部门的考核制度范文

导语：如何才能写好一篇部门的考核制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】建设单位；绩效考核；薪酬体系

中图分类号： C29文献标识码：A 文章编号：

随着经济发展，建筑行业的竞争加剧，粗放的管理模式已经不能为企业带来长远利润，对建设单位而言，为了确保项目“快、优、省”的建设，必须充分发挥员工工作的积极性。绩效管理是以定量指标和定性指标来体现的，需要建设单位的各个部门去完成。

一、建立部门绩效考核方法的必要性

1、部门绩效考核在一定程度上反映了该部门员工的绩效考核，对新进员工能力测试，最好的办法就是通过绩效考核管理 [1]。在岗位轮换时，通过绩效考核来选择合适的人才；职位的升迁，也是通过绩效考核来选择工作能力强、工作态度好的员工；制定薪酬时，也要参照员工的绩效考核。因此，对员工和部门的绩效考核是十分必要的。

2、部门绩效的考核需要提前制定工作目标和关键绩效指标，在绩效考核中不断审核工作目标、反馈工作进程，这是对部门管理人员的管理能力和力度的锻炼。绩效考核能让各部门及时发现工作能力的不足和改进工作方法，提升效率，实现公司的整体效益，最终实现集团的战略目标。

3、绩效考核制度对员工有一定激励作用，绩效考核建立在公正、公平、公开的基础之上，并与员工的薪酬相关联，促使公司利益分配的科学性，也为公司的人事调动提供了可靠地依据。部门绩效考核的宗旨就是强化企业内部竞争机制，建立合理的薪酬分配体系，实现企业的经营目标。

二、部门绩效考核的应用

运用全面质量管理PDCA循环管理理论，PDCA是由Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母缩写而成[2]。从绩效管理的角度进行绩效考核，整个过程按照PDCA执行，成功的经验加以固化，失败的地方加以改进，在下一个PDCA计划中进行解决，全面质量管理循环理论使绩效考核可以长久执行。

（一）部门绩效考核的注意事项

1、将每一个部门确定为第一层次的考核主题。确定考核主体是为了方便进行横向对比和绩效考评的范畴，确定每一类别的绩效考核的范围和指标，定期进行各部门之间横向的评比。纵向的评比是各个部门跟以往的绩效考核成绩相比较。对部门绩效考核完毕，管理者应该针对考核结果中出色的部门予以相应的激励措施，对与结果不如人意的部门给以相应的惩罚，从而促进员工朝着单位期望的行为靠近，减少、消除不利于工作的行为。

2、为了全面反映建设单位的工作业绩，在考核指标的制定上应该将管理指标和经济指标结合一起，管理指标是指在项目进行中，各个关键程序的节点[3]。比如项目开发部门：确定项目定位、取得土地所有权证书、工程预算等环节的节点。经济指标是销售过程中完成的指标、资金回笼率等方面。部门绩效考核的最终结果，不仅受业绩的影响，即经济指标，还应该参照部门员工的工作能力，即管理指标。并根据不同部门，不同职责，合理分配两项指标的最终权重，计入部门的绩效考核信息中。

3、绩效考核的最终目标是为了了解各个部门的工作能力和问题，所以绩效考核离不开沟通。作为推行部门绩效考核来带动实现建设单位目标的管理者，需要全面认识各部门绩效考核的方法、流程以及单位的各项相关管理制度。绩效考核部门要与部门之间做好有效沟通，使各部门充分理解绩效考核部门的工作，并认同最终考核的结果。绩效考核部门要做好记录工作，绩效考核的工作指标并非固定，根据单位的发展和外部坏境的变化，在绩效考核部门和部门之间协商下，调整和改进工作指标，为了保持考核工作稳定性，建议按年度来重新确定指标体系。

（二）部门绩效考核的应用

1、建设单位管理部门的绩效考核体系，对管理部门的考核采用简单的定性综合评价方式，由绩效评价小组，小组成员为管理部门打分进行加权平均得分的百分比为绩效薪酬系数。绩效评价小组由建设单位的领导和基层各部门管理人员以及部分优秀职工组成，评价的内容可以包括岗位工作效率、服务的效率和态度、管理能力和力度等内容[4]。评价结果满分一百分制，以加权平均方式计算，一百分的等级划分为：优秀（90分及以上）、良好（70分到90分）、合格（60分以上70分一下）、差（60分以下），并生成薪酬系数。建设单位管理部门的工资可以按照：固定年薪酬*薪酬系数*年薪平均增长率的乘积，考评结果为优秀时，薪酬系数可以给1.3左右的系统，考评结果仅为合格的话，薪酬系数为1，考评结果为差是，则是0.8左右的数字。

2、建设单位其他非管理的部门，可以采用定量分析与定性分析结合的绩效考核办法。以赢利指标的定量分析为主，然后参照定性分析给予矫正，得出最后绩效考核成绩。定量分析和定性分析的权重由部门的职责和单位的业绩来调整。确定定量指标时，根据该部门的利润率、人均贡献率等因素，参考建设单位的利润表确定。定性指标的确定，则是该部门的工作质量、工作态度、业务能力等方面给予权重。其中定性指标的成绩可以由评分组评定的办法，如管理部门的绩效考核一样，该评分小组由建设单位的领导和管理部门进行打分，满分百分制，百分的等级划分如上所述，加权平均后的百分比为定性系数。部门的薪酬可以是固定薪酬加上效益薪酬，固定薪酬为固定岗位工资，效益薪酬由定性系数和定量系数两因素构成，定性系数与定量系数的乘积再乘以薪酬月增长额。

3、对绩效考核的结果要及时反馈给单位的领导和员工本人，考核部门绩效不仅仅花费了大量时间填各种表格，而且要把结果有效整合[5]。对于表现出色的部门要适当给予奖励，对于部门绩效中产生的问题要给予解决，所以公开绩效考核的结果，将会有效避免一些问题在下一轮考核中出现，进而影响单位工作。

4、认真做好绩效考核的记录工作，将各部门的绩效考核结果整理成文档保存。绩效考核的记录工作，贵在真实、公平、公开，使每个部门都信任和接受的结果，如果没有真实反映客观情况，绩效考核就没有任何作用[6]。绩效考核的结果，不管是好的，还是不好的行为，都予以整理归档，以作为季度、年度考核的依据，同时也为部门纵向比较提供了参考。将绩效考核中部门运行中的问题记录归档案，作为宝贵的经验，可以为后来的同样的问题作为参考，也可以在培训中作为实例教材。

建设单位中推广以工作贡献和能力为主，以工作态度、服务态度为辅的绩效考核模式，强化了绩效考核结果在薪酬分配和人才晋升的权重，使员工以单位业绩为重的工作理念得以树立。

三、总结：

建设单位通过以上步骤的绩效考核体系建立，可以实现一套完整的人才等级划分和薪酬分配机制，规范企业内部管理。绩效考核结果和每位职工的薪酬水平挂钩，激发员工的工作热情，提高建设单位的整体效益，实现建设单位的经营目标。

【参考文献】：

[1].高峰.如何实现绩效考核的客观公正性[J].人力资源.2009(15)

[2].哈九伶.国企绩效考核不能“认认真真走形式”[J].上海商业.2009(08)

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【关键词】企业员工；绩效考核；措施

我国有很多国有企业，有相当一部分企业是要参与市场竞争的，即使同一行I中的不同国有企业也不例外。绩效考核对于提升企业核心竞争力有直接影响，下面仅针对这些企业的绩效考核体系进行分析并提出几点建议。

一、企业员工绩效考核存在的问题

1.考核过于形式主义

目前一些国有企业的绩效考核形式主义过于严重，考核仅仅是人力资源部门应付式去做的，考核目标也不明了，对员工奖罚不具指导意义。这是由于人力资源管理部门受传统模式影响过大，缺乏新意，也有的是因为对自己所处部门的职责意义理解不清而不认真对待绩效考核。

