行政人员绩效考核办法范文

导语：如何才能写好一篇行政人员绩效考核办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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目的：激励和改善行政人员行为,提高工作质量与效率，建立切实可行的的行政人员绩效考核办法。方法：以问卷调查方式，结合医院实际，对医院行政人员绩效考核办法进行探索。结果：建立体现医院管理工作特点的行政人员星级考核办法，根据星级考核结果确定行政人员的薪酬。结论：行政人员星级考核对提高医院管理能力与水平具有重要的意义。

【关键词】

医院行政人员；星级考核；薪酬分配；绩效考核

目前，医院行政人员考核与薪酬还停留在传统模式上，有悖于深化公立医院改革的主旨和精神。行政人员绩效考核和薪酬体系的建立理应加以重视，通过考核方案的调整激励行政人员的主观能动性，使其能力水平、服务意识等各方面得到提升，为公立医院的发展作出更大贡献。

1医院行政人员绩效考核国内外现状

1.1国外现状新加坡百汇集团附属医院，在对具体部门和人的管理方面采用目标管理与人文管理并重进行，所制定的各种管理制度均有章可循、操作性强。每个工作岗位的具体工作都有量化指标，如财务收支、经费预算、岗位责职、奖励等，都将直接与单位、部门和个人创益挂钩，并有相应统衡制约机制。医院人事部、财务部、培训部由大的行政中心进行集中统一管理。这种做法可以减少管理消耗、降低组织摩擦、增强决策的钢性[1]。美国哈佛大学麻省总医院采取科室主任和职业化的行政主任并行的管理架构。科室主任负责学科建设和医教研工作；行政主任强调专才模式，多从哈佛、耶鲁等名校毕业，在医院人事、财务、运营等部门轮转后，到科室负责发展战略、财务、人事、运营等工作，既体现专业化管理和精细化管理，又把科主任从繁杂的行政事务中解放出来。职能部门则强调通才模式，如人力资源在国内按工作任务分工，岗位设置、招聘、考核等由不同人员负责，麻省总医院跟内科或外科相关的人力资源事务则由一个人负责[2]。英国规定科室主任必须有管理学硕士学位或通过专业培训；医师从事管理工作前必须接受半年到3年的正规管理培训[2]。国外医院绩效考核理念偏向于企业管理，各项指标考核深入且全面，且精细化，强调行政队伍的管理专业背景和才能。

1.2国内现状以三甲医院为例，国内公立医院人员结构配置医生大概占到30%～35%，而行政人员比例不足10%，医生反而需要兼顾某些行政工作。并且行政管理人员主要分3类：一是“业务转型”，从临床等部门转岗到行政的人员；二是“型”，从军队转业到医院工作的人员；三是“专业型”，从高校毕业后直接走上行政岗位的人员[3]。整体沿袭着过去的管理模式，缺乏专业的工作氛围。另外，大多数医院对行政管理的重要性估计不足，更多地将“医、技、护”列入医院发展的重点关注对象，便形成了现阶段行政人员奖金以平均奖形式的核算模式。同时，从信息化角度来看，大部分医院并有结合自身特点开发行政绩效考核系统，既不利于医院构建大数据平台，也不利于保存历史数据进行测算。大部分公立医院行政考核并没有一套行之有效的方案，还停留在大锅饭阶段，已无法满足公立医院改革发展的需要。所以制定行政人员管理考核方案具有一定的迫切性。

2医院行政人员绩效考核的难点与重点

2.1行政人员考核指标无法量化医院行政部门工作量难以如临床科室般以业绩形态呈现，行政工作的重点是为临床一线提供后勤保障和服务，具有较强的服务性。工作内容极其琐碎，也不如临床科室明确，因此很难细化为具体的指标，大部分采用的是定性指标。

2.2行政岗位无可比较性行政部门可大致分为以下几种：医政类、党政类、财务类、后勤类、其他类。深入至各部门的各岗位，仍然是“一个萝卜一个坑”，具有不可替代性。这些特性使得绩效考核的工作难以展开，哪些可以作为岗位的共同考核指标成为难点之一。

2.3行政同级同类人员缺乏个性化考核现有绩效考核方案仅使用职称作为考核内容，考核指标过于单一，同级同类人员不论何种行政岗位，其绩效奖金完全一样。然而诸如不对外接洽的岗位、需要面对医疗纠纷的岗位，其工作难度和风险程度却又完全不同。与职称挂钩却不与工作能力相匹配的考核方案，会打击到工作年限短但工作态度认真的员工，也会助长中高级职称人员消极怠工的情绪。

3医院行政绩效星级考核方案设计

3.1问卷调研方案设计前采取问卷形式收集情况。问卷调查的填写对象为各级各类行政人员。目的是通过回答行政绩效考核的相关问题，找出各家医院面临的共同困惑，并且得到在岗人员关于方案的期望与设想。问卷调查总共覆盖申康所属9所三甲医院。共发放90份问卷，收回90份。从填写人员的科室归属来看：35%来自医政类，32%来自党政类，15%来自财务类，17%为后勤类与其他。从填写人员职务来看：职能科室负责人占69%、科员占15%，院领导占16%。从填写人员技术职称看：初中高级均有涉及，其中高级占65%、中级占23%、初级占12%。另外，35%的受调查者从事行政工作年限超过15年,26%的人工作年限在10年～15年之间，24%的人工作年限在5年～10年之间，剩余15%的人工作年限小于5年。问卷设计主要涉及考核的三个方面：行政人员考核所需指标、年限及公开形式(表1)、行政科室风险系数设定(略)、行政人员奖金水平与医院其他类别人员间的关系（略）。其中，行政人员考核的基础信息中，58%的人认为“所在科室的岗位性质”最为重要，52%的人认为“职务”指标较为重要；行政人员考核的定性指标中，61%的人认为行政人员的“工作业绩”是考核重点，55%认为“工作能力”的考核较为重要，35%认为“服务创新意识”也需要纳入考核；从考核周期来看，35%的人希望以“一年”为考核周期，32%的人则选择“每季度”考核；80%的人认为每年度对行政科室的工作评分应该与下一年度考核挂钩，20%的人则不希望挂钩。除此以外，80%受访者认为奖金考核应该根据任职年限的增加而递增，且觉得需要根据年限递增的人中有50%认为2年1次的递增间隔较合适。

3.2考核办法

3.2.1设置行政科室综合系数。基于上述问卷调查的结果，结合医院实际情况，综合各行政科室的风险程度、工作强度、岗位关键性等要素，将行政科室按A级到E级分类，A级综合系数最高、E级综合系数最低。结合部分平衡计分卡的理念，根据行政科室的实际情况，将抽象工作转化为可衡量指标和目标值。每年初,由被考核科室自行提交2～3个关键目标作为该科室年度考核指标，年终由院务会讨论审核其目标完成情况，完成不好的降低其科室综合系数。在进行考核内容设计时，必须把医院发展、科室发展和个人发展结合起来，所以在思路上首先考虑医院战略目标、岗位工作特点[4]。

3.2.2引入主管评价。行政人员星级考核的思路来源于英国卫生部2001年9月引进医院星级评审制度。其评价指标体系主要涉及4方面内容：医疗服务提供、临床差错、病人满意度以及工作人员表现等。英国卫生部对NHS综合医院托拉斯进行了评估，将这些医院划分为4个等级：运行绩效最好的托拉斯获得3星，总体运行很好但没有达到某些标准的为2星，需要对某些特定关键问题进行改善的托拉斯为1星，运行最差的没有星。把评价结果在报纸等新闻媒体上公布，让公众了解各医院的运行情况，这既是政府部门对被考核者的一种监管，也是一种综合评定[5]。在本方案设计中，在同一任职年限内，将员工表现分为一星、二星、三星，一星最差、三星最好。各级行政人员均由上一级别主管评定，如科主任具有对科室内每个员工的工作强度和工作能力予以绩效评定的权限。而每个星级都有对应的分值。各职能科室的三星员工数都设有上限，避免科主任打“人情牌”，可按科室总人数的20%～30%设置。3.2.3确定考核年限。通过问卷调查反馈，行政人员星级考核以年为单位进行较为合适。同一科室内，行政人员的分值根据任职年限呈线性增加，任职时间达到一定年限后，个人岗位能力的成长愈发有限，因此需设定封顶线。引入年限奖励的主要目的是为了区分新老职工，强调工作经验的重要性。

3.2.4核算方法。根据各家医院自身年度工资总额预算，结合当月医院整体工作量和财务状况确定当月的行政奖金总额。通过考核评定表打分以获取各行政人员的对应分值。根据分值核定其行政奖金。行政人员根据职务的不同分别对应不同的考核评定表，如行政处长评定表、行政副处长评定表、行政科员评定表(表2)、行政办事员评定表。表格之间的差异可以通过分值加以区分，但分值差距设定不可太大，考核重点应体现在工作能力表现上。

