企业人才储备培养计划范文

导语：如何才能写好一篇企业人才储备培养计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：关键岗位；人才储备；构建

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0117-02

随着经济全球化和信息技术的发展，持续发展成为现代企业共同追求的目标。人才成为了企业持续发展的原动力。但就目前而言，不论是国企还是民企，都在不同程度上存在人才资源储备不足的问题。近年来，部分企业对其扩张中管理人才短缺的问题开始反思，逐步意识到人才储备的重要性。由于众多企业没有对人才储备给予应有的重视，导致因人才流动、流失造成的岗位空缺，人力资源后备力量不足而严重影响了企业的长远发展。因此，在人员流动率较高的今天，做好充分的人才储备，尤其是关键岗位人才的储备已成为企业发展的当务之急。

一、关键岗位人才储备的意义

人才储备，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。它主要为公司远景战略的发展提前储备人才，服从和服务于公司长远的、可持续发展目标的人才储备计划具有极其重要的意义。

1.关键岗位人才储备机制推动了企业用人观念和用人机制的转变，充分体现了企业对人才的尊重和重视，对其留住人才具有重要的意义。如在储备人才的选拔上，企业认真分析企业内关键岗位所需人才的资质和标准，通过内部和外部招聘的方式选拔合适人员；在储备人才的培养上，企业应充分考虑员工个人发展需要，在时间和空间及资金等各方面给予支持，从而实现企业与储备人才发展的双赢；在储备人才的留用上，有针对性地建立科学的薪酬体系和激励体系，让员工和企业共成长，增强其在工作中的成就感。

2.充足的储备人才可以减少关键岗位人动所带来的损失。一方面，伴随着企业人员的流动，可以减少突发的人才流失所造成的意外损失。如拥有核心技术的专业技术人员或管理人员突然辞职或因其他特殊原因离职，人才储备不足致使短时间内没有合适人选接替，这将给公司造成巨大的经济和精神损失，甚至威胁到企业的生产与发展。另一方面，充足的人才储备能降低企业的人力资源支出。伴随着人才的流失，企业陷入招聘并培养新员工的恶性循环中，必将加大资源费用的支出，而为了吸引高端人才开出的更具有吸引力的条件，又进一步增加了人力资源成本的投入。因此，如果企业做好人才储备，就可以减少因人动所带来的人力资源费用的巨额支出。

3.充足的人才储备可以增强企业的竞争实力。战略性人才储备服从和服务于企业的长远发展，将人才储备作为企业发展的战略问题看待，实质上是从企业未来的发展目标出发， 对企业人才现状进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，通过储备人才，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，以获得竞争优势，提升企业竞争实力。

二、关键岗位人才储备机制的构建

不同的企业战略和核心能力决定了组织中有不同的关键岗位与核心人才，所以，关键岗位人才储备库的建设首先要解决的问题是对公司内部的岗位进行分类，确定关键岗位；其次是针对关键岗位挑选合适的储备人才，并对其进行培养使其能胜任该岗位。

1.关键岗位的识别。关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。由此可知，关键岗位包括战略价值和人员配备的难度或稀缺性两个主要维度。战略价值是指该岗位对公司经营发展的重要性，需结合公司产品、经营定位来评估；人员配备的难度或稀缺性是指适合该岗位的人才市场与企业之间的供求关系，越是供应量小于需求量，企业就越不容易找到适合的人才。按照九宫格管理方式，以战略价值与人员配备的难度为主要指标，从而确定企业关键岗位。

2.关键岗位储备人才的初选。企业战略目标和核心能力决定企业核心人才的素质特性，直接把对企业的核心能力和战略目标的追求转化为对核心人才素质特征的要求，以确保合适的人在合适的位置上。实际应用中，储备人才甄选的依据主要有六个方面：一是绩效考核结果；二是综合素质考评；三是人才盘点；四是外部招聘或经人推荐；五是通过素质模型测评和资格审查；六是职业化标准评价。具体而言，将胜任能力划分为高、中、低三个等级，并用纵轴表示；将行为表现划分为好、一般、差三个等级，并用横轴表示。通过这种直观的形式可以清楚地了解储备人才的综合素质及所长并对其提供相适应的培养计划。

3.人才的复评及优化调整。储备人才初步确认后，需要对候选人开展综合评估并排序，对他们进行优化调整。360度评估反馈作为一种新的业绩改进方法，在对关键岗位储备人才的复评及优化调整中能发挥良好的作用，保证评价的全方位和客观性。

360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。

4.人才的培养。企业建立人才储备机制的目的是培养人才，通过人才的职业培训来达到企业人才储备的目的，这是人才储备的关键过程，也决定了人才储备的成败。在条件许可的情况下，企业可以提供各种培训机会。另外，值得注意的是：每个人都希望有一个适合自己的职业，绝大多数人都希望在自己的职业生涯中能有所发展，有所成就。因此，企业为了更好地做好人才储备，必须在充分了解储备人才的能力及各种需求基础上结合其自身的发展方向，帮助其实现职业发展计划，以增强他的归属感与成就感，从而有效提高员工的工作积极性，真正建立起企业与储备人才的双赢关系。

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关键词:人力资源储备战略性思考

中国企业人才流失率高居不下,特别是中小城市的中小民营企业出现人才断层现象严重,而企业继承人问题也已经凸现出来,企业不能及时招到或找到职位空缺的合适任职者,或是等到企业要发展某一产业、某一技术时才急于向人才市场招聘,这样不仅造成人力资源不稳定性,使得经营环节中各个节点的工作难于顺利开展,而且还会造成相当大的成本支出,包括离职成本、重置成本、招聘以及培训与开发成本,尤其是核心员工和专业技术人员的离职,企业要为此付出沉重的代价。所以,企业应该进行人力资源储备的战略性思考,未雨绸缪,防患于未然,保持企业人力资源的相对稳定,降低人力资源成本支出,并应对可能出现的人才危机。

企业人力资源储备的战略思考就是针对我国中小企业存在以上问题而提出的,以此指导企业的人力资源工作。人力资源储备战略指的是企业根据未来的发展和可能出能出现人才缺位,在企业整体战略框架上,事先做好各职位候选人的规划、招聘、培训、晋升和考核,并辅于相关的制度安排和后勤建设的全局思考和预见性的谋划,实现科学的留才、育才、用才观念,使企业人力资源战略与企业的发展战略同步、稳定、协调的运作。世界很多知名的公司如IBM、通用、诺基亚、朗讯、贝尔等都进行公司人才的储备战略。

实施人力资源储备战略的原则

自知自明原则

人力资源储备战略实施的主要目的是避免出现人才缺位,并满足企业战略发展需求。而保持企业员工的稳定,企业应该定位好自己,企业规模、对人才的实际要求、地理区域、资源条件等,对人才的要求绝对不能脱离或超越企业所能为员工提供的各种福利待遇。一个位于边缘城市中的中等规模企业,市场的品牌度不高,欲招聘大城市中一般以上高校的毕业生,可以说其结果是赔了夫人又折兵,即使是招进来了,也将很容易离去,关键还要全面衡量企业所提供待遇与他所能为企业创造的价值之间的距离。当然例外的也有,在企业的诚恳承诺加上高薪的条件下也会有“勇夫”。总之,企业要根据自己的条件,量体裁衣,合身就行,重在实用。

人本原则

人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系,以员工的实际利益为中心,将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚,使之有较好的心理准备或重新进行职业选择,这样才能使员工从内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系,忠诚于企业。

权变原则

权变原则不仅是针对市场变化,而且也可以运用于企业的发展战略和内部人员调整。企业经营环境处在不断的变化之中,企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境,要善于把握环境变化和企业自身的实际情况。

人才储备战略实施的流程

有效人力资源的储备战略要做到两个方面:企业自身的准确认知、多渠道合理选才、进行人才的内外部培养、辅助制度和措施的实施、战略实施的绩效反馈。

分析和认知企业的主客观环境

企业的主客观环境的分析和认知是为了使企业对所处的地理区位、拥有的资源条件、未来的发展前景、企业的市场竞争地位、企业所能提供的各种发展空间和福利空间有一个明确的把握,从自身着手分析以往员工流失的原因是否与这些要素相联系,如果偏离这些要素的实际情况,那么,企业就应该进行调整,而不是凌驾于这些资源能力之上,使得企业对员工的期望与企业自身所能提供环境相一致,这样才能留住与企业实际情况要求相一致的员工。

