销售思维培训范文

导语：如何才能写好一篇销售思维培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要 思想政治工作必须坚持与时俱进、求真务实、有的放矢、开拓创新，不断探索新思路、总结新经验，切实增强思想政治工作的实效性。本文以安全培训为抓手，就丰富思想政治工作方式方法，注重安全管理效果，增强思想政治工作的实效性作一粗浅的探讨。

关键词 安全培训 思想政治工作 实效性

一、前言

安全是企业的永恒主题。安全关乎个人的生命健康，关乎企业的生存与发展。思想政治工作是经济工作和其他一切工作的生命线，是我们党和国家的政治优势和优良传统。做好企业安全生产工作，离不开思想政治工作的有力支持。

当前我县经济发展平稳高速增长，但生产安全无小事不能轻视。现在正进入新一轮企业全员安全培训，在安全培训中发现，企业员工在思想上、行动上存在一些新问题，安全意识薄弱，这些新问题需要进行理清、进行分析，并且要紧跟当前的发展形势，适应新时期的发展要求，积极探索解决问题的新形式，新内容，新途径，安全教育思想政治工作必须具有针对性与实效性。

二、安全意识薄弱现状及分析

（一）现状

据调查显示，部分企业职工对思想政治工作在安全生产中的作用存在一些误解，认为可有可无，甚至完全没有必要。在思想上对安全生产不够重视，这就为企业发展埋下了潜在的安全隐患。

大量事实证明：企业安全事故的发生，大多是由于职工安全意识薄弱、安全思想麻痹造成的。更为值得注意的是，职工在生产活动过程中出现的各种思想问题，是影响安全生产最基本、最重要、最直接的因素，所以安全思想的隐患是最大的隐患，是安全事故之源。

有这么一个问卷调查，显示的统计结果很说明问题。例如您如何处理个人利益和企业利益的关系？把个人利益放第一位的占68%，把企业利益放在第一位的占32%。您对自身目前工作状况感到满意的占30%，不满意的占66%。您认为安全与生产哪个重要，70%的人认为生产重要。

可见，企业职工的思想上存在一些新问题，安全意识不强，没有摆正个人利益与企业发展的关系，没有摆正安全与生产的关系，这些因素势必严重影响企业的生产安全与发展。

（二）分析

（1）安全意识薄弱人群分析：

在安全生产中，安全事故往往发生在那些安全意识淡薄的“薄弱人”身上，他们安全意识差，在工作时想到的往往不是自身安全和他人安全，而是心存侥幸或图省事、盲目蛮干、心神不定等，有着对自己、对他人、对工作不负责任的心理，他们的这种错误心理及安全意识的淡薄必然支配着他们不安全行为的发生，轻者伤及自己，重者祸及他人。我们把这些安全意识淡薄的“薄弱人”归纳为以下二十种人：初来乍到的新工人，好奇爱动的青年人，变换工种的改行人，力不从心的老工人，急于求成的糊涂人，习惯违章的固执人，手忙脚乱的急性人，心存侥幸的麻痹人，不懂规程的“聪明人”，凑凑合合的懒情人，冒冒失失的莽撞人，遇到难事的忧愁人，吊儿郎当的马虎人，受了委屈的气愤人，冒险蛮干的危险人，情绪波动的心烦人，满不在乎的粗心人，大喜大悲的异常人，投机省事的“大能”人，不求上进的“抛锚”人。实际上，这二十种人也可以说是二十种人的不同心理，这种心理在不同时期不同地点或多或少反映在每个人身上。这些人尤其要敲响安全的警钟。

（2）安全意识薄弱心理分析：

随着改革发展的不断深化，企业职工的思想意识、价值观念、行为方式趋于多元化、多样化，以致在一些基本价值观念上出现模糊认识和错位现象。安全意识淡薄的“薄弱人”人群不安全行为的发生，有着他的不安全心理，随时可能发生错误的行为，酿成事故的发生。安全意识薄弱心理主要可分为以下几类：

一是侥幸心理：总认为安全事故只会落在那些别人头上，自己不会碰上；睡会觉打个盹不会影响什么；违章不会造成什么后果。侥幸心理占有相当大的市场。二是懒惰心理：怕麻烦，图省事或者投机取巧，总想着只要干完活混到下班就万事大吉。三是疏忽心理：心中无安全意识，在工作中根本不会想到这样干安不安全，应采取什么措施等，想到的只是如何把工作完成。四是无知心理：特别是那些刚刚参加工作的人或新招农民工，不知安全是什么，对安全生产认识不足。五是迟钝心理：当安全事故即将发生时，反应迟钝，不知如何是好，无安全应急技巧。六是习惯心理：对安全的口号已习以为常，不以为然，认为经常这样干不会发生安全事故。

安全意识淡漠、安全知识不足是当前安全工作领域最大的隐患，针对这种思想现状，如何采取有针对性的措施，提高职工队伍的政治思想素质，提高安全意识，使职工的思想、思维与企业的改革、发展同步，与建设和谐社会、维护社会稳定同步？这不得不引起我们加以思考。

三、思考与对策

（一）在宣传上要加强正确舆论导向，切实增强安全意识

在新一轮安全培训中紧紧抓住企业负责人、安全管理员培训与全员安全培训这两个安全培训平台，充分发挥思想政治工作的引导作用，引领职工群众充分认识到企业安全生产的重要意义，认识到安全生产关系人民群众的生命财产安全，关系改革发展和社会稳定大局，认识到安全生产关系到企业生存与发展。分层分级加强安全意识教育培训，一方面要强化企业领导决策层的安全生产意识，使他们能自觉地履行其安全生产职责，努力做好安全生产管理工作；加强企业安全管理人员的教育，使之能够在生产活动中发挥安全生产管理的组织、检查和考核作用；另一方面要开展企业全员安全生产教育，增强每一个职工的安全意识，使之实现从“要我安全”到“我要安全”到“我会安全”的转变。

（二）积极探索工作的新模式、新方法和新内容

做好思想政治工作首先要转变两个观念：一是变指令型为指导型。教育方法上要摆脱自上而下、说教式的单向灌输模式，坚持多样性和灵活性的统一，变指令型为指导型，坚持教育组织上整体性和协调性的统一。这有助于摆脱形式主义，尊重实际情况。二是变督促型为服务型。深入职工队伍，了解情况，不能高高在上、一味督促，而应多做管理、服务工作，通过管理、服务的职能切实发现、分析、解决在不断发展中所面临的诸多实际问题。在安全工作中积极探索新模式、新方法和新内容。

（1）深入现场、深入职工中间，了解掌握每一个人的内心世界和性格特点，观察他们的工作表现、了解他们的生活学习情况，了解掌握哪些人是安全意识“薄弱人”，是什么样的安全意识“薄弱人”，做到心中有数，对症下药，区分对待，通过不同形式的教育引导，及时把安全隐患消除在萌芽状态。