2.考核形式过于单一

下一级员工由上一级领导进行考核仍是当前我国企业员工绩效考核制度的主要形式。这种考核的过程带有个人倾向，考核评定往往会夹杂着上级领导对其下属的喜恶等情感因素，这样的考核方式于考核结果来说是不公平也是不公正的，对企业造成的不利影响显而易见。企业某些员工会对领导产生不满，长此以往，领导与员工之间的关系会失去和谐，对企业生产力的提升十分不利。

3.考核周期设计不合理

一些企业绩效考核的时间以及周期设计不合理，大多是按照年份采取的考核，在年底对员工整整一年的业绩表现进行评定，这个考核的周期很长，不利于员工绩效情况的真实反映。

4.绩效考核对象缺乏可比性

很多企业对员工进行的绩效考核不区分部门职能及工作性质，由此进行的评定及选择体现出企业对个体工作差异的忽略，很容易造成员工竞争力的下降，也会对企业的市场竞争力产生不良影响。

5.考核结果没有有效利用

绩效考核应根据考核结果对员工进行惩罚和奖励，但很多企业对考核结果的利用不够合理和充分。考核过后，负责考核的部门仅将考核结果通知被考核员工，而且通知里边没有对考核结果的分析，对员工的工作情况也不提改进意见。考核结果仅仅是通知考核不合格的员工进行岗位调整（国有企业一般不存在解除劳动关系的范例），考核优秀的则是优先给予培训机会及相应福利，并未与奖金分配、职位变动、岗位工资及培训等有量化的关系，这种考核制度缺乏量化措施，对员工形不成激励作用。

二、企业员工绩效考核的相关措施

1.杜绝形式主义

企业对绩效考核的意义及原则要有明确的认识，要严格避免形式主义。这样做对整个考核过程的实施也极为有利。绩效考核的意义不在于如何确定薪酬分配及职位调整，而在于对员工考核结果进行反馈，并根据对不用员工之间的绩效差距的分析，来引导被考核员工取得进步，进一步提升企业业绩及管理水平，从而实现企业总体战略目标。另外，企业绩效考核制度的制定要以尊重员工的劳动成果为基础，绩效考核具有双向性，需要问题反馈及对结果的利用，对企业良好文化的形成有极好的促进作用。员工绩效考核制度的制定要依据如下原则。

（1） 绩效考核制度的建立要有明确的企业战略目标。

（2） 绩效考核制度的施行要客观并且公正，沟通要及时并且顺畅。

（3）明确绩效考核只是手段，而非目的，这个考核制度是为了提高员工的工作积极性及工作效率而建立的。

2.企业员工绩效考核要具有双向性

企业员工是一个广义的概念，部门领导同样属于企业员工，因此企业员工绩效考核制度同样适用于部门领导，这一制度是对部门领导和普通员工之间的双方面考核。促进企业的发展是员工绩效考核的终极目标，从这一点上来说，双向考核很有意义。这样做可以使员工和领导之间互提意见和建议，共同进步，使企业的工作氛围更加和谐，对企业的可持续性发展有极重要的意义。

3.设计合理的考核周期

要根据企业的不同甚至部门的不同设置不同的绩效考核周期。多数企业认为要获知员工的真实能力，要以针对该员工的评估指标及方法来进行评定，这就要求选择不同的考核周期，以免造成绩效考核结果片面的情况出现。

4.员工绩效考核制度不能一刀切

不同的部门甚至同一部门的不同岗位之间要采取不同的绩效考核方式，避免一刀切的方式出现。这样才能有针对性的对不同员工的工作提出合理的评定意见，因材施教。这样进行的评定及选择体现出企业对个体工作差异的了解及重视，可以针对性的提升员工竞争力，对进一步提升企业的市场竞争力有促进作用。

5.有效利用考核结果

员工的培训和发展同样需要绩效考核制度来评定。企业的长期发展离不开人才的储备，这样才能满足日益增长的社会需求。提升员工自身的能力，挖掘员工的潜力才是绩效考核制度的目的。当绩效考核制度与员工的培训和发展结合之后，员工就会有更多动力接受企业安排的培训教育，并努力学习，不断提升个人的知识水平、职业技能和创新水平。这样的培训教育才更有意义。

三、结论

人才是企业必不可少的资源。正因如此，各企业要明确人才对于企业发展的意义，重视人才管理，针对自身企业发展合理设计员工绩效考核制度，这对于企业的不断前进以及企业核心竞争力的提升有深远的影响，对国有企业的员工绩效考核方式有一定的帮助和指导意义。

参考文献：

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论文关键词 考核制度 监督 完善建议

一、概述

公务员是各级政府中行使管理国家事务和提供社会公共服务的主体。公务员制度在现代国家的政治制度和法律制度中占有重要的地位，是国家实施社会公共事务管理的必要工具、手段，是政府价值目标的主要载体。一国公务员制度的完善与否体现的是它的行政公权力合理配置程度，更代表着国家的法治化水平。而国家公务员考核是公务员制度中的重要部分，直接为公务员的奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等管理活动提供了依据，也为国家公务员制度引入了竞争机制和激励机制。

二、我国在公务员考核方面的不足

公务员考核是公务员制度的重要内容，更是政府实现公共管理和依法行政的一项重要工作，但从我国的考核制度和实践来看，存在不少问题，我国建立和实施公务员制度实践相对较短，与日本等国相比，无论是在制度构建，还是在实际操作中，与他们都存在差距，暴露出来的问题也日益严重。虽然我国在制度设计上和考核工作都下了非常大的功夫，各部门制定了相应的实施方案，也收到了很大的效果，但其中存在的问题，必须客观的面对，存在许多不和谐的因素。

（一）法律规范不健全

我国的对公务员考核的相关规定大多过于概括，难以量化。虽然对考核方式、考核对象的评定结果的使用作了较为细致的要求，但对考核的内容、程序以及监督还是亟待完善。中国几千年重情轻礼的文化，各种错综复杂的人际关系直接影响着公务员考核的实施。由于缺乏公务员考核相关的监督和救济机制，某些部门在考核中随意性大，不遵守程序，随个人好恶或者为了公务员部门及成员间的关系而走过场。

（二）考核机构的缺陷

我国公务员考核的主体的性质为非非常设机构，《公务员考核规定（试行）》对公务员考核的结构规定，公务员考核按照管理权限和规定的程序进行由机关公务员管理部门组织实施。机关公务员管理部门在年度考核时可以设立考核委员会。考核委员会由本机关领导成员、公务员管理部门及其他有关部门人员和公务员代表组成。这样的考核委员会临时组建，之后便又解散。所以在考核机构的素质和考核程序方面都很难保证考核的有效性。

（三）考核方式和考核依据的不合理

公务员考核是平时考核和定期考核相结合，工在平时，平时的工作内容和表现是考核前提和基础。而平时对公务员的考核往往处于不考核或松懈状态，这导致定期考核出现无据可依。我国现行对公务员的考核一般都建立在主管经验和印象的基础上，考核的对象的相关信息量小。

在考核组成员中，相当大一部分成员根本对于考核对象不了解，在这种情况下，考核者往往单纯的依靠考核的材料或者主观的感觉作为考核的依据，缺乏客观公正的评判。

按照规定，公务员考核过程中，应该是考核对象自评、领导考核以及群众测评综合考核，而在实际的操作中，往往省略了某些环节，仅仅采取领导个别谈话、自我陈述或直接简单的民主评议等简单了事。这样的考核有有何科学可言？也不能达到考核的目的和效果。

（四）考核缺乏有效监督

我国现行的公务员考核制度主要是公务员关机部门和主管部门实施，这样的考核过程透明度低。现代的政府服务理念强调政务和政绩公开，以接受广大的社会成员监督，这也是现代法治理念依法行政的要求。

而我国公务员考核制度在对考核过程缺乏家督，难以保证考核程序和考核结果的客观和公平、公正。社会的评价和监督体系在国家法治和行政管理中起着标杆和引导作用，某种程度上会直接影响对象的行为。公务员考核缺乏社会评价和监督，容易造成考核对象对考核结果不重视，与考核目的和原则不相符。

