稳定员工计划及措施范文

导语：如何才能写好一篇稳定员工计划及措施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：供电；结构；缺员

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-01

一、供电企业结构性缺员产生的主要原因

1.电网建设力度大。近年来，公司加快电网建设步伐，推进智能电网建设，提升电网装备技术水平，“十二五”期间电网建设规模翻一番，对人才的数量和质量提出了更高要求，生产运行、检修等一线技能人才需求迅速增加，出现生产一线人员短缺。

2.专业分工过细。由于受传统管理思想的影响，为了保障安全生产及优质服务，保证工作的监督到位，通过不断增加机构编制、增设岗位，来满足精益化管理的要求，专业分工过细，本来由一个单位、班组、岗位就可以完成的工作，被分割成多单位、多班组、多岗位、多节点、多步骤的完成，造成管理层级多，效率低，用工需求量增大，产生缺员。

3.新增用工计划有限。基层供电企业新增用工计划实行报批制，为控制用工总量，盘活现有人力资源，每年下达到基层供电企业新增用工计划较少，由于超高压电网的建设及新技术的推广应用，基层单位急需的高层次、复合型人才缺乏，特别是技术要求高的岗位缺员现象严重。例如：电力调度、继电保护等岗位。

4.员工队伍技能水平不高。供电企业对员工教育培训都很重视，建立实训基地和内训师队伍，编制培训教材，采用集中培训、网络培训、现场培训、师带徒、技能调考等各种方式，但培训效果不明显，针对性不强，生产一线员工整体技能水平仍然较低，员工能力素质参差不齐，一些常规工作本来可以由少量人员去完成，但由于工作人员能力低只能由多人去完成，与供电企业劳动定员标准要求有一定差距。

5.未有效发挥薪酬的激励作用。供电企业虽然实行全员绩效管理，但在实际工作中全员绩效管理的深度和广度还未达到期望的效果，人浮于事、平均主义、干多干少干好干坏都一样等现象依然存在，考核、激励作用没有得到效发挥，造成能干事、干成事的员工积极性受到挫伤，企业劳动效率不高。

二、解决供电企业结构性缺员的主要措施

要解决供电企业结构性缺员，应坚持贯彻国家电网公司供电企业劳动定员标准，优化劳动组织方式，加强“定编、定岗、定员、定责”四定管理，促进企业按定员定额组织生产，不断提高人力资源配置效率；同时，合理控制用工规模，调整优化用工结构，控制用工成本，不断提高用人水平和劳动效率。针对现阶段供电企业生产一线结构性缺员主要分布在输电、变电、调度、通信、配电等生产一线岗位，建议采取以下措施加以解决：

1.推进组织层级扁平化管理。围绕“三集五大”体系建设，创新企业管理体制和工作机制，优化劳动组织方式，优化组织架构，撤销地市公司所属城区供电机构，按专业化管理要求，重组整合城区供电业务，进一步减少管理层级，优化整合人财物资源；加强班组建设，组建跨专业、跨区域的综合性大班组，改变企业管理链条长、专业分工细、机构“小而全”的局面；进一步梳理和优化业务流程，减少业务流转的中间环节，缩短管理链条，提高信息传递速度和工作效率。

2.推进供电业务专业化管理。实施输变电设备集约化管理，对检修、运维资源进行优化配置，组建专业化输变电公司，实行集中检修和设备巡检、维护、操作一体化管理。

3.加大改革创新和科技投入。加大科技投入和技术革新，推广新技术、新材料、新工艺的应用，不断提高电网智能化水平，降低电网运行、检修、营销等业务环节对人力的依赖。开展资产全寿命周期管理、实施输变电设备状态检修、带电作业，推动智能电能表、集中抄表、电网在线安全预警技术的应用，加大无人值班变电站的综合自动化改造，加快老旧设备技术改造，降低设备故障率，提高电网运行的可靠性，依靠提升电网装备技术水平减少人员需求。

4.加强机构编制和定员管理。按照“三集五大”体系建设组织机构和人员配置的要求，编制各级本部职能部门、业务实施支撑机构及内设机构，严禁超编设置机构，严禁超编配置管理人员，实现机构精简、人员精干。加强定员定岗管理，按照供电企业劳动定员标准，测算生产岗位劳动定员，合理设置生产一线岗位，对各专业、各工种生产岗位人员配备率进行对比分析，掌握各专业、各工种超缺员情况，有针对性地开展人力资源优化配置，确保人员配置符合生产现场实际，满足实际工作需要。

5.加大员工技能培训。按照《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》和“三定、三考”的要求，根据生产一线结构性缺员情况，认真分析员工业务素质和技能水平与岗位要求的差距，制定有针对性的培训措施和计划，系统设计培训方案、培训内容，重点做好转岗培训，以技能培训为主，确保培训取得实效，不断提高员工能力素质，实现人岗匹配。

6.健全员工激励机制。建立科学的员工激励制度，充分调动一线员工的工作积极性，引导员工向一线流动，稳定一线员工队伍。收入分配应向关键岗位、优秀人才和生产一线骨干人才倾斜，有效发挥薪酬激励对人员配置的导向作用；健全员工职业生涯发展通道，通过设立首席专家、首席技师、优秀技术人才、优秀技能人才等措施，拓宽技术、技能人才职业发展空间，鼓励员工爱岗敬业，促进员工岗位成才。

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【关键词】供电企业；劳动定员管理；问题

引言

对于供电企业来说，要想实现长期有效的稳健发展，做好企业人力资源规划工作便显得极为重要[1]。在开展企业人力资源规划工作过程中，规划部门需将供电企业的劳动定员管理与企业的发展有机结合在一起，制定有效的管理机制。然而，就目前而言，我国供电企业劳动定员管理还存在一些较为明显的问题，比如：思想认识有待提高、激励制度不够完善等。鉴于此，本课题对“关于供电企业劳动定员管理的问题及完善措施”进行分析与探究具有较为深远的重要意义。

1.供电企业劳动定员管理所存在的问题分析

1.1思想认识有待提高

因为供电企业是国有企业，在管理过程中，主要应用行政命令的方法进行管理。并且，在定员工作的开展过程中，其管理方法还是老一套的“自上而下”的管理方法[2]。这样便使劳动定员动力的持续性无法得到有效保障，从而致使许多工作人员对定额工作在认识上存在较大的偏差。导致这一情况的主要原因体现在两大方面：一方面，给予供电企业的大部分员工均已习惯现状下的用工分布情况，若应用全新的定员规范，则会造成企业内部的不和谐等影响。另一方面，大多数员工以为员工定额是经计划经济模式发展应运而生的，基于市场经济发展的条件下，“定额与定员”工作并不会创造高效的经济价值。

1.2企业员工整体素质较低

对于供电企业来说，如果企业员工整体素质不高，将会给企业的发展造成极大的影响。特别是在近几年，在电网技术逐渐更新发展的背景下，大多是企业均呈现相关人才不足的情况，这样便进一步导致供电企业员工整体素质较低，从而导致企业工作效率得不到提升，同时还在很大程度上减弱了劳动生产的整体水平。

1.3激励制度不具完善性

以目前我国供电企业的实际情况为出发点，存在较为明显的问题便是定员没有与员工薪资及企业成本有机融合在一起，并且没有有效性高的激励制度。基层单位在管理中还依靠老一套“人多力量大”的管理方式，在对基层人力队伍进行扩充的同时，却没有提高用工的效率，从而无法为用工产生经济效益的升高提供依据。

1.4管理基础整体性不强

对于供电企业来说，管理基础工作是管理当中非常重要的一部分，也是难点部分[3]。在供电企业的定员定额基础工作中常常发生一些问题，比如原始数据不准确及工作考核不具有效性等，同时由于信息对称性不高，管理手段及策略较为落后，这样便致使供电企业劳动定员管理的水平普遍较低。显然，受到管理基础整体性不强原因的影响，将会对供电企业的长远发展造成极大的阻碍。

2.加强供电企业劳动定员管理的有效策略探究

2.1提高企业员工思想认识

要想提高企业员工思想认识，需要做好多方面的工作。首先，需构建完善的劳动定员管理机构，明确各个专业的定员管理职责，并完善供电企业的定额管理功能。其次，需构建具备高效性及专业性的劳动定额队伍，并努力提升专业人员的技术水平及业务水平[4]。最后，需采取有效方法提升员工对工作的积极性，通过对各种制度的完善，如员工培训制度、人工成本控制制度等，以此使企业员工对劳动定员管理的认识得到有效提升。

2.2努力提高企业员工综合素质

对于供电企业来说，需逐渐对实际工作情况进行分析，完善企业的岗位设置情况，弄清企业的岗位职责，并构建具备完善特性的定员岗位资格体系，以此为岗位定员提供依据。以企业今后发展方向为目标，有针对性地对岗位序列标准进行设计及分析，并指导企业员工制定有效的职业生涯发展规划，结合有效的培训模式，让企业员工参与培训，通过培训提高理论知识能力及实践知识能力，进一步为企业员工综合素质的提高奠定良机。

2.3完善企业定员管理制度

一方面，做好劳动定员管理制度建设工作，制定合理规范的工作流程，对职责分工加以明确，并充分落实管理职责，对于工作体系及协调机制，需让人力资源部、办公室等部门共同参与。另一方面，结合现状下各供电企业的实际状况，进一步制定不同地区的劳动测算标准[5]。同时，还需要改善以往的经验管理，并将其转变为规范化的劳动定员管理，以此使供电企业的劳动定员管理更具实效性与科学性。

2.4规范用工管理制度

现状下，供电企业的实际员工数量与定员预测数量存在一定的差异，为了使企业的稳定性得到有效保障，便需对企业员工安置好。一方面，供电企业需对超出范围的定员人员合理安排及调整，以不同的工种类型为依据，采取不同的方法，例如对于临时用工，需采取及时清理及辞退措施。需组织员工进行岗位轮训，以此使员工的业务技能得到有效提高。另一方面，需做好相关评估工作，比如各岗位的工作职责等[6]。需要构建有效的员工管理制度，加强企业员工之间的沟通交流，使企业员工在他人身上学习到更多的知识，取长补短，从而达到完善自我的作用，进一步为企业带来更加可观的经济效益。

3.结语

通过本课题的探究，认识到目前我国供电企业劳动定员管理所存在的一些较为明显的问题。因此，对供电企业劳动定员管理进行强化便显得极为重要。然而，这是一项较为系统的工作，不能一蹴而就，需要从多方面进行完善，除此之外，笔者认为还需要提升电网设备规模水平，加快电网建设步伐，借助科学技术对劳动组织形式进行改善等。相信做好以上这些，我国供电企业劳动定员管理将更具实效性与科学性，进一步为供电企业的稳健发展起到推波助澜的作用。

参考文献：

[1]宋君华.浅谈县供电企业劳动定员管理工作[J].中国电力教育，2011，21：56-57.

[2]王曦影.供电企业劳动定员问题解决对策研究[J].中国电力教育，2011，24：20-21.

[3]李赵阳.蒲寅.浅谈加强电力企业劳动定员管理[J].科技创新与应用，2013，24：175.

[4]张亚娟.供电企业劳动定员定额管理现状及对策[J].企业改革与管理，2014，16：87.

