储备人才培养计划范文

导语：如何才能写好一篇储备人才培养计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：卓越计划;省属高校;环境工程;培养方案 

中图分类号：G642.0     文献标志码：A     文章编号：1674-9324（2016）08-0063-02

“卓越计划”是“卓越工程师教育培养计划”的简称，是促进我国由工程教育大国迈向工程教育强国的重大举措。该计划旨在培养造就一大批创新能力强、适应经济社会发展需要的高质量各类型工程技术人才，为国家走新型工业化发展道路、建设创新型国家和人才强国战略服务，对促进高等教育面向社会需求培养人才，全面提高工程教育人才培养质量具有十分重要的示范和引导作用。 

作为日益引起人们普遍关注、国家投入大量资金的环保产业，其需要大量的工程技术和管理人才。作为地方高校应以“卓越计划”为指导，贯彻落实《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》和《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》，积极进行教学体系及方法的改革和实践，以培养适应社会发展需要的高质量环境工程技术和管理人才。 

一、环境工程专业就业现状及人才需求分析 

环境工程专业最早开始于上世纪70年代，主要由给水排水、化工、生物等专业派生出来，所以环境工程是一个涉及多学科交叉的专业，学生毕业后所从事的工作涉及行业较广。据相关统计数据表明，2002—2006年环境工程本科毕业生的一次分配签约率逐年下降，有些学校甚至低至50%，虽然调查同时显示考研率有逐年上升的趋势，但整体就业率的下滑趋势仍相当明显[1]。这主要是因为自1999年开始我国扩大了本科生招生规模，使环境专业毕业生人数激增;另一方面是由于我国环境保护产业发展与社会需求还存在一定的差距。进一步对毕业去向进行分析发现，除进一步深造的学生外，大部分毕业生所从事行业与环境工程有较大差距。造成这种现象的原因，经初步调查统计主要集中在三个方面：一是环境工程专业虽然人才需求量比较大，但大部分工资待遇比较低，学生更倾向于找其他非专业对口的高薪工作;二是环境工程治理单位多位于城市的郊区或远郊区，地点偏远，学生更倾向于找上班地点位于市中心的工作;三是环境工程专业从业人员的工资与工作经验有直接的关联，而应届生缺乏工作经验，对用人单位缺少吸引力。近年来，随着我国环境保护事业的发展，环境污染治理开始引起越来越广泛的关注，国家增强了环保的执法力度，同时也加大了环保产业的投入，这为环境工程专业学生提供了良好的就业前景。政府环保部门、公司和企业以及正在迅速发展的环保产业都需要大量专业的环境工程技术和管理人才[2]。这些就业单位对环境工程毕业生的知识面、专业应用能力及实践经验都提出了较高要求，这也使新时期高校环境工程专业人才培养面临新的挑战。基于以上分析，环境工程专业虽然就业前景发展势头较好，但人才素质和实践能力有待进一步提高，因此我们要以实际工程为依托，以服务社会为目标，对教学体系及方法进行改革，以培养出符合社会发展需要的高质量环境工程技术和管理人才。 

二、人才培养方案的制订与优化 

为培养符合“卓越人才”培养计划导向的环境工程专业人才，需制订合理的人才培养方案。通过对部分知名部属院校环境工程专业培养方案的分析比对，以借鉴其培养方案中有利的一面，并结合省属高校教学条件，制订有地方特色的环境工程专业培养方案。通过选取4所部属知名院校，对其环境工程专业培养方案进行统计分析，将课程体系分别按公共基础课、公共选修课、专业基础及专业课、专业方向选修课分类，按其占总学分（不含实践学分）的百分比进行统计。统计结果表明，在所选4所学校的环境工程专业培养方案中，专业基础及专业课程所占学分比例达35%～50%，这说明各校对专业教育重视度较高。同时，在所选4所学校的培养方案中，都将工程力学、流体力学、物理化学、无机化学、有机化学及分析化学等专业基础课程作为必修学分，并且各门课程学分都在4.0以上，充分说明了各校非常重视学生的专业基础理论学习。在开设专业必修课程的过程中，各校往往提供多个选项，以让学生有更大的选择空间，也可以更有侧重的进行学习。各校的公共基础课所占学分比例为33%～47%，充分说明了各校对基础教育的重视，基础教育是学习所有专业课程的基础，也是学生学习课外知识的基础。在选修课程中，专业选修课程多集中于应用性质的课程，体现了各校希望通过选修课程，拓宽学生的专业学习范围，增强学生的知识应用能力。公共选修课虽门类繁多，但主要集中于人文素质培养的课程，体现了各校对学生的全面培养。省属高校环境工程专业定位于面向地方经济发展培养高层次环境工程人才。以湖北大学为例，在分析地方经济发展需求并借鉴部属高校人才培养方案优势的基础上，对本校环境工程专业人才培养方案进行了调整和优化，对现有培养方案进行统计分析。结果表明：本校的公共基础课所占比例为35%，与4所部属院校相当;专业基础及专业课占38%，相较于4所部属院校较低;公共选修课占5%，低于所选4所部属院校的7%～10%;专业选修课占21%，高于4所部属院校的5%～10%。本校在环境工程专业人才培养方案制订过程中，重视公共基础课，为拓宽学生专业视野，提供了众多的专业选修课，为学生的后期就业深造提供了良好的专业知识。同时，在专业基础课及专业课的设置上需进行一定的调整，进一步强调专业基础的重要性，在公选课方面也应适当加大力度，以有利于学生社会人文素质的培养。 

三、省属高校卓越工程师人才培养实践要求 

作为省属高校，为适应社会发展潮流，必须培养出符合社会需求的毕业生。对环境工程专业毕业生的培养，主要应从以下几方面来进行改进和强化。　1.专业能力培养。作为工科专业，环境工程专业学生必须要有良好的专业基础，包括扎实的专业基础知识和一定的专业扩展知识和提高知识，这是专业人才就业、个人提高和发展的基础。学生必须拥有一定的专业技能，即通过所学专业知识可以解决实际工作中常见的一般性问题的能力。这种能力要求学生在完成课堂理论学习的同时，多进行专业实践，从而提高学生的动手能力，培养学生学以致用的本领。专业实践不应仅仅局限于校内的实验课程，还应积极整合社会资源，实现校企联合，为学生提供更好实践场所的同时，积极服务社会企业。 