3.3考核反馈在整个绩效考核体系中，绩效考核只是前期部分，我们应注重后期的反馈和分析。基于该考量，在问卷调查中设置了相关问题：“您认为行政人员的考核是否需要将考核结果公开”“如选择公开，公开的范围是？”。70%的受访者认为需要公开考核结果，在认为需要公开的受访者中，50%的人希望在行政范围公开，27%的人则希望在各自科室公开考核结果。鉴于科主任的评分具有主观性，为公平公正，避免科主任的偏颇，得到一星的要填写理由，并在科室范围内公开。每年度通过软件汇总，分析行政科员的绩效情况，诸如一星科员的清单、被评定为一星的原因、三星人员的清单。该结果既可以作为科室提出下一阶段改进计划的依据，也可以与行政人员的个人年终考核挂钩。

3.4搭建软件平台软件提供5大模块：基础数据维护、考核评定、数据审核、奖金查询及统计分析。基础数据维护模块包括：科室综合系数维护、行政人员基础信息维护、考核权限设置、行政人员评定表维护、月份设定和密码修改。其中行政人员基础信息包含职称、学历、工作年限等要素维护。考核评定模块，则通过权限设定给予考核部门最高级别，开放被考核部门星级评分权限。数据审核模块用于接收各科室评定结果。奖金查询模块包括行政总额查询、个人绩效查询以及科室分配查询。统计分析模块则根据上文考核反馈中提到的内容进行设置。所有数据经由软件平台上传汇总，定期备份，软件的协助将很大程度上提高医院绩效考核的效率。

4讨论

星级考核方案需要对各行政科室进行综合系数评级，综合系数涉及到科室风险程度、工作强度、岗位关键性等方面，需要通过各级各类人员的听证会、专家论证会等形式听取意见。前期调研工作投入较大。引入上级部门评定很大程度上优化了现行考核模式，然而该模式具有主观性。首先评定星级具有主观性，针对该难点，我们可将评定表中的星级分值指标化具体化，设立10项左右的考核指标，既有岗位通用指标又有岗位特定指标，确定并赋予各指标不同的权重和分值。直接对被考核者的达标情况打分，计算机自动加计分值确定归属星级，即一星、二星、三星。其次如何评定达标情况仍具有主观性。可见星级方案需逐一推敲各考核环节，以此消除引入定性评定带来的问题。行政人员星级考核方案完善了以前的简单考核模式，条理清晰又相对客观公正。从考核内容看，减少了职称的比重，更注重评价工作能力、工作态度、岗位性质和从事该岗位的年限（职业经验）。行政部门负责人被赋予一定的考核权限后有助于分级管理，同时促进部门负责人对本科室岗位的重新思考，各岗位人力资源得到了更合理的配置，在医院现有编制的情况下，提高了行政人员的工作效率。除此以外，打破大锅饭的格局调动了行政人员的积极性也减少了人员的流动性。行政人员有意愿提升专业技能以获取更好的评定，从而有效地提高整个医院的管理水平。医院行政人员考核方案的转变，有助于更好地实现医院的战略目标。

参考文献

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摘　要：高校行政的管理水平和行政人员的工作能力，在一定程度上决定了高校的竞争力，而对行政管理人员绩效进行评价是目前高校管理工作中相对薄弱的一个环节，针对目前高校绩效考核主要存在问题，分析科学有效绩效考核的关键以及如何构建绩效考核流程成为当前热点。

关键词：绩效考核；绩效考核流程；绩效考核改善

行政管理人员是高校不可或缺组成部分，经过精简，其现状依然是数量偏多、质量偏低，管理效率较低，而行政管理人员绩效考核又是高校个人绩效考核最难以量化的部分，因此，如何运用科学的绩效考核调动高校行政管理人员工作积极性，使高校行政管理工作适应高校改革需要，保证绩效工资稳步推进，成为许多高校目前十分关注的问题。

一、当前高校行政管理人员绩效考核存在的问题1.战略关联性小。高校为了加快自身的发展步伐，扩大影响力和知名度，纷纷开始做长期规划性战略目标、年度计划性目标以及分阶段具体性目标。但是绩效考核却仍然沿袭《事业单位工作人员考核暂行规定》，将笼统的德、能、勤、绩作为高校人员统一的考核内容，未将高校战略目标转化和分解成个人考核目标。有效的绩效考核应该以学校工作目标为蓝本，严格按照上级的工作计划是下级的工作目标，下级的工作计划是上级计划的分解与细化，这样就形成了一个考核网络。同时也要求绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。

2.评价尺度不恰当。如前所述目前高校仍是将德、能、勤、绩作为所有人员考核内容，不分职务职级，不分岗位类别。如此考核指标对有些岗位可能产生评价尺度过于单一的弊端，而对有些岗位则可能产生评价尺度错合的问题。显然，按照统一标准对所有个体进行绩效考核不合理；而且德、能、勤、绩考核内容中大部分考核内容是描述型，很难量化，无法量化的考核指标进一步导致操作性不强，最后考核流于形式，激励作用不大。

3.评价信度低，考核误差大。由于目前对高校行政管理人员评价指标量化程度低，考核方法主要采用主观评价为主，导致考核信度低，误差大。其中突出的是宽厚性错误及趋中性错误，所谓宽厚性错误是指领导在评价下属绩效时，容易出现“好好先生”，“谁也不得罪”，也就是对于行政人员所表现出来的实际绩效，给予不应该的高标准评分；所谓趋中性错误是指考核结果集中在某一区间，比如高校行政管理人员考核最后结果都集中在优秀，鲜有其它结果，考核信度低产生的如此考核误差必然影响实际工作出色的人。

二、高校行政管理人员绩效考核的关键1.考核理念转变。由于我国高校考核制度目前还处于刚起步阶段，致使许多人将考核理解为个人年度工作总结、走形式，评优论资排辈、轮流坐庄；考核结果与个人职务晋升等无实质关联。实际上，绩效考核首先应该是行政人员清楚学校及部门对个人的期望与目标，并作为绩效考核的依据。其次，个人考核的成果能以一套明确的标准与方法来衡量，并作为奖酬与绩效改善计划的依据。第三，对绩效不佳的人员，使其了解需改善之处、方法及目标，使员工绩效得以改善。

2.进行岗位管理。岗位管理是建立科学的指标体系的前提，岗位管理核心在于工作分析最终形成岗位说明书，岗位说明书包含岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容。通过岗位说明书可以让广大行政人员清楚自己的职责所在，具体负责的工作范围，对他们的工作予以界定和说明，使广大行政人员做到心中有数，有的放失，使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致，从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性，也使绩效考核落到实处，发挥其应有的作用，保证绩效考核在高校行政管理人员顺利进行。另外，还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明，如有更正要及时通知，使它真正成为绩效考核的依据。

3.评价尺度选择。常见的评价尺度有三类，不同的评价尺度对应不同的考核方法：主观评价尺度、行为尺度以及产出成果尺度。目前高校行政管理人员采用的评价尺度多是主观评价，实际上三种评价尺度更有利弊，科学的评价体系应分级、分层，对不同层级的行政管理人员适用不同评价尺度。产出成果尺度相对容易量化，适用于事务性的行政人员；行为尺度包括对被行为者行动、行为的描述适用于中低层干部；而主观评价尺度适用于相对稳定，更适合中层及以上行政管理干部。

三、构建高校行政管理人员绩效考核流程1.目标设定。依据学校、部门目标展开员工个人目标，并订定衡量指标与目标值，作为年度考核依据。目标设定需个人与部门主管共同讨论，依据部门目标设定个人目标、衡量指针、目标值与权数，并记录于绩效管理与发展计划表。每位员工须在绩效管理与发展计划表上签名后，送交部门主管。部门主管复核目标是否依据部门目标展开，确认无误后由人事部门。人事部门将核对数据填写格式是否正确及完整，并留存部门保管；若数据不完整则退回部门重新调整。

2.绩效考核。依据目标执行成果进行绩效评估，并将评估结果连结晋升与绩效改善计划。人事部门依据绩效管理发展与考核办法，通知考核时程表，分发年初制定的绩效考核计划表。许多高校考核时间段往往与学年度匹配，主要方便考核目标以及考核证据可操作性。为降低考核误差，要求学院根据情况确认确认当年度各绩效等级排名比例，强制分布(一般可设置A、B、C、D四个等级)。行政管理人员接到绩效考核计划表后着手进行考核数据搜集，并针对考核项目进行自我评估，并记录于绩效管理与发展计划表上。

部门主管依据各部门的绩效等级排名比例对整个部门给予绩效等级排序，并告知个人绩效等级结果，再根据考核结果提出人动提案，提案主要是针对绩效等级为“A”人员的晋升以及绩效等级为“D”人员的绩效改善，并报人事部门汇总。人事部门汇整各部门绩效等级后的绩效管理与发展计划表及人动提案，制作考核结果分析报告，作为考核小组会议数据。考核小组将针对A、D考核名单及各部门所提出的人事提案进行评议，并确认年度考核结果、做出人事决策，人事部门根据考核导小组的审议决定进行相关人动后续工作。

