产品运营总结范文

导语：如何才能写好一篇产品运营总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

健全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化、规范化，制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，提前完成了公司年度总目标。现将公司人力资源部工作情况总结汇报如下：

公司基本人力状况分析。

年底对公司基本人力状况进行总结，包括各部门的人数对比，学历结构分析，性别比例构成，司龄结构分析及年龄结构分析。

各部门人数对比：

相比于上一年度，员工总数增加13人，约12.5%。总经办由于财务组合并至集团财务中心，故减少;研发部由于部分项目暂时搁置，人数减少。xx年公司的重心在运营，产品运营部员工人数增加，达员工人数占总人数的56%。

学历结构分析：

公司77%以上的员工都是本科以上学历，总经办、产品运营部及人事行政部本科以上员工占比都是90%以上，xx年度招聘的新员工，除部分设计岗位，其他岗位都是要求本科以上学历。大专学历主要集中在运维部，中专及中专以下学历只有个别，其中一名是行政的保洁员。

篇2

一、公司基本人力状况分析

年底对公司基本人力状况进行总结，包括各部门的人数对比，学历结构分析，性别比例构成，司龄结构分析及年龄结构分析。

各部门人数对比：

相比于上一年度，员工总数增加13人，约12.5%。总经办由于财务组合并至集团财务中心，故减少;研发部由于部分项目暂时搁置，人数减少。20xx年公司的重心在运营，产品运营部员工人数增加，达员工人数占总人数的56%。

学历结构分析：

如图所示，公司77%以上的员工都是本科以上学历，总经办、产品运营部及人事行政部本科以上员工占比都是90%以上，20xx年度招聘的新员工，除部分设计岗位，其他岗位都是要求本科以上学历。大专学历主要集中在运维部，中专及中专以下学历只有个别，其中一名是行政的保洁员。

司龄结构分析：

我司平均司龄为1.4年，反映出公司正处于成长阶段，1年以下的员工人数占48%，且主要集中在产品运营部，因为公司工作重心的调整，产品运营部今年增加的员工数比较多，流动比较大。从其他时间段的司龄数据来看，分布较稳定，没有明显的流动，说明公司发展的基本层面还是较稳定。

年龄结构分析：

公司平均年龄不到27岁，且都在40岁以下，比较年轻，充满活力。公司年龄结构中，30岁以下员工占很大比例，为84%，主要集中在产品运营部，而且都是本科毕业的大学生，公司将加大培育力度，作为公司发展壮大的储备力量。30~40岁的员工占比16%，大多为各部门的核心员工，中坚力量，以中高层管理人员居多。结合前面的学历构成，公司中高层管理人员学历都较高，他们正自在人生的黄金年龄，人生观价值观都趋于成熟，可以加强企业文化的熏陶，建立传帮带的人才培养机制，促进公司发展壮大。

性别比例构成：

公司男女比例差距非常大，男性员工占88%，女性员工占12%。且女性员工主要集中在人事行政部及产品运营部，总经办高层管理及研发运维等技术部门，均为男性员工。

二、招聘工作总结，相关数据分析

1、招聘完成率分析。

如图显示，除运维部招聘完成率达100%，其他部门的招聘工作尚未完成，接下来1个月，要继续紧抓招聘，争取完成年度目标。

2、招聘人数相关性分析。

如图显示，本年度电话通知面试1127人，实际面试406人，占通知面试人数比为36.02%，较低，这和电话通知的话术及面试邀请邮件的撰写有关，要优化话术及邀请邮件内容，吸引应聘者过来面试。另外，20xx年度招聘较多的职位是产品运营部的运营专员，这类员工大多是从xx年-xx年的毕业生挑选录用，面试“放鸽子”的比较多;面试合格人数为65人，占实际面试人数比为16.01%，要加强对简历精准度的筛选，以及提高面试的判别力及专业度;录用入职人数为52人，占面试合格人数的80%，未报到or录用的原因主要是应聘者个人的考虑，包括薪酬、行业选择等原因，而且主要集中在运营专员，面试合格人数40人，录用入职人数为33人，主要是刚毕业一两年的学生比较迷茫，选择较多，不太稳定。试用合格人数为47人，占录用入职人数的90.38%，试用不合格原因主要是不适应创业型公司的企业文化，跟不上公司的快节奏。不到10%的不合格率，说明面试精准度较高，把关严格，试用期的考核和跟进比较到位。

3、招聘渠道分析。

公司的招聘渠道主要为网络招聘，99.9%的招聘来源于前程无忧、智联招聘和中国人才热线三大网站，只有个别岗位是内部推荐。公司的中高层管理比较稳定，招聘人数非常少，不需要用到猎头;招聘岗位和人数也是随时根据公司业务发展状况进行调整，而且创业型团队需要的是上手快能尽快适应工作岗位的员工，再结合公司的规模，故没用启用校园招聘;类似现场招聘、媒体广告等招聘渠道均不适合公司现阶段的招聘需要。

以运营专员这个岗位为例，网络招聘三大网站的实际面试人数及面试合格人数对比如下针对运营专员这个岗位，三大网站提供的简历，实际面试总人数为207人，其中前程无忧和中国人才热线的简历数较多，分别占比42%和40%，智联招聘人数最少，占比18%，差距很大。从面试合格率来看，三大招聘网站差距不大。

内部推荐渠道不容忽视，今年集团总部的销售总监和战略推广总监的招聘就来源于内部员工的推荐。后续会重视内部推荐，继续推行“内部人才推荐奖”。

另外，下半年完善了公司人才库的建设。除在职员工简历、面试合格简历等，还增加了“黑名单”，如个别“极品面试者”、无正当理由未报到且未沟通说明者。

4、离职率分析。

(1)新员工的离职率。今年公司新入职员工48人，目前已离职12人，年度新员工的离职率为25%。

(2)关键岗位离职率。公司的关键岗位主要是研发项目经理，产品经理，运营主管及设计师等。这些岗位的离职率为0，说明公司关键岗位，核心员工的留存率较高，团队凝聚力非常好。

(3)各部门离职率分析。

如图所示，除总经办、运维部的离职率低于20%，其他部门的离职都非常高，尤其是产品运营部的离职率，高达61.76%。

离职原因分析与改善措施：

如图，员工主动离职占比63%，其中个人原因主动离职占44%，主要包括员工不适应创业型团队的节奏、对薪酬福利不满、没有发展空间、个人转行及创业等，公司原因主动离职主要包括公司项目的搁置，创业型团队员工的归属感较低，制度不健全。被动离职占37%，主要是试用不合格以及因跟不上公司发展节奏而辞退。

产品运营部的离职率高达61.7%，其中有48%属于被动离职，一部分是新员工试用不合格，一部分是公司运营调整后部分被淘汰的，52%属于主动离职，包括转正薪资谈不拢，员工个人转行、创业等。另外，离职员工中的52%是20xx年入职的新员工。

改善措施：

(1)优化招聘流程。提前做好人力规划，完善各岗位说明，建立岗位胜任力素质模型，录用与岗位要求相符的人才。确定offer时，尽可能与应聘者明确试用期前后薪资及岗位职责等，避免出现因转正薪资谈不拢、实际岗位职责与面试时不一而导致心理落差。充分尊重应聘者的职业选择，不勉强。

(2)完善公司制度，尽可能的人性化;多举办员工活动，增加团队凝聚力，部门经理和hr随时关注员工心理动态，及时引导和沟通。

三、培训工作总结

xx年，公司的培训主要以内部培训为主，基本无外部培训。内训的重点是新员工入职培训，具体情况总结如下：

1、落实和优化“伙伴制度”。

“伙伴制度”其实跟导师制差不多，“伙伴”的主要职责包括：

入职当天，认识各部门负责人及本部门所有同事等;入职一周内，“伙伴”将引导您or与您共进第一周的午餐，并引导您熟悉公司周边交通、就餐、购物、就医等生活配套设施;入职一个月内,“伙伴”将引导您了解公司文化、制度、流程等，有任何生活or工作流方面的需求可第一时间寻求“伙伴”的帮助。

员工入职前，就会提前与部门负责人确定“伙伴”，今年在“伙伴”的安排上，大多都会选择小组的负责人，直接带新人，以前主要是安排职位相关的。另外，公司在下半年增加了“伙伴—新员工沟通交流会”，公司每两周举办一次，参与人员为试用期员工及员工的“伙伴”，员工转正后不参加此会。主要形式为：新员工发言：主要包括本周“重点工作”、“个人感受和体会”和“主要问题及建议”三个方面;伙伴点评：对新员工本周工作及表现加以点评，提出指导意见。hr会记录每位新员工的发言，建立台账，跟进其中提到的问题。