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一、现状分析

（一）企业发展概述

热电厂作为蒸汽、冷风、发电、煤气等重要热动能源的生产供应单位，是保证莱钢钢铁企业蓬勃发展的生命线。随着莱钢打造千万吨级钢铁强企序幕的拉开，热电厂的生产规模同步扩张，产能迅速提升。热电生产区由一个增加到三个，固定资产翻番增加到10.3亿元，蒸汽锅炉由6台增加到13台、风机由5台增加到11台、发电机（包括TRT机组）由2台增加到6台。年发电量能力由1.2亿千瓦时增至2.34亿千瓦时，煤气转供能力增至4996万GJ。由于生产区域分散，管理难度增大，且新设备、新工艺技术复杂，特别是引进与应用的TRT发电技术、煤气干式除尘技术、水处理反渗透技术都是国际先进水平、国内领先技术，为热电厂践行精益保供、能动莱钢的共同愿景提出了更高的要求。

（二）员工状况分析

1、管理技术人员状况

截止2004年底，热电厂新老系统管理、技术岗定员合计87人，在岗员工68人，其中管理岗定员61人，在岗54人，技术岗定员26人，在岗14人；大学本科及以上35人，大专16人；高级职称12人，中级职称44人；2000年至2004年共接收大中专毕业生15人，（2002年和2003年公司未分配学生）；燃气工程专业现仅有专业技术人员1人。

2、操作岗位人员状况

随着热电厂生产规模的不断扩张，员工数量由两年前的565人增加到目前的1120人。新进员工占职工总数的51%；其中女职工387人，占人总数的35%；操作岗位人员1038人，取得职业资格证书者447人，其中高级技师5人、技师22人、助理技师123人。高级工239人、中级工139人。

从以上人员数量和结构来看，存在着管理、技术人员严重匮乏。特别是工程技术人员总量严重不足、专业知识结构严重不合理、主体专业当中热能、热动、电力系统及其自动化、燃气工程等专业人员相对缺乏，人才培养机制不完善，操作岗位员工持证率不高、文化程度偏低，女职工人数偏多，新进员工及转岗人员多、独立操作能力不足，岗位适应性差等一系列问题。这些情况严重影响到热电厂精益保供核心使命的完成。

（三）人力资源制度状况分析

随着热电厂产能的扩张，热电生产区由一个增至三个，车间由5个增至15个。由于管理技术人员缺乏，各单位管理技术岗位人员无法配置到位，各单位基本上都是由一名同志全面负责本单位工程建设和生产经营工作，职能科室实行复合设置，管理幅度增大，加之近两年来，热电系统生产经营和新上项目工程建设任务异常繁重。新进人员过半且分别来自于十三四个不同的二级单位，这些人员的价值观念、企业文化背景、理想信念、工作作风各不相同。我厂现有的人力资源管理制度、管理体制、管理措施和管理人员的管理技能已越来越不能适应热电厂快速发展的要求。

二、人力资源战略分析与规划

我们紧紧围绕莱钢的总体发展战略，针对我厂在快速发展过程中出现的一系列人力资源现状，立足于热电厂长远发展规划，进行人力资源能力的战略分析和人力资源战略规划。

（一）人员总量随热电规模而增加，但要注重质量，控制数量，年底人数控在1200人以内。

（二）管理人员的比例控在7%以内，以明确分工、强化职责为主。

（三）工程技术人员适当增加，以充实基层为主。

（四）机构设置相应调整，突出现场技术管理、强化生产过程控制。

（五）加大新进员工的管理，强化基础技能培训，按项目进展适时配置人员并做好人员的后期培训管理工作。

（六）注重人力资源的开发，以人为本，从企业文化入手，强调人的全面素质的提升。

三、对策与措施的实施

按照年初的人力资源规划和要求，积极开展工作，逐步实施并完善人力资源制度管理、员工强化培训开发、员工提升素质和整合、优化人力资源配置等方面的工作。

（一）做好人力资源规划、提升人力资源管理水平

今年以来，我们始终坚持科学发展观和人才观，从"以人为本、协同发展"的人力资源价值观出发，积极做好人力资源规划，不断优化劳动组织结构，规范定员管理，科学分析现有人力资源状况，开展人力资源需求预测，制定人力资源目标规划，完善人才激励机制，激活人力资源存量。系统思考、主动工作，先后招收录用大中专毕业生80余人、电校生20余人，有效缓解了人才需求压力。

加强人力资源优化配置力度，探索完善精干高效、管理规范的员工配置方式，先后招聘录用300余名操作岗位员工并通过双向选择等方式优化配置到合适的岗位；打破常规、实施强化速成培训战略，培养了一批管理技术人才、一专多能人才、专家型岗位运行人才。使全体员工在较短的时间内迅速提升了管理水平和业务技能。

全面梳理完善各类人力资源管理制度，创新管理思路，开展管理创新，推进业绩考核机制创新，加大管理考核力度，狠抓各项制度、措施的检查落实，有效的促进了员工行为方式在知识、技术、品行、道德等方面的改进与提高。

（二）强化岗位培训，提高员工素质

针对热电厂跨越式发展，新进人员多，操作技能素质低的实际，我们本着干什么学什么、缺什么补什么的原则，扎实开展培训工作，掀起了史无前列的培训学习浪潮。

按照公司"提升执行力、推进标准化"岗位培训的要求，我们积极开拓工作思路、完善培训制度，细化培训措施，夯实培训工作基础，制定员工素质对照标准，创建员工简明技术档案，把员工的培训状况、学习力纳入全过程的控制之中，按照分析培训需求，确立培训目标，设计培训计划，实施培训方案评估、培训效果等步骤，强化全员岗位培训工作。

拓宽培训渠道，改善心智模式，实施全员品格提升训练，创新导师带徒，开展师徒互考，坚持班后总结，实施案例教学，开展月度抽考、季度三个区域同工种对抗赛，奖优罚劣、以考促学，以赛促学，注重培训效果，保证培训质量。对新进转岗员工实施强化培训，坚持每周不少于4小时业务培训，开展"一、三、六"考试考核，即对新进转岗员工满一个月进行考试、考核，不合格者将退回原单位；三个月期满考试考核，不合格者由各单位领导进行个别谈话，六个月期满进行全面考试考核，不合格者将调离原岗位。

通过一系列培训方法措施的实施，从而形成了厂指导学、车间班组辅导学、员工个人主动学的浓厚的学习氛围。从2004年底到现在，已举办各类学习班24期，培训职工1800余人次；车间培训15期，培训职工900人次；班组培训职工900人次；培训班组长50余人次。今年共有468人通过职业资格证书，51人取得技师、助理技师资格，有2人聘为莱钢首席技师。大规模、超常规的全员、全过程培训学习，使全厂员工在较短的时间内迅速提高了业务技能。满足了岗位生产要求，为热电厂全力以赴践行保供核心使命提供了强有力的智力支持。

（三）完善考核和激励机制，发掘人力资源潜能

通过建立员工业绩考核考评制度、完善岗位动态管理和竞争上岗制度，健全新进转岗人员配置管理办法，形成了公开、公正、有序的竞争上岗、择优配置制度；加大对员工的考核力度，对专业技术人员实行年度考核，对学科带头人、优秀技术人才、技师实施每半年期考核，依据考核结果兑现技术津贴；对新进转岗人员依据"一、三、六"考试、考核，依据考核结果执行相应的效益工资标准。建立健全全员简明技术档案，把员工的学习力、执行力、工作态度等状况纳入全过程控制，增强了员工的竞争意识和危机意识，激发了员工的进取精神。

坚持"效率优先、兼顾公平"的原则，确立以业绩为取向的人才价值观，开展薪酬分配状况调研，不断完善薪酬激励分配机制，加大管理、技术、知识等要素参与分配的比重，加大效益工资的分配比例，在薪酬激励考核方面，创新工作方法，实行"重点"激励，对工作绩效突出的单位和个人下达表扬书，进行奖励；对工作造成失误或工作不力的单位下达批评书，严格考核，实现了对工作的有效控制。这种公开、公平的激励措施，极大推动了员工的工作积极性，从而使员工的工作目标更加明确，干劲更加十足。

导入企业文化理念，实施全员品格提升培训，打造优秀企业团队，实现热电人"精益保供、能动莱钢"的共同愿景。

通过以上各项措施的实施，在优化人力资源配置、激活人力资源潜能等方面取得良好效果。从而使生产经营稳定顺行，经济技术指标大幅提升，员工的精神面貌焕然一新，企业的学习力、创新力、凝聚力、战斗力明显增强，出色的完成了精益保供任务。

四、下一步打算

（一）继续做好人力资源能力分析，持续优化人力资源配置

结合年度岗效工资动态考核及公司岗位说明书的制定要求，积极做好岗位分析与岗位评价工作，不断进行定员优化，完善岗位动态管理办法，做好人力资源能力分析，着力做好人力资源优化配置工作。

（二）深入推进岗位培训工作，做好人力资源开发

本着"不学则退，学以致用"的原则，以岗位需求为导向，创新培训观念，以创建学习型组织为载体，构建全员、全过程的学习体系，搭建"学习、交流、共享"平台，深入推进岗位培训工作，做好人力资源开发，加强对员工品格提升的训练，使全体员工的整体素质不断增强。

（三）实施人才战略，激活人才资源

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为此，笔者根据当前煤炭企业员工构成及其整体现况，就如何在新形势下尝试减人提效的模式，为促进企业健发展等方面进行了分析论述。

一、优化煤炭企业用工制度，合理编制用人计划

煤炭企业人力资源管理部门，应根据各生产矿的年度机械化程度及生产能力等具体情况，定期核定单位劳动力的人均工效，依此定编用工计划，进而建立健全企业的监督考核机制。编制月度各生产矿的职工岗位工效，动态考核职工的工效完成程度。

此外，在实际执行中，严格处罚那些无组织、无原则、超定编用工的单位，根据具体情况的严重性，实施经济处罚或者追究单位责任。而对于那些地质条件差、矿区部分衰老、井下作业面分散的生产矿，也可以适当的放宽劳动力定编计划的要求。

二、立足工作岗位实际，科学定岗定员促生产

煤炭企业的减人提效策略的能否顺利的展开，主要是依靠各生产矿经营单位是否能够科学的定岗定员。具体来说可以分为以下四点：

第一，电机运输、通风安全等生产辅助单位，应依据单位管辖业务范围内的工作量为标准，以所具有的机电设施、设备件数及通风设施为编制依据。定期（一般是分月或季度）核定工作岗位及上岗人数，根据上岗人数定额岗位工效工资，再用定额工资除以矿井产量（一般是月度或者季度计划），从而核算数每吨煤的间接工资单价。除此之外还应动态配置劳动力，以工作内容的变动及回采（掘进进尺）工作面的推进度为准绳，遵循“岗增人增资增，岗减人减资减”的原则，实行单位吨煤的间接浮动工资的岗位工效工资分配制度，合理配置人力资源。

第二，采掘单位而言，实行定岗定员、定吨煤工资单价的计件岗位工效工资浮动分配制度，实施岗位工效工资挂钩劳动力定岗的动态管理考核原则。应依据回采（掘进进尺）工作面的技术参数，以及机械化程度，在定额工资水平、定额工效的前提下核定上岗人数。再用上岗人数乘以人均定额工资下达的年度或月度回采煤（掘进进尺）计划，最终计算出单位定额吨煤的工资单价。

第三，非煤产业单位的各经营厂点，在企业的经营管理中，应依据经营规模和劳动效率进而核定企业的生产经营能力。根据企业的生产经营能力核定岗位人数，将生产矿的富余职工自然减员，或者当非煤产企业要扩大生产规模时，将这些富余职工配置到非煤产企业中。

第四，地面生产经营单位、后勤服务单位及机关科室，实行在既定生产周期内“增人不增工资，减人不减工资”的岗效工资分配制度。其岗位定员应严格遵循《劳动定员手册》的规定，以定岗人均工资核算单位岗位工效工资。将岗效工资直接与井矿月度生产经营的盈亏额，经营目标的完成程度及其服务质量挂钩，浮动变化。

三、规范企业管理制度，保障减人提效方针的深入推进

一方面，首先要建立健全企业内部的劳动力信息监管系统，加强与社会各界及同行业的其他企业之间的联系，将富余职工安排至扩大生产经营规模的企业，或者鼓励扶持富余职工进行自主择业等。有序、稳定的安排企业的减人提效工程；另一方面，还要强化劳动力管理部门的工作职责，这是因为，劳动力管理部门是煤炭企业整个减人提效战略的具体实施者，决定着企业战略的成败与否。因此劳动力管理部门应熟练掌握各工种、各岗位的人员变动情况，搜集详细的人力资源配置信息，提高办事效益。

此外，值得注意的是，煤炭企业人力资源推进“减人提效”方案的实施的过程中还应遵循以下几个原则：

其一、严禁职员调动倒流，特殊情况除外，如应通过合法程序清退那些长期旷工或者假借病伤假而从事其他个人有酬劳动的员工；其二、鼓励地面、机关人员到井下辅助岗位工作；其三、鼓励井下辅助岗位职工到采掘一线岗位工作。合理的人力资源配置，提高企业生产的整体效益。需知的一提的是，当前在这样的人员配置前提下，扩大地面、井下辅助及采掘一线职工工资的比例，分配政策倾向于高技术含量和井下一线采掘职工，基本保持在1：2：3的标准。此外在企业的管理中，引进岗位竞争机制，定期优化职员比例，实施制度化、规范化的减人提效制度。

