产品运营的核心范文

导语：如何才能写好一篇产品运营的核心，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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Abstract： Since 2012， fresh agricultural products E-commerce has developed explosively in our country. The fresh products supply chain which core is the E-commerce enterprise is very different from traditional SC in operation mode. This paper began with the problems of traditional fresh products SC， and analyzed the structures of the SC which core is E-commerce enterprise. And then discussed its change in information flow and business flow and producing plan and logistics. At last it put up forward some relating advices.

Key words： fresh agriculture products； SCM； E-commerce enterprise； operating mode

生鲜农产品领域被称为电子商务最大一块蓝海。随着阿里、顺丰、京东、中粮、苏宁等企业的加入，生鲜农产品电子商务领域的竞争日益激烈。以电子商务企业为核心的生鲜农产品供应链运作模式颠覆了传统生鲜农产品供应链。本文将试图分析以电子商务企业为核心的新型生鲜农产品供应链运作模式的变化。

1 传统生鲜农产品供应链存在的问题

传统生鲜农产品供应链主要是以批发市场或农产品加工企业为核心组建和运行的。链条从农户延伸到最终客户，节点企业数量众多。普遍存在以下问题。

1.1 批发市场流通效率不高

农产品批发市场作为生鲜农产品流通的主要渠道，对保障城市供应、解决农产品“卖难”问题起着重要作用。但是不容忽视的是，我国农产品批发市场缺乏总体规划，大部分农批市场地处市区地带，受到严重的交通制约；而且很多批发市场设立较早，后期建设没有跟进，物流设施设备以及技术相对落后，生鲜农产品损耗严重；而且流通环节的增加延长了流通时间。以上问题都严重影响了生鲜农产品的流通效率。

1.2 质量安全隐患和高昂的流通成本

传统农产品供应链中节点企业很难建立统一的质量安全标准以及物流设施、设备、操作流程、保鲜贮藏的一系列标准，因此质量安全存在极大隐患，流通成本居高不下。链条越长越不利于企业间合作关系，无法达到整体效率最优。因此造成传统农产品供应链流通效率低下，市场混乱，供应链保障能力良莠不齐，市场各个模块没有系统性连接，配合不紧密，最终导致流通成本上升、农产品质量安全没有保障。

1.3 产销结合不紧密

传统链条中，分散的农户没有完全介入供应链活动之中，在与供应链上其他节点企业对接中话语权不足，在农产品供应链之中一直处于被动地位，这使风险更多地转移到了农户身上，且使其利益受到侵害。而且由于农户生产信息与市场需求信息严重的不对称，使农户的种植生产极具盲目性，因此丰产不丰收现象时有发生。

1.4 信息化水平低

传统农产品供应链各个环节的各个参与者之间的信息共享程度太低，信息流通不顺畅。主要原因在于我国农业生产、批发、运销、零售等环节的经营参与者以小规模生产者和商家为主体，对信息化重视程度不足，缺乏对信息化建设的投入。而且在农产品生产者、个体经营者和农产品经销企业之间缺乏必要的沟通和合作，缺乏信息共享的意识，因此影响供应链整体运作。

2 电商为核心的生鲜农产品供应链结构分析

电子商务为核心的生鲜农产品供应链，即以电子商务企业主导组织供应商、物流企业共同建立的功能网链，并由电商企业实施运营管理。近几年，随着电商竞争的日益激烈，电商企业纷纷将触角延伸到被誉为电商领域的最大蓝海――生鲜农产品市场，京东、阿里、苏宁、1号店等电商企业开始角逐电商领域这最大一块蛋糕。生鲜农产品电商的出现，使农产品市场和供应间的环节减少了，距离拉近了。需求信息甚至可以直接通过电商反馈到前端农户处。这样的条件下，农户的生产决策就会更贴近市场需求，甚至可以在用户拉动下进行生产。这使得农业发展的根本问题――小农户对应大市场迎刃而解。

按照供应链运作的驱动力，可以将以生鲜农产品电商为核心的供应链划分为两种类型：推动式供应链和拉动式供应链。下面就分别对这两种供应链结构进行分析。

2.1 推动型生鲜农产品电子商务供应链运作结构分析

如图1所示，在推动型生鲜农产品电子商务供应链结构中，电商企业作为核心环节，根据自身经营的生鲜农产品品类，寻找供应商，并与之建立合作关系，向其采购并储备生鲜农产品。再根据顾客的订单情况，经由电商自建的物流或者是在第三方物流的协助下从电商仓库转送或者直接从产地直接送达顾客。上游供应环节包括原产地农户、合作社或经销商，甚至部分电商也拥有自建基地，比如沱沱工社在北京平谷区马昌营镇自建有机农场1 050亩，以有机蔬菜和水果为主，面向顾客提供自产蔬果。推动型生鲜农产品供应链中，上游农户或合作社、经销商基本是要凭借自身对销售趋势的预测，来进行生鲜农产品的种植和收购，再根据电商企业的订单销售出去。推动式供应链对于电商企业而言要求较高，需要电商企业具备较强的预测能力，能够对市场需求做出相对准确的判断，同时也要求电商拥有生鲜产品的具备专业的储存设施设备，对生鲜农产品能够进行高效的储存管理以及产品供应，从而保障对客户订单的满足。

2.2 拉动型生鲜农产品电子商务供应链运作结构分析

在拉动型生鲜农产品供应链结构中，供应链的运行是在订单的驱动下进行的。当客户下达订单后，电商企业需要按客户订单进行采购、备货、发货，完成订单。在这种结构中，电商企业需要与上游建立高度的信息共享与协调运行，以保证客户的订单在最短时间内得到满足。但是由于生鲜农产品生产的周期性特点，上游农户、合作社或经销商运行过程中，则基本还是拉动流程进行。在此结构中，电子商务企业通常不需建设仓储场所。比较常见的是在应季农产品的预售过程中，电商企业通过平台获得客户的预订信息，并迅速传递给上游供应商，供应商则根据客户订单进行采摘和配送。较为极端的案例，是在淘宝聚划算平台曾在2014年推出的全国首个互联网定制私人农场。客户可以按照聚划算平台的各种套餐，支付一定金额，自行设计一定规模土地上的种植计划，并在收获期获得土地上的全部产出。这种链条的运作是完全的拉动形式，从最前端农户的种植环节开始就是在客户订单下进行的，因此完全实现了市场供求的对应，为农业的未来发展提供了思路。

3 电商企业为核心的生鲜农产品供应链运作模式的变革

对照传统供应链与电商企业为核心的新式供应链，可以发现电商企业为核心的供应链运作模式的变革体现在以下几方面。

3.1 信息流变革――信息共享

传统生鲜农产品供应链下，信息的传递基本逐级经过供应链上众多节点企业传递的。节点企业只能依据上下游企业了解生鲜农产品供应或需求信息。作为供应源的农户而言，与市场需求方完全是信息割裂的。因此，牛鞭效应等问题普遍存在。而在电商企业为核心的生鲜农产品供应链中，由于电子商务企业直接通过平台获取客户准确的市场需求信息，并且借助信息平台与上游供应方及时共享，因此信息流更体现了共享与同步，从而为上下游企业的同步运作提供了有效支持。电子商务企业本身拥有信息流的管理无可替代的优势，因此凭借着平台和背后强大的数据库，电商企业比传统的农产品加工企业、批发商甚至零售商更能够准确、及时地获得市场需求信息，并对市场需求信息作出更准确的挖掘和分析，对客户消费行为、消费规律能够做出更准确的判断，从而为供应链管理奠定良好的基础。信息流的变革，有助于消除上游农户与下游客户间的信息壁垒，为生鲜农产品供需对接提供了有力的支持。

3.2 商流变革――传统市场转向互联网

传统生鲜农产品供应链下，商流是在农户与农产品加工企业、收购商、农贸市场、批发市场、商超等实体节点企业间进行的，主要是发生在现实市场环境中。基本以一手交钱、一手交货，物流与商流并行的形式进行。但是在电商企业为核心的供应链中，商流的发生则是转移到了互联网上。客户通过网络获取更多的产品信息，并可以根据自己的需要进行产品的挑选，并进行交易。客户的选择余地更大、商流资金流的进行更便捷。但从另一角度看，商流物流的分离，也存在潜在的食品安全、标准化等问题。而且客户在没有看到真实产品的情况下，购买的主动性会受到很大影响。因此对于生鲜农产品的商流也有一定程度的制约。这也要求电商企业能够更全面、更真实地展现产品生产、加工以及物流信息，严格管控产品质量，消除客户的种种顾虑。