2、定期举办新员工入职培训。

新员工入职培训主要由三部分组成：入职当天指引、部门主管组织的部门级培训及公司级的强化培训。

20xx年共组织新员工入职培训6次，参与人员共48人。原则上是每月举办一次新员工入职培训，但某些月份入职员工不多，一般新员工有8人左右，就会视情况举办一次公司级的强化培训。考虑到有些员工可能入职时间会超过一个月才参加公司级的培训，所以在培训的内容上做了调整，入职当天的指引相比去年会更详细一些，主要目的是让员工了解公司的基本制度。

需要改善的地方：新员工入职培训是重点，但同时要加强业务部门的操作流程培训，以及业务相关理论知识的培训。

四、企业文化活动组织

1、成立兴趣协会。如：篮球协会、羽毛球协会、足球协会、乒乓球协会及户外登山协会。其中羽毛球协会活动组织频率最高，基本每周一次，除去节假日，其他每周五晚上都会订场打球，20xx年共活动36次，人均消费27元/次。其他协会活动频率较低。

2、下午茶计划。公司每周五下午举行下午茶活动，下午四点，音乐响起，下午茶开始，四点半音乐停止，下午茶结束。公司会在休闲区提供饮料、茶点、水果、糖果等。

3、配合集团公司微信公众平台的建设。微信平台会定期向全体员工推送集团各分公司的动态，也成立了集团通讯员小组。

企业文化建设这一块，公司更多的是依托集团的贯彻和宣导，在此基础上，体现公司的独特性和差异性，重点在人性化的员工关怀、团队凝聚力的打造。后续我们会组织更多的活动，调动员工的积极性，让其他活动组织频率较低的协会都行动起来。

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干货丨如何做移动O2O的运营推广

O2O，现在依然是在风口上，传统企业也好，互联网企业也好，还有许多创业者都想在此分一杯羹，但是实际上好多都已经折戟。经常听到这家公司、那家公司创始人拿着一个idea加商业计划书就拿到天使轮投资了，自己吹，媒体也吹，把公司价值吹的特别大，经常动不动就被估值上亿，真的有那么大的价值吗？现在就算是发展到一定程度的、还存活着的移动O2O也没有几家找到真正的盈利点。对于O2O来讲，真正依靠的是什么？是线上与线下的结合，靠的是资源，要有合作来的资源，更是要有自身独有的资源！没有资源，是玩不起来的。

真正做好一个O2O产品不容易，O2O更加强调的是地域性，基本所有的移动O2O都是从某一个城市开始的，基于自身的资源或者其他，做好了以后再推到其他城市。那O2O产品的APP该如何运营推广呢？我把它分为3个阶段，上线前、上线以及上线以后，下面就跟大家分享一下我个人的见解。

上线前准备

一、内容准备

1.软文内容准备

PS：包括预热、上线、总结性等等性质的软文

2.新闻稿内容准备

PS:包括产品上线，实际状况等等实时报道(吸睛、热点)

3.微信服务号内容准备

①商家活动：精选优质活动，按照活动的诱惑程度高低筛选上架

②商家介绍：商家详细介绍，要具有吸引力，图片展示要优质

③每周文章定位：主要关于产品结合商家的优质活动及自身介绍，关于产品所涉及领域方面的优质文章【包括百科、相关的小故事、正能量的文章、公司介绍、优质活动的软文稿(阅读原文跳到活动页)等等】

PS：品牌才是内容的中心，不要让自己的广告做得那么可怜，理直气壮并不会把用户吓跑。

4.百度系、百科系内容准备

二、渠道准备

1.软文渠道

投递渠道：门户网站、垂直媒体、微信、微博等

2.新闻稿渠道

投递渠道：门户网站、垂直媒体

3.地推渠道

投放渠道：目标用户群体、受众多的地方

三、物料准备

1.海报

2.宣传单

3.易拉宝

4.其他物料：用户愿意接受、使用的小礼品

四、活动准备

1.活动策划

PS：活动主题的考量及市场与商家的商谈结果【活动目的、时间、地点、人物、物料、所需费用、效果预估、活动总结(数据分析)】

五、其他准备

1.论坛、贴吧等的注册

2.社交化营销准备：微博加V申请、QQ群的建立、相关QQ群的加入、大V关注等

3.优质商家的筛选，优质商家活动的筛选

上线

线上

一、线上渠道

1.免费线上渠道

Android：

①手机助手：360手机助手、百度系(百度手机助手，91手机助手，安卓市场)、应用宝、豌豆荚、搜狗手机助手等;

②厂商应用商店：小米商店、华为智慧云、联想乐商店、魅族、OPPO、金立等;

③下载市场：机锋、安智、应用汇、木蚂蚁、N多、优亿、网易应用中心、苏宁应用商店等;

PS：尽力申请首发，能多带点儿量，而且是免费的

④运营商应用商店：MM社区、沃商店、天翼空间；

iOS：

①苹果商店、同步推、91助手、iTools

PS：越狱渠道基本game over

二、新媒体

PS：策略——大媒造势，小媒铺面；文章不仅要软，还有结合实时热点来做

1.微信公共号

(关于微信公共号的运营，大家可以看一下我写的《如何做好微信公共号的运营推广》)

相关文章的——公司简介、活动等；大V转发

2.微博

自身微博上线的告知、公司的简介；大V转发

3.论坛

包括目标受众群体论坛和一些渠道论坛，软文、目标群体互动、引流等

4.贴吧

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关键词 热点 营销体系 营销触发 营销策划 营销监控 营销评估

一、研究背景

移动互联网时代，为客户提供个性化的产品和服务将成为市场竞争的核心能力。如何从客户当前和潜在的需求着手，将产品和服务进行精准推荐，对营销方案的设计、实施、评估都提出了更高的要求。目前电信运营商或多或少存在缺乏专业数据源收集和整理能力，对互联网营销时机、热点捕捉不及时，对于营销活动缺乏动态调配能力，营销渠道未实现系统化整合和应用等问题，这些都不利于有效开展基于互联网热点的精准营销。基于以上营销痛点，电信运营商势必需要构建一套围绕互联网热点的营销运营体系，从而满足客户需求。

二、研究基础

热点是大众关注的新闻事件或信息，具有实时性（突然爆发）、病毒性（广泛传播）、互动性（舆论讨论）的特点，落脚到互联网比较鲜明的例子就是各种小道消息，娱乐圈就是各种八卦新闻。热点的几种可能：与公众相关或大众能够参与或具备争议与猜测的信息，否则没有人愿意传播则无以成热点。

互联网热点具有更新快、传播快、影响大等特点，所以互联网产品营销必须在短时间内、快速吸引用户、获取客户。而“热点营销”作为互联网通用、典型的营销手段，利用具有新闻价值、社会影响以及名人效应的人物或事件，以网络为传播载体，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，最终促成产品或服务的销售。

事件营销往往是通过营销策划行为后，形成网络和社会热点关注话题，才达到事件营销的概念标准，被称之为事件。也有些营销行为，是在社会关注点出现后及时跟进传播策略，进行商业品牌的进一步植入，并取得不错的传播成果，这种行为被称为利用网络热点进行事件营销。

三、研究方法

电信运营商利用互联网热点开展营销运营是通过及时捕捉互联网营销时机和热点，利用大数据分析能力，对客户当前和潜在的需求进行剖析，通过营销方案的设计、执行和监控过程，对营销动作、策略和渠道的进行动态优化，将产品和服务进行精准推荐，并形成客户和产品标签体系，沉淀更多的营销经验和可固化的营销模板。

互联网运营体系是按照营销触发、营销分析、营销策划和方案制定、营销执行、营销评估、营销沉淀六个环节，形成闭环式的运营流程。

营销触发环节是通过对互联网热点的捕捉触发营销流程或根据热点挖掘模型自动触发。互联网的热点捕捉渠道包括互联网社会化媒体、新媒体平台、各大品牌门户网站和各大搜索引擎。通过对内容阅读次数、传播次数、下载次数、使用人数、传播人数等关键数据的综合分析，结合各大门户网站的品牌影响力，构建热点内容捕捉模型，利用此模型挖掘互联网热点内容。