三、对完善我国公务员考核的有关建议

我国在公务员管理制度方面建立的时间相对较短，对公务员的考核等方面都还在探索中摸索，出现问题也是正常现象，需要在探索中借鉴经验，总结教训，不断的改进，完善。

（一）创新公务员考核理念

无论是行政管理还是依法治国，都需要科学深入的研究分析公务员考核制度，广泛的吸收和借鉴其他领域及国外的相关理论和经验。在公务员考核中，引入企业的绩效考核相关的经验，将企业的竞争和淘汰机制中的有效部分应用于我国的公务员考核制度中，提高公务员考核的时效性，以提高行政效率，达到依法合理管理国家事务的要求。营造良好的公务员制度的文化氛围，摆脱传统的官僚主义做派，逐步形成赋予时代先进性和现代法治理念、程序至上的合法行政理念。树立科学开放的公务员考核意识，完善我国公务员考核的法律规定。

（二）充实我国公务员考核主体

1.增加上级业务主管部门作为考核主体。公务员的上级业务主管部门对机关公务员的工作绩效最有发言权，无论是在岗位认知还是具体的工作中，主管部门对于下级单位中的公务员在工作中的表现及工作成绩较为熟悉，将其增加为考核主体由助于为考核提供有效的依据，让考核有理有据，客服评价主体对对象的主管随意性，保证考核有章可循。

2.增加被服务对象作为考核主体。现代“服务型政府”的理念和精神对于公务员考核有着借鉴和知道作用，将公务员的服务对象纳入考核的主体，不仅可以让被服务对象对考核过程进行监督；而且可以让政府的行为在阳光下运行，避免公务员考核的形式主义，对政府提高行政效率和服务质量起到促进作用。将被服务对象接受政府服务的频率作为选入考核主体的依据，便于对考核对象做出客观而全面的评价。

3.考核主体的成员，应该定期的接受专业的考核技能培训，确保考核队伍的科学、专业。近年来，在对公务员的考核中，特别是公务员的政绩考核中，日益呈现出通过复杂的量化方式对公务员的业绩作出衡量的趋势。我国的公务员考核也应该顺应这一趋势，不断加强考核主体的整体素质。

（三）建立科学、严谨的公务员考核体系

1.公务员考核对象除了接受内部的考核之外，应该鼓励建立社会第三方成员的考核主体，让公务员接受第三方成员的考核，这种双重考核机制，更有利于保证考核的全面性和科学性。

2.逐步实现考核机构形成常设机构，定期的开展工作。在定期考核与平时考核之余，考核机构可以适时的对考核对象和对考核结果的反馈过程进行统计研究，更有利于全面客观的了解考核对象，为今后的考核提供依据。虽然会增加考核机构的工作量，也给现有的政府机构设置以挑战，但是对于提高行政效率和政府依法行政有着非常重要的意义。

3.《公务员法》对公务员“德、能、勤、绩、廉”的考核内容和标准的规定在实际的考核操作中显得较为笼统。公务员考核制度的改革要着重于考核内容的具体化，将定性考核与定量考核有效结合，制定科学合理的公务员考核办法，对考核的标准、方式方法制定更为详细的规定，明确规定公务员考核的各个环节和细节，完善法律规定，增强公务员在考核过程中的可操作性，形成统一有效的公务员考核体系。对机关公务员进行分类分析，对不同部门和层级的公务员建立不同的群体考核指标，通过科学的考核指标体系，更好地为公务员考核制度提供操作性更强考核规范，使公务员考核得到的结果更加合理和科学。

（四）完善公务员考核的救济和监督机制

现有的公务员考核制度在考核后的责任追究机制和监督机制上有很多不足，因此在公务员考核制度的改革过程中，要加强考核监督程序建设和责任追究制度的建设。

1.建立社会成员监督机制。考核过程中，以特定的公务员服务对象和社会评测机构参与监督，保证考核的公开和透明。被考核对象如有异议不仅可以申诉，也可诉诸法律。公务员考核机构直接对考核过程和结果负责，建立起机关考核与社会监督有效结合的公务员考核监督机制，推进公务员管理与考核朝着健康方向发展。

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陈文苞：我们公司2009年引入绩效考核制度。当时家族式的管理模式已经无法适应企业快速成长的步伐，随着企业规模的扩大、业务市场的拓展、员工人数的增加，企业管理的难度也与日俱增，管理层亟需出台一个更加科学、标准化的考核管理制度。

杨明：我们2002年由国企改制为民营企业。刚完成改制时，企业承袭了原来的运行模式，大概两三年之后才发现一些弊端和问题。毕竟组织体系不同了，相应的管理模式就应该进行调整，所以企业2006年引入绩效考核系统，2007年试行，2008年开始正式按照这个新的体系一直执行下来。

高岩亮：我们公司最早从1997年就开始实施这个制度，但部门之间有所区别。比如销售部和技术部跟公司利润的相关度比较高，受影响比较大，所以引入这个制度就比较早。当然，现在其他部门也在慢慢推进绩效考核制。

Q企业在制定绩效考核制度时是否借助外力？

陈文苞：很多企业的员工考核体系都做得非常好，比如IBM的PBC（个人业绩承诺）就比较成熟，也被很多企业拿来参考。但我们没有借鉴IBM系统，而是根据自己企业的情况制定。我们聘请的职业经理人原来在一家印刷行业的标杆型外资企业工作，已经积累了很多经验，在这个基础上又结合我们的实际情况制定出了现行的这套标准。

杨明：作为一家改制企业，传统国企管理的印迹还是较深，要适应新的体制，就应有相应的变革。因此2006年，我们邀请了一家人力资源管理咨询公司为我们提供管理咨询服务，该公司为我们建立了一套与新的组织架构和运行流程相适应的考核体系。

Q刚开始推行绩效考核制度时有什么困难吗？

陈文苞：那时候，为了摆脱家庭作坊式企业的固有缺陷，企业高层决定开始实施现代企业管理制度，第一步就是高薪聘请职业经理人，虽然职业经理人制定的考核方案是科学合理的，但刚开始推行遇到重重阻力。绩效考核从某种意义上讲其实就是一场革命，既然是革命，就必然会牺牲一部分人的利益，而这部分人不是裙带关系就是因为资格老而不愿接受这种新型的考核办法，所以刚实施绩效管理时难度比较大。后来企业高层痛下决心，革职那些设置障碍的人，之后该制度才得以顺利推行。

杨明：实施新的绩效考核制应循序渐进，同时也要考虑到让员工有个心理接受的过程，所以我们绩效指标的设定一开始比较平和，没有把目标定得非常高，也没有把薪酬和指标完全刚性挂钩，这样就不至于在开始推广的时候，员工因为不好接受而无法继续。而且我们在第一年实施绩效制的时候，只奖不扣，就是说做得好可以拿到额外奖励，但扣分的方面只需要提交改进计划，不与绩效工资挂钩。这一年其实是一个适应的过程，因为要实施这种考核制度的话，必须首先要让员工了解整个流程和考核办法，因为这里面涉及的细节很多，比如数据的收集、部门考核数据的分配等，现在回头看，这个过程是必要的。

高岩亮：1997年我们公司规模很小，业务量也比较小，所以当时选择销售部和技术部来试验推行绩效考核制度，也是为了促进销售人员更加主动地工作，就是能者多劳、多劳多得，所以员工对这个制度的认可度还比较高。

Q能不能详细地谈一下贵企业绩效考核的具体操作方法？

陈文苞：职业经理人到岗以后就成立了PMC（生产计划部），它相当于一个调度机构，协调各部门梳理每一个项目，各个部门都制定了具体的细则，然后公司据此成立绩效考核办，各个人员都被纳入相应的考核范畴。比如定时巡查员工的日常行为，一旦发现有不符合规范的行为（抽烟、不穿工服等），就会要求他交小额“改善金”，这些都是外在考核，可以依靠行政部或安保部完成。如果是生产方面等的内在考核，就由主管领导和专业人士负责考评，各个方面的细目很多，每个环节都有指标。