图形中的各个环节的要素最终都指向一个点即员工对企业的总体评价,也就是员工对企业总体满意度,而这是员工选择留下还是离职的最重要决策点。而前面的各个要素之间是相互关联的,相互协调作用于员工的内心感受,这些要素都是企业在进行人才储备决策中必须要考虑的,缺一不可,只有这样才能最大程度发挥企业人力资源工作的效果。

简单案例分析:企业的位置是中小城市,企业发展前景良好,能提供高出本地的工资水平,但企业资源优势不是很明显,那么,企业的招聘对象就不应该是那些重点大学毕业的学生,而最好的选择是一般院校中的中上等学生,最好是本地院校,作为企业储备发展的人才。如果企业是为了开拓外地市场,则应该结合目标市场的实际情况而定,对上海市场和郑州市场的人才选择要求和提供的薪资标准肯定不一样,上海的地理位置好,工资可以结合当地的实际条件而定,可高可持平,人才要求中等就行,而在郑州市场如果企业能提供高于市场的工资水平,招聘标准可以高一点。其中有一点关键的是在上海工作比在郑州上班的员工心理感觉好,这也就是要明确企业地理区位的原因。

当然,企业还要综合考量当地的人才供需情况、企业的市场竞争位置、企业的资源情况等,也可以对这些因素进行细分,结合市场竞争的实际,赋予各要素一定的比较权数并划分等级运用于企业的储备战略之中(如表1所示)。

多渠道合理选才

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基于上面的多因素分析,企业基本上对自身的总体情况有了明确的把握,那么企业就可以量体裁衣,制作合身的“衣服”,将合适的人才充实到具体的岗位上。

多渠道选才按人才来源方向可分为:内部招聘和外部招聘,但主要是企业立足于人才市场,通过外部的人才的引进,补充新鲜的血液;外部招聘的渠道通常有:招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。外部招聘人才,有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急,有利于新的经营理念和创新思维的产生。外部招聘人才,同样应遵循“适才”观点,企业不一定要选聘最好的,但一定是最适用的,只有招聘来的是合适的人才,人才才能为我所用。而如果招聘的人才不适合,则会浪费企业资金,增加企业运行成本,造成很大的损失。而“外才”若能为我所用,就必须打破国企传统的用人机制,制订一系列引进人才的优惠政策,才能吸引人才留住人才。

制药企业乌苏里江药业在这方面就走在前沿,该公司深刻认识到市场竞争的核心是人才竞争,人才是赢得市场的法宝,所以该公司就把人才引进和储备作为提高企业整体素质的重要手段,制定了精心筛选,广招贤才,合理储备,择优而用的人才储备战略。实施广泛引进人才的战略举措,该公司总经理走访了并参加了几十家院校的供需见面会。当然该公司还从市场引进有经验的合适人才,实现知识结构、年龄结构、经验结构的层级梯队,便于彼此间的交流和沟通,同时也是一种变相的人才能力提升方式。

由此可见:广泛招聘选才过程中的关键点是招聘渠道和储备人才数量的确定问题,过多会导致人力储备成本过高,过少而不能找到真正合适的人才,在这个过程中企业就必须对先前的战略因素进行认真的界定和分析,进行权数的再分配,同时要结合公司对岗位人才的基本能力要求和历史经验进行,对人才的要求眼光不能过高,也不能过低,重在实用合适。

培养和塑造储备人才

所谓十年树木,百年树人,就是这个道理,企业要对储备人才进行战略性的素质能力培养,细分不同岗位不同人才的培养方案,或针对不同的储备人才特点进行专业化的引导和培养,使各种人材能够在实际的工作中脱颖而出,在需要的时刻发挥其作用。储备人才的培养机制包括专向培养和内部培养。

专向培养,择优而用,企业可将部分优秀员工带薪送往大学脱产进行专业学习,形成优选、代培、优用的人才激励机制。

内部培养,岗位成材。内部知识培训,使新进员工具备完成本职工作所必需的基本知识、了解企业的经营发展战略、目标、方针、规章制度以及知识的及时更新,增强员工的主人翁精神;内部技能的培训:通过培训,使员工掌握完成本职工作所必备的技能,如谈判技能、操作技能、处理人际关系的技能等,以此培养、开发员工的潜能;外请专家培训和走出去参加各种培训班相结合,形成了自培、代培、联接的继续教育工作机制;或在企业内部实施岗位轮换、新老员工的连接扶帮指导机制、企业内部的交流讨论等;态度的培训:员工态度如何对员工的士气以及公司的绩效影响很大,必须通过培训,建立起企业与员工之间的相互信任关系,培养员工对企业的忠诚,培养员工应具备的精神准备和态度。

建立辅助制度和措施实施人才储备

辅助制度和措施的实施,不仅是对新进员工的一种承诺,如:薪资制度、福利制度、工作场所的优越性、营造良好的人际关系等,其实更多的是为了使这些人才在心里上认可公司,减少内心的紧张和压力,增强自己对未来的发展信心,避免由于自己在短时间内不能得到重用而产生思想动摇,有利于员工明确自己的发展目标,保持良好心态,全身心投入到公司的各种工作考验中去,在较短的时间内提升自己的能力。

辅助制度主要有企业为引进人才而制定的各种优惠政策,例如对于有困难的优秀大学生,向其提供学费和生活费的支持;对于积极进取的学生,要支持其进一步的进修和深造;对新进员工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的满足感,对企业所提供环境不满意的员工,企业领导者与其进行思想指导,定期的关心疏导,稳定队伍。

当然,企业的文化也是员工感受企业凝聚力和发展未来很好的一面镜子,丰富多彩的生活能让员工更真切的感受到新环境的温暖,和睦融洽的工作环境能让员工心情舒畅,和谐竞争合作的环境使大家竞相提升自己的能力,并在合作中深化感情,沟通你我。

制订关键职位接班人计划

企业的人力资源管理者要为储备人才中的优秀者制定一些关键性职位接班计划,以免在最后一刻才采取行动,造成不必要的损失。在国外的许多著名大企业,通常会将各级管理人员送往大学接受正规的大学管理教育或进研究院学习。例如在美国的IBM公司采取职务晋升培训制,经过竞争,优胜劣汰,从中发现一些拔尖人才做定向培养。从一般基层经理、部门经理到中高层经理,每一次晋升前,均需接受岗位培训:基层经理接受课堂培训,包括学习公司历史、理念、政策、管理技巧等;部门经理需进入公司的管理学习培训,学习经营、战略计划、人事管理等;中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省等名牌大学进修,从1个月到1年不等。在美国通用电气公司,还成立了经营开发研究所,公司每年拨款约10亿美元,在此接受培训者从高级经理到新任经理每年多达一万人。CEO韦尔奇直接听取研究所的汇报,并同研究所一起制定研修计划。在过去的18年中,韦尔奇曾250多次出现在位于克罗顿维尔的学校教室里,向公司的大约1.8万名经理和行政管理人员授过课。如法国液气公司,每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察,并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人,就要考虑接替他的人选。埃索公司,在2万名职工中确定了大约200个关键职位,一一作了安排。实践证明,这种提前准备的做法是很有道理的,因为根据人员流动原则,领导干部每4年至5年就要更换岗位。所以企业要未雨绸缪,预见性地看到企业人才的晋升前景,制定类似于马尔科夫链的候选人机制,以备突发问题的发生。

分析储备战略实施效果的反馈信息

衡量储备战略实施的效果反馈目的在于不断优化战略,衡量此战略实施的效果与投入成本之间的比较,取得成功的关键点在哪里,出现问题的点在哪里,哪些方面做得还不够,哪些需要不断改进等,都是这个阶段企业要考虑的。

效果反馈的数据和材料获取途径可以采用调查问卷、谈话、讨论会、深度会谈等,内容涉及企业的绩效、企业人力资源的总体表现(缺位率、流失率、人才结构、技能结构等)、员工的工作满意度(制度措施的有效性和吸引力、影响员工心理活动的措施)、企业其他部门的评价、人力资本的支出和企业业绩利润等,具体内容还可以进行进一步的细分。

通过这个阶段的反馈和考核,企业就能更加明确储备战略实施的整个过程的成果和问题所在,帮助企业进一步修正原有的储备战略,以更加准确科学的战略计划指导企业的人才储备工作,实现人力资源的持续优化。

“凡事预则立,不预则废”,人才的战略性储备,是为企业的持续发展而储备的,如果一个企业可持续发展的人才梯队尚未形成,人力资源出现青黄不接,而企业欲在当代这样一个激烈竞争的环境中胜出,那绝对是南柯一梦。企业只有始终以人才的培养作为企业发展的创业之本,竞争之本,发展之本,以独特的人才招聘战略,开阔的事业发展空间,优良的人才成长环境,有效的激励机制和以人为本的企业文化理念,“筑巢引凤”,才会使公司成为人才聚集的高地。只有拥有一流的人才,才能打造一流的企业。