其次，营销分析环节是通过对热点、目标客户、产品或服务、营销渠道进行分析，为营销策划环节提供可筛选、可识别的基础信息，具体分析方法如下：从热点的价值型、可传播性、影响力判断是否符合开展热点营销；从受众用户群、分类进行分析，精准匹配目标客户群和所营销产品；从传播周期和传播途径分析，制定热点营销的活动周期和营销渠道。

借助大数据平台整合话单、信令、GN口数据、VGOP平台等各个系统数据，通过建立客户标签库（包括基础属性、业务特征、消费价值特征、营销活动偏好、终端偏好、渠道偏好、互联网内容偏好、服务偏好等），从而进一步挖掘用户当前需求和潜在需求。利用大数据平台打通各类系统数据源，并能够整合B域、O域等现有系统的数据源（DPI、话单、位置等），有效支撑实时营销。通过大数据的聚合和大数据处理技术，进行多维度洞察、整理、解析数据特征，为运营策略制定提供数据支撑。将营业厅、短信、呼入呼出、电子渠道、互联网及新业务触点进行整合，建立触点协同运营机制，根据实时营销方案内容实时匹配可营销触点。

在营销策划和方案制定环节，利用上述对互联网热点、客户、产品和渠道等标签体系的分析信息，对按照映射关系进行匹配，实现营销动作场景和方案的设计。（如图1）

只有向客户提供符合其真正需要的产品才能促使客户订购量的提升，所以做好营销产品与客户的匹配工作至关重要。依据分群画像后的各个潜在订购客户群标签信息、内容标签信息进行互联网产品内容和用户的匹配，向互联网产品潜在用户推荐个性化互联网内容。只有通过合适的营销渠道才能成功有效的接触到目标客户，从而促进客户业务订购量的提升，这是整个营销执行的关键环节。

营销活动中的交互环节比较多，执行周期也较长，为了尽可能降低执行中的风险和及时发现问题，各个执行环节的监控必不可少。通过对整个互联网产品营销活动的全流程进行监控，包括营销渠道监控、营销进度监控、营销质量等，提高整体营销活动流程的可靠性和可控性。

营销效果评估是阶段性营销任务完成以后，对营销活动进行全面总结的过程。通过评估不仅可以获取营销活动的实施效果，分析营销活动是否达到最初设定的目标，而且可以总结营销活动存在的问题与经验，为营销活动的改进提供依据。

营销结束后进行营销标签沉淀，标签类别涵盖客户基础信息、业务特征、消费价值特征、营销活动偏好、终端偏好、触点偏好、互联网内容偏好和服务偏好等内容，并形成个性化的微营销场景，将合适的业务，在合适的时间，通过合适的渠道推广给合适的客户。

四、研究结果与讨论

运营商为提升互联网产品的发展水平，必须把握产品内容特征、互联网特性，准确识别用户对互联网的需求驱动，利用互联网的舆论热点事件，向偏好符合、终端符合、价值符合的用户进行营销，并且不断引进大数据挖掘等新技术和新的营销思维，进行互联网产品营销的深度探索，在开展具体的营销活动中，积累沉淀更多、更好的营销经验。

（作者单位为中国移动通信集团内蒙古有限公司）

参考文献

[1] 罗森文.运营商打破营销困局之路：精确营销[J].通信信息报，2014.

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重点：

1. 做好“书店、服饰店、女性用品店”三个网店全面上架前期工作。

2. 制定女性用品网站建设初步规划书。

3. 处理好“书店”春节暂停配送、产品下架工作。

4. 学习(评：时间没能控制好，进展缓慢)

二月份（时间紧、工作量大）

重点：完成“书店、服饰店、女性用品店”三个网店产品上架。

具体：

1. 完成三个网店产品上架，做好测试及违规预防。

2. 开展女性用品网站建设前期准备，挖掘合适的技术支持人选。

3. 装修三个网店，做好促销。

三月份

重点：完成女性用品网站一期建设。

具体：

1. 完成网站一期建设，包括框架建设、主要功能测试、网络推广、部分产品上架。

2. 开展女性用品存货的前期准备。

3. 增加女性用品店、服饰店的供应渠道。

4. 总结三个网店的阶段运营情况，并做适当调整（3月15日，3月31日）。

5. 考虑增加人力支持。

四月份

重点：尝试女性用品广州的配送，完善网站的功能及平面设计，做好网络推广。

具体：

1. 总结网站阶段运营情况，并做调整，包括功能测试、产品上架、平面流畅性的改进（4月1日，4月30日）。

2. 女性用品开始存货，自行发货及配送，但个别网络供应仍合作。

3. 完成网店与网站的对接配合，相互促进发展。

4. 更新书店、服饰店部分数据。

5. 三个网店运营阶段性总结（4月30日）

6. 考虑合适的技术合作。

五六月份（缓冲期）

重点：稳定网站的运营，总结经验，不断改进，积极推广。

具体：

1. 稳定网站运营，做好总结并改进。

2. 形成稳定的广州本地配送、全国发货工作流程。

3. 开展女性用品分销渠道前期准备。

4. 网店数据的适当更新及阶段总结（6月1日）。

5. 增加人力支持。

七八月份

重点：

1.发展分销渠道，提高网站销量，做好发展内贸的前期分析准备。

2.总结供应渠道、物流、库存的协调情况。

九月份

重点：筹备成立贸易公司，主要负责管理网店、网站日常运营，及发展内贸。

十月份

重点：成立贸易公司；用swot分析网站半年的运营，决定以后的发展方向。

十一、十二月份

重点：完善公司管理，形成内贸工作模式，制定XX年工作计划。

定位：

1. 建成区域性知名女性用品网站，及稳定的配送网络。优势：速度。

2. 建成以女性用品为基础的贸易公司。共2页，当前第1页12

方向：网店服务网站，网站促进网店发展，相互推动贸易公司的发展。

原则：稳健经营，快速发展！

店面管理制度，其它店统一管理

一、为加强考勤管理，维护工作秩序，提高工作效率，特制定本制度。

二、公司员工必须自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到，不早退，工作时间不得擅自离开工作岗位，外出办理业务前，须经店长同意。

三、周一至周六为工作日，周日为休息日。公司周日和夜间值班由店长统一安排，因工作需要周日或夜间加班的，领导批准后执行。节日值班由公司统一安排。

四、严格请、销假制度。员工因私事请假1天以内的(含1天)，由店长批准;3天以内的(含3天)，由副总经理批准;3天以上的，报总经理批准。副总经理和部门负责人请假，一律由总经理批准。请假员工事毕向批准人销假。未经批准而擅离工作岗位的按旷工处理。

五、上班时间开始后5分钟至30分钟内到班者，按迟到论处;超过30分钟以上者，按旷工半天论处。提前30分钟以内下班者，按早退论处;超过30分钟者，按旷工半天论处。

六、1个月内迟到、早退累计达3次者，扣发5天的基本工资;累计达3次以上5次以下者，扣发10天的基本工资;累计达5次以上10次以下者，扣发当月15天的基本工资;累计达10次以上者，扣发当月的基本工资。

七、旷工半天者，扣发当天的基本工资、效益提成;每月累计旷工1天者，扣发5天的基本工资、效益提成，并给予一次警告处分;每月累计旷工2天者，扣发10天的基本工资、效益提成，并给予记过1次处分;每月累计旷工3天者，扣发当月基本工资、效益提成，并给予记大过1次处分;每月累计旷工3天以上，6天以下者，扣发当月基本工资、效益提成，第二个月起留用察看，发放基本工资;每月累计旷工6天以上者(含6天)，予以辞退。

八、工作时间禁止打牌、聊天等做与工作无关的事情。如有违反者当天按旷工1天处理;当月累计2次的，按旷工2天处理;当月累计3次的，按旷工3天处理。

九、参加公司组织的会议、培训、学习、考试或其他团队调动活动，如有事请假的，必须提前向组织者或带队者请假。在规定时间内未到或早退的，按照本制度第五条、第六条、第七条处理。

十、员工按规定享受病假，但必须凭有关证明资料报总经理批准;未经批准者按旷工处理。员工病假期间不发给基本工资。

十一、经总经理或分管领导批准，决定假日加班工作或值班的每天补助20元;夜间加班或值班的，每个补助10元;节日值班每天补助40元。未经批准，值班人员不得空岗或迟到，如有空岗者，视为旷工，按照本制度第七条规定处理;如有迟到者，按本制度第五条、第六条规定处理。