杨明：我们是从制定公司战略开始，围绕公司的短期、中长期规划，进行全公司岗位的再明确，从过去的以部门划分变成按岗位划分。人力资源管理咨询公司会根据每个岗位的职责，罗列各岗位职责的全部考核项目，编制成表格之后交给各部门选择优先开始进行考评的项目，这是一个由上向下和由下而上相结合的过程。也就是说，一开始部门考核项目的设定不是自上而下、完全强制性的，比如营销总监，根据职责有几十个考核目标，最终与咨询组讨论后，根据ABC分类选择了八项指标作为绩效考核的重点，将部门的意愿和公司的希望结合起来，有助于绩效考核制度的全面推广。

Q贵公司目前实施的绩效考核制有哪些标准？

杨明：级别不同，薪水不同，计算绩效的比例也不同。比如高层是薪酬的50%与绩效挂钩，中层或以上是30%～40%，技术管理层是20%，普通员工的话只有薪酬的10%跟绩效挂钩。就是说随着从管理层到员工的级别逐级递减，薪酬跟绩效挂钩的比例也越来越低，所有的工作不到位都可以追溯到管理责任。

陈文苞：绩效考核是牵涉到员工最核心利益的事情，必须做到公平公正。具体的标准既要兼顾科学公正，又要符合企业实际，比如我们车间工人的工作量计算就分为两种，一种计件，一种计时。计时比较简单，质检部就是按照计时拿固定工资；计件主要针对一线工人，尤其是手工工人。

高岩亮：每个部门都有自己的KPI（关键绩效指标），比如生产部门的绩效与活件生产的效率、出错率等挂钩，对于一线员工来讲，绩效部分大概占总工资的四分之一。我们技术部的KPI指标有三个，一个是出图纸的准确率，第二个是给客户送样的合格率，还有一个是签图准确率。这些都是部门自己定好之后再换算成百分比，然后乘以各部门的奖金基数，就得出这个月的绩效工资了。

Q您认为贵企业目前实施的绩效考核制度合理吗？

陈文苞：我们企业放手让职业经理人制定考评制度的好处就是他没有人情利益的考虑，但也有一个弊端就是制定的标准可能不完全适合企业的实际情况，需要一边实行一边修改。目前总体来说还是合理的。

杨明：我们公司自从实施绩效考核制度以来，考核一般都分为两个部分，一方面是绩效计划与考核，主要是定量指标，占绩效总考核的60%；另外一方面是相对定性的能力评核，指标与公司文化和企业精神挂钩，有几十个条目，计算方法是主管在员工自评的基础上进行审核和复评，上级审核，上上级复评，最终这三个数据构成绩效工资的另外40%。其中，定量是每月考核，定性一个季度一次，我觉得这种定量加定性的绩效考核对企业战略目标的实现可以起到积极正面的作用。

高岩亮：相对来说，这个制度还是比较合理的，我们把常规的硬性指标以及跟员工精神和企业文化相关的条目综合起来考核，应该说比较人性化。

Q您认为贵企业的绩效考核制度还有哪些方面亟待改进？

杨明：实施绩效考核制度是为了一步一步实现公司的战略目标，所以绩效指标也要随着阶段不同而不断完善，但指标提升的过程确实比较困难，所以有时候绩效考核会变得相对中庸。而且绩效考核中，量化指标的数据收集难度比较大，如对销售部来说，市场占有率这个指标就要求负责考核的人员考察每个区域，然后进行数据的收集和数据库的建立，这是一个庞大的系统工程，不仅工作量大，而且资源耗费也很大。其实这种KPI指标的建立不是为了考核，而是为了应用考核的数据，但像我们这样的企业，员工的整体素质可能还达不到特别高的水准，所以就存在考核体系的建立与应用脱节的情况。如何更好地去应用考核体系和数据是一个亟需改进的地方。

陈文苞：任何一套规则都不能一成不变，要随着时间变化和阶段的不同随时调整。绩效考核的标准应建立在稳定的基础之上，但包装印刷行业属于劳动密集型产业，受市场影响比较大，所以制定绩效考核不能墨守陈规，要随着市场变化不断推进。比如淡季业务量少，员工还要按照旺季的上下班标准做考勤，可能会导致一批工人离职。因为考核标准越多，对人的约束和限制就越多，有些员工不习惯或者不舒服，就干脆离职，等到公司业务量猛增的时候，可能人手就不够。所以说怎么留住员工，又让他们心甘情愿接受绩效考核制度，这方面需要研究一下。

Q您是否赞成用绩效考核制度来反映员工的劳动成果？

陈文苞：我70%赞同，30%持保留意见。绩效考核肯定没有错，但在实施的时候不能完全标准化和数据化，必要的时候也要打“感情牌”，中国毕竟是一个人情社会。中国的企业跟外资企业还是很不一样的，因为成长环境不同，所以中国企业多讲究亲情、人情，而外资企业是从订立规则开始的，有一套非常严格的考核体系。我们公司就是一边整顿一边矫正，比如一些老员工的行为习惯比较固定，如果完全按照新标准来要求他也不现实，不能绝对。

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【关键词】市场低谷；成本管理与控制；对策

2011年以来，受国内煤炭过剩、新能源在能源结构中占比上升和进口煤冲击等因素的影响，国内煤炭企业正面临内忧与外患并存的困境，煤炭行业利润大幅下滑，许多企业出现了亏损。在煤炭企业管理中，加强生产成本管理，降低生产成本费用，是企业经济效益提高的重要途径。

1 成本管理在煤炭企业管理中的重要性

企业成本管理的主题是控制，即根据企业经营目标和经济效益要求，对各项资金耗费进行事前估计，确定控制的标准或目标，然后进行核算，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核，并采取相应措施，目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。可见，在企业管理中，成本管理具有相当重要的战略地位。

2 煤炭企业成本管理的现状及存在的问题

2.1 成本管理观念落后

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。

2.2 成本管理方法、手段落后

虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析的成本管理方法体系，然而，煤炭企业基本上仍停留在成本核算和简单的成本分析上。目前，不少煤炭企业的会计部门配备了计算机，但主要用于固定资产、工资等财务会计方面的核算工作，且利用率较低，而真正用计算机进行成本预测、决策核算的企业较少。

2.3 成本控制力度不够

煤炭企业长期生产型组织机构的制约和影响，成本意识不强，主要表现在以下方面：进行成本控制的人员、部门单一，没有形成上挂下联的系统机制，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本意识；成本控制的范围十分狭窄，局限于生产成本管理，没有形成“大成本”观念；成本管理与技术管理脱节，技术管理不受目标成本的控制。

3 加强和改进煤炭企业成本管理的对策

3.1 切实转变观念，提高全员成本意识和成本管理素质

从高起点、高标准出发，更新观念、锐意改革，不断在实践中创新、提炼、完善，确立先进的管理理念，指导煤矿的生产经营工作。要提高煤炭产品的价值，就必须在降低产品成本上下功夫。低成本、高质量的煤炭产品才能在市场中有较强的竞争力，走低成本之路是煤炭企业的必然选择。因此，成本是参与市场竞争、提高经济效益的“牛鼻子”，抓住了成本就等于抓住了市场。就目前肥城矿区而言，由于已有五十多年的开采历史，资源几近枯竭，增产幅度受到很大制约。因此，要在激烈的市场经济大潮中争得一席之地，很大程度上要取决于成本，靠成本降低来保证效益、提高效益。首先，领导对管理成本的作用必须要有充分地认识，把成本管理落到实处。其次，配备必要的能胜任的成本管理人员，是顺利开展成本工作，发挥成本管理作用的重要条件。这就要求从事成本管理的人员除了应具备会计职业道德之外，还应树立强烈的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识，不仅要懂得成本会计，还应熟悉生产技术、熟练掌握现代化的成本管理理论和方法。此外，提高其他人员的成本意识和素质，特别是工程技术人员更要增强成本意识和素质，把经济和技术性很好地结合起来，对于降低企业成本、提高经济效益具有重要意义。

