变更管理的步骤和流程范文

导语：如何才能写好一篇变更管理的步骤和流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：IT运维；管理平台；设备管理

1 设备管理平台的需求及流程设计

从设备管理的角度来看，整个运维管理平台应该能够包含[1]：台帐管理模块、系统管理模块、文件管理模块以及报表统计模块等。台帐管理模块包含设备的名称、类型及型号、序列号等疾病信息；系统管理模块主要对平台内相关的代码和权限等进行管理，以记录设备管理平台使用人员的操作记录；文件管理模块可以对设备的维护记录、设备采购、报废信息等进行管理。

设计基于IT运维的设备管理平台时，可以在遵循上述需求分析的情况下，进行数据库、中间代码以及前端等的设计，设计后同时进行数据库、中间件及客户端的部署。考虑到以后的管理及维护成本，可以采用B/S架构；数据库选择Mysql，其高性能及高并发性会给设备管理平台提供高效的数据引擎支持；为提供报表管理功能，设备管理平台也会提供数据导入导出工具。

基于IT运维的设备管理平台能够对设备管理的全过程进行动态管理，不论是进行设备的采购、维修还是报废等工作，都需要根据设备管理的操作流程进行，而且设备管理流程的每个步骤都要能够根据操作人员的角色进行业务处理，从而快速、高效的管理设备。作为平台的核心功能模块，设备故障处理要经过故障申报、故障处理以及处理结果等步骤，每一步骤完成后会显示步骤的操作人员和处理时间。

2 IT运维管理平台的功能模块

缺陷管理模块中可以创建关联的变更单，此时有缺陷的被管理设备的状态被标记为“搁置”，缺陷问题被创建后，一旦缺陷问题被成功关闭，则可以根据缺陷的解决状态进行设备的状态变更，解决的缺陷其状态被变更为“已解决”。缺陷的记录一般由发现缺陷的人员进行，缺陷验收合格后，设备管理平台的运维人员需要注明缺陷处理的相关信息，并注销缺陷。

IT设备经常会遇到变更关联设备的情况，如果某设备有关联的设备存在，那么此设备的关联关系在被关闭前，此设备不能被移除。设备的变更管理包括用户接入、安装调试、检修以及配置管理等内容，如图1所示：

图1 设备变更管理的内容

其中，用户接入指的是用户提交设备变更单，对于处理完成的变更单，如果其达到预期目标，那么此变更单相关的设备变更流程即可关闭，否则此变更处理流程需要被返回。检修人员作出的检修申请形成变更申请单，如果此变更申请单涉及到的是通信的检修或停退，需要判断此检修过程是否存在检修计划，目的是让用户明确的知晓，从而指导设备管理[2]。安装人员提交安装调试的变更申请，只有当所有变更资料都提交完后，才去验收安装调试过程是否合格；如果安装调试过程达到预期目标，则可以关闭此变更申请单。配置管理变更申请一般是由用户提出，配置管理人员会判断是否需要备份处理。

日常巡检管理模块根据巡检的设备来执行不同的标准，巡检记录可以根据不同的预定义规则生成。设备管理平台的运维人员根据巡检标准、巡检周期等进行设备的定期巡检，并记录相关的巡检日志。相关设备的维护人员对此巡检日志进行分析，并给出是否正常、是否有缺陷等结论，如果发现设备的缺陷，则依据前文介绍的缺陷管理模块进行处理。

3 基于IT运维的设备管理平台

基于IT运维的设备管理平台的设备管理流程包括请实现、事件管理以及配置管理，其总共规划目标是实现设备管理的快捷性、全局性以及经济性。从整体结构上而言，设备管理平台从上而下分为表示层、业务逻辑层以及数据访问层三层。表示层用户和用户交互，业务逻辑层制定业务规则并实现相关的业务流程，充当表示层和数据访问层之间的桥梁；数据访问层的作用是访问数据库。这三层之间的依赖关系是向下的，底层无法感知上层的存在，对上层的任何设计上的改变都不会影响底层。

设计基于IT运维的设备管理平台的目的是对基于IT运维的设备管理、维护中的各项功能及非功能性需求进行设计，其中最重要的一部分是数据库，不仅要明确数据库的表名、字段名等数据信息，还要进行存储过程等数据库脚本的扩展。具体设计数据库时，要考虑系统模块相关概念的设计、数据关系图设计以及数据的逻辑结构设计等。使用设备管理系统的人员主要是系统管理员、维护人员以及一般用户，不同角色应该有不同的操作权限。数据逻辑结构的设计包括设备数据库关系图、故障信息数据库关系图以及系统管理数据库关系图等[3]。设备数据库关系图包括设备的信息表、设备相关资料表等；故障信息关系图包含发生故障设备信息表、设备备件维修信息表等；系统管理关系图包含设备单位信息表、厂商信息表等等。

参考文献

[1]李晓禹.基于SOA的设备管理信息系统平台的研究与实现[D].南京大学，2013.

[2]孙艺新.大型电网企业特高压设备运维检修模式浅析[J].中国设备工程，2014.

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工程施工过程成本控制，是在满足工程质量、施工进度的前提下在工程实施过程中，把工程成本的发生控制在批准的限额以内，取得好的投资效益和社会效益。由于工程项目在施工和管理过程中存在许多可变因素，给工程成本带来诸多的不确定性。因此本文从施工成本管理的几个要点，浅谈了房地产施工过程成本控制的管理要点。

关键词：工程施工 成本控制 成本管理

工程成本的控制是一个全过程的控制，既是静态的管理又是一个动态的控制。重点事前、强化事中、完善事后的三控制过程。施工阶段是整个项目实施阶段的重要阶段。施工阶段节约投资的可能性很小，但浪费投资的可能性却很大，本文提出了房地产施工阶段成本管理的几个要点。

一、合同管理

合同管理是企业管理的重要内容，也是降低成本，提高经济效益的有效途径。

1、抓好合同管理，就是在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果。

各种合同条款在形成之前应由工程、设计、营销、前期、法务、财务、成本及审计等业务部门参与定稿，使各项条款的内容清楚、严谨、无漏洞。

合同要注意风险防范：合同风险防范应从工期问题、价款问题、工程质量问、工程签证问题等方面来预防。

2、加大动态成本控制，就是以合约规划为基础，招标采购为落实，资金计划为控制的手段形成全过程动态的合同管理；

一是设计变更、工程变更的动态成本控制

设计变更及工程变更下达前，应进行成本预估，同时报批。变更后导致成本增加或减少的应直接计入动态成本，从而反映动态成本的总额变化。

对动态成本变化的原因进行分析，同时记录。产生原因一般有：设计变更、现场签证、市场价格、无效成本、预估偏差、结算调整、政府政策。

二是合同结算动态成本控制

项目合同结算办理时，统计该合同已结算但未计入动态成本的金额，计入该合同动态成本中。该部分成本首先扣减合同规划余量，扣减之外的成本计入动态成本增加额。若合同规划余量在结算完成后仍然有结余的，调整该合同规划余量为零。若确定科目所有成本均已发生后，将科目规划余量调整为零。

三是动态成本预警控制

建立动态成本预警与控机制，对合同签订、设计变更、工程变更、合同结算等对增加超过一定数量金额，则启动预警；合同的付款流程暂停，成本部门书面报告，并分析原因和提出控制措施；经各部门讨论上报总经理或董事长审批后执行。

成本部每月上报支付情况和成本已发生情况；编制月度的工程款计划、支付现金流表。

对动态成本变化的原因进行分析，寻找重点问题和普遍现象，并相应采取对策。对于下列原因突出或普遍发生时，可采取的对策；如设计提升品质的变化、现场签证突出、市场价格的波动。

3、建立健全各项管理规定，充分借助信息化手段；如《付款管理规定》《工程进度与付款台帐》《工程预结算管理规定》《采购管理规定》《合同管理规定》《供方管理规定》《甲供材料供应明细台帐》等。