3.绩效改善计划。针对绩效考核成效不佳者拟定绩效改善计划，定期追踪执行状况，并于期满后针对执行成果进行评估，评估结果如仍未改善，则连结转调或降级。绩效考核等级为D等的人员，一般是业绩目标未达成或违反工作纪律的，人事部门通知部门主管进行绩效改善计划，且一并寄发绩效改善计划表格。部门主管须拟定为期三个月的绩效改善计划，针对其绩效问题与员工讨论，告知员工应有的绩效水平及行动计划，并确认改善计划上的要求为该员工应表现出的水平。员工依据行动计划进行绩效改善。部门主管每月检查员工的改善情况，了解是否依改善计划上的时程表现出应有的绩效行为，并确实追踪记录绩效改善情形。

人事部门于绩效改善计划届满前，通知部门主管进行绩效改善计划评估，且一并将当初所订定之绩效改善计划表送交部门主管。当绩效改善计划届满，部门主管根据员工实际工作成果，评估员工是否已达成应有的绩效水平，员工本人及其主管必须在绩效改善计划表上签名，将评估后的绩效改善计划表数据送交人事部门存档。若员工确已改善至应有绩效水准，则绩效改善计划即可结束。

行政管理人员绩效考核流程的关键点主要包含如下：首先，个人目标需经过员工与主管共同讨论后订定，并能跟学院及部门目标相连结，如此，绩效考核才能真正发挥指导作用；其次，绩效指标能够确实被衡量，有合适的基准分，显然绩效指标是绩效流程中最难也最重要的一个环节；第三，绩效考核成果需与人动以及绩效改善计划相连结；第四，绩效改善计划需经过员工与主管共同讨论后订定，并于过程中定期追踪评估，真正实现绩效考核的目的。

参考文献

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激励作为人力资源管理的核心职能之一，对提高员工的工作热情，调动员工的工作积极性起着至关重要的作用。但关于激励的定义国内外学术界没有一个约定俗成的说法，或者说没有一个相对权威的概念。美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔将激励定义为:一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。而我国学者俞文钊在1987年就指出:所谓激励是指由于需要、愿望、兴趣、情感等内外刺激的作用，使劳动者始终处于一个持续的兴奋状态中。笔者比较认同熊川武教授在《学校管理心理学》一书中对“激励”的定义。他指出所谓激励就是引起需要、激发动机、指导行为有效实现目标的心理过程，也就是在管理工作中，从人的需要出发，运用各种手段，激发其工作动机，使其处于认知活跃、情绪兴奋、态度积极、意志努力的心理状态，以达到实现既定目标的目的。

二、构建长效激励机制的基本理论依据

长效激励机制是人力资源管理专家长期研究和追求的目标，灵活地运用各种激励方法，建立长期有效和科学的激励机制，有助于构建高效的管理平台，最大化地实现组织目标，全面提升管理效率和管理水平。早在20世纪一些学者就对激励做了大量的研究，提出内容型激励理论、过程型激励理论，如马斯洛的需要层次理论、波特和劳勒的综合激励理论等，这些理论为高校行政管理人员激励机制的构建奠定了理论基础。

1．波特和劳勒的期望激励理论

波特—劳勒期望激励理论是美国行为科学家莱曼•波特和爱德华•劳勒在1968年出版的《管理态度和成绩》一书中提出来的。波特和劳勒认为，员工的工作行为是受到精神的、物质的等多方面因素的制约和影响，“激励”的运用及其发挥作用的大小直接决定员工的工作努力程度及工作责任心与兴趣。这种激励模式主要强调员工在努力工作后会得到“外在报酬”和“内在报酬”两方面的报酬，外在的报酬主要指工资、地位、安全感等，而内在报酬侧重于自我价值的实现与满足感。对行政人员进行激励，就必须满足其外在的物质需求，同时实现其内在价值。

2．赫茨伯格的双因素激励理论

双因素激励理论是由美国心理学家赫茨伯格在20世纪50年代所创立的，赫茨伯格与他的同事对11个工商业机构的200位工程师和会计师进行工作的满意度调查，结果表明员工工作满意度与从事本项工作的成就大小、被认可度高低、工作本身是否具有创造性、责任感强弱和发展空间大小等因素有关;员工不满意与企业政策与行政管理任务、资源分配是否合理，人事政策是否恰当，报酬是否公平合理，工作条件是否满足基本需求及人际关系和谐程度等因素有很大关系。

3．成就激励理论和公平理论

美国哈佛大学教授麦克利兰对成就需要做了大量研究，根据马斯洛的需要层次理论划分，他认为人在满足基本的生理需求后还有权力的需求、归属感的需求和成就需求。因此，要适当地给员工有挑战性的工作和任务，这样才能激发员工的潜力。同时，美国学者亚当斯从心理学角度分析员工的工作积极性，他认为员工的工作动机不仅仅是受到工作任务难度高低或者是否机械重复操作的影响，更重要的是一种公平心理的影响，如自己的付出与所得的比例，自己收入与他人收入的差距，以及现在收入与过去收入的比较等方面，这些都构成影响员工工作激情的制约因素。

三、高校行政管理人员的工作现状

高校行政管理人员是高校行政管理的直接执行者和管理者，其职能就是组织和管理高校的各项事务性工作。但是，目前高校的行政管理人员队伍建设却不尽完善，直接导致高校行政管理服务质量下降，制约着高校教学科研的健康发展。

1．工作量繁重，办事效率相对较低

随着高等教育内涵的不断扩大，高校各项改革不断深化，高校的行政管理人员从工作职能、工作内容和工作地位、作用等方面都发生了新的变化，高校行政管理人员较之以前要承担更多的责任，要完成更多的工作内容。就其工作性质而言，高校行政管理人员的工作繁杂琐碎，具有单一性，专业性和突发性的特点，这样的工作内容和状态很容易使人高度紧张且心理压力较大，重复的工作程序，如“操作工”般机械的工作模式让长期从事高校行政管理工作的人员感到厌烦，导致其工作效率相对较低。

2．缺乏工作激情，服务意识比较淡薄

虽然目前普通高校都实行绩效考核的管理方式，但高校行政人员的工作业绩难以量化，绩效考核制度又存在一些不完善的地方，容易流于形式，必然挫伤行政管理人员的工作积极性，使他们形成“干好干差都一样，干多干少一个样”的错误观念，员工没有工作成就感和认可度。部分员工长期处于被动服从的工作状态中，没有明确的工作目标和职业成长方向，导致他们缺乏工作热情，缺乏一定的责任心和服务意识，严重影响到高校行政管理的服务质量。

3．有限的晋升空间容易产生职业倦怠

晋升是高校行政管理人员得到认可的一种激励制度，对有志于高校行政管理岗位的员工而言，晋升的空间比薪酬的高低更具有激励效果。但是高校沿袭了传统“论资排辈”旧的人事管理制度，不利于调动和激发员工的积极性，常常给行政管理人员一错觉，总认为现在自己没有晋升是因为自己还年轻，资历还不够，等上级到了退休年龄自然就会轮到自己晋升。这造成了高校行政人员“守株待兔”的心理，导致“干好干差都一样”的心态，容易使得高校行政人员(尤其是公立高校)产生职业倦怠。

4．不合理的待遇直接影响工作积极性

职业声望和薪资待遇是衡量一个职业社会地位最重要的两个指标。在薪资待遇方面，高校行政人员与教师长期以来存在一定的差距，由于高校行政管理人员的工资结构相对固定，随着高校分配制度改革向教学倾斜，行政人员在津贴方面不如教师，高校行政管理人员在高校这个群体中属于“经济弱势群体”。工作量及工作强度与薪资方面的不平等，使高校行政管理人员产生一定的不平衡感，打击了行政人员的工作热情，挫伤其工作积极性。

四、高校行政管理人员缺乏激励的归因分析

现行的高校行政管理人员的激励机制存在各种弊端，导致高校行政管理人员缺乏工作积极性，产生职业倦怠感。究其原因，主要有主客观两方面的因素。

1．客观上，高校人事制度陈旧，员工激励机制不健全

长期以来，高校行政管理队伍作为一支为师生服务的团队，受传统绩效管理思想的影响，绩效管理常常流于形式，管理者往往将传统的绩效考核简单地等同于绩效管理，用定性的主观描述性语言来评定工作表现，考评结果也容易失真，难以得到行政人员的认同和信赖。

2．主观上，部分行政人员缺乏爱岗敬业的精神，产生了职业倦怠感

高校行政管理人员的角色定位就是服务型岗位，应具有为教学科研服务的意识。面对一些烦琐的事务性工作，难以从工作中找到自己的兴趣。目前行政人员服务意识淡薄，工作效率低，态度傲慢，且容易产生厌烦的工作情绪，进而产生职业倦怠。其后果直接影响了高校行政管理人员主观能动性的发挥及工作热情，严重制约高校管理机构的管理效率及服务质量的提升。