3.3 生产计划变革――需求预估能力

由于生鲜农产品种植具有周期性特点，但其消费是持续性的，因此在电商为核心的生鲜农产品供应链运作中，生产计划的制定也发生了变化。不同于传统模式下供需完全分离的计划方式，电商企业为核心生鲜农产品供应链要依托平台优势，借助强大的数据资源，对需求进行相对精确的预测基础上，更合理地制定中长期采购计划，从而驱动上游农户、合作社制定合理的生产种植计划，以实现供应与需求对应。甚至可以考虑将看板管理思想引入到生鲜农产品的生产中，根据客户的订单周期或历史订单规律，对需求品种以及时间进行预判断，结合农产品的生长周期，制定农产品的倒茬轮种计划，从而使产品供需更趋于一致。

最为典型的案例是在电商企业推出的生鲜农产品的预售中，电商企业根据预售订单信息，向上游农户或合作社发出采购订单，农户或农合在指定周期内，采摘生鲜农产品，并发给客户。如前面提到的阿里聚划算平台推出的互联网定制私人农场。客户的订单，决定了土地上的种植品种，实现了完全的拉动式生产计划。这种生鲜农产品的预售形式，将订单农业做到了极致，也为农业提供了创新发展的思路。

3.4 物流变革――原产地直供

传统生鲜农产品供应链节点企业数量多，因此物流时间长、环节多，经常造成物流成本提高、产品损耗严重等问题。而以电商为核心的生鲜农产品供应链下的节点企业数量大幅减少，因此物流环节也相应减少，损耗也大幅降低。甚至还可以根据电商平台接收的订单信息，直接由原产地发往客户的更直接的物流过程。这种变革减少了生鲜农产品的中间流通环节，实现供需直接对接，可以有效提高物流效率、降低物流成本、减少物流损耗。当然这对于物流技术和设施设备提出了更高的要求。为保障生鲜农产品物流质量，需要冷链物流的支持。而目前我国冷链物流发展相对滞后，冷链物流企业数量有限，物流成本偏高。这也是生鲜电商企业要突破的一道壁垒。

4 生鲜农产品电商为核心的供应链运作的相关建议

4.1 建立与上游供应商的稳定合作关系

电子商务企业在生鲜农产品供应链运行中，最普遍的问题就是供应的不稳定。由于上游对接的是分散农户，因此作为核心企业的电商企业要想保证供应质量以及供应的稳定性，就需要与农户或农合组织建立紧密的合作关系。电商企业可以通过资金、技术、信息、质量等方面提供指导和扶持，同时对利益进行合理的分配，还要重视对农户或合作社等组织的合作意识、履约意识、质量意识的培养，以保证链条运行的稳定和产品的品质。在这种模式变革之下，合作社在其中所起到的作用非常关键。它既代表农户与电商建立合作关系，同时也代表电商企业对农户提出质量、时间等要求。是链条上重要的一环。

4.2 推行冷链物流跨区域合作

对于生鲜农产品而言，物流的专用性、时效性是制约电商企业的瓶颈因素。如何能够在最短时间内把新鲜的产品送达到客户手中，除了要对库存品类、数量以及仓储技术合理管理外，还要对于运输配送环节进行严格管理。目前生鲜电商企业基本是采用外包和自建物流两种模式。自建物流的优势是能够有效地管控物流环节，确保物流质量，但是对于生鲜农产品而言，物流的设施设备投入是非常巨大的，因此只有资金雄厚的电商企业能够维持。因此电商企业应与冷链物流企业建立联盟关系，积极拓展区域合作伙伴，积极开展共同配送，推行跨区域运作。

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关键词 运营管理 运营转型 核心竞争力

中图分类号：F275 文献标识码：A

一、运营管理的内涵

运营管理（Operations Management，OM） ，就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供企业主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。运营管理是由生产管理演变而来，近现代以来企业更多的向服务业、公共事业等领域发展，而不仅指过去的制造业，运营管理也就趋于主流。

现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。总之，企业运营管理的目标就是通过创新的企业运营模式在有限的资源和时间里取得利益的最大化。

特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完善。

二、现代企业竞争中运营管理的特点

随着经济全球化的不断加剧和我国对外开放程度的不断深化，我国的现代企业所处的生存环境发生了巨大的变化，现代企业的运营管理也出现了新特点，并向新的方向快开始发展。运营管理如何更好地服务于企业，并使之适应市场竞争的需要，这已经成为企业运作中的重要课题。

1、现代运营管理涉及范围扩大化。随着现代企业涉及领域不断扩大，那么于此相适应的运营管理也需要适应新形势的发展，现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。

2、现代信息技术的进步。科学技术的提高给企业的运营管理带来了新的技术手段，物料需求计划、企业资源计划、制造资源计划等现代信息技术手段给企业运营带来了新的方式。所以，信息技术已成为运营管理的重要手段。现代企业不断的面临运营技术的重大选择，进行运营系统的重新设计、调整和组合。

3、市场竞争的激烈化。随着我国改革开放程度的不断深化，现代企业的经济开放程度逐年增高，企业所面临的是更为激烈的市场竞争。在激烈竞争的市场环境下，企业不仅要降低价格和质量，还要对售后服务和顾客需求做出快速反应。而且，随着通信技术和交通运输业的发展，市场经济一体化的进程逐渐加快，已使生产和贸易打破国界限制，全球化的市场竞争日趋激烈。

三、运营管理对企业核心竞争力的影响

时下，世界范围内市场竞争越来越激烈，企业所面临的环境更加复杂，企业要想在激烈的竞争中生存并有所发展就要不断革新，以适应新形势的要求。

在错综复杂的大环境下，只有具备核心竞争力才能使企业保持旺盛的生命力，取得持续性的竞争优势。而高效可行的运营管理模式可以将雄厚的资金保障、领先的科学技术和优秀的人才等竞争力要素组织起来，使企业在成本、时间、质量、收益等指标上获得竞争优势，有效地促使企业形成自身的核心竞争力。

从组织结构上分析，企业主要有三个基本职能：生产运营、财务和营销。这三个职能相互联系、相互影响，只有将这些职能有机的结合起来，才能保证企业计划的实施。企业为了获得价值的最大化，就必须根据消费者需求以最优的方式为市场提供高质量、高品质、高效能的产品与服务，这就需要一个企业必须具备核心竞争力，而运营管理在不断提升企业核心竞争力方面就起到了至关重要的作用。

四、我国企业核心竞争力的不足

（一）我国企业技术创新能力弱。

技术创新是一个企业发展的根本动力，它也是建立、提升企业核心竞争力的重要途径之一。企业在市场竞争中求生存和发展，这是促进企业技术创新的必要条件。在市场竞争加剧新形势下，与国外发达国家相比，我国企业在核心竞争力的构建上，技术创新能力不强，制约着企业的长期发展。

（二）我国企业高素质人才匮乏、知识储备不足。

现阶段，在新时期新的战略体系下，市场竞争归根到底是人才的竞争，人才、知识是企业提升核心竞争力的关键。“善于育人，善于用人，善于留人”，是一个企业成功的关键与保证。但是，随着企业改革的不断深入和企业发展，企业人才的需求越来越感到匮乏，知识储备和积累能力越来越感到不足，成了制约我国企业参与市场竞争的瓶颈。

（三）投资盲目多元化。

近年来，我国不少大企业集团为了实现其资产规模的扩张，在行业内外进行大规模收购兼并，将投资范围扩展到非主营业务以外的其他领域。其结果是：横向产业跨度过宽，纵向产业链太长，核心产业虚弱，公司层次过多，结构松散。大企业集团盲目的多元化，削弱了企业的核心竞争力。