二、变更成本控制

1、变更的成本管理控制主要把握原则和流程

1.1控制的流程：设计变更的提出方式原因分析消除原因、尽量避免影响分析优化方案变更业务办理审批与发放、沟通与合同和现场的接轨办理有关手续 成本动态、录入软件实施结果的确认结果的处理支付、结算与索赔后评估。

1.2控制的原则：

（1）权力限制原则：公司对设计变更管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效。

（2）时间限制原则：公司对设计变更及其结算实行严格的时间限制，禁止事后补办。

（3）一单一算原则：一个设计变更单应编制一份审批单、通知单，且对应一个工程合同。

（4）一月一清原则：每月25日前，建设单位、施工单位应就上月26日至本月25日前已完工且手续完备的设计变更，核清造价并签字确认，报成本合约部作为结算依据。

（5）完工确认原则：当设计变更完工后，建设单位现场工程师和监理单位工程师必须在完工后5日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。

（6）原件结算原则：设计变更的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算依据。

（7）二级审核原则：设计变更的造价结算要经过合约成本部和跟踪审计二级的审核。

（8）法律约束原则：***万元以上的工程合同，建设单位与施工单位签署工程合同的同时，应与施工单位另行签订《关于设计变更竣工图编制的协议》，作为合同补充协议，与原合同具有同等法律效力，供双方执行；**万以下的工程变更需重新签订补充协议；

2、变更、签证分歧的处理

2.1甲乙双方对核实的结果无争议的，甲方成本部的经办人可以出审核意见。

2.2 甲乙双方对核实的结果还存在一般性争议的或甲乙双方对核实的结果存在原则性争议的，成本部的经办人需请示成本部经理，由成本部经理和乙方缩小分歧，如能与乙方协商一致，成本部可以出审核意见上报公司总经理。

2.3如还不能达成一致意见，甲方成本部的经办人在审核意见中要将分岐造价的数额填写完整，并将具体分歧的内容列表统计及汇总。同时成本部经理需请示公司总经理和集团相关职能部门，由公司总经理与乙方协商，在相应栏目上签上最终估算的造价数额或意见。

2.4如还不能彻底消化分歧，由甲方公司成本部负责与乙方一同请造价管理站调解；或仲裁委员会仲裁。

三、结算成本控制

工程决算环节的成本控制难点在于有关信息的及时性和准确性。可以来自合作方、第三方和自己的调研，应严格按流程，防止出现不规范或不负责的实际操作。结算主要分为：甲供材料的结算、甲供设备的结算和工程结算。

（1）结算资料的收集与整理

结算资料的真实性与完整性是审核结算工作的重要基础，竣工结算主要是审核工程量；现场完成情况与结算资料、竣工资料相吻合由为关键。在施工过程中就要坚持深入现场掌握工程动态，了解工程是否按图纸和工程变更施工，没做的部分是否有变更通知，在变更的基础上是否又有变更。严格按结算管理流程对供应商提供的资料进行全面对比和审查，复核其有效性与真实性。

（2）审核工程量的方法及结算步骤

严格审核结算工程量，全部采用全面审查法；在决算时不能只是对图纸和工程变更的进行审核，还要进行细致认真深入现场核对，确保工程决算的质量。

结算步骤：一是初审竣工资料、结算资料；二是查结算资料，会签结算资料，初审结算；三是复核结算，化解结算分歧，进行结算定案。

总结

房地产企业项目经营目的是产品、成本、品质、利润的平衡，而非某一个极端，四者合理平衡才能获得最大的价值。

企业的管理模式和经营的策略是不断的变化，就给实际支出的施工阶段成本管理提出动态要求；通过施工阶段合同管理、变更成本、结算成本的管理，使创新成本管理多元化，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，为成本控制的核心目标。市场经济是无情，加强成本管理创新，增强战略管理活力，提高企业核心竞争力。

[1] 王海龙.加强施工企业成本管理的思路.中铁十六局集团第四工程有限公司.铁路工程造价管理.

[2] 刘莉莉.浅谈施工企业成本管理.辽宁省交通高等专科学校学报.2003年01期.2003-01-21.

[3] 席向阳. 施工企业成本管理应战略化.北京民商律师博客.2008-11-12.

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关键词：电力系统；通信；IT服务管理

一、电力系统通信部门的IT服务管理

电力系统通信部门IT服务管理体系包括展现层、功能层、数据层。通过对各种系统状态进行实时监控，将现有软硬件环境、网络资源、应用系统、人力资源、知识库有机地融为一体，合理调配资源，切实解决了机构人员、管理模式、业务流程、技术集成等方面实际问题，真正实现科学高效的IT服务管理。

二、典型处理流程

IT服务管理是一种面向流程的管理模式。在电力系统通信部门原有的业务流程的基础上，对其进行优化和改造，在此提出了IT服务管理四个典型处理流程，下面分别从流程目的、功能等角度进行说明：

（一）事件管理流程

事件是任何不符合标准操作且已经引起或可能引起服务中断和服务质量下降的事件。在ITSM引入以前，事件管理没有特定的流程，所有事件都通过通信故障专线通知到通信调度部门，然后由值班员派工单给检修班成员，并不区分事件的“轻重缓急”，也没有技术层面的审核，因此故障派修单回单率一直很低，很多单据由于不具备执行条件而在班组和通信科之间来回推诿，降低了故障解决时间，也没有相关考核指标。

事件管理的流程如下：首先，事件通过运行单位填报、用户填报或者通信检修部门巡视发现填报，所有事件记录进系统，对于已经处理的缺陷只要补报即可。接着通信调度进行分类预判断并分派，确定是事件的影响范围和优先等级：如果是事件处理影响范围小或无影响，则直接进行派单；如果事件处理影响范围大，则要求检修部门先进行停服役申请，再进行事件处理。然后，检修部门消缺完毕后，由用户和通信调度分别进行消缺验收，判断是否已解决确定问题：如解决，则由检修班回单给通信科，则纳入审核管理或者填报缺陷归档，关闭记录；如没有解决，则纳入通信科审核管理继续诊断，纳入下一季度大修工程，必要时转省调、厂商和集成商、服务商等进行支持解决等。最后更新文档，必要时进行回顾，事件支持人员将根据管理要求定期产生相关报表。

（二）问题管理流程

问题管理流程设立的主要功能是分析已被列为问题的事件（一组或一个）的根本原因，然后找出和建议永久性解决方案。其目的包括：（1）确保分析并确定事件的根本原因，以防止再次发生；（2）确保问题分派了正确支持人员，提高解决率。（3）根据IT资源情况分派问题优先级；（4）主动提供预防性措施；（5）提高IT服务的可靠性；（5）降低IT支持成本；（6）提高通信部门的整体形象和名誉。

（三）配置管理流程

通信部门的所有资源都通过手工和电子配置管理是通过手工形式派发“电路（设备、线路）投入、改接单”，单据与实际资源状况出入较大。待单据完成后，由专人进行手动的资料更新和管理，而经常出现资料忘记更新或资料更新出错，缺乏必要的考核体系。

配置管理的流程如下：首先进行配置申请。接着配置管理员根据需求进行方案设计，经配置管理经理审批后生成配置工单。配置工单由配置经理审核后进行工单派发，此时由于工单并未真正实施，配置资源处于预占状态。然后配置管理员根据班组回单进行完成确认，若确认完成，则将资源预占状态更改为运行状态；否则取消资源预占状态。并定期进行资源检查验证，流程回顾，每个一个季度由系统自动生成配置管理报告，据此可进行资源分析、预警等。

（四）变更管理流程

变更管理流程将通过标准统一的方法和步骤管理和控制所有对通信系统运行环境有影响的变更。其目的在于：通过对所有变更的正确评估，可以维护通信系统运行环境的完整性；确保变更和变更实施得到正确记录，并提供审核统计；减少或消除由于变更实施准备不当等原因出现的故障；提供一致性的变更实施质量控制；提高资源使用率（如未得到正确控制和授权的变更需要更多的后续资源）；确保实施的变更不会超出预定的系统利用限值确保紧急变更请求得到快速实施。