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实施背景

创建“两个一流”的需要

面对“十二五”发展的新形势，国家电网公司提出加快创建世界一流电网、国际一流企业的战略目标。人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，必须顺应创建“两个一流”的需要，不断创新管理体系，形成分工明确、高效协同的人力资源管理机制，有效提高资源配置效率，激发员工工作热情，实现人力资源管理的“三个转变”，即由总量控制向结构调控与总量管控相结合的方向转变；由事后控制向事前计划控制、事中流程控制和事后结果控制相结合的方向转变；由单项工作的推进向体系建设和系统集成的方向转变。

建设“三集五大”体系的需要

按照“总体设计、效率优先、安全稳定、与时俱进”的原则，“三集五大”体系建设将进一步优化“五大”业务模式、缩短管理链条、实现协同运作。建设与“两个一流”相适应的“三集五大”管理体制和运行机制，需要按照新的组织架构和管理模式规范机构、岗位和人员配置，需要以创新的手段加强考核、考试和考勤，以有效服务于公司发展战略调整和人力资源配置效率的提升。

人力资源工作自身发展的需要

当前，国家电网公司面临的改革发展任务繁重，对人力资源管理产生新影响、提出新要求，需要我们在开展人力资源管理的过程中，跟紧环境变化，适时优化调整，以进一步提升人力资源管理对业务发展的有效支撑。

具备完善的实施条件

公司集团化运作格局基本形成，集约化发展成效显著，精益化管理和标准化建设持续推进，信息化建设水平整体提升，初步实现了由传统企业向现代企业的战略转型。以信息化为支撑的管理基础全面夯实，为公司推行“三定”“三考”、深化人力资源集约化管理提供了基础条件。

内涵和做法

深化人力资源集约化管理的内涵

（1）以“三定”管理为抓手，优化组织体系。“三定”管理工作包括人力资源管理中的“定编、定岗、定员”等内容，是依据业务组织模式和生产管理流程，在特定的组织架构下，核定与发展目标相适应的企业内设机构、岗位设置和人员配置的过程。作为企业管理的基础性工作，公司“三定”工作的开展为企业发展提供了重要的支撑和保障。

“三定”工作的目标是：适应公司“两个转变”的深入推进，根据构建“三集五大”体系建设和推进直属单位重组整合的工作部署，全面推进“三集五大”体系机构设置和人员配置方案的实施，进一步规范直属单位机构设置和人员编制管理，建立和完善机构、编制、岗位和定员标准，加强“定编、定岗、定员”规范管理，形成统一集约、高效协调的组织、岗位和人员配置体系。

（2）以“三考”管理为抓手，提升管理效益。“三考”管理工作包括人力资源管理中的“考核、考试、考勤”等内容，“三考”工作是提升企业管理水平和队伍素质的重要手段，推行全员量化考核，深入开展全员培训考试和专业领军人才考试选拔工作，以考促学、以考提绩，持续提升队伍素质和工作业绩，是全面提升员工业绩、能力和工作作风的重要抓手。

（3）围绕“三定”“三考”，深入推进“六统一。一是深化人力资源规划和计划衔接，用规划指导计划。建立人力资源需求预测机制和管理咨询机制，滚动修订完善人力资源规划；建立完善计划管理指标体系，实现传统劳动计划管理向现代人力资源计划管理的转变。二是深化机构设置和人员编制统一，着重解决定岗问题。三是深化劳动用工管理，提高新入职员工整体素质。全面优化各类人力资源的配置，用工计划和员工入口的规范管理从长期职工扩展至农电用工、劳务派遣用工和集体企业用工，重视提高各类用工的整体素质。四是深化薪酬福利制度改革，规范收入分配管理。全面加强人工成本管控，收入分配的规范管理从工资性收入扩展至福利保障等领域，加快实现薪酬福利制度的统一。五是以量化考核为重点，健全分类分级考核机制。在统一规范考核体系的基础上，增强考核的实效性和可操作性，构建与业务类型、员工结构和地区条件相适应的差异化考核模式，提高企业和员工的价值创造能力。六是建立人才分级分类管理制度，提高人才培训效率。在全员培训基础上，注重整合培训资源，打造品牌培训项目；在各类人才队伍建设基础上，注重培养高层次人才、创新型科技人才、紧缺专项人才。

实施“三定”管理，搭建适应集团发展战略的组织体系

（1）搞好顶层设计，构建集约化、扁平化、专业化的组织架构。围绕深化“两个转变”开展顶层设计，着力构建“三集五大两中心”（人财物集约化管理和“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销、运营监测（控）中心、客户服务中心”）管理体系，提高集团化运作的效率和效益。按照集约化、扁平化、专业化要求，统筹设计“三集五大两中心”体系框架下的组织管理模式和人力资源配置标准，实现总部、省公司（直属单位）、地市和县公司各层级职能管理部门和支撑实施机构的规范统一。全面梳理工作流程和岗位职责，制定613项核心业务流程，明晰总部各部门职责、管理界面和协同关系。推进组织架构变革，建立集约化、扁平化、专业化的核心业务管理模式，有效解决长期以来困扰电网企业管理层级多、链条长、小而全、小而散的问题。

（2）坚持集约高效，统一组织、岗位和人员配置标准。制定定编标准。制定《“三集五大”体系机构设置补充方案》《县公司机构设置和人员配置补充方案》，本着职责全覆盖、无交叉、相衔接的原则，明确省、市、县各层级机构的主要职责和工作界面。

一是编制《供电企业组织机构规范标准》和《直属单位组织机构规范标准》，明确组织机构分类、名称、负责人称谓、规模、信息规范等标准；二是制定定岗标准。制定覆盖全口径业务的《岗位分类标准》，将岗位性质划分为核心、常规、一般和通用四种类型，为规范用工形式、优化用工策略提供了重要参考。三是制定供电企业2012版劳动定员标准，按照各板块业务范围和特点，运用设备定员法、工作量定员法、效率定员法、比例定员法、岗位定员法、同业比较法等多种技术手段研究编制而成，为指导直属单位精干劳动用工、提高劳动效率提供了依据。

（3）注重规范管理，完善定编、定员、定岗制度体系。完善机构编制管理制度。制定颁布《国家电网公司机构编制管理办法》，明确各层级和部门的管理职责，建立统一规范、动态可控、高效有序的机构编制管理体系，实现公司各层级机构编制的统一规范管理。编制《供电企业组织机构管理办法》和《直属单位组织机构管理办法》。强化组织机构归口管理原则，规定各层级单位以及省公司本部内设机构的设立、变更和撤销，均须总部审批。

健全劳动定员管理制度。修订《劳动定员管理办法》，建立定员标准动态完善机制，规范定员管理工作流程；完善劳动定员工作评价指标，建立与“三集五大”体系建设有机衔接的定员工作评价体系，持续推进定员达标工作。各单位结合“三集五大”体系的推进，将定员评价工作与“三集五大”体系建设验收工作有机衔接，推进了“三定”工作的持续深化。

建立“三定”工作绩效考核制度。对各单位“三定”工作情况进行考核量化评分，并将“三定”工作纳入企业负责人和业务部门负责人考核得分，纳入同业对标指标体系进行对标分析，为促进“三定”工作的深入开展提供有效的制度保障。

（4）健全岗位责任体系，形成与岗位职责相匹配的激励约束机制。岗位责任体系是分解、实现部门责任体系、企业责任体系的基础。国家电网公司坚持以流程为载体，以岗位为核心，以绩效为杠杆，完善三个体系（工作流程体系、工作标准体系和全员绩效管理体系）、形成三个成果（规范各单位组织机构、形成公司统一的岗位分类标准、形成各单位标准岗位名录）、实现三个匹配（岗位与工作流程的匹配、绩效指标与工作流程的匹配、岗位与绩效指标的匹配）。通过明确岗位职责、岗位目标，科学评价岗位目标完成情况，建立以“明责、尽责、考责、问责”为主线的岗位责任体系，提高了基于科学管理的能动执行力。

（5）建立长效机制，运用信息化手段固化“三定”工作标准。国家电网公司编制《组织机构信息规范业务操作指南》和《组织机构规范示意图》，通过ERP信息系统全面反映“三集五大两中心”体系建设后，集团所属各单位组织机构、岗位设置、人员调整情况。按照《组织机构规范标准》和《岗位分类标准》，调整ERP系统相关设置，编制修订了“三集五大”体系下的组织机构相关报表，将“三定”各项标准通过ERP系统进行固化。

强化“三考”管理，全面提升员工业绩、能力和工作作风

（1）建立分类分级考核机制和差异化考核模式，提高考核工作实效。

①统一组织体系，加强考核制度建设。建立“分级管理、分类考核”的全员绩效管理组织体系。管理分为两级，总部考核省级单位、省级单位考核地市县级单位；考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和一线员工考核。公司总部设立企业负责人年度业绩考核委员会和业绩考核委员会办公室，负责制定制度和指导工作；省级单位设立绩效管理委员会和绩效管理委员会办公室，负责细化办法和组织实施；各级管理部门负责制定方案和具体实施。逐级制定考核制度，修订印发《企业负责人年度业绩考核管理办法》和《全员绩效管理暂行办法》，明确考核原则、考核内容和考核流程等；省地县公司逐级制定实施细则，细化考核方案。

②统一指标体系，规范考核内容和程序。实行分类考核，根据企业性质和功能定位，将所属单位划分为供电公司、科研教培、专业公司、产业公司、金融企业五类，对省公司的关键业绩指标，重点从提升电网企业核心业务价值创造能力、电网发展能力、安全供电水平、供电服务质量等方面进行设计；对科研教培、专业公司的关键业绩指标，重点从为电网发展提供科研支撑、技术服务和智力支持等方面进行设计；对产业公司、金融企业的关键业绩指标，重点从提高市场竞争能力、企业盈利能力以及风险防范能力等方面进行设计，突出考核重点。统一过程监控，规范考核流程，开展“双定（定指标、定任务）”工作，推行《重点工作任务计划书》，将工作任务落实到每位员工，实现由注重“事后总结”向“事前计划、事中监控、事后总结”全过程管控的转变。建立“绩效看板”制度，按月将所属单位关键业绩指标完成情况进行分析排序并公布，鼓励先进，鞭策后进。

③统一评价方法，深化考核结果应用。明确考核主体，实施全员签订绩效合约。完善评价标准，采取“完成考核目标得标准分100分，超额完成最高加20分，未完成按指标评价标准扣分”的方式，客观反映各单位业绩贡献。统一考核结果分级，将各类单位年度绩效考核结果分为A、B、C、D、E五个级别，各级管理机关和一线员工分为A、B、C、D四级，合理拉开了考核差距。建立员工年度绩效等级积分制度，按照年度绩效等级进行累计积分。明确绩效结果兑现方式，企业负责人年度考核结果，既与被考核单位领导班子薪酬总额挂钩，也与被考核单位工资总额挂钩；管理机关和一线员工绩效考核结果与其绩效薪金挂钩。绩效薪金原则上不低于薪酬收入总额的40%。考核结果应用拓展至人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、考核培训等人力资源管理的各个方面。

（2）建立全员常态培训考试机制，深化人才分级分类管理。

①开展全员培训考试活动。建立完善各类培训考试管理制度，逐步形成覆盖各类人员、各个层级、各个专业、各个阶段的全员常态考试机制，激励员工主动学习，提高履职能力。全面落实教育培训专项计划，高度重视全员培训效果，强化培训项目过程控制，实现培训全过程闭环管理，提高培训针对性。按照统一考试内容和要求，对各级领导班子、管理人员、技术人员和技能人员开展全员普考。

②建立人才分级分类管理制度。制定并下发了《关于规范公司系统人才分级分类管理的意见》，建立健全公司系统四级（国家级、公司级、省公司级、地市公司级）、四类（经营、管理、技术、技能）人才选拔培养体系，拓展完善各类人才成长通道。

③加快专业领军人才选拔培养。专业领军人才每两年选拔一次，研究完善十大专业领军人才培训培养方案，采取集中培训、跟踪培养、国际合作培训相结合的方式，进行为期三年的重点培养。每年开展集中培训，制定并实施个性化的岗位跟踪培养方案，通过领衔和参与重大课题研究、工程项目、交流锻炼和授课等方式，提升综合管理能力和解决实际问题的能力，加快造就权威型、复合型专业领军人才。

