建筑施工企业绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇建筑施工企业绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：建筑施工企业；绩效考核；管理体系

中图分类号：F27 文献标识码：A

引言

建筑施工企业为了适应日趋激烈的市场竞争，应当重视企业绩效管理工作。目前，虽然我国多数建筑施工企业已经实施绩效考核管理，并且在此过程中也摸索出了一些有效的措施和办法，但是很少有企业在真正意义上实现绩效考核的目的，从而在一定程度上影响了企业管理水平和效益。因此，建筑施工企业必须主动适应市场要求、提升自身竞争力、充分调动企业人员积极性，强化以绩效考核管理为重要基础的内部管理。

一、绩效管理设计理念及方法

站在经济学角度来看，组织的绩效目标与组织的战略、愿景以及价值观紧密相关，是由利益相关者决定的，因此在对建筑施工企业制定绩效管理体系时，需要考虑到各个利益相关者的愿景，并与企业长期发展目标进行有机结合。

我们需要将建筑施工企业的总体战略规划，从总体战略发展规划着手，将其转化为企业的年度管理运行目标，再细分解到月度考核指标。与此同时，在量化考核指标和考核目标过程中，应当采用相应的平衡计分法手段，从业主满意维度和社会效益、内部管理维度及服务质量、财务效率维度以及科研教学能力四个维度进行全面考量，并且每个维度都需要给出权重和量化指标。

二、建筑施工企业绩效工资改革难点

建筑施工企业绩效工资是改革的基本取向，可以充分衡量以人为本的价值取向，促进施工企业实现预期目标，因此在建筑施工企业改革过程中，工资改革不是其障碍因素而是促进因素。基于经济效益进行绩效评估，施工企业绩效工资分配大体可以分为四种模式：按生产要素分配、提取效益工资时按科室收支结余一定比例进行、平均分配绩效工资的“大锅饭”、工作量加上收支结余奖金综合考核。

建筑施工企业的绩效考核难在指标设置上，这需要将具体指标和总体目标紧密连接起来，并科学确定指标体系和衡量维度，同时需要注意的是，施工企业涉及到提供建筑产品，不同于其他企业。因此，施工企业绩效工资改革应当完善分配要素、确定准入和考核标准、提高施工企业人员的价值定位、适当拉开收入差距。对不同岗位工作的贡献程度及强度难度进行科学测量。笔者认为，施工企业在实施绩效工资过程中应当注意几个关键问题：第一，进行合理岗位分析、岗位设置和岗位评价；第二，引入全面的竞争激励机制；第三，制定科学的绩效评价体制。为了少走弯路，我们可以借鉴一些国外的成熟经验和方法，例如英国多数施工企业按照岗位所需要的分析能力、受教育程度、组织能力、人际交往能力、体力对施工岗位进行分级；对财务状况需要承担的责任；对业主所需要承担的责任；甚至包括对情感的冲击等多个方面进行评价分级。

三、加强建筑施工企业绩效考核建设的措施

1、树立全员绩效管理意识。要想管理工作获得预期效果，首先应当树立正确管理意识，尤其是管理层，应当成为绩效考核的推动者和主要参与者。接受现代绩效考核管理理念，革新传统考核评比观念是前提。为了使每位企业人员都有参与的积极性，需要在施工企业各层面上加大宣传力度，奠定全公司正确进行绩效考核的基调，明确各自在该项管理工作中的角色和作用。在明确施工企业的战略目标和发展方向时，寻找企业整体目标和分散的岗位工作目标之间良好的契合点，将社会责任要求和战略目标分解成各部门各自的具体目标，确定考核关键点，完成考核要求。绩效考核的成本核算需要有复杂的评价模型和多种测算指标，需面对大量的原始数据，通过人事信息系统、成本系统、企业系统等多个信息系统，应当编制绩效考核管理程序，加强信息的集成度。

2、建立绩效考核成本核算组织。不仅是建筑施工企业，对于任何工作来说都是一样，工作的开展需要执行力的保障，考核部门的权威对考核工作极其重要。例如，在美国为了保证绩效考核具有超强的执行力，对美国建筑协会、建筑机构联合绩效评估委员会，通过法律赋予很高的权力。首先，我国是一个法制国家，在建筑施工企业绩效考核方面同样应当赋予适应的制度和法律的保障，抑制故意破坏管理秩序的不配合行为，强调绩效考核的严肃性。在完善管理体系过程中，需要有国家的高瞻远瞩地法规界定，也需要有各省市配合，加强制度建设。其次，为了绩效考核工作规范、顺畅，需要确保企业框架的构建科学、合理。设置合理的职能机构，同时配以清晰的岗位职责界定，有力地推进绩效考核进行。另外，为了保证考核工作的顺利进行，需要建立绩效考核成本核算组织，在该组织中，需要科室配备兼职核算员、经济管理部门为核算中心，并且以经理为首监督具体量化指标的执行情况，绩效考核的主要执行者是人力资源部，定期形成考核报告，在此过程中需要有专人对绩效考核制度进行调整和完善，从而达到考核的预期管理效果。

3、建立适合建筑施工企业的考核指标体系。降低施工企业运行成本，增加经营效益是施工企业绩效考核的最终目标。因此，施工企业评价体系要有利于成本核算工作的开展。指标考核体系建立完善之后，需对绩效考核手段进行现代化完善，使绩效考核的方案、奖金核算和分配的方法、成本归集与分摊的方案满足施工企业的需求。在改变传统加权综合评价法和比例分析法衡量有限指标考核办法的同时，应当参加成功的管理案例，走出去考察，与类似企业对管理经验进行相互交流，尝试引进现代企业绩效评价方法。例如，方案比较法、增量评价法、差额评价法、直观判断评价法、平衡计分卡、综合评价法等，广泛利用电子计算机技术，不仅仅局限于将绩效、成本核算与施工企业的奖金核算等同，使考核结果更可靠、更及时。

4、建立考核结果反馈制度。绩效考核的最终环节并不是得到考核结果，一个完善的绩效考核体系必须拥有科学、合理的考核结果反馈制度。对于我国建筑施工企业，应当制定规范的反馈制度，自始至终地贯彻绩效考核工作，落实适合的反馈人员，确定恰当的反馈方式，对结果进行对比整理后，通过有效的方式将其及时进行反馈，让每个参与考核者和相关负责人可以定期看到考核效果，并对不足的地方进行及时调整，以便绩效考核激励约束机制可以真正有效发挥其作用。只有这样，才能实现信息对称，让被考核者全面地了解自己，客观地认识自己，清楚地认识到目前自己存在的差距和大家对自己的期望，从而明确努力方向，对自己的工作加以改进，取长补短，更好地实现自我价值。

四、结束语

建筑施工企业建立绩效考核管理就是要针对施工企业从事不同工作的员工，结合施工企业的特点，按特定的企业目标、工作复杂难易程度、工作数量与质量，制定符合实际的绩效体系，并在施工过程中加入控制与辅导，对员工的个人能力、工作态度以及工作业绩进行综合考评。在此过程中需要我们积极采取各种措施：树立全员绩效管理意识、建立绩效考核成本核算组织、建立适合建筑施工企业的考核指标体系、建立考核结果反馈制度等，为建筑施工企业实现预期目标保驾护航。

主要参考文献：

[1]胡国良.绩效管理“误区”探析[J].科技和产业，2011.