三、IT服务管理体系的实施效果评价

杭州市电力局通信部门IT服务管理系统2006年初上线运行，截止到2007年9月30日，IT服务管理系统的配置项数据包括服务器、客户端设备、网络设备、变电站通信机房、变电站通信屏体信息、数据采集与监视控制系统（SCADA）采集点以及其他各种设备信息，总计有36个分类、95000多条记录。自投运以来总共记录有效服务呼叫8546条，电力通信网和管理信息化共关闭8492条，完成比率达99%。

杭州市电力局通信部门IT服务管理系统固化了18种处理流程及衡量标准、20项事件流程服务指标、10项工作量考核指标、28种事件分类指标等可量化的IT运行维护指标,电力通信网和管理信息化都分别设置了流程经理,每个流程又明确了流程负责人，负责处理流程时限、效率和质量。IT服务管理系统提供了可观、可测、可控、可量化的工作环境,工作量考核、系统风险识别、流程实施关键绩效指标（KPI）、人员技术能力等都可用“数字说话”。通过系统实施，事件处理更加高效,变更管理更加规范、问题管理更加可控、IT服务水平和人员素质得到了极大提高，为IT管理人员提供了方便高效的管理手段。

四、结语

IT服务管理系统运行两年的实践证明了ITSM是一套科学的方法论。实施效果表明该体系应用成效显著，流程清晰,责权分明,运行维护内容可量化，服务质量可考核，运作模式彻底告别了被动的救火队式的管理，开始步入主动的有预案的IT服务管理良性发展轨道。通过系统的实施，各流程的关键绩效指标越来越好，问题的可控程度也越来越高。因此，有计划、分步骤地将各流程应用在日常的系统运行维护和管理中去是现阶段最切实可行的方法。

参考文献

[1]曹汉平，王强，贾素玲．现代IT服务管理——基于ITIL的最佳实践[M]．清华大学出版社，2005．

[2]孙强，左天祖，刘伟．IT服务管理——概念、理解与实施[M]．机械工业出版社，2007．

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关键词：ITIL；原型化开发；服务台；知识库

中图分类号：TP393 文献标志码：A 文章编号：1673-8454（2014）11-0055-03

引言

随着教育信息化的深入，高校信息化已基本从大规模的基础设施建设进入到深入应用和科学管理的阶段。高校各部门的信息化设施越来越齐备，资源量越来越丰富，应用范围和层次越来越深入，急需科学的管理模式来提高信息化的管理效率。信息技术基础架构库（ITIL 即Information Technology Infrastructure Library的缩写），是英国政府部门CCTA于20世纪80年代末为了提高政府部门的IT服务质量而开发的一套IT服务管理标准库。它适用于IT行业的服务管理，可以让已有的各种信息化资源发挥更大的作用。

一、ITIL在高校IT管理应用中存在的主要问题

最新版的ITIL V3提出了服务生命周期的概念，并在服务生命周期内将ITIL分成了五大部分――服务战略、服务设计、服务转换、服务运营、持续改进。五大部分之间的关系如图1所示。

由图1可以看出，在ITIL整个服务的生命周期内，生命周期运转的核心是服务战略；服务的实施阶段则分为服务设计、服务转换和服务运营三个部分；而对服务的定位和基于战略目标的优化改进则通过改进持续性的服务来实现。[2]

高校实施ITIL的主要目的是将各种信息化设施与各项服务紧密地结合起来，从而实现高校各种信息化设施的最大化利用。很多高校在引入ITIL时都对其寄予很高的期望，认为只要投入一套基于ITIL的管理软件和一些人力、物力就可以解决一切问题。然而真正实施起来才发现这种“舶来”产品在应用推广时困难重重，远不像最初所想的那样容易。深入分析其中原因，主要有以下几个方面：

1.思维模式的差异

ITIL V3 强调的是服务的提供，将IT部门当做一个提供服务的机构。而国内高校一般将自己的IT部门定位为技术支持或维护部门，缺乏服务意识，只对IT相关设备的正常运转负责，其它事情不愿意负责。这种现象的出现使ITIL在高校推广时出现较大的难度。

2.技术人员的抵触

技术人员对ITIL的认知不足，很多流程的更改会增加技术人员的工作量。原本很多技术人员通过个人经验就可以解决的问题，在应用ITIL后反而需要经过更多的流程，增加事件处理的复杂度，技术人员体验不到ITIL所带来的好处，抵制情绪强烈，由此增加了ITIL推广的难度。

3.流程设计与实际不符

流程设计者在设计流程时不能与现有的工作流程很好结合，“为流程而流程”，忽略了本单位的“独特性”，以至于很多流程和实际的工作流程发生冲突，技术人员对流程的认同度不高，从而导致无法实现ITIL的真正运转。

二、基于原型化开发方法的ITIL应用模式的改造

原型化方法是一种快速确定用户需求的策略，在软件开发前期，用户对自己的需求还不是很清楚，开发人员在与用户交流时，需要对其提出的需求进行综合分析，并提取出其中对系统开发有用的信息，然后就系统的主要需求与用户协商出一致的意见后，快速开发出一个软件原型并让用户开始试用，在用户试用的过程中会提出新的需求，开发人员则根据用户提出的新需求，对原型进行修改。如此反复，逐步完善，直到用户对整个系统不再提出新的需求为止。原型化开发方法对于用户自身需求不清和需求经常变化的小型软件来说非常实用。

高校在利用ITIL管理模式时，由于应用系统繁多，用户的信息化水平良莠不齐，再加上要将所有需求一次性全部搞清，本身就是一件非常困难的事情，所以根据高校现有的流程和理念建立一个基于ITIL理念的管理模式的模型，然后基于“持续服务改进”的理念，在模型运营的过程中对该模型不断进行完善，最终建设成为标准的基于ITIL理念的管理模式。

ITIL理念在用法指导方面也提出，“ITIL理论的最佳实践指导方针不是强制规定的。每个组织都是独特的，必须‘适应和采纳’该指导，以适合自己特定的需要、环境和文化”。因此，我们在应用推广ITIL管理理念时应认真分析已有管理流程和理念的特点与ITIL推荐的方法之间的差异，并以现有的管理流程和理念为最初的原型，基于原型化开发和持续改进的理念，分阶段弥补已有流程和理念与ITIL管理理念之间的差异，直到整个服务生命周期结束。

1.改进呼叫中心

原型I 以当前已经存在的管理流程和理念为基础，根据ITIL理念强化其部分部门的职能。其主要目的在于尽量不改变或少改变当前校园网的管理方式或习惯，以减少一个新的管理模式在启动时所遇到的基层员工的抵触心理，让基层员工在不知不觉中与ITIL的管理理念相靠近。

在原型I中我们强化的主要部门主要集中在“呼叫中心”，一般情况下，高校的信息部门为了方便对校内用户服务，都会公布一个客服电话，其主要作用是接收用户反馈的故障信息，并做简单登记，然后交给技术人员去处理，功能相对简单。而在ITIL理念中，“呼叫中心”是一个十分重要的职能部门，在ITIL理念里习惯将其称为“服务台”或“帮助台”，在服务支持的流程中是一个非常重要的角色，一个完善的服务台可以成为校园网内的“帮助中心”，在“知识库”的帮助下，它可以直接处理大量的客户请求，快速帮助用户解决相关问题；服务台作为校园网用户与校园网内IT部门的唯一接口，可以将校园网用户的问题或请求快速分配给相关工作人员。

在本次功能强化的过程中，我们要将“呼叫中心”原有的“故障登记”功能强化为“事故管理”和“问题管理”两项功能。事故管理功能的主要职责是负责将各种故障记录并归类，然后安排给相应的工作人员处理，并且做好整个处理过程的监督工作，保证故障能得到良好的解决；而问题管理主要职责是通过调查和分析现有的IT基础架构，分析出故障产生的根本原因，并制定出相应的措施，防止类似故障再次发生。以上强化可以让校园网内用户的故障响应速度和解决速度得到大幅度提高，同时由于问题管理功能可以有效防止类似事故再次产生，校园网的稳定性也会有一定的提高，随着运行时间的增长，工作人员对ITIL的信心会逐步增强，为后续工作的展开奠定了良好基础。