参考文献:

1.吴国存,李新建.人力资源管理与开发概论.南开大学出版社,2001

2.杨泉.企业进行人才储备的必要性分析.人才瞭望,2004.7

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关键词：煤炭企业 战略性人力资源储备选拔任用

近年来，国内外煤炭形势看好，对煤炭的需求量逐年增长，这就给煤炭行业提供了广阔的发展空间和前所未有的发展机遇，但同时也提出了严峻的挑战。在这个时期，煤炭企业一定要抓住机遇，调整优化产品结构与产品方向，坚持企业体制改革与管理创新，实现煤炭企业低成本扩张，增强企业的综合竞争力。而实现这一目标的关键是要拥有掌握专业技能，从事管理和操作的人才，即拥有高质量的人力资源和一个运作发展良好的人力资源管理系统。因此，煤炭企业应该进行战略性人力资源储备的思考，未雨绸缪，防患于未然，以保持人力资源的相对稳定，应对可能出现的人才危机。

1．煤炭企业战略性人力资源储备的重要性

所谓战略性人力资源储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人力资源招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人力资源数量和结构能够满足企业扩张的要求。人力资源储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则可能被企业自已的快速成长拖死。随着煤炭企业快速发展，市场竞争的不断加剧，对人力资源在专业理论知识、从业经验等方面的要求有了根本性的转变和更高的要求。要满足深层次发展需求，煤炭企业必须转变观念，建立战略性人力资源储备机制，培养和造就一批适应市场、适应发展、适应形势的有用人才。煤炭企业建立战略性人力资源储备，其重要性及意义在于：

1)建立战略性人力资源储备，一方面可以有效地预防煤炭企业员工流失并补充后备力量，另一方面可以从容应对未来企业发展对人才的需求，解除煤炭企业发展的后顾之忧。’

2)建立战略性人力资源储备，能提高煤炭企业内部招聘效率，降低招聘成本，控制人力资源风险。随着外部招聘风险和招聘成本的增大，使得许多煤炭企业开始青睐于内部招聘。

3)建立战略性人力资源储备，有利于扩大煤炭企业人才资源库存量，改善其人力资源结构，保持员工队伍的稳定，增强储备人才的忠诚度和归属感。实行战略性人力资源储备能够把员工自身发展同煤炭企业发展更好地紧密结合起来，为员工的职业生涯发展指明了一条通道。

4)建立战略性人力资源储备，有利于煤炭企业制定长期发展规划。战略性人力资源储备关系到煤炭企业未来的可持续发展。没有战略性人力资源储备，煤炭企业难以形成合理的人才梯队，难以做大做强。只有把人力资源的开发与储备当作煤炭企业可持续发展的重要手段，才能适应市场发展和竞争的需要。

2．建立煤炭企业战略性人力资源储备的要点

为改善煤炭企业人力资源结构，满足其长远发展需要，煤炭企业必须加强战略性人力资源储备，通过系统的有预见性的招聘、岗位锻炼、考核、培训、测评等形式建立战略性人力资源储备库，促进其健康、快速、持续发展。

2.1 制定人力资源储备规划

煤炭企业应根据各部门发展战略目标和业务拓展情况，提出长期人力资源需求计划。人力资源部将各部门和各单位长期人力资源需求计划进行归类、汇总，在对现有人员数量和文化、年龄、专业结构分析的基础上，结合往年人员招聘及使用情况，制定次年人力资源储备规划，决定什么时候需要多少人员、需要什么样的人。在人力资源储备规划中明确哪些职位、岗位和哪类人员需进行人力资源储备、什么时候开始进行人力资源储备、人力资源储备数量多少等。煤炭企业的人力资源储备规划用来识别已经具备条件和具有培养前途的候选人，为员工竞争领导岗位做好前期准备。业绩突出的员工在工作、成长的主要环节会受到关注和指导，以便他们为将来能够担当起更高一级领导角色做好准备。

2.2进行前瞻性的人力资源招聘、培训、培养

煤炭企业可以通过常规的招聘会、报纸广告等途径建立人力资源信息库，及时补充人员，保证关键性岗位有适度的力量储备。同时，需要对人员进行不断的系统的培训。人力资源部门应从工作分析开始，根据各岗位的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训，同时针对市场竞争情况和知识发展，采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。要根据不同层次的员工及其具体的工作性质，制订不同的培养目标和计划。比如可以采用轮岗制度，把具有潜质的员工安排在各个岗位上进行轮值，当一个职位空缺，随时都有人可以替补上去，这样不仅不会造成职位空缺时的尴尬和损失，还能增加员工对企业的忠诚度。

2.3科学选拔任用储备人员

煤炭企业要重视储备人员的培养与使用，做到公开、公平，公正和科学性，保持制度的一致性和连贯性，防止“人不能尽其才，才不能尽其用”现象。为促进储备人员健康快速成长，向储备人员提供一个展示才能的舞台，使其更快地进入岗位角色，煤炭企业可以推行助理制，并根据发展的实际需要，采取科学的人才测评系统适时从战略性人力资源储备库中选拔优秀人员担任助理职务，按照个人意向、专业对口、单位推荐相结合的原则，合理分派到各用人部门进行1-3年的助理岗位锻炼。在这一过程中，由所在用人部门正职负责助理的培养，授权、有目的地压担子，使其得到有效的锻炼，并对助理实行定期考察、动态管理，通过工作轮换、职位升降、经验交流，建立合理的储备人员流动机制。

3．建立煤炭企业战略性人力资源储备机制应注意的问题

建立战略性人力资源储备机制是煤炭企业发展的创业之本，竞争之本，发展之本，如果没有一个完善的人力资源储备机制，煤炭企业就很难在人才上取得竞争优势，也难以促使其快速发展。在建立战略性人力资源储备机制中需要注意以下几个方面问题：

1)树立正确的用人观念。深入理解“人力资源”的科学内涵，把握“人力资源”本质属性，这样才有利于煤炭企业进行人力资源的开发和培养。

2)储备人员的培养应与煤炭企业战略和员工职业生涯发展规划结合起来，以保证员工与企业发展同步，激发员工的刨造性，延长人力资源有效使用周期。

3)要营造良好环境。煤炭企业应造就一个优越的人力资源成长环境，发挥现有人力资源的作用，这就是最好的招揽人才的广告。即使因业务扩大发展而需要大量人力资源，也完全可以以自己适宜的用人环境找到合适的人才。

参考文献：

[1]赵瑞芹．企业人力资源储备的战略性思考[j].安阳工学院学报，2009(3):48-50.

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关键词：人才培养 材料管理 经济效益

企业的发展需要具备真知卓识、善于思维和创新的人才，以及能够对材料进行合理化管理，在企业的发展过程中既懂技术又懂管理的复合型的人才。对于企业来讲，如果忽视对人才的培养，那么企业将会面临许多未知的困难，甚至会被社会所淘汰。所以无论对企业还是国家来讲，进行人力资源开发与培养都是必要的。

1 人才培养和材料管理的概述

人才培养是指通过教育和培训使人适应环境和工作的需要。通常情况下，经过教育和培训后，被选拔的人才才能成为真正意义上的行业里的专门人才。所谓材料管理，是指企业在生产经营过程中，从材料采购到生产出成品，这一过程中对材料进行的一系列处理和加工活动的总称。随着市场经济的发展竞争日趋激烈，进而推动技术创新，降低生产成本。为了满足市场需求，企业需要不断开发新产品和培养更多的人才。因此，企业的管理者要从不同角度加强企业成本管理，实现利益最大化。

2 人才培养和材料管理中存在的问题

企业在发展过程中，不能吸引人才、留不住人才甚至不能培养出人才，导致企业人才出现断层，影响企业的进一步发展。企业对人才体系的管理水平低下，没有资源和地位，而人才在企业中没有成就感和发展的机会，更得不到企业的认可和重视，工作没有动力，更没有激情，最终导致人才的流失。而企业在日常生产时，对材料管理也同样存在着许多问题，进而制约企业的发展：①储备材料数量大，挤占了现金流的空间，导致资金利用率低。②管理材料的规章制度不完善，没有意识到材料管理的重要性，管理方式落后，管理意识淡薄，管理人员素质有待提高。③对采购材料环节的重视程度不够，降低了材料批量采购的效能。而市场供求关系严重影响着材料采购价格，由于信息不对称，造成经济上的重大损失。④库存管理不到位，导致库存材料积压。