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关键词：建筑施工企业；人力资源管理；创新

一直以来，建筑业均在我国国民经济中占据着支柱地位。现代企业竞争的实质其实就是综合实力的竞争，而说到底也就是人才的竞争。现阶段，因为计划体制长时间的影响，我国大多数国有建筑施工企业的人力资源开发和管理工作均还是采用的传统方法，进而让企业其他资源无法得到有效利用，以至于直接使企业的发展受到影响[1]。为此，当务之急便是积极创新建筑施工企业人力资源管理，使之与当前社会发展形势相一致。

一、目前建筑施工企业在人力资源管理方面存在的主要问题

1.人力资源管理观念相对落后，管理水平有限

目前，现代人力资源管理的观念在国有建筑施工企业中的普及率还不高，传统的劳动人事管理工作层仍然集中了大量的人力资源管理人员，其日常工作量不仅繁重，且趋于基础性、事务性和程式化。大多数企业均认为只需要吸引进需要的人才即可，而未对怎样更好的进行人力资源管理和开发引起重视，如此，就出现了人才引进来却留不住的情况，原有人才大量流失的情况也普遍存在。除此之外，部分企业的从业人员缺少专业的人力资源管理知识，大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习，而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。

2.企业技术人员队伍薄弱

企业的生存与发展在很大程度上由建筑施工企业中技术先进与否所决定，可以说建筑施工企业技术人员紧紧握住了建筑施工企业的生命线，因此，建筑施工企业技术人员队伍的强弱直接决定了建筑施工企业的命脉[2]。我国自加入世贸组织以来，便对建筑施工企业技术人员的技术水平提出了越来越高的要求。建筑行业中各种新技术、新工艺以及新材料不断涌现出来，而随着社会的快速发展，现代化、风格化的建筑已经成为时代的主旋律。但就目前的实际情况而言，部分建筑施工企业不仅缺乏充足专业技术人员，且现有人员的知识水平也不高，诸如知识陈旧老化、知识更新困难等问题较为普遍，而这些问题也在无形中制约着建筑施工企业的发展，使其参与竞争的能力受到影响。

3.缺乏员工培训机制，员工培训形式单一

由于建筑施工企业项目分布广、人员流动性大，集中培训难，通常由项目部自行组织培训，员工培训容易流于形式；日常的岗位取证培训多，针对性地培训较少；由于缺乏系统的员工培训机制，培训老师的授课水平难以评估等，导致员工培训效果的评估及运用效果不佳。

4.人力资源管理体系不健全

在企业众多资源中，人力资源无疑是最为重要的一项，对其的管理就应贯穿于企业整体管理中，而不是仅局限于人力资源管理部门。大多数建筑施工企业在制定企业发展总体战略时，未对人力资源在企业发展总战略的重要位置有一正确认识，将人力资源的规划忽略，致使人才队伍素质降低，人力资源优化配置不合理。部分建筑施工企业未制定匹配发展战略的人力资源管理体系。除此之外，还有一些企业甚至缺乏健全的绩效考核制度和员工激励机制。在诸多管理方面，如人员考核、提拔以及奖金分配等，没有科学的工作流程，科学衡量评价体系不负存在，存在着较大的随意性。而考核分配制度以及激励措施的不完善大大打击了员工的积极性与创造性，使之难以发挥。

二、创新建筑施工企业人力资源管理的措施

1.制定合理的人力资源战略规划

企业发展战略中的一个重要部分便是人力资源战略规划，人力资源是实现企业战略目标的重要条件。建筑施工企业应立足于自身发展战略与外部竞争环境的需要，及时掌握国家、行业的相关法律法规，科学预测未来实现企业战略目标所需的人员，制定详细可行的吸收企业所需人才的计划，内容包括外部招聘、内部员工的培养和晋升以及激励机制等，且计划必须要满足系统而具体的条件[3]。

2.建立系统的员工招聘体系

人力资源部门通过各部门的支持，完成包括分析岗位、制定岗位说明书在内的多项工作，以人力资源规划为指导，综合分析各岗位人员与需求状况，之后再对招聘流程与招聘方案予以制定，将招聘方法确定下来，设计招聘问题，建立一套合理系统的企业招聘体系。在招聘时，可采取多种人员甄选技术，如无领导小组讨论、情景面试等，当然诸如行政能力测试、职业能力测试等方法也可适当使用，从多个方面（智能、综合素质、工作能力、业绩）对其进行综合考察。且针对不同层次的人员所选用的招聘方法与招聘渠道也要有所不同。与此同时，需专门培训招聘人员，内容包括招聘方法、提问技术、胜任力测试等，以促进招聘水平的提高。

3.完善绩效管理体系，建立科学的激励机制

由于建筑施工企业具有项目多、分布广以及流动大的特点，因而其在收集与管理认识信息上存在滞后性，迫切的需要科学合理的绩效管理。绩效既反映的是工作行为和工作结果，也体现了员工的内在素质与潜能[4]。企业应立足于自身实际情况，制定一套正式且结构化的制度，用以对员工的工作特性、行为、结果展开衡量、评价、反馈以及影响。利用绩效考核，可对员工的实际工作效果有一个清楚的了解，并根据结果实施奖惩，且以此决定薪酬发放、员工配置、培训以及晋升，使员工和组织共同发展。建筑施工企业中的项目经理应是绩效考核的重点对象，将其待遇和其贡献能力联系起来，在聘用机制上坚持能者上、庸者下的择优录取机制。除了对绩效管理予以严格要求，还应对激励机制予以建立健全，员工积极性的发挥和企业效益的高低均与激励机制关系的好坏有着直接关系。现阶段，大多数建筑施工企业所采用的激励手段多和薪酬相关，实施薪酬制度可对企业内部关系做出调整，让员工队伍更加稳定，促进员工专业素质的提高，并将员工的工作积极性激发出来。另外，还应对精神激励予以重视，内容包括改善员工劳动条件、创建和谐企业文化以及关爱员工家庭等，让员工真正与企业融为一体。

4.建立合理有效的薪酬制度

若要建立一套合理的薪酬制度就必须要将企业的发展战略与企业的经济实力考虑到，需知吸引与留住人才的一个关键环节便是提供合理的薪酬[5]。建筑施工企业人力资源在构成上较为复杂，继而要求企业在设计薪酬制度时将各种员工的不同需求考虑到。同时还需满足层次性要求，并具有弹性与针对性。除此之外，还要将市场决定工资的机制发挥出来，以劳动力市场定价为基准，确定企业薪酬水平、薪酬等级数量和薪酬变动比率，以让薪酬制度在组织内部的公平性得到保证，可参与到市场竞争中。

5.建立完善的培训与开发体制

目前，建筑施工企业提升员工专业技能与综合素质的有效途径便利一套灵活多样且科学合理的职业培训机制，如此方可稳定人才队伍，促进企业内部凝聚力与外部竞争了的提升。不仅包括岗前培训，企业还应对工作中的培训加以重视，定期或不定期的培训不同类型的岗位，以促进受训员工技能与组织忠诚度的提升。由于建筑施工企业项目较为分散，因而培训形式不必局限于一种，可聘请专业技术讲师或专家到企业实地培训员工，又或是同诸多教育咨询机构，如高等院校、职业院校建立紧密合作关系，以让培训系统性与实效性的提高[6]。对于项目管理人员，其培训内容应放在提升项目管理能力和增强科技创新意识上，促进其综合管理能力的提升，让项目管理人员在拥有较强的组织、协调、控制与公关能力的同时，技术素质也显著提高，进而成为管理能力强、责任心强的复合型高层管理人才。对于一线技术人员，各种形式的技术交流会与讲座非常有必要，以结合理论与实践。而对一线施工人员，更应在整个施工过程中落实培训教育，充分结合现场管理和培训教育，利用多种形式，如集中授课、以师带徒、现场演练等，帮助他们在第一时间接受到新技术，新工艺。

三、结语

对建筑施工企业来说，关乎企业生存和发展的一项重要资源便是人力资源，而要保证现代建筑施工企业的蓬勃发展，就离不开科学合理的人力资源管理系统。为此，建筑施工企业需构建合理的人力资源管理体系，并在具体工作中予以有效落实，对各种新情况进行研究，对各类新问题进行创新改革，让人力资源的管理更加高效，使建筑施工企业的核心竞争能力进一步提高，促进其持续健康发展。

作者:郭敏 单位:四川省第三建筑工程公司

参考文献:

[1]唐沛.关于施工建筑企业人力资源管理与开发的思考[J].赤子（上中旬），2015，（9）：189.

[2]张宇超.关于建筑施工企业人力资源管理的思考[J].科学之友，2012，（16）：90-91.

[3]韦显盛.关于建筑施工企业人力资源管理问题的思考与建议[J].科技与企业，2011，（10）：26-27.

[4]李滨，赵国刚.关于建筑企业人力资源管理创新改革的思考[J].北方经贸，2011，（7）：133-134.