2.改变服务流程

原型II 通过对ITIL的研究我们不难发现，ITIL的核心模块是服务管理，主要由“服务提供”和“服务支持”两个流程组组成。其中服务台、事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和管理共同组成“服务支持”流程组，如图2所示。[1]

在原型I中我们已经实现了服务支持流程组中的服务台、事故管理、问题管理功能，为了完善服务支持流程组我们还需要将“配置管理、变更管理和管理”三个流程引入并明确其职能。[3]

配置管理流程的主要功能是通过识别、确认并记录校园网内各系统重要组件的配置项形成校园网的基础架构的逻辑模型，为其他服务管理流程的运作提供支持。同时为了整个流程的安全性，配置管理流程还要检验配置项的正确性和完整性并报告变更请求。变更管理流程的主要功能是保证在变更实施过程中使用规范化、流程化的方法和步骤。同时为了更好地控制风险，在变更管理实施的过程中还要确保所有的变更都能得到良好的控制和跟踪并尽可能快地完成。[5]

管理流程的主要功能是将新增或修改的配置项导入到实际运行环境中，然后将导入的配置项进行分发以方便其他技术人员参考，在管理的流程中一定要确保只有正确的、经过批准和测试的软硬件版本才能导入到实际运行环境，将软件和硬件组合中出现错误或不正确的版本的风险降至最低。

3.优化服务流程

原型III 在原型II运行一段时间后，所有的工作人员都会发现，ITIL为事件的处理所提供的这一套标准处理流程（事故管理问题管理变更管理管理）为校园网用户提高了服务质量和效率，同时校园网的运营状态也有了较大改善，工作人员对ITIL的认识和接纳程度有了进一步的提升，在此基础上进行基于ITIL的校网运维体系建设就顺利得多了。

依据模型II 我们发现校园网管理的流程主要包含事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和服务级别管理五个部分，接下来需要根据现有的设备和人员配置情况来对这些流程进行自动化、规范化、标准化处理；为了使校园网内的各种信息化资源得到最大限度的应用，我们还要明确定义各个流程的目标和范围、运营步骤和相关工作人员的责任义务、各个流程之间的关系。同时为了将校园网的维护成本保持在一个合理的水平，我们还需要明确各个流程成本以及该流程可以产生的效益。

经过以上三个模型的应用，基于ITIL的运维管理模式已经基本建成，但还需要依据ITIL管理理念中“持续改进”的理念，不断优化各个流程之间的关系并尽可能降低运营成本。

三、基于ITIL的运维管理流程应用

建设基于ITIL的运维管理系统需要将校园网内各种应用系统、各种监控系统平台以及工作人员进行统一管理，最终目标是以ITIL的流程框架，缔造一个流程化、自动化和规范化的校园网的运维系统。陕西科技大学镐京学院利用“原型化”的软件开发理念，通过以上三个模型的创建找到了一套适用的当前高校基于ITIL的IT管理模式，现将管理流程描述如下：

当校园网内监控系统或用户发现故障时,会触发某流程通知服务台,由服务台递交给“事故管理”流程，“事故管理”流程根据故障原因给相应的技术人员派发工单。在故障处理完成后，依据处理情况决定是否升级。对于可以解决的故障，事故管理流程会将解决方案报送给服务台，由服务台生成“知识”存放于“知识库”，为以后处理类似问题提供技术资料；对于暂时无法解决的故障，便会将这个故障事件升级为一个“问题”并进入“问题管理”流程，通过开会讨论的方式看如何解决这个问题。如果讨论出解决方案则进入下一个流程“变更管理”，变更管理流程会分析本次变更的必要性，对于没有必要的变更，变更管理流程会直接反馈给服务台，由服务台生成“知识”并存放于“知识库”；对于必要的变更，则要生成一个变更记录，便于后期查询。当变更发生后，变更流程会再次判断本次变更是否需要，如果需要则进入“管理”流程，将产生的变更信息出去，让所有相关工作人员都能看到，这样有助于以后相关问题的分析解决。[1]整个流程如图3所示。

小结

基于原型化开发的理念可以较好地解决ITIL管理理念在国内高校推广中出现的不能很好与本土已有制度流程融合的问题，并能有效加快相关工作人员接受理解ITIL理念的速度，可以有效加快ITIL管理模式的推广速度。

参考文献：

[1]张珂.基于ITIL的高校校园网运维管理模式的研究[J].中国教育信息化,2011(5):24-26.

[2]Service on the Front Line：The IT Help Desk in Higher Education.Online available in[DB/OL].http：//educause.edu/ers0708/1507.

[3]王勇.基于ITIL架构体系的IT服务管理平台的研究与开发[D].浙江工业大学,2011.

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在药品研发后还应该对其进行监督，也就是对药品存在的潜在问题以及存在不良反应的药品进行风险评估。一旦需要对药品的质量进行变更，应该对原有的资料以及文件加以保存，产品风险管理中的文件必须明确包含投诉的信息以及数据；同时必须按照最终使用药品的用户以及环境进行风险评估，有必要时，应该及时根据最新的数据以及信息进行重新的风险评估。

风险管理的常用工具

针对药品风险管理的常用工具一般是采用FMEA失败模式分析，它是对于药品设计以及药品生产工艺流程中潜在的失败进行有条理的分析。FMEA失败模式分析主要是依据现有的知识、历史数据以及经验对不同潜在的失败进行风险值的确定。系统失败模式分析以及流程失败模式的分析是对于FMEA的实际应用。

药品质量风险管理的流程

对药品质量的风险评估主要目的是为了保护广大用户的切身利益，建立在科学知识的基础之上的风险管理。风险管理的流程依次是风险评估、风险控制、风险审查以及风险沟通。

1药品质量的风险评估

1.1药品的风险评估的概念

药品的风险评估是指对药物不良事件发生的可能性和后果严重性进行系统分析的过程。任何一种药品的风险总是相对其所可能获得的利益而言的。在对一种药品进行风险评价时，除了应深入研究风险的具体特征，如严重性、持续性、可逆性、发生率等因素外，还必须同时分析这种药品可能带来的利益。药品风险评估要回答的最重要的问题就是药品与存在不良反应之间是否具有因果关系，而因果关系的建立在很大程度上取决于证据的质量。

1.2风险评估三个步骤

风险评估主要经过风险的识别、分析以及评价三个步骤。针对与药品的风险评估经常关注以下几个问题：可能导致不良反应的原因；可能导致失败的概率以及导致失败的后果。这就需要一个非常专业的评估团队，团队中不仅包括研发人员、生产人员、销售人员，还包括法律人员以及质量保证人员。作为药品风险评估的负责人更应该了解风险评估的概念，才能进行下一步的工作。

（1）风险识别

制药企业可以根据多方面的资料以及文献进行风险的识别，主要是从以下几个方面进行识别：

①参考一些有名望专家的观点。在一定条件下，由于制药企业内部缺乏相应的技术资料以及理论水平，这时可以参考一些有在这方面做的比较好的专家的观点，从而来弥补自身企业的缺陷。

②参考一些中外理论分析。对于药品理论这方面来讲，在药品的生产过程中，参考一些理论来分析影响药品质量的因素，例如：药品片剂在生产中的压片以及混料的工艺，药品杂质去除的工艺等等，这些都可以作为风险比较大的工艺。

③根据产品的历史数据。在过去的药品生产过程中出现的药品偏差的数据对于现在来说，风险也是比较大的。

④根据产品的控制指标。对于药品质量的风险评估，可以依据既定的控制目标，进行倒推，通过倒退的方式找出影响药品质量的因素，这些因素就可以确定为影响药品的风险。例如：在最终确定无菌输液的药品，对这类输液的控制标准就是无菌，那么针对无菌的影响因素可以推断为灭菌前的生物负荷数以及灭菌过程的控制，因此，我们可以把灭菌前的生物负荷数以及灭菌过程的控制列为药品质量控制的风险。