（3）健全考勤管理制度，提升考勤规范化管理水平。印发《关于进一步加强考勤管理工作的意见》，督促基层单位紧紧围绕考勤工作的总体思路，加强组织领导，加大宣传力度，狠抓工作落实，确保完成各项重点工作。各单位在建立各级考勤组织的基础上，不断完善各类考勤制度并全面组织执行。每半年对考勤工作执行情况进行督导检查，并将督导检查情况上报公司人力资源部，确保考勤管理常抓不懈，促进考勤管理工作制度化、常态化，不断提升考勤管理规范化水平。

创新劳动用工和薪酬福利管控模式，提高人力资源集约化管理水平

（1）深化人力资源规划和计划衔接，用规划指导计划。

①建立人力资源需求预测模型。建立与公司发展战略、管控模式相适应的需求预测指标体系和数学模型，指导所属各单位开展2013-2015年人力资源需求预测工作，滚动修订“十二五”人力资源规划。根据劳动用工管理和人才队伍建设的需要，在加强各类用工需求预测的基础上，着力解决各类人才的配置。

②统一计划管理总体策略。国家电网公司人力资源计划管理的总体策略是：控总量、调结构、提素质、控成本。一是控总量。严控公司全资控股、代管和集体企业的用工总量，采取各种措施，加强劳动用工管理，力争到“十二五”末用工总量控制在166.24万人以内。二是调结构。按照公司确定的基本用工策略，推广业务委托用工，减少全资控股单位、代管单位的劳务派遣用工、农电用工、非全日制用工等用工总量，将相关业务和用工转至集体企业和社会性企业。加强集体企业规范管理，控制用工总量，优化产业布局，提高劳动效率。三是提素质。加强员工入口管理和培训开发工作，优化员工队伍结构，不断提高队伍素质。四是控成本。健全人工成本管控机制，加强薪酬福利管理，提高人工成本投入产出效率，促进企业持续健康发展。

③优化人力资源计划指标。总结提炼劳动计划管理和同业对标的经验，优化增加计划指标，统一编制下达各单位人力资源综合计划，加强用工总量、专项补员、人工成本、人才开发、劳动效率等方面的计划管控。调整后人力资源计划指标体系共设置指标27项，包括：全资控股单位人力资源计划（18项）、代管单位用工总量计划（4项）、集体企业用工总量计划（5项）。不断深化全资控股单位人力资源计划管理，加强代管单位、集体企业用工总量管控，构建“指标科学、流程规范、管控有效、全面覆盖”的人力资源综合计划管理体系。

（2）深化劳动用工管理，提高新入职员工整体素质。

①优化劳动用工策略。根据企业发展实际，明确国家电网公司劳动用工的基本策略：电网企业、金融和产业公司严格控制长期职工总量，适量使用非全日制用工和劳务派遣用工，不再使用直接建立劳动关系的短期职工和农电用工，推广业务委托用工。严格控制集体企业用工总量，加强与电网企业的劳动用工协作。

②严格员工入口管理。国家电网公司新增人员原则上均实行考试考核等方式。适量减少招聘高校毕业生，提高主干专业和重点院校的招生比例，从2013年招聘毕业生开始，公司实行统一招聘考试。面向社会招聘智能电网、金融、国际业务等领域的高层次专业人才。

③推进内部职工转岗分流。根据“三集五大两中心”体系建设要求，利用3年左右时间，通过电网发展、拓展新型业务、劳务输出以及减少劳务派遣、非全日制等其他用工，拓宽内部长期职工的转岗分流渠道。

④推广业务委托用工。统一组织加强业务委托用工模式的研究，指导各单位根据运维检修、客户服务、信息通信、物流管理等业务特点，理清核心业务和常规业务、一般业务的界面，确定业务委托的岗位范围。通过公开招标等方式确定业务受托单位，加强规范管理，防止“假外委、真派遣”问题。培育业务受托主体，逐步扩大委托规模。

（3）深化薪酬福利制度改革，重点解决收入分配问题。

①优化工资结构，增强收入分配的调控能力。全面实行岗位绩效工资制度，主要包括岗位工资、绩效工资、辅助工资和其它工资四个单元。岗位工资以岗位评价为基础，依据岗级确定工资，按照职工能力发展和绩效考核结果确定工资晋升，用薪级和薪点数设置工资标准和分配关系，用点值计算工资发放额度。绩效工资体现职工实际工作业绩和贡献，与职工的工作绩效考核结果紧密挂钩。辅助工资综合反映职工劳动积累。其它工资是以津贴、补贴、加班工资等形式支付给职工的工资性收入。岗位绩效工资制度实行动态管理，职工工资变动主要依据岗位变动、能力发展和绩效考核结果确定，工资水平随效益上下浮动。

②理顺收入分配关系，增强收入分配的激励作用。落实国资委《关于进一步规范中央企业职工收入分配管理的指导意见》，坚持业绩贡献优先等原则，研究建立与绩效考核、岗位职责、能力素质等挂钩的收入分配机制，促进传统保障型薪酬制度向创新激励型薪酬制度的转变。注重用好工资总额增量，向高端人才和关键岗位、生产一线及艰苦地区的员工合理倾斜，发挥激励调节作用。坚持“双控”等原则，通过各项监督检查工作的开展，进一步规范收入项目、发放标准和来源。继续抓好企业负责人薪酬报告制度和典型岗位收入报告制度的实施。加强各单位本部职工收入管理，建立未休年休假补助、五项补贴等计划外单列项目的发放核准制度。

③加强福利制度建设，全面规范福利保障管理。建立健全福利制度，制定印发《关于加强福利保障管理的意见》，统一了福利保障管理的工作思路、工作内容、工作目标，明确人力资源部门福利保障的管理职责。分类规范福利列支渠道和项目管理，有效遏制福利项目列支渠道不规范、挤占福利费等问题。加强福利计划管理，印发《国家电网公司福利计划管理暂行办法》，进一步明确福利有关内容释义、管理原则、管理职责、工作流程、管理要求、考评内容，实现福利管理从分散粗放到统一规范。开展福利规范管理评价工作，建立月度工作简报和福利保障执行情况分析、评价、预警制度，督导各单位扎实开展。

实施效果

人力资源集约化程度不断增强

理顺了总部、省公司（直属单位）、地市公司间的管理职能和管理关系，增强了各层级、各单位、各业务领域间的管理协同和工作协同，实现了对公司核心资源的统筹运作和高效利用。2012年，根据“三集五大”体系建设的部署，国家电网公司完成第一批“三集五大”推广单位验收。制定了全业务覆盖的2012版劳动定员标准，全面优化定员项目，业务定员标准较2008版的7个增加至10个，定员项目由44项增加至97项。根据直属单位业务范围广、业务特征差异大、多种发展阶段并存等特点，针对性采用多种定员技术方法，开创性研究制定了直属单位劳动定员标准，标准分4大板块、13个子版块，共计124项业务定员标准，有力推动了直属单位人力资源管理标准化水平。适应“三集五大两中心”体系建设对企业组织架构和业务模式带来的调整与变革，制定了统一、规范、完整、科学的《国家电网公司岗位分类标准》，将公司岗位体系大类由原来的4个扩展为经营、管理、技术、技能、服务5个大类，中类由原来的44个扩展为59个、小类由原来的135个扩展为357个，实现了岗位分类标准对电网业务和直属业务的全覆盖。完成中国电力科学研究院等16家重组单位机构人员编制审核、批复工作，管理人员用工水平提高31%。

员工队伍素质进一步提高

通过推进人才分级分类管理，国家电网公司完善了人才选拔培养体系和竞争性选拔人才机制，以考试考核等方式定期组织开展人才选拔工作，在广大职工中产生了强烈的震动和反响，为各级各类人才提供了科研攻关、决策咨询、培养人才的广阔平台，对实现人才闭环管理、打破人才聘用终身制、调动人才积极性、更好地发挥人才作用产生了积极意义。组织实施了国家电网公司有史以来涉及单位和专业最广、考生人数最多的选拔考试。对12855名报名员工，通过考试、考核和综合评价等方式，在人力资源、财务、物资、规划、建设、运行、检修、营销、金融和国际商务十大专业遴选产生546名专业领军人才，承担了各专业部门提出的116个课题。2012年全员培训率达到93.5%，同比增长0.5%，全员培训考试人员达93.96万人；人才当量密度达到0.8915，同比增长2.85%；教育培训经费达到34.5亿元，与上一年持平。此外，通过引入高端人才、对外交流合作、公司内部培养等机制建设，2012年公司新增664名特高压、智能电网、金融、国际化等领域的高层次紧缺人才，新增18名享受政府特殊津贴专家。

企业经济效益大幅提升

实现了机构编制和劳动用工管理的规范和统一，减少了管理层级，缩短了管理链条，构建了公司系统内部人力资源市场运营模式，优化了劳动用工策略，人员总量得到有效的控制，专业结构日趋合理，人力资源配置效率和集团运营效益均得到了大幅提升，并取得了显著的经济效益。2012年底公司用工总量182.54万人，比2010年减少10.44万人；在岗职工劳动生产率达到61.11万元/人年，同比增长13.5%。

业绩考核体系建设取得重大突破

公司实行分级分类考核体系，充分发挥了考核的导向作用，公司价值创造能力与经营业绩显著提升，在较为严峻的宏观经济形势和复杂的外部环境下，保证公司主要经营业绩指标平稳较快增长，公司连续八年、两个任期获得中央企业业绩考核A级，人均利润同比增长21%。公司统一规范了各级单位2913项考核办法和2108项考勤制度，健全了“责任层层传递、考核层层落实”的绩效管理体系，增强了考核的科学性和实用性，提升了各级单位和干部员工的执行力，为全面落实公司发展战略和年度重点工作提供了强有力的支撑。公司全面拓展和深化绩效评价结果应用，完善企业负责人薪酬与考核结果挂钩机制，创新员工年度绩效等级积分制度，建立了绩效评价结果在薪酬分配、人才选拔、升迁竞聘、评优评先等全方位的应用体系，将个人绩效与企业整体绩效、自身职业发展紧密结合，激发了员工的创造性和成才动力，促进企业与员工共同发展。

篇6

关键词：国有石油工程技术服务企业 员工内部流动 管理

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）03-229-03

一、研究背景

近几年，由于国际油价一直保持较高水平，油气勘探开发投资逐年增长，这给石油行业上游企业，如物探、钻井、测井、地质录井及酸化、压裂等石油工程技术服务企业提供了很大的发展空间与发展机遇，同时也使这一行业的市场竞争越来越激烈，特别是国有石油工程技术服务企业（以下简称为国有石油企业），一方面在高端技术服务市场与国际大服务公司的竞争中，国有石油企业面临着关键技术、国际化经营水平存在差距的双重挑战；另一方面在中低端市场与中小服务公司的竞争中，又面临着低成本的挑战。

市场竞争其实质是人才的竞争。面对机遇与挑战，国有石油企业普遍存在二、三线非生产人员较多，一线直接生产创造价值的人员不足的整体性冗员、结构性缺员的矛盾，如何深化内部改革，深化业务整合与持续重组，强化人力资源优化配置，成为当前国有石油企业人力资源管理的重要任务之一。但由于国有石油企业管理体制以及所承担保障社会稳定的社会责任，导致其用人机制具有员工流动率相对较小，流动方式也主要是员工内部流动，优胜劣汰的员工流动竞争机制没能有效建立。因此在这种情况下，国有石油企业如何加强员工内部流动的计划、组织、协调和控制，科学管理企业内部的工作调整和岗位变换，促进人员由后线向前线、退出业务向做大做强业务合理有序流动，是目前国有石油企业实现化解整体性冗员、结构性缺员矛盾的主要途径。

二、目前国有石油工程技术服务企业员工内部流动存在的问题

目前国有石油企业大多数是依照主营业务、配套业务等来区分人员队伍构成，即一、二、三线，而其员工的内部流动，也往往是在一、二、三线之间或内部进行。

以中国石油天然气集团公司人事统计口径为例，一线队伍主要集中在钻井、物探、固井、录井以及压裂、井下作业等工程技术服务业务；二线主要集中在装备制造与修配、生产服务（主要是供水、运输和物资采购等）等生产配套业务；三线主要是机关及附属、科研与设计等。