（四）企业对自身文化建设和管理创新的不重视。

企业文化是一个企业的无形资源，是难以被竞争对手所模仿的，对企业发展的推动是不可忽视的。尽管近年中国企业的观念有较大的变化，但传统的计划经济下的管理方式、封闭的社会文化和相对落后的教育体系的影响是根深蒂固的。我国企业在管理创新方面也存在不足，许多企业缺乏企业战略的指导、组织管理僵化、缺乏科学规范的管理制度、落后的营销手段、落后的管理方式等。

五、运营转型提高企业核心竞争力

随着我国改革开放进入深水区，企业竞争面临的内外部环境越来越复杂。企业的内外部供应链环节链条逐步延长，企业管理的难度不断增加。另外，同质化的市场竞争激烈、利润不断被挤压也使得企业无时无刻不存在危机感，面对内忧外患的困境，企业应积极依靠运营转型逐渐提升自身核心竞争力，实现跨越式发展。

（一）运营转型，必须要促成思维、理念的转型。

针对企业运营管理方面存在的问题和缺陷，需要企业全员参与，通过开展培训、讨论等手段，转变企业管理者以及员工的运营思维及理念，更好地促成企业的运营转型，进而提升企业核心竞争力。

（二）企业领导阶层持续重视，形成企业特色文化。

作为公司的领导，要抓住主要矛盾和突出问题，在企业内部克服阻力，推进运营转型的实施，不断提升企业的核心竞争力，并使之形成企业独有的文化。建立企业特色文化，用企业文化指导企业发展，用文化经营。文化经营以企业文化为导向，以人为中心来全面系统地分析、运作和管理企业的生产经营活动，在企业独有文化基础上适时地再促进运营转型，这是一个不断循环上升的过程。

（三）运营转型是一项系统工程，在实施中不断优化流程。

企业在实施运营转型时采取“五步法”，包括诊断、设计、计划实施和固化完善五个步骤。第一，准备阶段的主要任务是组建项目改善团队、组织管理沟通、收集数据信息、编制项目计划；第二，诊断阶段的主要任务包括对运营系统、管理系统、理念行为系统的各个要素分别进行诊断，形成诊断报告；第三，设计阶段主要是设计运营系统的未来状况（可衡量，便于验证）、支持新运营系统的管理架构，确定相应理念行为以强化新的工作方式；第四，计划实施阶段是按照工作流程制定策略性实施计划，确定所需资源，认清实施风险，强调实施过程中的稳定性并积极跟踪进程，同时协调相关联的各项措施；第五，固化完善阶段主要是完善新流程，实现流程标准化并持续改善。企业要根据自身所面临的内外部坏境，在实施过程中不断优化流程，切实符合企业长远的发展战略。

（四）建立健全的绩效考核管理体系。

绩效考核管理是落实各项改革举措的前提，企业必须要有一个健全的绩效考核制度，否则运营转型就不能落到实处。另外，运营转型的绩效考核必须与所在区域的绩效考核相结合，一些地方可以与所在区域的绩效考核管理重合，参照所在区域的绩效管理制度，纳入所在区域的月度绩效考核。只有将绩效考核管理体系融入到运营转型的全过程，才能确保运营转型目标的实现。

领导重视是关键，广泛参与是基础，科学方法是根本，深化改革是动力，专业团队是保障。通过在企业内全面推进运营转型，构建适合企业战略转型和主导产业特点的业务管理系统（CBS），不断追求卓越运营，将运营转型持久扎实地深入开展下去。企业通过一系列的变革，促进运营转型，进而提升企业的核心竞争力，形成竞争优势。

（作者：广西大学商学院12级企业管理专业硕士研究生，研究方向：企业战略与营销管理）

参考文献：

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[2]萨缪尔森，诺德豪斯.经济学（第二版）[M].人民邮电出版社.2008.

[3]季建华.MBA系列教材：运营管理[M]，上海人民出版社.2004.

[4]斯莱克，约翰斯顿.运营管理（第五版）[M].中国市场出版社.2009.

[5]. 中铝以运营转型强化基础管理[J]. 国企，2012（ 05） .

[6]白培中.在转型中提高企业核心竞争力[J].《前进》第八期，2011.

[7]王文鉴.加速企业管理转型―如何打造企业核心竞争力[J].《宁波经济》第三期.2008.

[8]李春娟.浅谈如何提升转型企业的核心竞争力[J].《甘肃农业》第六期，2006..

篇3

1、互联网零售成为不可避免的销售渠道，催生传统品牌商对代运营业务的需求。2015年，网络零售市场已经达到3.8万亿人民币的交易规模，品牌电商在互联网零售端的增速远超过电商整体增速。然而品牌商由于缺乏人才、不熟悉电商运营、以及不了解电商产品交易周期等问题亟需精通电商运营的代运营公司进行电商业务的外包。

2、作为代运营行业龙头，宝尊在15年率先在美国上市。宝尊电商目前市值4.07亿美元。作为在天猫、京东旗舰店以及品牌官方网站上为品牌提供运营服务支持的公司，其15年GMV达到67.4亿人民币，同比增长58.6%。截止2015年，宝尊已经与包括服饰(Nike、Burberry)、家电(飞利浦、松下)、技术(中国联通)在内的各类品牌商总计113家开展电商方面的业务合作。目前公司第一大股东为阿里集团，持股17.5%。

3、电商代运营公司核心壁垒不突出，商业体系核心仍是品牌产品本身。虽然代运营公司的电商技术也是发展重要因素之一，但是代运营公司普遍没有自己的店铺、没有自己独有的核心技术、也无法形成自己的现金流，其商业体系核心仍旧是品牌本身的产品，以及该代运营电商在各大中心平台所能获得的资源。宝尊的成功除去其自身团队在与客户合作过程中的积累外，与其阿里作为大股东而带来的资源优势也密不可分。

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随重组而来的全业务运营，将给电信运营商IT支撑系统带来巨大挑战。目前，中国运营商的IT支撑系统均面向单一移动网或固定网业务运营而规划和建设，一旦进入全业务运营，在系统支撑能力方面将有诸多不足，主要表现在对计费系统能力的要求上。

固网运营商向全业务演进的过程中，其计费系统面对的挑战尤其大。固网运营商的计费系统大多以本地网计费为主，不支持移动特性计费和预付费后付费的融合计费，有一些省分公司甚至还在采用专业计费，没有做到自身现有业务的统一平台计费。

重组后的全业务运营将给计费系统提出非常高的要求。目前固网运营商的计费系统的能力不足以支撑全业务。全业务环境下，支持全业务交叉销售计费是基本要求。因此，旧有计费系统需要从数据采集支持全业务网络，支持全业务产品管理、全业务资费优惠、移动漫游处理、合作伙伴多方计费等方面进行改造。

总之，在固网运营商面向全业务的计费系统规划过程中，要明确重组后核心产品能力范围，最大化的保障核心的稳定；而对于不明确的部分，可以在核心外通过接口，定制解决。只有理顺核心与非核心部分，才能建设出一个善于应变新需求的高效、稳定的计费系统。

移动：分级整合接入

相比固网运营商向全业务运营商的演变，中国移动在重组后计费系统的演进上要走得相对平缓一些。目前，中国移动支撑系统开展固网业务主要面临的问题是，计费系统不支持宽带计费、电路计费等，重组后的系统改进会相对平滑，先期工作重点或许会考虑客户资料的搬迁和整合问题。

客户资料的搬迁和整合的过程中，须保持客户资料的完整性、唯一性和准确性。鉴于中国铁通固网业务的实名制状况要好于移动，因此这种整合主要发生在技术层面。目前看来，中国铁通的计费系统有的是全国集中建设，有的分省建设，还有的是外挂部署，后两者都可以作为省业务支撑系统的临时外挂存在，待具体改造方案确认后，再酌情与省业务支撑系统整合。

集团级系统的整合情况则稍稍复杂一些。中国铁通的全国集中业务支撑的系统可作为一个独立的产品运营系统，通过一级系统实现与中国移动省级BOSS的信息交互和数据共享(这是目前中国移动业务支撑网已经具备的能力)；而计费、结算等枢纽模块，在适当时候将会与中国移动的一级业务支撑系统整合，将其功能并入到一级系统里，以实现中国铁通的业务和中国移动既有的业务支撑系统整合。