（2）坚持教育领先。把思想政治工作中宣传、教育、鼓动等优势手段应用于安全管理的全过程，达到事半功倍的效果。如充分利用墙报、板报、宣传栏、漫画、企业报刊、网络等，开展安全知识教育或组织专题讨论，进行典型案例分析，借助思想政治工作中党员的带头作用做好安全生产工作。

（3）注重载体运用，突出思想政治工作的实效性。建立“党员责任区”，开展“党员示范岗”“党员身边无事故”、无违章竞赛活动等，发挥党员带头作用，让党员在安全生产方面既做“带头人”又做“监督人”。利用报纸、电视、内部网络、标语等媒体与手段进行安全宣传教育活动。强化班组周安全活动日的管理，利用内部网络进行案例教育，编制安全漫画，以鲜明的案例、生动的形式，对广大员工起到深刻的教育意义。

（三）领导干部率先垂范，切实做好安全工作

在有些企业，由于领导只重视生产、轻视安全，只顾效益、不顾安全从而导致事故的发生。笔者认为，“安全意识薄弱”的根子不在于员工而在于领导的意识、领导的作风、领导的管理。有的领导一味的把事故责任怪罪于员工，没有从自身自我反思、自我检查、自我约束。这恰恰说明了是领导“安全意识淡薄”的集中体现，不仅要增强企业员工的安全意识，更应要从根子上抓领导的安全责任意识。

作为企业的各级领导，应该从安全生产的实际出发，从自身做起，以身作则来影响和带动全体员工。领导的带头作用是无声的命令，领导深入到群众中去，帮助解决群众的实际困难，想群众之所想，急群众之所急，帮群众之所需，就能更好地凝聚大家的思想，同心同德地做好安全等各项工作。只有这样，职工就会以领导为楷模，努力遵循安全规章制度，自觉搞好安全生产。

试想一个领导干部如果身不正、不能为群众所信服，其说教能使人入心入脑吗？领导干部如果能处处率先垂范、以身作则、一身正气，何患群众呼而不应呢？正所谓“其身正、不令而行，其身不正、虽令不行”。俗话说：“喊破嗓子，不如干出样子”，其实率先垂范、以身作则本来是思想政治工作的传统的表现形式。可见身教胜于言教，榜样的力量是无穷的。

总而言之，加强企业思想政治工作做好安全教育不是一蹴而就的事情，需要建立长效机制，持之以恒，要与时俱进、求真务实、有的放矢、开拓创新，探索新思路、总结新经验，不断增强企业思想政治工作的实效性。

参考文献：

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在这本书中作者通过对不同生动的案例解读，向我们阐述了“协同”是改变世界的力量，他告诉我们无论是职场、社会、家庭还是人生，不是只有“赢与输”两个选择，他存在一种第三个选择——协同。

协同的理念让我们对生活与工作中的很多事物有了全新的认识，让我们能够更好的读懂生活，更好的去驾驭工作。

在这本书中，作者也有有关销售的阐述，他认为传统的销售必将总结，传统的销售也将向第三选择进行转变，具体转变过程如下：

传统的销售（讨价还价）——顾问式销售（试图建立一种双赢的结果）——协同销售（共同创造价值无极限）。

协同性的销售思维带给我这位营销人很大的触动，并促使我将工作中的众多案例来为史蒂芬.柯维先生的观点做背书。

笔者一个朋友的公司是从事传媒销售的，他们常用的销售模式是“顾问式销售”，他们会对公司重点关注的几个行业进行研究，并将他们购买以及亲自做的“调研报告与行业研究”派发给自己的客户，并经常组织行业的销售人员一起探讨、交流；交流中获得客户更准确的需求。由此，他们总是能够制定出符合客户需求的媒介组合并赢得客户认可。

这家公司还整合了市场调研、电视媒介、户外广告、地面推广等多个业务模块，来保证与核心客户的协同作业，以此来创造企业与客户的更大价值。

很多人认为，上述案例多是公司层面的，对于销售人员不具备推广意义；那么，发生在我身边的案例也许可以帮你看到更大的“协同”力量。

当前的孕婴童行业市场竞争激烈，首先是同一品类的供应商繁多、产品同质化严重；其次是，渠道竞争激烈，孕婴店扩张迅速，小的孕婴店配送成本高、容量低、销售不稳定，大的孕婴童连锁机构门槛高进入难。这让很多孕婴童品牌及其销售人员苦不堪言。

这个行业当前普遍采取的销售手段就是折扣、返利与本品买赠，从本质而言就是拼价格；这就是史蒂芬.柯维先生书中所阐述的传统销售方式。这种销售基本上没有赢家，企业毛利在下滑；渠道客户在拼促销，利润同样没有保证；消费者不是购买了“价物不符”的产品就是购买一堆没有使用价值的促销品；多输局面是常见现象。

同时，我们也很高兴的看到已经有一部分厂家的销售人员协助渠道制定促销方案、规划陈列空间、梳理产品品类、培训店员等方式提升促销效果、门店坪效与经营盈利。我们将其称之为顾问式销售。这一销售模式建立了客户信任，带来了双赢；但仍未能实现买卖双方的价值最大化。

在这个行业，笔者发现有极少的一部分销售人员开始采取“协同思维”模式与孕婴童渠道商进行合作，并且取得了良好的效果，甚至赢得了很多大的连锁机构的认可。

他们采取下述几个方式：

1.培训提升服务品质：企业送店主、店员去参加“营养师培训”，以此来提升店长与店员服务于消费者的能力，赢得了渠道认可，提升了品牌在终端的推介力；对消费者实施“特殊人群护理”培训，提升准妈妈与妈妈对自身及孩子的护理，提升了消费者粘性。

2.帮助渠道商实施社会化媒体营销：社会化媒体是一个新鲜事物，同时已经成为品牌推介自己的主渠道，但是很多母婴渠道商由于接触面窄、无专业培训不会使用，于是他们帮助渠道商做贴吧、论坛，帮助客户建立百度百科词条，提升网络搜索率，甚至还帮助客户进行微博、微信营销推广，积极应对电子商务带给实体店的销售影响。

3.店面托管服务：有一些母婴渠道商因为经营时间短或者孕婴童连锁机构扩张快，出现了一些经营与管理问题，遇到了一些发展瓶颈，企业的销售人员依靠自己在工作积累的品项规划、店面布局、陈列呈现、促销方案设计、销售技能等母婴连锁店管理的方方面面的能力，帮助合作伙伴进行店面销售诊断与整改管理，更有甚者展开了对一些大容量、大产出店面的门店托管管理。

通过分析我们发现，上述案例成功实现企业与渠道的“协同”销售，成功的关键在于销售人员找到了与客户的“协同点”，即通过在帮助客户获得成功的基础上赢得自身的成功。

当然，我们工作过程中，看到的更多的是没有形成协同销售的案例。

有一家媒介一直向我公司投他的广告，但是对我公司而言，这家媒体的吸引力又不大，所以一直未能形成实质性的合作关系。因为都是朋友，我就与他们的销售人员沟通，我公司今年的工作重心是大客户拓展，如果他们要做读者俱乐部或者行业论坛之类的活动我公司可以投入一些费用进行赞助。