3 材料管理和人才培养措施

材料管理工作比较复杂，涉及的环节比较多。在材料管理过程中，领导要给予材料管理工作足够的重视。主要表现在：

3.1 对材料实行计划管理。上到公司领导，下到普通员工，大家相互配合，共同做好材料管理工作。根据企业的实际生产能力和市场需求，对企业生产所需的各种材料做好预算。

3.2 对材料采购加强管理，安排合理采购资金。采购工作是企业进行生产经营的基础，确保企业正常运作，在一定程度上能够提升企业的利润，堵住企业经营时的成本漏洞。在材料进行采购之前，及时了解市场相应材料的行情，明确所需材料的质量和标准，同时对备选供应商进行深入调查，确保材料符合采购的标准。

3.3 做好材料储备管理。为了保证企业生产有序进行，应当对储备材料加强管理，以及对生产中所需的材料进行必要的储备和管理，并使企业对材料储备管理走向科学化、条理化、规范化。

首先，严格按采购计划对入库材料进行验收入库登记，对材料的品种、规格、数量进行检查，确保材料质量。其次，对仓储材料在储存过程中，通过科学合理的方法进行必要的保养。对库房中的材料按照物理特征、化学成分、体积大小等分类，并分别进行妥善存放，确保库房材料的有用性。第三，完善库房管理制度，加强材料进出库管理，对材料进行定期盘查，确保库房材料的实际数量与账单数量保持一致。

3.4 规定所用材料的储备数量，使材料保持合理的储备量。材料储备过多，会占用企业资金并且增加了保养费用，影响企业的现金流，延长资金的周转期；材料储备过少，产能增加容易造成供应脱节，制约企业生产的连续性，造成经济损失。所以，对所需材料应当安排科学合理的储存时间和储存空间，确保材料的合理性。所谓材料的合理性不仅仅是指材料储备数量方面的合理，而且要求结构合理，通过选择合理的仓储位置，进行合理摆放，充分利用仓储空间。同时，根据市场情况的变化，不断做出调整和完善。另外，通过调整库存结构，降低库存量，加快资金周转、降低占用资金量，这是材料管理的核心所在。

3.5 企业既有人才的质量和数量直接关系到企业发展快慢。企业要通过不同的途径和不同的方法进行人才培养和人才吸纳。企业通过建立一种吸附性和包容性的企业文化，为人才发展搭建广阔的系统平台，调集资金和资源为人才所用，企业行为始终都要因人而动，人才的所在，就是企业的关注点所在，其资源就流向人才，使企业的生产要素处于最佳的配置状态。

4 结语

人才是企业发展的基础，企业因发展而造就人才，进而形成企业与人才同发展的双赢局面，通过培养人才实现企业的盈利，而做好材料管理工作，可以使企业库存材料保持在合理水平，降低生产成本，增强企业的现金流，使企业与市场同步发展，进而实现资本与技术同时增长。在具备人才和材料管理的基础上，不管企业升级还是转型，其发展就非常迅速了，那么企业的未来就会充满无限的生机和活力。

参考文献：

[1]王月芳.中小型企业人才培养[J].现代商业，2011（17）.

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关键词：专一发展；综合发展；人才储备

中图分类号：C29文献标识码： A

前言

术业专攻，一专多能，这是我们新时代青年在社会日益激烈的竞争前提下必须具备的才能。这就要求我们专业发展和综合发展结合起来，努力提高自身能力，从专职技术人员向管理人员转变。如何培养人才，如何留得住人才是企业管理者必须考虑的问题。

一、专一发展是基础

对于刚参加工作的学生来讲，进入一家企业，迅速的掌握一门技术，是生活的需要也是发展的需要。对于企业来讲，让新人掌握一门技术，是生产的需要，新人熟悉了工作流程，就能提高工作效率。这为人才的专一发展奠定了基础。

单一的技能培养，初期有成效。首先对新人来说干好本职工作是必须的，才能逐渐熟悉业务。但不利于长远发展。因为长期从事一种工作，尤其是熟悉的工作，特别容易产生懈怠和麻痹心理，从而形成工作懒散、效率低、错误频发的局面。再加上现在教育模式的弊端，好多人已经习惯被动的去接受学习，从不主动去学习。会而不精，在自己的工作领域内很难做到术业专攻。这样的人势必会被淘汰。

如果每个人都仅以干好自己的本职工作为目标，不仅会阻碍自身发展，也会影响企业的发展。以建设企业为例，一个大的建设项目，为了加强管理保证工程质量，前方施工项目部需要设立多个部门。各部门之间，虽然分工明确，职责不一样，但彼此之间相互依托，相互联系。否则，前方不知后方的计划，就会蛮干，没有方向。后方的计划脱离实际，就会成为空谈。

企业职工的单一方面的发展，就会使企业的管理偏重于人海战术。例如在建设过程中，专人专职，职责划分的越细，人员也就越多，容易形成懒散作风，彼此相互推诿。彼此之间如果不加强连系，疏于管理，造成的局面就是外业不精通内业，内业不懂外业。从而直接导致企业管理机构臃肿，人员散慢，工作效率低，工程进度缓慢。

对比国内外，同样的工程，许多精品工程的管理人员都比较少，而且为企业创造的效益也高，兵贵在精而不在多。施行精兵简政，培养全面型人才，才能促使企业良好的发展。

二、全面发展是关键

企业是一个整体，每个员工都是其中的组成部分。我们在干好本职工作的同时，要加强和其他成员的沟通。沟通的前提就是我们必须了解其他人员的工作性质，只有这样，才能更好全面的沟通。这就要求我们多方面学习，掌握更多的知识。为我们从专职技术人员向管理者转变提供了发展空间。

社会的发展需要全面型人才，企业的发展同样如此。企业注重人才的培养，更要注重培养方式，方式不对，培养出的往往难当重任。

提倡一专多能，我们在自身领域做到术业专攻，还要学习其他领域的知识。这就要求企业打破行业、工种限制，为员工提供轮换岗位的机会，并加强技能培训，让新人全面的发展。从我们自身角度来说，我们要主动去学习，敢于实践，敢于创新。同时建议一些单位在工作中施行以老带新的政策，我们在学习先进技术的同时，结合前辈们积累的经验，促使我们更好的发展。

精简机构，提高工作效率。每个人都要做到独当一面，企业施行弹性管理，人员随工程进度要求波动。

三、储备是重中之重

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职业教育 校企合作 订单办学

教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》（教高[2006]16号）指出：高职院校要加强以工学结合为切入点的培养模式改革，一要重视学生校内学习与实际工作的一致性，校内成绩考核与企业实践考核相结合，探索课堂与实习地点的一体化；二要积极推行订单培养，探索工学交替、任务驱动、项目导向、顶岗实习等有利于增强学生能力的教学模式；三要加强学生的生产实习和社会实践，保证在校生至少半年时间到企业等用人单位顶岗实习；四要按照企业需要开展对企业员工的职业培训，与企业合作开展应用研究和技术开发；五要使企业在分享学校资源优势的同时，参与学校的改革与发展，使学校在校企合作中创新人才培养模式。因此，“校企合作”、“订单培养”是近年来职业院校加强职业教育针对性、满足企业对技能人才需求的重要举措之一。作为一所进步中的高职院校管理者，如何更好地贯彻教育部16号文件，如何更好地服务地方经济，培养高素质人才，必须坚持和强化服务技能，充分利用就业需求的导向作用，结合自身实际，在“订单培养”方面进行积极的探索和实践，取得了一定的成绩，实现了校企合作的零对接。

一、充分认识“订单培养”的意义

“订单培养”是指通过“订单”这个纽带，由企业全程参与学校人才培养过程的合作关系，充分利用学校和企业的不同环境及其教育资源，有计划地采用校内课堂教学与校外顶岗实习有机结合的一种人才培养教育模式。

“订单培养”的内涵是高职院校和用人企业在遵循教育规律、规范办学理念的基础上，由用人单位提出人才需求标准、数量和相关要求，根据不同专业双方共同确定培养目标、课程设置、教学计划和教学进度，共同完成人才培养任务。

“订单培养”的核心就是企业全程参与学校的人才培养过程，学生的学习场所从学校课堂延伸到企业工作现场，使书本学习与有计划、有指导、有检验的工作实践相结合，从而有效地实现学生的教育目标和职业目标。