3.2 完善成本考核制度，加强成本管理与控制

健全科学合理的成本考核制度，加强成本管理与控制。要成立相关的考核部门，从而实现有效公正地对煤炭企业生产成本的考核。生产矿井要根据各单位的生产实际，对采、掘、机、运、通各个专业的设备材料、电耗等指标进行了层层分解，从矿领导到每一位具体工作的职工，每人的肩上有担子和指标。

落实责任到人的制度。煤炭企业要加强成本管理与控制的力度，就要把责任分配到人。要细化分解单位之间的成本责任，清晰地把责任和任务分派到个人，每个人都认真对工作负责。团队之间也会形成良性竞争，从而有效地完成既定的成本节约计划。

进行分层考核，双向考核。煤炭企业对成本控制的考核，要加大考核力度，采取生产成本否决制。对没有完成生产成本指标的单位，取消该单位的相应奖励。在实施过程中，要体现成本考核的科学性和合理性，同时还要突出生产成本考核的严谨性，严肃按照相关规定落实要求。强化成本考核责任到人的力度，确保生产成本计划和目标的实现。

要灵活运用成本考核制度。灵活运用成本考核制度不是放松对成本考核制度的执行力度，而是要根据企业需要不断对考核制度作出调整。同时，考核制度要针对生产中的因素作出相应的调整，做到考核制度的公平公正。

成本考核制度要有综合性，要由统一部门来实行成本考核制度，从而使成本考核制度完整有效地执行。

3.3 突出重点，努力节支降耗

对煤炭企业来说，影响成本的因素很多，成本容量很大，进行成本控制，从方方面面抓起是应该的，但是要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”的关系，更应该加强重点管理。一要加强材料采购供应的管理，努力降低材料成本。在采购供应阶段，按质优价廉实用原则采购材料，把采购成本降到最低点。对不合生产需要、过期和库存积压的材料，要及时进行调剂变卖，盘活这部分资金。要严把材料消耗关，制定材料领用消耗程序及审批制度，严格按照计划领用，合理用料，降低材料成本。二要加强资金管理，提高资金的运营效益，缩短资金周转速度，减少资金成本支出。近几年来，由于煤炭企业经营环境不好，资金周转困难，企业处于负债经营的状态，资金成本越来越大，资金管理已经是企业必须面对的问题。资金管理首先是要实行资金计划管理，合理使用资金，根据资金的收回量，按照量入为出的原则，制定现金预算收支计划，统筹安排各项奖金；其次要用足用活资金，提高资金使用效果，实行资金统筹使用；再次是认真搞好应收账款的清理工作，努力搞好货款回收，减少外部资金占用。

3.4 推行成本责任制度

成本控制的牵涉面很广，成本责任是指在各部门的协同下对整个产品生产经营全过程，也就是成本形成的每一环节进行成本控制。成本责任的主旨在于把不同层次的子目标分配给各责任中心，而这些不同层次的子目标则是由企业的整体成本目标分解而成的。成本控制责任中心就是企业的生产、供应、销售、工资、财务等业务部门，它把非生产支出进行最大限度地压缩，将各项成本指标层层分解，对各个部门、各道生产工序以及各个岗位进行落实，保证能够把压力传递到位，在企业里营造一种“没有不承包成本指标的单位和个人，也没有不被分解的成本指标”的责任网络，真正把科学化、目标化、规范化带入到成本管理中。

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关键词：电力系统集体企业 绩效考核 改进措施

中图分类号： F416.61 文献标识码： A 文章编号：

随着电力企业改革逐步深化及电力企业三集五大的正式推行，电力集体企业在面对电建及其它市场激烈竞争中，已反映出提升电力集体企业员工素质和推出适合电力集体企业发展新集体企业绩效考核办法尤其必要，培养和造就高素质的人才成为企业成长壮大的坚强基石,而一个适合企业发展的好绩效考核办法能激发企业内部活力，提升企业的竞争力，为企业可持续发展提供可靠保障。

一、绩效和绩效考核的涵义

虽然不同行业，不同领域对绩效概念的理解不尽相同，但随着企业对绩效考核问题的深入研究，人们对绩效的概念基本达成一致。绩效包括行为和结果两个方面，在企业管理方面主要指主体行为或者结果中的投入产出比，即一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力，时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量。质量及效率方面的完成情况。而绩效考核是根据组织目标和职务要求，考核员工对企业的实际贡献，同时结合员工的某些特质，在对员工进行系统，全面、客观评价的同时，进行的一系列管理活动，以提高个体绩效，进而实现组织目标。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据，即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。

二、电力集体企业绩效考核现状：

首先考核受集体员工素质影响。电力集体企业部分员工整体文化素质偏低，又多年受计划经济体制影响，思想顽固，沟通困难，存在事要做得少，钱要拿得多，往往严重影响了企业绩效考核制度的执行，,也很难实现根据工作量、工作质量、工作难度等实际情况考核，在某种程度上出现了不公正的考核结果。

其次考核制度缺乏可操作性。考核制度往往忽略了集体企业员工不同群体的特殊性，有的是电力全民工、有的是大集体，有的是合同工等特点。在考评方面，有的是同事参与考评、有的是无关人员参与考评,有的是部门领导缺乏客观考察直接考评，这导致被考评者为人做事处处小心谨慎,做事不主动,工作不能放开手脚,缺乏魄力和活力，员工的创新才能不能得到充分的发挥，从而企业绩效考核制度不能充分发挥应有效果。

再次绩效考核指标定的不合理。公司考核指标往往脱离了公司实际制定目标,没有充分考虑各部门实际情况或各分公司实际情况，目标制定要么过高，要么过低，要么缺乏可操作性，要么缺乏有效量化。考核没能抓住关键指标,缺乏全面考虑。有时制定目标缺乏变化，不论合理或不合理，年初一旦制定，在运行过程中就没有调整，这往往导致不合理指标不能适时调整，不能有效调动员工积极性，从而企业绩效考核往往流于形式。

另外考核执行不力。电力集体企业有的往往是为了考核而考核,考核在某种程度上带有维稳和吃大锅饭思想，并不是从工作实际出发,有的部门或分公司努力拼搏取得了较好业绩，公司往往很难兑现绩效考核成果，担心部门与部门或公司与公司之间差距拉大，从而，在某种程度上，导致考核执行不力，严重挫伤了员工的工作热情和工作活力，对员工创造力遭到打击，影响了企业可持续发展。

三、电力集体企业绩效考核改进初探

绩效考核是企业管理的关键环节，运用科学方法对员工进行绩效考核，才能有效实现改善员工行为和激发员工创造力，使企业充满生机和活力。而作为电力集体企业该如何着手呢？我想结合电力集体企业的特殊性及绩效考核现状，作如下初探：

首先要与员工素质挂钩，诸如与证书、奖状、先进等相联系，营造一良好爱学习爱工作氛围，同时考核要结合员工的工作量、工作质量、工作难度等实际情况加以考核，尽量做到公平公正客观。

其次要建立可操作性的绩效体系，考核制度要考虑集体企业员工不同群体的特殊性，使考核行之有效。在考评方面，要避免无关人员或不知情人员参与考评，也要避免领导只凭感觉进行考评，考评要在相应班组或部门成立考评小组，对员工当月或当年工作综合情况做一客观交流，给予公平公正考核，形成良好的绩效考核导向，激发员工工作热情和工作魄力。

再次要制定合理绩效考核指标。要结合各部门各公司的特点,充分考虑各部门或各分公司实际情况，科学制定目标，切记目标制定过高或过低，目标要有有效量化且可操作性要强，切记空洞盲目。考核要全面考虑抓住关键指标考核，在运行过程中遇到不合理的指标，要适时调整，要有效激发员工活力，避免企业绩效考核往往流于形式。