2.人文素质培养。人文素质就是人类优秀的文化成果，通过知识传递、环境熏陶，在人的气质、人格层面上内化。高校人文素质教育的基本内涵是培养学生具有综合的知识结构和智能结构，培育大学生包括理想、情操、人格、文明在内的精神品质[3]。作为工科学生，环境工程专业学生不仅要有良好的专业素质，还要有良好的人文素质。这一方面是个人思想方面的诉求，另一方面也是人际交往、团队协作的要求。对于人文素质的培养，既要通过公共课程的学习来增强，又要通过交流的方式来实现。在人才培养的过程中，要提供多种讲座交流的机会，使学生充分认识到人文素质的重要性，从而增进其学习的动力，增强其团队协作能力。 

3.心理素质培养。心理素质是人在感知、思维、想象、情感、意志、兴趣等诸种心理品质上的修养和能力，其内容主要包括新环境的快速适应能力、稳定乐观的情绪、较高的创造性、积极进取的精神、广泛的兴趣、坚强的意志、明确的自我意识、优良的智力心理素质、建立和谐人际关系的知识和技能等。工科学生由于专业性质的原因，通常缺乏感情释放的渠道，心理交流比较匮乏，进入社会后寻找工作的阻力以及各方面的压力，会给学生造成一定的心理压力。拥有良好的心理素质是学生成功步入社会，争取进一步发展的强大动力。这就要求我们在注重学生专业技能培养的同时，要开设一定数量的心理课程，让学生了解自己的心理状态，并掌握积极应对的方法。在为学生学习专业知识提供良好状态的同时，为学生步入社会打下良好的心理基础。 

4.个性特色培养。在原有的环境工程培养模式中，所修课程基本是固定的，学生没有选择性。这就导致学生的学习没有个人特色，失去了学习的主动性。在教学体系改革过程中，应为学生提供多门课程选择，让学生在学习的过程中，发挥自己的主动性，自主选择学习课程，既结合了学生的兴趣爱好，也为学生以后的个性发展提供良好的知识基础。 

四、结语 

高校人才培养涉及到很多方面，包括专业技能、人文素质、心理素质、身体素质、后期学习能力等，这是一个不断摸索不断前进的过程。在环境工程人才培养过程中，学校应以“卓越计划”对人才培养要求为导向，以培养满足社会需求的高素质人才为目标，积极开展人才培养方案的完善与优化。重视基础理论教育，强化校企合作、实践基地建设等实践环节教学工作，同时注意学生各方面综合素质的培养，以培养出一批具有创新思维、实践动手  本文由wWw.DYlw.net提供，第一论 文 网专业教育教学论文和以及服务，欢迎光临dYLW.nET能力强、适应社会经济发展需要的高质量环境工程技术人才。 

参考文献： 

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我国企业走出去战略中最为突出的问题即“国际化人才”短缺，造成这个问题的直接原因是企业不能结合实际需要培养国际化人才，人才培养不对症。从字面上看，国际化人才培养的实质意义就是通过一整套的培养评估、制订培养方案、执行培养计划、跟踪培养结果的系统化培养路径，从而达到为企业培养高素质人才的目的。在这里笔者想强调一下国际化的“人才引进”与“人才培养”之间的区别，把这个区别细化到实际操作中去。在日常管理中，有的企业会把人才引进与人才培养的实际含义相混淆，人才引进主要是把企业所需要人才通过各种方式从系统外部招聘进来，而人才培养主要是通过对现有人员进行培训，从而提高人员在企业内部的角度色贡献度，培训目标是根据对企业现有员工比例、员工组成、企业需求、培养资金等企业发展总体战略需要来制订的。

二、国际化人才培养目标

随着国家十二五计划的出台，国有企业逐步走出去、发展出去的战略也随之被重视起来。“一带一路”“461中非合作框架”“中巴和孟中印缅经济走廊”“中韩”“中澳”等一系列走出去战略都在陆续实现，中国与国际化贸易蓝图正在按照国家整体规划稳步推进。资金方面也不断得到国家总体规划的扶持，金砖银行、丝绸基金等资金规划也在不断落实。国际基础设施和配套服务的能力逐渐被各个国家认同，尤其是非洲基础设施落后的国家，国家发展与基础配套设施的矛盾不断凸显，急需解决这些问题。据权威机构统计，未来5～10年，非洲地区的基础设施投资空间将达到930亿美元，而中东地区建筑总量将继续扩大，有望达到80%。借助这些因素的推动力，中国对外开放投资正在面临一个新的机遇与挑战，逐渐登上了崭新的历史舞台。企业应抓住机遇，借助政策上的优势积极开展海外开放投资活动。从这里不难看出，如果企业想要参与到上述国际化经济活动当中去，就必须将企业整体战略规划到一个能适应国际化发展的位置。那么，国际化发展什么是最重要的呢？资金一定是很重要的，但是最为重要的是“人”。人是在一切经济活动中最为重要的一个因素，如果只有资金的支持而缺少必要的人才支持，那么项目将不复存在或者会因此而“流产”。企业要想真正融入到国际化经济活动中去，就要有足够的国际化人才作为活动提供保障和必要的支持。那么，企业该如何得到这些人才呢？通过人才引进是一方面，但是，人才培养才是企业自身的长久“福利”。只有这样，企业的人力储备才能源源不断地为经济活动供给各种人才。在这里，国际化人才的培养就显得尤为突出和重要，培养目标就更是重中之重。

三、国际化人才培养研究的主要方向

“国际化人才”从字面上包括两部分：一部分是“国际化”;另一部是“人才”。所谓“国际化”就是具有跨文化、跨地域的专业知识、独立思想和创新的能力。所谓“人才”系具备“国际化”特性的个体。把这两部分组合在一起即得到：“国际化人才”是指具有独立思考、视野宽广、善于创新的国际化水准，在激烈的国际化经济竞争中可以有效把握机遇的高层次人才。笔者认为国际化人才应具备以下6种素质：较强的战略前瞻意识;较长的国外生活和工作经历;熟练掌握国际化专业知识;较高的个人修养;较强的人际交往沟通能力;深爱祖国，具有较高的政治思想觉悟。