队伍结构中存在的问题主要是一、二、三线比例不协调，出现整体性冗员和结构性缺员的矛盾，具体就是二、三线管理及辅生产人员较多，一线直接生产创造价值的人员不足。以中石油下属某钻探公司为例，其钻井、固井、录井以及压裂、井下作业等工程技术服务队伍的员工人数占其员工总数的59%（如图1，根据该钻探公司2010年4月底数据），而该钻探公司各二级单位根据各自的主营业务和生产经营实际也划分了自己的一、二、三线队伍结构，反映的问题也主要都是机关及附属和机关直属的规模相对较大，人员较多，部分单位甚至出现二线过于庞大的问题。

三、制约员工内部合理流动的因素

（一）国有石油企业的管理特点与现状，是制约员工内部合理流动的直接原因

1.专业技术人员队伍的不稳定，在一定程度上加剧了“一线紧”的队伍结构矛盾。以中石油下属某钻探公司的一个事业部为例，2008年2月该公司重组成立时，该事业部下有8个二级单位，一个事业部机关，其中专业技术人员1468名，占其员工总数6.8%；截止到2010年5月31日，该事业部共有专业技术人员1536名，占员工总数7.2%，专业技术人员的总数、比例，较2008年重组时有了一定的提高。但扣除2008、2009年，该事业部用以补充专业技术人员，先后接收的主体专业大学生477名以及正常的退休或者辞职、调动等，实际上专业技术人员的数量与比例与2008年重组时相比，是下降的。这主要是由于，一方面是专业技术人员流失率较高；另一方面是专业技术人员内部流动率较高。而专业技术人员的内部流动率在一定程度上反映了一线员工向二、三线流动的实际情况。因为受各单位大多数二、三线单位工作性质、人员结构的约束，一、二、三线之间员工流动，特别是一线向二、三线流动，其主体实际上主要是管理人员和专业技术人员。在这过程中，就存在专业技术人员岗位转变为管理人员（在专业技术人员同比下降的同时，管理人员的数量与比例却在增加）。也正因为专业技术人员队伍的不稳定，特别是一线技术人员的流动或流失，在一定程度上影响了一线技术、管理水平，并间接加剧了目前的队伍结构矛盾。

2.二、三线机关及附属新岗位的需求，加大了优化队伍结构的阻力。目前，各单位主要是“金字塔式”的职能制组织机构。在这种组织结构下，管理层次多、分工细、管理人员多。而从实际情况来看，企业科级干部配置总数偏大，管理人员与专业技术人员倒挂现象的日益突出。

还是以上述中石油下属某钻探公司的一个事业部为例，截止2010年5月31日，各单位机关及附属共有员工917人，各单位项目部共有915人，二者合计1832人，占员工总数的8.55%；另各单位还有机关直属单位共计305人，三者合计2137人，占员工总数的9.976%（以上数据不含事业部机关）。而根据传统的管理理论，管理幅度一般为3-8人。但从各单位二、三级机关的实际设置情况来看，特别是各单位机关与附属，科级管理干部的平均管理幅度只有2.54人。

3.对人力资源运行情况主动管理以及及时约束监控能力较弱，降低了企业及时有效纠正人力资源运行偏差的能力。目前企业人力资源管理部门常规基础工作做得比较到位，但人力资源基础信息较为分散，信息集成层次不高，部门对管理信息变化的即时反应能力较弱，无法更宏观地利用人力资源数据去有效的纠正人力资源运行中的偏差。虽然近几年，国有石油企业很多都实行了企业资源计划（ERP）中人力资源管理系统的上线及应用推广，以推进并提高人力资源管理信息化和标准化管理水平。但到目前为止，绝大多数单位依然以传统的方式处理常规工作，对人力资源运行情况的主动管理以及及时约束监控的能力较弱，ERP不但没有成为各单位人力资源管理部门摆脱繁杂日常行政事务性工作，科学管理人力资源的工具，反而成为各单位工作的“累赘”。

（二）事物发展变化的本质特点和组织从经验中学习的管理习惯是产生或加深一、二、三线队伍结构矛盾的根本原因

从表面上来看，企业因二、三线出现新的职位空缺或新的岗位需求，从一线选拔员工填补空缺所导致的员工流动，属于单位发展过程中的正常流动，但去掉“真正”的正常流动，实际上这类流动却是造成二、三线组织机构臃肿，一、二、三线队伍结构不合理的罪魁祸首。

1.缓慢、渐进的事物发展变化特点，使管理者不太容易察觉到可能存在的人事决策风险。一个人事决策最终效果的展现，是一个缓慢、渐进的过程，特别是要判断一个人事决策有没有不良后果、其良好效果持久性如何等等，往往存在一个时间滞延；再加上现在人力资源管理部门对人力资源真实运行情况及各类人事决策产生的结果等信息，掌握不全面、不及时，及时有效纠正人力资源运行偏差的能力较弱，所以一般很难发现或注意到人力资源运行过程中那些细微以及不太寻常的变化。这造成这些人员流动的人事决策在最初时间里，可能没有什么问题或问题体现的并不是特别的明显，矛盾也并不是特别的突出，但随着时间的推移，队伍结构不合理，冗员增加的矛盾开始逐渐积累，并在积累到一定程度后才开始引起我们的关注，与此同时，问题解决的难度也在不知不觉中加大了。

2.组织从经验中学习的管理习惯制约了企业在人员流动和机构设置与管理等方面的人事决策的科学性和有效性。企业因二、三线出现新的职位空缺或新的岗位需求，做出需要从一线选拔员工填补空缺的人事决策时，一般都是根据以往的管理经验，首先在头脑中形成种种“假设”，如原有的组织机构和定员编制不能满足工作发展需要、调整后的组织机构和岗位设置确实合理、所选择的人员流动方案是最佳的等等。而从流动后的初期来看，所产生的结果也还是令人满意的，但随着时间的推移（可能时间很短，但一般可能要较长的时间，甚至几年），运行的实际结果就有可能发生变化，一些后遗症、不良后果、各种人事风险等等都开始逐渐暴露出来。虽然各单位根据公司“扁平化”管理的要求，针对队伍结构中暴露的问题，也做了大量的重新设置职能、优化组织机构、实施岗位归并和精干岗位定员等优化组织结构和用工管理的管理措施，但由于没有从根本上杜绝产生不合理流动、制约队伍结构优化的管理根源，再加上我们在重新定岗、定员时多数还是基于以往的经验假设，结果定来定去，也只是换汤不换药，实际的管理效率也没有得到根本性的提高，二、三线组织机构臃肿，一、二、三线队伍结构不合理的矛盾依然突出。

四、优化队伍结构，促进员工内部合理流动的措施建议

基于上述分析，建议从扩大业务外包范围以及强化激励制度保障、加强管理运行机制保障和组织体制保障，持续优化一、二、三线队伍结构，促进员工内部合理流动。

（一）对非核心业务有选择地实施业务外包，缓解一线用工紧张

国有石油企业因历史等原因长期以来形成单位无论大小，五脏六腑，样样俱全的管理模式，这也是国有石油企业二、三线人员总量偏大的原因之一。因此鉴于这种情况，建议把一些非核心的、辅的功能或业务有选择的实施业务外包，以降低经营成本，集中资源发挥自己的核心优势，更好地满足客户需求，增强市场竞争力。具体有以下几个方面可以考虑：一是在原有业务外包的基础上，适当扩大向外部公司或厂商业务外包的范围。特别是从图1情况来看，二线人员比例较大，占34%，因此可以考虑将部分业务，如场地看护、餐饮服务、通用运输、供水等外包出去，外包后产生的富余人员则转入一线工程技术服务队伍。二是探讨在企业内部实施业务内部外包的可行性。具体就是对部分单位一些工作量不饱满，属于非核心或辅的业务，同时又不适合外包给外部企业的业务，鼓励其将这些业务外包给兄弟单位，以减少本单位人员编制及成本支出，如物资采购与仓储、后勤服务甚至部分二、三线机关的管理职能。只所以基于这考虑，主要是因为：一方面各单位精减压缩二、三线的阻力与困难较大，但如果本单位保留下来的部门或人员因接手兄弟单位的业务外包，增加了工作量，实际上也可以在一定程度上解决自己二、三线冗员的问题；另一方面，目前国有石油企业内部的管理文化、体制等都非常接近，容易沟通与合作；此外，各单位的项目前指，分布区域也大多是一致的，如能加以引导，集中在一起居住，项目部及周边地区的后勤服务保障起码可以共享。

（二）分配方式向一线员工和一线关键岗位倾斜，为促进员工内部合理流动提供强有力的激励制度保障

给一线员工好的待遇、好的福利、好的激励等，这是稳定一线员工队伍以及鼓励二、三线员工向一线流动的前提条件和必要条件，也是任何一家企业在人员管理上的重点。对于员工来说，一线如果有较高的收入，员工在一定的条件下，才有流动的意愿；反之，如果一线收入相比二、三线，员工感觉不公平或不划算，那么员工就算有条件、有机会向一线流动，他的流动意愿也不会太高，从而加大我们工作的难度。例如中石油下面的一个井下作业公司，多年来向一线倾斜的力度一直较大，一线人员收入高于二线17.72%，高于三线32.84%，因一线人员收入较高，向二线，尤其向三线流动的意向较少，从而达到稳定一线队伍的目的。因此分配方式应重点向一线的员工和关键岗位倾斜，特别是一线专业技术人员和基层管理人员的薪酬水平，为稳定一线专业技术人员，优化队伍结构，促进员工合理流动提供激励制度保障。

（三）强化ERP对人力资源运行的约束管理监控作用，为促进员工内部合理流动提供管理运行机制保障

ERP作为一种现代管理的工具和手段，可以帮助管理部门及时发现人力资源运行过程中的细微变化，告诉管理部门问题出在什么地方，从而提高管理部门及时反应能力，以规避风险，有效控制运行。一是规范ERP中的基础信息输入与管理，为企业实施人力资源管理信息化创造条件。二是按步骤、分阶段加大力度推进ERP在各单位人力资源管理部门日常管理工作的使用范围与程度。三是以ERP为平台，规范人力资源管理部门的业务流程，强化其对人力资源的约束管理监控作用。建议企业在准备条件达到后，人力资源管理的日常业务如干部任免、职工退休、调配、辞职等都可以按照ERP规范的工作流程来完成。查询、统计、制作花名册、统计报表、领导审批等过程也逐渐在ERP上实现。

（四）强化业务梳理和周期性人力资源盘点，为促进员工内部合理流动提供高效的组织保障

1.强化业务梳理，定期重整组织，不断提高组织机构架构及劳动用工管理的时效性。目前“一线紧、二线松、三线肿”的队伍结构矛盾，已导致部分企业机构、岗位设置不能很好的满足当前企业发展需要，甚至出现部分机构、岗位成为富余。因此，企业应该结合企业内外部经营环境的变化，每年定期对各自的组织机构、用工状况及业务流程及时进行梳理、重整，并逐渐变成每年的工作常态，形成制度，以避免组织僵化，保证组织机构和劳动用工管理的时效性，更好地配置人力资源。

2.对组织结构按业务流程重新划分，减少职能部门，优化管理流程。鉴于目前企业大多是“金字塔式”的职能制组织机构，管理层次多、管理人员多、管理效率低、用工总量大的现状。建议各单位对二、三线部分机构或部门，特别是各生产单位在一线的项目部，可根据生产流程重新划分职能部门与组织结构，突出业务流程和安全、生产职能的管理，其他能合并则合并、能精简则精简，以减少、压缩非生产性职能部门的数量及用工总量。

3.建立企业内部人才流动机制和科学合理的用人机制。（1）利用ERP，建立企业统一的内部人才交流平台。目前企业在二、三线缺员时，不太注重从兄弟单位二、三线进行平衡调剂，一般都先是从本单位二、三线内部进行调剂，不行，则从一线直接调入。因此企业应利用ERP系统对各单位员工进行动态跟踪，员工信息统一管理，在此基础上人力资源部门对这些信息进行相关分析，为企业内部人才调配提供参考。（2）适当提高一线专业技术人员薪酬水平，完善个人成长通道，确保一线专业技术人员队伍的稳定。在保障一线专业技术人员现有收入不降，并逐年略有增加的情况下，适当减少二、三线单位专业技术人员的奖金分配，拉大收入差距，形成较大的落差，减小二、三线岗位对一线专业技术人员的吸引力；同时加强专业技术人员职业生涯管理，完善其个人成长通道，以达到稳定一线专业技术人员队伍的目的。（3）对二、三线需要增加人员的岗位，强调先借调，再考虑计划调入，规避用人风险。由于目前我们并没有建立起能进能出、能上能下的用人机制，所以为了避免因新进人员选择不当，不能较好地胜任工作，需要重新选人填补岗位空缺，从而变相增加冗员的现象发生。建议规范员工流动程序，特别是一线向二、三线流动，各单位对需要增加人员的岗位，强调先借调一、二年，然后根据运行情况，如果确实需要，同时借调人员又适合该岗位要求，再考虑计划调入，如试用、调动等，以规避人事决策和用人风险。