五、构建高校行政管理人员激励机制的有效途径

针对目前高校行政管理队伍中存在的效率不高、服务质量较低等各种问题，高校管理部门迫切需要建立一套行之有效的激励机制，寻求一条能够改变管理现状、提高管理效率、提升服务质量的有效途径。笔者认为，必须建立长效的激励机制。

1．构建以“以人为本”为理念的新型激励机制，制定切实可行的绩效考核制度

著名管理学家陈怡安教授认为:“人本管理的本质是一种把‘人’作为管理活动的核心，以促进人自身完善与发展为根本目的，强调个人价值与集体价值、个人目标与组织目标辩证统一为原则的管理理念。”“以人为本”的管理理念追求在管理过程中，树立以人为中心的思想，重视挖掘人的潜能和发挥人力资源的有效作用，学会尊重人、团结人，做到管理识人，用好人才。高校管理更应该彰显“以人为本”的核心理念，将“以人为本”的理念渗透到激励机制的内涵中去，构建一个新型的激励机制。

2．引入企业的人力资源管理理念，运用成就激励和目标激励调动行政管理人员的工作积极性

高校作为事业单位，应该摒弃传统的用人制度，坚持引入企业的竞争机制，应该坚持按需设岗、择优聘用、责酬一致的原则，强化岗位管理，规范用人机制，积极推进社会公开考试和招聘，借鉴企业的人才引进方式，录用富有专业水平和管理知识的行政管理人员上岗。在用人过程中加强聘期考核和合同制度管理。此外，高校行政管理人员是一群“知识型”员工，除了物质激励外，更重要的是自我发展需要的激励，因此需要运用成就激励和目标激励相结合的方式调动员工的积极性，设定难度适中的工作目标，丰富工作内容，创造和给予更多自我发展的机会和实现自我价值的空间。

3．重视员工培训，完善员工的培训及晋升机制

每个人都应终身学习，不断提高自身素质和业务水平。高校管理部门一定要重视对员工的培训，给予员工机会，定期进行业务技能培训，鼓励员工参与科研课题研究，鼓励学历教育和继续教育，在培训中提升自我，在提高员工素质的同时促进学校的管理服务水平的提升。同时，要建立一套集学历、能力、资历和道德等于一体的适合高校管理岗位特点的干部晋升机制，给予员工一定的目标刺激和行为激励，这比薪酬激励更具有激励意义。要不断加强高校行政人员的职业道德教育，培养高校行政人员爱岗敬业的精神，树立“干一行，爱一行，三百六十行，行行出状元”的自信心。克服高校行政管理人员的职业倦怠，真正建立起具有长效性的激励机制。

4．灵活运用绩效考核办法，建立科学的高校行政管理绩效考核机制

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一、医院行政管理人员来源及现状

医院行政人员主要来源分三种类型：一是“业务转型”的行政人员，主要是从医师、护士、医技部门转岗到行政岗位的一些同志，他们职称高，专业能力强，长期从事临床工作，没有受过系统的医院行政管理能力知识培训和未从正规的院校行政管理专业毕业，缺乏现代科学医院行政管理知识及经验，其管理主要是传统式管理，还需转变思维方式。适应新形势。二是“型”的行政人员，主要是从军队转业到医院工作的同志。这些同志综合素质好，吃苦耐劳，工作扎实，组织纪律性强、思想作风过硬。但由于部队管理方式、工作对象及方式方法和地方医院不同，因此行政管理人员除了要适应医院行政管理工作以外，还要着力转变工作方法和工作作风。三是“学生型”的行政人员，主要是从高等院校毕业后直接走上行政管理岗位工作的同志。这些同志年纪轻，学历高。掌握了一定的管理理论知识，语言表达能力强，接受新事物、新知识、新理念比较快，但社会阅历和实践经验缺乏，从学校到医院工作，身份角色、工作任务、生活环境都发生了变化，必须积极去适应新环境，加强学习，尽快掌握管理业务知识，提高自身业务水平，戒骄戒躁，增强责任心。才能真正在行政工作上做出成绩。

随着近年来卫生体制的进一步改革，医院在运营管理、服务理念、竞争模式上都发生了明显变化。如何使医院在激烈的医疗市场竞争中抓住机遇，迎接挑战，进一步巩固和发展，走上健康、可持续发展的轨道。使医院在治病救人的同时，保障医疗行业竞争力，提升服务质量，提高管理水平，提高行政人员的管理效能。

二、行政管理在医院建设中的地位与作用

行政管理作为医院战略管理中的一个主要组成部分，是个软指标，但抓好行政管理却是一个硬道理。

（一）行政管理是医院管理的基础。行政管理涵盖医疗管理之外的全部内容，是医院全面建设的基础工程，抓好行政管理是凸现医院社会效益、经济效益的关键所在。

（二）行政管理是确保内部安全的关键。安全管理是行政管理的核心，社会的进步和发展对医院的发展环境不断提出新的矛盾和考验。立足安全抓行政，是为医疗工作顺利展开提供保障的前提。

（三）行政管理是培养过硬作风的载体。职能、后勤工作人员的工作作风、认知能力、遵守纪律程度是对行政管理工作范畴的基本要求。没有高质量的行政管理，医护人员在日常工作中难以得到有效的后勤保障。

（四）行政管理是展示医院内外部形象的关键。医疗形象、医院文化形象、人员精神面貌都需要高质量的行政管理做后盾，没有行政管理的高效性、灵活性、整体性、持续性，就难以宣传和体现医院“医者仁心、救死扶伤”的本质内涵。

三、提高行政管理人员综合素质的途径

（一）强化培训，增强管理能力。医院行政管理人员具有表率、带动、指导、辐射影响的作用。因此，要加大力度对他们进行培训。要围绕有助于思想政治素质提高、有助于行政管理人员的管理水平提高、有助于业务素质提高等目标，针对性地强化对行政管理人员的教育培训，采取行之有效的方法来提高行政人员的管理素养。医院要尽可能地创造机会和条件让行政管理人员外出“充电”，组织参加各种类型管理业务知识及能力的培训。

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[关键词] 电力企业 精细化管理 标准体系 ASM走动管理 编码管理

一、电力企业精细化管理标准体系建立

为了拓宽标准体系的建立思路,电力企业应该到全国优秀同行企业中去学习,从而取长补短,不断完善自身。然后,以精细化管理的基本定位为依据,进行标准体系的基本原则的建立:

第一、符合国家相关政策法规标准,同时还要与企业决策目标相符合;

第二、与企业管理现状紧密结合,并将企业的目标定为对综合管理效率的整合、优化、提升;

第三、在进行企业管理的过程中吸收和借鉴同行业企业的经验和方法,与此同时,将典型的管理模式融合到企业之中;

第四、在进行电力企业精细化管理标准体系的建立时,其宏观参照要以基本原则为准,微观准则以三大标准为准。

在电力企业标准体系中,“三大标准”作为主体结构,为了使电力企业标准体系得到进一步地完善,必须在对比分析电力企业现有岗位标准的基础上,与电力企业现存岗位实情相结合,进行岗位考核标准的建立,并对其进行完善和改进,使其具有综合性。在岗位考核标准中,包含了任何一个企业的参与者,例如管理人员、行政人员、技术人员等,同时还涉及到了各个方面的实际内容,例如工作任务、行为规范、思想道德等。可以说岗位考核标准几乎将每一个参与企业运营发展过程中的因子都涵盖在其中。

二、电力企业管理人员ASM走动管理实施

为了保证电力企业对资源进行合理地利用和管理,必须确定和清晰的认识管理者所管理的每个阶段一切活动的内容、方法、程度的控制等。

因而,电力企业以对管理要素的细化、量化为突破口,以“现场服务”为宗旨,以保证管理者全员参与的实时动态管理得以实现,确保ASM走动管理体系的建立。其中ASM中的A全称为ambulation,意为走动;S全称为service,意为服务;M全称为moving,意为动态。

在电力企业ASM走动管理体系中,推行了“352”走动管理法,即管理人员走动管理精力分配结构: 30%的精力付诸于监督检查, 50%的精力查找本职管理工作是否到位, 20%的精力为上级领导提供决策依据。

电力企业ASM走动管理体系中,可确定多个走动管理点,并分布于企业的各个管理区域。针对管理人员的不同层次、不同职责和不同管理范围,可有针对性地确定多名管理人员的多个管理要素,减少了管理资源的浪费。最后建立管理人员走动标准。在这一标准中,无论是对管理层,还是对执行层,均明确了走动周期、走动区域、走动管理点、走动管理要素。

三、电力企业员工绩效考核体系的优化

首先,需要设计电力企业绩效考核体系的基本原则。

第一、以业绩为主,量化评价的原则:实行以业绩为主、量化评价,能够科学、准确地评价员工履行和完成任务情况,便于对考核结果进行分析比较,实施有效的奖惩和有针对性的培养和使用。