以客户为中心

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关键词：电信产业；竞合博弈；开放式价值链

中图分类号：F6261 文献标识码：A

伴随着3G应用技术的成熟以及4G通信技术的出现，智能手机为电信业的移动互联网的发展注入了强劲的动力。根据美国手机广告公司AdMob公司的统计，3G网络中智能终端的移动数据流量是一般手机的10倍，另据无线ISP公司Boingo Wireless的统计， WiFi网络上近90%的流量来自于智能手机终端。而以Apple公司的iPhone为代表的智能手机系列产品和服务也彻底改变了传统电信产业的经营模式，这集中表现为中国电信产业价值链由“单级核心”向“多级核心”演变[1]。在此过程中，Apple公司通过与签约运营商共享由iPhone系列产品和服务带来的新增用户收入，开创了新的终端商业模式。这一新的商业模式不仅颠覆了传统的“手机定制”模式，而且催生了开放式电信产业价值链系统。在此系统中，作为终端设备制造商的Apple由于为行业制定了新的标准，其在产业链中所处的地位发生实质性变化，与电信运营商一起形成产业价值链系统中的“双核心”，并通过新标准与新附加业务的引入不断扩展价值链，带动产业价值链各个子系统的业务增值，不断延伸价值链条，从而向开放式生态价值链系统演进。在新格局下，本文就“双核心”电信产业价值链的价值创造进行分析，并通过对开放式电信产业价值链系统的重构，从而为实现电信产业的进一步繁荣与持续发展提供借鉴。

一、电信产业价值链的形成及价值创造机制

（一）开放式新型电信产业价值链的形成

传统“单核心”电信产业价值链模式下，内容提供商和终端制造商价值的创造和分配受到运营商的支配，无法改变电信运营商处于整个产业价值链系统的最高层并处于核心的垄断地位这一现实，因此在价值分配中电信运营商获利最大[2]。但随着iPhone产品和服务的出现，iPhone在确保产品可以为电信运营商带来大量签约用户的前提下，Apple公司作为终端生产商与电信运营商签署独家合作协议，通过该途径新增的用户收入将由运营商与终端厂商共享，开创了新的终端商业模式。这种模式的最大特点表现在Apple通过与运营商签订排他性协议，然后共同宣布iPhone的购买者必须在一段时间内使用该运营商的网络，iPhone同时通过Apple和运营商的渠道销售，在合作中占据了强势地位[3]。在新的产业价值链系统中，原先作为终端设备制造商的Apple由于为行业制定了新的标准，其在产业链中所处的地位发生实质性变化，成为产业链中的制高点，并与电信运营商一起形成产业价值链系统中的“双核心”。在该产业价值链体系下，Apple具有超越电信运营商的市场控制能力。突出表现在：Apple占有相当数量的用户群，且具有很高的用户忠诚度；传统的电信运营商失去对终端的控制权，包括其外形、性能、设置等；iPhone的大部分服务旁路了网络，移动搜索等，削弱了传统运营商对服务提供商的控制；iPhone的safari浏览器可以使所有的互联网内容搬到iPhone上，削弱了传统运营商对内容提供商的控制。

与以电信运营商为“单核心”的产业价值链系统相比，在新价值链系统中，由于提供iPhone系列产品与服务的Apple公司将新的标准引入产业内，使产业价值链的构成与性质发生了彻底改变，在产业价值链的构成进一步复杂化的同时，将产业链从原先的半封闭式系统彻底转变成为开放式价值链系统。开放式的产业价值链系统在创造出全新的产品和服务的同时，带动了相关新型子产业系统的发展，Apple公司成为新产业的引导者，并通过与签约电信运营商之间的互利合作共同构成了新产业价值链系统的双价值核心。由于在这种“双核心”价值链系统中，Apple公司实际成为价值链的最高层，能通过自身在价值链系统中的地位优势为用户提供持续不断的、多样化的产品和服务，从而使价值创造具备可持续性。新的产业价值链的发展带动了各种新型子产业系统的发展，还能为整个产业价值链创造出更多的额外新价值，使新的产业价值链得到不断延伸，系统的整体价值也得到了不断增进。因此，可以认为在“双核心”的新型产业价值链中，Apple公司成为整个产业价值链系统价值创造的主导环节。

（二） 开放式新型电信产业价值链价值创造机制

传统产业价值链系统主要通过两种方式实现价值创造，一是在产业内或产业间实行大范围的一体化整合创造价值[4]，该种模式主要依靠电信运营商通过产业内部和外部的整合最大限度地满足用户对电信产品和服务消费的需要，从而保证企业价值的实现和增加，这种整合不是松散的组织形态，而是一个存在技术与知识联系的紧密集合体，这种紧密的集合体所创造出的价值总和远远大于单个价值主体单纯所创造出的价值总和；二是通过电信产业价值链的纵向分解延伸创造价值（骆品亮、王婷，2007），该模式主要是依靠更进一步的专业化分工，并借助于电信产业内部的深度挖潜来充分利用现有资源，从而不断延伸价值链并扩展价值。对于电以信运营商为核心的传统生态价值链体统而言，无论是采用一体化整合还是通过产业价值链的纵向分解以及利用专业化分工来增加价值链系统总体价值都存在一定的限制，主要是因为传统电信运营商为核心的价值链系统是一种半封闭式系统，新价值主体的进入因存在障碍而难以增加。因此，只能对现有产业价值链系统进行改造，使之由半封闭完全走向开放[5]。引入开放式电信产业价值链，才能在现行价值链系统下不断拓展新的价值主体，由此创造出新的通信产品和服务，从而在现有产业价值链之外创造出全新的价值。通过引入新的签约运营商和制定标准的终端提供商以及其他全新的价值创造主体来构建出新的产业价值链系统，在该系统中签约运营商与传统电信运营商之间通过产品和服务的差异化来实现互利合作；通过新标准引导新的内容、服务、软件及其他类提供商进入产业价值链系统；通过向终端用户提供全新的具有多样化和无限升级能力的产品和服务来引导和满足用户不断增长的需求，赢得大量新终端用户的进入并获得新的价值来源，通过大量全新价值主体的引入造就出动态开放式的产业价值链系统。此外，通过改造与升级原有电信产品和服务并使之与新的产品和服务实现兼容，还能在维持现有电信产业价值链价值总和保持既定的前提下，使价值链系统价值总和得到巨大提升。

二、电信产业价值链系统的竞合博弈

通过建立电信产业价值链系统的竞合博弈模型，进一步说明开放式电信产业价值链系统的价值创造机制。

（一）电信产业价值链系统的短期竞合博弈

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随着移动互联网的发展，技术和理念日新月异。企业服务的价值在于提升企业用户效率和优化资源配置，这一点并没有发生根本的变化。但是，实际上企业用户却面临着一个很明显的问题：就是企业在用了诸多信息化产品后，信息孤岛几乎不可避免。尽管厂商都以各种方式在后期解决这一问题，但终究显得过于复杂，尤其伴随着企业成长，信息复杂度快速上升，企业整体运营效率明显降低。

如何更加有效地解决用户痛点问题？这就不得不提到“LTC思想”。

LTC指的是“Leads To Cash”，即从线索到现金。“线索”意味着客户需求，“现金”意味着客户为满足需求购买产品或服务。

如果用一句话来概括，即以客户为中心，聚焦企业核心业务，贯穿业务全流程，构建“从客户中来，到客户中去”的端到端企业业务运营系统。

2016年，华为出版的《以客户为中心》一书中，就深入地阐述了华为对LTC思想和系统的实践。这也传达了一个极其重要的信息，即在移动互联时代，LTC是企业业务运营的核心系统。

“LTC思想”，消除了企业业务运营过程中的信息孤岛，极大地提高了企业业务整体运营效率，赋能企业实现“多打粮食多产出”的业务运营目标。

近日，得一创新（北京）科技有限公司（以下简称得一创新）了基于“LTC思想”打造的企业业务运营系统L2Cplat v3.0。“我们希望，L2Cplat成为移动互联时代，企业业务智能运营数字化支撑平台。”得一创新创始人何革学表示。

打磨出一款真正足够深入的LTC产品并非易事。何革学坦言，从2012年的产品设计开始，到2015年L2Cplat v1.0正式，再到2017年推出L2Cplat v3.0，前后历时将近5年。L2Cplat能优化到今天的形态，也得益于得一创新的创始核心团队过去20年里，在高端研发咨询服务领域的深厚积累。