另外考核执行要坚决。电力集体企业考核要摆脱维稳和吃大锅饭思想，同时也要考虑集体企业群体特点，在制度执行中，对特殊群体在工作方面加以调整，尽量做到不影响公司绩效考核制度的执行。对于部门或公司确实是通过努力拼搏取得优异成绩的，我们绩效要严格兑现，不要担心部门与部门或公司与公司之间差距拉大，让他们通过努力和辛勤汗水获得回报给予保障，在企业上下形成“一分辛劳一分收获”绩效考核氛围，充分挖掘员工工作潜力，极大激活员工的工作热情和活力，以绩效考核为导向，提升企业管理水平。

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1.1考核工作不适应高校具体情况

现阶段，高校为了自身加快发展，提高自身的影响力与知名度，自身不断地建立长期的发展规划、年度计划等发展目标。与此同时，各种长期规划的制定过程中，相应的绩效考核工作却没有变化，与高校的发展战略不能适应。相应的员工考核机制较为笼统，没有和高校的发展战略进行结合。高校的行政管理绩效考核工作应该以高校发展规划为基础，按照高校的工作计划进行分配，形成科学有效的考核体系和制度。考核制度需要根据高校发展战略和变化进行调整，提高考核工作的有效性。

1.2绩效评价制度不恰当

目前，我国高校的行政管理部门绩效评价制度不恰当，目前仍然沿用以往的考核分级制度，不能针对评价人员的职责、岗位进行分级评价和管理。对于部分岗位评价尺度不能达到客观和准确的要求，统一的评价标准不能对行政工作的绩效进行精准的考核。现阶段的评价考核制度过于主观，不能以量化的形式体现出工作的绩效和水平，考核过于形式化，不能达到预期的目的。

1.3考核评价不够准确

由于高校内部行政管理人员绩效考核管理的量化水平较低，缺乏客观的评价标准，考核评价工作主要是以主观的评价为主，考核信用度较低，造成考核结果不准确，存在很大的误差。在考核中，部分考核上容易出现得过且过、不得罪任何人等现象，对于行政人员的自身绩效不能科学客观地进行评价。考核评价不准确会对实际工作的人员产生影响，不利于管理工作的进行。

二、加强我国高校行政管理部门绩效管理的关键点

2.1考核观念的转变

现阶段，我国的高校行政管理考核工作发展处于刚刚起步的状态，人们对于考核制度的认识不足，依然停留在以往的走形式的认识上，人为考核结果对于个人没有什么特殊的影响。绩效考核工作应该是一项非常有意义的工作，是对个人期望和工作能力的体现。相应的考核成果是对工作人员的工作效果的体现，应该是相应奖惩的依据。对于考核结果不理想的人员，应该根据考核结果，进行相应的改善，提高自身的工作水平。

2.2建立岗位管理制度

岗位管理制度是对考核进行明确的划分，建立科学的考核评价标准，对岗位管理的核心工作进行划分，对工作目的、职责、内容、资格等不同方面进行考核与管理。通过对岗位的说明，让工作人员认清自己的职责、工作范围、工作界限。通过岗位管理制度，让行政人员在工作中严格遵守自身岗位的要求，完成相应的目标，客观合理地做好自身工作。同时，岗位管理也有助于落实考核制度，让考核制度更客观准确地发挥自身的作用，加强高校行政管理人员的工作能力。

2.3建立准确的评价制度

准确科学的绩效评价制度才是做好绩效考核的关键，在目前的高校管理人员采用的评价制度上，大多数以主观的评价方式为主。主观的评价方式过于主观化，不能正确地、量化地反映实际工作效果，不能有效地、客观地体现考核效果。对于人员考核上，要根据考核目标建立考核制度，对于不同级别的管理人员应该建立不同的评价考核制度。对于中高层管理人员应该采用主观的评价方式，对于基层事务性的管理人员应该采用相应的客观化的考核评价方式。采用灵活的分级评价考核制度可以更好地对整体行政部门的工作绩效进行考核，从而有效地提高工作效率。

三、提高我国高校行政管理部门绩效管理的措施

3.1制定相应的考核目标

要想提高我国高校行政管理部门绩效管理工作，需要建立和指定相应的考核目标。只有建立新的和实际情况相适应的考核目标，才能保证考核工作的适应性和科学性。在建立目标时，要根据高校的实际计划和情况，先建立部门目标，然后建立个人目标。根据实际情况，建立和制定相应的考核标准和依据，并且根据实际情况作出年度性的调整。建立考核目标时，需要个人与部门管理者进行沟通，并且员工在绩效管理计划上进行认同和签字，然后送往各部门的管理者。部门主管确认后进行提交并留存。

3.2加强绩效考核工作

在进行实际的绩效考核中，考核执行部门要根据制定的相应的考核目标，对考核成绩进行评估工作，同时将评估结果提交各部门。人事部门在进行考核工作时，要做好计划和通知工作，根据自身高校的学年安排等实际情况，合理安排考核时间，保证考核工作正常有序地进行。在考核进行时，提前发放考核安排的相关资料。在进行考核工作时，部门主管要根据考核结果做好排名，根据人动规则，对考核结果进行相应的调整，对人员进行晋升和相关处理，并确认相应的人事决策，真正地发挥出考核工作的效用。

3.3改善绩效考核计划

很多绩效考核计划是绩效考核工作的标准，在高校的行政部门绩效考核工作中，要建立一个完善严谨的绩效考核机制，并且严格地执行和遵守。对于绩效考核成绩不合格的人员，做好相应的处理工作，进行跟踪和执行，对实际工作情况进行评估，根据绩效考核计划进行相应的处理。对于绩效不达标或者违反相关规定的人员进行相应的降级和一系列的处理工作。人事部门在进行绩效管理时，要与员工进行讨论，并且要及时通知员工考核的相关内容，做好告知工作。在考核计划的改善和建立上，要加强良好的反馈机制的建立，将考核结果做好相应的反馈，使上下级及时地了解相应情况，为提高自身工作提供有效的基础，加强沟通，形成良性循环。在考核中，还要建立良好的激励机制，利用良好的激励机制，鼓励员工加强工作能力。将考核与实际相结合，利用物质和非物质的奖励进行激励，通过相应的培训、晋升、奖金、津贴等措施，充分地调动工作积极性，提高高校行政部门管理工作的绩效。

四、结语

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一、制定新华联盐业绩效考核制度的依据

新华联盐业员工来自五湖四海，个人素质和职业素养高低不同，对集团企业文化理念的理解和执行力各不相同，加之制盐行业受制于季节、温度、土质条件等自然因素的影响，工程建设和制盐生产的短期目标要及时调整。为了对员工工作进行客观评价，激发员工的积极性和创造性，提高员工的执行力，合理配置人力资源。实现计划与执行、短期与长期、过程与结果、质与量、内与外的全面掌控，以集团下达的任务目标为导向，细化管理目标，提出了精细化考核的观点和理念，实行了360度的绩效考核。以期达到留下企业真正需要的人才、选拔符合企业发展要求的中坚力量，打造一支敢打硬仗的团队，制定了此项制度。同时盐业公司提出了2006年管理目标：推行目标制定与绩效考核的精细化管理，做好“两抓”工作，全力打造开创性执行型企业。

二、盐业公司绩效考核制度介绍

（一）绩效考核目标任务的制定遵循了从上而下，到从下而上的程序，在公司与部门领导、部门领导与员工冲分沟通、做到了双方认可。既保证了目标制定富有挑战性，又保证了目标制定与绩效考核的具体明确、有时间限制、可衡量，又与工程施工生产相吻合，和公司总的任务息息相关。