第二、差别性原则:因为电力行业特点,不同部门间的工作内容相差很大,对不同部门、不同岗位进行绩效考核时,要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准,评估结果要适当拉开差距,防止平均主义。

第三、公正公平公开原则:围绕电力企业的工作目标,充分考虑影响完成业绩的客观因素,力争贴近实际,科学合理地制定考核指标、考核标准和考核办法。

其次,进行电力企业绩效考核框架再设计。

第一、电力企业绩效考核的分类。根据电力企业绩效考核体系的差别性原则,将企业绩效考核对象主要划分为两类:业务单元考核,包括各部门、项目部;员工岗位考核包括主管类员工、一般员工、项目部成员。

第二、电力企业绩效考核的组织单位设置。为确保绩效考核的有效实施,必须设置相关部门来保障整个考核体系的有效运作,如绩效考核领导小组、薪酬委员会等。

最后,电力企业考核流程的优化设计。

第一、指标确立与分解。通过企业的发展目标:总体目标部门目标个人目标的连接,树立并贯彻连贯性的目标。总体指标=部门指标总和=个人指标总和。

第二、中间考核。中间考核是被评价者和评价者之间,根据年初设定的目标,对执行情况相互评价以及讨论今后的改进计划等的过程考核。

第三、年度考核和反馈:对年初确立的任务目标完成与否,即部门业绩、员工任务、能力等进行考核。考核时重要的是要遵守已定方案进行考核,而且通过考核体现出来的组织及个人的业绩、能力、管理绩效、民主评议等优缺点必须进行反馈,为员工更好地发展提供方向。

四、编码管理的实际应用

电力企业具体编码包括安全生产管理编码、工程质量管理编码、设备管理编码、物流管理编码、人力资源管理编码、财务管理编码、电子政务编码等内容。编码管理可以对现场的每一个环节、每一件设施、每一台设备、每一步作业都明确责任,并以信息网络技术为支撑,实现执行和落实由“制约加自觉”向“自觉加制约”转变,更加有效的控制人的行为和物的状态,把管理的触角延伸到企业的方方面面及每一个角落,避免管理的盲区、漏洞和失误。同时以网络化建设为主线,搭建信息化平台,形成纵横交错、相互渗透的信息交流互换体系,可以避免信息资源的闲置,实现精细化管理和数字化管理“自动、互动和联动”的效果,把精细化管理提升到一个新境界。

五、结语

无论从精细化管理的内容方面看,还是从精细化管理的方法方面看,电力企业精细化管理涉及的方面都比较多,在本文中,笔者仅仅从标准建立、管理人员ASM起动管理、员工TSC绩效管理、编码管理几方面进行分析,在实际管理过程中,为了保证电力企业精细化管理的高效运行,还要对ERP技术的应用、精细化管理保障措施的实施等环节多加注意。

参考文献:

[1] 范爱民:精细化管理 [M].北京:中国纺织出版社, 2005

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作为一个人员流通量巨大的事业单位，医院中的行政工作极其复杂。由于医院的性质特殊，所以导致了医院中来往的人群可以说是鱼龙混杂，而且所涉及的关系来往也极其复杂，因此便对医院的行政工作要求极其严格。所以作为医院行政管理人员，必须具备积极的工作态度和强烈的责任感。然而由于医院本身对行政管理的不重视，导致医院行政管理人员的工资待遇相对较低，从而令行政管理工作者的工作热情急速下降，在高强度的工作下，却没有适当的待遇保证，使医院行政管理人员工作极其懈怠。而且在这种情况下，对行政管理工作者还没有相应的奖励性收入，使其工作积极性受到严重影响。

2医院行政管理的新形势

2．1行政人员管理能力的提高对于任何行业来讲，人才都是必不可少的发展基础。同样一个能力突出的行政管理人员对于医院来讲，也具有着重要的意义。一个能够透过事物本质去看问题，从而能够把握未来事态发展方向的人才，对于医院而言拥有着不可取代的作用。因为一个优秀的行政管理人员，不但能够将医院的行政管理工作由难变易，还能根据社会发展的趋势来确定医院的发展方向，从而适时地对医院行政管理工作做出调整。与此同时，他还能按照不同患者的需求，来制定最合理的行政管理制度，为医师和护士的工作都带来了极大的便利。因此针对这样的人才，医院应该多多提供出外研修的机会，从而加强对人才的培养和锻炼，并通过对医院行政管理水平的提高，进一步加强医院的发展。

2．2提高待遇，完善奖励机制不管是什么样的工作，待遇是保持工作者热情的先决条件。因此应该针对行政管理工作的重要程度，对行政管理人员的工资待遇进行重新定位。并且根据行政管理工作者的工作状况和贡献来进行综合评判，形成医院各职能部门的独立绩效考核办法，对那些有想法、工作积极的行政管理人才进行相应的奖励，在增加其奖励收入的同时，充分调动他们的工作热情，从而提高医院的自身效益，做到单位和个人利益的双赢。

2．3实现以人为本的和谐管理随着社会经济的发展，全球经济逐渐走向一体化。在这样的形势下，全球企业几乎同时提出了以人为本的管理理念。因为无论是什么企业，无论是多么完善的管理制度，如果完全依靠强硬的制度，而忽略了管理的核心———人，最终都会走向失败。特别是医院这样一个以健康为主的服务性事业单位，更应该提倡和谐的管理，从以人为本的管理理念出发，将医院带上正确的发展方向，令所有的员工都能积极地响应行政管理的相关措施，从而真正地实现个人与医院的“双赢”。行政管理人员应该广泛地听取、采纳多方建议，从而令医护人员树立起“主人意识”，创造一个和谐的工作环境。

2．4进行合理的管理，明确分工医院的行政管理不是一个人的事情，它需要的是一个有效的团队合作。因此在整个行政管理工作中，如果大家没有一个合理的制度进行管理，那么就会产生责任不明确的现象，从而令整个行政管理显得异常混乱。因此在进行行政管理时，医院一定要秉承科学的分配方法，明确地对每个人进行分工，合理地安排管理工作，从而令每个人都能发挥出最大的工作价值，坚决做到不越权、不越位，从而保证医院行政管理的协调发展，使医院的软实力更加强大。

3结语

综上所述，医院本身的行政能力是自身软实力的一个重要象征，其不仅仅关系着医院社会和经济效益的优劣，还与医院的内部安全有着紧密的联系。因此我们必须加强医院内部行政管理的建设，从而提高医院的整体精神面貌，使医院的社会影响力大大提高，令百姓心中的医院形象得到彻底的改观，为医院的整体发展和提高做出突出贡献。

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一、我国高校实行绩效工资制度的现状

绩效考核工资起源于西方市场经济国家，据资料显示，早在20世纪初，绩效考核工资就被英美教育界采纳，但由于操作层面的困难，特别是对教师工作评估的复杂性与实施难度，并没有在教育界流行开来。到了20世纪80、90年代，随着改革高校教师薪酬制度呼声的高涨，绩效工资制得到了越来越多高校的青睐。而我国在经历了从1982年―2006年的四次工资制度改革后，在2006年7月1日起在高校开始推行岗位绩效工资制度，建立了符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度，目前已进入第二阶段――实行绩效工资制度。

二、我国现行绩效工资制度的特点

根据事业单位绩效工资改革方案的要求，在教育部门，义务教育阶段已经全面实行绩效工资制度，2010年全国高校教师也已经正式实行绩效工资制度。目前国内高校大都已经制定了绩效工资方案，与原来的分配制度相比，主要有以下几个特点：

1.从制度上破除了岗位工资的潜能性，科学地发挥了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能

岗位绩效工资制是通过设置不同岗位，各岗位都有明确的任职条件、职责范围等，教职工只有通过公平竞争，达到岗位要求时才能上岗。它对岗不对人，依据每人达到相应岗级即享受相应岗级待遇，既兼顾了效益与公平的原则，又突出了岗位和个人业绩在工资分配中的地位。

2.工资制度主体多元化，减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，有利于发挥工资的调节职能

将绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效两部分，基础性绩效主要体现教职工的工龄、职称、职务、历史贡献等;奖励性绩效主要与岗位职级、工作业绩、实际贡献以及知识、技术、成果转化中产生的社会效益和经济效益直接挂钩。其中基础性绩效比重大于奖励性绩效部分，既解决了基础性岗位工资比重少、力度弱，对岗位流动导向不力的矛盾，又解决了日益突出的岗位与业绩大小的问题，进一步强化了工资的激励和调节职能，也加强了工资管理。

3.业绩的量化考核加强

通常绩效工资制度需要满足以下几个条件：绩效必须能精确地衡量;绩效标准必须公平合理;增加工资必须是员工看重的结果;必须清楚地说明工作绩效与绩效工资之间的关系;必须存在改进绩效工资的机会，才能使绩效工资真正起到对员工的激励作用。