深度分析以上6种素质，并结合企业国际化发展战略，我们对国际化人才培养研究方向给予指导。中国企业众多，但是主要的经济来源还是靠国有企业，而现在的国有企业知识结构和国际化人才严重脱离国际经济市场的需要，很多企业外派的员工甚至连基本的外语应用能力都不具备就被外派到非常重要的岗位。据统计，大多数能源性企业外派员工80%都没有异国生活或工作的经历，更不具有国际化专业知识和多元文化的交流沟通能力。很多项目就是因为这个原因一拖再拖，甚至半路“流产”。走出去的企业一般都不喜欢使用本地人，排挤本地工作人员的情况很普遍，不能完全融入到属地文化当中去，不同的文化、不同的工作方式造成了内部管理程序混乱。据统计，我国央企与国际化企业在高级管理人员国际化人数比例上相差甚远，某国外项目央企国际化管理人员人数仅为国际化企业的十分之一都不到。具备以上6中素质人员更是“濒危品种”。我们经常可以听到一个熟悉职场术语：他管他们的，咱管咱们的，这种把国内管理方式直接照搬到国际项目上去的想法，致使许多国际投资行为输的精光，造成了不必要的经济损失。统计数据显示，2010年以前，中国企业跨境项目活动（包括收购、并购、合资、开发）等经济活动被宣布失败的比例居全球第一。虽然在随后的几年里这个比例在逐渐降低，但是仍居全球第一。相比较之下，美国、英国、日本、韩国等国的跨境经济活动做得就比较好。据联合国的统计数据，中国的500强企业的营业收入和资产总额都高于美国500强企业。但资产净利率（收益率）、利润等数据明显低于美国，这说明企业经营质量差的问题还是存在的。国际化高级管理人才的比例直接影响了企业境外经济活动的主动性、全面性和机动性，大大制约了企业正常经济管理职能。

四、新西兰及澳大利亚人才培养可行性及案例研究

人力资源人才培养的主要形式可分为两大类：第一类，校园培养即直接与国际知名院校合作对现职员工进行培养;第二类，职工交换合作，直接进驻国际知名企业进行职工交流，以实际操作为主的培养。下面，我们主要针对新西兰和澳大利亚两个国家进行人才培养可行性分析，分析内容以实际案例为支持。

新西兰属英联邦国家。新西兰共有八所国际公认的国家公立大学，其中四所在世界排名比较靠前，分别为奥克兰大学、奥塔哥大学、坎特伯雷大学、惠灵顿维多利亚大学。分别以商务、医学、工程、建筑等专业为长的专业领域，在世界上也享有非常高的学术地位。这些学校也同时拥有中国的孔子学院可以作为交流的桥梁，有助于推进合作。我们只有先了解清楚目标国家高等院校的专业水平情况，才能更好地为企业制订及实施培养计划提供有效的信息数据支持，做到知己知彼。新西兰虽说是个不大的国家，但是他的发达程度还是比较高的，也聚集了不少世界学术地位比较高的学术专家。不管是从教育体系完整性，还是国家文化包容性都是比较高的，甚至说是在西方国家中除了澳大利亚外比较高的一个国家。现在受到经济危机的影响，急需要通过教育这个空间来发展本国经济。一直以来，新西兰的国家收入第三位的便是教育业（留学生）。经过实地考察，新西兰政府非常欢迎也极力支持与国外企业联合办学或参加培养计划。

澳大利亚共有27所国家公立大学，其中排名前五名的为分别为：悉尼大学 、墨尔本大学、昆士兰大学、新南威尔士大学、莫纳什大学。学术地位占据世界显著位置的专业分别为：法学、医学、商学、工程学等专业领域。由于澳大利亚早已成为世界知名的发达国家，这里云集了国际知名企业及科学研究专家，也有许多世界知名研究机构集聚于此。根据实地考察，澳大利亚是一个非常适合企业实施国家化人才培养计划的目标国家，在这里被培养人可以接触到比新西兰更多的、更广的国际化环境。

如果说以上两个国家的教育环境适合企业实施国际化人才培养计划，那么他们的企业职工交换环境也是一个非常值得尝试的领域。众所周知，如美国、英国、德国这些大牌发达国家，不管是国有企业还是私有企业都不会轻易地将自己的技术及知识与别国企业分享，更不用说将企业人才培养计划落户别人家中。澳大利亚和新西兰侧是截然不同的、相较之下比较开放的国家，现阶段环境比较开放，容易得到一些具有实质意义的交换机会，会对企业人才培养计划实施提供物有所值的空间。

下面让我们用一个经过实地考察的发生在新西兰的日本资生堂公司的实际案例来近观国际化企业是如何分配和培养自己的国际化人才的。经新西兰基督城资生堂分公司管理人员透露，资生堂在世界各地的法人有一半以上是国外人，所谓外国人就是分公司所在国家的当地人来担任的。该公司自2011年就开始在全世界范围开展新的人事管理理念，经过4年的时间已经在世界各地的分公司做了40%的本地化干部储备，而且要把这部分人培养成高级经营管理人员。据统计，资生堂在全球80多个国家设有分公司或开展相关业务，集团约有4万名员工，让人惊讶的是，竟然有2万人是外国国籍。资生堂在管理方面已经完全倾斜到属地化管理，除了社长需要由日本人担任外，其他高级管理人才基本都要由本地人出任，尤其是具有市场经验和熟悉当地文化的人员。

