实施。

西海岸公司作为A集团参股的合资子公司,是战略管控型公司,人力资源管控宜采用监控型策略,加强战略指导、制度建设和流程规范,保持西海岸公司与集团总部的人力资源政策、制度、流程的一致性。

3.运营板块

轨道交通运营是A集团的发展核心,线路正式运营后,运营收入将逐步成为集团重要的收入来源之一。运营分公司自组[文秘站:]建以来,内部管理体系日益完善,是目前集团制度体系最健全的分公司,因此,对运营分公司采取战略型管控模式,人力资源管控方面采用监控型与顾问型相结合的策略,以集团战略、集团制度为管控框架,界定对重要资源(人、财、物)的授权边界,建立对分公司的法律风险防控体系和内审内控体系,完善对分公司及分公司中高管理层的考核和激励制度。

4.资源开发板块

资源开发是A集团的战略储备,未来几年,集团的资源开发业务将通过资源开发分公司、益群公司及文化传媒公司具体落实。由于运营的票务收入通常无法弥补运营成本,因此资源开发板块将与建设单位管理费一并成为集团的主要收入来源,更将是集团在线路建设完成后的经济支撑。 资源开发分公司现阶段对集团的依存度较高,宜采取战略型管控模式,人力资源管控方面采用监控型管控策略,以制度输出和政策指导为主,对于核心的人力资源业务进行管控。

益群公司是集团的全资子公司,刚刚重组

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200x年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。

二、人力资源基本情况。

三、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作。

为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各属公司结合本公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况如下：

确定各类管理中心和服务区的岗位和人员配备，力争为新的服务区建设提供标准化模块。

1 2 3 4 5 6 7 8 （二）广东新粤应按公路工程交通安全设施、通信、供电、监控、收费等不同业务量以及合同工程总额、里程和工期情况对现有组织架构、岗位和人员进行适当合理优化，控制好人员数量和人工成本。

（三）实业根据高速公路建设材料供应量、供货总额和里程、工期、工程规模以及信息技术服务等不同业务情况来做好定岗定员工作。

（四）威盛根据海运以及新拓展的业务特点，在现有定编的基础上分块做好岗位任职资格条件说明书和岗位说明书。

同时我们通过走访广珠北、大学城、曲江和后门服务区、广梧等项目，对各项目定岗定员工作进行调研，掌握了第一手定岗定员资料。

四、积极推进人力资源管理制度建设，基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。

公司本部根据公司管理体制的总体要求，已经完成员工培训办法、人力资源管理暂行办法、员工考勤管理暂行办法、劳动合同管理办法和人事档案管理细则等人力资源管理与开发制度的初稿汇编工作。其中员工薪酬福利试行办法和员工绩效考核暂行办法已正式颁布并在施行中。

广东新粤除了完善原有人力资源管理制度外，完成ISO质量认证。通驿公司编制了中层管理人员考核管理办法和劳动合同管理办法，修改完善公司员工考勤管理实施细则和服务区人事管理制度，让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。东方思维根据劳动法和劳动政策法规，结合公司的实际情况，明晰了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容，逐步完善公司的劳动人事管理制度。

1 2 3 4 5 6 7 8 五、为适应公司战略和员工个人发展需要，各属公司人力资源开发与培训工作大大加强。

为不断增强公司的竞争能力，提高员工的素质和能力，满足公司及员工个人发展的需要，公司本部起草了人力资源开发与培训办法，在培训规划与协调方面做了相应的工作，但公司整体层面上的专题（知识普及性）培训和公司本部员工的培训需要加强。

广东新粤培训工作效果显著。一方面，新粤重点抓好技术人员培训，通过赛宝认证中心参加了计算机信息系统集成项目经理和高级项目经理培训班；另一方面，认真抓好如下日常性的岗位业务学习：组织人力资源管理人员进行专题业务培训学习，积极配合开发部、技术服务部进行内部技术管理培训，新员工上岗培训，户外拓展能力培训。全年参加培训的员工共81人次（其中：中层以上管理人员13人次）。

1 2 3 4 5 6 7 8 实业按照年度培训计划，加强了员工的教育培训工作。从公司发展历史和现状、业务流程、企业文化等角度对新员工进行了入职培训。组织员工到各钢厂、水泥厂、沥青厂参观学习。对员工进行公司物流管理平台的应用培训。