十二、员工的考勤情况，由店长进行监督、检查，部门负责人对本部门的考勤要秉公办事，认真负责。如有弄虚作假、包痹袒护迟到、早退、旷工员工的，一经查实，按处罚员工的双倍予以处罚。凡是受到本制度第五条、第六条、第七条规定处理的员工，取消本年度先进个人的评比资格。

本店总经理：江立柱，副总经理：李秀莲，店长：王玉荣。

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城市轨道交通营运阶段性特点

城市轨道交通在运营期的不同阶段，其运营特点如客运量、资源使用效率等方面有较大差距，在对城市轨道交通的财政补贴政策的研究过程中，应充分考虑不同线路的这种客观差异。此外，在未来新增的轨道交通运营中，由于投资主体多元化的趋势，也必将引入新的运营商，这就意味着，制定对城市轨道交通的财政补贴政策时，应按照城市轨道交通在其运营周期中所处的不同阶段，进而根据不同发展阶段所具备的不同运营特点来讨论其财政补贴政策。鉴于比较国内其他大城市轨道交通而言，北京城市轨道交通运营的时期最长（北京地铁1、2号线始建于1965年7月，1971年正式运营，是我国历史最长的地铁线，迄今已运营了30多年）。对于北京城市轨道交通营运的分析将会具有代表性和典型性，因此，本文以北京城市轨道交通为例来分析城市轨道交通的营运特点。图1、图2是由北京市地铁1、2号线2003年至2005年运营的数据、13号线和八通线历年运营的数据构成的客流量-总支出趋势图和客流量-人次支出趋势图（由于缺乏2003年八通线的经营成本数据，因此不考虑其对人次经营成本-运量关系的影响；由于13号线2003年的人次经营成本处在异常高位，因此在分析中将其剔除）。由趋势图的变化趋势可以得出如下结论：在轨道交通运营的初始阶段，随着客流量的增加，总支出的上涨幅度远大于运营平稳阶段，成本对客流量的变化相对最为敏感；随着客流量的逐步上升，经营成本对客流量的敏感程度则逐渐下降。人次支出在轨道交通不同阶段的水平随着客流量的增加而下降，并且二者之间呈现对数函数关系。这说明，在轨道交通线路的运营初期，由于未达到经济规模，行车及线路使用效率低，运营的初始阶段人次支出较高；而在运营进入平稳阶段后，行车及线路使用效率提高，资源得到比较充分的利用，人次支出较低。根据城市轨道交通在其运营期的不同阶段表现出的特点，可以将城市轨道交通的发展分为初始运营阶段、运营成长阶段和运营稳定阶段，三个运营阶段的不同客流和成本特点如下。（1）初始运营阶段。新增的轨道交通线路很难在某个会计年度的初始日开始运营，而且在新增线路初始运营时期，线路周边人口规模、人们出行习惯及与其他交通方式的衔接等因素尚未因线路的开通而有显著变化，会使得该阶段的客流量较小。但为满足提供普遍服务的需要，行车密度和相应的人员配备有最低要求，因此该阶段轨道交通的营运成本受行车密度和客流量的影响很小。（2）运营成长阶段。客流量增幅较大，处于快速上升阶段，随着客运量的增加，总支出增长较大；其行车密度所代表的运输服务能力尚未完全释放，有很大增长空间。电力成本、列车运行成本、车辆维修成本、线路维修成本对于行车密度和客运量的变化非常敏感。（3）稳定运营阶段。客流量增幅不大，其行车密度所代表的运输服务能力已经基本达到饱和，早晚高峰期较长。亏损额的减少主要依赖于票款收入的增加和运营成本的降低，而线路服务规模的增长空间不大。城市轨道交通运营成本对于变量的变化反应较为平缓，基本为线性对应关系。经计算，以上轨道交通的三个不同阶段标准成本A*见表1。

城市轨道交通补贴的总体框架及模式总结

根据城市轨道交通的经济属性，对于城市轨道交通补贴政策的最低要求是保证轨道交通企业的持续经营，保障社会公共需求的满足，则补贴最根本的依据就是基于轨道交通运营标准成本的成本补偿额。将票款收入和政府同轨道交通企业共同认可的标准成本差额，作为补贴的基准额。在此基础上制定的有期限的长期承诺补贴机制，不仅可以维持运营企业的经营，还将给轨道交通企业提供长期有效的激励方式。这样的补贴机制避免了政府与企业每年都要为补贴大小讨价还价的成本；也避免了每年都要核算企业的经营成本真实程度的监督成本；同时避免了每年企业在降低成本之后要面临减少补贴的现象，可以在合理经营周期条件下，给企业提供长期降低成本的激励动机。设轨道交通企业的补贴额为S，轨道交通运营收益为B，则有：S＝A*B＝A*Σpxσx式中px为第x个收费区段的票价；σx为第x个收费区段的客流量。根据我国现行的轨道交通运营政策，轨道交通运营的成本补偿来源主要为票款收入和政府的财政支持。如北京地铁1、2号线，从其2003年至2005年的收入情况看，地铁营运公司的收入主要由票款收入和财政补贴构成。其中，票款收入占了绝大多数，并且在总收入中所占的比重也逐年递增，到2005年甚至达到了97％。因此这里，B取为轨道交通运营的票款收入。一般说来，国内外其他大城市采用的轨道交通补贴模式总结归纳起来一般有如下三种：（1）按照成本补偿补贴模式。政府在进行补贴时，需充分考虑企业的经营成本，企业通过政府补贴获得成本补偿，以保持运营亏损期间的盈亏平衡(即轨道交通公司的持续运营)。当然，根据投融资情况的不同，不同投资主体对于利润的要求，也可以考虑依据其资本回报率确定运营企业的微利润水平。（2）按照运营绩效补贴模式。政府给予财政补贴时，充分考虑轨道交通对于社会的贡献率，在确定补贴额时，重点考虑如轨道交通分担率、客运周转量等社会效益指标。可将企业利润作为总成本考量的一个组成部分，企业通过运营绩效评估，获得政府相应的补贴，可达到运营亏损期间的盈亏平衡，甚至可得到其“合理回报率”。（3）按照成本专项补贴模式。对于引起轨道交通公司运营亏损的直接构成要素，如动力能源、人工成本、技术升级等给予补贴。由轨道交通公司通过其他渠道或方式解决其余部分，如采用一定的政策，使经济外部性内部化，进而使轨道交通公司得到相应的收益以弥补亏损。但政府的补贴应保证企业有足够的现金流，保持资产适当的流动性，以能够对外举债。