五、在新西兰及澳大利亚培养国际化人才的培养方法

上面章节中我们提到过新西兰和澳大利亚教育情况和文化情况。根据这两个条件我们不难发现，以上两个国家是比较容易开展培养计划的理想国度。那么，我们就要重点考虑和研究培养方法。首先，充分研究分析企业自身需求，需求可以从几个方面考虑：第一，现阶段战略需求;第二，未来发展需求;第三，干部超前储备需求。一个成功的企业都会有一个非常缜密的发展战略，“现阶段战略需求”我们可以理解为5年内对人才的需要，根据企业整体组织结构，梳理岗位，细化定岗定编情况，找到需要填充或者优化的岗位，从而开展5年以内的培养计划。“未来发展需求”我们可以理解为5～10年的一个区间，在这个时间段中培养出自己需要的人才，但是必须要和企业本身发展计划相符，不能盲目培养。“干部超前储备需求”即依据公司总体战略需要，通过计划十年以上的培养方案超前储备人才，这部分主要是解决企业人员正常流动中出现过度流失或新老交替的问题。这里我们就更需要注意，人才培养的专业领域是否与企业长期发展相符，是否可以满足未来长期发展的需要，尽量不要出现重复培养或过度培养的情况，以免浪费过多财力和物力。许多知名的世界500强企业经常会采取“以外帮内”的分层次的培养方法。主要形式是以属地化管理为依托的基础上，合理利用当地人才资源为培养计划服务。具体操作方式基本蕴含了层次化培养实施方案，聘请当地员工的同时利用这部分资源从内部影响培养个体，使其更接地气地获取属地文化及工作专业知识，并结合方案特性逐层递进。这样既能避免培养计划中出现的文化冲突，又能解决专业技能知识水土不服的缺陷。

六、科学规划人才培养范围

当我们初步了解了国际化人才培养的方法和区域后，就要研究如何确定培养范围。所谓范围就是结合公司总体发展战略来确认什么样的员工是值得企业去培养的，只有确定了这个范围，才能实现国际化人才培养的目的。经过仔细研究与论述，笔者认为我们需要掌握以下5点来确定这个人才培养范围。

首先，我们需要运用企业人才培养制度来实现这5个关键点，只有这样才能将培养计划优化到可持续发展的层面。第一，实事求是;第二，严格把关;第三，未雨绸缪;第四，优胜劣汰;第五，坚持原则。还有一点也应该考虑，就是年龄不宜过大，否则会影响人才培养计划的连贯性。根据以上5个关键点的范围，我们需要紧密结合企业的战略需要，必要的时候也可以运用在职人员的绩效的考核结果来衡量一些硬指标。

七、如何对参与培养计划人员进行培养成果跟踪研究

当计划内人员完成培养计划所涉及内容时，我们不仅要对其培养质量和效果进行评估，还要从中积累重要的人才培养经验，从而不断优化和完善整个国际化人才培养方案。那么该如何去做呢？应该从两个方面来考虑。

第一个方面是培养后工作能力的提升情况;第二个则是培养后与企业目标的匹配程度情况。在工作能力方面我们应该深度去挖掘参陪人员培养前与培养后的差异，具体来说，可以通过回归相应岗位后的实际工作情况，绩效考核的办法也是一种行之有效的思路，还通过培养后参培人员是否可以通过培养计划内容自助创新出新的工作方法和思路来判断培养成果。

以上两点是集中在参培人员本身的培养成效，另一方面，也同样重要的是，培养计划是否培养出了适合企业实际发展目标的人才。那么，可以从短期效应和长期效应来分析和衡量。短期效应即参培人员是否可以为企业短期目标或计划提供有效支持，运用所学专业知识或技能给予企业有效支持。长期效应则是企业长期战略目标是否可以为参培人员提供发挥和创新的空间，让培养计划内容得以发挥最大效用。只要我们科学的考虑以上“2大4小”的可行性，把它们与企业发展需要紧密结合在一起，用辩证唯物主义思想去认识它们的本质，就有很大的机会从国际化人才培养中得到启发与收益。

八、小结

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【关键词】青年人才；战略性；培养机制

为适应集团级企业的改革和发展需要，实现集团级企业又好又快跨越式发展的战略目标，根据集团中长期人才发展战略和培养规划，针对35岁以下青年骨干，要创新培训理念，变革培训模式，以课题训练为手段，以转换观念为目的，为加速培养集团下属各产业发展的急需人才，进行有益的尝试。

一、放飞思想、引领行为，确立科学的青年人才培养目标

思想引领行为。人力资源部门以科学发展观为指导，遵循人才成长规律，立足岗位成才，以能力建设为核心，创新人才培养机制，将青年人才培养与企业发展紧密联系，全面提高青年人才的整体素质，为推动集团各产业发展提供人才储备和智力支持。

人力资源部根据企业集团的发展需要，贯彻落实“人才是第一资源”的科学人才观和“人才强企”战略，确立科学的青年人才培养目标：青年人才应当具有诚实守信、敬业爱岗的职业品质；结构合理、学养深厚的知识体系；善于理财、勇于创新的工作能力；能为推动发展、促进和谐作出贡献。青年人才应当立足本职岗位，在管理和技术创新、规范管理流程、提高工作效率和经济效益等方面积极发挥作用，形成青年人才团队，推动企业员工整体素质的全面提升。

在培训过程中，要按照青年人才的岗位胜任能力要求，本着“优秀人才全面培养，专业人才重点培养，急需人才抓紧培养”的原则，有针对性地开展青年人才培养工作，着力培养一批政治合格、业务精湛、作风过硬、勇于创新的优秀青年人才，积极发挥青年人才在企业改革与发展中的作用，做好年轻后备干部的储备工作。

二、统筹兼顾、择优选拔，组成科学的青年人才培养梯队

在青年人才的选拔过程中，企业集团要根据实际情况，通过组织推荐、民主推荐、个人自荐的方式产生初选名单，从中择优选拔出：具有良好的思想政治素质、作风正派、有事业心和全局观念；有较强的学习能力、组织协调能力、分析解决问题能力和人际沟通能力；有较好的履职记录和业绩、有培养潜质；有较好的心理素质、身体健康、精力充沛的年青人，从而形成科学的青年人才培养梯队。

对中层后备干部及部门经理、室主任、工长一级骨干优先推荐；对特别优秀者，可不受入职年限、学历和资历限制。

三、变革手段、整合资源，采用科学的青年人才培养方式

先进的培训理念要以变革的培训手段为载体，为此，人力资源部要对青年人才的培养方式进行大胆改革，积极尝试。

集团人力资源部可开办青年人才培训班，组织各产业选拔出的青年人才进行培训。培训班的培训可分为理论教育和岗位胜任力训练两个阶段。实行集中学习与在岗实践相结合、课堂教学与应用研究相结合的培训方式，通过建立学习、研究、实践、交流平台，系统学习知识，强化能力建设，不断完善青年人才知识结构，全面培养和提升青年人才的综合素质。