“我们想要做的是，all in one的企业业务统一管理平台，即企业业务运营管理垂直完整解决方案，这注定我们需要花费巨大的精力在产品整体的打磨上，这本身就与市场上所见的轻应用截然不同。”何革学表示。

L2Cplat v3.0究竟能给企业运营带来什么变化？

L2Cplat v3.0重新定义了企业级应用，贯穿企业业务运营全流程，涵盖市场、线索、客户、机会、报价、合同、合同执行、项目、任务、工单、回款、客服等闭环系统，实现了数据智能驱动企业业务运营，消除企业信息孤岛，构建DT时代数字化企业。并且，L2Cplat实现了PC和移动端等多端同步，更有利于企业快速及时作出业务运营决策。

“LTC不是CRM，是企业业务运营主数据，如果脱离了LTC，企业的IT系统（如PLM/ERP/MEMS/SCM/IFS）等就成了无源之水、无本之木，就会脱离客户的需求而盲目无效地运行。”在何革学看来，移动互联时代，无论大小，不分行业，每一家企业都需要构建基于“LTC思想”的核心业务运营系统，以应对复杂多变的市场竞争。

何革学以实际场景举例：销售人员借助L2Cplat 移动端App，外出时可以快速使用名片扫描功能，高效管理客户信息；出差时可以关联具体业务，完成费用申请、记账、报销；销售过程中如需其他技术部门协作，可以第一时间发起技术支持工单；外出拜访时随时随地快速查询相关企业内部知识，并针对拜访客户需求记录笔记，还可将重要笔记一键转为销售线索；在需要给客户发送邮件时，通过手机端选择资料库和知识熘械南喙刈柿希快速发送给客户；销售每日系统快速汇报工作进展，细致到电话数目和签约金额等，销售管理者可以参考系统数据依据作出员工质量考核评定。

此外，L2CplatV3.0将销售、知识、协作有机整合贯通，系统内部多模块高度集成，这对于企业业务高效运营而言，极具价值。

对于企业来说，业务运营的核心是销售，但是销售业绩不好并不是单独的销售管理问题。如何实现企业业务精细化销售管理，打造标准销售团队，以知识驱动企业销售，快速提升岗位人员工作技能是越来越多的大企业的迫切要求。

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在中国市场同质化竞争激烈的今天，营销模式创新已成为众多企业关注的主题。已有很多企业或个人在实践中积极探索，如近十年比较流行的直销模式、连锁加盟模式、深度分销模式、高级经销商模式、整合营销模式、服务营销模式、会议营销模式、事件营销模式、关系营销模式、网络营销模式等，层出不穷，这些模式的提出给很多企业和营销人在思维和实践上带来很多启迪和促进。

在营销模式不断创新的同时，营销模式泛化也给企业带来很多困惑：为什么别人成功的模式我用了就不行?到底什么是营销模式?什么是营销方法?什么是营销概念创新?什么营销模式适合我?有没有更好的营销模式?这成了许多营销人思考的问题。

其实，现在流行的营销模式大都是西方营销理论在中国市场营销实践中所产生的方法或概念上的创新，它具有明显的个性化、散乱化的特征，难以成为中国企业通用营销准则而给中国企业的营销带来普遍性的指导，并不是真正意义上的营销模式。

本文所提出的8S营销模式，是以市场营销运行基本规律为基础的结构论，是以营销价值链为内涵的商业模式，是以市场运作为导向的系统性整合，是超越企业个性化营销方法、具有通用性的系统营销模式。8S营销模式是具有中国特色的营销模式，它来源于对中国20年来营销实践的总结与提升，它立足于中国市场的自身特点，着力于世界静态营销经典理论与中国市场动态实践之间的有机对接。

8S营销模式

一般意义上的营销模式是指企业基于外部环境和企业发展战略的基础，对营销价值链的各环节内的关键要素和各环节间的关键要素进行有机组合，形成的一种营销运营定式。

8S营销模式是在一般意义的营销模式基础上，从8个体系(System)人手：产品结构体系(Product mix system)、利益分配体系(Benefit assignmentsystem)、渠道分销体系(Channelretailing system)、品牌建设体系(Brand construction system)、区域市场运营体系(Region marketoperation system)、组织管控体系(Organization control system)、销售队伍管理体系(The marketingteam management system)、促销流管理体系(Proraotion classmanagement system)，运用“赢利系统差异化结构分析模型”推理而出的新的营销模式。8S营销模式是从市场运营角度出发，对营销活动进行系统、立体、动态地差异化整合与创新，相比以静态4P为基础的营销理论，它具有三个特点：(1)它是企业商业模式在营销过程的体现，具有明显的营销价值链的商业逻辑，注重利益在营销各个环节中的有序分配；(2)它是一种系统运营论，是(理念+战略)与(策略+战术+方法)的应用型系统体系；(3)它具有很强的灵活性、适应性和实用性，企业可以在营销模式基本规律的指导下，根据企业内外部环境、发展阶段、发展理念、发展战略、行业特征、运营方法的不同，通过重新排列组合进行动态优化，构建适合企业自身特点的、具有差异化优势的营销模式基础工具。

8S的运营要素

8S营销模式的运营要素就是上面所提到的体系。形成原理如下：

1　经典的4P营销理论中静态的营销四要素――产品、价格、渠道、促销，在8S营销模式中也是必不可少的重要元素。但从市场运营角度来讲，这四个要素都需要一个强大的、可具体细化操作的体系来支撑，所以我们把产品延展为“产品结构体系”(包括产品定位、产品设计、产品线组合、产品价格设计等)，把价格提升为“利益分配体系”，因为从营销价值链来看，不仅是一个市场价差体系问题，还应包括企业内部的利差体系，二者结合才能真实反映出从产品销售成本到零售价之间的价值空间和在各个环节的利益分配(包括零售价、分销价、经销价、出

厂价、销售费用、市场费用、产品销售成本、产品销售利润等)；把渠道延展为“渠道分销体系”(包括渠道定位、渠道策略设计、渠道成员选择、渠道建设策略、渠道管理策略、渠道优化提升策略等)，这是中国市场独具特色的核心营销要素之一；把促销分解延展为“品牌建设体系”和“促销流管理体系”，因为促销侧重于市场操作层面，它应在品牌战略引导下展开，而且品牌的建设日益受到企业的重视，且是一个长期的积累过程，与促销有本质的不同。

2　基于中国企业动态营销实践的特点，我们增加了三个要素：一是“组织管理体系”(包括营销组织架构、营销业务流程、营销管理制度、营销组织运营策略等)，中国企业重销售轻管理由来已久，而且作为一个系统营销模式来讲，它需要有相匹配的组织体系来保证。二是“营销队伍管理体系”(包括人员结构、人员定位、人员薪酬、人员培训、人员考核等)。因为人是第一生产力，以人为本也是中国企业文化的核心，一切营销活动都离不开人，只有优秀营销团队才能产生骄人的业绩。三是“区域市场运作体系”(将以上七个体系落实在区域市场进行有效组织实施)。中国是一个经济水平、消费特点、人文理念差异性较大的市场，以区域市场为基础营销单元是中国企业市场运营的核心特点，也是营销要素集中体现的主战场，是营销模式因地制宜灵活运用的大舞台。

以上8个体系涵盖了营销模式市场运营的所有关键环节，形成了一个完整的市场运作系统，构成了营销模式必不可少的主体运营要素。

8S的基本结构

8S营销模式由三个板块、一条主线、一个核心构成。前四大体系(产品结构体系、利益分配体系、渠道分销体系、品牌建设体系)是第一板块，是8S营销模式的基础要素、战略要素，是价值选择与创新板块。第五大体系(区域市场运营体系)是第二板块，是将战略落地的执行板块，是市场运营的基础单元，是价值实现的板块。后三大体系(组织管控体系、销售队伍管理体系、促销流管理体系)是对“区域市场运营体系”进行管控与支持，是价值优化与整合板块。“利益分配体系”是一条主线，它贯穿体系形成了一个赢利系统的结构模型。“区域市场运营体系”是核心，因为它是真实的市场，是产生实际销量的单元，是价值实现板块，其他板块都是为它服务的，以它为核心，体系形成了一个有机的8S营销模式整体结构(图1)。