⑤根据客户以及生产者关心的指标。当生产新的一种药品时，生产商以及给客户非常关心药品的某一项指标，我们就可以把这一项指标作为药品质量控制的风险。

（2）风险分析

对于药品中已经识别的风险进行风险评估，主要是采用定量以及定性的方法。一般情况下，对风险步骤的严重性、发生概率以及检测概率来进行总结分析的，根据不同的风险程度对其上面三项进行评分，结合制药企业的实际情况，从而选择一个承受评分，最后将风险步骤的严重性、发生概率以及检测概率的得分相乘，从而确定药品的每一个风险步骤的风险程度，进一步确定风险处于什么等级。制药企业可以依据表1识别风险的控制项目为主线，对风险程度进行评价。

2药品质量的风险控制

将药品质量的风险控制在接受的范围内是对药品进行风险控制的根本目的。上面已经对药品进行了风险评估，下一步就应该对风险进行控制，并且将风险控制在最小范围内，通常情况下，对于风险控制主要是对以下几方面（1）制药企业能否接受识别出的风险水平，如果能够接受这个风险水平，那么制药企业应该控制好这个风险程度，并且采取相应的措施不让风险程度进一步的提高。（2）制药企业不能够接受这程度风险，能否进一步消除风险或者是降低风险。当制药企业有能力降低药品存在的风险，那么应该采取相应的措施进行降低，因为质量管理的最终目的是确保用药的用户放心安全使用，并且能够将危害降到最低。（3）处理好风险、利益以及资源这三方面的关系。一般情况下，最后，投入更多的资源就会将药品的风险降到最低或者是消除风险，但是作为药品生产企业来说，在控制好药品各项指标以及风险的前提下，降低企业的成本才是最主要的任务。

3药品质量的风险审查

得到药品质量的风险评估阶段以及风险控制阶段进行完后，接下来就是不断的审查风险控制的情况，审查药品的风险是否可以通过技术的改进降低到最小范围，以及考虑不在当时的环境情况下，风险程度是否会增大等等。针对制药企业的审查应该建立一个完善的审查制度，这样一来，就避免了审查只是走形式，应该实际的分析药品的各项指标的情况，从而总结出缺陷。当出现以下三种情况时应该对药品质量的风险进行再评估：（1）客户对质量的要求发生变化；（2）法律以及法规发生变更；（3）药品的生产工艺以及设备设施发生一定的变更；（4）发生了重大偏差。

4药品质量的风险沟通

依次完成药品质量的风险评估、风险分析以及控制后，需要进行风险的沟通，风险沟通就是制药企业对风险的识别情况、分析报告、控制手段以及影响药品的因素在内部组织风险管理小组进行交流。主要是以文件的形式将确定下来的识别结果记录下来，使其规范化；及时记录经过批准的文件操作人员还出现失误的情况，应该加强操作人员的技术培训，建立相应的考核制度；最后，在风险评估以及风险控制都完成的条件下，对药品生产过程中新出现的偏差进行分析，一旦发现新偏差没有控制在风险内，应该重新对其进行风险评估。

结束语

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关键词：汽车生产；零件管理；六西格玛

中图分类号：F407.471 文献标识码：A

纵观当世，实力强大的汽车制造商开始将重点的木管转移到了有关汽车的零部件生产工艺以及制造水平上，力求在此超越对手。但是随着信息化世界的发展，技术在全球领域内的流通，想要在技术上实现超越变得相当的困难。因此生产管理又成为了汽车业关注的焦点。在生产上，管理的重要性也越来越凸显其重要性。六格西玛的管理方式在全球都算的上是先进的，其可以用在整个汽车生产的流程中，包括了零件的生产设计、汽车的组装销售以及服务等，是汽车领域中管理者优先会考虑选择的管理方式。

1 特点

六西格玛的管理方式是一种建立在现代统计学的基础上的一种企业管理的新型模式，体现了一种新型的现代化的企业文化，是企业精益求精的生产以及高水平的管理的体现，是通过对质量的严格要求以及生产流程的高级管理达到提高客户的满意度降低企业基本成本的双重目标的一种管理方式。六西格玛区别于传统的管理模式的关键在于其运用了科学有效的手段和方法，将管理和企业的经营发展相互结合，并且其在企业的管理考虑中加入了客户这一影响因素，从客户出发，统一考虑，这样给企业带来了更多的发展空间和经济效益空间。这些有利于企业的方面具体表现在：提高了企业的效益的同时增加了产品在市场中的占有率，缩短了产品的生产周期的同时也控制了生产的成本以及提高了产品的质量，将缺陷产品的出产量降到了最低，并且在售后服务上，客户的满意程度也大大增加。

管理方式上的特点：六西格玛的管理方式之所以可以在现代企业的管理领域中立于不败之地，正式因为其以客户为出发点的中心思想。企业要做大做强其根本需求就是客户对企业产品的需求，企业的满意度以及低额的生产升本共同促进了企业的业绩。这种管理方式是基于数据以及事实的科学的管理模式，项目是其驱动力，是一种对产品以及流程在质量上的改进。并且其改进方式是借鉴了DMSIC的方式，注重团队的力量。

2 管理的模式

六西格玛不仅仅是一种管理上的理念，同时也是对于业绩进行突破的一种方法。这里所说的管理模式其实就是一种管理上的改进方式，即通过定义阶段、测量阶段、分析阶段、改进阶段以及控制阶段五个方面进行的改进方式，简称DMAIC方式。

2.1 定义

定义阶段是六西格玛管理的第一个步骤，被认为是最关键的阶段，它关系到六西格玛管理项目的成败。任何企业或团队都要明确：我是在做什么？为谁而做？客户需要什么？怎么降低成本？如何提高企业的效益？等等。这些问题都是基于六西格玛管理的基本点进行的思考，要求企业管理者要站在战略的高度去把握。

在定义阶段，需要对客户和市场进行调查，了解市场需要什么，顾客需要什么；运用卡罗分析，对顾客需求的差异性和发展性进行分析，以尽可准确的把握顾客的需求心理，以及发展和变化；进行质量功能的展开，就是将项目的质量要求和客户的意见转化为项目的技术要求，从“符合性质量”转变为“适应性质量”，以极大限度的满足不同顾客的需求。

2.2 测量

六西格玛管理非常重视流程和数据，而作为六西格玛管理第二个步骤的测量阶段，其主要任务就是收集数据和梳理数据，以确认问题和机会并进行量化，以及为可能出现的问题提供查找的线索。

测量阶段需要对数据进行收集，并对数据进行初步的分析；通过流程能力分析确定流程的现状以及存在的问题，并适当对定义阶段所完成的项目进行补充；通过直方图、流程图、流程能力分析和正态分布等工具的使用，进一步考察产品和服务的输入、流程和输出的测量结果，从而进一步为找出造成问题的原因提供线索；测量系统的分析将会验证测量的重复性和再现性，以保证用于分析的测量数据的准确性和可靠性。

2.3 分析

分析阶段是在确定了项目的CTQs和流程的表现后开始实施的，它是六西格玛管理DMAIC流程各个阶段中难度最大的阶段，分析方法有流程分析和数据分析，其主要步骤是流程分析-鱼刺图-收集数据-图形分析-假设检验-回归分析。