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关键词：施工企业；成本管控；项目

2020年初全国的经济被按下了“暂停键”，在复工、复产的路上，企业面临前所未有的压力。现阶段，各行各业都艰难前行，但危机和机会是相互依存的，建筑施工企业可在危机中创造机会，有创新精神的企业，定能在这危机中走出属于自身的胜利大道。因此，需要找到使企业通过成本管理和成本控制来了解成本管理的多种方式，以确保项目的质量并减少项目的各种建设风险，已达到合理控制建筑成本，并且最大限度地提高经济效益的目标，成本管控是每个建筑施工企业的必修课，做得越好，就可以在竞争的市场中走得越远。

一、建筑施工企业加强成本管控的重要性

1.加强成本管控以提高竞争力。如今，在广阔的市场环境中，存在建筑施工企业供过于求、生产率过高的情况，不同施工单位之间的竞争非常激烈。在这种情况下，企业本身可以加强成本管理控制，并可以更好地提高竞争力和发展空间。2.在加强成本管理控制的过程中降低成本，实现企业利润的提高。施工项目实体的固定性就决定了建设过程的流动性。一个项目建设完成后转移至另一个项目去施工，这是项目间的流动性；同一项目在一个工序或是节点完成后，后一工序或是节点就立刻接上去施工，这是项目的局部流动性。3.加强成本管控可以提高盈利能力。成本管控的直接目标是降低成本，作为降低成本的一部分，在许多方面都必须有效进行相应的工作计划和定位，包括生产、业务以及优化资源分配的施工计划。只要满足目标要求，企业就可以用最少的资源获得收益。

二、建筑施工企业成本管控存在的问题

1.成本管控意识的不足。成本管控的意识对成本管理控制工作的效率和质量有着巨大的影响，当前建筑施工企业很多经理人员缺乏成本控制意识或是对成本控制不理解。首先，一些建筑施工企业的高管人员对成本管控工作缺乏了解，仅从经济利益的角度看待成本控制，但这在实践中并未得到真正的重视，且仅限于用数字定量的信息资料来对成本管控进行研究，未能全面的、正确的理解财务指标与非财务指标相结合的方式来看待成本管控。其次，建筑施工项目的人员对成本管控的意识不高，缺乏专业的培训，在实际施工中操作不规范，对建筑材料的管理不当，导致重复的建筑施工工作以及某些建筑施工过程中建筑材料的浪费，不利于成本控制。2.成本管控信息与方法不当。由于建筑施工企业成本管控的发展历史较短，因此建筑施工企业没有高效、标准化的管理，更不用说完善的理论指导了。同时，由于缺乏有效的社会资源和优秀的管理方法，一些建筑施工企业本身还没有开发出好的管理方法，所以相应的成本管控工作还不成熟。由于信息管理和控制工作无法用过多的数据和过于详细的措施来完成，因此难以使用高效合理的方案来评估建筑成本管理。当前，很多建筑施工企业的无法有效地将成本管控信息运用于管理上，其主要原因在于这种信息不具有可追溯性，数据信息不够具体和细致，就是不能将每个项目累积的原始成本一一呈现。再有企业管理者大多借助以往的经验来管理和控制成本，基于经验的成本管理方法有时是最有效用，然而，经验有时也是不可靠的。因为一是经验带有浓烈的个人色彩，当问题超过经验范围时，经验就可能失效了；二是经验以就事论事为基础，没有系统思维的结果，容易出现消极的后果。3.施工成本管控过程不完善。建筑施工企业项目是要在有限的时间内，按各个阶段渐进性地完成特定的一次性目标。多数建筑施工企业，对各项目的施工节点和施工工序的衔接工作没有加以严格的管控，以至于因为上一个工序的问题影响下一个工序的完成。在施工的过程中，没有对施工过程进行动态的成本管控，只针对施工节点或是施工工序出现了问题才进行管控。对于项目的固定成本，如人工、材料、机械等成本，有着严格的管控，但对于无形的成本，如安全成本、返工成本等的管控，往往过于疏乎。

三、建筑施工企业成本管控的改进措施和建议

1.强化企业整体成本管控的意识。成本管理与控制对于企业来讲是一个永恒的话题，成本管控的好与坏直接关系到一个企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。面对激烈的市场竞争，企业要想在竞争中占有优势，就必须做质高、耗低、利润高，而加强成本管控就是实现这一目标的长期经营战略。企业不仅仅要提高管理层的成本管控意识，还要提高所有员工的成本管控意识。一是企业应重视企业人员尤其是财务成本管控人员的专业培训，强化其成本管理控制的意识，保证成本管理控制的财务信息与财务指标的准确和完整；二是对于现场人员的培训也是重中之重，项目施工不是在地底下就是高空作业，对于安全操作一定得持证上岗。对于浪费的现象，企业可以分项目、分施工队进行成本核算，从而进行奖惩，以提高现场工作人员的成本控制意识和积极性；三是企业可以考虑对成本管控绩效进行考核，并采取适当激励措施，以鼓励员工为企业的成本管控工作做出贡献。在企业全员有效的成本管控意识中，开源节流，争取利润最大化。2.构建科学的成本管控信息与方法。信息技术的飞速发展促进成本管控信息系统的深刻变化，将信息技术灵活应用于成本管控，对企业实际运行的各种成本数据信息及各个项目的施工活动环节的成本数据信息进行整合。主要特征有如下几点：（1）当施工项目成本的执行发生如超出成本预算时，能够及时取得项目成本所构成的相关数据信息；（2）能够很好对价格或是项目条件变更时进行成本的模拟；（3）能够多层级、多维度的自由切换观察成本数据信息的形成过程；（4）可以依据图形将成本数据信息以视觉的形式展示，促进管理层对有关成本数据信息的直观理解。要有正确认识成本管控的方法，基于经验的管理方法在一定的范围内有积极的价值，但不能仅限于此。为了对企业成本管控的方法进行有效的监管，企业应建立以责任成本中心为成本管控体系。在企业内部生产经营过中，责任成本制度是一种内部经济责任制度，其目标是把经济责任具体落实到各部门，各部门再分到各个工作岗位，并对落实结果进行绩效考核。在项目施工过程中，要落实事前分解指标、事中控制行为和事后考核绩效，从而实现项目经营的目标。企业定期对绩效的指标进行分析，这些良好的非财务指标有利促进企业实现未来的财务成功，企业一方面通过直观的财务数据信息，引起管理层人员的注意；另一方面还需要管理层人员通过非财务指标进行深入研究，将两种指标相结合的方式来对企业进行成本管控。通过有效、有序、有组织地对项目全过程的各类成本管控信息进行管理，供企业在项目管理应用中更全更新的信息管理理念和全面的解决方案。3.完善施工成本管控的过程。建筑施工企业的成本管控贯穿从工程投标到施工准备、施工、竣工结算的全过程，横向覆盖企业的经营、技术、物资、财务等管理部门及项目管理部等现场管理部门。在生产经营过程中，企业内部各部门之间往往会互相使用半成品、材料、劳务等，为了分清企业内部各部门的经济责任，明确各部门的工作业绩以及出于总体评价与考核的需要，应制定内部流转制度。对于施工项目的成本管控应伴随工程项目建设进程渐次展开，同时要注意各个时间节点的特点和要求，各个阶段的工作内容不同，成本管控的主要任务也不同。企业不同职能部门、不同人员承担着不同的成本责任，每个部门人员都与利润有关，只不过有的部门直接创造利润，有的部门间接创造利润，每个部门都必须把创造利润作为自己的最终结果，只有形成这样的团队共识，执行过程中的许多问题才会得到很好的解决，并确定一个始终贯穿于各施工项目利润的共同主线。另外，施工现场项目的无形成本：（1）安全成本。保持生产的安全状态必须采取多种措施，以预防为主，这样危险是可以控制在企业的承受范围之内的。进行安全管理不是处理事故，而在施工作业中，针对施工作业的特点对其采取管理措施，从而有效控制不安全因素的发展与扩大，把可能发生的事故消灭在萌芽状态，以保证施工作业活动中人的安全。如在上岗前，要进行专业的岗前培训；需要有特种证书的工种，要保持人证一致；建筑施工企业的施工环境的不可确定因素太多，在落实人员操作安全的情况下，对于不可确认的风险，可以通过购买保险的方式将其转移给第三方。（2）返工成本。项目的重要特点之一就是一次性，最好的结果就是各个节点一次性验收通过，不用因为各种原因改来改去，进而返工。返工现象不仅增加企业的施工成本，还影响企业的口碑。规避返工成本，企业就要在各个节点把控好时间，各个节点的合作时间的保证，就是各个节点完成的承诺，保证一次性的完成客户满意的结果。

四、结语

建筑施工企业的社会和经济发展环境发生了巨大变化，建筑施工企业之间的市场竞争愈加的激烈。为此，企业要加强成本管理与控制，就要强化全员的成本管控意识，建设科学的成本管控体系和完善成本管控的过程，成本管理与控制也是在艰难的市场环境中增加利润的有效的经营战略。

参考文献：

[1]景红俊.建筑工程预算在建筑施工企业工程造价控制中的作用探究[J].商讯,2020(26):81-82.