这种模式的建立既为职业教育注入了活力，同时也为校企合作搭建了平台。它不但带来了学校人才培养观念的转变，同时也促进了高职教育人才培养模式的改革，尤其对提高企业参与办学的责任意识和提供优质资源的主动性，以及根据学生专业特长安置就业岗位的积极性，促进人才供需双方零距离对接等，都起到了积极的推动作用。

二、“订单培养”模式的办学成效

1．提高了办学质量

我院依托“订单培养”合作企业，采取“走出去，请进来”的教学相长手段，既丰富了专业教师的实践经验，提高了实训教学水平，同时又改善了教师的结构，专业教师与兼职教师结构合理搭配，明显提升了教学质量，使学生的知识培养与技能锻炼等综合素质显著提高。

2．提升了办学内涵

在实践“订单培养”办学模式的过程中，我院自2008年以来，先后完成和在研的校企合作教学研究立项及科研课题11项，省级以上刊物撰写发表专业论文20余篇；主编和参编教材10余本；所设物流管理专业被学院确定为重点专业。近年来，在全省、全国大学生企业经营管理模拟沙盘大赛中，我院代表队连年取得骄人的成绩，勇夺全国沙盘模拟大赛冠军，并被国家教育部高职高专工商管理类专业教学指导委员会授予“示范实训中心”荣誉称号。

3．降低了办学成本

在“订单培养”的过程中，建立了一支稳定的由企业专家和学校教师组成的师资队伍，同时也为我们选派教师到合作企业挂职锻炼提供了有力保障，进而为校企双方营造了“专业设置共议、课程体系共订、培养过程共管、师资队伍共派、实训基地共建、教育资源共享、校企文化共融”的良好氛围。企业实训基地的开辟，使办学成本大大降低。

4．改善了学生的就业质量

自2008年以来，我院先后与几家公司深化了友好合作办学关系，在双方长期合作的基础上，实现了多个专业的“大订单培养”，组建了“舒朗服装班”、“家家悦储备店长班”，实现了“整班订单”合作培养的突破。“订单培养”不但提高了学生的就业率，还保证了学生的就业质量。参加“订单班”学习的同学，在校期间接受了学校和企业有计划的专门培训，通过顶岗实习的锤炼，深刻地领会了企业文化的内涵，他们自觉接受学校和企业的双重考核，提前完成了由学生到企业员工的心理转变，得到了企业的认可，成为企业发展的人力资源生力军，特别是经管类专业“储备干部班”的学生，提前进入企业管理岗位工作，不但提高了学生的就业质量，还实现了企业、学校、学生“三方”共赢。

三、抓住校企结合点，构建全新课程体系

1．培养目标和教学计划与企业用人标准相衔接

“订单培养”是根据合作企业“订单”要求确定培养目标，制订教学计划，以应用性为主旨，基于“工作过程”为出发点，以职业岗位（群）为参照，以能力培养为核心，形成“一个基础、两个追加”的“订单培养”模式，即以公共文化课、计算机操作能力等专业理论和专业技能为基础，追加源自企业员工的职业道德基础、企业文化、工作技能、操作规程等上岗需求课程；同时把企业的新知识、新技术、新理念、新设备、新技能追加到专业教材中，充实内容，保持同步。

2．技能训练与岗位（群）需求相衔接

依据“订单”内容进行项目培训，强化实践教学。学生专业能力和职业素质的培养，是“订单教育”的核心工作。“订单培养”应坚持因需施教原则，企业需要什么，教师就教什么，学生就学什么，确保学校所教就是企业所需。对技能密集的培训内容，根据学生的实际情况，把课堂设在企业工作场地，教师或培训师边授课边示范，学生边学习边操作，理论与实际相结合，从而缩短人才培养周期。“家家悦储备店长班”和“舒朗储备干部班”的实训教学，大都是在工作现场进行的。

四、抓住合作关键点，实现校企联办“对接”

1．注重定岗实习和就业岗位的“对接”，使实习与就业“合二为一”

签订“订单”的企业为学生提供实习场地，使学生的理论知识与生产实践相结合，缩短了学生所学专业与就业岗位的距离；从企业发展的角度，学生实习岗位和就业岗位“合二为一”的模式，使企业获得了最适用的专业对口人才，大大节省了企业用人成本。

2．共同建设“双师”教学团队

校企联办“订单培养”，其目标是实现校企双方零距离“对接”。“双师型”教师团队的建设则是保证该目标的关键点之一。因此，建设“双师型”教学团队，是校企合作双方的共同责任。我院为打造“双师型”教师队伍，经常委派教师到企业“充电”，或利用双休日等特定时间到企业挂职锻炼以丰富实践经验，同时也聘请具有实践经验的企业专家、技术员到学校与教师进行双向交流，以不同方式参与教学实践，由于内抓科研，外抓实践，从而建立起了一支高素质的“双师型”队伍。

3．加强实训实习基地建设

改善办学条件、彰显办学特色、提升办学内涵是高职院校发展的重点。为加强“订单培养”的实训教学，我院从实际需要入手，加大实训室建设投资力度，改善实习实训环境，与合作企业共建实训场所。烟台绮丽司凯服装有限公司向我院提供了八台服装专用设备和实习材料，价值二十多万元，不仅完善了服装实训室的教学功能，也大大改善了实习育人环境。

五、以服务为宗旨，完善“订单培养”模式

1．强化宣传，提高认识，不断调动各类人员的积极性

“订单培养”模式主要涉及到三个主体，即学校、企业和学生，“三位一体”在主观意愿上的一致性是达成合作培养的基础，如何提高企业、学生对开展“订单培养”的认识，形成积极开展合作的愿望，是实施“订单培养”的关键。为此，我院在深入企业调研的基础上，选择了一批经济实力雄厚，发展趋势明显，管理规范，人才需求量大、就业岗位较理想且待遇较高的企业，广泛宣传“订单培养”对保障企业健康发展的意义，宣传“人力资源就是企业的核心竞争力”，同时给学生传播“订单培养”对自身就业的优势，并适时邀请企业领导、往届优秀毕业生来学院进行就业教育和指导，较好地调动了学生积极配合参与“订单培养”的积极性。

2．加强调研，做好储备，为学生提供各种形式的“订单”

我院为开展“订单培养”模式，重点加强了以下三个方面的信息调研：一是对社会上具有合作愿望的企业的整体情况进行调研。通过大量的考察研究，收集更多的企业合作信息，围绕企业的发展潜力、人才需求规模、管理规范程度和合作动机等进行分析研究，确立初步合作对象。二是对合作企业的需求进行调研。详细了解企业对员工在思想道德、专业知识和技能等方面的要求。三是对合作企业的员工待遇进行调研。主要围绕劳动强度和劳动时间、工资标准和福利待遇、工作岗位、企业文化以及安全保障等进行了解。

为保障“订单培养”的顺利进行，我院还将考察到的企业信息详细介绍给学生，让学生在征求家长意见的基础上，及早把适合自己发展及个人意愿中的企业作为签订“订单培养”的志愿，经过企业面试选拔签订“订单培养”协议书。

3．制定人才培养方案，实现“三方”共赢目标

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继任体系在整个人力资源体系中扮演了非常重要的角色，它能帮助企业培养人才，为组织源源不断地输送人才。所谓继任发展计划（Succession Planning），就是通过建立系统化、流程化的体系来评估、发展和保留组织内部的高潜人才，创建内部优秀人才储备库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，建立继任发展体系能确保其随时有一支优秀的后备人才梯队，确保企业发展和管理的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。

缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上已经开始阻碍了业务的进一步发展。那么，领导者应该如何发现、培养、锻炼自己的继任者呢？

明确“关键性部件”和能力需求

搭建继任发展体系的第一步即要从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确组织究竟应该关注哪些关键职位。很多企业在培养关键人才时，如果只顾着发掘和培养顶尖人才，其实并没有抓住重点。比较好的方法是先找出战略上不可缺少的职位，然后大力投资，以确保合适的人在合适的位置上做对的事。

通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才，是制定和实施核心人才继任计划的首要环节。确定关键岗位时，需要结合企业战略和行业发展特点，评估组织流程设计的合理性和必要性，确定岗位的重要性和人才供给的特征。从定性角度来说，关键岗位通常有如下几个参考标准：

组织的关键业务，对组织的未来发展起着至关重要的作用；

关注未来3～5年的战略方向和人力资源规划，预计新的部门和职位；

具备特殊技能，培养周期长，在组织发展中替代性差，且需求量比较大；

较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘。

企业要仔细思考一下内部哪些职位是与企业的核心能力紧密相连，并对企业的未来发展与战略实现起着举足轻重的作用？这些职位通常就是企业要确定的“关键性部件”，也是需要制定继任计划的职位，注重关键岗位的动态适应性以及培养的后效性。一般而言，这些职位在企业内均属于中高管理层或专业技术岗位。