篇3

后来经过笔者反复调查了解才知道，原来客户也经过培训掌握了这些销售技巧！当客户都掌握了这些技巧以后你却还在傻乎乎地表演，难怪客户像看耍猴似的看你。还是那句话：大家都知道的秘密就不是秘密了，大家都知道的销售技巧就不是销售技巧了，不是吗？笔者反复总结自己多年的销售经验加上对客户多年的研究，提炼出一些新的销售技巧，如果对你有些许启发，笔者将不胜荣幸。

销售技巧之一：给客户一个选择比较的机会

在一家家电商场里，有三个品牌的热水器（假设品牌的影响力不存在），它们的价格分别是：2580元、1568元、988元，作为一个普通消费者，通常你会选择那一款？噢，恭喜你，答对了！和你一样，77%以上的人也选择了1568元的那一款。

现在我在推广一名讲师的公开课程门票和他的书籍光盘，门票是588元一张，而书籍光盘每套228元（包含此讲师所有的课程）。现在我把销售方式分为以下三种：1门票588元一张；2书籍光盘228元一套；3门票+书籍光盘合计588元。快速地告诉我：你选择哪一种方案？告诉你答案吧：选择方案1的为16%，选择方案2的为0%，选择方案3的84%，至于为什么是这样的结果，我想你已经明白了吧。更关键的是，假如客户本来有意愿购买但犹豫不决的时候，这种比较会促使他立即做出购买的决定。假如你就一个方案3，又会出现什么样的结果呢，相信你已经有了答案。

销售技巧之二：改变客户的惯性思维

说得具体一点，就是改变客户购买产品的价值观。假如顾客购买产品的要求是价钱便宜而你销售的产品却价格高昂；假如顾客购买产品的要求是结实耐用而你销售的产品却功能齐全，假如顾客购买产品的要求是易于操作而你销售的产品却操作复杂……你发现很多时候我们提供的产品特性并不能和每个顾客的要求达到一致，怎么办呢？

现在你在向一家农资企业推广一个有多年农资企业销售管理经验的讲师课程，而农资企业培训经理却以讲师的知名度不够高而使你的销售陷入僵局（他要求的是全国知名讲师而他所支付的价格又不足以支付知名讲师的课酬）。你该怎么和他沟通呢？

“X经理，我理解您的想法，毕竟谁都想请名气大的知名讲师给企业做内训。从另一个角度来讲，我们做内训主要是为了解决实际问题的，您说呢？”

“当然，培训的最终目的可不就是为了解决问题嘛。”

“贵公司主要存在的问题，一是xxx，二是xxx，三是xxx，是不是呢？”

“是的，这是我们已经沟通了的”

“这几个问题都有很强的专业性，而且农资经销商是一个特殊的群体，需要不同于一般销售的沟通谈判方式和技巧？”

“对对对，是这样。而且农资销售需要一定的植保专业知识。”

“我可不可以这样理解呢：在农资销售方面有过多年销售管理经验的讲师，不但有一定的植保知识，而且有丰富市场实战经验，才能把这场培训做好，更好更彻底地解决贵公司的实际问题，是不是呢？”

“确实是这样，只有在农资企业做过多年销售的才彻底了解这个行业和经销商群体，也会更有针对性”

“那么x经理，农资行业是最近几年迅速崛起的行业，也是培训需求开始井喷的行业。可是前些年培训界对农业培训没有当回事，所有在这个领域里没有多年的知名讲师。我们的x老师在农资行业有近20年的从业经验，从基层销售员一直做到公司副总经理；x老师只做农资培训，非常专业和权威。而且从事培训以来农资企业学员的满意率很多时候达到100%，这在培训界是不多见的，所有x老师在培训界也是小有名气哦”

“是这样吗？”

“是的。X老师是中华讲师网100强讲师，又是少有的专业讲师之一，很抢手呢。我相信x老师比有名气的讲师更能解决贵公司的问题，是不是呢？”

“嗯，有道理……”

“那么，在解决实际问题和讲师的名气，您更看重哪一点呢”

篇4

培训业发展至今，已由当初的以能力提升、解决问题为目标发展到现在的以绩效改进为目标。时代的发展要求培训管理者必须去关注组织的绩效，并在这一原则的指导下去发现问题、设计方法、最终达成绩效目标。

“工欲善其事，必先利其器”。本文将着重探讨华商基业绩效改进技术罗盘的第一步，即发现问题的方法，通过这样的方法保证企业的培训向着绩效改进的方向迈进。我们将这一步骤命名为“探索发现”，该步骤又有四个细化的工作步骤：明确事实、设定目标、界定问题、寻找要因(见图表1)。

明确事实

当绩效改进咨询顾问和销售部门的管理者进行交流，寻求他们需要改进的目标时，他们会倾诉这样的问题：“马上要推出一项新的产品，我们非常迫切地希望自己的渠道商和销售人员快速有效地销售这款产品，并实现企业的既定目标。”所以，他们也非常希望企业的培训部门能够提供相应的帮助。

同样，当绩效改进咨询顾问与培训部门的管理者进行交流时，培训管理者认为，员工的能力需要进一步的提升，培训方案的设计需要进一步地加强系统性，需要将市场上更优秀的课程或培训项目推荐给企业员工。

通过这样的对话不难发现，业务部门需要得到的培训和培训部门所提供的培训之间存在着不小的鸿沟，每个部门虽然都很努力，但是从企业的整体来看，各部门并没有在统一的方向上以统一的方法进行发力。

类似的案例在企业中不胜枚举。这导致的最终结果就是，培训部门做了大量工作，但是得不到业务部门的认可，培训被很多员工当成了一种负担。部门间要么在一团和气中逐渐疏远，要么在互相争吵中损耗内力。 揭开这些案例的表象，能够发现一个本质的问题，那就是各部门之间的目标是割裂的，没有统一到改进绩效的这个原则上来。培训部门追求的是培训课程、培训管理的质量如何提高；业务部门追求的如何通过培训让销售人员售出更多的产品或服务。部门间没有在统一的认知平台上进行对话，自然会产生话不投机、南辕北辙的情形。由此，企业在设计培训方案时，必须先明确企业自身当前所处的绩效现状。没有绩效现状作为基础，后面的工作都无从谈起。

企业的发展是一个螺旋式上升的过程，此过程会伴随着众多事件的发生。当企业需要对某些绩效目标进行改进时，首先要做的工作就是必须要清晰地描述现状。这个工作看似简单，但要将它完整准确地表达出来，并非易事。因为人们描述事实时，往往受自己的职责、视野、情绪的影响，而不能准确地描述现状。企业绩效现状的描述，要求我们排除个人情绪的干扰，用事实、数字、图表等方式对绩效现状进行展示。像曾风靡全球的管理思维著作《六顶思考帽》中所说的那样——用“白帽子”思维进行描述。