城市轨道交通不同运营阶段的补贴模式选择

财政补贴的本质是协调私人需要与公共需要矛盾的手段或方式，是政府经济职能的延续。在政府和微观经济主体有清晰的财产界限的前提下，政府出于维护公共利益的目的，干预微观经济主体追求经济利益的活动，从而产生补贴行为。补贴的实施导致利益的再分配。补贴是政府干预经济的一种手段，从世界各国情况来看，对城市轨道交通补贴是一个普遍的经济现象。财政补贴主要受社会公众、政府、轨道交通企业三方面因素的影响，即轨道交通财政补贴政策的确定需全面考虑社会公众对于轨道交通票价的承受能力、企业对补贴的依赖程度和政府对财政补贴的承受能力，这形成了城市轨道交通补贴模式构件的约束性条件。这三者之间的关系如图3所示。因此，需要在该约束下结合城市轨道交通在不同阶段的营运特点，选择不同的轨道交通补贴模式，构建城市轨道交通在不同营运阶段的补贴模型，如图4所示。在城市轨道交通的运营初始阶段，需要政府政策的强力引导。由于轨道交通属于城市重要基础设施，其前期的立项审批、线网站点和交通容量规划、工程设计等工作是由政府相关部门决定的，而此后的资金筹集方式（投融资模式选择）、建设开工时机选择、运营时间安排等也是由政府相关部门进行决策的。所以轨道交通运营初始阶段的盈利水平（亏损程度）是由政府的政策意图和决策水平决定的，因此在该阶段，政府应承担轨道交通亏损的主要责任，补贴力度最大：不论公众承受能力强弱，均采取较低的票价制度（或者给予新线路较大的票价折扣），选择补贴强度较大的补贴模式（此时，政府的财政承受能力一定是较强的，否则轨道交通项目将被推迟），即在该阶段选择按照成本补偿的补贴模式。在城市轨道交通的运营发展阶段，同样需要政府政策的强力引导，如轨道交通项目与常规公交系统的衔接效率问题、轨道交通沿线的土地开发问题等，来帮助轨道交通企业培育市场，增加客流量（主要是诱致性客流的增加）。此时的补贴力度较大，但补贴模式选择需要统筹考虑政府财政的承受能力和公众的承受能力问题。如果政府财政的承受能力较强，那么不论公众的承受能力如何，政府可以采取比较强势的干预政策，即采取较低的票价制度（或者给予新线路较大的票价折扣），选择补贴强度大的按照成本补偿的补贴模式。如果政府财政的承受能力较弱，而公众的承受能力较强，政府可以适当提高票价，选择补贴强度小的按照成本专项补贴模式。如果政府财政的承受能力和公众的承受能力均较弱，政府适宜采取恰当的票价政策，并选择补贴强度较大的按照成本补偿的补贴模式。在城市轨道交通的运营稳定阶段，客流量增幅不大，市场培育已经不是主要矛盾；但仍需考量政府政策的目标指向，即政策引导力度强弱。如果政策引导力度强，如亟需通过支持轨道交通解决交通拥堵、环境保护等问题，补贴力度需较大。此时，如果政府财政的承受能力较强，那么政府可以采取整体线网的票价水平偏低的票价制度，选择按照运营绩效补贴模式，以激励运营企业更积极的完成政府的政策目标，挖掘企业潜力，提高运营效率。如果政府财政的承受能力较弱，而公众的承受能力较强，政府可以适当提高票价，并选择激励性较强的按照运营绩效补贴模式。如果政府财政的承受能力和公众的承受能力均较弱，政府适宜采取恰当的票价政策，并选择补贴强度小的按照成本专项补贴模式。如果政策引导力度较弱，补贴力度相应较弱。此时，如果政府财政的承受能力较强，那么政府可以采取整体线网的票价水平偏低的票价土地资源（通过租用土地变成大农场主），通过农产品产地源头控制，掌控农产品资源，突破传统的流通组织模式，实现“流通组织者+生产者”的创新；二是全产业链重产品资源模式如图3所示，即控制产品资源及流通渠道，流通组织者发挥采购中心的作用，同时又服务于产业链下游消费群体，拥有强大营销能力以保证源源不断的订单，实现控制产品资源及流通渠道的主导权。该模式实现方式是培养大规模流通企业，使其充当农产品流通组织者角色，但又突破传统的流通组织者，实现“流通组织者+生产者”的创新，通过全产业链重土地资源模式和全产业链重产品资源模式实现农产品产地源头控制，掌控农产品资源，实现对农产品产业链的控制主导权。同时面向供应链下游重点服务于需求量大、品种丰富的机关团体、学校食堂、酒店餐饮、超市等消费群体，从而形成农产品供应源和供应链消费末端的直接对接，缩短流通渠道，实现农产品全产业链流通过程优化。通过全产业链重产品型流通组织模式创新，引导传统生产方式的改变，促进流通组织规模化，缩短流通渠道，保障农产品质量安全，实现价格控制的主导权，解决当前农产品价格、质量安全、农民增收的问题，降低农产品流通成本，提高物流效率。

篇7

目的：盈利基础上，持续提升产品的竞争力，提升各产品事业部的运营效率，并为持续盈利寻找新的增长点。

手段：以组织内小事业部的形式，孵化增长潜力良好的细分产品；确定移动创新作为增长的战略方向，以内部创业的活力探索移动电商的创新模式。

凡客平凡了。

这个曾经引领过潮流的公司，现在变得默默无声。经历2011年、2013年的组织架构调整之后，凡客可以快速盈利，重新变得酷起来吗？

2013年初，凡客创始人兼CEO陈年对全公司做出了“2013全年必须盈利”的要求。此后的2013年4月 8 日，凡客在内部颁布了《关于组织结构调整的通知》，从创新、专注、优化三个方向对公司组织结构做出调整，以加快公司发展速度，对产品线及事业部做出了相应的梳理和优化，单独出来的移动创新事业部则直接向陈年汇报。

电子商务观察者、万擎咨询CEO 鲁振旺表示，组织架构调整是为了进一步激发活力、实现持续增长。凡客的调整就是如此，更加突出考核和盈利目标。增加品类的同时提高产品的运营效率和创新的终端体验都是为了更快更好地满足消费者的购物需求，以此最终实现全年盈利的目标。

寻求新增长点

本次凡客组织调整的第一个重点就是创新，创新的第一个举动就是成立移动创新事业部，尝试以移动互联网新技术带来新的营销增长点。陈年3月底曾公开披露，凡客已有30%收入来自移动端。创新的第二方面则是加快国际化步伐，原凡客平台业务部更名为海外拓展部，事实上去年下半年凡客已经进军越南，据了解其目前已开始针对俄罗斯、印度等国进行市场调研。

上述两部分业务原来都归属平台业务部，现在独立出来后都直接向陈年汇报，是未来凡客发展重点。

与此同时，凡客将原第三事业部家居配饰线与第三生产中心的采购职能合并，独立成立家居配饰部，开始尝试从选品至销售各环节打通的全链条式运营新模式。

改组架构先从产品下手

陈年曾总结，凡客不好的时候是对产品失控的时候，凡客好起来的时候肯定是对产品专业专注强的时候。真正成就凡客的还是产品。对产品的梳理、优化贯穿凡客的成长历程，也是凡客赢得竞争力的基石。

2007年，凡客创业之初，只卖衬衫。但随后产品类别迅速扩充，当快速扩张到不熟悉的领域管理的难度和弊端出现了。

在2011年9月之前，凡客的组织结构是按照职能条块来分割，做产品的只负责产品，做营销的只负责营销。产品做出来后销量不好，产品事业部怪营销部门工作不力，而营销部门又怪产品做得不好，部门之间相互推卸责任。在职能基础上只划分为两个一级事业部：基础产品事业部和新产品事业部，但因为各类产品的库存、周转速度各不相同，两个一级事业部特别是新产品事业部难以应对持续增加的新品类运营。事业部之间出现了推诿扯皮的现象，部门之间沟通的成本也随之提高。

2011年第三季度，凡客开始酝酿大调整。对产品进行梳理的基础上强化事业部制，将产品大类逐渐细化，在以往两个一级事业部的基础上形成了5大事业部：分别负责基础产品、鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包等，各事业部负责自己的产品规划、销售规划和营销规划，营销中心被打散后融入到5大事业部。调整后的5大事业部分别对应三大生产中心，向后者提供下单需求，再由生产中心对应上制造商。从确定产品，到最后卖出去，权力都在各事业部总经理手里。调整后，权责清晰，带来的结果是事业部之间的竞争，优化了各产品事业部的运营效率。

陈年曾表示，这么分还不够细，比如配饰和箱包应该独立出来，只是因为没有那么多领军人物，当时只有5个人，所以只能分成五大事业部。随着领军人物的增加，凡客秉承“旧人做新事”的原则，事业部还将进一步增加。大事业部盈利表现突出，从中拆分出来的小事业部以更专注的态度强化增长性，分拆小事业部也更能保持小组织的创业活力。

到2012年5月，凡客调整至6大事业部、6小事业部。陈年关注的内容也从销售额、新用户、老用户重复购买转向了库存周转率、售罄率、毛利率、产品关联度。如果公司的目标是盈利的话，这些指标作为前提，是凡客判断一个产品做还是不能做的最主要的依据。产品调整及供应链优化调整之后，2012年凡客运营效率提高了200%，整体库存周转天数从三个月以上降到了不足三十天。

凡客还对这些产品线做了分析，有年轻的产品线，有成熟的产品线，有试错的产品线。凡客还在尝试一种新的产品拓展分层架构：第一层是畅销经典款；第二层是创新款，是在畅销经典款的基础上有所变化；第三层是突破，如化妆品。在产品分析的基础上，凡客会再根据产品上下游特性增加事业部，做“力所能及”和自己擅长的产品。

2013年，在“专注”、“优化”的原则下，凡客根据产品的不同特性持续地对产品线进行调整，部分产品线被合并或拆分。凡客把起家的衬衫、针织衫从原先的第六事业部拆分出来成立了衬衫及针织衫两个独立的小事业部，在此基础上最终形成7大事业部、8小事业部。

正略咨询合伙人李必峰分析，按照凡客之前的运营业绩，将比较突出的品类独立出来单独运营，配置相应的负责人和资源，以期更快更好的发展；反之，将重复、相似、业绩一般的品类进行合并，集中客户和内部各种资源，以便提升效率。在一些重合的业务上，凡客依然在持续做减法，比如原女靴部与第一事业部女鞋线属相同类别，女靴部划入第一事业部与女鞋线合并等等。