总之，国有石油工程技术服务企业员工内部流动中存在的问题，是导致目前企业二、三线非生产人员较多，一线直接生产创造价值的人员不足的整体性冗员、结构性缺员矛盾产生的主要原因，而要从根本上解决这一问题，仅靠以上这些措施还是不够的。实行“扁平化”管理是我们促进员工内部流动管理，优化组织机构与队伍结构的必经之路。为了避免过去定岗、定员只换汤不换药，只治标不治本，加快推进“扁平化”管理，国有石油企业应该利用推进企业资源计划管理系统的应用为契机，提高标准化管理水平，加快推进企业人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流的集成化，实现资源优化和共享，在此基础上改善二、三线组织机构架构和用工管理的科学性、时效性，提高二、三线工作效率和管理效率，并在二、三线不断涌现出新的富余人员的情况下，用现实教育员工，用合理的激励机制引导员工，用科学的管理体制约束员工，从而有效促进员工合理流动，并最终逐渐形成员工合理流动的长效机制。

参考文献：

[1] 企业人力资源管理信息化的应用研究.网络（http：//china-min）

[2] 孔晴云.浅析人力资源管理信息化.青海师范大学学报（哲学社会科学版），2010（7）

篇7

发展优势：

1. 重量轻 ——塑料是较轻的材料，相对密度分布在0.90—2.2之间。很显然，塑料能不能浮到水面上?特别是发泡塑料，因内有微孔，质地更轻，相对密度仅为0.01。这种特性使得塑料可用于要求减轻自重的产品生产中。

2. 优良的化学稳定性——绝大多数的塑料对酸、碱等化学物质都具有良好的抗腐蚀能力。特别是俗称为塑料王的聚四氟乙烯(F4)，它的化学稳定性甚至胜过黄金，放在“王水”中煮十几个小时也不会变质。由于F4具有优异的化学稳定性，是理想的耐腐蚀材料。如F4可以作为输送腐蚀性和粘性液体管道的材料。

3. 优异的电绝缘性能——普通塑料都是电的不良导体，其表面电阻、体积电阻很大，用数字表示可达109一1018欧姆。击穿电压大，介质损耗角正切值很小。因此，塑料在电子工业和机械工业上有着广泛的应用。如塑料绝缘控制电缆。

发展趋势：塑料的发展方向可概括为两方面。一是提高性能，即以各种方法对现有品种进行改性，使其综合性能得到提高;二是发展功能，即发展具有光、电、磁等物理功能的高分子材料，使塑料能够具有光电效应、热电效应、压电效应等。

发展考验：由于塑料的无法自然降解性，目前已经导致许多动物的悲剧。比如动物园的猴子、鹈鹕、海豚等动物，都会误吞游客随手丢的1号塑料瓶，最后由于不消化而痛苦地死去;望去美丽纯净的海面上，走近了看，其实飘满了各种各样的无法为海洋所容纳的塑料垃圾，在多只死去海鸟样本的肠子里，发现了各种各样的无法被消化的塑料。

塑料制品市场可行性研究报告,可以向投资人全面的展示公司和项目目前状况、未来发展潜力，我们的市场可行性研究报告具有更加关注产品、敢于竞争、充分市场调研，资料说明、表明行动的方针、展示优秀团队、良好的财务预计、出色的计划概要等特点。

报告目录：

第1章 项目总论

1.1其他塑料制品项目概述

1.2可行性研究报告的工作范围

1.3其他塑料制品项目备案数据的确定

1.4报告结论

第2章 其他塑料制品项目承办单位概况

第3章 市场需求预测及拟建规模

3.1市场需求预测

3.2其他塑料制品项目拟建规模

第4章 原料及能源需求情况

4.1主要原辅助材料需求

4.2外协能源需求

项目主要原辅材料及能源需求情况一览表

第5章 项目建设选址

5.1厂址选择要求

5.2其他塑料制品项目选址及用地方案

5.3其他塑料制品项目建设区概况

5.4其他塑料制品项目用地合理性分析

项目占地及建筑工程投资一览表

5.5其他塑料制品项目选址综合评价

第6章 项目设计方案

6.1其他塑料制品项目设计原则

6.2工艺技术方案

其他塑料制品产品生产主要工艺流程示意简图

其他塑料制品主要设备配置明细表

6.3总图与运输

其他塑料制品总图主要技术指标一览表

6.4土建工程

6.5给排水

循环冷却水系统工艺流程

6.6采暖通风

6.7电气

第7章 其他塑料制品环境保护

7.1环境保护设计依据

7.2其他塑料制品项目建设区域环境质量现状

7.3环境污染源的识别

7.4其他塑料制品项目施工期环境影响简要分析及治理措施

其他塑料制品项目施工期作业流程和污染源示意图

主要设备噪声源强一览表

施工机械在不同距离处的贡献值一览表

施工机械噪声最大影响范围测算一览表

不同施工阶段施工场界噪声限值一览表

7.5其他塑料制品项目营运期环境影响分析及治理措施

其他塑料制品办公及生活废水处理流程图

其他塑料制品生活及办公废水治理效果比较一览表

其他塑料制品生活及办公废水治理效果一览表

废乳化液清洗液治理流程图

粉尘治理模式流程图

燃煤锅炉各污染物产生及排放情况一览表

锅炉烟气治理前后比较表

固体废弃物产生及处置方式一览表

7.6厂区绿化工程

7.7其他塑料制品清洁生产

7.8环境保护结论

7.9环境保护建议

第8章 消防

8.1设计依据

8.2工程概述

8.3消防设计

8.4消防机构及定员

第9章 节约能源和合理利用能源

9.1其他塑料制品设计依据

9.2其他塑料制品设计原则

9.3节约能源和合理利用能源措施

9.4其他塑料制品项目能源消耗种类和数量分析

项目主要能源及含耗能工质年需量测算表

9.5其他塑料制品项目能源消耗指标分析

单位能耗估算一览表

9.6其他塑料制品项目用能品种选择的可靠性分析

9.7其他塑料制品项目运营期主要节能措施

9.8预期节能效果分析及建议

第10章 其他塑料制品项目组织管理与人力资源配置

10.1其他塑料制品项目建设期管理组织

10.2其他塑料制品项目运营期组织机构

10.3劳动定员

其他塑料制品项目劳动定员一览表

10.4员工培训规划建议

第11章 项目实施进度建议

11.1其他塑料制品项目实施的各阶段

11.2其他塑料制品项目实施进度表

第12章 其他塑料制品投资估算与资金筹措

12.1其他塑料制品投资估算依据和说明

其他塑料制品固定资产投资估算表

其他塑料制品流动资金估算一览表

其他塑料制品总投资构成分析一览表

12.2其他塑料制品项目筹资方案

其他塑料制品资金筹措与投资计划一览表

第13章 其他塑料制品经济评价

13.1其他塑料制品经济评价的依据和范围

13.2其他塑料制品基础数据与参数选取

13.3其他塑料制品费用估算与财务效益

产品销售收入及税金估算一览表

综合总成本费用估算一览表

其他塑料制品项目综合损益表

13.4其他塑料制品财务分析能力分析

财务现金流量表(全部投资)

财务现金流量表(固定投资)

13.5盈亏平衡分析

盈亏平衡分析一览表

13.6敏感性分析

单因素敏感性分析表

13.7偿债能力分析

13.8经济综合评价

第14章其他塑料制品项目招标方案

14.1招标方案编制依据

14.2招标原则

14.3招标范围

14.4招标组织方式

14.5招投标程序

14.6招投标费用

14.7招标信息

14.8其他塑料制品项目招标方案

第15章 综合评价及投资建议

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1、确定店铺

注意事项：未咨询办证机构则不可支付全部租金

1.1考察店铺

1.2确定店铺

1.3支付定金，

2、执照审批

注意事项：先咨询办证部门，后支付全部租金，餐厅里最终要的职位----厨师长，必须在支付全部租金后，立即招聘，并在以后的工作中须与之充分沟通。后续工作同办证一同进行。

2.1先咨询工商部门

2.2申办污染物排放许可证

2.3申办卫生许可证

2.4申办营业执照

2.5咨询后如果容许在该店铺开设餐饮店，则支付全部租金

2.6制定厨师长岗位说明书（上级、下属、权利、职责）

2.7制定厨师长招聘说明书（岗位说明、工作时间、待遇问题、书面考题）

2.8介绍所登记，并接待面试厨师长

2.9审议确定厨师长人选

3、确定90%的菜单

注意事项：菜单是，人员配备、流程设置、装修风格、设备安置的总纲。这一步必须完成菜单的90%

3.1确定类别

3.2确定菜品

3.3制定标准菜谱

3.4根据菜谱初步确定所需的设备器材，并在以后的工作中多留意器材经销商的产品。

4、确定工作时间、作业流程

注意事项：流程是大厅厨房布局依据，一经制定就将付诸于装修，以后很难改变，必须

一次准确确定。

4.1制定工作时间

4.2制定厨房作业流程和产品销售流程

5、确定装潢风格和布局

注意事项：装修必须考虑再三，一旦完工，就很难改变，所以必须在自己制定计划和方案，后请装修公司一同研究制定。装修时必须认真参考作业流程、设备器材的体积面积和工作方式特性。后续工作同装修同步进行。厨房必须首先装修。