所以，在明确事实的过程中，各部门之间必须达成一致，要对企业的绩效事实做全面地呈现，避免出现一叶障目、盲人摸象的情况。

设定目标 有了为企业各部门所接受的绩效现状，接下来的工作就是要对企业的绩效目标进行设定。企业面对的绩效目标一般包括两类： 一类是“需要改变”的问题目标，即现实出现了不正常的情况，需要绩效改进顾问想办法来改变它。例如，企业的客户在快速的流失，该如何立即改变这一现状。

另一类是“需要实现”的问题目标，此时绩效改进顾问要面对的不是某个需要解决的问题，而是设定一个需要达到的目标。例如我们下一季度的销售目标是什么。

无论是哪种类型的绩效问题，都需要企业的绩效改进顾问对于未来的预期有一个清晰的判断。只有预期是清晰的，才能够为后面的工作奠定充足的基础。界定绩效目标，需要在目标的具体化、可实现性、时间限制、责任人等方面做出界定，也即是要应用sMART原则来描述出绩效目标。

如同上文提到的案例，绩效改进目标是设定为员工销售能力的提高呢，还是设定为收入的增长率呢?目标的不同直接影响到对绩效问题的确认以及后续行动方案的实施，因此这一步骤务必做到准确清晰。

寻找差距界定问题

完成了对现状的描述和对绩效目标的界定，就可以发现两者间存在的差距。如果这个差距足够引起关注并需要加以解决，就构成了需要解决的绩效问题。对于绩效问题的描述也需要应用SMART原则来进行描述。

再如上面提到的案例，该企业所面对的绩效问题不是如何增加培训的次数，不是如何提高课程的满意度，而是如何达成销售部门的绩效目标，如何依托培训提升销售人员的销售技能进而提高销售业绩。

但有些时候，一个绩效问题往往由众多因素相互交织在一起，不容易表达清楚，同时如果绩效问题被界定得太广，也会增加问题解决的难度。在这种情况下，则需要对这个复杂的问题进行再分解，将其分解成相互独立的问题，并确定最亟需被解决的问题。在这一过程中，绩效问题优选矩阵是一个很有效的应用工具。

分析问题产生的原因

基于已确认的绩效问题，常见的做法是寻找解决问题的方案。但是依据绩效技术罗盘的方法，接下来要对问题背后的原因进行分析，从中找到关键要素。西方有著名的“蝴蝶效应”，东方也有“飓风起于青萍之末”的古语，这些都说明问题往往只是一些表象或结果。只有真正找到导致问题产生的核心原因，才能够有助于最优地解决绩效问题，做到事半功倍；反之，如果抓不到核心原因，后续的解决方案就往往会出现浅尝辄止、以偏带全、张冠李戴的情况。

如前面提到的企业案例，培训管理者最初认为销售部门绩效不高的原因是因为销售人员的能力不够。因此，就组织一次销售技巧与销售能力提升的课程，但是培训过后对新产品的销售绩效帮助并不明显。后来发现，新推产品的收入增长率不高，是因为销售人员对如何销售这款产品的方法不知道。他们以前的掌握的销售技巧对其它产品是有效的，但对于这款产品是无效的。

经过这样的分析，培训部门确定要开发一门针对本款产品的销售技巧课程。这就找出了核心要因，采取了新的培训方法，终于带来销售业绩的大幅提升，这样的行动也得到了销售部门的高度认可。

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案例:小刘毕业于某全国重点大学市场营销专业，通过层层选拔进入公司管理培训生序列，作为销售管理培训生重点培养。按照公司对人才的规划，小刘需要经过为期两个月的严格培训和近一年的轮岗实习，才能真正进入工作岗位。在培训期间，小刘表现积极，思维活跃，获得集团公司嘉奖。可是在为期一年的轮岗中，小刘的表现并不如人意，总觉得他在工作中缺乏动力，好像是做一天和尚撞一天钟，失去了刚入职时的工作激情。当跟他聊起，为什么会如此反差大时，他给公司的反馈是：“工作后不知道自己该干什么、总觉得这不是自己想要的东西”，在经过一段时间的辅导后，工作状况有所改善，可是明显感觉出小刘是迫于公司压力所做出的临时性反应。果然不出所料，工作了一年半的小刘没能够坚持下来，在公司的一再挽留下毅然离开了公司。小刘是优秀而又勇敢的，在自己的迷茫和困惑下，他选择了他认为正确的道路——辞职，小刘的离开对公司是一种损失，可是更让人反思的是“为什么有着优秀的潜质的人才会离职？为什么销售人员会有如此大的流动性……”不可否认的是：任何公司在人力资源管理方面都或多或少存在这样或那样的问题。销售人员的离职与公司人力资源制度有一定关系，但绝非主要原因。俗话说，内因起决定性作用，真正起做用的是销售人员对职业发展路径不清晰、规划不明确等原因造成的，就好像狂奔在草原的无缰野马。总结起来，销售人员频繁跳槽的主要原因有二：一是销售人员不知道自己想要什么东西，二是销售人员不知道自己如何规划。

销售人员压力大、待遇高是不争的事实，但同样也付出了别人难以想象的艰辛。可是正是在这样的情况下，很多人开始怀疑“这到底是不是自己想要的生活”，由此引发内心世界的一系列反应，从而造成盲目离职情况屡见不鲜。很多人离职的说：“我原来的工作找不到成就感”、“老板或上司太操蛋”、“鸭梨山大”……，可是当我们问：“那你想要什么”的时候，很多人无言以对，而这里面最根本的就是价值观不明晰原因造成的！价值观，通俗来讲就是让你选A而不选B，你自己却不知道为什么这样选的一种思维模式。听起来很玄，让我们来看看上面举得例子，“我原来的工作找不到成就感”可以这样翻译“其实我想得到别人的认可”，这是获得认可价值观在起作用；还可以这样翻译“其实我想通过帮助别人来获得成就感，可是这份工作让我找不到这种感觉”，这是因为你的利他主义价值观在起作用……没有清晰的价值观才造成了很多销售人员在面临职业选择时，不知道该如何选择，盲目成为一种必然。

可能有人就会问了“你说的容易，职业生涯规划怎么规划，你来告诉我！”其实，答案就在你身边！假如你确定自己的价值观不适合做销售人员，那就选择能够满足你价值观的职业就行，比如家庭是我非常看重的价值观，那你可以选择做人力资源、做公务员等等。假如你确定我的价值观适合在销售这一领域继续发展下去，那你的职业路径其实将非常清晰，看看你的上司、你上司的上司、你不同部门的同事、对手公司的销售……他们的发展路径都真实的摆在你的眼前，而你要做的就是大胆的去请教：“您是如何做到这样优秀的？”然后按照他们教你的方法做就行了。或许又有人问“说的容易，每个人都不一样，我怎么能学呢！”，其实真正的成功者是在模仿+创新基础上成功的，而你要做的是先模仿成功者，慢慢的你会发现自己也在逐渐成为他们的样子。而最关键的就是行动、行动、再行动！