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【关键词】互联网业务 运营商 用户体验 流量经营

中图分类号：F626.5 文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2013）-07-0032-05

1 引言

随着现代互联网的快速发展，其提供的应用和服务异常丰富，已经渗透到人们生产、生活的方方面面，包括E-mail、博客、娱乐、下载、电子商务、即时通信、视频、游戏、微博和社区等。互联网不仅是一个单纯的硬件基础架构，更重要的是在技术支持下所展开的一系列信息应用。

随着移动通信技术、终端技术、互联网技术的迅速发展，其带来的产业裂变和跨界竞争导致传统通信产业价值链和业务领域发生了巨大的变化。电信运营商、互联网企业向彼此领域渗透、扩张，当前互联网企业不仅仅只专注于互联网产品，同时研发出很多替代传统电信业务的产品，这对电信运营商的业务产生了非常大的冲击，因此电信运营商需要大胆地探索运营互联网业务的方法和策略。

2 互联网企业及业务特点

根据艾瑞咨询的数据，中国互联网企业在2011年的收入同比增长63%，互联网产业总体市场规模达3457.2亿元，2012年这一数值已超过4800亿元，预计2010-2014年该指标年复合增长率为51%。

从图1和图2可以看出，互联网企业的收入规模呈现加速增长趋势，已经进入良性发展阶段，具有稳定而庞大的用户和收入规模。从一些著名的互联网企业巨头[1]身上可以发现，成功的互联网企业有着三个方面的共同特点：

一是互联网企业提供的业务产品及服务基本上都是围绕互联网用户的需求来进行的，非常成功的企业必定在是在某个互联网业务方向上的首创者，或者是已有方向上的重大创新者（包括商业模式），并且持续不断地创新或者紧跟产业潮流，注重用户的使用体验，比如微软、Google、Sina、腾讯、阿里巴巴等。

二是互联网企业所提供的业务产品并不是在一开始就已经很成熟，很多在早期只是一个构想或者只有一个粗糙原型，但是它们善于及时将其直接推向用户。尽管开始时产品功能不是很完善，使用用户也并不多；但在成长趋势明显的情况下，企业能够及时获取充足的风险投资，这笔投资可以使其在1～3年内专心对产品进行完善和扩充，免受盈利的压力，Google是其中的典型。

三是互联网企业一般有着完善的期权和股权制度并实行现代企业制度，能够最大限度地调动内外部人力资源，并有着管理规范、分工明确、财务透明、文化开放等特点，从而留住和吸引内外部人才开发出各种互联网创新应用。另外，互联网企业并不被投资方控制，风险投资方是以获利而不是以控制经营为投资目的，公司控制权仍然由创始人或创始人+职业管理团队主导，风险投资方一般都在企业上市后全部或大部分退出。

3 运营商运营互联网业务的

策略

从互联网的发展历程、互联网企业及业务特点、市场数据可以看出，互联网的发展是应用内容不断出现、不断增值，同时依附网络通道不断减弱、通道价值不断贬值的过程。运营商要想开展好互联网业务，就需要掌握互联网规划、运营、执行的经验，遵循互联网的发展规律，把互联网DNA移植进来，大胆地开展互联网业务运营探索。

3.1 整合业务形态 满足用户体验需求

用户体验是指用户在使用产品服务的过程中建立起来的纯主观的心理感受，是指用户与企业提供的产品互动时的所有感知、认知以及情感态度反应，这种心理感受同时会受到客户使用产品时的环境的影响[2]。

由于所有在互联网上呈现出的业务均是为了迎合用户的实际体验需求来开展的，因此要充分了解用户对现有互联网业务的体验效果以及潜在的需求，一方面要对使用互联网业务的用户进行详细的调研，从年龄、职业、阶层等方面明确用户特征，提炼出他们对互联网业务的偏好，分析其心理特征和行为动因；另一方面要分析互联网环境下影响用户行为的因素，结合用户的兴趣爱好和心理特征，对用户群进行细分并制定相应的业务引导策略。要想有效地满足用户的体验需求，运营商需要充分整合业务形态，具体做法可考虑从两个方面入手：

一是搭建一个统一的互联网业务平台。由于运营商缺乏成熟的互联网业务运营经验，同时当前用户已经对一些互联网企业产生良好认知，运营商要想搭建互联网业务平台进行有效拓展，就需要和运营该业务的主流互联网企业进行充分的合作，借助其资源快速进入该领域。一方面，运营商应该协同整合开发机制，做这个平台标准的制定者，使得内容和服务提供商以及个人能通过此平台提供像音乐、游戏、阅读、视频等业务，做数字内容分发商，形成汇聚效应。如此一来，制定有效的激励机制吸引大量优秀的软件、应用等技术、内容提供者至关重要，可考虑对这些提供者进行适当的补贴，并且在分成比例上进行较多的倾斜。另一方面，运营商要充分借鉴和运用互联网企业现有的产品、先进的经验和成熟的盈利模式，利用合作伙伴的用户资源和渠道资源，进行业务的运营和推广，巩固并扩展用户规模。

二是在平台应用内容的标准上根据用户的兴趣爱好和心理特征，利用终端优势捆绑不同的互联网业务产品，在终端上提供一键式的便捷登陆方式，同时运用运营商特有的基于真实ID的优势，将用户电信信息如用户通讯关系、内容类业务订购历史、消费轨迹等注入用户属性中；另外，考虑把互联网应用产品和运营商其他宽带、移动、行业信息应用产品等进行捆绑，将运营商独有的计费支付、LBS等能力纳入这个互联网业务统一平台，针对不同用户群的需求快速为其提供相应的互联网产品，后续根据实际情况增加产品功能和应用，不断提升和挖潜用户体验，时时跑在用户需求的前面。

3.2 掌控移动终端 实现流量经营

图3和图4显示，2012年中国移动互联网网民规模为4.2亿，在整体网民中占比达74.5%；市场规模为549.7亿元，同比增长96.4%。

而移动终端从第一代模拟终端，历经第二代基于实时操作系统的功能终端，已经发展到第三代基于开放操作系统的智能终端阶段。图5表示出了在不断阶段中，终端所能支持的服务种类。

移动互联网用户规模的不断扩大以及各种服务应用的极大丰富，使得流量激增，从而给运营商进行流量经营提供了良好的空间。因此运营商一方面需要对移动终端进行深度定制，另一方面需要开发自己的移动终端，包括其中的操作系统、各种应用软件等，这样才能真正实现流量经营[3]。在具体的做法上可考虑从三方面进行：

一是丰富不同档位终端类型。除进行必要的终端补贴外，更重要的是极大丰富终端上的应用，并且让这些应用不是独立存在而是相互联系的，比如苹果的App Store、腾讯通过QQ软件所聚合的各种增值业务应用，还有微博、社区等提供人和人之间交流互动的业务，从而增强用户黏性。

二是识别并引导用户行为，刺激用户流量消费。把互联网及移动互联网应用产品嵌入到传统电信业务中，并不断为用户提供差异化的创新应用，产品需要具备客户端、浏览器、WAP页面等多种形态。

三是明确平台式业务作为移动互联网战略中心的地位，提高对用户的服务能力。根据用户不同需求提供相应的资费套餐，区分流量服务等级，让流量可控可管；另外加强版权内容型业务的精细化垂直运营，主动服务打消顾虑，优化产品组合，推进精细化的营销创新。

3.3 打造差异化创新业务应用 增强竞争能力

运营商在开展互联网相关业务时，将面对现有成熟的互联网企业以及其他运营商的强有力竞争，因此需要提供差异化的互联网创新业务、应用、产品和制定相应的竞争策略。可从竞争对手、自身优势以及业务资费三方面考虑：

第一，在面对腾讯、微软等互联网企业和其他运营商竞争对手时，基于自身优势能力，为用户提供多样化的选择和解决方案，深入研究不同互联网用户的需求特征，根据用户的兴趣和偏好匹配出最优的服务和差异化的创新业务/应用/产品，同时把互联网应用产品和运营商其他宽带、移动、行业信息应用产品等进行捆绑推广，把运营商的平台做成一个聚合多种业务的集成平台。该平台可用来聚合人与人之间的关系，满足用户沟通协作的需要。