[2]郭健荣.建筑施工企业成本控制有效途径分析[J].纳税,2020,14(25):179-180.

[3]李旭东.基于“双超”专项整治的施工企业物资消耗控制对策分析[J].四川水泥,2020(09):135-136.

[4]任昭琼.建筑施工企业成本管控问题研究[J].企业改革与管理,2019(04):138-139.

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关键词：建筑施工企业预算管理控制

预算管理是按照公司制定的发展战略目标，层层分解、下达于各经济责任中心，自始至终地将各责任中心经营目标同公司发展战略目标联系起来，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，对其分工负责的经营活动进行全过程控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部管理系统。建筑施工企业通过实行全面预算管理，能够达到落实公司战略规划、监控公司经营活动、促进资源优化配置、提供业绩评估基准等目的。

一、预算编制内容要全面

1、经营预算

经营预算反映预算期内目标利润、成本、费用及其构成要素的财务安排，基于权责发生制编制。预算编制首先从经营预算开始，经营预算是其他预算的基础，也是财务部控制成本费用的基本依据。

主要包括围绕利润表项目的各项辅预算。具体包括：工程量预算、收入预算、项目利润预算、材料采购预算、施工成本预算、管理费用预算、回款预算、期末存货预算等。

2、资本性收支预算

反映预算期内公司由于投资活动而产生的现金流入和现金流出的财务安排。一般资本性投资和公司的发展战略相结合，金额比较大，投资时间比较长，需提前单独论证和审批，审批通过后财务部将其纳入年度预算。一般包括固定资产购置预算、无形资产购置预算、项目投资预算等。

3、专项预算

专项预算反映公司由于特定活动而产生的支出和收益的财务安排，是经营预算、资本性收支预算的一部分。主要针对公司经营活动中一些个性化比较强的活动，通过逐个分解经营活动构成要素方式编制的预算。

财务部根据核算时专项活动费用归属类别，在编制损益预算、资本性收支预算时纳入具体的支出项目。一般包括调研预算、非常规市场活动预算等。

二、预算管理组织体系要健全

全面预算管理涉及全局，本身就是一个系统工程，需要健全预算管理组织，理清各级管理责任主体的职能和责任。预算组织体系主要包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算考评机构、预算监督机构。

1、公司应设立预算管理委员会作为预算管理的最高决策和管理机构，一般由股东大会或者董事会担任，负责制定公司长远发展战略和经营目标，制定并审议预算管理办法及相关制度，审议审批预算编制方案等。

2、预算组织机构由公司管理高层人员组成，财务部门作为预算组织机构的常设机构，主要负责组织领导和协调预算编制和执行工作，督促完成预算目标。

三、预算目标编制要科学

一是要科学制定预算目标，要结合公司长期发展战略规划制定年度经营计划，从当期看预算目标要突出关键指标，相互协调，同时考虑动态因素。二是提高预算编制前瞻性，充分考虑未来各种可能，提高编制假设前提预测的准确性。三是预算编制流程化，预算编制采取财务部门主导、全员参与的方式，为提高编制准确性，可由财务部门制定一系列预算编制表格，各责任中心按照表格填写基础数据，最终由财务部门进行审核、汇总、平衡，形成公司预算方案。

四、预算过程控制要严格

1、一切经营活动都要以预算作为约束条件

全面预算一经批准，即在公司内部具有“法律效力”，不得随意更改与调整。一是公司领导要认真维护预算严肃性和权威性，不得随意突破预算、不违反程序进行预算调整。二是规范预算调整程序，形成一套完整的预算调整流程，明确审批人的权限，发生预算调整事项时严格按照程序进行审批。

2、加强预算过程控制与分析

一是建立预算分析制度，各级预算执行机构定期报送预算执行情况分析表，预算管理机构定期召开预算分析会议，及时发现预算偏差，并提出具体改进建议和措施，反馈预算执行机构。二是建立预算台账管理制度，并指派专人进行台账登记管理，适时、详细登记预算执行事项，为预算执行分析提供基础数据。

五、预算考核要公开、公平、公正

将预算执行情况与相应的约束激励机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性。一是制定预算考核办法，根据各责任中心的预算执行结果，严格实行绩效考核，使各级管理人员和员工的切身利益同预算执行紧密结合。二是合理设计考核方案，形成科学的指标考核体系，利润、现金流等质量性指标要偏重结果导向，预算编制准确性、预算管理有效性，要偏重行为评估，各项指标之间要保持合理权重。三是绩效考核要按照一定的时间节点进行，比如季度、半年度或者年度，并进行考核和奖惩兑现。四是注重归因分析，排除预算编制水分，分清可控与不可控、主观与客观、内部与外部因素影响，保障考核结果的公平性。五是建立预算考核评比、通报制度，营造预算执行氛围。

参考文献：

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关键词：企业薪酬 绩效评价 标准 评价

随着经济体制改革的发展，国营企业必须加强人力资源管理，对员工进行绩效考核，增强企业员工的积极性。绩效考评是人力资源管理的一项内容，注重员工的潜质的培养和开发。

1 国营企业的绩效考评存在的弊病

①绩效管理体系不完善。员工绩效管理体系不健全。②绩效考核的局限性。国营企业对员工的绩效考核流于形式。③绩效考评方法单一。绩效考核体系不完善，不能进行全体，全方位的考评。④制约员工职业发展。受绩效考核失真的影响，没有员工的成绩，导致员工对工作失去信心，产生抵触情绪。

2 实施绩效考核的具体方案

做好企业绩效管理工作，应从以下几方面着手：

2.1 明确考核的目的 以此作为企业人力资源开发与管理的依据。

2.2 设计、规范绩效管理流程 第一考核指标和标准具有代表性和典型性。第二确保考核信息真实性和可靠性。第三提高考评的准确性，保证公正性。第四对绩效管理体系进行检测、评估、诊断，完善绩效考核体系。

2.3 员工绩效考核的指标设计标准确定 通过采用定性方法和定量方法对绩效进行考核。考核指标体系的设计：第一分析工作岗位。对被考核者所在岗位的工作内容、性质等进行研究分析，确定被考核者的绩效考核指标。

第二分析指标：对绩效考核指标体系进行分析，完善指标体系。并确定重要岗位考核指标。（如下表）

第三依据岗位指标体系运用一定的标准，确定员工绩效考核标准。

2.4 设计员工绩效考核程序 第一考核系统的流程：首先确立绩效考核目标，个人目标源于公司年度目标和部门目标，主管和属下必须充分沟通，建立绩效合作伙伴关系。

第二制定绩效考核表：将考核内容和具体项目表格化，明确不同考核内容和相应的考核方法。进行绩效考核表格设计时，对于能量化的应量化，不能量化的一定要做到客观、公正。并进行充分的沟通达成共识。附下表：

确地描述被考核人员的现状。

2.5 员工绩效考评方法的选择 在绩效考评对象确定的情况下，充分考虑：管理成本、实用性、适用性问题。考评时注意以下问题：第一客观性：绩效考核标准存在工作态度、事业心等不能量化的因素。

第二晕轮问题：考核者把一个因素看成重要因素，做出的评定，产生了晕轮错误。

第三严格/宽松错误：为了避免引起评价争议，给予了被考评者不应有的过低评价称为严格，给予了被评者不应有的过高评价称为宽松。

第四个人偏见：考核时对员工的种族、宗教等存在偏见，影响考核的客观公正性。

2.6 员工职业生涯设计 企业应从多条渠道对员工业绩进行评价，以帮助员工确立志向设定职业目标。和员工进行沟通和交流，对贡献型的员工要重点进行培养，对堕落型的要逐步淘汰，对安分型和冲锋型的员工进行针对性引导。进而促进员工职业生涯的成功发展。

参考文献：

[1]李中斌，杨成国，陈银法等.人力资源开发与管理通论[M].经济管理出版社，2003（3）.

[2]陈源.浅谈中小型建筑企业人力资源管理现状与对策[J].价值工程，2011（06）.