最后，你会惊讶的发现，原来成功离我如此之近！

篇6

但在这个知识爆炸的时代，朋友圈和群里发的链接，都看不过来了，谁还稀罕所谓的“知识”？所以培训机构，怎么证明自己的知识有价值，值得客户买单，这就是个难题了。某咨询师在客户面前，刚一张嘴说马云，客户说这篇文章看过了。再一张嘴说罗辑思维，客户说已经是3年的老粉丝了。怎么办？

其实培训公司，链接了很多讲师，甚至自己有很多讲师，完全可以联合讲师，联合各类专家，一起产生内容，把自己做成微量版的【得到】，轻量版的【混沌大学】，小规模的【馒头商学院】，比如：

1、文章：讲师们写的原创文章，在培训机构的公众号上，不断为公众号的客户，传递干货文章的价值。讲师也不用自己辛苦地，经营公众号，培训公司做讲师文章的汇总就好。在每篇专业文章后面，附加专业课程顾问的联系方式，方便客户有需求后联系。

2、微课：发动讲师录制音频微课，尤其是新讲师，在公众号不断积累微课，告诉讲师，微课可以方便销售推广讲师，销售们把微课的链接发客户，最简单方便。

等音频微课积累到一定数量，讲师们认识到价值，就可以录制更加精美的视频微课，比如每个讲师录制10分钟的DEMO视频课。

2、线上推广：对课程销售代表们来说，客户在武汉，你这个销售在上海，讲师在北京，你怎么在武汉的客户面前，证明北京的讲师课程好？ 三方电话会议效率不高，时间难凑。最好的方法就是发个讲师的微课，给培训经理试听，也方便培训经理转发微课链接，给业务部门，给老总，甚至给学员试听，再请讲师上课，培训经理的决策风险才低。

每个课程销售代表，都用微信加了很多客户，可以组建培训经理群，经营好这个微信群，维护好这500个培训经理。不断在群里发起专业讨论，分享培训知识，探讨培训落地，并偶尔在群里发讲师的微课链接，让客户试听，再来采购。

或者起码培训经理对课程有了初步的意向，课程顾问再上门谈谈，线上微课让线下课程更有效率吧。

3、线下推广：在这个培训机构的所有对外材料上，都印刷公众号的二维码，吸引线下公开课和内训的学员关注，上面写【200门微课任你学】，用微课内容吸引学员关注。

通过微课给公众号吸粉，而且都是对课程感兴趣的精准客户，回头公众号发文章，推广项目，直达目标客户群。

4、辅助教学：讲师在上课以前，就可以把讲师某个微课的链接，发到学员的群里，要求学员自学，到了培训现场就是考试、练习、答疑、辅导，这个培训机构的线下课程，因为有了线上课程的辅助，成为了翻转课堂的模式。线下课程的效率更高，有利于线下课程的销售，课程的效果也更高。

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KEVIN是万湖饮料公司的一位城市销售主任，我是他的上司。今天是月底关帐的日子，傍晚我接到了他充满着疲惫声音的电话，诉说了他当销售主任2个月来的痛苦。他原先是一位优秀的销售代表，在2个月前被提升为销售主任，外派负责一个中等规模城市的销售。在打电话的时候，他还在出差，和经销商谈货款的问题。显然他的压力很大，这个月，他的业绩不是很好。

在做销售代表的时候，他负责中心城市的深度分销，工作一直很出色。但是在担任销售主任的这2个月，业绩确实差强人意。难道——又是PETER原理吗？

这几天为了压货，他跑遍了自己所管辖的地区，销售代表说没有办法，他马上自己去办，他的个人能力当然不错，钱也能收的上来，但是，他实在太累了，每天只能睡3-4个小时。这种收钱的方式，也是治标不治本的方法。为了和竞争对手争夺渠道和经销商的仓库，我也给了他很大的压力，一定要他达到我们预期的销售目标。但是，现在看来，这个月的业绩，他要打折扣了。

上任不久的他遇到的问题不少。首先是这个城市的产品分销一直做的不好，哪怕是在市中心也只是稀稀拉拉的一些陈列。经销商还时时刻刻不忘记和我们计较去年的“返利”，因为没有 正式的书面文件，我们无法同意他们的要求。最大的经销商也已经反水去做了竞争对手的产品。第二是这个城市的销售队伍士气低落，由于销售主任的变动，他们对未来都有些迷惑。第三是由于零售网点的进货价格低于公司的要求，导致了供货给他们的二级批发商缺乏积极性。

两年前我的做法

在电话上，我给KEVIN提了几点建议：

1）渠道的问题。而最终的问题关键其实是出在零售网点的进价上，网点的进价有问题，而导致了整个渠道的供应链出现问题。提高网点的进价确实是个很棘手的问题。一步到位，势必引起网点的反感，而可能导致网点拒售我们的产品。既然一步不行我们就来两步吧。第一，提高供价，但是同时由公司赠送一些别的东西——一些能让店主卖掉的东西——但不是我们的饮料，甚至这些东西的价值还要超过抬价的金额。这样做一段时间，通过零售网点积极性的增强，来带动上游渠道的积极性以及增加下游消费者的购买可能性。等一个月左右时机成熟，再逐渐的降低促销的力度，直至达到正常价格。既然我们发现了问题的所在，就要集中所有的人力和财力优势去攻这个环节。经销商的“返利”，有文件证明的我们来处理，没有文件证明的暂时压后。经销商是不会和眼前的利润过不去的，只要目前我们的货能货畅其流，他今年的生意还是要做的。所以，下个星期，我就会检查KEVIN的在零售网点的促销执行情况，看看价格是否上提了，促销执行的是否到位。

2）陈列的问题和人员培训的问题。陈列是快速消费品的生命，对于“万湖”这样的高知名度产品来讲，被商店拒绝接受绝对是借口。分销陈列不好，说明这支销售队伍的本身有问题。在KEVIN入职的时候，我和他讲过销售人员的八字圣经“分销，陈列，销售，收款”，这是做梦都要背的出来的八个字。分销陈列不好，反映出来的问题实质其实就是主管对销售队伍的管束和要求不够严格，就是对销售队伍的培训还不够。2个月来，KEVIN的主要工作还是在治标，收钱打款，但是本的工作却落下了。如果老的员工不是很配合，适当的时候，可以解雇个别消极怠工的员工，解雇有时候，也是一种激励。当然，那是万不得已才做的事情。对于目前的零售网点的陈列工作不好，还是要加强“实地指导报告”的培训，KEVIN培训高级销售代表和销售代表，他们再去培训理货员，严格执行公司在零售网点管理上用的报表，要让他们知道，分销陈列就是一切。

3）自己的问题。也许对于KEVIN，我不能苛求他太多，毕竟他也努力去做了。但问题是方式，所有优秀的骑手，除了自己的优秀外，还有一个更重要的原因就是他们还有一匹骏马，再优秀的骑手，也不可能骑着劣马奔向成功的。一个优秀的销售代表在向管理者迈进的过程中，最应该重视的就是由“管事”转化成“管人”，自己再能干也干不了一支销售队伍干的活，关键是作为城市销售主任的KEVIN，要带好这支队伍，把自己的经验复制给他们，要完成由点到面的工作角色的转换。我告诉了KEVIN管理的四个阶段：