2.4 改进

通过前面三个阶段的工作，企业已经定义清楚了要解决的问题，并找到了该问题产生的根本原因，明确了问题的改进方向。

2.5 控制

控制阶段是六西格玛管理项目实施的最后阶段，也是六西格玛管理保持和延续改进成果、确保措施有效的关键且闭环的阶段。

3 应用

汽车零部件生产管理中采用先进的六西格玛管理方法，一是在零部件生产的开始阶段，对生产进行总体安排，包括生产的时间、进度、费用、人员等；对包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、项目组成员等的资料进行收集、整理、存档；并根据职责进行责任的明确和授权。二是在零部件的生产阶段，要求各个生产单位必须按照项目的计划执行，尽量避免项目需求变更和人员变更；严格控制项目的进度；并对生产中的关键技术、工艺和质量路线进行实时监控，一旦出现问题，能够及时采取有效的处理措施。三是汽车零部件生产质量检验阶段，严格按照客户要求和设计标准进行质量检验。四是对零部件的使用进行全程跟踪监控，确定其使用性能的优劣，为以后的流程和工艺改进提供数据。因此，采用六西格玛管理能够从零部件原材料的采购和储存、零件的设计和生产、零件的质量监督与检查、零件存储和运输，直到客户使用的全过程进行有效的监督和控制。

结语

汽车产业是当今经济产业中发展速度最快的产业，全社会行的汽车行业在市场条件下朝气蓬勃，但是发展的同时，越来越多的企业开始认识到，行业竞争的压力也随之加大。在这样的竞争环境中，汽车的质量成为了增强竞争力的关键。市场竞争的胜负建立在质量优劣的基础之上。纵观当世，实力强大的汽车制造商开始将重点的木管转移到了有关汽车的零部件的生产工艺以及制造水平上，力求在此超越对手。但是随着信息化世界的发展，技术在全球领域内的流通，想要在技术上实现超越变得相当的困难。因此生产管理又称为了汽车业关注的焦点。六西格玛的管理方式在企业的管理考虑中加入了客户这一影响因素，从客户出发，统一考虑，这样给企业带来了更多的发展空间和经济效益空间。

参考文献

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第一条目的

依产品别，将所有的工作流程、技术、时间、人力、机器以及所需的规格和操作时所需注意事项一一列出，提供给各相关单位主管，作为订定操作标准的依据。

第二条适用范围

供厂长办公室、质管部门及现场管理员以上干部，作为工作时依据，并明了产品的流程、特性，以易于控制产品的品质、成本及产量。

第三条作业细则

技术部门拿到客户所给的样品或本厂自己开发设计，应先绘制蓝图然后设计、试造，经过客户的确认，然后写成工程程序图，当试产时提供给生产管理部门安排时程表、人力、产能的预估及是否需要协力厂商等等；提供给质量管理部门作QC工程图，作为检查标准依据。

第四条结论

工程程序图，提供给生产管理、质量管理部门及现场作为大量生产安排时程表和质量管理的检验标准，将来这一份资料还需反馈给技术部门，将所遗落欠缺的资料补足给技术部门，这样才会成为一份真正内容丰富而且正确的资料，以作为下一次的制造经验，如果有牵涉到工程变更时，详细情形请看蓝图与工程变更修改管制纲要，按照程序，加以改变。

二、操作标准作业规定

目的

第一条依据加工指示书所做成的标准。

第二条为了使操作者更加了解，如何操作机器才最安全，也最节省时间，把工作流程的现状，予以调查记录，并利用分析技术，运用改造原则，以可行的途径，求得一种最合理的工作方法。

运用范围

第三条本厂管理员以下的作业员，作为操作机器、仪器、模具及各类工具的依据。

作业细则

第四条作业分析通常包括操作分析、工作简化、方法工程三种，其研究目的在于减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成。动作分析可分为五大原则，27条项目，介绍如下：

(一)关于人体运动的原则

1．使用双手从事生产性工作。

2．双手同时开始及完成各种对称工作。

3．使手和手臂的移动作连续曲线的动作。

4．工作应有节奏，使工作自动而圆滑。

5．操作范围内，尽量使移动距离最短，并用最低类别的动作。

6．应尽量利用物体重量。

(二)关于工作场所的原则

1．手和手臂的运动途径应在正常工作区域内。

2．必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野。

3．工具和材料应置于固定位置。

4．工作场所的高度应设计能供站立或坐着使用。

5．工作区域应以少移动为原则。

6．好的工作环境可以导致好的工作表现。

(三)关于工具和设备的原则

1．工具和设备应预置于随手即可拿到或抓取之处。

2．以足踏板和固定工具代替手的动作，使手能执行更有用的工作。

3．使用将完成产品移去的自动弹出设施。

4．在方便操作的情况下，将机器控制排列妥善。

5．利用特别的工具和复合的工具(多种用途的工具)。

6．考虑如何使用机器以便利操作。

(四)关于材料搬运的原则

1．为方便取拿，应有良好的设计。

2．安排重力输送的漏斗、分离器、堆放和输送带，将材料送使用地点。

3．预置和分类标明下一操作所需的材料和零件。

4．用落地输送法将产品挪开。

5．将所有较重物品举起时应使用搬运机械。新晨

(五)关于节省时间的原则

1．改善人工和机械动作的迟疑或暂时停止的问题。

2．通常动作形式需要较少步骤或元素者，所用的时间最短。

3．当机器工作时，工作应是进行中；而工作进行时，机器应是工作中。

4．应同时加工两个或两个以上零件。

(六)填写方式

1．操作步骤需按照工作流程，详细记录。

2．操作方法应于操作步骤手册中给予详细记录。操作方法尽量以浅显文字叙述，使员工易于了解。

3．操作方法若叙述不完整，需用图示辅助说明，能绘图者尽量用图示，使操作员易于了解。

4．其余应注意事项，需填写于表格中。

5．表格如附表所示（略）

(七)资料使用方式

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关键字：继电保护检修项目改革方案

中图分类号： TM774文献标识码： A 文章编号：

一、继电保护检修项目管理的特点

项目管理是自项目开始至项目完成，集成有限的人力资源、物质资源和知识，利用系统的观点、方法和理论，开展项目的组织、计划、控制、指挥、协调、评估、教育和激励等一系列工作，通过项目策划和项目控制，以使项目目标得以实现的活动。主要有以下特点：

(1)一次性的特点

它是由项目的单件性特征决定的。每个管理环节在项目管理过程中都是不可缺少、同等重要的，一个环节出现错误，改正的机会微乎其微。通常我们将设备检修当做企业的一项长期任务，但考虑到相关电气元件的使用寿命和绝缘老化程度，对于继电保护状态检修项目，开展的是周期性的检修，在某种限定条件下，可看做一次性活动。

(2)全过程的特点

项目作为一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，是有明确的开始时间和结束时间的。项目从构思开始到项目结束的整个过程构成了项目的生命周期，项目的生命周期并不是一个一成不变的过程。项目的各阶段都有各自的开始和结束时间，但各阶段之间环环相连，相互协调和控制，以明确定义的可交付成果为各阶段完成标志。显然项目管理具有全过程性。

(3)全方面的特点

继电保护检修项目是根据电气元件的投入使用时间、运行维护条件，结合电力系统的地域性、国家相关的检修规程规范划分的，它包含电流保护、微机保护、距离保护、变电站的综合保护、输电线路纵联保护、自动重合闸、电力变压器继电保护、母线保护等一个或多个单元中的同一子系统的设备继电保护技术和继电保护系统的检修，通常不是单一设备的单一检修工作。

(4)约束性高的特点

项目管理具有特定的约束条件，其约束程度与其他管理相比较更高。它是由项目的一次性，特定的目标和规定的期限，明确的功能要求以及质量标准和成本定额來决定的，项目经理必须在规定的期限内，在特定的限制资源内满足一定性能、质量和数量等要求的情况下，实现预期目标。一旦超过规定期限，条件消失，项目管理就宣告失败。

(5)现代化水平高的特点

项目管理不仅需要现代化的管理思想与管理组织作为改革创新的基础，更需要现代化的管理手段与管理方法为强有力的技术支撑。项目管理依据现代管理理论，应用数学模型、计算机技术、管理经验、管理者的智慧与权威，进行定性与定量分析相结合，实现管理过程的系统化、网络化及优化，提高项目管理的科学性与有效。