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一 、工程项目管理的基本内涵

工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在项目领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容进行了归纳：即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理共计九个方面。

1.、建筑企业的管理特点

由于建筑产品和施工生产的特殊性，建筑企业在管理上同其它企业相比有较大的不同点，具体体现在以下几个方面：

（l）投标承包方式的竞争性。根据我国建筑法的规定，建筑施工企业一般都是通过投标竞争的方式来承揽业务。中标后再通过签订工程施工承包合同，来确定彼此的经济与法律关系。但由于建筑企业的进入壁垒低，施工企业众多，竞争非常激烈，大多数企业只能依靠低价竞标方式来取得业务。

（2）生产经营任务的不稳定性。采用竞标方式承揽业务的不确定性导致了建筑企业经营生产任务的不稳定性，从某一个具体项目看，企业能否中标，一方面与企业的业绩、技术、管理、资金等综合实力密切相关，也与投标策略、掌握的市场信息有很大关系，具体项目的中标具有很大的偶然性。

（3）管理环境的多变性。这里的环境有两层含义：一是指作业环境方面，建筑施工大多为露天作业，作业条件较差，受天气、气候、地质、水文的影响较大。二是指管理方式的环境方面，不同的投资主体，多变的项目管理模式、不同地方的政策都使得管理环境复杂多变。

二、做好建筑工程项目管理的路径分析

（一）加大对项目成本控制的重视程度

工程施工企业要想在最低的成本中获取最大的效益，就需要高度重视项目成本控制，项目成本控制是当前做好项目管理最重要的环节之一，这项工作极其关键，需要由项目经理亲自指挥、规范完成。一方面，要对整个项目进行成本管理、细化责任，落实任务，强化管理。其次，要落实好项目成本预测工作，并将已经制定的成本计划编制成成本报告，交由财务部审核和确认。另外，对于目标项目的成本控制还应该给予相应的控制与实施。另一方面，项目经理还应该根据整个项目工程的施工状况，以及各个部门上报的资料展开深入分析，然后将原本已经制定好的工程项目施工成本计划交由财务预算部门认真审核备案，项目部再根据现有计划成本，来对今后的项目施工环节进行有效监督和控制。

（二）创建规范、科学的项目内控体系

内控体系能实现职责分明、严把绩效考核关、实现对项目成本控制的有效监督。在整个项目施工过程中，在动工初期就应该配备一个有效、规范的内控体系，这样才能够有效监督各个岗位的工作人员，并严把风险关，明确每个岗位的工作人员的职责，避免出现问题后相互推卸责任。工作人员应该将工作程序化、规范化，及时地做好监督和结算工作。对于工作人员在自己的工作岗位的工作情况要定期、准确、无误的展开绩效考核，并以“公平、公正、公开”作为考核的要求，以此来对项目成本控制进行有效监督。

（三）稳抓项目成本控制的实施

1、了解整个项目的综合情况，明确项目成本控制的管理条件

整个工程项目的高层决策与管理人员在项目施工成功与否中起着关键性作用，所以高层决策和管理人员也就应该对项目工程的标书编制、定额取费要求、整个项目工程的中标价款、以及整个项目工程施工所处的外部环境的总体情况有所了解。除此之外，还要掌握整项工程的内部情况，如参与施工的工人人数，施工工人的技术能力、施工工人的思想道德素质，项目工程的计划开工与竣工时间等，以便能够在施工中更好的决策和管理，选择更科学、有效的工作方案。

2、分解成本控制指标，大力关注核心成本项目

相关资料调查显示，在工程项目成本预算中，材料费在项目的整个直接费用中所占据的比例较大，甚至超过了3/5。由此可见，在工程项目成本预算中，还应该加大对核心项目的成本控制力度。另外，对其他材料成本也需要高度重视，综合落实好材料费的成本控制管理，在保证材料质量的基础上力求成本最低化，以此来达到有效成本控制的目的。

3、控制机械使用费

科学的制定出施工时所用机械的台班费定额，对于部分单车单机的成本核算则应该落实到机型与机械的操作者头上，使得施工中机械的使用有预算、有控制、有考核，增强机械的使用效率、提升施工质量，加强对机械的检查力度，使其能够长时间正常工作，减少维修费用，确保台班定额工作保质、保量、按时完成。

总之，建筑企业无论是面对建筑市场相对繁荣的今天还是未来市场即将萎缩的明天，都有必要顺应潮流，未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，确保企业健康持续发展。

参考文献

[1]金小祥. 分析建筑施工技术管理控制的要点[J]. 价值工程， 2010，（21）.

[2]寇俊有. 促进工程监理和项目管理协调发展的探讨[J]. 今日科苑， 2009， （12）. 转贴于 233网校论文中心 http：//

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【关键词】员工流失 问题因素 解决对策

改革开放以来，随着建筑施工企业市场竞争的加剧，建筑施工行业也进行了大规模的深化改革，对于中交路桥而言，人才的重要性更是不言而喻，笔者结合中交路桥公司的实际情况，详细的探讨该公司员工流失的问题因素：

一、员工流失的主要问题因素分析

（一）员工培训机制不完善

虽然中交路桥公司针对新老员工会进行定期培训，但是在培训考核和评价中却没有相应的考核制度，考核后也没有相应的激励制度，公司员工积极参加培训和不积极参加培训并没有太大的区别，由于没有配套的考核和激励，员工参加培训的积极性调动不起来。另一方面，培训的内容并没有太多的针对性，只有高层管理人员的培训是走出去的培训，中层管理人员、关键岗位人员、专业技术人员和新入职员工都是由公司讲师来进行培训，培训时间短，培训都是过于形式化。

（二）工作环境不理想

由于中交路桥公司主要工作职能是道路维护与施工方面，而且需要常年在外奔跑，经常处于远离家庭的情况，再加上道路施工环境较差，导致许多员工对于目前的工作环境满意度不高，再加上长年离家奔波，导致一部分员工厌倦自己的工作，进而转向其它行业寻找在本地工作的机会，这也是导致中交路桥公司道路与施工专业员工流失比例较高的主要原因。

（三）绩效考核方法不合理

根据《中交路桥总部员工薪酬福利管理办法》，中交路桥公司的薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬，即基本工资+津贴补助+年度奖金+特别贡献奖+加班工资，间接工资由员工福利、补充福利组成。部门领导会根据考核结果，与“不称职”的员工进行谈话，对考核结果“优”的员工进行表扬，但并未对前者进行明显的公开惩罚，或对后者进行公开奖励，而仅将考核结果作为年度公司评选优秀个人的参考依据。当员工连续2年考核“不称职”，予以辞退。至于所谓的绩效工资，实际是按照员工本年度是否满勤为标准进行发放的。这种考核方案停留于形式，并不能真正实现收入的差异化，有大锅饭之嫌，并且收入较别的同行业公司较低，促使员工有跳槽的想法和意图。

（四）忽视员工需求

马斯洛的个人需求理论阐明人们更注重的是自我价值的实现，而这个需要从日常工作中的所得报酬、个人能力发挥程度及工作安排的满意度方面来实现。中交路桥员工认为，由于一些原因使自己的能力没有充分表现出来，导致这些员工的工作状态处于麻木状态，一旦产生厌倦之后，就会出现离职意向。尤其对于那些专业技术人才来讲，物质需求要求较高的同时，对精神需求要求也较高，以此来彰显自身的价值。

二、员工流失问题的解决对策

（一）完善员工培训机制

每年公司都应从实际情况出发制定培训计划，确定培训内容，对专业技术人员进行相关方面新知识的培训。针对不同类型的员工，培训内容应根据员工的不同类型而有所不同，一般培训内容主要会包括文化素养、职业道德、专业技能等方面。要针对性的提高培训成效，避免培训流于形式，必须在培训之前对员工进行需求调研，根据员工的喜好安排培训内容，重视参与培训员工的感受和体验，培训内容对其工作提升是否有效等因素，在培训完成后，人力资源管理部应该对培训的员工进行评估，对于评估效果好的培训讲师和员工应进行相应的肯定和激励，并对那些工作技能明显提高的培训员工提供加薪或晋升机会，以此来提高培训成效，同时对培训工作应予以全面的安排，如需求分析、教材、课程和教师选择安排等工作，全面的提高培训收益。

（二）优化员工工作环境

公司为了能更好的留住人才，应该努力为员工营造一个良好的工作环境和氛围，应该尽量优化员工的工作环境。工作环境的好坏取决于工作环境的舒适性和安全性，中交路桥是道路施工企业，虽然工作性质决定了工作环境不受公司控制和调节，但是中交路桥公司应该从其它细节方面尽量来弥补这些缺陷，例如在公共交通上为员工提供一些便利，对于一些集中处理的道路施工作业，可以由公司备公共用车接送员工到施工地点，而不是像原先的道路施工人员到施工地点都是搭乘货车或是装裁机车等，尽量为员工创造一个舒适、封闭、安全的交通工具，以此来弥补和提高道路施工人员对工作环境差的满意度。