指挥：告诉做什么以及怎么做。

指导：讲解与建议怎么做，并跟踪进展。

支持：告诉做什么并激励去做。

授权：告诉做什么并放手去做。

看来，对于这个下属，我也应该对他进行更多的一些辅导，帮他迈出管理者的最初几步。

不积跬步，无以至千里，对于KEVIN来说，他要做的还是基础工作，培训属员，疏通分销渠道，我衷心地希望，在下个月的工作中，他不会再在这样的马不停蹄中度过。

两年后的思考

尽管这个案例的名字是虚构的，但实际上这是我亲身经历的一件事情。“KEVIN”最终并没有完全按照我所说的去做，但是，他最终整治好了自己所管辖的市场，几个月后，他的业绩明显上升、市场陈列明显得到了改善、团队的凝聚力也明显提高。

我一直以为自己两年前的做法是对的，但是，KEVIN也用他的方式证明了自己的成功。KEVIN对这个团队采取的做法其实是“笼络人心”，他并没有解雇任何一个人，但是他取得了员工的信任——靠的不是解雇的威胁，而是他所擅长的人际关系技巧。在很短的几个月里，他就和他的下属成了很好的朋友，下属也把他当作了一个可以交心的主管——更多是朋友的成分——他们团结在一起，最终解决了市场的问题。KEVIN不是一个铁腕的人，却是一个很有朋友缘的人——尽管在传统的管理观念里，我们大多觉得烂市场需要铁腕而并非是怀柔政策。

那么，是我的管理手段错了吗？我希望KEVIN用一种合乎正常的市场操作手段去工作，并且通过培训甚至是解雇个别不达标的员工去树立主管的威信——难道，这还有错吗？

两年之后我再来思考这个问题，觉得很有意思，这个问题所牵涉到的其实是一个经理如何帮助下属成长。究竟是用统一的培训和管理模式去教导一个销售人员好呢？还是发挥他们个性中的天然优势，允许他们用不同的方式去达到管理者最终想要的结果好呢？最后我们还想问的是，什么是我们能够让员工得到改善和提高的，什么是不可以的？

问这个问题之前，我们要搞懂三个概念：才干（talents）、知识(knowledge)和技能(skills)。

全球著名的咨询公司盖洛普认为，才干是一种“贯穿始终的，并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。才干是天生的，没有才干，就不能达到卓越。

知识、技能和才干三者之间究竟有什么样的区别和联系呢？

技能是做一件事的步骤，也就是一件事情应该“怎么做”，它是可以传授的能力，比如对于文员而言，使用微软的各种办公软件是一种技能，这是一种通过实践就能掌握的能力。而知识就是“你所知道的东西”，它由所学的事实和课程组成，分成事物性知识（比如销售人员要懂得产品的性能和功效）和经验。才干则和前两者完全不同，知识和技能是后天的可以学习和领悟的，但是才干却是先天的，有人天生就喜欢争强好胜，有人天生就内向，有人天生就喜欢与人交往。。。。。。。等等等等。

盖洛普研究发现，这些五花八门的才干大致可以分成三类：奋斗才干、思维才干和交往才干。

奋斗才干解释一个人“为什么”的问题——为什么他渴望出人头地或者只是想得过且过。思维才干解释一个人“怎样”的问题——他怎样思考问题、怎样思考和怎样决策。交往才干解释一个人的“谁”的问题——他热衷于和人交往，还是只是限于好朋友的圈子。在这每一类才干中，你都有自己独特的擅长或者弱势，无论你多么渴望改变，你的才干组合，以及它所形成的行为模式都将持之以恒，就好比你那些永远都不要想改变的某些个人癖好和多年来的习惯。

在上述KEVIN的案例中，我只是强调了对他技能和知识的培养，并且还用自己的思维模式去为他指出“如何成为一个优秀的销售主管”。这是不对的。我们总想着要改变员工，把销售主管都变成那种态度积极、具备非凡领导才能的人，殊不知，这些种种的才干，我们都是教不会的！

现在，发挥你的优势

KEVIN的案例中，最终的结果是他发挥了自己在人际关系上特殊的能力（一种‘交往’的才干），出色地扭转了最初被动的市场局面。这个案例也给我很多思考，一个销售人员想要成长，一个经理要帮助销售人员成长，究竟要怎么去做？

作为经理，我们的工作并不是教会人们某种才干，而是帮助他们找到自己的才干，发挥自己的才干，继而让他们成为“有才”的人。

人的本性是难移的，强迫销售人员用完全相同的方式去做一件事情是不可取的，事实上我们也不可能改变每个人独特的风格、需求和动机。化才干为绩效的最有效方法就是帮助员工找到对他来说阻力最小的达标途径。在KEVIN的案例中，对员工培训、解雇个别不达标的员工也许是我的最佳方式，却不是他的，因为我们之间的个性不同、才干不同。现实世界中两点之间的捷径通常并不是一条直线，而是阻力最小的线——而KEVIN用的正好是一条看似曲折但对他而言却阻力最小的线：用他所擅长的人际关系能力去赢得团队的心，最终赢得了市场。

所以，销售人员自我成材也好，培养销售人员成材也好，我们应该避免用固定的模式来修正每个人的销售风格或者管理风格，有人喜欢用良好的客户关系赢得客户，有人擅长用专业知识和对细节的关注赢得客户，而有人，喜欢用的是强有力的说服能力。这一切我们都无须干预——只要他们完成业绩、完成定单，我们需要界定的只是正确的结果，而让每个销售人员自己去寻找达到这些结果的途径。

篇8

因为我不是学的市场营销或管理，进入到这个行业的时候对我来讲是个全新的尝试和挑战，所以我很需要知识和技能的补充和学习，于是对培训是相当的渴望。终于在我的第一家外企公司的第2个月，我接到了公司新员工培训的通知。也是我第一出差到外地长期驻外学习，其实时间也不长，3周而已。期间的内容也无非是些销售技巧，产品知识，拜访技巧，产品演练等等，但真正让我感觉到自己变化的是，公司文化的逐步的灌输和行为的规范，所以说，第一次的培训给我上了生动的一课——培训首先是观念的培训。

之后陆续参加了多层次的培训，有记忆很深的几次，其他的大都雷同。其实很多的公司的培训资料在以后的工作中都有所接触，关于销售技巧方面都各有长处，各有表述。有的时候说实话，比较反感强制性的行为约束，比如有的公司制定的统一的开场白，要求是一字不差，但实际拜访中，又有几个能做到真的一字不差，当然这些规范的东西都是经过前辈的几经揣摩经过实践的，但是否适用于所有的场合？还有一些技巧的要求，感觉对于实际情况的指导意义不大，也与培训老师探讨过，争论过，学多了不是坏处，但要知道学了用到什么地方才是关键。因为我这样的性格，也结交了一些培训老师朋友，他们对我的印象也很深。在之后的深入探讨中，我得到了关于培训的第二课——培训也是思维模式的培训。