六、着手进行绩效考核与评估，客观、公正、合理地评价员工业绩，激发员工潜能和工作热情。

公司通过对员工进行日常与年度相结合的考核，将考核结果与员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发及休假等挂钩，建立能上能下、能进能出企业自我约束的用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍。

特别是实业根据用人机制和有关业绩考核管理制度，将考核结果与浮动工资、年终奖金挂钩，极大地提高了员工的工作积极性和主动性，在员工中形成了争先创优的局面。

七、以信息化建设为动力，积极配合集团做好人力资源管理信息化建设工作，强化人力资源管理技术创新。

根据集团总体信息化建设部署，为充分发挥集团和公司人力资源管理人才优势和信息化技术优势，提升信息化建设工作，特别是关键管理手段在人力资源管理工作中的贡献率。我们要求各属公司借助公司办公自动化系统做好人力资源管理信息化系统的总体规划，完成公司决策报告控制系统、人力资源统计信息系统以及员工信息数据的电子信息化建设。

1 2 3 4 5 6 7 8 同时，为配合集团人力资源管理信息化工作的顺利开展，我司从9月起，历时4个月，完成了广东交通集团现代人力资源管理信息系统（南粤物流）资料的录入工作，该系统分为人事管理、薪酬福利、绩效培训、组织信息、报表系统、系统管理六大模块，包括人力资源基本信息、教育背景、专业技术职务、技术工种、继续教育、社会保险、离退人员管理、工资签定、信息查询等强大的功能，该系统的有效应用，能极大地提高人力资源工作效率和人力资源管理与开发水平。

八、做好公司人力资源战略规划，适应南粤物流战略发展需要。

为配合公司战略的有效实施，根据南粤物流战略规划对人力资源的需求，我们对南粤物流人力资源战略进行了初步的设想。

我们认为南粤物流2005年—2012年人力资源战略的总体设想是人才为本、激励创新，努力培养、吸纳、造就一大批高素质的物流人才队伍（重点是物流和信息化管理专才）。人尽其才，才尽其用，不断提高人才资源的管理水平，为实现南粤物流发展战略提供强大的人力资源支持。

南粤物流人力资源战略SWOT分析：（一）优势：交通物流资源的内部垄断；员工的专业素质较高；优厚的薪酬福利待遇。（二）劣势：高端物流人才的缺乏；市场竞争意识不强；人工成本相对较高。（三）机会：政府政策的大力支持；加入WTO带来的推动；劳动力市场专业人才供给充足。（四）威胁：人才争夺激烈；人才流动频繁；物流和信息人才缺乏。南粤物流人才观设想：做德才兼备的南粤物流人。有才无德是歪才；有德无才乃庸才；无才无德即冗才；有德有才方人才。

1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8 九、努力做好职改工作，负责完成公司出国手续的办理。

广东新粤还办理詹润取等18人的计算机信息系统集成项目经理资质申报手续（其中13人成功申报项目经理，6人申报高级项目经理）；同时协助做好公司各类资质证件的年审工作。

广东新粤为部分管理人员办理往返香港通行证申报手续4人次，办理组团出国考察2个团21 人次。

十、根据公司业务和架构整合安排，做好广东新粤移交的人力资源配置工作。

为加快公司上市工作的步伐，优化集团内部资源组合，理顺我司对广东新粤管理关系的归属问题，按照公司的统一部署，我部主要负责了广东新粤移交人员的人事档案、行政工资介绍信、工作鉴定及劳动手册、劳动用工手续、社会保险及住房公积金缴纳等工作的及时办理。

十一、配合完成威盛公司的人员分流工作。

为了实现威盛公司的顺利发展，扭转其快递业务管理监控不到位和无法控制成本的局面，我们积极配合威盛公司，从人事管理方面给予大力的支持，威盛公司人力资源部通过制订严密的分流方案，耐心细致地做好说服解释工作，依法办事，合理把握政策，严格控制解除劳动合同的补偿尺度，出色地完成人员分流工作。先后精简分流310人，补偿仅花费10万余元，大大降低人工成本费用支出，真正做到了妥善分流和平稳过渡。