（三）建立合理的绩效考核体系

中交路桥总部机构要想准确考核和评价员工的能力与贡献，建立一套科学完整的绩效考核体系至关重要。同时还要注重保障公司员工的权益，承认并尊重他们所做出的贡献。首先，要确保员工参与考核的大环境是统一的、公开公平公正的。其次，管理者应该剔除个人感情，从客观角度出发，将员工的具体工作业绩作为其绩效考核的基础，并应将考核结果对员工公开，员工若有异议可以进行申述和辩解。最后，应该充分合理地利用被公司员工都认可的绩效考核结果进行员工工资、奖金的发放，并依据公司制度实施到位，将制度现实化，这也是最重要的一步。

（四）满足员工的合理需求

公司应根据员工的特点制定相应的职业生涯规划，正确地划分几个阶段，明确员工在各个阶段应该履行的职责，企业应根据几个年龄段的特点进行管理和帮助员工制定有效的职业生涯管理规划公司要尽可能的给员工创造最大的发展空间，对员工职业生涯规划给予足够的重视，充分把握员工的发展要求和个人需求，努力是个人与公司得到共同发展。中交路桥公司对员工职业生涯规划的管理可根据员工和公司的发展要求，设计众多岗位来满足员工和公司的需要，在各个领域和层次等建立一支完整强大的员工团队。公司对员工进行职业生涯规划有利于员工的个人发展和职位的晋升，这也提高了员工对公司的满意度和信任度，从而增强其工作的积极性。

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【关键词】柔性组织；绩效考核；价值链分析；过程控制

0 引言

柔性组织，是新竞争环境中演变出来的新型组织，它与传统的以公司、部门、科室为单位的固有组织相对，是适应新的生产、方案、工程项目等特定事务要求而成立的组织，与传统组织相比，更具适应性和灵活变通性。绩效考核，是企业管理的一种手段，其通过运用特定指标或标准对员工的行为或能力进行全方位评估考核，再通过得出的结果，进而朝有利于企业愿景和目标的方向纠正和引导员工行为，日常运用的考核方法主要有平衡计分卡（Balanced Score Card）、关键绩效指标法（Key Performance Indicator）和360度考核法等。

柔性组织的概念，是伴随企业内外部环境的变化而引出的，对于其准确的定义，目前尚无统一的界定，但被众多学者普遍接受的柔性组织可理解为“与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织”[1～3]。其特征体现为在环境复杂情况下，更具灵活性、变通性和应变能力，其结构方面表现为组织结构扁平化。柔性组织的表现形式主要为虚拟组织、项目小组、网络组织、无边界组织和自我管理小组，本文针对的建筑型企业，一般以单个项目为对象进行分析，属于上述组织中的项目小组形式，即为实现某一任务和目标而专门成立的组织或团队，任务完成，小组即解散，项目管理人者、人员构成及任务方面均具有不确定性的特征。

绩效管理的概念的提出相对较早，早在上世纪90年代，Rogers指出绩效管理等同于管理员工个体绩效，并把管理过程中的执行力放在了很重要的位置[4]；同期持相同观点的学者还有Ainsworth，Torrington和Heisler。Ainsworth和Smith在绩效评价中引入反馈机制，当顺序性完成绩效评价后，再通过反馈机制来修正；Bredrup则将绩效管理划分为制定、提高和考察三部分，制定指根据企业目标和愿景来全方位定义绩效概念，提高指绩效过程中的完善和改进，考察指事后的评估和衡量；美国的斯蒂芬・P・罗宾森将绩效理解为为完成人事决策进行的员工评价过程[5]；科莱斯国际管理咨询机构给出了绩效考核相对权威的定义，以目标为导向，借助预先设计的标准和指标，对员工已完成的工作进行评估，再利用评估得出的结果引导员工未来行为的方法[6]。

价值链的概念由迈克尔・波特1985年在《竞争优势》一书中首先提出，基本模型如图1所示，他将企业产生利润的过程分为基本活动和辅助活动两类[7]，基本活动是基础，是前提，辅助活动是工具，是条件，二者共同作用下，产生了企业利润。之所以引入价值链理论，是因为现阶段，我国企业在进行绩效分析的过程中，总是孤立地看问题，往往通过事务结果来回溯事务过程，过多地关注结果而忽略了过程，具体事例分析将在下文建筑企业实例中进行阐述。

图1 波特的价值链模型

2 我国建筑企业现状

本文主要涉及到绩效评价的研究，绩效即与利润相关的研究，在建筑行业中，设计、施工、采购、监理四个过程中，施工阶段绩效评价较其他三个阶段更具复杂性，本节中主要针对承揽施工的建筑企业绩效评价进行研究。我国施工建筑企业的绩效评价特征表现在：

（1）企业自身特征为高风险、高投资与高利润[8]，此特征决定企业绩效评价将受到多层次因素的影响，如恶意竞争带来的企业利润巨幅缩水；监管漏洞引发的成本提升；违法违约造成的商业信誉受损等等，都会对企业的绩效评价造成影响。

（2）企业绩效评价受传统企业影响较大。一般传统企业的绩效评价为刚性组织评价或利润评价，刚性组织评价针对固定的组织，如常规设置的部门、科室，评价模式稳定，灵活性小；利润评价指评价过程着眼于结果，即最终的利润，上述方法忽略了外部影响因素，同时忽略了过程中相关因素，具有一定局限性。

结合建筑企业的特征，现将我国建筑企业与国外建筑企业、国内行业内建筑企业进行比较，归纳出我国建筑施工企业的优缺点如下表1所示。

2 条件-回馈模型

基于现有文章对绩效研究多针对最终利润，研究绩效的过程中，也不重视和区分刚性组织与柔性组织的特殊背景。作者认为鉴于建筑行业这一柔性组织的特殊性，应重视产业链中间过程，重视一般员工这个关键资源，进而提出条件-回馈模型。从员工角度，归纳出三种重要元素构成[6]，依次为制约性要素、物质性要素与关系性要素。作者认为这三种要素与员工生产、作业活动密不可分，是决定员工个人绩效与项目绩效的关键因素。制约要素针对宏观组织环境和组织战略目标，物质要素针对员工资源配置，关系性要素主要指信息传递和柔性组织。依据此理论建立的条件-回馈模型如图2所示，战略要求决定员工是否具备完成项目的条件，员工结合自身资源资源配置完成工作，从而回馈组织战略目标。

图2 条件-回馈模型

3 绩效考核指标建立

从条件-回馈模型进行研究，可进一步提取出员工绩效的关键性指标，具体包括能力维度、柔性维度和结果维度，因本文的着眼点是研究建筑行业关键指标，因此本文将针对三个维度下建筑柔性组织进行研究。其中，能力维度较好理解，反映出员工能否胜任相应工作；柔性维度，因柔性组织的特殊性而来，是用来说明员工对周围多变环境的反映，它要求员工具有好的创新能力、应变能力，当然柔性环境下的员工，灵活是相对的，不意味着员工可任意变通，它也要受到组织纪律的要求和约束，沉稳能力也是必要能力；结果维度可以体现员工业绩，是评估员工工作完成好坏的指标，通俗地分为了效率和效能，效率是指作业速度，效能可理解为工作成果的质量，除此，效益也是必要的经济指标评价[6]。

基于此构建的指标体系如下图3所示。

图3 柔性组织指标体系

4 结束语

本文在传统绩效评价的基础上，引入柔性组织概念，建立了针对柔性组织的条件-回馈模型，并以建筑企业作为研究对象，借助模型建立了建筑柔性指标二级体系，为建筑类柔性企业进行绩效评价提供了借鉴和参考。本文接下来的拓展研究可从以下二方面展开：（1）通过模型将二级指标细化，建立三级指标体系；（2）将定量化指标定性化处理，赋予各指标一定分数，并通过特定方法得出分项得分与综合得分，为企业决策提供参考。

5 参考文献

[1] 龚代华，陈荣秋；企业柔性研究中存在的若干问题[J]；管理工程学报；1999年01期

[2] 王磊，刘洪涛，刘益；柔性文化：企业柔性战略的核心[J]；中国软科学；2000年08期

[3] 杜娟；企业研发项目的柔性组织与柔性决策研究[D]；武汉理工大学；2010年

[4] Roger C. Mayer and James H.Davis. The effect of performance appraisal system on Management： a Field Quasi-Experimet. Journal of Applied Psychology， 1999（1），123-136

[5] 斯蒂芬・P・罗宾斯，玛丽・库尔特.管理学（第7 版）[M].北京：中国人民大学出版社，2004

[6] 王丽娜；柔性组织员工绩效考核体系研究[D]；河北大学；2013年

[7] 波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1985.