（二）盐业公司绩效考核制度从三向三维度、充分放权、分级考核入手进行精细化考核

三向三维度：三向业绩、日常管理、沟通学习；三维度在业绩中目标任务是否执行、是否按周按月完成、目标任务完成的质量三个纬度；日常管理（负责人）纬度为，下达工作任务是否及时明确、下达的工作任务是否及时跟踪修正、下达任务完成时的反馈三维度；沟通学习是月内与下属沟通次数、月内与上级沟通次数、月内与同级沟通次数三个纬度。并且所占的比重不同。部门副经理（含）以上按业绩考核（70%）+日常管理（20%）+沟通与学习（10%）；普通员工按工作执行力（70%）+制度遵守（20%）+学习（10%）。

充分放权、分级考核：公司所属各部门任务目标、部门经理及部门副经理任务目标由公司人事行政部组织专人进行考核；部门内员工由部门经理（负责人）严格考核，并于每月5日前完成（遇节假日提前）。

这样有助于有的放矢，不仅有利于公司对影响企业整体发展目标的考核控制，而且有利于部门负责人随时对本部门工作安排和工作责任人进行调整，使部门目标服从于企业整体目标。

考核精细化：盐业公司绩效考核制度在考核时间、人员、工作任务等方面进行了充分的精细化。新华联集团其他企业多数是每半年一考核，盐业公司细化到周。每周一监督、每月一总结、季度和半年一调整。公司的每名员工每项工作都在考核之内，真正做到千金重担人人挑，人人头上有指标。每名员工都是公司整体工作中的有机分子，无人游离于外。

事实求实地以业绩为最终标准的考核把员工的工作能力、工作态度连同本身潜能全面的反映出来。按照这样一个工作流程，人力资源部每月5日前下发当月绩效考核表并上交当月绩效考核表，每月10日前完成上月绩效考核汇总和通报（遇节假日提前)；每周一上交上周工作完成情况和本周工作计划；人事专员到施工、生产现场调查实际工作情况，与部门负责人交流工作任务完成情况，确定当月绩效考核结果并通报去考核。以便于确认以往的工作为什么是有效的和无效的（每周一晚定期召开周考核会议）；应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效（部门经理会议）。

员工考核得分与部门考核得分紧密相连并决定员工个人利益。为增进相互之间的沟通协调，形成凝聚力，对分管领导的考核基础得分按照分管部门得分总和×50%+个人考核分数×50%计算；其他考核人员考核基础得分按照部门考核分数×50%+个人考核分数×50%计算。在一定程度上对加强相互之间的沟通、交流、协作起到了推进作用。月考核基础分在95分以上者，当月奖金系数为2；90—95分者系数为1.5；85—90分者系数为1.0；80—85分者系数为0.5；70—75分者系数为0；70分以下者扣罚当月基本工资的20%，如下月考核分数在90分以上，补发上月扣罚工资，否则不予返还；如连续两个月低于70分，除扣罚工资外，将给予一个月的限期整；对连续三个月考核在70分以下者予以辞退。根据考核结果进行工作岗位、薪金的调整，这样建立起了公司人员竞争的良好机制和平台。

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【关键词】生产线企业；一线员工绩效考核；绩效考核设计

一、陷于形式主义 、不合实际是生产线员工绩效考核的状况

虽然不少生产型企业针对一线员工都设置了相应的绩效考核制度，但是绩效考核制度的设计均存在着如下的状况。

许多生产企业一线生产员工的绩效考核目标均不太明确，有走过场之嫌，通常到年底时，人力资源部门向一线生产部门下发绩效考核通知，而后将评价结果交回人力资源部门，这样一年的生产线员工绩效评价就结束了，而没人去重视具体考核的设计与执行的过程。

这样的考核方式，就带来如下的问题。其考核主体较为单一，均直接由一线的生产主管针对一线员工进行带浓厚个人色彩的考评，这种考核方式主观因素明显，显然影响其真实性与客观性，如何考核结果不能使一线员工满意，容易造成生产线基层员工与管理者间的紧张关系。这样的绩效考核根本无法引起员工的重视。同时，也没有人关心如何真正能提高一线员工的工作绩效，这样没有目的的、走过场式的绩效评价毫无意义，且加大了一线生产部门的工作负担，容易造成部门内部、部门间和上下级的矛盾，当然也阻碍了企业的长远发展。

二、生产型企业一线员工绩效考核体系的重建

1.一线员工绩效考核设计的指导思想建立

在指标的定性时，生产型企业一线员工绩效考核，应以可量化的定量考核指标为主，这些考核指标应该都有清晰的级别标度，能够为员工绩效考核提供准确的客观性依据，而后再辅之以定性的指标，这样才能使考核的结果更为准确与切合实际。在考核指标数量与类别的选取时，必须少而精，且具有代表性，符合一线员工工作的特点与要求，反映工作实质，同时简单明了，易于接受与理解，能够被广泛的员工所认可。再者，就是绩效考核指标要有可测量性，在可测控的范围这内，使考核者能够依据的绩效体系，对测评主体做出正确的评判。最后，各种考核指标之间需要保持相互独立性，不能因为一条绩效指标，而影响其它的绩效指标的判定，同时，绩效指标需要保持差异性，重复的绩效指标，不仅浪费考核者的时间，也浪费员工的精力与时间。

2.绩效考核指标体系的确立

建立科学的，具有实践意义的生产型企业一线员工的绩效考核方案。首先需要明确企业的战略目标与业务流程，明确每一项岗位的职责，再根据岗位职责，初步的划分绩效指标的权重，然后确定重要性的指标权重。次而加强与各级管理者的沟通，确定不同指标的重要程度，最终进行修订，使指标与企业的实际情况相符合。

生产一线员工的考核指标体系应确立以下四个维度：一是员工的工作业绩指标，即员工工作任务的完成状况，工作效益，工作质量；二是员工的能力指标，即员工的专业技能与学习能力，这些能力都表现在工作与学习的过程中；三是员工的态度指标，态度是指员工对工作的态度，包括员工的工作责任心，团队观念、团队意识因素，这种工作的责任心是完成工作的重要决定性因素；四是员工的素质指标，这是员工一种内在特质，具体体现在企业文化的认同，对公司的忠诚度等方面。

根据企业当前状况以及企业所需的具体一线员工的素质类型，对以上的四个维度分配不同的权重，然后从以上不同的指标体系中，还可以进一步的划分为更细更具体的指标。进而采用平衡计分卡的形式，对员工的以上绩效指标状况进行评分。评分的工具是根据以上指标体系，设计绩效考核表，绩效考核表的设计需要上下级进行有效的沟通，达成一致，能够从企业生产实际出发，设计出符合企业现状的绩效考核表。

3.生产一线员工绩效考核运作要略

使绩效考核制度合理、顺畅运作的首要前提是，需要对企业各部门对此项工作进行合理的分工，人力资源部门负责绩效考核制度、流程、表格、时间、周期的设计与管理，制定最为具体的考核方案，对考核的结果进行汇总，认真分析考核成果，为员工发展做出规划，实现员工激励制度。生产线的管理者负责修正、反馈、监管与完善绩效考核的工作与制度，配合做好本部门的考核工作，引导好下属对绩效考核工作的配合。

合理的考核周期需要具体根据企业运营状况制定，但是建议年度考核与月度考核同时进行，这样考核与激励的效果更加的明显。对于考核的结果，一定要公开公正，对优秀的员工予以奖励，同时，还有关键一环是建立申诉制度，不满意考核结果的员工可以进行申诉，以这种方式可提升员工对于企业的认同感，推进企业整体效益的提升。绩效管理最为关键的步骤就是考核结果的应用，考核结果应当用于企业培训计划的安排、员工绩效的改善、薪酬分配、职位晋升等工作中去，这样才能不断地提升企业效益。

三、结语

在生产型企业之中，产品质量与员工素质是竞争最为关键的要素，为了不断提升员工素质，增强企业实力，生产型企业的绩效考核需要分析企业的实际状况，从企业生产实际出发，针对一线员工的素质与能力要求，设计合理的绩效考核方式，不断提升企业的核心竞争力。需要从生产型企业全局出发，根据企业的实际发展状况，制定与企业相符合的一线员工绩效考核制度。尊重员工的意愿，从员工出发，合理的进行绩效考核指标体系的建立，实现绩效考核制度的良好运作方式，不断提升内部员工的积极性与创造性。