三、绩效工资制度存在的问题

绩效工资制度虽然取得了一定的成绩，但因为我国目前还处于初期阶段，所以在运行的过程中出现了一些问题，主要表现如下：

1.绩效工资未能充分发挥激励作用。根据现行事业单位实施绩效工资的指导意见，绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素，在绩效工资中所占比重为60%-70%。基础性绩绩效虽然缩小了收入差距，但校内岗位津贴划分过细，级差小，不足以体现出贡献的差别，起不到激励作用。

2.校内津贴，尤其是校内科研结构部分，在二级学院之间差距较大。目前，为了鼓励二级学院自主办学的主动性，高校多采用校内津贴分配权下放到二级学院，由其自行制订的做法。这就造成了不同学院之间科研费差异过大，一些对学校科研有重要贡献的基础性学科，由于在市场竞争力弱，创收效果不好，科研费也就低，很大程度上影响这一类教师付出时间和精力投入科研。这对学校的科研核心竞争力影响很大。

3.薪酬分配体系内的分配权重受到教师质疑。由于在现行的工资体系中，国家工资还占有很大的权重，而校内岗位工资多数与职称、职务及工作年限挂钩，真正能够体现出教师“贡献力”的“绩效薪酬”权重很小。特别是近年，高水平的青年科研工作者不断涌现，尤其是海外归来的新兴学科工作者或者应届博士，他们所产出的高水平科研成果往往可以位列国际前沿，但由于他们大多数人工作年限较短或者刚刚回国职称较低，在现行工资体系得不到相应权重的认可和体现，严重打击了这部分人的工作积极性。

4.教学工作量和科研量难以等效。目前很多高校的分配制度是按照教师的教学和科研工作量来支付报酬。但有的教师因为教学工作量多，成天疲于应付上课，造成他没有更多的精力从事科研工作;而有的教师则成天忙于写文章，所以在教学上投入不多，造成教学效果欠佳。最终导致走入两个极端。从教师激励的角度出发，使教学与科研都受到重视，教师在科研和教学中的劳动同样得到尊重。对教学与科研的产出给予同等的评价，给予同等的经济报酬和价值认可，在激励教师的过程中得到同样的效果，达到同等的效率，产生相等的效用。建立教学与科研等效评价机制，首先高校要明确教学与科研并重的大学理念，对教师进行分类考核，完善职称评审制度，引导教师投身于教学，采用模糊管理，建立多元化教学激励机制和科研反哺教学机制。

四、绩效工资制度的几点思考

1.以构建新型薪酬制度为目标，深化高校分配制度改革

随着高校人事制度改革的不断深化，高校的薪酬问题越来越受到人们的关注，但要建立健全的薪酬制度，需要与一系列相关制度改革相互结合，相互支持，相互促进。如分配制度与用人制度、岗位聘任等制度的相互作用要进一步加强，薪酬的战略作用才能得到进一步提升，才能逐步建立工资分配与货币化福利制度相结合、短期激励与长期保障相结合、具有可持续发展的新型高校薪酬制度。

2. 建立系统、成熟的绩效考核体系。绩效考核体系必须建立在科学、合理、公平、广泛的基础上。既要有不片面追求量化的绩效考核指标，做到定量评价和定性评价相结合，又要有考虑多种因素的考核办法。要根据高校科研工作的特点，在制定考核办法上特别要注意团队考核和个人考核的关系，要充分考虑团队合作在整个工作的关键性，更要认可尊重个人业绩的贡献，合理分配二者权重。

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关键词：高校管理工作者职业倦怠

一、引言

学生辅导员、档案管理工作人员以及其他行政人员都是高校管理工作者，他们主要履行日常学生管理、服务教务工作，为推动高校运转发挥作用。高校管理工作者一方面要完成学生的管理工作，另一方面还有科研、教学任务，日常工作常常表现出强度大、压力高、易疲劳等特点，易滋生悲观、厌倦工作的情绪，即所谓的职业倦怠。有职业倦怠的高校管理工作者，对待工作没有热情，忽视学生的意见反馈，甚至远离学生，消极地评价个人价值，甚至会产生身体和心理上的多种问题。因此，主动发现高校管理工作者的职业倦怠情绪，采取积极的应对策略，以此保证高校工作者的工作效率。

二、高校管理工作者职业倦怠的表现

就高校工作者的职业倦怠表现来看，主要表现在心理上、工作上、个人价值认知上，具体表现在三个方面。1.心理负担重。高校的行政体系构成中，管理工作者大部分在二级学院、系开展工作，直接面对的工作对象是数量庞大的学生，要负责管理学生的日常生活、专业学习、档案管理、心理辅导等。由于学生规模的不断扩大，管理者要负责多达上千的学生工作，工作量可想而知。加上当前学生面临的社会环境变得更加复杂、心理问题逐步增多，高校管理工作者心理负担很重。另外，高校对管理人员的考核标准中，除了日常的行政工作开展之外，还要进行科研考核，即管理人员要完成论文的发表、课题的申报和研究。管理工作者的心理负担大，就容易产生职业倦怠。2.工作热情低。高校管理工作者的工作对象总是在变化的，学生在学校学习几年完成学业之后，便会离开。但是管理工作者却需要不断地应对新入校的学生，工作日复一日，重复无止境，从而造成在为学生解决问题、提供服务的时候，工作热情很低的职业倦怠现象。另外，一些有工作热情的管理工作者，对学生重复犯错的问题、屡教不改的现象会厌倦，从而不愿意再热情地提供管理服务，造成管理工作体系整体服务热情偏低的职业倦怠现象，直接影响的是学生的利益。3.个人成就感低。高校管理中，已经开始尝试将学生管理变为学生服务，这没有减少基层管理工作者的工作量，却是在提高他们日常工作开展的难度，在越来越高的工作考核要求下，高校管理工作者的个人成就感非常低。一是日常的工作都是鸡毛蒜皮的学生问题，即便解决好了，也不会获得太多的正面评价，从而获得的成就不高；二是高校提供给管理工作者的晋升空间很小，职业发展和向上流动的机会都不多，滋生了管理工作者的职业倦怠。

三、造成高校管理工作者职业倦怠的原因

造成高校管理工作者职业倦怠的原因是多方面的，从三个层面来划分，即社会层面、学校层面、自身层面。1.社会层面。当前社会评价个人价值的标准有所偏失，以工资的高低、职位的大小、权力的大小等来评判，这给高校管理工作者心理上带来负面的影响。另外，高校管理工作者的工作性质，决定了他们完成的工作是平淡、复杂的，从而造成了职业倦怠。2.学校层面。在高校中，学校在对管理工作者的考核上提供了的上升空间较少，缺乏激励机制，不同于专业教师，可以通过科研，向上可以上升为教授。但是相较之下，学校的管理工作者担任的是行政职位，众多的人只能竞争较少的几个管理岗位，难度相对加大。3.自身层面。一些高校管理工作者在开始工作时，热情还是很高，但是在多年重复的工作之后，热情逐渐削减。加上在收入、职位晋升、社会地位上不如其他职业，使高校管理工作者出现职业倦怠的问题。

四、应对高校管理工作者职业倦怠的策略

要积极应对高校管理工作者的职业倦怠现象，提高高校工作者的工作效率和热情，保证为学生提供优质的服务，降低学校管理成本，必须采取积极的应对策略，从两个方面进行强化。1.优化激励考核办法。要提高高校管理工作者的工作热情，首先要从激励机制上不断优化。一方面要让管理工作者付出劳动后，能够有高额的收入，获得职业成就感；另一方面要满足高校管理工作者日常生活的基本需求，让他们无后顾之忧地扎根学生工作。从策略来看，一是制定人性化的管理办法，从心理策略上进行激励，要关心管理工作者的工作情绪，为他们提供更多的晋升空间，增强工作动力；二是要满足工作者的需求，从尊重、工作氛围营造等渠道着手。2.积极开展培训和心理辅导。针对高校管理工作者的职业倦怠问题，一是要不断地对他们开展培训，以提升工作素质为支撑，提高他们的工作技能，扩展获取知识的平台，也获得自身素质提高，而非简单的付出；二是要针对出现的工作倦怠问题，进行积极的心理辅导，不断地分析产生的原因，让他们摆正心态，更加积极地应对工作问题，调动最大的工作积极性。

作者:关宇 何思铭 单位:沈阳师范大学 辽宁省大石桥市委党校

参考文献：

[1]刘燕婷.高校档案工作者职业倦怠的心理学分析与应对[J].云南档案，2009

[2]王宁.高校学生档案管理工作者的职业倦怠现象及其调适[J].现代妇女（下旬），2015

[3]王伶俐.绩效考核应对高校基层管理人员职业倦怠研究[D].南京农业大学，2013

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关键词： 高校二级学院办公室 管理人员 工作现状 原因分析 解决对策