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论文摘要：施工企业在项目管理方面具有涉及的环节、资源和不可控因素多、周期长的特点，项目工薪制是一种适合于项目经理模式的薪酬制度，其项目经营层的薪酬设计需要遵循建设部关于推进施工企业项目管理改革的要求来进行。在此，文章针对施工企业项目工薪制中项目经营层的薪酬设计，作如下论述。

为了提高施工企业的项目管理水平，必须以“按劳分配”为原则，建立一个突出效率、强调公平的薪酬分配制度，利用合理、有效的薪酬分配制度激励员工，稳定团队，吸引人才，以适应施工企业发展的要求。因此，探讨如何设计施工企业项目经营层的薪酬，对于充分发挥薪酬激励制度的作用，具有积极的意义。

一、项目经营层薪酬设计概述

1.薪酬设计的重要性

随着我国施工企业内部管理改革的持续深入，建筑行业准入机制的不断完善，施工企业施工资质与从业人员资质的要求不断提高。在施工企业以项目法进行项目施工的背景下，具备从业资格和管理工程项目能力的项目经营层人员是实现施工企业节能降耗目标、成本控制目标、工程盈利目标等各项管理目标的重要保证。因而如何吸引能力强、素质高的项目经营层人员，激发他们的主动性，成为施工企业必须重视的关键问题。

薪酬的合理设计是保证项目经营层工作成效最直接、最有效的方法，因此必须遵循“按劳分配”等薪酬设计原则，使项目经营层薪酬真正体现其工作价值，保证薪酬设计的科学性、合理性、公平性和可行性，以充分激发项目经营层的工作热情，吸引人才、合理使用人才、留住人才，最大化发挥经营管理人才的作用。

2.薪酬设计的若干要素

要科学、合理的做好施工企业项目工薪制中项目经营层薪酬的设计，必须明确项目工薪制、项目经营层和影响薪酬设计的各项指标等要素：

第一，项目工薪制指的是针对单位工程项目的最终管理成果，为实现工程承包合同的要求，加强项目管理效果，提高项目经济效益，而设计的薪酬分配制度，即将项目管理人员薪酬与项目最终成果挂钩的薪酬分配办法。项目工薪主要分为基本薪酬与效益薪酬两方面，基本薪酬为以一定标准确定的保证员工生活的基本生活费，效益薪酬是根据项目管理效益确定的奖励工薪。项目工薪总额需要根据项目降低成本额与工薪比来确定，其中降低成本额工薪比根据计划降低成本额和计划工期、项目定编人员、人员平均工资来确定，人员平均工资需要在上年度工资水平的基础上加以一定的增长幅度。

第二，项目经营层主要指的是项目经理、副经理、总工、党支部书记，其中项目经理是施工企业在该项目的委托人，负责项目管理的全面工作，项目副经理、总工、党支部书记负责协助项目经理实施具体管理工作。

第三，影响薪酬设计的指标主要包括经济指标与管理指标两大类，其中经济指标可以细分为成本控制、上交管理费、施工工期、安全生产、工程竣工决算、工程质量等指标，管理指标可以细分为基础业务、综合考核、党建精神文明建设、党风廉政建设以及其它管理经营中的管理指标。

3.薪酬设计目前存在的问题

目前，我国许多施工企业都以项目法来实施施工管理，在薪酬管理方面选用项目工薪制，将项目经营层收入与项目经济效益相联系。项目经营层的薪酬设计通常采用职级工资加上奖金的方式或是年薪制：

前者中的奖金通常以项目部制定的奖励等级为标准，由于施工企业对项目经营层薪酬难以进行有效的监管，项目经营层薪酬于工作业绩关联性不强，其薪酬高低依靠项目经营层自律，而工作成绩又依靠项目经营层自觉，导致项目经营层薪酬无序、缺少依据，激励作用十分不理想；后者中的年薪通常以施工企业制定的薪酬标准为依据，薪酬一般依赖于施工企业对项目经营层的主观印象评定，缺乏科学性和公正性，尤其是施工企业承建的许多工程项目都是跨年度工程，当年无法确定工程最终的经济效益，如果项目经营层仅顾眼前利益而以牺牲工程项目最终效益为代价完成当年目标，年薪制便无法发挥其应有的激励作用，并且由于我国许多施工企业还没有足够完善、严谨的考核体系，不少施工企业考核的实效性不强，也可能使工程项目的效益与项目经营层的绩效存在偏差，从而无法实现项目经营层薪酬与项目效益挂钩的目的。

二、薪酬设计方案

1.薪酬设计原则

薪酬设计不仅要以“按劳分配”为原则，考虑效率与公平，还需要注意以下原则：首先，激励性原则，薪酬设计必须能够激励经营层人员的工作主动性，并具有一定的外部竞争力；其次，合理性原则，薪酬设计可以适当拉开经营层人员与普通员工的薪酬差距，但需要设定上限和下限标准，合理控制差距，以免挫伤员工的工作积极性；最后，适宜性原则，薪酬设计需要结合工程项目实际，根据工程规模、工期、施工难度等情况设计薪酬，使薪酬与该项目相匹配，确保经营层人员薪酬与其贡献正相关。

2.项目经营层薪酬分配方案

项目经营层薪酬在基本薪酬、绩效薪酬之外，还包括超额利润收入等带来的其它薪酬，下文中针对项目经理阐述其薪酬构成，项目副经理、总工、党支部书记等人员的薪酬与项目经理薪酬存在连带关系，与项目经理薪酬同时考核、兑现，通常以项目经理薪酬的一定百分比作为各人员的具体薪酬，例如总工、书记基本薪酬以项目经理基本薪酬的85%为控制标准，项目副职基本薪酬以项目经理的80%为控制标准。

项目经理的基本薪酬设计需要考虑工程规模、管理难度、责任大小、技术含量等因素，通常根据基本薪酬控制数、管理难度调节系数、职位调节系数来确定，最后再扣除税费；绩效薪酬设计需要考虑季度绩效、年度绩效、竣工审计后绩效三方面的收入，根据工程项目质量、工期、成本、安全以及综合考核成果来确定；其它薪酬设计需要考虑超额利润和施工企业给项目的经济奖励等因素，根据实际情况进行确定。

在薪酬设计中，管理难度调节系数通常取1.01到1.20之间，具体取值需要由薪酬核定小组确定；职位调节系数根据职位责任通常取0.80到1.20之间，不过经营层人员整体的职位调节系数应为1.0，具体取值也需薪酬核定小组确定；工期方面需要先以内部定额工期为根据，再根据合同约定工期进行调整；工程规模需要考虑施工企业与同行企业的管理水平、项目工程量、管理难度等因素来确定。

3.考核制度

考核制度是薪酬激励机制的关键环节，施工企业需要对项目经营层进行全面、细致、严格的检查考核，根据绩效考核相关的指标考核经营层的管理成绩。考核制度需要包括季度、年度的过程考核和竣工审计后的结果考核，二者的比重在7：3到4:6之间，具体比重需要视项目管理重心而定，根据考核分值比重确定绩效薪酬设置。

总结：

综上所述，科学、合理的薪酬设计是保证项目施工顺利完成的基础，是最大化创造项目效益的必要条件。只有切实将薪酬与项目效益挂钩，加强绩效考核，才能有效发挥项目经营层的管理作用，从而促进施工企业的发展。

参考文献

[1] 陈敏. 国有施工企业员工激励方式探讨[J]. 经营管理者， 2011，(17) .

[2] 钮俊生，李颖. 我国建筑企业实行宽带薪酬制度的可行性分析[J]. 中国建设教育， 2008，(03) .

[3] 侯玉宾. 浅谈建筑施工企业薪酬模式设计[J]. 中州煤炭， 2008，(02) .

篇10

Abstract: Those who enable the enterprise to maintain long-term or continually the competitive advantage is based on the enterprise values and the enterprise knowledge enterprise culture and enterprise ability. Further seeks by the resources this superficial phenomenon, realized that disposes, the development and use resources ability to the construction enterprise is the enterprise achievements difference in-depth origin.