二、改革方案设计的总体思路

通过研究国内外先进企业设备检修管理的经验得出，将项目管理的思想和方法引入到继电保护检修管理中去，能够很好地解决传统检修管理中存在的弊端和问题，大大提高继电保护检修项目管理水平，更能适应现阶段“三集五大”的管理模式。因此，为更好地实现继电保护检修项目管理的进度、质量和成本三大目标，我结合继电保护检修项目管理的特点，运用现代项目管理理论、方法和专业理论知识，设计了一套以组织保障及三大目标控制方面为有效途径，建立科学合理的设备检修管理体制和运行机制的改革方案。主要包括以下六个方面：①建立相应的组织保障；②管理流程优化；③设备检修项目范围的确定；④质量控制；⑤进度控制；⑥费用控制。项目管理任务的核心问题是目标控制，适合项目管理的组织机构是进行有效控制的基本保证，而项目管理的最终目的就是实现三大目标，即质量好、工期短、投资少的综合效益最优。

三、改革方案设计的方法及路径

1、建立相应的组织保障

在进行设备检修项目管理模式的改革进程中，需要建立与新模式相适应的管理组织保障体系，分步骤地扫清公司进行设备检修管理模式变革过程中的障碍。首先要转变管理观念。开展项目管理模式的变革必然就会出现管理观念的更新，相应的参与变革人员需要转变传统观念、理顺并领会新模式的思路和任务，以最低成本实现最大利润为目标，充分激发各部门和各级人员的积极性，促进检修项目管理模式改革的顺利进行。要保证设备检修管理改革有效实施，需要制定具体的管理改革方案并组织实施。通过制定工作总体目标和规划，完善工作程序，规范管理制度，有计划、有步骤地推进改革。

2、管理流程的优化

为了解决公司在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，适应“三集五大”和专业化条线管理模式这一新环境，必须对管理流程进行重整，对设备检修项目现有管理流程进行梳理，从项目招投标管理、项目质量控制管理、项目成本控制管理、项目进度控制管理、材料控制管理、设计变更管理、工程变更管理、合同管理、竣工验收管理、信息资料管理等方面，取消所有不必要的工作环节和内容，简化所必需的工作环节，并重新合理安排管理流程的顺序，形成合理、高效的管理流程。在管理流程的优化和改进过程中，必须建立在设备的完善或工艺水平的提高的基础上，同时还应建立在对流程内在机理熟悉掌握的基础上。对继电保护检修管理文件处理流程进行优化后，大大方便了专业技术人员，提高专业技术人员利用率，从而从整体上降低了检修成本。

3、设备检修项目范围的确定及责任落实

科学的项目范围管理，对于项目的成功来讲是十分关键的。它可以保证所做的工作能够成功完成项目所需的全部工作。项目范围管理是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，那些不是。项目范围管理的整个过程分为四个阶段：项目启动立项阶段、制定项目计划阶段、项目范围审核阶段及项目范围变更控制阶段。

在项目范围管理过程中，通过工作分解结构，把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项目的概况及组成明确、清晰、透明、具体。工作分解结构图是把项目整体分解成较小的、易于管理和控制的子项目或工作单元的结构示意图。通过工作分解，可以进行完成项目时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度，为项目计划、预算、进度计划和费用控制提供主要依据；同时在及时调整和纠正项目资源分配、进度、成本等方面也有一定的实践意义。因此，在设备检修项目管理中，利用项目管理的原理和方法，对项目任务进行分解，确定项目的范围。

4、质量控制

质量控制是一个诊断和纠偏的过程，它贯穿于质量形成的全过程、各环节，要排除这些环节的技术、活动偏离有关规范的现象，使其恢复正常，达到控制的目的。内容活动包括：确定控制对象，例如一道工序、一项过程等；规定控制标准，即详细说明控制对象应达到的质量要求；制定具体的控制方法，例如工艺规程；明确所采用的检验方法，包括检验手段；实际进行检验；说明实际与标准之间有差异的原因；为了解决差异而采取的行动。正确处理质量与时间、成本之间的矛盾是项目质量管理的一个难点，这需要整合项目所有方面的内容，保证按时、低成本地实现预定的质量目标。

5、进度控制

进度控制主要是通过定期检查施工各阶段进度的执行情况，对出现的偏差分析原因，及时采取补救措施。要实现对进度的主动控制和动态控制，就必须对影响项目进度变化的因素及项目进度变更引起资源需求的数量变更和品种变化加以分析和预测，制订相应对策与措施，从而实现对目标进度的控制管理。进度控制的核心就是将项目的进度计划与项目的实际进展的情况进行对比，进而调整进度计划。通过对比找出进度发生偏差的原因，对原定计划进行修改与调整，从而使之与变化以后的实际情况相适应，但进度计划执行过程中的调整究竟有无必要还应视进度偏差的具体情况而定。

6、成本控制

追求利润最大化是实现企业价值最大化的必由之路，进行成本控制是实现这一目标的重要手段。项目成本控制，是指根据提前制订的项目成本预算定额计划.采用科学、合理的方法，对生产经营过程中所发生的费用支出进行监督、调节和控制。通过定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。成本控制的核心是对造成实际成本与成本定额计划产生偏差的因素进行控制。成本控制的关键是贯穿于检修项目的全员、全过程，按照项目实施过程可分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。事前控制是成本控制的基础，包括施工项目幵工前项目管理规划的评审和成本制度控制。事中控制是成本控制的重点，包括项目施工中计划成本的分析和控制、分步分层工程成本控制及与计划同步跟踪的费用控制。事后控制是成本控制的终结，包括竣工结算、废旧材料的回收与利用、减少返修费用等。

篇9

目前，现代企业经营越来越依赖信息系统，信息系统管理信息、处理业务以及存储大量的数据。也迫切需要对信息化管理现状进行全面的审计，以分析评估存在的问题，提出解决方案，完善IT风险控制，保障各信息系统的规范运作，降低信息化风险，提高业务运营的经济性和有效性。IT审计虽然区别于财务审计，运营审计等常规审计，但其审计方法论仍不可能脱离常规审计所用的方法论。也就是必须对审计目标，审计范围，审计计划等等均需进行清晰阐述，并在实施IT审计后，出具具有充分、适当的审计证据支持的IT审计报告。

一般来说，实现全面的IT审计，应当从审计对象的整个生命周期领域、审计对象及组织层次来开展。

一.IT审计范围

进行IT审计的对象包括但不限于以下领域：1.管理组织与制度；2.项目管理流程规范性 ，包括应用系统的开发、测试与上线管理；3.基础设施及运维管理；4.信息安全管理；

IT审计涉及的应用系统包括但不限于以下领域：1.生产系统；2.营销系统；3.办公自动化系统；

IT审计涉及的组织层次包括但不限于以下领域：1.高层决策者；2.中层管理者；3.技术部门员工；4.业务部门员工。

二.IT审计具体实施

ELC（entity level control）控制。关注客户在IT治理方面的相关组织架构是否合理，管理制度是不是健全，具体的审计程序就是获取客户的组织结构图，及一些比较虚的总纲类的书面管理制度如《IT管理制度》等等。

系统开发和变更。关注系统开发和系统后续变更实施中的控制，具体的审计程序首先就是获取系统开发及变更相关的管理制度，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第522期2013年第39期-----转载须注名来源如调阅《系统开发制度》《系统变更管理制度》，二是关注系统开发过程的合理性，如是否经过了需求提出、可行性研究、领导层审批，系统上线之前是否经过了充分的测试，获取一些内控痕迹和表单，如《××系统需求报告》、《××系统可行性报告》、《××系统立项审批单》、《××系统单元测试报告》、《××系统集成测试报告》、《××系统上线审批单》，《变更审批单》，采取抽样后穿行测试。