不同的企业战略目标和核心能力对企业核心人才的知识结构能力要求和技术水平等组织特征的要求是不同的。例如，一家以产品为战略导向的企业，其核心能力可能就更强调产品的创新、研发能力以及产品领先上市的能力，其关键岗位也主要集中在研发部门和销售部门等。企业的战略和核心能力只有转化为对关键岗位的职责，才能保证核心能力的构建和战略目标的实现。因此确定关键岗位识别核心人才首先要明确企业战略和核心能力需求。通常来说，会通过建立能力素质模型来进一步明确关键岗位对于人的要求。一般的素质模型会包括管理能力、专业技能和核心价值观的分析，共同组成对于人的要求。

在确定胜任特征时，企业通过行为事件访谈法（BEI）对人员进行从内在到外显胜任特征进行综合分析，特别是内在特征如工作动机和自我评价等。如果希望素质模型能够切近组织需要，最终能够应用落地，要求人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，能力素质管理、心理测量等基础方法有较为深入的掌握和了解，尤其需要对企业业务与技术特征深入掌握，确定企业核心竞争优势和关键成功因素，找出与竞争对手的差异之处。

在梳理素质模型中，企业需要以企业战略导向来梳理关键岗位模型，能力模型要与后续的评价与培养相结合。但是目前很多企业的能力模型重外显特征，轻内隐特征，或者单以过去的表现为基础没有考虑未来发展，这是企业需要关注的问题。

人才盘点与候选人提名

核心人才继任计划的目的是发现并追踪高潜力人员，为关键岗位培养合格的继任者。因此继任需求就要从数量和质量两个方面来确定，在数量方面，评估企业现有继任候选人的需要量、现有量、短缺量；在质量方面，评估继任候选人的素质现状。

关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效管理体系的高效运作的结果以及能力模型。结合战略，围绕管理能力、专业技能和价值观综合评价，回顾该员工历年的业绩表现，运用适当的能力评估工具对现任者的能力进行测评，用合适的工具来判断核心价值的符合程度。根据现任者的评估结果，对人员进行分类，并制定相应的发展计划。

对最佳者，应考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划；

对中坚力量者，应给予有针对性的培训l，帮助其进一步提升其业绩和能力水平；

对表现尚可者，应保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平；

对绩效不佳者和失败者，应给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。

根据现任核心岗位的人员基本状况，结合企业战略发展需要，调整人员需求数量，制定候选人的筛选标准。

在确定关键岗位、确定岗位能力模型以及了解现任者的能力差距之后，可以使组织内的高层对关键职位的目前人才状况有一个深度的了解。因此，可以在关键职位的继任计划中，选拔有潜质的人才作为关键职位的继任候选人。

候选人或者成为储备人才的步骤通常通过内部提名实现。首先，人力资源部要确定提名人，通常包括公司高层及各主要业务单元的一线经理，培训提名人理解提名标准，确保使用相同的语言和标准。如果涉及自荐，因此人力资源部需要与员工沟通提名标准。提名标准通常会包括两个方面，一方面是最低学历，最低任职年限等硬性标准，另一方面是基于岗位分析的能力素质模型，例如领导力、商业能力、价值观匹配、发展倾向等。

根据员工绩效评估结果，结合各直线经理推荐的高潜质员工，确定进入公司人才库员工的名单；从公司人才库中挑选出可能成为继任者的备选名单。在挑选过程中，人力资源部应与直线部门管理层进行讨论，以便清楚地了解员工的能力、行为和业绩，明确其发展潜力；在选择候选人时应注意这些员工的原有岗位、职业背景和企业价值观，符合职业发展的规律，一般来讲，尽量选择有相关经验的岗位，人数应是最终选定的储备目标的2～3倍。

除了考虑继任候选人的以往的业绩和能力水平外，更为重要的是评估他们是否具备胜任继任岗位各方面要求的潜质。对于候选人，将需要评估其所有的专业能力和管理能力的情况。这样不仅可以掌握他们在目前职位的能力要求的达成情况，而且可以了解他们目前能力水平与未来职位的能力要求之间的差异。

在挑选高潜人才时，在界定人才的标准基础之上，评价手段的选择也是需要关注的。除了经理提名，还需要关注更多客观化指标，例如测评、360度评估以及评价中心的结果，帮助我们评估管理者的领导力潜质。

“因人制宜”的发展计划

储备人才的名单和方向明确后，企业就要为他们建立相应的个人档案，跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。同时，为了促进其发展，还需要为他们指派导师，与其交流思想、帮他开拓、提供个人发展建议等。导师一般避免是候选人的直接上级，让他们的岗位职能尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍沟通。通过这一帮一的制度，在他们的发展过程中给予及时的指导和反馈，辅助潜才成长。

根据对继任对象的评估结果，导师将“因人制宜”地制定发展计划，帮助他们进一步提升，缩短与继任职位要求的差距。常用的培训方法包括：在职训练；跟随训练；跨职能轮岗/转职；项目训练；公司组织的课堂培训；某高级职位；导师指导；360度反馈；参加MBA课程/外部培训机构举办的管理课程。

在制定候选人的发展计划中，常常会出现：候选人发展过程无跟踪，无记录，无人辅导，无目标，成本过高，脱离企业实践，因此需要控制的关键点包括三个方面：

管理者要以人才发展为己任

候选人个人的发展动机需要关注

候选人的发展要以制度和流程为保障

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关键词:人力资源 储备 战略性思考

企业人力资源储备的战略思考就是针对我国中小企业存在以上问题而提出的，以此指导企业的人力资源工作。人力资源储备战略指的是企业根据未来的发展和可能出能出现人才缺位，在企业整体战略框架上，事先做好各职位候选人的规划、招聘、培训、晋升和考核，并辅于相关的制度安排和后勤建设的全局思考和预见性的谋划，实现科学的留才、育才、用才观念，使企业人力资源战略与企业的发展战略同步、稳定、协调的运作。

1 实施人力资源储备战略的原则

1.1 自知自明原则 人力资源储备战略实施的主要目的是避免出现人才缺位，并满足企业战略发展需求。而保持企业员工的稳定，企业应该定位好自己，企业规模、对人才的实际要求、地理区域、资源条件等，对人才的要求绝对不能脱离或超越企业所能为员工提供的各种福利待遇。一个位于边缘城市中的中等规模企业，市场的品牌度不高，欲招聘大城市中一般以上高校的毕业生，可以说其结果是赔了夫人又折兵，即使是招进来了，也将很容易离去，关键还要全面衡量企业所提供待遇与他所能为企业创造的价值之间的距离。当然例外的也有，在企业的诚恳承诺加上高薪的条件下也会有“勇夫”。总之，企业要根据自己的条件，量体裁衣，合身就行，重在实用。

1.2 人本原则 人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系，以员工的实际利益为中心，将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚，使之有较好的心理准备或重新进行职业选择，这样才能使员工从内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系，忠诚于企业。

1.3 权变原则 权变原则不仅是针对市场变化，而且也可以运用于企业的发展战略和内部人员调整。企业经营环境处在不断的变化之中，企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境，要善于把握环境变化和企业自身的实际情况。

2 人才储备战略实施的流程

有效人力资源的储备战略要做到两个方面:企业自身的准确认知、多渠道合理选才、进行人才的内外部培养、辅助制度和措施的实施、战略实施的绩效反馈。

2.1 分析和认知企业的主客观环境 企业的主客观环境的分析和认知是为了使企业对所处的地理区位、拥有的资源条件、未来的发展前景、企业的市场竞争地位、企业所能提供的各种发展空间和福利空间有一个明确的把握，从自身着手分析以往员工流失的原因是否与这些要素相联系，如果偏离这些要素的实际情况，那么，企业就应该进行调整，而不是凌驾于这些资源能力之上，使得企业对员工的期望与企业自身所能提供环境相一致，这样才能留住与企业实际情况要求相一致的员工。

2.2 多渠道合理选才 基于上面的多因素分析，企业基本上对自身的总体情况有了明确的把握，那么企业就可以量体裁衣，制作合身的“衣服”，将合适的人才充实到具体的岗位上。