（一）理论培训阶段。集团人力资源部整合内外培训资源，由教授、心理测评专家、集团领导组成讲师团，分专题为青年学员开讲座、做交流，使青年学员在管理创新、沟通协调、团队精神、执行能力、财务知识、管理艺术、思维训练等方面得到成长，增强职业使命感及责任感，调整和更新知识结构，引导青年人才着眼于企业发展我成长，培育青年人才不断学习、终身学习的观念。

（二）开展岗位胜任力训练。发挥岗位训练“周期短，见效快，实用性强”的优势，要求青年人才根据工作需要，结合科研项目的开展和技术引进的课题，确定岗位训练目标，强调学以致用，解决科研生产和管理中急需解决的疑难问题，提升青年人才发现问题、分析问题、解决问题的能力。

在岗位胜任力训练过程中，为青年的成长成才创条件、搭平台，推动“导师带徒”与“岗位练兵”的开展。集团各产业可配备技术水平高、有较强专业理论知识和实际工作经验的指导老师，双方结成对子，承担学习和培养工作。指导老师根据青年人才的专业构成，帮助他们制定培训计划，安排他们现场锻练。达到“项目完成技术到手，项目成功我也成才”，实现开展工作和培养人才的双重目的。

（三）开展形式多样的交流互动活动。利用现代化技术，构建学员交流碰撞、信息沟通的网络平台，增强学员的凝聚力；利用专题讨论、课题研究、实地考察等多种形式，培养学员的团队合作能力。

（四）青年人才“岗位训练项目”评估审核。在岗位训练前，由青年人才所在产业与学员共同研究确定训练项目，提出立项理由、完成目标、项目计划进度和将采取的措施，在岗位训练过程中，指导老师加强对学员训练项目的指导，按训练计划进度进行检查和控制，及时总结岗位训练中的成绩与问题，确定对应解决办法，以确保训练项目按期完成。岗位训练项目完成后，学员总结岗位训练项目中的主要成绩与不足，企业就岗位训练项目完成的经验、取得的成果与方法，以及项目完成的特点等内容，组织学员进行岗位训练项目评审答辩。

遵循人才的成长规律，以能力建设为核心，以提升全员综合素质能力为基础，以增强团队协作融合和工作绩效为重点，建立具有特色的青年人才培养模式。有计划、有步骤地对青年进行人才梯队进行培养。通过综合素质测评和培训，建立集团级企业青年人才档案库，提供青年人才学习、研究、实践、交流的平台，并根据每位青年人才的实际情况，制定出长期或短期岗位实践培养计划，按照学员选拔、重点培养、定向举荐、发展提升的青年人才发展路径，加速青年人才价值创造，建立企业集团年轻后备干部队伍。

参考文献

[1] 秦杨勇，陈清民.集团人力资源管控经典案例解析[M].中国经济出版社，2013年1月.

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基于公司组织和人才发展现状，2021年我们将重点投入人才梯队建设，我们计划通过人才梯队搭建，明确员工职业发展与规划，激励人才、减少流失，提升潜才关键能力，确保公司可持续发展。在人才选拔的标准上，将从学历、年龄、年资、工作经验、绩效表现、奖惩情况、企业认同感等维度进行筛选，重点考察潜才的工作能力、发展潜力以及对合嘉源的企业认同感。在人才培养上，依托于集团资源，计划项目周期为2021年1月至11月，通过线上推课，集中学习，建群打卡；线下每两月一期面授，以及列席管理会议、轮岗锻炼、导师带教，项目实战等全方位培养，提升潜才领导力、执行力、沟通力和管理思维，同时通过结业答辩会、领导评价等方法，达成20%的潜才储备率。

目前人力资源部面临的挑战首先有管理难，制度碎片化，缺乏体系，我们将从建立健全人力资源管理制度体系，拟定各项人事管理制度着手，完善组织架构，明确职能部门的权责界定和区分，目前已经在进行的有各部门各岗位职位说明书整理，区域公司员工手册修订，计划于1月完成民主公示。

其次是招聘难，物业行业人才紧缺，招人成本高，首先需要拓宽招聘渠道，在网络招聘、现场招聘基础上，加大内推，建立与有物业专业院校的校企合作，加强招聘基础管理，定期进行人才盘点，前置储备业内高端人才和优秀基础人才，保证人才储备。

人才培养难，体现在缺乏培训机制，人才专业能力培养不足。2021年在集团培训体系搭建的基础上，厦门将从新人融入、在岗提升、潜才培养三方面切入，搭建人才培养体系，同时，建立月度培训台账，定期评估培训效果。在培训课程体系设计上，针对入职人员侧重于快速了解合嘉源文化，融入团队；针对基层专员岗位，侧重于提升岗位技能、快速胜任工作；针对基层主管岗位，侧重于提升综合能力，驱动工作绩效提升；针对潜才，侧重于帮助潜才管理角色转变，储备中高层管理人才。

薪酬绩效难，体现在薪酬设计未结合绩效管理机制，激励不足。我们的绩效理念是结果导向、成败全责，计划通过绩效目标设立、绩效检视与辅导、绩效面谈与反馈、绩效结果应用四个环节形成闭环，在薪酬设计上挂钩绩效考核，刺激员工内生动力，达到激励作用。目前我们在职能部门版块已建立月度绩效汇报机制，通过核心KPI、核心工作、重点关注项目三个维度的月度总结和汇报，明确工作方向和时限，定期检视工作实施情况，持续改进。

劳动用工风险大，主要有因工伤、绩效考核淘汰、基础管理不规范等原因造成的劳动仲裁，增加公司经营成本。针对此项，我们计划通过强化宣导，加强对项目进行员工关系管理的辅导；完善制度建设；加强与劳动监查大队、仲裁庭等监管单位的沟通和交流；完善社医保、

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关键词：青年人才；培养

在知识经济的大背景下，无论是国与国之间的竞争，还是企业之间的竞争，归根到底都是人才的竞争。企业作为社会的经济组织，创造经济效益是其义不容辞的职责。在当前国民经济和国有企业处于历史性转型的关键时刻，人才队伍的建设尤为重要。