8S的价值链

在8个体系构成的营销运营要

素背后，是相对应的营销价值链，也就是“赢利系统差异化结构分析模型”(图2)。它系统反应了营销利益(零售价一产品销售成本一企业销售利润目标)在各个运营要素上的有序分配，这是营销模式的真实内涵，因为企业作为一个以赢利为最终目的的经济组织，是通过价值创造、价值传递、价值交换来实现增值的，所有营销活动都是以价值模式为最终和最高衡量标准的。这也是我们研究营销模式的本质和意义。

在“赢利系统差异化结构分析模型”中，产品零售价、产品销售成本、企业利润目标是营销价值链的原点，一般企业在营销活动开展前都可以自主确定，在此基础上形成了以下的营销价值逻辑：

营销价值区间=产品零售价－产品销售成本

利益分配区间=营销价值区间－企业销售利润目标

利益分配区间=内部利益分配+外部利益分配

内部利益分配=固定销售费用+变动销售费用+市场开发费用+业务人员费用

外部利益分配=经销商毛利+分销商毛利+终端毛利

8S的关联优化法则

“赢利系统差异化结构分析模型”的运用不是孤立的，它必须与运营要素相结合，因为价值链与运营要素有直接关联关系，利益在各个环节的有序分配，需要与体系之间实现相互的有机对接与融合，二者是不能分离的，因为任何运营体系都需要相应的价值资源支撑，而且各体系宽度和深度的不同需要配套的价值资源也是不一样的。8s营销模式运营要素与价值链关联增减优化法则如下：

1　根据行业基本规律与标准进行各个环节的分配。

2　根据企业资源聚焦原则，适当减少其他环节的利益分配，将利益向核心竞争环节进行优化倾斜。

3　若利益分配区间不足以用于合理的分配，就需要反向放大利益分配区间和营销价值区间，但需从市场竞争角度评价放大(降低成本或降低利润空间或提高零售价)的可行性。

4　若利益分配区间充裕，就可以在增加核心竞争环节利益分配的同时，或把各个环节利益配足，或对利益分配区间和营销价值区间进行适当的收窄，更具有综合竞争力。

5　如果无论如何调整也难实现利益在各个环节的有序分配，说明是很难形成营销赢利模式，企业就应选择主动放弃或进行深度的战略调整。

通过运营要素与价值链关联增减优化法则的运用，企业的营销模式已从内涵上基本形成，它的关键是企业需根据内外部环境的变化，立足于企业所处的发展阶段、所拥有的发展理念、所具备的竞争优势以及未来发展战略定位，锁定3～5个关键运营要素，打造出适合企业自身特点的、差异化的优势营销模式。相对于市场竞争来讲，一个企业的资源永远是有限的，很难把营销的每个环节都做得很好，在基本满足系统运营要求的基础上，你的资源集中投放在哪里，你的优势就在哪里出现。

如何打造8S营销模式

通过运营要素与价值链关联增减优化法则的运用，解决了营销模式的价值链问题，也从价值量化角度确定了运营体系的边界，这时还需要我们从市场运营的角度对各运营体系的结构进行细化和可操作性量化。同时还要深入分析运营体系之间的有机联动，因为这体系之间是不能分割的，是牵一发而动全身的。通过运营体系所属元素之间穷尽分析和重新排列组合，找出最适合的对接方式进行系统整合，一个新的、具有企业自身特点的、具有核心竞争力的8s营销模式就诞生了(图3)。

这时我们就能清楚地看到许多成功企业背后营销模式的精髓所在，如可口可乐的营销模式是以“直控终端+大力度品牌宣传+有效的管理体系支撑”为差异化核心竞争力的；娃哈哈的营销模式是以“渠道联销体+大力度广告+产品创新”为差异化核心竞争力的；康师傅的营销模式是以“强大的助销体系+大力度广告+产品领先”为差异化核心竞争力的。也可以让我们看到事件营销、会议营销、深度分销不足以称为模式的原因。每个企业都可以打造属于自己的成功营销模式和渠道模式，光靠学习和模仿是不够的，即使你采取了和别人相同的市场运作手法，但是你不可能拥有与别人一模一样的营销价值链。

8S营销模式的意义

8S营销模式的研究对于中国营销实践有三个方面的意义：

一是弥补了营销理论与营销实践的一个中间转换系统。系统学习过营销理论的人，对营销原理和关联要素有了概念与认识；具有营销实战经验的人，对市场和客户的开发管理有了体验与认识。但是要将理论到实践、从实践到理论进行有机的融通，还需要经过长期的学习与感悟，目前缺乏这方面的研究成果。而“8S营销模式――赢利系统差异化结构分析模型”填补这个中间转换系统的空白，不管是了解营销理论的人，还是了解营销实践的人，认真学习并掌握了8S营销模式后就能较系统把握营销的精髓。

二是为营销专业人士提供了一套通用的营销模式分析模型。面临复杂的市场环境和激烈竞争，许多企业感到仅凭经验的积累已经力不从心了，需要聘请专家(咨询公司)来协助企业提升营销能力，但是咨询公司需要化费大量的精力进行调查、研究、分析、策划，将具体问题与营销理论重新进行排列组合，才能提出较系统、科学的方案，而往往这整套昂贵的方案在执行中还不一定能做到位，或只能解决企业营销中的某一个问题，难以达到优化提升整体营销系统与赢利能力的目的。“8S营销模式――赢利系统结构分析模型”可以帮助营销总监(职业经理)、营销咨询专业人士根据企业营销的实际情况快速形成系统有效的解决方案。

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2、招募人才，组建团队。不管工作室的规模多大，目标是什么，都需要有人才，有团队。

3、设计核心的产品和服务内容，并且培养更多核心人才。平面设计工作室运营的时候，重要的一个方面就是产品和服务内容，这是自己的核心业务，需要认真设计和构思，需要有自己核心的团队人才来落地执行。

4、建立客户管理系统，从找客户、销售、成交、服务等各个环节都认真用心对待自己的客户。深度挖掘客户需求，找到客户的需求点，服务好客户，让客户从陌生到成交，从成交到忠诚。

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我想先来讲讲一个自己案例：2006~2008年间的20多个月，运营一个移动互联网服务，从零用户发展到800多万客户端下载，周活跃用户(每周一次回访)约有3万多。当时产品的主框架已经确定，服务定位是为手机用户提供互联网上现有丰富内容，建立无缝的服务，初期没有社会化关系，即用户不浮出，也可以理解1.0媒体模式。虽然起初的内容主要是各类UCG类内容等等，将媒体内容推荐给用户订阅，用户之间并不清楚是谁也订阅相似内容;后来发展到各类互联网服务，包括交友，旅游等等。当时，目标用户主要是当时智能手机和只要可运行j2me的手机，当然MTK手机不在其中。

数据

运营开始时就面临困境：先有鸡还是先有蛋;用户和信息服务是一对纠结的关系。所以，在没有任何用户数据情况下，只能凭借互联网上热门内容作为选项服务内容来;按设定假想的用户可能兴趣点建立类目，如财经，科技，时尚等等;自己添加内容，后来验证还是新闻，小说，美图，博客等等占据比较重比例。内容和信息精彩和更新率是考量信息质量的很重要指标，当时之所以选择Blog，当时有很多简易收到可判断其内容的订阅情况。这是第一部分数据。

第二个数据来自入口或渠道，不管收费还是免费推广，都要监测各类渠道的转换率;其别用心要优化使用体验，如下载到注册的步骤和使用时间，每增加一个步骤就是增加一个流失率，每增加一秒也会使用户逃逸;

而当SP的推广，非常注重广告词，如在WAP站上11个字原则等等;我们当时给各个渠道编号加以各类数据分析，列出rank;其中有点特别要监测有效性(不管是有意还是无意，合作方的数据真实性要考量其合理性)。同时数据采集要提供过往的几天或几周数据;事实上这组数据都要跟踪。

第三个部分数据是最核心，也就是用户行为的数据和分析，这些对当时网站运营可以肯定有很多工具，但，移动客户端只有凭借自己设计统计工具来分析，特别是要将产品内添加监测但又不能影响服务效果，如数据下载时间等等。在此要关联推广渠道数据，分析来自哪个渠道的用户更好指标，那么，要增强该渠道的优先度。而对于进入用户，要分析他们对哪些内容具有使用的倾向，这些用户和内容的行为数据要不断过滤和分析。