多渠道选才按人才来源方向可分为:内部招聘和外部招聘，但主要是企业立足于人才市场，通过外部的人才的引进，补充新鲜的血液；外部招聘的渠道通常有：招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。外部招聘人才，有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的经营理念和创新思维的产生。外部招聘人才，同样应遵循“适才”观点，企业不一定要选聘最好的，但一定是最适用的，只有招聘来的是合适的人才，人才才能为我所用。而如果招聘的人才不适合，则会浪费企业资金，增加企业运行成本，造成很大的损失。而“外才”若能为我所用，就必须打破国企传统的用人机制，制订一系列引进人才的优惠政策，才能吸引人才留住人才。

2.3 培养和塑造储备人才 所谓十年树木，百年树人，就是这个道理，企业要对储备人才进行战略性的素质能力培养，细分不同岗位不同人才的培养方案，或针对不同的储备人才特点进行专业化的引导和培养，使各种人材能够在实际的工作中脱颖而出，在需要的时刻发挥其作用。储备人才的培养机制包括专向培养和内部培养。 专向培养，择优而用，企业可将部分优秀员工带薪送往大学脱产进行专业学习，形成优选、代培、优用的人才激励机制。

内部培养，岗位成材。内部知识培训，使新进员工具备完成本职工作所必需的基本知识、了解企业的经营发展战略、目标、方针、规章制度以及知识的及时更新，增强员工的主人翁精神。

2.4 建立辅助制度和措施实施人才储备 辅助制度和措施的实施，不仅是对新进员工的一种承诺，如：薪资制度、福利制度、工作场所的优越性、营造良好的人际关系等，其实更多的是为了使这些人才在心里上认可公司，减少内心的紧张和压力，增强自己对未来的发展信心，避免由于自己在短时间内不能得到重用而产生思想动摇，有利于员工明确自己的发展目标，保持良好心态，全身心投入到公司的各种工作考验中去，在较短的时间内提升自己的能力。

辅助制度主要有企业为引进人才而制定的各种优惠政策，例如对于有困难的优秀大学生，向其提供学费和生活费的支持；对于积极进取的学生，要支持其进一步的进修和深造；对新进员工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的满足感，对企业所提供环境不满意的员工，企业领导者与其进行思想指导，定期的关心疏导，稳定队伍。

当然，企业的文化也是员工感受企业凝聚力和发展未来很好的一面镜子，丰富多彩的生活能让员工更真切的感受到新环境的温暖，和睦融洽的工作环境能让员工心情舒畅，和谐竞争合作的环境使大家竞相提升自己的能力，并在合作中深化感情，沟通你我。

2.5 分析储备战略实施效果的反馈信息 衡量储备战略实施的效果反馈目的在于不断优化战略，衡量此战略实施的效果与投入成本之间的比较，取得成功的关键点在哪里，出现问题的点在哪里，哪些方面做得还不够，哪些需要不断改进等，都是这个阶段企业要考虑的。

效果反馈的数据和材料获取途径可以采用调查问卷、谈话、讨论会、深度会谈等，内容涉及企业的绩效、企业人力资源的总体表现(缺位率、流失率、人才结构、技能结构等)、员工的工作满意度(制度措施的有效性和吸引力、影响员工心理活动的措施)、企业其他部门的评价、人力资本的支出和企业业绩利润等，具体内容还可以进行进一步的细分。

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关键词：专业技术人员；合理配置；储备；培训；激励

中图分类号：C29文献标识码： A

引言

在建立“以企业为主体、市场为导向、产学研结合”技术创新体系的进程中，专业技术人员是推动企业技术创新的重要力量，也是企业核心竞争力的重要组成部分。企业要又好又快地科学发展，不仅应当大力推动技术创新，全面提高员工科学素质，而且需要建立健全科技人力资源的长效管理机制。其中既有举荐创新人才、激发创造热情和营造创新活力的宏观战略，也有引进招聘、岗位配置、绩效考核、继续教育、导师带徒等具体措施。

一、企业加强优秀专业技术人才培养的重要性

首先，加强优秀专业技术人才培养是建筑企业适应市场竞争、实现管理现代化的必然要求。当前，随着建筑行业市场化、国际化、一体化、信息化、标准化等新型模式的推广，建筑企业的管理日趋现代化、科学化、规范化，对专业技术人才的素质要求也越来越高，可以说，谁拥有高素质专业技术人才，谁就能够赢得竞争的主动权。

其次，加强技术人才培养是建筑企业实现转型升级、谋求持续发展的重要保证。以建筑工程技术服务企业为例，“服务”的核心是“技术”而非“施工”，因为一旦没有专有技术、领先技术，企业就会失去核心竞争力，那么必然会在未来激烈的市场竞争中落败，因此企业转型升级的形势更紧迫，压力更大、任务更重。

二、企业专业技术人员管理弊端

1、灵活的人才保障机制不完善。

企业在对待人才方面， 有个很突出的问题就是人才任用机制僵硬，很多专业技术人员都是长期呆在一个岗位上，很难合理流动。特别是在国企中， 以资历论岗位的不合理现象较为常见。 这类大型企业运营机制复杂，内部的人才流通机会不多，致使那些才华横溢的专业技术人员不能全面发展。

2、专业技术人才的能力不被重视

部分企业管理者在聘用人才时过于看重学历， 对学历的认可度比对技术能力的认可度还要高， 没有合理地将学历和实际能力结合起来考察。 尽管有些企业已经改变了这种片面的人才观， 但还是有很多企业依然固执地以学历论人才。 这样做的后果就是企业的良性发展被阻断了，没有科学的人才观念，既威胁企业的稳定发展， 又无法真正留住人才。

3、人才激励机制存在缺陷

激励机制的缺失和不完善是大多数企业的通病，这也是人才流失严重的一个重要原因。企业会因为人才的过多流失而无法把握住发展良机，长远的发展目标也就不能如预期那样顺利实现。而单纯以物质奖励为主的激励方式已经无法留住专业技术人才了。原因就是专业技术人才并不是总需要物质激励，他们更多的是看重精神层面的激励， 他们需要受到重用、被人赞赏，心理层面的满足感更容易提升他们的工作效率。

三、科学人才观理念下的专业技术人员管理方法

1、企业专业技术人员的储备管理

在我国市场经济飞速发展的过程中， 企业在竞争中保持优势地位的关键在于拥有一支强大的人才队伍。 这支人才队伍不仅要包括懂经营、善管理的管理人才，还应包括懂技术、善创造的专业技术人才。 如何科学地做好专业技术人员的合理配置和管理，已是摆在企业管理者面前的重大课题。 在低碳经济背景下，技术创新成为众多企业实现战略转型的关键。 而企业专业技术人员的存量及配置是推动技术不断创新的原动力，因此，在稳定现有队伍的基础上， 对企业未来的专业技术人才需求量进行预测与适当储备十分必要。 通过对现有专业技术人才结构状况的细致化分析，找到中短期内人才可能出现变动的影响因素，提前作好准备，以解决公司被动招聘、人员不能及时到位等问题，为企业人才队伍的稳定提供强有力的保障。 建立广阔的人才来源渠道，利用网络招聘、现场招聘、内部推荐、与对口院校签订合作协议、猎头帮忙等方式，扩大人才招聘渠道，使公司的人才储备外延得到扩大，随时能够找到人才群，为企业提供专业技术人员储备保障。

2、以“导师带徒”和职业生涯导航，推进青年科技人才培养模式

以“导师带徒”活动为抓手，着眼于提高青年员工的综合素质，侧重于培养企业发展所需要的德才兼备的青年人才。一是明确导师带徒的活动对象，加强导师带徒活动的针对性；二是丰富基层导师带徒的活动形式，拓展导师带徒活动的参与性；三是加强活动的过程管理，提高导师带徒活动的有效性。因地制宜、因人而异地加强过程管理，在原有工作基础上进一步完善“导师带徒”的活动机制，加大了活动开展的力度、广度和深度。“导师带徒”活动受到了青年职工的欢迎，已形成制度化、规范化和经常化的运作模式。以岗位成才为核心、以提升工作技能为切入点，持续进行职业生涯导航。引入职业生涯规划管理，通过了解员工的职业兴趣和愿望，结合员工和企业的需要，帮助员工制定切实可行的个人职业发展的计划、目标和远景，从而实现员工的职业目标和企业发展目标的统一，初步形成了企业内部育人、用人、留人的良好氛围和环境。畅通企业内部人才成长通道，有效地开发了企业内部的专业技术人员,为未来发展培养和储备了各类人才,也使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径。