上海长江口商城股份有限公司（以下简称公司）是宝山区的大型国有商业企业，在经济转型的历史关头，国有企业所普遍存在的一些问题，也成了公司转型发展的一个瓶颈，困扰和妨碍了企业的进一步发展。为了推动长江口公司从传统商业向现代商贸服务业的转型，必须解决好人才培养，尤其是青年人才培养的重大课题，从而促进公司的可持续发展。

本文试图从公司经济转型中面临的人才问题出发，提出改变人才储备不足状况，加强人才高地构建的对策与建议，为尽早实现长江口公司的转型发展尽一份绵薄之力。

一、公司人才队伍的现状

长江口公司是经市政府批准，于1993年5月15日组建开业的大型股份制企业，由原宝山区七个区级商业企业合并组建而成，几经变动，现演变为国有资本占99.83%的国有企业。由于国有企业的模式制约，在管理人才储备方面存在着种种问题，比较突出的有以下几点：

1.人员年龄老化

由于国有企业的机制所限，在用工机制等方面的灵活性与非公企业间存在很大的差距，公司的管理人员团队与员工团队一样存在年龄老化、结构不合理的缺陷。国有企业相对僵化的用工机制，使干部、员工的流动性远逊于非公企业，无论是管理层还是执行层，管理人员都处于一种青黄不接的状况，大面积补充新生血液几无可能，因而造成管理人员的日渐老化现象。

2.学历职称较低

由于年龄与结构的老化和不合理，现有的管理人员中学历和职业技术职称普遍偏低，尤其在职称方面，公司及各经营体的高、中、基层管理人员中，中级和初级职称的比例占到总人数的绝大多数，高级职称远不到10%，还有部分管理人员甚至无职称，人才储备的梯次性不强，现代商贸服务业所急需的市场营销、流程设计、网络信息、工程管理、财务金融、法律合同等专业人才相当匮乏，这将严重制约着公司的经济转型。

3.认识观念滞后

人才的认识观念滞后表现在两个方面，首先是人才培养的认识理念滞后。在人才的选拔和培养上，部分单位存在着论资排辈、求全责备、计划不周的倾向，或多或少影响了人才的发现和培训；其次是自身认识观念的滞后。在一部分管理人员和员工中，存在缺乏生涯设计、缺乏前进动力、刻苦努力不够等倾向。上述两方面的不足，影响了公司人才高地建设的进程，对于以人才高地为支点推动企业转型的战略是十分不利的。

二、前阶段人才工作的成绩与不足

长江口公司党委前些年提出，要把培养青年人才作为落实科学发展观的重要工作来抓，并针对公司实际情况和青年员工的特点，提出了“建设公司人才高地，形成一支思想业务水平高、人员相对稳定、具备梯次结构、具有创新力和竞争力的青年人才队伍”的目标，取得一定的成果，但也存在一些不足，应当予以认真分析与总结。

1.开展职业生涯规划

公司各级人力资源部门开展的职业生涯规划，是针对青年人才和所在环境特点进行分析的基础上，制定人才培养的成长目标，使之与团队目标、企业发展目标相适应的各阶段引导、组织工作。职业生涯规划帮助一部分青年在实践中成才，取得过一定的成效，但也存在着规划与变化脱节、组织推进过程粗放、参与者规模过小等不足，妨碍了更多的青年人才通过职业生涯规划应取得成果的壮大。

2.开展大学生岗位见习

对于青年人才培养中的新进大学生，公司安排他们在不同的见习岗位上，通过一年左右的岗位见习锻炼，促使其了解运作流程、感受企业文化、融入公司团队。岗位见习拓宽了青年人才的视野，提供了实习的平台，促使了部分人才脱颖而出，但还产生了一定的副作用，部分大学生没有从最基层做起，在岗位与业绩上急于求成，导致岗位积淀和技能积累不够，因而出现淘汰出见习序列的情况。

3.开展轮流主持工作

公司为了激发中层和基层青年干部的工作热情，提升其全局性系统性思考和工作的能力，制定了《轮流主持制度》，通过设立“主持经理”岗位，令其在一个阶段主持面上的工作，提高个人素质与才干。轮流主持工作提供了下级参与上级、副职模拟正职的工作环境，取得了一定的效果，但由于时间的短促、全面工作的复杂性和全局掌控能力不足等原因，“主持经理”的工作重心往往停留在会议主持等浅表层面上，增强个人才干的实效往往低于计划的预期。

三、扩展青年人才培养的途径

实践证明，加强青年人才的培养，深入开展人才的发现、选拔与培训工作，是关系到公司经济转型、奠定可持续发展基础的一项战略性工程，事关公司当前和长远发展的一项大事。因此，必须举全公司之力，各职能部门通力协同，开展好青年人才培养的各环节工作。

1.建立完善人才培养机制

“先有伯乐，后有千里马。”人才选拔与培育离不开伯乐，而伯乐并不是少数组织部门的干部，在现代企业制度条件下，伯乐更是一种完善的选人用人机制。公司多年来，在实践中不断制定和完善各种青年人才的培养制度，包括前述的《职业生涯规划》、《大学生岗位见习》、《轮流主持制度》等等。今后，必须使青年人才培养工作面向实践、面向基层、面向群众，以制度和机制创造一个人才茁壮成长的“春天”。

2.注重人才转变观念

要形成青年人才辈出的良好局面，首先转变人才管理工作的观念。公司要以实现可持续发展为指导，坚持“人是发展生产力的第一要素”理念，扫除诸如论资排辈、求全责备等思想障碍，在全公司大力营造“尊重知识，尊重人才”的风气和氛围，鼓励年轻人从“要我做”向“我要做”转变，党政工团和各职能部门都相向而行，形成青年人才迅速成长、健康成长的政策环境和工作环境。

3.高瞻远瞩与脚踏实地相结合

青年人才培养是一项系统工程，也是一项战略任务，要做到高瞻远瞩与脚踏实地相结合。高瞻远瞩就是要从“事以才立、业以才兴”的战略高度，理解和把握公司青年人才的培养工作，选拔和培养一批有实践开拓能力、能带队伍、群众公认的年轻人才；脚踏实地就是要在不断创新和完善人才机制的基础上，精心筹划培养方案，及时解决出现问题，加强指导反馈提高，不拘形式、不拘一格、注重实绩、倡导竞争，一定能使青年人才脱颖而出，茁壮成长。