1 2 3 4 5 6 7 8 十二、做好人力资源管理的基础和日常管理工作，完成上级业务部门和公司领导交办的各项工作任务。

1、按规定及时办理了劳动年审、工资总额申报工作；建立员工工资台帐，按要求及时填报人事工资、用工等各类年报、季报和月报。

2、为公司新调进及招聘的员工办理劳动用工手续，并负责公司员工的劳动合同的签订及管理工作。

3、按劳动社保部门的规定，依法办理社保、失业保、医保的缴费基数申报手续，调整了员工的住房公积金标准。

4、及时计发员工工资及各项费用。

5、配合集团完成公司班子成员的人事档案整理工作；全年接收人事档案25份，移出人事档案2份。

6、与乐万企公司合作完成公司人事。

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【关键词】 战略管控；内部审计

一、战略管控模式

集团总部对下属企业的管理模式划分为“财务管控型”、“战略管控型”、“运营管控型”三种基本管控模式。战略管控型集团由于较为合理的平衡了财务管控型和运营管控型与这两个集权和分权的极端模式，目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。在该管控模式下，集团总部对下属单位具有实质性影响，下属单位也具有一定的自。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业还要制定自己的业务战略规划，提出达成规划目标所需投入的资源预算，各下属单位负责在规划范围内日常的经营管理。为确保集团整体价值大于集团内各下属单位价值的简单加总，集团总部、各战略业务单位、下属单位三个层次之间需进行明确的管理功能界定。集团总部作为战略实施监控者，检验集团战略在效果和操作上的合理性，以便合理配置资源，获取整个集团协同效应。

二、战略管控模式下内部审计的重要性分析

（1）解决信息不对称的需要。随着规模的扩大，企业内部不得不进行分权处理，战略管控实际就是平衡总部权力和下级机构权利的选择。作为企业集团，基于上下级单位的位级关系，充斥着委托―关系。由于信息披露方式、时间等的限制，不能保证上报的各种信息的准确性，信息不对称常常引起逆向选择和道德风险。企业的运行过程，即使不出现各种损失浪费和贪污、舞弊等现象，也不能保证人严格按照委托人的要求执行相关战略任务，确保战略方向性工作。为了保证委托人的利益，包括财务信息的各类战略信息应及时、准确的上报决策层并有相关的配套体质保证这些信息的及时、准确。（2）加强战略执行力的需要。战略执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法等把战略决策转化为结果的能力。彼得德鲁克认为：管理学中有两个永恒的话题，就是“做正确的事”和“正确地做事”。战略执行力的推进通常是一个体系，需要管理工具和管理手段。内部审计为战略推进提供了重要手段，发挥的鉴证、监督、引导、咨询等作用促进了决策层战略意图的传达，保障战略执行的方向性和执行深度的实施。（3）制度化管控的需要。制度是企业内部运作成文的规则，带有根本性和全局性。制度建设对于克服人治、寻求内部规范等有极大好处，良好的制度建设是现代企业集团必备的条件之一。内部审计工作广泛依赖制度建设，审计工作以制度为标杆的特性反过来引导企业完善制度建设，促进战略的科学制度和有效实施。制度必须适合公司的战略、业务及管理水平，因此内部审计工作中发现的“恶法非法”问题回溯制度制定，为企业制度化建设增加重要的手段。

三、战略管控模式下内部审计的工作要点

（1）工作思路转向战略执行力。2001年IIA定义指出：内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织运营。通过应用系统的、规范的方法，评价改善风险管理、控制和治理程序的效果，帮助组织实现目标。战略管控模式下的审计工作，为了“帮助组织实现目标”，应关注战略执行情况的校验，鉴证战略执行效果，并在战略执行鉴证的基础上，利用相关信息进行分析判断，为企业战略执行提供咨询服务。关注战略执行情况实际上已把内部审计工作从事后事中型转变为预测型的工作，虽这种工作以事前事中结论为基础，但由于有战略规划的参考，审计结果与之对比可有效的预测未来。（2）审计重点转向战略控制。战略控制通常体现为四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划。通常战略计划作为总体框架，投资、经营运作、人力资源计划作为分计划配合。战略计划执行审计主要关注执行情况与既定战略的匹配度，以此来验校既定战略的完成情况，分析战略执行过程中的困难及反过来验校既定战略的准确性。其重要意义在于审计企业发展方向，通过偏差分析，提出对策。是内部审计中层次较高、增值空间最具弹性的项目。投资、经营运作、人力资源计划执行审计与传统的审计较为接近。基于战略管控模式的需求，对这些控制计划的审计工作应重点关注与战略管控有关的方面。（3）目前工作的难点。要提升内部审计工作的价值，必须适应企业管控需求。战略管控模式下内部审计工作的转型势在必行，内部审计工作仅仅涉及事后风险分析，内部控制等常规领域远未达到为企业增值的目的。目前各单位内部审计面临的环境、人员素质、工作方法等还难以承担上述工作职能。