3、企业专业技术人员的激励制度

企业科学的激励体制对满足员工的需要， 激励他们更努力地工作、实现企业发展的目标有着重要的意义。 目前，企业对技术人员的薪酬激励作用尚不够明显，分配比例还不够合理。 鉴于此，建立有效的薪资分配体系，应向一线员工和重要岗位员工倾斜，优先考虑那些关键岗位、高强度岗位、高精尖人员，体现出能力差异，与劳动者的工作效率紧密相联。 处理好工作能力、技术贡献、资历、职位等要素在薪酬分配体系中的关系，要把“凭能力上岗、凭贡献取酬”这一原则更好地体现出来。 在现代企业管理系统下，随着行政职能的简化，管理成本逐渐下降，企业可以把更多的资金投入到对技术人员的薪资奖励上， 通过科学合理地安排绩效考核，按照工作量和工作难易程度、完成的效率等，对技术人员进行薪资激励。

4、提升人才资源开发，拓展海外培训渠道

强化企业内专业技术人员的多渠道培养，持续开展学位进修和职称晋升等培训。为了进一步加快青年干部的培养，拓展国际视野，提高青年干部的综合素质，也为今后的发展提供人才储备，启动赴海外培训工作，每年有计划地输送专业技术人员到高等院校进修深造。同时，在专业技术干部中选拔优秀人才担任兼职教师，扩大自聘教师队伍，提升授课技能和表达能力，提高队伍质量。

5、加大高层次复合型人才的培养力度

公司从技术骨干队伍中精选出一批具有发展潜力和培养前途的培养，从学历上提高层次，从进行国际化高层次的专业培训或技术交流，到参加国际合作项目，以及承担重点科研课题上入手，通过合作开展科研项目，加强与科研院校的交流，为专业技术人员搭建成就事业的舞台，促使技术提高知识层次和业务能力，努力培养具备强烈竞争意识、广博知识储备、较强创新能力和管理水平的高层次复合型人才。

结束语

总之，新时期，企业将对人才工作的要求提升到一个前所未有的高度， 专业技术人才作为人才队伍的“三大主体”之一，更是受到了国家和社会各界的广泛关注和重视。企业只有立足于专业技术人员开发战略，强化人才评价和完善人才评价系统，优化专业技术人员结构，逐步实现岗序归并整合；优化收入结构，逐步加大岗位等级工资在薪酬结构中的比例；提升业务能力，逐步体现青年成才与企业发展双赢的目标。

参考文献

[1]张丽云.专业技术人员管理[M].北京：中国经济出版社，2010（02）：91．

篇10

关键词：NITE 卓越工程师培养 工程师认证

教育部于2010年推出“卓越工程师教育培养计划”（以下简称“卓越计划”），包括我校在内的61所高校被批准为该计划首批实施高校。按照“卓越计划”的要求，以实际工程为背景，以工程技术为主线，建立教育和行业、高校和企业的合作机制是实施计划的关键和主要途径。在实践中，我校与“卓越计划”相关的各个教学团队不断摸索，集思广益，与政府合作并深入企业，初步探索了一套基于NITE平台的卓越工程师培养模式，架构图如图1所示。

NITE（National Information Technology Education Project，国家信息技术紧缺人才公共服务平台）是由工业和信息化部软件与集成电路促进中心（CSIP）在部领导和相关司局领导的关心支持下，组织国内外众多企业、研究机构和教育培训机构人士，于2006年1月1日在全国范围内启动的紧缺人才培养项目。NITE定位于国家重点领域信息技术紧缺人才培养，时刻履行着为国家培育人才，为产业储备人才，为企业提供人才的职责[1]。在这一平台下，由于政府、高校和企业多方介入，使卓越工程师的培养效率倍增，高校相关专业毕业生的社会认可度不断提高，并使相关产业人才紧缺的状况得到了有效缓解。笔者从相关行业工程师认证、建立联合培养学院、多渠道师资来源等几个方面探索基于NITE平台的卓越工程师培养模式。

第一，利用NITE平台下的行业工程师认证，促进卓越工程师培养[2，3]。2013年5月，工业和信息化部软件与集成电路促进中心的委托单位与我校达成初步协议，共同推进工业和信息化部认可的“国家信息技术紧缺人才培养工程（NITE）职业技能证书”，此证书具有广泛的认可度和专业权威性，是从事专业工作和用人单位招聘人才的主要参考标准，全国通用，由工业和信息化部软件与集成电路促进中心负责审核颁发。

我校负责认证考试教材、考试方法、考试系统和考试试题等相关工作，对在读研究生和本科生进行试点，在考试认证的各个环节邀请企业参与，从而形成政府牵头、企业参与、高校实施的认证模式。如图1所示，我们在考试教材编写时深入企业，企业参与审核和修订，教材内容以市场为导向，注重实效性和与时俱进性，做到年年补充，三年改版；教材在形式上将以课本、视频、专用设计软件等多种形式出现；教材中的实例是企业的具体案例，即教材以实践为主、理论为辅，与大学正规课堂教学严格区别而又互为促进；考试方法以设计实践为主，理论寓于实践之中的模式。使获得相关行业认证的学生具有与企业无缝衔接的能力，省去企业不必要的基础培训环节，减少企业的人力成本，使企业更加愿意参与其中。学生由于通过认证前的实践培训并最终获得认证，增加了就业机会，更加积极地参与其中。高校通过认证提高了人才培养质量，拓宽了就业渠道，对认证制度大力推广。政府通过认证解决了产业人才紧缺的状况，从而加大认证制度的扶持力度。利用NITE平台下的行业工程师认证实现了政府、高校、企业、学生的多赢，为卓越工程师培养打下了坚实的基础。

第二，利用NITE平台资源建立联合培养学院，促进卓越工程师培养。我校相关教师经多次调研发现，NITE平台不仅是培养人的平台，还兼具就业平台的功能。如图1所示，在校大学生经过NITE平台培训之后，可以直接进入人才服务平台，实现就业。所以，如果我校“卓越计划”中的学生，经过筛选和分流之后，确定毕业后直接就业，可以进入专门的联合培养学院，利用大三、大四两年，或大四一年的时间，进行专门面向企业所需的工程实践的学习，即调整培养计划，减少理论学习，增加实践环节，增加实习机会。在课程设置上，分出大约一半的学分给企业实习课程，每周确定时间学习企业实习课程，学习地点在企业，内容由企业提供，期末成绩由企业打分。联合培养学院囊括卓越工程师教育培养计划中信息类的所有专业，工作目标即是协助各个专业完成高年级大学生实施“卓越计划”，并在毕业时，使学生获得“国家信息技术紧缺人才培养工程（NITE）职业技能证书”，即实行学位证、毕业证和职业技能证书三证齐全的大学信誉模式，提高就业质量和就业率。

第三，建立多渠道师资来源，实现基于NITE平台的卓越工程师培养模式。基于NITE平台的卓越工程师培养模式的根本特征是校企结合，在此模式下的师资来源，也应当是与之匹配的校企两个来源。我校在专业型研究生培养方面实行校外导师制度，本科生的教学也将延续这一思路，在工程实践要求很高的课程引入企业讲师。例如，在集成电路分析与设计课程中，我们曾借助学校的工程大师论坛，邀请多位知名企业的资深工程师为学生讲授专题课程，包括串扰分析、3D集成电路、嵌入式微处理器等。但是，这些课程如果仅以讲座的形式讲授，缺乏系统性和连贯性，难以达到教学大纲要求的教学目标和效果。集成电路分析与设计教研组的教师通过修订教学计划，与企业事先联系，总结出两种授课方式：

（1）校内教师和企业讲师明确授课分工，时间上交错进行。例如：如果每周讲授两次课程，可以第一次课程由校内教师讲授基础知识，第二次课程由企业讲师讲授工程实践。这样，理论和实际有效结合，能更好地发挥校内教师理论基础好，校外讲师实践经验丰富的特点。

（2）建立实习基地，课程授课在企业进行。校内教师进入企业培训，并参与真实的企业设计案例，然后校内教师对学生实行案例教学，一边实践一边讲解理论，企业讲师兼做技术顾问，这样教学的优点是学生能很清晰地了解到理论的确切用途，真正做到学以致用，提高学习兴趣。

将企业讲师引入本科生的教学之中，必将有效提高学生的工程实践能力，这是基于NITE平台的卓越工程师培养模式的有效途径。

总之，基于NITE平台的卓越工程师培养模式，适用于当今高校信息类大学生职业能力的成长和发展，它是政府主导、高校落实、企业支持三位一体的具有中国特色的高等工程人才培养之路，具有重要的理论价值和实际指导意义。

参考文献

[1] 国家信息技术紧缺人才培养工程[EB/OL].http：//.cn/.