策略

在建立运营数据基础上，再考虑运营策略;有数据，但数据是不说说话的，只有你设定了业务目标和要提升的指标，数据才变得有价值，否则，数据还是数据。于是，要设立合理的目标，如是提高活跃度，丰富度，还是用户间互动……要对用户的消费需求做合理分析，才知道如何运用数据来才建立下一步的行动计划(当然这些运营计划不宜过大过长，一般按周即可，时间跨度长了，如季度或年，那不是运营是市场计划或战略)，类似包括如何微调布局，如何推荐每天的内容。事实上在运营时不能假设可以去修改产品，不能以改变产品来推动运营;只能讲：就这产品，如何通过运营来提升用户互动和活跃。而有运营总结出来的要素需要系统地整理后才能交付产品管理去考虑。

这些还是一个常规的基础运营，还是只是在产品层考虑，再要增加对用户社会化要素和时间轴的考虑，这就取决于运营者如何定义用户消费模式，首先不能去干扰用户的消费逻辑，如不能强制订阅等等;其次，消费行为中潜在需求是否与时间轴有关联;再者，消费者是否希望置身于一个社会中;这决定了运营者是否要添加按时间轴和社会化元素的相关运营要素。时间元素不仅是一个简单时间轴，还有季节互动等等，由于手机上碎片内容消费行为本身是一个时节性相对弱的要素，所以，不同于电商类要应景，但，那些内容中本身的时节因素会浮出来，这要运营者有一个良好准备，如情人节;当时那款产品初期没有社会化要素，在运营16~17个月后添加简单的社会化元素，把用户角色给浮出，这带动了两个互动，即用户间互动，用户与内容互动。

用户

在实现这层运营后，那么，就是对不同用户的忠诚度管理，这里涉及创建内容数，订阅数，被关注量，回访频率，其创建内容的订阅数等等，这层运营是移动互联网服务核心关键。最近看到一个数据twitter总用户中0.05%，约2万，是整个twitter的生产性用户，他们维系整个twitterland。重度用户是某种意义上的影子，他们参与运营，这也可能更高境界，他们也帮助这运营。他们构成你服务的品味和发展取向。当时，该款产品后期版本中添加了用户的要素，如用户或第三方开发团队创建的新内容源，可以查看到该用户的已使用各类功能，建立薄薄一层关系，非常简单站内私信。当然，在运营中也把握主次服务，一旦不符应去掉一些服务降低运营风险，把同城聊的功能降低到彻底关闭。

即便用户信息和关系不浮出的阶段，也得将用户与服务关联放在考核运营的首位，而如何合理刺激用户消费是用户管理中核心，前面所有数据，策略的就绪就是为了用户更好地获得服务，所以，这里与用户有关的标准可以分为：硬性，简单地讲就是用户生产型和消费型指标，如创建行为，回访率，浏览，数据下载量，用户间互动……等等以便确保服务精准地达到用户和用户流畅地使用(当然有些是产品层，如产品中服务逻辑不完整或有缺失，导致用户在某个细节茫然);软性，如用户投诉率，反馈等等，但有点记住，不要指望用户有义务来投诉，往往用户变得沉默时，就意味流失。

由于该项目本身是移动客户端的服务，在网站的SEO考虑较少，主要是对服务闭合考虑，有web端服务来增加用户引导，提供下载注册。

总结

1，互联网产品和运营是驱动;

2，不能把运营与产品混为一谈，再烂的产品也得运营;

3，运营必须目标导向，数据为基础;

4，平衡好各个业务逻辑之间优先和比重;

5，运营也如同产品一样是有品味，有个性的;

6，有些运营是暗藏于产品中，这是运营的高境界;

7，用户是运营中核心协同者;他们行为直接影响运营者的信心;

8，运营逻辑须与产品逻辑一致;

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内容摘要：本文首先阐述中小企业网络化品牌运营的意义及其特点；然后从中小企业的网络化品牌运营理念滞后、网络化品牌运营人才匮乏、网络化品牌运营模式存在问题三方面揭示当前制约我国中小企业的网络化品牌建设水平的若干问题及其根源；最后提出基于网络营销的中小企业品牌建设可行性对策。

关键词：网络营销 中小企业 品牌

中小企业网络化品牌运营的意义及特点

当前我国的中小企业品牌资产薄弱已然成为制约企业竞争力水平提升的主要障碍，而计算机与互联网技术的飞速进步颠覆传统企业的稳健式发展模式，为中小企业突破生存与发展的时空限制，提升品牌资产价值，实现企业的跨越式发展提供了新契机。

中小企业的网络化品牌运营具有如下特点。其一，中小企业的网络化品牌运营遵循分众法则。中小企业的网络化品牌的分众法则是指中小企业针对品牌受众群体的差异化特征，采取差异化的网络传播手段来向其传递企业品牌信息，以满足品牌受众的差异化需求。技术进步刺激了社会大众的需求个性化需求，传统的无差别市场逐渐向个性化市场转变，这要求中小企业的品牌运营手法也应当与时俱进地向分众传播的模式转变（符可、蒋科蔚，2009）。其二，中小企业的网络化品牌运营应当遵循增进客户价值的导向。网络技术大幅削减中小企业的品牌运营成本，，引致了网络世界的信息冗余问题。在海量品牌信息的感官攻击下，潜在客户群没有精力和能力从海量信息中识别有效信息，从而实质降低了客户体验水平。中小企业应当深度挖掘企业品牌价值，按客户带给企业的值增值类型将客户市场细分，并向各细分市场消费者提供符合其心理需求的产品或服务，以增进客户价值作为企业品牌营销的根本导向。

中小企业网络化品牌建设的问题及其根源

（一）中小企业的网络化品牌运营理念滞后

运营理念滞后制约了我国中小企业的网络化品牌运营水平的有效提升。其一，中小企业决策层的品牌运营观念薄弱是制约企业打造自主强势品牌的主要障碍。部分中小企业决策层缺乏网络时代下打造企业强势自主品牌的意识，主要表现在决策层忽视对商标注册等构成企业品牌形象的核心要件的能动性保护。由于我国商标注册采用注册在先，兼顾知名商标使用在先的原则，因此无法对抢注中小企业这类非著名商标的行为实施有效惩戒。中小企业的商标注册行动一旦迟缓，势必导致竞争对手的恶意抢注行为得逞，结果是使得企业投入巨额营销经费打造的品牌价值难以实现。其二，中小企业的组织结构设计未能充分考虑品牌运营职能的具体负责部门，导致企业因缺乏专业化品牌运营管理者而削弱企业品牌形象。中小企业多由市场部或者办公室等外行部门来兼管品牌运营业务。这些部门在品牌运营实际操作中缺乏对品牌定位的认知能力和实施品牌战略的能力，将品牌运营管理内容弱化为简单的商标管理，忽视了可增进企业长期价值的品牌运营功能发挥，弱化了中小企业的可持续发展力。

（二）中小企业的网络化品牌运营人才匮乏

其一，中小企业因为实力较弱而无法高薪雇佣高素质网络化品牌运营人才。由于发展空间的限制，高素质的网络化品牌运营人才也不愿意去规模较小、资金力量较弱的中小企业工作。其二，中小企业的网络化品牌运营战略亟需兼具电子商务与品牌运营技术与能力的复合型人才。当前我国专业化的人才培养模式，导致网络化品牌运营人才匮乏，抬高了人才招募成本。因缺乏复合型人才，中小企业的网络化品牌运营事业多表现为电商运营模块与品牌运营模块的结合效率低下，影响企业网络化品牌运营效能。其三，传统中国家族式管理模式制约了各类人才在中小企业施展才华的空间。中小企业多为家族式管理，而任人唯亲是家族企业的通病，容易导致与企业高层有关系的低能力员工与外聘的专业化人才之间产生企业文化和实践操作等多个层面的对抗，从而降低企业内部运作效率，影响企业市场竞争力。