4.内部培训与外部招聘相结合

青年管理人才培养要做到眼睛向内和社会选才双管齐下。眼睛向内就是以内部培训为主，利用公司各种资源支持人才培养，当然内部培训也不排斥外部资源，利用社会各部门、机构、教育平台也是必要的；社会选才主要表现为外部招聘，尤其是在专业性强的领域，如市场营销、财务管理、法律事务、网络程序、商务报关等方面，引进熟练人员往往可以收到事半功倍的效果，也可以促进管理团队的兼容并蓄。

四、创新和完善人才培养的方法

在扩展人才培养途径的同时，还要根据时代变迁和形势发展，与时俱进地引进和运用网络信息时代的新理念、新科技，创新与完善人才培养的具体方法，分门别类地采取分类培养法、定向培养法、岗位培养法等科学办法，结合培养对象、培养平台、培养目标的不同情况，扎扎实实地推进青年人人才的培养。

1.完善后备干部带教

公司推行《后备干部和专业人才带教计划》，是通过事先规划、专人带教、定期考核、反馈提高等环节，定向培养青年管理、专业人才的好办法，应当坚决推行下去。要进一步明确带教人的责任，将带教工作列入党政干部业绩考核序列，同时要进一步完善人才带教、课题操作、考核衡量等流程，在带教中通过言传身教，使青年人才提高个人解决困难问题、掌控复杂局面的能力。

2.持续开展岗位轮换

选拔一批有潜力的青年员工，制定有针对性的轮岗培训规划，放到基层经营一线的各相关岗位进行系统化的培养，是青年人才在实践中提高才干、经受考验的好办法。轮岗培训一要计划在先，全面筹划；二要定期跟踪，考核反馈；三要系统相关，综合配套。要把握循序推进、脚踏实地，防止拔苗助长、蜻蜓点水，从而帮助青年人学到真本领，练就真功夫。

3.构建挂职锻炼平台

对于有一定资历和基础的青年培养对象，要构建不同挂职锻炼的平台，让其在一定的部门担任一定职务，是培养和考察青年管理人才的有效方法。挂职干部可以通过参与日常工作，熟悉挂职单位的经营管理情况，在参与决策、组织和管理的过程中，拓宽工作视野，经受实践考验，达到提高青年干部分析问题、解决问题能力的目标。要教育挂职锻炼的青年人才沉下心来，在基层经得起考验，耐得住寂寞，在实践中形成更深厚的积淀。

五、体系支撑和系统保障

加强青年人才培养，构建企业人才高地，是一项系统性很强的战略工作，除了专业部门的专项培养流程外，各级党政工团组织对培养工作的关心与支持，以及公司人力资源系统的保障和制度、奖惩、教育等体系化的支撑也是必不可少的。在青年人才培养工作上，要注重举全公司之力，运用各种资源，解决好人才培养这个关系到公司长治久安、持续发展的大课题。

1.完善企业相关制度体系

形成企业人才培养机制的首要工作，是完善与人才培养相关的制度体系，使企业培训教育、岗位准入、经费使用、职称评定等相关制度成为人才培养工作的有力支撑。因此，必须进一步细化与完善《教育经费使用规定》、《职称和职业资格管理规定》、《岗位资格准入制度》、《人才推荐工作管理办法》、《重要岗位储备制度》等，使企业人才培养实现制度全覆盖，做到“伯乐”常在。

2.完善全员教育培训体系

企业人才培养工作的深厚基础在于员工队伍的素质培养，只有具备了一支高素质的员工团队，才能选拔出高素质的人才。公司应当坚持被以往的实践证明行之有效的《全员教育培训实施办法》，确保员工团队的教育培训达到“分层次、多条线、全过程、广覆盖”的目标，坚定将教育培训、职称资格业绩与升迁奖惩挂钩，使高素质、高效绩的员工团队成为人才辈出的不竭源泉。

3.构筑梯次合理的人才高地

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[关键词]人才梯队建设 储备 途径

中图分类号：F721 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）16-0079-01

1.前言

建立和完善人才培养机制，制定有效的关键岗位继任人才和储备人才甄选计划，通过员工职业发展规划指导、在职培训、轮岗、师带徒等人才开发与培养计划，合理发现、培养、启用储备人才，为超市可持续发展提供人才资本支持。

2.原则和目标

超市人才梯队建设，原则上应坚持内部培养为主。引入人才一是不易于融入企业内部管理，容易出现外来人才排异现象，增加了管理难度，二是引入成本过高，容易造成内部原有的管理层级和待遇失衡。

建立超市人才梯队的目标，是要坚持专业培养与综合培养同步，技术型人才与管理型人才同步，超市人才需求与人才储备同步，满足超市发展的各岗位人才需要。

3.超市人才现状

超市经过20多年发展，尤其是近几年为迅速拓展市场，抢占有利商圈，加快了开店速度。从2009年门店数量由不足50家，到2012年拓展到近120家门店，在这一过程中，主力老门店向新开门店输送基层管理人员，在一定程度上解决了新开门店管理人员问题，但随着时间的推进和用工形势的变化，人才后续乏力的问题日趋明显，管理人才、专业人才缺失和超市发展对人才需求增大之间的矛盾越来越突出。

造成人才供需矛盾的主要原因：一是超市总部对人才储备未做系统计划和预防措施，没有从战略层面储备各管理岗位和技术岗位人才。二是门店在经营过程中，满足于人员现状，不重视人才成长梯队建设，无人员培养意识和计划，也是造成人才短缺的主要原因。三是原有管理人才和专业技术人才的流失，加重了人才短缺现象。随着时间推进，迫切需要解决人才选拔、培养、任用问题，以满足超市持续发展过程中对人才的需求。

4.超市人才梯队建设途径

引凤还需先筑巢，超市零售企业是否能够吸引、留住和有效使用人才，能否构建人才脱颖而出的机制，建设学习型企业，引导员工充分发挥潜能，不断自我增值，岗位成才，是超市零售企业能否在激烈的市场竞争中生存和发展的决定因素之一，有效的人才梯队建设途径，是实现这一目标的重要手段。