办公室是高校二级院系行政管理的中心，是联系领导、师生、部门的枢纽。随着我国高校内部管理体制不断改革和深化，高校二级院系的内部事务和对外联系愈来愈多，二级学院办公室的地位和作用日益凸显。新形势下，如何把握高校发展对二级院系办公室管理人员的新要求，办公室管理人员如何找准自身角色定位，明确工作职能目标，提升管理工作水平，促进自我发展，已成为一个亟待解决的高校管理问题。本文通过对当前高校二级院系办公室管理人员工作现状、原因的分析提出了相应的解决对策。

一、高校二级院系办公室管理人员工作现状及原因分析

（一）管理的范围广、内容多、任务繁重、工作人员压力大。

作为二级院系的综合管理部门，办公室人员管理内容涉及财务、资产、设备、人事、宣传、科研、实验室、制度建设、后勤保障等诸多工作，内容多，范围广。从人员配备的情况来看，二级院系办公室一般只配备一名管理人员，但从事的管理事务十分繁重，涉及的范围十分广泛，有的甚至相当琐碎，要求投入大量时间，花费许多精力。除了工作要面面俱到外，学校的人事政策、薪酬制度、领导风格、人际关系、家庭因素、经济因素等也是办公室管理人员的压力来源。因此，这对于办公室管理人员的综合素质包括业务素质和心理素质提出了极高的要求。

（二）人员素质水平参差不齐，直接影响到办公室工作的有效开展。

从现状来看，高校二级院系办公室管理人员的素质水平参差不齐。由于入职的门槛比较低，很多高校二级办公室人员都是在高校内部的辅导员或者教学秘书中抽调或者选派到办公室管理岗位，某些甚至是受聘的本校本科毕业生，人员的学历大专、本科、硕研不等，人员的专业背景亦各不相同，而真正是管理专业背景的并不多见，人员的工作经历和管理水平更是差别巨大。这些都将直接影响到办公室各项工作的高效有序开展。

（三）办公室管理人员疲于事务性工作而疏离自身专业学习。

由于办公室管理工作千头万绪，除了事务性工作不断外还要随时应对各种突发性的事件，除了有效协调和处理部门之间、领导和教职工之间、行政人员和教师之间的意见分歧和工作矛盾外，还要做好组织、调查和研究工作，以为领导决策和指导工作提供可靠的依据，做好领导的参谋和助手。因此，办公室管理人员往往疲于各种各样的、琐碎的事务和处理各种复杂的关系之中，没有时间和精力提升自身的业务水平和管理能力，而对于不是高校教育管理专业背景的人员更没有完整的时间完成自己所在学科领域的教学、科研和学历的提升。这往往造成教育资源的严重浪费，从事办公室管理人员渐渐疏离和淡化所学专业。

（四）管理工作未得到领导和师生足够的重视、管理人员容易产生职业倦怠。

办公室管理的工作的重要性未得到领导和老师的足够重视，目前很多高校院系认为办公室管理人员的定位仅仅局限于学院的“管家”，认为只是做好学院的后勤保障即可；某些学生甚至将办公室人员当成了物管人员；某些老师认为管理人员做的都是没有技术含量的工作，付出的劳动量远不如教师，这是导致二级院系在绩效分配时的主要矛盾根源。对办公室工作的不了解和错误的想法将影响到办公室管理人员工作的情绪和动力。面对繁杂琐碎的事务和人员自身的工作压力，办公室管理人员极易产生职业倦怠，严重影响工作效率。

从已有的高校人事激励机制和制度看，高校管理人员的职称评聘、学历提升、绩效考核、薪酬福利等制度的建设均不完善。高校管理人员属于教辅人员，在政策和制度的制定上未得到足够重视，是一个极其容易被忽视的高校弱势群体。

二、应对策略

（一）二级院系办公室管理人员要认准自身的职业角色定位。

首先，办公室管理人员要牢固树立服务观念，办公室所开展的一切管理工作均是为学院的领导、教职工和学生开展服务，服务是办公室管理人员工作的宗旨，也是办公室工作的核心。其次，办公室管理人员是院系领导的参谋助手，办公室管理人员在工作中要善于收集可靠有用的信息，通过综合分析和判断为领导提供有建设性的意见。再次，办公室管理人员要善于协调处理各种矛盾和关系，为领导和教职工排忧解难。只有认准了自身的角色定位，办公室主任才能明确办公室管理的职能目标，围绕学院的核心工作，以大局为重，有针对性地为领导和师生开展服务。

（二）完善激励机制和制度建设，增强管理人员工作原动力。

就现行高校针对管理岗位职员的职称评聘、岗位晋级、学历提升、绩效考核、薪酬福利等政策和制度的制定情况看，由于受到高校岗位职数的限制，高校不得不在人员的在岗年限和工龄等非智力因素方面设置较高的条件，这使得绝大多数处在管理岗位的办公室管理人员在岗位晋级、提高收入水平上处于相当被动的地位，某些高校甚至限制管理人员参与职称评聘，办公室管理人员无法同教师岗位的教职工一样通过职称的评聘提高自身的社会地位和收入水平。这极大地挫伤了管理人员工作的积极性，削弱了办公室管理人员的工作热情和动力。因此，高校和有关教育管理部门亟须改革和完善高校管理人员的有关政策和制度的制定，以人为本，为管理人员的进修、培训、学习、晋升提供更多的有效途径，在关注教师的职业生涯规划同时应关注高校管理人员的职业生涯规划，为管理人员的职业生涯发展创造更好的条件，从而消除管理人员的职业倦怠感，增强管理人员的工作原动力，推动高校各项事业的和谐发展。

（三）加强管理业务学习和培训，提高办公室管理水平。

1.为了适应高校办公室管理工作的需要，办公室管理人员必须具备一定的思想政治水平。办公室主任更加要求做到政治可靠、作风正派、认真负责、任劳任怨。办公室管理人员必须不断提高自身政策认知水平，防止出现原则性错误。

2.高校有关部门应努力创造条件给办公室管理人员提供相关业务培训，使其掌握各项事务的特点和处理办法，遇到问题做到忙而不乱。

3.办公室管理人员要提高自身的综合素质修养，特别是现代化办公信息处理、组织协调、辅助参谋和突发事件的应变能力等。在平时工作中不仅要积累经常涉及的文秘、财务、管理、制度及档案方面的知识，而且应自主学习并掌握高校管理管理研究的理论和规律，并完成相关的科研工作。

4.办公室管理人员要加强身心锻炼，只有具备强健的体魄和乐观积极的心理，才能从容应对工作压力和各种挑战。

（四）加强与部门、领导和师生之间的交流，化解矛盾。

管理人员自身应加强与部门、领导和师生之间的沟通交流，想方设法地努力提高服务质量，达到让领导满意、教师满意、学生满意、职能部门满意四个职能目标，这样才能获得领导、师生和职能部门的理解和信任，减少不必要的矛盾和误会，才能真正做好办公室管理工作。

三、结语

随着高校改革的不断深化，高校二级办公室管理人员要解决目前工作和发展面临的困境，需要自身、学校管理者和教育主管部门的多方努力。管理人员要明确角色定位，在切实为师生做好服务工作的同时加强自身综合素质和专业能力的提升，为职业后续发展打下坚实的基础；学校管理者和教育主管部门要对高校办公室管理机制体制、管理岗位晋级办法、管理考核办法等环节进行深入思考和探索，提高办公室管理人员工作水平和工作积极性，从而更好地为高校的事业发展提供保障。

参考文献：

[1]李亮.高校办公室管理人员工作压力及应对策略探讨[J].现代商贸工业，2010（22）.

[2]陈琳.关于高校办公室管理问题及对策探讨[J].管理学研究，2013（06）.