参考文献：

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关键词：铁路运输；绩效考核；问题及应对措施

目前，世界上的很多企业在管理中，对于人力资源的考核都采用绩效制，就是针对职工自身的工作数量、工作成绩、工作效率进行的一种综合性的评价制度。通过对于考核结果的评价，最终帮助职工提升工作效率，为企业创造更多的效益。铁路运输企业的最大责任是安全，所以一切的生产和经营中的各种活动都要以安全作为导向，以安全运行作为核心和重点，通过绩效考核制度最大限度的调动铁路运输企业职工的工作热情，为企业带来更多的经济效益。

1 铁路运输企业绩效考核中存在的主要问题

1.1 绩效管理思想落后

铁路部门改制后，实行绩效管理是提升业务能力的重要测定指标，但是目前还有许多的领导存在思想观念落后的问题，对于市场经济的认识比较淡薄，没有认识到绩效管理的重要性，认为绩效管理的束缚对象仅仅包括职工，企业实行绩效管理最主要的作用就是帮助企业进行薪资情况的确定。因此出现了对于绩效管理制度的强制套用的情况，对于绩效管理的宣传和发动没有恰当的进行宣传，导致员工对于绩效管理存在认识不清的问题，甚至有一些职工认为实行绩效管理就是对职工挥舞大棒压榨劳动力，所以出现了一些抵触和误解，使得制度的执行较为困难。

1.2 考核范围不全面

目前，在铁路运输企业中，很多都制定了绩效考核制度，但是出现了考核范围不全面的问题，一些铁路运输企业只考核下属站段的生产车间，对于奋斗在一线的职工的工作任务、违章违纪有问题就罚，完成的好没有奖励。这种方式不能称之为真正的考核管理机制。这种制度的建立，使得领导层面的人并没能真正的注重绩效考核，而一线的职工对于绩效考核的认识可以说非常的模糊，甚至没有任何概念，仅仅是一种对职工未按标准作业的处罚。我们说企业的安全生产是铁路运输企业的生命线，而安全生产的指标与绩效考核不能完全结合起来的制度，导致领导与职工之间无法做到目标一致，共同经营。也有的站段只考核职工，对于领导考核较为宽松甚至没有，同样会造成不必要的矛盾和误会。

1.3 考核指标不完善

铁路运输企业由于转型时间有限，市场化运作过程中对于绩效考核制度的建设还存在许多的不足。对于一些管理岗位的绩效考核，没有一定的详细的标准，大多数集中在笼统概述方面，针对具体的岗位信息的考核效果很差。也有的单位将管理人员的全部工作，包括每一个细节均纳入考核的标准之中，对于重点内容缺乏突出性的表述。还存在一些单位把整体的考核和管理人员个人的考核分割的情况，没有将整体的目标与各部门目标很好的结合。

1.4 考核体系欠完整

铁路运输企业本身具有管理部门多，站段多和人员体系复杂的情况，运输企业中还分为车、机、供、电、辆、等多个不同系统，同时其各部门和各站段的生产经营情况也不相同。这就出现了各个部门分别制定不同的考核机制，且没有统一的管理和规范，存在相当多的弊端。首先不同的部门制定的考核方式不同，影响了考核制度在同一系统中的有效落实；其次，同一系统中还存在生产任务量的地域性差异，工作量的属性上的差异；另外，对于某一违规行为的处罚情况很容易出现重复处罚的问题，导致职工工作的积极性遭到严重挫伤。

2 完善铁路运输企业绩效考核的有效措施

2.1 树立科学绩效理念

铁路运输企业的职工对于以前的管理方式已经比较能够接受，一种新的管理理念的引入需要有一个较长适应的过程，因此，铁路运输企业要利用思想政治工作和宣传资源强大的优势，做好职工观念的转变，可以利用铁路局域网络、铁道报、铁路电视台等媒体加大宣传力度，让广大职工改变过去对绩效考核的抵触心理。绩效考核是将考核结果与职工的工资体系和岗位晋升挂钩，解决以前存在的一些不合理的分配制度和问题。对于业绩好，责任大的职工给与更多的发展机会和工资福利。从而形成每个人都关注绩效、重视绩效的良性考核环境，实现双赢。对于企业来说，绩效考核可以促进企业职工积极完成好自己本职工作，在保证安全生产的前提下，努力提高劳动生产率，运输营销部门拓展市场业务，在市场经济的大环境下更好的保证业绩的领先。

2.2 考核实现全员覆盖

绩效考核的对象不仅要包括企业的各级领导班子，同时也要包括一线的广大的职工。领导班子的收入也同这个企业的经营业绩同步考核，只有将绩效考核全面的实行，各路局、各站段、各车间层层递进，步步落实才能最大限度的发挥考核的作用，调动职工工作的积极性。要把职工工作业绩体现在劳动成果上，多劳多得，少劳少得，不劳不得。同是还可以建立按每个月、每个季度、每年安全效益考评奖励制度，并且全员覆盖，设立统一的考核表，统一考核，总体评价。

2.3 健全绩效考核体系

绩效考核机制的建立要有全面的考核标准。首先，建立准确的依据。对于每一个岗位建立详细的岗位说明书，根据工作的具体细节制定相应的工作说明和岗位责任书，明确表述对于某一岗位需要注意的岗位职责和绩效考核的具体的标准。其次，以企业的价值取向为依据。在制定绩效考核指标时要以企业自身的机制标准作为考核的依据，根据企业的总目标制定不同部门、不同车间的目标，各部门在根据所在不同部门、不同车间的目标承担相应的责任，逐层的制定目标，最终实现每一个管理人员对于自己所在的部门的责任均有明确的认识，形成良好的绩效考核体系。最后，绩效考核的具体内容要详实，要有可执行性和可操作性。绩效考核的内容要包括部门或个人的业绩和执行工作的能力与执行工作的质量、数量等。业绩考评的项目应包括：生产任务完成度、工作质量、工作效率等。能力考评的项目应包括：知识、技能熟练程度等。态度考评的项目应包括：积极性、责任感、纪律性、独立性和协调性等。

2.4 制定绩效考核制度

铁路运输企业在制定绩效考核体制时要找到适合自身的评价制度。首先，对于企业内不同的岗位要进行适当的分析，根据企业对于这一岗位的岗位职责要求和组织对其的发展规划，制定适合的评价制度，在此基础上建立详细的、科学的岗位说明书，形成与之相对应的薪资结构，为企业的绩效考核制度的实施奠定良好的基础；其次，保证正确的工作定位。铁路运输企业中的各个阶层的职工，尤其是一些领导干部，对于企业的未来发展的目标和规划以及策略要有明确的认识，同时自己工作的内容要围绕这一目标开展，尤其是领导层，更要对企业做出更多的贡献，把部门中的绩效考核和个人的绩效内容结合起来；最后，绩效评价指标要具有科学性与合理性。绩效考核的指标是建立在科学的、客观的对工作职责和工作内容的评价的基础上的，保证绩效考核指标的可参考性要具备如下几个特点：一是指标和职工的岗位相匹配，不会出现太高或者太低的情况；二是指标的制定要具体且明确，具有相当大的可执行性；三是制定的指标是可以通过一定手段测量的，具有可比性和量化性。合理的、规范的绩效考核制度的制定，对于提升绩效考核的应用效果具有非常重要的作用。

3 结语

综上所述，铁路运输企业的绩效管理考核制度的实施受到多方面的影响，因此并没有取得预期的目标。所以，对于铁路运输企业来说，如果想要在企业内部更好的实施绩效管理，必须认识到绩效管理的重要性，同时对于企业绩效管理中存在的问题要及时的改正和处理，保证企业经过绩效管理之后可以实现良好的目标，促进企业平稳快速的发展。

参考文献