5.1制定装修原则

5.1.1方便顾客原则

5.1.2方便作业原则

5.1.3方便设备运行原则

5.1.4凸现经营理念、符合企业视觉识别系统原则

5.2初步制定餐厅布局

5.3选定装修公司

5.4图纸审阅，确定布局

5.5确定装修风格

5.6确定餐厅基本色

5.7开始装修

6、定员定岗

注意事项：必须多与厨师长沟通，并和其协同进行后续各项工作。

6.1确定各岗位

6.2确定各岗位的人员配置

6.3确定班次和作息时间

6.4确定员工宿舍

7、编制各种标准化文件（手册、说明书、表单、作业标准）

注意事项：因为是小规模的店，所以尽量使各种文件简单化，讲究实用、正规、无漏洞即可。无须过于繁多和复杂，但必须做到最终单据，有余力可以制定过程单据。

7.1手册

7.1.1总员工手册

7.1.2厨房员工手册

7.1.3楼面员工手册

7.2说明书

7.2.1岗位说明书

7.2.2招聘说明书

7.2.3餐单说明书（菜肴标准菜谱、制作标准、质量标准）

7.2.4表单

7.2.4.1面试员工资料表

7.2.4.2所有员工资料表

7.2.4.3库存总表

7.2.4.4日营业报表（收银机自动形成）

7.2.4.5月营业报表（收银机自动形成）

7.2.4.6物料请购单

7.2.4.7物料验收单（一张验收单必须对应一张收据或发票）

7.2.4.8盘点统计单

7.2.4.9日支出单

7.2.4.10月支出单

7.2.4.11员工辞职申请单

7.2.4.12员工申诉建议表

7.2.4.13外卖记录表

7.2.4.14交班换班记录表

7.2.4.15每日提货表

7.2.4.16设备记录表

7.2.4.器具登记表

8、员工招聘

注意事项：严格按照定岗定员的标准、招聘说明书、岗位说明书实施。

8.1制定招聘目标

8.2制定招聘计划

8.3实施招聘计划

8.3.1确定招聘途径

8.3.2面试、考试、试菜，记录过程

8.3.3确定员工进入试用期

9、员工培训

9.1企业文化、职业道德、规章制度培训

9.2仪态仪表、工作流程、各岗位技能培训。

10、购买设备和器材

注意事项：采购设备前必须制定详细的采购清单，并且考察市场，确定一个稳定服务好的供货商。购买时要认真查看产品性能和质量，确保物尽其用。

10.1考察厨房用品设备市场，确定供货商

10.2实施采购

10.3验收安装

11、调试设备并

11.1调试设备

11.2进一步确定设备设备记录表

11.3安排设备管理员（安排一个人专门进行简单的维护、检查设备的运行，排除故障，设备说明书交其保管）

12、最终确定菜品和菜单

注意事项：确定整个菜单，至开业时不做变化，完善标准菜谱，完善各菜肴的制作标准和质量标准。而且必须讲究细节量化。

12.1确定类别

12.2确定菜品

12.3完善标准菜谱

12.4完善制作标准和质量标准

13、开始确定各供货商

注意事项：必须货比三家，在质量、价格、服务这三个方面综合考虑并确定供货商

13.1确定储存原料供货商

13.2确定生鲜原料供货商

13.3确定宣传品制作商

14、制作各种宣传品

14.1制作各种pop广告

14.2制作各种宣传单（完成后可以叫员工去各住宅区，店铺分发）

15、调试整套系统，确定作业细节

15.1角色扮演，分别进行实际操作

15.2请亲友作为顾客，进行实际演练

15.3完善各种流程和作业细节，进一步确定。

16、试营业7天，不断调整流程、修改文档、训练员工

注意事项：必须每日总结，并开展讨论，不断调整各项工作，员工间不断磨合，熟练工作技能，修改各种标准化文档。倾听顾客意见，顾客提意见可适当给与优惠券表示感谢。

17、制定开业促销方式

注意事项：根据试营业的情况，制定开业时促销方案，促销方案必须有针对性，并紧紧根据顾客需求制定。

18、正式开业

如何写工作计划书

工作计划 是行政活动中使用范围很广的重要公文。机关、团体、企事业单位的各级机构，对一定时期的工作预先作出安排和打算时，都要制定计划，用到这种公文。工作计划 实际上有许多不同种类，它们不仅有时间长短之分，而且有范围大小之别。从计划的具体分类来讲，比较长远、宏大的为“规划”，比较切近、具体的为“安排”， 比较繁杂、全面的为“方案”，比较简明、概括的为“要点”，比较深入、细致的为“计划”，比较粗略、雏形的为“设想”，无论如何都是计划文种的范畴。不管 其如何分类，计划内容的范围都是“做什么”、“怎么做”和“做到何种程度”三大项。

■ 工作计划特征和写作特点

1、规划

规划是计划中最宏大的一种：从时间上说，一般都要在三五年以上；从范围上说， 大都是全局性工作或涉及面较广的重要工作项目；从内容和写法上说，往往是粗线条的，比较概括，如《××省经济和社会发展十年规划》，《××省工业结构调整 规划》等。规划是为了对全局或长远工作作出统筹部署，以便明确方向，激发干劲，鼓舞斗志；相对其它计

划类公文而言，规划带有方向性、战略性、指导性，因而 其内容往往要更具有严肃性、科学性和可行性。这就要求写作者必须首先进行深入的调查和周密的测算，在掌握大量可靠资料的基础上，根据党、国家和具体单位的 发展方针确定发展远景和总体目标，然后充分吸收有关意见，以科学的态度，反复经过多种方案的比较、研究和选择，确定各项指标和措施。

规划的具体写法：规划因具有严肃性，所以一般都是通过“指示性通知”来转发 的，其格式都是由“标题”和“正文”两部分组成，一般不必再落款，也不用写成文时间。规划的标题是“四要素”写法：单位名称＋时间期限＋内容范围＋“规 划”二字。如《××省“八五”期间经济发展规划》。规划的正文一般都比较长，大致有以下几方面内容：

（1）前言，即有关的背景材料，也就是制定规划的起因 和缘由。这是制定规划的依据，因此不能简单地罗列事实，而应把诸多有关情况以过认真地综合、分析，找出其有得因素和不得因素。这样才会使人相信下面所提的 规划目标言之有据，有可靠性。

（2）指导方针和目标要求。这是规划的纲领和原则，是在前言的基础上提出的，因此既要写得鼓舞人心，又要写得坚定有力，要用 精炼的语言，概要地阐述出来。

（3）主要任务和政策、措施。这是规划的主体和核心，是解决“做什么”和“怎样做”的问题，因此任务要提得明确，措施要提得 概括有力。这部分写作通常有两种结构：对于全面规划或任务项目较多的规划，因其各项任务比较独立，没有多少共同的完成措施，一般采用以任务为主线的“并列 式结构”（措施都在各自的任务之后分别提出）；对于专题规划或任务较单一的规划，因其任务项目较少而其项目之间的联系又较大，一般采用任务、措施分说的 “分列式结构”。

（4）结尾，即远景展望和号召。这部分要写得简短、有力、富有号召力。

2、设想

设想是计划中最粗略的一种：在内容上是初步的，多是不太成熟的想法；在写法上 是概括地、粗线条地勾勒。但时间不一定都是远的，范围也不一定都是宏大的。一般说来，时间长远些的称“设想”；范围较广泛的称为“构想”；时间不太长、范 围也不太大的则称为“思路”或“打算”。设想是为制定某些规划、计划作出准备的，是一些初步想法。设想在严肃性、科学性和可行性方面的要求相对差一些，因 为它是为正式的规划或计划作准备，不是给各级领导看的，就是交群众讨论的，不必也没时间考虑得太周密，只要基本成形就可以，且在提出任务或目标时，往往还 有一些简短的论述语句。设想与规划一样，在内容的写法上都是比较原则和概括，不可能也没有必要写得太细、太具体。

设想的具体写法：设想因具有超前性，所以其写作要求并不十分严格，其格式也不 大一样：如果是给领导看的，报给上级，就要严肃一些，随报告报送，不必落款，也不必写行文时间；如果是交给群众讨论的，或者不以通知或报告的形式转发或上 报，就要落款并写明具体行文时间。设想的标题可以是“四要素”，也可以是“三要素”，或省略单位名称，或省略时间期限，还可以是“两要素”省略单位名称和 时间期限，如《关于机构改革的初步设想》。设想的正文一般有两种写法。第一种是只讲目标、要求的条项并列式写法，适用于时间较长远的“设想”或工作计划的 最初构思或打算。第二种是也按规划、计划、方案或安排的格式结构，只是内容粗略一些的想法，适用于预备性计划，即只是征求意见的“构想”、“思路”或“打 算

3、计划

狭义的计划是广义工作计划中最适中的一种。这个特点表现在，时间一般在一年、半年左右，范围一般都是一个单位的工作或某一大项重要工作，内容和写法要比规划具体、深入，要比设想正规、细致，要比方案简明、集中，要比安排阔展、概要。

计划的具体写法：计划由于大多以一个单位的工作内容范围，只在单位内要求执 行，所以一般不以文件形式下发，因而除标题和正文外，往往还要在题下或文后标明“×年×月×日制定”字样，以示郑重。计划的标题也是“四要素”写法，其中 哪一个要素都不应省略。正文写法，由于计划是对一个单位的全面工作或某一项重要工作的具体要求，所以写作是要比规划和设想都要具体、详细得多。一般包括以 下几方面内容：

（1）开头，或阐述依据，或概述情况，或直述目的，要写得简明扼要；

（2）主体，即计划的核心内容，阐述“做什么”（目标、任务）、“做到 什么程度”（要求）和“怎样做”（措施 办法）三项内容，既要写得全面周到，又要写得有条不紊，具体明白。全面工作计划一般采取“并列式结构”（任务 措施 分说）。

（3）结尾，或突出重点，或强调有关事项，或提出简短号召，当然也可不写结尾。

4、要点

所谓要点，实际就是计划的摘要，即经过整理，把主要内容摘出来的计划。一般以文件下发的计划都采用“要点”的形式。

要点的具体写法：要点大多是上级机关某一项重要或较大工作计划的摘要，一般都 要以文件形式下发，因而多用某个通知作“文件头”，所以只要有标题和正文两部分内容就可以了，不必再落款，再写成文时间；但也有些要点，由于涉及的工作重 大，为郑重起见，往往要在标题下标明发文机关名称和制发具体时间。要点的标题可写“四要素”，也可写“三要素”，但“三要素”的写法一般要在题下标明被省 略的发文机关名称。正文写法，由于要点的内容是摘录计划的主要之点，所以其正文都写得比较概要，既不要兼顾到各个方面，也不必讲具体做法，更不用讲道理； 没有过渡段，段落也不长。在结构方式上，大都是并列式，可分若干项目一贯到底，也可分几大项，大项下分若干小项，其中的小项可在每一大项下单独排列，也可 全文排列。

5、方案

方案是计划中内容最为复杂的一种。由于一些具有某种职能的具体工比较复杂，不作全面部署不足以说明问题，因而公文内容构成势必要繁琐一些，一般有指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。

方案的具体写法：方案的内容由于是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用 带“文件头”形式下发，所以不用落款，只有标题、成文时间和正文三部分内容。方案的标题有两种写法：一个是“三要素”写法，即由发文机关、计划内容和文种 三部分组成，如《东北师范大学五年发展规划总体方案》；一个是“两要素”写法，即省略发文机关，但这个发文机关必须在领头的“批示性通知”（文件头）的标 题中体现出来，如《治理采掘工业危机，实现良性循环方案》。成文时间，为郑重起见，方案的成文时间一般不省略，而且要注在标题下。方案的正文一般有两种写 法：一是常规写法，即按“指导方针”、“主要目标（重点）”、“实施步骤”、“政策措施”及“要求”几个部分来写，这个较固定的程序适合于一般常规性单项 工作；二是变项写法，即根据实际需要加项或减项的写法，适合于特殊性的单项工作。但不管哪种写法，“主要目标、“实施步骤”、“政策措施”这三项必不可 少的，实际写作时的称呼可以不同，如把“主要目标”称为“目标和任务”或“目标和对策”等，把“政策措施”称为“实施办法”或“组织措施”等。在“主要目 标”一项中，一般还要分总体目标和具体目标；“实施步骤”一般还要分基本步骤或阶段和关键步骤，关键步骤里还有重点工作项目；“政策措施”的内容里一般还 要分“政策保证”、“组织保证”和“具体措施”等。

6、安排

安排是计划中最为具体的一种格式：由于其工作比较确切、单一，不作具体安排就不能达到目的，所以其内容要写得详细一些，这样容易使人把握。

安排的具体写法：安排的内容由于是涉及范围较小或单位内部的工作，所以一般有 两种发文形式：一种是上级对下级安排工作，尽管涉及面较小，也要用“文件头”形式下发。“安排”的格式是“标题”和“正文”两部分。另一种，如果是单位内 部的工作安排，也可直接下发文件，格式就由“标题“正文”、“落款及时间”三部分组成。但不管哪种形式，作为“安排”本身都不该有受文单位，如果必须 有，则或者以“文件头”形式下发，或者以“关于.....安排的通知”名义下发。安排的标题可是“三要素”写法，也可是“两要素”写法（省略机关名称）。 安排的正文一般由“开头”、“主体”和“结尾”三部分组成；也有的省略“结尾”，“主体”结束，正文即随之结束。“开头”同计划的开头差不多，或阐述依 据，或概述简明扼要。“主体”是正文的核心，一般包括任务、要求、步骤、措施四方面内容。在结构上可按这四方面内容分项来写；也可把任务和要求合在一起， 把步骤和措施合在一起来写；还可以先写总任务，然后按时间先后顺序一项一项地写具体任务，每一项有每一项的要求及措施，要依据工作性质及具体内容来定。但 不管怎样结构，其任务都要具体，其要求都要明确，其措施都要得当。方案和安排有共同之处，即写作题材都是单项的工作，即只对一项工作作出部署和 安排。这也正是方案、安排与规划、设想、计划、要点的根本不同。但二者在内容范围上也有个大小之分：方案的内容范围适合于上级对下级或涉及面比较大的工 作，安排的内容范围则适合于单位内部或涉及面较小的工作，如《××市关于计划生育的工作安排》。方案和安排还有一种较为概要一点的写法，以便于下级具体实 施时灵活掌握，叫做“意见”：方案大多称“实施意见”，如《××市“七五”期间社会主义精神文明建设的实施意见》；安排往往称“安排意见”，如《×××× 系统关于开展增收节支活动的安排意见》。在此需要说明的是，有些机关把单位内部或涉及面很窄的单项工作计划也称之为“方案”，这是不合适的，因为这些工作 都比较切近、具体，也并不复杂，只要用“安排”就足够了，如果较为原则，则可称为“安排意见”。