第二，就像在现实社会中，个人的基础身份是通过身份证号码识别一样，在电信网络中，用户的基础身份是通过唯一注册的电话或手机号码来识别的。在互联网领域中的基础身份识别、认证同样重要[4]，它是对互联网用户的基础定位，当前很多互联网企业都积极通过实名注册来发展用户。电信运营商在这方面无疑具有天然的优势，尤其是在移动互联网时代，可充分利用真实姓名注册并提供访问跟踪记录的特点，不断挖掘集成用户数据信息，形成差异化竞争优势。

第三，在业务资费方面，相对于互联网企业和其他电信运营商，可考虑适时实行竞争性资费策略，比如说对应用内容提供者提供足够的奖励，为捆绑电信业务的用户提供业务资费优惠等。

4 总结

当前电信和互联网的界限越来越不明显，在互联网企业不断进入传统电信领域的形势下，电信运营商在经营好自身传统业务的同时，更需要积极学习和介入互联网领域并进行相关业务的开展。由于缺乏相应的经验，运营商首先应该转变传统的电信思维，遵循互联网发展的规律，除了提供平台、吸引大量优势技术、应用提供者之外，还要建立完善的开放式组织、资源、激励等配套制度：

在组织上建议打破公司内外部创新壁垒，加强企业内部创新协同，丰富与外部相关者的合作形式，形成互联网创新模式；

在资源分配上应保证创新资源的稳定性和规模性，提高资源利用效率；

在激励机制上要建立积极的激励导向，采取正向和负向相结合的激励模式，提供创新与职业晋升之间的关联通道，从根本上激发员工的创新积极性。

总之，可考虑采取“探索-尝试-总结经验-新尝试”的发展策略。

参考文献：

[1] 孙大珩. 互联网企业成功因素分析[D]. 上海： 上海交通大学， 2010.

[2] B Joseph Pine II， James H Gilmore. Welcome to The Experience Economy[J]. Harvard Business Review， 1998（8）.

篇9

随着奥运圣火徐徐熄灭，“一场真正无与伦比”的北京奥运会完美落幕。那么，我们所关注的后奥运商机该会怎样？

“前七后三” 后奥运营销

又是一次大商机

研究表明，奥运会对一个举办国经济的影响一般在10年之间。有一个通俗的说法，叫“前七后三”，企业除了关注之前的7年，还应当关注之后3年的延续效应，奥运余热期至少半年到一年。

如果奥运会结束后企业就停止相关营销，前面的推广成效得不到维持和强化，之前的所有投入都将变成沉没成本，最后所谓的奥运营销昙花一现，品牌得不偿失，而对没做奥运营销的国内中小企业，如不再“补足功课”，也许将失去百年难得机遇。

毋庸置疑，奥运会结束后，国内奥运热并不会马上凉下来，又将掀起新一轮奥运热。从中央到地方，从企业到民众，大家将共同把“奥运明星”和“奥运精神”推上一个新的，卫冕成功的运动员、第一次拿到金牌的运动员和体育团队以及他们所体现的奥运精神都将是的焦点，将会出现奥运明星“满天飞”的情形，后奥运营销将十分火热，而这正是后奥运营销的先机所在。从某一种意义上说，谁抓住了这个先机，谁又将是一次赢家。

可以说，后奥运营销将给中小企业带来太多遐想的空间，这其中要求国内中小企业放手去做，因为奥运牌不可能永远地打下去。仅凭奥运营销难以使企业真正一路走好，关键还在于奥运会之后的营销。

保持“后奥运营销”的连续性，中小企业可以学习模仿长期赞助奥运而颇有收获的公司。比如可口可乐、三星，不单是长期赞助奥运，其利用奥运进行的长期连贯性的体育营销，足够中小企业去学习。

目前，可口可乐、三星已经确定对广州亚运会进行赞助，松下也宣布了赞助2008年北京残奥会的计划。这些国内外重大赛事的赞助活动，将继续保持企业的曝光度，扩大企业的影响力，体育营销还将继续。

一个成功奥运战略营销，不仅要以奥运前、奥运中的奥运营销为基础或脉络，延伸性地开展奥运后的营销工作，而且还要结合奥运会后的特点，创新性地策划和开展一系列富有新意的营销活动，并能达到有效创新的效果。

“押宝”后奥运营销

品牌更易脱颖而出

对不少的中小企业而言，另辟蹊径，积极参与“后奥运营销”，亦是为了避免自己的推广活动不被繁杂众多的奥运营销所淹没，从而使品牌更易脱颖而出。

我国著名鞋都泉州的一些鞋企纷纷推出“后奥运营销”计划，打算在奥运会后开始进行大规模的品牌推广投入，以求形象突出、效果最大化。

赛琪体育用品有限公司总经理蔡建雷说，与众多运动品牌争相在奥运前和奥运期间大规模投入不同，赛琪将把更多的资源与精力用在奥运会后。“我们准备在北京奥运会后再寻找一位奥运冠军来代言。”蔡建雷认为，奥运会后再找代言人，会更准确、更有效果，也会更有文章可做。

同样倾向于“发后制人”的策略，泉州另一运动品牌金莱克也有奥运会后再重兵出击的规划，目的是错开奥运期间诸多品牌的竞争高峰期。

金莱克体育用品有限公司营销总监姚辉表示，“包括新的代言人、广告片等推广活动，我们都将在北京奥运会后再有针对性地制定。”姚辉说，奥运会给体育用品行业带来巨大机会，但同时也引来空前激烈的竞争，从战术上来看，与其跟人家一窝蜂地惨烈拼杀，还不如奥运会后再有针对性地去使出四两拨千斤的功夫。

德尔惠体育用品有限公司总裁特别助理何苦亦表示了类似的观点。他认为，除国内品牌自己竞争，各行业的国际大品牌在奥运期间也大规模投入，企业在这时候的投入如果不够大、亮点不够有特色，最后难免会被品牌推广的巨浪所淹没，花了大钱还达不到效果。因此后奥运营销对中小企业品牌而言，更易扬长避短脱颖而出。

奥运营销不是短期行为，而是一个系统工程，需要持之以恒的精神和富有远见的战略行动。目前，国内众多企业大多数还停留在“重视短期利益、忽视长期利益，重战术操作、轻战略把握”的阶段，这势必会影响对体育营销和奥运经济的参与程度，同时也会影响着品牌影响力。

因此，对于中小企业而言，奥运会前后如何持续保持企业的曝光度，扩大企业的影响力来缓解“后奥运时代”带来的影响，甚至再度“揭竿而起”，是奥运结束后面临的核心课题。

中小企业后奥运营销策略之择

可以说，“后奥运经济”时代，对于中小企业来说既是挑战又是机遇，如何在这次后奥运营销竞争中再次成为胜者，则需要每个中小企业结合自身的资源条件、市场现状、营销目标等各种因素进行全方位的利弊权衡后而采取适合企业自身的奥运营销策略。

总结评估整体活动。在后奥运时代，对于参与奥运营销的中小企业，不管参与程度如何，首要的工作任务是要对过往的奥运营销效果进行总结评估，以为下一步营销打好基础――

奥运战略战术是否与企业整体的市场营销架构相结合，企业资源能否有效支撑？是否因为奥运营销带来了品牌在消费者心目中的知名度、美誉度的提升？消费者对于企业所想传达的品牌形象是否认识清晰？企业的品牌定位是否利用了奥运会这样的机遇?