关键词：建筑企业 竞争 管理

Key words:The construction enterprise competition manages

建筑企业要调动起工作人员的积极性，发挥他们的潜能，采用不同层次不同岗位的竞争上岗机制，实现人力资源的最佳配置。在具体的用人机制中，建筑企业采取量化指标竞争上岗、对外聘人员实行试用上岗制，首先让外聘工作人员对建筑企业有一段时间的适应期，然后再看是否能发挥潜能。对于建筑企业人力资源方面出现人岗不相适应的情况，要充分考虑到员工的感受，酌情进行处理。建筑企业建立有效的用人激励机制，可以发挥人力资源管理的最大优势。

分析过去一些建筑施工企业经营中出现的问题，我们不难发现：施工企业的经营运作还不规范，企业法律意识不强，尤其是缺乏强烈、敏锐的合同法律意识。建筑企业往往不通过严格的招投标程序，就签署巨额的工程项目合同，在签署合同时，合同双方既不按照建设部和国家工商局制定的 GF-1999-0201《建设工程施工合同示范文本》规范，也不根据工程项目和企业自身的具体情况来订立相应的合同条款，往往将订立合同流于形式，对合同条款不作仔细推敲，对违约责任、违约条件等不作具体明确的约定，订立的合同非常简单，内容缺乏、条款不全、责、权和利不明，为工程合同纠纷、合同损失和经济风险留下了隐患。订立合同形同虚设，合同风险不言自明。在合同履行期间，合同管理工作更不规范，往来函件、工程签证缺乏必要的记录和保管，发生问题后扯皮不断，相互推委。更有甚者，有些建筑施工企业不采取投标方式，而是采取行贿方式获得承包合同或是在投标报价过程中相互串通，有意哄抬承包价格。在获得承包合同后，有些承包商随意肢解工程，擅自分包工程或假借分包的名义倒手转包工程，从中牟利。合同管理是一项专业性强、知识面宽、法律法规意识要求高、需要丰富实践经验的管理工作，合同管理人员必须具备多方面的知识和能力。目前缺乏合同管理专业人才，已成为影响中小型施工企业管理和发展的主要瓶颈之一。

我国的建筑企业在战略管理方面采取的措施从下面几方面考虑：1.找准企业自身的定位面对入世后将不断变化的国内建筑市场，应该说如何选择生存发展空间又将是每个建筑业企业的决策者首要应对的大事。为了构筑现阶段我国合适的建筑施工体系，建设部出台了新的建筑业企业资质规定，给出了以总承包为龙头，专业承包和劳务分包为主体的总分包平台，以彻底改变国内建筑业企业总包多、分包少的格局。这样对企业的决策者来说，明确企业自身的定位是一项很重要的战略。它要了解本企业在市场中的生存发展空间究竟有多大，是走总承包型，还是走专业分包型，抑或劳务承包型的发展道路，都需要三思而行。反观当前建筑业企业一窝蜂地挤总承包的格局，其实并不可取，甚至对一些实力不强的企业可能还是灾难的。其实三种承包形式没有优劣之分，只是承担的风险不同，如果经营方式得当，都可以获得成功。入世后的国内市场逐步变成准国际市场，企业对政府的依赖将越来越弱，更多的是靠自身的摸打滚爬求的发展。因此企业生存发展这条路怎么走，确实需要企业决策者明晰。市场是无情的，对不少企业来说，与其在总承包型企业的战壕里格斗的一败涂地，还不如在专业承包或劳务承包型的天地里施展手脚。我国现在拥有的建筑业企业大军中地方建筑公司占了很大比重，其中专业的雷同是导致过度竞争的一个原因，明智的企业若能从中转移，避开过度的陷阱，企业有可能会开创一个新的天地，不过这需要超前决策定位。应该说，有效的决策定位对企业而言是一大幸事。

企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上为谋求生存和发展而做出的长远性全局性的谋划和方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。从上面的定义，我们可归纳出战略的最根本特征：1 企业战略具有全局性。这是企业战略的最根本特征。2 企业战略具有长远性。企业战略的着眼点是企业的未来，是为了谋求企业的长远利益，而不是为了求得眼前的利益。 随着我国加入 WTO，我国建筑市场的竞争也日趋激烈，对于建筑企业既是一次严峻的生存挑战，也是一个难得的发展机遇。目前我国的中小型建筑企业综合竞争实力和管理水平，尤其是建设工程合同管理水平，与国内先进企业相比差距较大，与国外建筑企业比较更是不可同日而语。 主要表现在合同体系不健全、合同管理水平低、人员素质较低。在建筑市场上，不慎签订一个的合同就有可能导致企业面临破产的窘境，因此，中小型建筑企业必须加强对合同管理的研究、加强对控制合同风险对策的研究，以提高企业的抗风险能力，确保在日益竞争的建筑市场上求生存、谋发展。转

目前中小型施工企业大多是一家独立法人，下属多家施工队伍，以内部承包或挂靠性质承接工程，从事单一的施工承包业务，经营管理水平和专业水平偏低，缺乏施工总承包能力和项目管理能力。为适应建筑市场的竞争，施工企业应根据自身的发展，结合建设工程项目管理和合同管理的特征，优化企业和项目管理的组织结构，或进行资产组合，并购联合，增强实力。或走专业化发展的道路，向适应性强、小而专、小而精的有特色的企业组织形态发展，努力提高专业化，协作化水平。同时，在各相应管理层设置独立的合同管理职能部门，科学界定和协调合同管理职能部门与其它职能部门的权责、工作流程的配合要求等接口设置问题，定期或不定期地由最高领导层牵头举办合同管理职能部门的协调会，及时根据合同管理工作的实际运行情况，调整组织机构设置和解决权责划分的缺陷，总结工作经验和教训，处理和协调存在的争议和摩擦，进一步优化合同管理工作程序。

建筑企业是劳动力密集的行业。从业人员很大部分来自农村，员工素质较差，这为企业文化的推广深入带来了难度，同时施工现场的分散性大、流动性强，劳动条件艰苦，亦增加了企业文化建设的难度。建筑企业生产的产品具有一次性和不可逆转性的特点，加之其产品的生产过程是个工序、工种协同合作的过程，大量隐蔽工程除了有限度的检查外，主要还是靠施工工人的负责和自觉。这就需要企业文化的约束，加强员工队伍的思想素质教育。

每个企业都有自己的规章制度，企业的管理人员及各职能部门都制定了相应的责任和义务，然而我国建筑企业中普遍存在有权无责或有责无权的现象。只行使权利，而不承担责任，从而造成资产流失，对重大经济损失没有建立责任追究制度，直接造成财务管理混乱。有些单位领导在承揽到工程后，没有对合同深入理解，对财务知识一知半解，平时不看报表，心里装着一本糊涂账，对财务工作管而不理或理而不管，严重影响了企业的经济运行质量。

有的建筑企业资产陷入恶性循环，如不少企业虽然账面显示的是利润数，按理说有一些家底了，资金周转应不成问题，然而事实并非如此。有些建筑企业账面反映有钱，而实际没钱，所实现的利润是空的。还有些建筑企业账面虽然有钱，但钱不在账。由于账面上的钱是空的，不能为企业所用，严重制约了企业的全面发展。企业账上有钱但收不回来，想用用不上，长期拖欠形成呆坏账，即使有钱也是无用的死钱。建设单位拖欠工程款不仅损失企业效益，而且还让企业承担着沉重的银行利息负担，有钱用不上反而增加了企业负担，给企业资金周转带来困难，直接造成企业欠发职工工资、欠发职工生活费、欠民工劳务费、欠职工社会医疗保险费及住房公积金等费用。

企业生产经营的最终目标是利润最大化，建筑企业的财务管理也必须确立利润最大化观念。要实现这一目标，集团公司必须加强对各子公司收入、成本、费用、资金等指标的控制，加强对各子公司利润的考核，确保目标的实现和集团公司的利润最大化。

市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务在企业管理中的中心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这是财务管理工作的性质所决定的。建筑企业以财务管理为中心，控制了资金、成本、利润，等于抓住并带动了建筑企业公司生产经营的各个方面。

建筑施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

建筑企业要严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“一包代管”、“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标，董事会与总经理订立年度资产经营责任书，总经理分别与经营班子成员签订经营管理责任书，经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。