■ 写好工作计划的方法

写好计划可能是公文写作中比较难的事。因为这不仅仅是个文字表达上的事，还是 个涉及具体工作业务的组织和安排问题，需要有长远眼光和领导魄力，这种写作是一个人综合能力的表现。但是在写作上也有一些章法。首先，写作者必须分清这个 计划的内容属于哪一类，适合用哪一个具体的计划种类来表达，从而确定具体文种，即是规划、设想、计划、要点、方案、安排中的哪一种。然后，再根据具体内容 和文种写作要求进行写作。如果是时间较长、范围较广的计划，就要用“规划”。因为规划不必也不能写得太细，只要能起到明确方向，鼓舞人心，激发热情的作用 也就差不多了。当然这并不是说规划就可以写得不切实际；但规划的切合实际问题的确只是个大致的切合。如果是初步的、不太成熟的计划，就要用“设想”。因为 设想是为计划作准备的，也不必写得很细，甚至不用写得很好，只要能把大致的“思路”或想法写出来也就够了。但这也不是说设想就可以写得没条理，而只是说它 更注重“想”，即要有突破和创新。如果计划内容是某一项工作，一般则用“方案”或“安排”，工作项目比较复杂者用“方案”，较简单者为“安排”。因为方案 和安排都必须写得很细（或很全面，或很具体），否则工作就没法开展。当然，若考虑到要给下级执行中留有余地，这方案可变成“实施意见”，这安排也可变成 “安排意见”。如果计划内容既不是单项工作，又不是很宏大的，这就该用真正的“计划”了。因为狭义的计划是广义计划中最适中的一种。当然，若只想把这计划 摘要加以公布，则可用“要点”来写。

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（一）KPI的基本概念

KPI是Key Performance Indicators的简称，即关键绩效指标，常常用来衡量某一个管理工作是否有成效，通过对组织内部尤其是企业内部的战略目标进行分解来通过数据化的工具对每一个被分解的工作进行考核，进而确定企业员工在实际工作中的状态及其带来的效益，这项指标是当今企业人力资源管理中最常见的一种考核指标，与员工的薪酬福利待遇等挂钩。

（二）企业KPI的作用与意义

企业KPI的作用与意义主要体现在以下两个方面：其一是KPI作为衡量企业各职位工作绩效的关键性指标，对企业经营管理者准确把握企业运转状态提供了相对详细的第一手参考数据；其二是KPI分解了企业长期的战略目标，根据企业发展而对不同岗位细化其职责，可以有效地将企业价值目标追求与员工个人的发展衔接起来，促进企业目标与个人价值的同步实现。

（三）企业KPI存在的优缺点分析

首先，企业KPI的优点有以下三个方面：一是KPI有利于促进企业战略目标的实现，KPI将企业战略目标经过分解后以指标的形式来进行整合控制，这样可以使得企业员工的绩效行为与企业战略目标高度契合；二是KPI有利于实现客户价值理念，KPI的存在使得企业开始转向以市场为导向来经营管理，提倡为企业内外部的客户实现其价值；三是KPI有助于实现员工个人发展与组织利益共同进步，战略目标的分解与考核实施可以在激发员工创造价值提升自己的同时为企业经济效益或社会效益的取得提供动力。

其次，我们不得不承认KPI的缺点也是客观存在的：一是KPI的指标难以准确界定，任何企业的管理者都难以准确通过界定考核指标来对员工进行科学、合理、准确的评价；二是KPI并不能适用于全部的企业岗位，机械地将KPI引入全部岗位绩效考核中会存在一些不客观公正的评价现象，对企业员工工作的积极性会产生重大打击。

二、企业人力资源管理引入KPI存在的现实问题

（一）对KPI在企业人力资源管理中的权重划分缺乏合理性

由于缺乏对KPI的足够认识，加之不能对企业现状准确把握，部分企业的人力资源管理部门在KPI指标划分和管理上过于琐碎，并不能形成一整套科学合理的评价和控制体系。在进行KPI设计时的主观性、随意性太强，其权重设计的不合理对其存在的价值与意义不仅不能起到强化作用，反而会在许多实践考核中制约企业绩效水平的提升，对企业人力资源管理工作会造成较大负面影响。

（二）KPI未能准确反应出企业战略导致企业价值观沦陷

KPI的计划和运用者不能准确理解企业发展的战略意图常常会在考核指标的细化上出现大方向的偏差，这对于企业战略目标的实现非常不利。此外，在企业KPI体系建立后由于过度重视绩效分的计算而导致企业员工的行为会出现较大的“唯效益”论，不利于企业核心价值思想的实现。企业的人力资源管理是一项复杂的过程，不能单单以KPI指标考核所确定的绩效分来认定员工的工作能力与态度，要在实现员工价值与企业目标上采取更加多元化的考核与激励措施。

（三）过度注重KPI指标导致企业人际关系紧张核心人才流失

KPI的存在可以在很大程度上促进企业人力资源管理的效率，但是由于这类考核的认为操控空间较大，这就会导致企业的人际关系发生一些不良的变化，掌握考核的管理者的地位变的重要起来，企业员工之间的人际关系开始微妙起来。许多核心技术型人才往往由于缺乏较强的人机交往能力而难以在这类考核体系下获得肯定，而八面玲珑者则会借机“上位”，这对于企业的长期发展极为不利，严重的话会导致核心人才大量外流。

三、基于KPI视角下的企业人力资源绩效管理体系的构建

（一）稳定企业组织结构，明确企业战略目标

企业内部组织机构的稳定是构建人力资源绩效管理的前提，没有完整的组织机构进行KPI体系的构建无异于缘木求鱼，也没有任何现实意义。明确企业战略目标是实施KPI指标考核的基础，只有明确了企业发展的战略目标才能在进行KPI的计划于制定时细化战略目标，使之在企业经营活动中得到体现，并最终通过企业员工的工作来汇集实现最终目标。首先，需要在企业发展过程中根据实际需要形成稳定的组织管理结构，这样有利于KPI项目分解到具体部门的每一个个人。其次，制定可行的企业发展战略目标，为企业全体员工共同努力指明方向，战略目标要包括长期目标与短期目标，如十年计划、三年计划等，这类目标的设计要根据具体情况，不能太高也不宜过低。

（二）构建完整的企业人力资源绩效管理的KPI体系

企业组织架构稳定及其战略目标明确之后构建人力资源绩效管理的KPI体系需要合理对各级部门及个人工作的KPI项目进行必要的细化进而形成一个完备的体系来促进企业的发展。首先，根据企业组织机构承担的功能不同，对企业战略目标的细化要切合实际工作，不同级别的部门与员工之间的工作考核内容和方法要有所差别又归于整个体系之中。其次，实际工作中由于市场变化导致其工作内容和性质会发生变化，及时进行必要的KPI考核内容和指标修正也是整个体系中需要着重注意的地方。最后，完整的KPI体系不仅仅只有考核，还要存在着考核公示、员工复议等程序，使整个考核在一个相对公正公开的环境下进行。

（三）绩效管理的计划、实施、?O督与完善

前文论述的是KPI体系构建的大方向，具体而言，其体系应该在绩效管理的计划、实施、监督与完善四个方面进行必要的设计来提高其应用的效果。一是绩效管理的计划，主要是指管理人员与员工的沟通，也是企业价值目标与员工个人工作目标一致性的过程；二是实施，即在考核内容和指标明确之后，在具体工作中相关工作人员根据拟定的计划对员工工作作出评价的过程；三是监督，绩效考核由于人为操作会存在各种不可预知的不透明情况，必要的考核公示与复议、监督等程序一定要存在并要从制度上予以保障；四是完善，即在实际操作过程中对发现的问题进行必要的修正和改进的过程，不断完善KPI体系，使之能够真正在促进企业管理上起到良好效果。

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【车间年度工作计划一】20XX年，对于我们又是极具挑战的一年，我们xxx车间的全体员工有勇气、有信心迎接挑战，不负重望。现将20xx年工作安排如下。

一、安全。

①全面推行风险预控工作，要求全员参与其中，提高员工在日常工作中动作操作标准、危险点源、岗位职责等熟知程度尤其是危险点源的辨识工作。

②加大隐患排查与整改。车间继续推行安全隐患班组自查、互查工作，对于查处的隐患落实责任人及时整改。③吸取以往事故教训扎实开展好20xx年本质安全工作，尤其是设备的安全联锁、安全防护等工作。

④做好全厂安全供电工作。加强值班管理制度，落实交接班程序;高峰负荷时或雪、雾、大风等恶劣天气要加强对设备的特殊巡视，发现异常及时处理。

二、基础。

车间以三化考核为基础，着眼长远扎实做好各项基础工作，在绩效考核、成本控制、班组建设、修旧利废、技改技措等方面干出实绩，干出特色。

①20xx年车间重新梳理绩效考核基础制度，提高车间对班组、班组对个人考核的公平性，以提高车间基础管理工作。

②以四型班组建设为标准，加强车间班组建设工作，给予班组更大的自主权，开展班组自主管理工作。

③控制能耗方面：车间计划结合浓相输送厂家技术人员对浓相输送工序进行全面改造，降低输送的瞬时用风量和总风量，平稳风压降低风耗，降低车间能耗。

三、设备。

①做好20xx年全年设备检修计划，根据设备特点、季节变化等制定出详细的设备检修内容和周期，针对瓶颈设备，摸索合理检修周期，实现周检与状态检修的相结合，保障主体设备完好率。

②做好大型设备检修工作。车间计划20xx年对1#和4#空压机进行返厂大保养，确保空压机的安全稳定运行。中心站1、2#主变已运行将近7年时间，需要对主变进行全面检查和维护。

③仪表设备尤其dcs控制系统在入夏前进行全面维护，提高设备运行稳定性。由于仪表设备更新换代较快，20xx年车间计划试用新设备，引进新技术，来提高仪表设备的测量准确性和稳定性。为生产保驾护航。

④加强连锁设备尤其是安全联锁设备的维护和检验工作。

四、培训。

电仪车间技术人员的技术水平参差不齐，车间将把技术提高工作视为重点，在做好技术培训的同时，将永煤企业文化、安全知识的宣教、引导工作引入车间培训，提升群体工作意识，塑造一支站位高、思路明、措施正、责任强的电仪团队。

【车间年度工作计划二】一、方针目标：

为贯彻公司“围绕市场、解放思想、适度调整、稳妥求进、高质低耗、创收增效”的精神，使公司内部竞争机制与市场竞争机结合。根据公司目前实际状况，必须制定先进合理科学的管理制度，向程度化、正规化的发展，实行全员全过程的指标考核与将扣，使公司员工人人有责任，个个有指标，严格考核与奖惩及全生产过程的协接监督，达到上道工序为下道工序负责的目的;严格执行岗位定员，以岗定资，实行高额浮动工资的制度，迫使公司干部员工在危机感和责任感中勇挑重担，争完指标，为全面完成XX年各项经济指标而共同奋斗。

二、工资分配原则：

以吨丝工资为基础，公司员工一律接受指标考核，执行以岗定资，以质计件，以产计酬，多劳多得的原则。

三、奖金分配与挂钩：

1、公司全员奖金一律与一、二车间的三大指标挂钩，(满负荷生产情况下)取一、二车间定岗人员平均奖金的平均值去计算。产量低于2.8吨(25天)，非缫丝人员一律不与三大指标挂钩，超产奖仅缫丝工享受(超产奖基本工资不浮动)。

2、整理车间的奖金除按内部指标挂钩外，与一车间定岗人员的平均奖金去计算;厂丝复整组的工资、奖金除按内部指标挂钩外，与二车间的产量、消耗挂钩，并按二车间定岗人员的平均值去计算。

3、锅炉车间设安全奖，人均(除软化工)20元。

4、各车间主任、副主任的奖金按车间人均奖金200、150%去计算。

5、学徒期改为两个月，生活费补助标准仍执行原规定。缫丝一、二车间、整理车间新增学徒工，根据个人缫作技术，提前上岗者，可套入计件工资计算，徒工工资由公司负担;锅炉、综合、煮茧、打包新增人员，实习期为半月，徒工工资由车间负担;非生产性新增人员，实习期为半月，工资由公司负担。

四、协接与监督原则：

实行全员全过程的质量监督考核，并履行签字手续，上道工序为下道工序负责，下道工序有权对上道工序流入下道工序的半成品进行按标准验收与反馈，对于不符合标准的半成品有权拒收，并按程序报请职能部门(生产科、检验室)进行仲裁，按标准实施奖惩。

五、争先发展的原则：

世纪之初，公司董事会立足现状，从可持续发展的解度，充分酝酿、决定。

1、继续发挥龙头作用，保持夏秋两季蚕茧的收购，保证蚕桑基地的稳定发展。