而对于没有参与奥运营销的中小企业，则也要考虑这几方面的评估――企业有无必要参与后奥运营销？奥运之后，企业的品牌策略是否需要调整?下一步的体育营销策略究竟该走向何方？是继续参与奥运还是选择其他赛事的体育赞助？后奥运营销如何更准更好更强？正确总结评估奥运营销战略成效与意义，需要一套科学的评估体系。

加强主题互动营销。综观国内外企业成功的后奥运活动，无一例外地都围绕一些奥运题材的节目、活动进行互动营销――明星见面会、明星签售会、征文大赛、形象代言人选拔赛、广告语征集，乃至新产品免费体验等。当然互动也包括众多环节的互动：媒体的互动、企业的互动、终端的互动、消费者的互动。而在后奥运营销中，互动更是不可或缺，因为只有互动才能参与，只有参与才能更快更好更准地传达企业的相关信息，也只有互动参与才能达到后奥运营销目的。如企业可在报纸、杂志刊登为奥运冠军祝贺的广告，或与媒体、民众联欢，可为当地奥运冠军举行庆功酒会，并借机邀请当地政府机关领导与会。这些互动性很强的活动，将在当地制造轰动的新闻效应，效果不菲。

挑选明星代言。奥运会后利用人们对奥运的共鸣与回忆，用明星代言，或许是企业最为直接的“后奥运营销”方式。由于本届奥运会中国队共获51枚金牌，史无前例地雄居第一，奥运明星遍地开花，甚至“供过于求”，因此明星代言费可能会比上届降低，而且容易把握、选定与企业经营理念、品牌传播宗旨相一致的明星。因此中小企业如果奥运前没能赶上奥运快车，那么奥运会后抢先预订这些明星们，也能取得不亚于奥运会前的成效。

做好合作冠名活动。奥运会结束后，中央、各个地方主流媒体将陆续举行奥运庆功会、各种奥运专题等，这些都为品牌开展奥运营销提供了良机。如央视的《面对面》、《东方之子》、《新闻会客厅》等王牌栏目都会对奥运会精彩赛事进行回顾，而地方媒体也有这些主流栏目，因此中小企业应舍得拿出部分经费，进行相关奥运节目或栏目的冠名，或与媒体合作开辟新的栏目，以继续提高品牌的影响力与关注。而这些传播活动相对奥运赞助或奥运前、奥运中的费用来说，价格将低不少，“镀金”效果却不见得逊色，因此中小企业可量力而行，选择其中媒体进行合作冠名。

加紧炒作事件营销。后奥运营销最佳热潮期是180天，因此中小品牌要迅速打响、提高知名度，就必须加紧嫁接热点事件，炒作事件营销，以使品牌最短时最经济地辐射到社会公众。如今中小企业可以借“人文奥运”、“绿色奥运”、“更快、更高、更强”、“参与奥运”等关键词，采取活动策划、公益策划等容易较短时间引起共鸣的手段，让消费者感受到企业和奥运的关联性。伊库曼生于土耳其一个名叫来曼的小镇，是2004年雅典举重冠军，也是该镇百年来第一个奥运冠军、土耳其为数不多的冠军之一。该镇一家服饰厂为打响品牌，动员伊库曼所有亲情关系及社会关系，策划了“万人签名贺奥运，来曼族人迎英雄”的盛大庆典活动。结果是来曼、该服饰厂和伊库曼一起扬名土耳其了。

打造奥运概念的新产品。产品是营销成功的核心要素，产品能否最大限度满足消费者需求是中小企业后奥运营销成功的一个重点。因此后奥运营销一个关键，就是要在对消费者实现需求和潜在需求再作充分调查研究，对竞争对手产品特性进行充分研究的基础上，从价格、包装、功能特性、概念文化等方面创造竞争差异，迅速推出适销对路、新颖独特、具有吸引力、与奥运相关概念的新产品，给目标消费者带来较大的利益诱惑等方面的信息，在后奥运营销关键时期乘机加强或重塑品牌在市场上的全新形象。

从奥运营销到体育营销转变。奥运之后还会有更多的世界顶级赛事考验中国企业的战略方向。中小企业应该提前做好准备，使奥运商机带来的利好方向与良好经验，在企业的发展历程中无限延续。本届奥运后还会有许多重要赛事在等待中小品牌不同程度的参与，如NBA中国赛、F1方程式大奖赛、F1摩托艇赛、亚运会、大运会、中国网球公开赛以及国内足、篮、排、乒球联赛等，中小企业可以根据自身实力及需要，参与到各级重大赛事之中，通过赛事赞助等方式继续进行体育营销，延伸奥运市场。

选择后奥运营销的重点项目与地区。奥运经济收益最大的应是第三产业。后奥运经济将会促进北京等赛区的旅游、文化、运输、餐饮、通信等行业的全面发展。据悉，奥运会之后，对北京旅游业的拉动将超过奥运期间，2009年和2010年北京将迎来入境游，北京有望成为全球最大的入境游城市及消费城市，此外，由于青岛、天津、沈阳、上海、香港等都是奥运分赛区，也将成为奥运会后的消费黄金旺地。从这个角度出发，中小企业应加紧制定战略规划，抢抓后奥运商机，并将后奥运营销投入重点放在这些地区，掘金这些地区第三产业，将有助中小企业开辟新利润增长点。

奥运后营销注重五大问题

篇10

本期，《客户世界》媒体采访了上海微企信息技术股份有限公司总经理顾立庭先生，他将从技术创新的角度出发，为我们深度解析当下企业服务市场的发展趋势和运营解决之道。

《客户世界》：您如何看待新型平台技术给客户服务领域带来的变化？

顾立庭：首先，近年来服务企业中的人力成本逐年增加，据行业数据统计，从08年到14年人员工资上翻了一倍左右，这迫使企业开始考虑使用软件和系统来提高人员效率，给企业创造更多的利润，节省更多成本。精细化运营成为很多企业生死攸关的事情，基于云技术的SaaS模式解决方案可以以较低的成本和使用门槛，让无论是小企业、中型企业或是大企业在提升运营效率的同时享受到软件使用的便利性。

其次，当企业使用移动化和云端的平台技术以后，消费者随时随地使用服务的便捷性会大大提升用户体验，而全媒体时代的到来让企业可以针对受众的不同需求来选择最适合的媒体形式和管道，将其深度融合提供超细分的服务，实现对受众的全面覆盖及最佳传播效果。

第三，在新技术的驱动下，企业提供的服务不再仅仅是解答客户的疑惑和进行服务支撑，直接快捷的沟通渠道、统一的知识库平台以及大数据分析和智能交互等多重能力将帮助企业服务平台支持更为复杂的信息交互和客企互动活动，同时渠道也将具备扩展的可能。

《客户世界》：您认为当前企业服务面临的主要问题是什么？解决这些问题的关键点和难点有哪些？

顾立庭：当前企业面临的主要问题是产品快速迭代所带来的挑战与风险。以手机制造业为例，其快速迭代已经发展到极致的水平，一个新款的智能手机产品生命周期6个月左右，而在传统制造业中一代产品的迭代周期是18-24个月左右。互联网环境加速了产品的更新速度，如果企业适应不了，就可能面临被淘汰的风险。

面对如此快的产品更新速度，如何减少企业风险，保证产品符合市场需求？关键在于高效获取市场反馈、捕捉用户群体的心理和行为习惯。如此才能帮助企业定义和修正产品及服务。反之，则会形成灾难性的后果。而解决这一问题的途径是建立一套有效接触客户、搜集反馈、快速了解市场的获取信息的渠道和平台。

互联网企业的主要业务都是基于互联网的，天生具有大数据分析等优势，在技术以外他们需要解决的问题是寻找和接入服务资源；而传统企业的所有环节和数据更多的是基于线下的，则面临改造、对接和迁移的问题。

《客户世界》：如何理解“微企信息”的“微”？

顾立庭：“微”主要有两重含义，一是代表了企业应用软件产品的移动化小型化的发展方向，二是代表了服务对象的小型化，顺应了互联网经济的特征。基于这样一种发展理念，我们在创立后不长的时间内先后推出了三款企业移动应用产品，知新――企业社交平台，微会汇――会议/活动管理平台和微上客――全渠道智能客服平台。

“微上客”是我们于2015年4月推出的新型智能客服平台产品。它的特点是实时在线，可以轻松处理来自微信、微博、网页、邮件、易信等多渠道客服信息，客服可通过PC端和手机端随时随地提供服务。

《客户世界》：不同类型的企业在采用新型平台技术时，其业务模式、管理方式需要如何调整来适应？

顾立庭：对于互联网企业，可以很快上手使用，因为他们不需要面临转型的挑战，很多互联网企业没有设计自己的呼叫中心，也没有线下的客服和服务资源，所有的服务都在互联网上完成。而对于传统企业来说，因为它有线下的服务资源和服务手段，如传统的呼叫中心，线下的门店、人员等，则面临着对接和转型，对于这样的企业，则需要提供针对性的服务和咨询，而微企信息的优势也正在于此――有大量的服务于传统企业的项目和经验，包括整合传统IT和互联网IT、传统服务和互联网服务。

《客户世界》：“微上客”的应用领域有哪些？

顾立庭：目前，微上客客服平台的客户主要分布于快消、金融（传统金融和互联网金融）、制造业、生物制药、电子商务等领域。例如达能集团在今年上半年正式使用了微上客产品，达能集团对消费者开放的服务渠道分别有旗下各品牌官方网站的Webchat、微信、微博等。

《客户世界》：关于在线渠道运营，针对传统企业，您有什么可以分享的思路和经验，如何才能做活一个渠道？