记得刚参加医药销售的时候，我的大区经理对我讲过一句话：人的态度变了，他的思想就变了；思想变了，行为就变了；行为变了，习惯就变了，习惯变了，命运就变了。

一直把这句话当成自己前进的方向，哪怕是每天只进步一点点，积少成多，就会有大的质的飞跃。反观自己，也确实在销售中改掉了自己以前的一些坏毛病，也养成了一些好的习惯。也看了很多的销售专家的讲座，内容大都记不住了，但对于其中的心态的调整和建立，却有了越来越清楚的定位。

篇9

地址： 邮编：

电话： 传真：

乙方： （以下简称乙方）

地址： 邮编：

电话： 传真：

甲乙双方经过友好协商，在公平、诚实、信任、平等合作、互利互惠的基础上，本着为加快中国教育现代化、信息化发展步伐，共同促进教育事业，为广大学校提供优秀的软件产品及完善的售后服务为宗旨，就乙方作为甲方正式授权的金思维2000图书系列软件产品的事宜，达成如下协议。

一、授权区域和销售任务

1、甲方授权乙方为长沙市金思维科技有限公司金思维2000图书系列软件产品 地区的（普通 / 核心 / 总）。

2、乙方全年的销售任务为 万元。

3、乙方首次提货金额不能少于 万元。

二、期限

甲方授权乙方的期限为壹年，自 年 月 日至 年 月 日。如双方对合作满意，可于本合同到期前三个月，协商继续合作事宜。经协商，双方同意继续合作时，必须另行签定合同，另行签定合同时本合同自动失效。

三、销售方式和价格

1、乙方在期限内按照本合同规定的价格体系可以以批发或零售的方式销售金思维2000图书系列软件产品。

2、乙方的提货折扣为 _折。

3、乙方每季度提货金额不得低于 万元，否则按降级处理

四、累计返点办法

1、乙方累计提货金额到 万元时，甲方将差额返还给乙方，使乙方以前的整体提货折扣变为 _____ 折，乙方以后提货也可享受此折扣。

2、乙方累计提货款额达到 万元时，甲方将差额返还给乙方，使乙方以前的整体提货折扣变为 _____ 折，乙方以后提货也可享受此折扣。

3、乙方累计提货款额达到 _ 万元时，甲方将差额返还给乙方，使乙方以前的整体提货折扣变为 _____折，乙方以后提货也可享受此折扣。5、累计返点金额在乙方下一次进货时从货款中扣除。

6、乙方每次提货金额不得少于 _万元，否则将不能按目前级别提货折扣计算，只能按下一级别提货折扣计算。

五、市场支持和奖励

1、甲方将给予乙方按提货累计金额的 %的市场费用，以作为对商开拓当地市场的支持。乙方做市场活动或广告之前须将市场方案报甲方备案，事后凭发票的复印件和广告的原件到甲方报销，甲方以产品形式兑现。乙方不做广告或市场活动则不能享受甲方市场支持费用。

2、若乙方完成全年销售任务，甲方将给予乙方按提货累计金额的 %的年终奖励。甲方将于每年1月进行年终结算，并将年终奖励以产品形式兑现。

六、甲方的权利和义务

1、 甲方为乙方每年提供对乙方销售和技术人员培训一次，培训时间与培训地点由甲方统一安排。若甲方安排全国统一的集中培训，则甲方负责乙方人员（不超过2名）在培训期间的食宿费用，该费用从下次货款中扣除。

2、 以上政策只针对核心和总，普通不享受此项权利。

3、 甲方为乙方及时提供最新的产品培训教材。

4、 甲方为乙方提供金思维2000图书系列软件产品相关宣传资料。原则上金思维按提货套数给商配备演示光盘和配套彩页。若有重大活动需要此方面的支持，乙方需打报告申请额外支持。

5、 甲方有义务就乙方提出的技术问题通过电话、传真、E-mail等方式进行指导、解答。

6、 甲方协助乙方在当地进行市场宣传和产品形象的树立。

5、甲方负责按时备货、验货、向乙方发货，并确保产品的完整性和完好性，对确属质量问题的货物进行免费更换。

6、 乙方作出有损于甲方利益的侵犯及盗版行为时，甲方有权终止协议，并依法追究乙方的责任。

7、 甲方认证评估每季度进行一次。经综合考核后，若考核不合格，则金思维科技公司将与商进行充分沟通，并帮助商进行改进；若乙方一直没有改进，甲方保留对乙方降级的权利。

8、 甲方软件价格变动应提前15天通知乙方。

七、乙方的权利和义务

1、 按协议要求及时向甲方支付货款，完成本协议的经营指标。

2、 积极拓展当地市场，做到金思维2000图书系列软件产品的销售覆盖其所辖的地区，积极发展下一级经销商。

3、 乙方严格按照甲方规定的价格销售金思维2000图书系列软件产品，不得降价或提价销售（零售价不得低于88折/套，展会价格不得低于85折/套，批发价不得低于______折/套）。如违反上述价格体系，将对处以罚款直至取消其资格。

4、 协助甲方在当地进行市场宣传和产品形象的树立。

5、 全面负责当地用户的售后服务、技术支持工作，包括甲乙双方发展的用户。

6、 积极协助甲方软件升级，积极提供用户对产品的反馈意见和建议。

7、 乙方有责任搜集甲方产品在当地盗版的有关信息，提供有效线索，协助甲方打击盗版活动。

8、 乙方应及时提供最终用户名单，使甲方在乙方的配合下及时能给用户提供良好的售后服务。

八、订货、结算与退货：

1、 乙方须提前三天向甲方提出书面或口头的发货请求。

2、 甲方将在收到乙方的正式订单和电汇底单传真件后对乙方发货。

3、 乙方如未能按时付款，以每天订单货款的2‰罚金进行处罚。

九、供货及运输方式：

1、甲方最迟在收到乙方订单的5个工作日内发货。

2、运输方式为乙方到甲方直接提货或采用邮寄方式，费用由乙方支付。

十、保密条款

金思维2000图书系列软件产品的程序和相关文档以及甲方的销售计划、价格政策和市场策略均为甲方有价值的商业秘密，乙方保证不泄露这些商业秘密，也不为本合同规定以外的目的而使用这些秘密。

乙方提供给甲方的有关产品、市场的文件均为乙方有价值的商业秘密，甲方保证不泄露乙方的商业秘密，也不为本合同规定以外的目的而使用这些秘密。

双方应在自己的职权范围内制定有关制度，以保证职员不泄密。一旦发现对方的商业秘密有泄露的迹象，应立即通知另一方，并尽可能地采取救济措施，使损失最小。

在本合同终止时，双方应向对方交还(或销毁)对方有关的全部资料及其备份并继续负有保密的义务，直到对方将其公开为止。

十一、违约处理

如果一方违反本合同的任何条款，另一方在此后任何时间可以向违约方提出书面通知，违约方应在15日内给予书面答复并采取补救措施，如果该通知发出15日内违约方不予答复或没有补救措施，非违约方可以终止本合同的执行，并依法要求损害赔偿。