（三）中小企业的网络化品牌运营模式存在问题

第一，中小企业在企业网站建设方面存在误区。一是部分中小企业倾向于通过设计复杂、精美的flash首页来展示企业形象，从而降低客户端接入企业网站的难度，导致潜在客户订单的流失。二是部分中小企业忽视以客户为中心来建设网站的原则，网站对于诸如产品详情、售后服务等客户普遍关心的内容描述较少。这是由于网站设计者忽视了对网站的服务对象的考量，缺乏对客户心理的精准把握，导致网页结构设计与客户心理需求关联度低，降低网站对客户的粘度。

第二，中小企业在网络化品牌运营模式的选择上陷入两难境地。中小企业品牌的网络化品牌运营模式可以分为自营模式和外包模式。其一，中小企业若选择自营的网络化品牌运营模式，将面临着因企业实力较弱导致的企业在网络化品牌运营事业上的人、财、物等资源的投入匮乏难题，既缺乏高素质的专业化人才领军网络化品牌运营事业，又缺乏网络化品牌运营的经验，易导致企业的网络化品牌运营事业陷入高不成、低不就的半瘫痪状态。其二，中小企业若选择外包的网络化品牌运营模式，也将面临企业核心机密流失、品牌运营战略与企业其他核心业务流程相冲突的尴尬境地。该模式有助于企业增强利用外部的专业化品牌运营管理技术和成熟经验，迅速展开品牌运营事业，以缓解人才匮乏对企业品牌运营水平提升的制约。但为了确保品牌运营绩效，品牌运营的承包方企业有权查阅并调用企业的核心商业机密，从而加重了中小企业商业机密失窃的风险。其三，现代化的企业品牌运营战略是以网络技术为支撑，以企业营销理念、经营方式、组织模式的深刻变革为内容，以实现企业的技术、生产、经营与企业品牌有机融合为手段的一种新型企业战略。外包企业品牌运营的模式不利于中小企业的品牌运营部门与企业其他核心业务及核心部门的有机融合，制约了企业品牌运营效能的提升。

基于网络营销的中小企业品牌建设对策

（一）以品牌忠诚度为导向重构中小企业网络化品牌运营理念

其一，中小企业应当重视以品牌忠诚度为导向的商誉建设。中小企业的商誉能够提升企业运营的利润率水平，推动资本的价值实现。商誉来自企业良好形象而产生的客户对企业的好感，这种好感可能来自良好的劳资关系、顾客的口碑等因素，其根源则在于该企业通过独具特色的良好内部管理措施促使外部世界的认可度的提升。可增进企业商誉的因素具有无形性、难以在现有会计体系中量化考核的特点。中小企业应当充分考虑这些特点，重视增进影响企业商誉的各种无形资产的价值。具体而言，中小企业应当规避自身资本与技术力量较薄弱的缺陷，转而从训练高素质员工队伍、提升企业品牌形象等方面着手，将企业的核心竞争力建立在以管理者的管理才能与员工团队的精诚能力为基础的品牌价值之上，从而回避与大企业在资金与技术上的正面竞争。当前网络营销推广的主要障碍在于消费者对网络产品及服务的信任度较低。这要求中小企业应当设计以品牌忠诚度为导向的指标体系来考核企业的商誉价值，强化企业在商誉建设上的资源投入，提升企业在消费者心中的知名度与美誉度。

其二，中小企业应当以品牌忠诚度为导向，强化企业持续创新的能力。互联网时代的营销要点是吸引消费者的关注，用持续的企业创新力为消费者提供从外形创意到功能创新的全方位创新产品与服务，从而激发消费者的消费欲望。消费者的消费行为具有世俗化、动态化、求新求异化的特点，中小企业须从大众美学的审美视角来持续创新产品，以替代消费者满意度降低的产品。在创新产品的过程中，中小企业既要迎合消费者的世俗化审美情趣，也应当重视在理想主义主导下的划时代产品与品牌创新，打造清新有特色的企业品牌形象，不断用新产品与新服务来保持客户对企业的新鲜度，增进企业品牌忠诚度。

（二）精准定位中小企业的网络化品牌运营

其一，中小企业应当精确定位并深入挖掘企业品牌价值。互联网复杂的拓扑结构加大了中小企业品牌推广的难度。中小企业应当厘清企业品牌的真实价值，并以此为基础来设计企业的网络化品牌运营战略。该战略的设计要求中小企业应当充分掌握现有产品和服务特征，从企业形象系统（CIS）设计的高度进行企业的理念识别、企业行为识别及企业视觉识别设计，以可视化的企业品牌形象来增进客户品牌忠诚度，拉开与竞争对手在品牌定位战略上的差异度，从而确定可以揭示企业核心竞争力特征的品牌内涵（李瑞彩，2010）。中小企业在明晰企业品牌定位的基础上，将该品牌定位目标映射到企业的网络营销战略中，形成有创意的具体网络营销战略。品牌价值挖掘及品牌映射阶段的企业收益水平未必高，但该阶段的工作为企业在未来获取超额利润奠定了基础。

其二，中小企业应当挖掘各品牌间的差异化特征，以便于客户从众多企业品牌中轻松发掘本企业及其产品的特色所在。一家成功企业的市场地位是由该企业差异化品牌的成功定位所决定的，而非简单的由其产品的差异化特征所决定；而一个成功的品牌定位应当首先是获得消费者青睐的、独具魅力的可信品牌。差异化品牌设计有助于企业品牌从大量品牌中脱颖而出，促使企业潜在客户对该品牌产生情感依赖，进而增强消费者对该品牌的信任感和购买欲望（况肖平，2010）。具有特点的企业品牌是支撑中小企业品牌建设的重要因素之一，中小企业还应当将其企业品牌战略渗透并落实到企业战略中，在企业整体的商业定位中体现出自身的独特品牌风格。这要求中小企业应当规避大企业的主打产品市场，避开大企业的强大市场进攻力的影响，探索各大企业之间的空白市场来确立自身品牌的独特价值，确立中小企业占优势的、且有利于中小企业成长的细分市场空间。

（三）中小企业的网络化品牌运营实施策略

其一，中小企业应当强化以企业网站为核心的自主网络营销平台的建设。中小企业通过为客户提供既具个性特色，又美观大方、便于使用的网站系统，可以强化企业网络化品牌运营的可信度与知名度，增进企业形象。中小企业的网站首先应当秉持朴素、简洁、活泼的风格，将提升客户的网络接入率作为网站设计首要考虑的技术问题；其次再考虑如何粘住客户，如何刺激客户消费的问题。

其二，中小企业品牌的网络营销应当创新营销手段。丰富的互联网产品与具有显著的个性化需求特征的消费者相结合的结果是，不同网络产品的消费者的消费特征具有显著差异。例如网络游戏对于青少年网民的用户粘性较高，旅游网站则对城市中高端白领认识有着较强的吸引力（王瑞花，2011）。中小企业应当根据不同类型的互联网产品制定差异化营销策略，以提高企业品牌运营的针对性。例如，食品类中小企业可以在网络游戏中植入暗示性企业广告，将游戏主角的补血虚拟产品替换成该企业的主打食品产品，从而激发游戏玩家的消费欲望。中小企业亦可投入小成本制作风趣的互联网视频广告，通过网络渠道展开对消费者的视觉听觉的全方位感官的宣传攻势，使得企业获得低成本营销优势。

其三，中小企业应当增强品牌网络营销的互动效果，进而增强网络客户的粘性。中小企业可以利用企业的专业化知识为客户的消费活动提供各式帮助，以增进消费者从企业获取的价值。例如，企业可设立在线客服，为客户提供实时化在线答疑解惑服务，化解客户购买疑虑及购后的产品或服务使用障碍。中小企业还可实施面向客户的一对一营销策略。由于企业开发新客户的成本投入远高于维系老客户的成本，因此企业应当深挖现有的客户价值。该策略主张，企业应当强化与客户的沟通，弱化网络营销环境下客户的信任障碍，建立企业与客户之间的持久性信任关系；企业还应当向客户提供定制化服务以满足客户的个性化需求，提升客户的体验价值，以提升企业的市场占有率水平。

参考文献：

1.符可，蒋科蔚.浅析中小企业的品牌推广策略[J].商业时代，2009（27）

2.李瑞彩.我国中小零售企业非价格竞争策略探讨[J].商业时代，2010（19）