参考文献

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为提升专业技能、管理水平、队伍素质，公司对XX年年“三基”工作提出以下具体要求：

（一）指导思想：将“三基”工作融入日常工作中并作为长久工作来抓；

（二）实施要求：自行制定措施，自行实施执行，自行检查考核；

（三）实现目标：提升管理水平和队伍素质、提高

 工作效率和工作质量、改进工作方法和工作态度；

（四）具体实施：年初由各部门自行制定“三基”工作计划，人力资源部负责不定期督察，年底各部门自查总结。

二、完成情况：

（一）计划完成率

年初18个部门共制定68条工作计划，涉及到制度建设、队伍建设、生产管理、设备管理、承包商管理、项目管理、安全管理、费用管理、员工培训等多个方面，截至　XX年年12月31日　100%完成。

（二）特点

XX年年天津分公司的“三基”工作，充分体现了以下特点：

1、领导重视，计划可行

公司总经理陈璧同志多次强调“三基”工作的重要性，并在年度工作会、总经理办公会等多种场合上提出具体要求；各部门也非常重视，年初由部门经理亲自组织制定了专人负责、切实可行的工作计划。

2、注重落实，讲求实效

XX年年的“三基”工作强调求真务实，要求计划落实到岗，责任落实到人。

3、夯实基础，持续改进

各部门制定“三基”计划过程中，在重点（本免费公文由第一diyifanwen.com精心为你整理！）突出“抓基层、打基础、练基本功”的同时，突出了工作的持续性和长久性。

4、自检自查，发挥主动

公司对XX年年的“三基”工作没有强制下达指标，而是要求各部门根据实际情况“自行制定措施，自行实施执行，自行检查考核”，注重发挥各部门和全体员工的积极性和主动性。

（三）成果

1、制度建设方面：各部门在集约化管理理念指导下进行了规章制度的完善、管理程序的改进、工作流程的梳理；同时由计划财务部、人力资源部牵头建立了自检和审查清单，加强内部控制。

2、员工培养方面：勘探部、开发部、钻井部、技术部、工程办公室、渤南作业区、辽东作业区、健康安全环保部、行政管理部、科麦奇联管会、渤中11/05合同区块联管会等部门通过“师带徒”、聘请专家担任技术支持、召开技术经验交流会、举办培训班、岗位轮换等多种方式培养员工，提高了员工的整体素质。

3、工作方法改进方面：绥中作业区、辽东作业区等部门通过推行报表记录标准化、住房标准化、“五想五不干”提示卡等方式，规范工作方式，改进工作方法，提高工作效率。

4、信息管理方面：工程建设办公室、人力资源部等部门通过升级办公网络、健全培训管理体系、完善基础信息系统等方式加强信息管理工作；计划财务部对会计科目进行整理，为erp是适合新准则实施提前做准备。

5、承包商管理方面：钻井部、商务合同部等部门完善承包商管理规定、制定奖惩制度、加强交流与沟通，从而调动了承包商的工作积极性，强化了对承包商的管理。

6、基本功训练方面：勘探部、生产部、渤西作业区等部门利用专项培训、岗位练兵、野外考察、陆地油田调研等方式开阔员工视野、提高专业技能。

（四）建议

1、各部门在“三基”工作中“各显神通，各具特色”，有很多很好的做法值得其他部门借鉴和推广，公司将在今后的工作中注意随时推广好的做法，及时宣传，加强经验的分享和借鉴。