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关键词：高校；教育成本；控制

随着高等教育规模的不断扩大，政府和公众对于高等教育事业也逐步加大了投入，这为我国高等教育的发展提供了良好的环境。但是，由于对教育成本缺乏有效的控制，我国高等学校目前普遍存在着经费紧张的问题。在这种情况下，如果再不重视教育成本控制，很有可能导致高校资金链的断裂。因此，高校必须强化教育成本控制意识，建立一套科学完整的教育成本控制模式，减少浪费，充分利用教学资源，不断提高办学效益，逐步改善办学条件，进一步推进我国高等教育事业的发展。

一、高校教育成本及控制概述

（一）高校教育成本概述

高校教育成本的含义包括广义的高校教育成本和狭义的高校教育成本两种。广义的高校教育成本是以货币形式支出的教育资源的价值总和，也包括机会成本，即由于各种资源用于高等教育过程所造成的价值损失。狭义的高校教育成本不包括机会成本，是指高校用于培养学生所支付的费用总计。本文所采用的是狭义的高校教育成本的概念。笔者认为，所谓的高校教育成本，是指高等学校在教育活动中用于培养学生及为学生提供服务所耗费的教育资源的价值。

（二）高校教育成本控制概述

高校教育成本控制，是指高校的管理者按照既定的目标对教育过程中的所耗费的各项成本进行严格的规划和调节，采取有效的措施，使其按预期目标实现的过程。根据成本控制时期的不同，高校教育成本控制可以分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。事前控制也称为前馈控制，是指在实际活动前便制定绩效考核标准及偏差的预警系统，在成本管理出现问题之前即进行控制以预防未来可能出现的状况，即针对成本管理目标进行规划、决策、编制成本预算的阶段。事中控制也称过程控制，就是在成本发生的过程中对各项成本进行调节和监督的过程。事后控制也称为反馈控制，是指将成本控制中揭示出来的偏差进行汇总、分析并查明原因，确定责任归属，以此评定和考核责任单位的业绩，为下一期的成本控制提供参考。高校教育成本的事前控制效果最佳，事中控制次之，事后控制的可控性最差。

二、高校教育成本控制的现状分析

（一）高等学校教育成本控制意识薄弱

在企业领域，成本管理是企业管理的重要环节，而成本管理的核心是成本控制。然而，高等学校作为非营利性组织不像企业那样有着强烈的成本控制意识，广大教职员工及管理干部普遍缺乏成本效益观念。尤其是一些公办高等学校，其领导层忽视经济效益，滥用资金进行投资，不计成本，一旦资金链出现问题，就会向银行寻求贷款，却不考虑巨额的贷款所带来的潜在的财务风险。造成这种情形的根本原因在于高等学校对于当地政府的过度依赖。高校作为培养国家未来人才的基地，政府不愿看到高校破产，因此只能帮助高校承担部分债务。基于这种现状，高等学校缺乏成本控制的动力，在运用资金的时候不计投入与产出，忽视了经济效益。

（二）高校人力资源浪费，工作效率低下

在人力资源方面，我国有不少高校的冗员现象十分严重，很多高校机构繁多，教职员工缺少流动性，只进不出，只升不降，越来越多的闲杂人等使得高校的人员经费不断增加。此外，我国高校的管理运行机制的行政化现象十分严重，后勤行政人员过度膨胀，这直接导致了高校的管理人员经费支出在教师经费的支出中占据了很大的比例，增加了高校的教育成本。人员冗余也使得人浮于事，工作效率低下，高校引进的人才没有充分发挥其作用，导致了人力资源的浪费。人力资源的浪费不仅加重了高校的财政负担，增加了教育成本支出，同时又使得高校的办学效益下降。

（三）高校教育成本核算缺乏科学方法

我国虽然早已提出了教育成本的概念并对其做了研究，但是目前我国仍旧没有真正建立起一套科学合理的教育成本核算体系。目前我国的高等学校主要是以《高等学校财务制度》及《高等学校会计制度》作为会计核算的依据，但这两项制度都未对高校教育成本核算的原则、项目和方法等方面做出明确的规定，只设置了可供高校参考的教育成本科目，并没有对高校教育成本核算问题进行规定。这就导致了我国高校长期以来都没有进行规范合理的成本核算。由于缺乏科学的核算方法，我国高校的教育成本核算工作一直以来都难以取得良好的实施效果和实质性的进展。

（四）对高校教育成本核算和控制缺乏有效监管机制

我国对于高校教育成本核算和控制的监管缺少健全的法律法规。我国在2005年出台的《高等学校教育培养成本监审办法（试行）》（以下简称《办法》）主要是为了规范高等学校学费标准及强化价格监督。该办法虽然有利于价格主管部门对高等学校教育成本进行调查、审核和核算价格成本，但是对高校教育成本核算的项目规定过于笼统，对项目的具体核算要求也没有做出明确的解释，不利于高校对教育成本进行归集与核算。这导致了我国高校在资源管理上没有科学可靠的依据。正因为如此，我国的高校在教育成本控制上的投入力度才会不够。因此，缺乏相应的监管机制也是导致我国高校教育成本难以得到有效控制的重要因素。

（五）隐性成本难以控制

近年来，我国在高等教育上的投入逐年加大，但是高等教育产出的质量并没有得到明显地提升，造成这一现状的一个很重要的原因就是高额的隐性成本。随着高校规模的不断扩大，高校在主要基础设施方面的投入不断增加，在后勤建设上的支出也不断加大，很多高校为了提高教学质量而盲目引进大量国外先进的教学仪器和国外教师，这些隐性成本的增加直接导致了高校的资金支出大幅增长。高额的隐性成本不仅严重占用了高校正常的教育经费，也使得高校教育成本变得更加难以控制。因此，怎样规范内部财务管理制度、科学规划基础设施建设支出、制订合理有效的教学设备配置方案、不断降低隐性成本支出是高校教育成本控制亟需解决的首要问题。

三、加强高校教育成本控制的对策

（一）增强高校教育的成本控制意识

目前，高校对于教育成本控制及经济效益的忽视已经使许多高等学校陷入了财务困境，高校的现金流不能满足日常资金支出的需要，导致了收支的失衡。高校往往投入大量的资金进行基础设施建设及教学设施的更新，巨额的贷款造成的本息带来了沉重的债务负担，这远远超出了高校自身的承受能力。因此，高校要想改变现状，必须先树立正确的成本控制观念，增强内部教育成本控制意识，党政带头建立成本控制制度并监督检查实施情况，学校各部门加强协调与配合，强化办学成本控制，提高使用效率，节约资源，维持高校的良性运转，最终达到经济效益的最大化，以实现高校的可持续发展。

（二）适当裁员，建立工作绩效制度，明确奖惩机制

高校的教职员工只进不出、只升不降，闲杂人员越来越多，使得高校经费支出不断增加。同时，不合理的内部分配制度和僵化的人事制度使得高校内部人浮于事的现象广泛存在。为此，高校需要进行“大部制改革”，按综合职能合并学校有关部门，重新建立起一套合理的组织体制。进行这一改革的要点是把多种工作内容相关联的事务交由一个部门管辖，从而最大限度地避免了职能交叉、政出多门、多头管理，从而提高办学效率，降低办学成本。此外，为了提高工作效率，必须对高校员工进行考核并根据考评结果进行奖惩，建立一套标准规范的工作绩效制度。同时，高校还应制定相应的工作评价指标和责任成本考核办法来保证教育成本控制机制的有效运行。

（三）改进高校财务会计制度，科学核算教育成本

我国现行的制度并未要求高校对教育成本进行核算，高校教育成本的列支范围及成本归集和控制研究仅停留在理论上。收付实现制不能反映高校教育经费投入与成本的配比关系，也不能反映教育过程中的所有耗费，年终的财务报表也只能片面反映高校的现金流，不能客观公正地核算高校的教育成本。而高校如果采用权责发生制则能够更加科学地核算教育成本，也有利于开展教育成本的经济效益分析。因此，高校应当以企业成本核算为蓝本，按照权责发生制的原则，增设相关教育成本科目，如实反映各个会计期间的收入和费用，改革现行的高校财务会计制度，建立起一套科学合理的教育成本核算体系，有效地核算高校教育成本，以不断加强对于成本的控制。

（四）制定高校教育成本监督评价体系，提高成本核算与控制的动力

高校属于非营利性组织，高校教育经费主要来源是国家的财政拨款，这使得大部分的高等院校只重视办学的质量及学校的社会影响力，而有意忽视对于教育成本的核算和控制。另外，我国对于高校教育成本核算与控制的监督制度并不完善，这也使得我国高校普遍缺乏对教育成本控制的重视。因此，国家应当制定一套完善合理的高校教育成本监督评价体系，在高校日常办学、管理、服务的各个环节中都明确教育成本控制的责任和目标，让全体教职员工、管理人员、学生乃至在学校工作的其他人员都参与进去，全方位构建教育成本控制的制度环境，充分发挥教育成本控制的措施和方法的效用。

（五）建立健全成本补偿机制

众所周知，教育创造的效益具有社会性、间接性、隐含性等特点，高校的教育收入从教育活动中直接取得的可能性较低，所以高校教育成本也不能从教学活动中直接补偿。因此，大学生自身、政府、企业等都应当承担部分高校教育成本的责任与义务，以实现高校教育资金的流动性和循环性。高校应制定合理的学费标准，尽最大可能争取政府拨款，也可在资本市场进行合理的投资与融资。此外，高校也可与企业展开合作（如向企业输送毕业生及向企业出售研究成果等方式来实现合作共赢）。当然，高校应保证这些方式运作的有效性，以保证自身资金链的可衔接。这就要求高校必须合理准确地核算成本，减少不合理支出，降低成本。

目前，我国的高等教育正处于高速发展的重要时期，市场经济的不断发展就必然要求高校加强教育成本控制，不断优化教育资源配置。加强教育成本控制不仅能够提高校办学的经济效益，而且能够促进高校的可持续发展。各高校只有不断增强成本控制意识，合理利用教育资源，制定科学的成本核算和监督制度，不断降低教育成本，不断提高办学质量和办学效益，不断提高核心竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。

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