十二、争议处理

1、对于执行本合同发生的与本合同有关的争议应本着友好协商的原则解决；

2、如果双方通过协商不能达成一致，则提交仲裁委员会进行仲裁；

3、在争议处理过程中，除正在协商或仲裁的部分外，协议的其他部分应继续执行。

十三、 条款的完整性

甲、乙双方均承认，已阅读过本合同，并同意：本合同为双方关于合作事宜的所有合同和约定的全部记载，并已取代以前所有的口头的或书面的约定、意向书与建议。未经双方书面修订，不得对本合同加以变更。

合同附件是合同不可分割的组成部分，与合同正文具有同等效力。

十四、合同的修改

合同在履行过程中。如果有一方认为需要修改，需向另一方提出书面的修改建议和理由，双方协商同意后才能修改，并形成本合同的附件。如果双方未达成新的修改意见，则原有合同继续有效。

十五、 不可抗力

1、在合同的执行过程中如果出现了战争、水灾、火灾、地震等等不可抗力事故，将影响合同的正常履行时，受不可抗力影响的一方应尽快将不可抗力事故的情况通知对方。并尽快将有关当局出具的证明文件提交另一方进行确认。

2、双方尽快根据此项不可抗力事故的影响协商本合同的进一步执行问题。

3、因不可抗力造成的对履行合同的延误或无法正常履行时，受不可抗力影响的一方不负法律责任。

十六、标题

本合同各条标题仅具有提示和注意的作用，不作扩大的解释。对于合同内容的一切解释均以标题下的正文为依据。

十七、生效

本合同自双方签字盖章之日起生效。

本合同一式两份，双方各执一份，具有相同的法律效力。

甲方： 乙方：

（盖章） （盖章）

篇10

如今，通过培训提升销售的占比已经接近30%，那么我们究竟如何组织一个高质量的培训以及培训效果的转化呢？关健是看每一个流程的执行是否到位与执行的效查。每一个环节执行到位就可以避免我们的培训不流于形式，从而使培训真正服务于目标市场。

一、培训认知

销售培训目的是使销售人员通过有计划的，连续的系统学习而获得知识，技能，态度，乃至行为的定向改进的行为或过程，以使其能够按照企业预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作，来提升终端竞争力。

1、企业对培训的认识

培训本身不是目的，也不是一种赶时髦的行为，而是一种重要的管理工具，来提升销售人员知识水平，行为能力，统一价值观，以期达到目标的重要手段。主要表现在：

培养员工积极的愿望；

提高销售人员的销售技能；

从提高销售技能进而提升销售竞争力

2、员工对培训的认识

培训对员工来讲，参加培训既是一种福利，是企业给予员工成长的一种支持，也是员工的责任；培训是企业同员工有效地沟通交流和传达互动思想的平台；培训也是员工和企业共同成长的助长激素。

3、员工学习的特点

⑴学习目的性很强，根据需求培训，渴望立竿见影的培训内容；

⑵有丰富的个人的经验，心思逆反，愚民与说教式培训基本淘汰；

⑶记忆力减弱，思维能力增强，渴望培训方式贴近自身状况；

⑷注重教学效率的实用性，厌恶流于形式的培训。

4、企业培训风格应与企业文化相吻合。

二、培训分析

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，结合参与培训的所有组织及其员工的培训目标，知识结构，技能状况，年龄层次等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训，以及需要如何培训的一种活动或过程。

1、培训需求分析

⑴了解员工现有信息：通过现场调查、通过调查问卷、基层员工的沟通和反馈等来了解员工现有的信息，以及竞争对手的动态来决定我们的培训需求内容。

⑵了解员工的受训态度：

员工的培训态度对培训的成败有着至关重要的作用，可以了解员工对培训究竟持什么态度及对我们的培训的建议和看法，如果他们不积极，不配合，学习意识低，上进心不强，培训的效果则多半是流产。面对此种情况下可以从以下三个方面去解决：

①强调培训的重要性并灌输当前形式下培训观念

②从源头做起，在人员聘用上，重在选聘，效在培训，注重对学习意思强，上进心强，热爱销售事业等方面考虑为重。

③提高培训质量，量体裁衣，使之能达到能满足员工在实际工作的需求，真正能给销售起到作用。

2、培训内容确定。

通过有效的培训需求分析，从而确定员培训需求的相应内容和对象。目前培训的内容主要体现在知识，技能，态度这三个方面。

⑴比如谁需要培训和需要什么样的培训，比如需要的是产品知识的还是销售技巧的，是对新员工的培训还是对正职员的提升培训。

⑵根据需求确定培训的时间，地点，及培训的方式。

⑶培训的内容丰富，有关知识，技能，态度最好以交叉形式体现。（适用于一天或一天以上课程使用）。

⑷培训的内容应少而精。通常一天培训当中，重点内容应在2-3个左右，注重实用与运用效果。

3、培训分析步骤

⑴发现问题：主要对员工已表露的和潜在的以及竞争对手行为的问题发现。当销售下降，员工情绪低落，工作效率低下等。

⑵收集信息：要通过多渠道多方法去收集，包括原始数据和二手数据的收集。主要通过观察法，面谈法，调查问卷法等；通常收集信息尽可能让促销员也参入，可以达到更全面，促销员在收集信息的同时也是学习和发现问题的过程。如收集竞争品牌信息等。

⑶整理信息：对收集的信息要注意去伪存真，从而得到最有用的信息．同时进行必要的整理并加以应用共享。并打印成资料以便下发。

高质量的培训不一定是最有效的培训，最合适的培训才是最有效的培训。因此培训需求分析的正确性致关重要。

三、 培训成效

在市场经济的趋势下，培训工作同样拿效益来衡量。因此，对培训的评估更加重要。培训评估的项目通常可分为三个，即培训本身，培训者和培训效果。通过评估保证培训的质量和提高及培训效果的持久。通常培训效果持续只有1-2个月。

培训本身的评估，主要可通过公司领导对此次培训的评估，向受训人员调查和培训者的自我评估。

1、学习评估：通常培训结束立刻进行现场测试，以及时了解对培训内容学习掌握情况。

2、工作表现评估：将学员的工作态度，积极性也纳入评估将大大有利于培训效果的转化。

3、业绩评估：让培训与绩效量化考核挂钩，来检测培训给销售带来的是否增长及促销员将培训内容转化效果的依据；通过量化考核迫使促销员重视培训，积极参入培训；促销员的稳定性一直困挠着培训的提升和发展，所以不同网点促销员的差异化工资，差异化考核，以提高促销员的稳定性，长期为企业服务。如重点网点销售提升，问题网点诊治等。