操作系统及数据库控制。关注操作系统和数据库的控制，如登录时密码控制强度、敏感操作的权限分配、日志的保存。

应用系统控制。关注应用系统控制的合理性。如银行使用的综合业务系统（有的叫核心业务系统）、国际结算系统、大小额系统、信贷管理系统等等，关注其安全配置和用户权限。

接口控制与信息安全。关注其数据准确性、完整性、以及组织级的网络管理的相关制度，如防火墙的架构，内外网分离程度等。

三.IT审计依据

IT审计依据的来源基本上业界都有很充分的理论依据以及最佳实践，以下IT控制标准、法律法规、行业最佳实践都可作为IT审计的依据。

IT标准、规范及最佳实践； 企业内控框架-COSO；IT治理-COBIT、ISO 38500；IT规划与架构设计-Zachman、TOGAF、FEA；IT应用系统开发与运维-软件开发规范、CMMI、ISO9126；IT基础设施生命周期管理-网络、主机、安全等设备管理规范；IT服务管理-ITIL、ISO20000；IT项目控制-PMP、Prince2、项目监理规范；信息安全管理-ISO27001、ISO27002；业务连续性计划-BS25999、ANSI/NFPA 1600；IT应用控制-输入控制、处理控制及输出控制；IT资源协同-EAI、SOA、共享中心等……

目前，信息系统的正常运行已经成为银行业务正常运营的最基本条件之一，信息科技在有力提升银行核心竞争力的同时，信息科技风险也愈发突出和集中，信息科技风险控制已成为银行业风险管理的重要内容，而IT审计作为银行业风险管理体系的重要组成部分，其重要性和必要性已经日益得到银行业管理层的关注。

IT与其他如财务审计等不同之处，主要在于审计框架是否全面。审计过程仍遵循常规审计步骤，包括审计策划、审计准备、审计对象调查、实施审计、审计发现复核及沟通、审计报告六大步骤。

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关键词：工程项目 施工过程 风险防范 策略措施

中图分类号：F284 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）07-247-01

2010年财政部等五部委联合企业内部风险控制文件，针对工程项目的问题，全面疏理立项、设计、招标、建设等主要流程，找出各流程环节的主要风险，并提出了相应的管控措施。

一、施工过程可能产生的风险分析

1.施工过程组织管理风险。建设项目的施工过程由一系列的土建、安装、试验等施工活动组成，每一项施工活动又分解不同的施工步骤，各施工步骤之间又存在多种工艺组织关系，在这种情况下，涉及的风险主要有：各施工步骤之间是否有效衔接；不同施工活动之间的互相影响与制约，协调是否到位；不同组织机构之间协作关系如何；施工现场安全措施是否到位等。

2.成本控制的风险。影响成本因素较多，施工过程成本控制风险主要体现在：施工过程现有的人、财、物未能得到合理配置与利用，造成大量浪费，从而导致工程造价提高；工程物资采购过程控制不严，材料和设备质次价高，不符合设计标准和合同要求，影响工程质量和进度，加大工程成本；施工项目现场环境条件的变化导致成本增加的风险。

3.建设资金管理的风险。风险主要来自于两方面：一是建设单位由于投资不足或投资超预算，不履行合同条款，故意拖延结算时间，长期拖欠，形成施工坏账。二是施工企业本身资金管理薄弱，缺乏统一管理，资金使用效率低。现实中，大多数施工企业周转资金严重缺乏，融资十分困难，项目资金落实不到位，导致工程中断或延期。

4.工程变更的风险。工程项目投资大、周期长，在建设过程中由于某些情况发生变化，如建设单位对工程提出的新要求、出现设计错误、外部环境条件产生变化等，有时需要对工程进行必要变更。该环节的主要风险是：现场控制不当，工程变更频繁，导致费用超支、工期延误。

二、工程项目施工过程的风险防范策略与措施

1.科学组织施工，强化施工过程管理。施工企业要改变粗放型管理方式，走精细化管理道路，提高管理水平。（1）进度管控措施：一是要按合同规定的工程进度编制详细的分阶段或分项进度计划，严格按照进度计划施工。二是制定的进度计划应当与劳动力、材料、机械设备的供应计划协调一致，适合施工现场的实际情况。三是按月对完成工程情况进行统计、分析和对比，实际进度与合同批准的进度计划不符时，应分析原因，并制定相关措施。（2）安全建设管控设施：一是施工企业应当设立安全生产管理机构，配备专职生产管理人员。二是依法建立安全生产、文明施工管理制度，细化各项安全防范措施。三是定期进行专项安全检查，发现存在安全事故隐患的，应立即进行整改，情况严重的，应当停止施工，并及时报告建设单位。（3）工程质量管控措施：一是应当建立全面的质量控制制度，按照国家相关法律法规和本单位质量控制体系进行建设，并在施工前列出重要的质量控制点，在此基础上实施质量预控。关键过程、关键操作，施工设备材料的性能和质量，施工技术参数，作业顺序，技术间歇时间、新工艺、新技术、新材料的应用，对工程质量产生重大影响的施工方法等都是重点控制对象。二是按合同约定对材料、工程设备以及工程的所有部位及其施工工艺进行全过程的质量检查和检验，定期编制工程质量报表，报送监理机构审查。关键工序作业人员一定要持证上岗。

2.强化项目成本管理，提高企业经济效益。施工方案、进度、质量、安全、现场管理都很大程度地影响到项目成本。因此，成本管控要注重以下几点：（1）树立全员参与的思想，将项目参加者对成本控制的主动性与承担的项目责任联系在一起。（2）在成本分析中不能片面强调成本目标，必须同时分析进度、效率、质量状况，否则容易产生误导。（3）成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制一起同步进行。对成本超支情况的解决必须与合同措施、技术措施、管理措施综合解决，通过项目成本的风险管控，逐步消灭亏损项目，使企业向良性态势发展。

3.强化资金管理，提高资金使用效率。（1）应当建立完善的工程价款结算制度，明确工作流程和职责权限划分，并切实遵照执行。（2）建设单位应当加强与承包单位和监理机构的沟通，准确掌握工程进度，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算。一般施工合同签订后，建设单位先向承包单位支付一笔预付款，之后，按周期或项目目标拨付工程进度款，年终或工程竣工后进行清算。（3）施工过程中，如果工程的实际成本突破了工程项目预算，建设单位应当及时分析原因。按照规定的程序予以处理。（4）结算要及时，既不应违规预支，也不得让建设方无故拖欠。

作为施工企业，必须实施严格的管控措施：（1）账户统一管理，资金集中支付。在施工准备阶段，主要是工程启动资金的筹集，一个工程项目只开一个银行账户，资金都集中统一支付，既缓解了资金紧张的局面，提高了资金的使用效率，也有利于监控资金的使用和进行成本控制。（2）要推动资金滚动预算。（3）要重视基础工作。工程日记、各种台账等内部资料、变更设计的资料是否齐备、报批程序是否及时，会在很大程度上影响业主工程款的拨付；历史遗留的老账、呆账应及时进行清理，避免新的呆坏账的发生，保证资金的安全和流动的通畅。（4）加大对项目资金监控力度。对资金的审批权不能过于集中在项目指挥长一人身上，尤其是大额资金支付业务应实行集体决策审批或联签制度。

4.强化合同管理，减少工程变更风险。（1）加强合同管理，加强现场签证。（2）严格痕迹化管理和程序化运行。当业主通过口头或暗示方式下达变更指令时，施工企业应在规定时间内发出书面信函要求业主对其口头或暗示指令予以确认。（3）严格“先算账，后变更”的要求。由于工程变更导致工期延误或费用增加时，应及时提出索赔要求，并在规定的时间内计算出具体数量，保证在各环节上符合合同要求。（4）在工程变更实施过程中，严格职责权限和审批程序。严禁工程变更内容在未得到确认前，先施工造成既成事实。另外，施工企业在发现问题时应及早提出方案，做到尽可能提前变更，将造价变动控制在最小的范围内。

参考文献：

1.王其钧.城市规划设计[M].机械工业出版社，2010

2.刘忠林，白玉峰.桥梁工程造价管理与控制[J].管理科学，2012（2）