4.1 职业发展规划

职业发展规划，简单说就是员工在未来几年内，怎么去发展自己的事业。而员工入职超市初期，或以观望态度审视超市工作，或以短期停留态度参与超市工作，这两类员工较多，而抱着积极态度从事超市工作的员工少之又少。超市应根据员工个人愿景、专业优势、成长经历、超市发展需求等诸多因素，指导员工制定适合员工自己的职业发展规划，通过填写“员工职业发展规划表”方式，与储备人才进行沟通，了解储备人才所遇到的问题和所需要的支持，结合公司发展需要和人力资源规划，提出修正建议。

4.2 轮岗

轮岗目的是让储备人才更加全面的认识储备岗位在超市各个环节中的位置，储备人才在晋升到储备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。在轮岗期间，一是要考察储备人才相关岗位工作的学习能力、执行能力和应变能力。二是指导储备人才学习积累与目标岗位相关的业务知识和流程，以使其获取更多的工作经验和更多的目标岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位。三是通过轮岗，保证员工个人潜能的充分发掘，找到自己最适合岗位，通过后来者对前任工作的“扬弃”，保证岗位工作得到创新和进步。

4.2.1 制定轮岗计划

储备岗位员工，需要在基础岗位工作满1年以上，才能进入轮岗阶段。因此，哪些员工符合轮岗，在哪些岗位轮岗，轮岗工作的考核和调整等具体工作，都需要人力资源部根据人才和岗位的实际情况，制定切实可行的人员轮岗计划。

4.2.2 严格轮岗考核

人员轮岗，是为了通过岗位有计划的变动，实现人才更快、更全面地了解目标岗位的工作要求和标准，以及与之相关岗位相互关联性等。储备人才在到达目标岗位之前，在轮岗岗位的工作绩效考核结果，应该能全面体现人才的综合素质和专业能力，应达到目标岗位的能力要求，考核的结果直接为目标岗位任用提供依据。

4.3 “师带徒”导师制

师是对储备人才在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有培训、督导、帮助责任的高一级管理人员，负责对储备人才进行岗位工作指导。在实施“师带徒”导师制过程中，要事先明确双方接受各自角色，储备人才的业绩考核结果，对导师的业绩考核要有一定比例的影响。

4.3.1 师徒结对原则

一是师徒结对应本着业务相关和本人自愿的原则。二是师傅专业技能等级应比徒弟至少高出一个等级。三是结对后根据考核结果，需调整师徒结对。

4.3.2 师徒考核

结对师徒的日常培训内容跟进、阶段培训成果总结、出徒标准和推荐奖励等内容，要形成制度，严格过程控制。

师带徒期间，徒弟应每天认真做好工作日报，师傅每天对徒弟的日报和工作中存在的问题及时回复。徒弟的浮动绩效工资，应制定相应比例，引入师傅评价，比例一般控制在10%左右。同时师傅绩效工资里，带徒也作为一项单独考核项列出，与徒弟综合考核结果挂勾。

导师制，能更快的将优秀管理者的经验，直接转化为学习资源，以言传身教方式，使培训储备人才在实操技能、业务技术、管理等各方面能力快速有效提升。

4.4 培训

在超市的培训体系和实施计划中，把对储备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合超市发展的实际需要、人力资源规划和储备人员职业发展规划，负责制定储备人才培训计划，并根据储备人才的发展情况对计划定期进行修正。

4.4.1 培训内容

人才培训计划，要从新员工入职时开始，内容需涵盖企业文化、业务技能、专业知识、沟通能力和管理能力等多个方面，由培训师到员工中进行培训，或直属上级做为教练直接传授，使超市员工开展阶段性学习，从管理、实操等方面实现提升。

4.4.2 培训台账

储备人才培训，要建立独立培训台账。一是师傅对徒弟培训内容和定期评价。二是人力资源定期对储备人才每一阶段的培训内容开展理论考试和实操考试。三是储备人才本人定期总结各时段的个人收获和工作思路。要做到一人一册，把培训台账内容做为岗位竞聘的重要依据。

4.5 绩效考核与评估

超市作为劳动密集型企业，人员变动较大，要做好人员管理，人才梯队建设不仅必要，而且必须。人才梯队建设中，人员层次划分和界定需要标准和条件，所以超市为了实现自己战略目标，保证健康发展，要依靠一套行之有效的管理方式。因此，可采取以梯队建设为出发点，通过一定考核方式来甄别和划分人员层次，进而通过绩效贡献，实现超市发展目标。

绩效考核不仅仅是考核经营结果，同时也是发现并任用人才的有效途径。在考核过程中，掌握人才的实际工作能力、协调能力、沟通能力、业务素养，甚至于道德水平等方面的情况，以考核结果为依据，发现人才优势特点，继而为员工职业发展规划做指导，实现人才定向培养。

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关键词 职业发展 人才培养 管理实践

一、人才管理的理念和策略

通过建立和完善公司人才培养机制，进一步完善员工职业发展通道和晋升管理体系，制定有效的人才培养目标与计划，有步骤、有针对性地挖掘开发和培养公司后备人才队伍，建立公司的人才梯队，形成“合理用人、人尽其才、才尽其能”的用人机制，为公司的可持续发展提供强有力的人力资本支持。

公司坚持以人为本、任人唯贤的人才理念，尊重并重视每一名员工，致力于营造和谐的工作环境，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，尽量做到“专业对口、人岗匹配”，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”的平台。立足岗位说明书，着力职业生涯规划，促进人才队伍分级分层培养，并逐步建立起地市公司、县市公司（直属单位）、站所（班组）以及员工个人等多层级共同推进的联动机制。为每一位员工提供良好的发展机会，努力让企业成为员工展示才华的舞台、事业腾飞的平台、幸福生活的后台。

二、人才管理的目标和培养

（一）人才管理的目标

通过对人才队伍进行梯级分类，划分为新进员工、经验员工、班组长、中层干部，针对员工在职业发展路径上的转型和能力发展需求，公司结合白鹭书院的渊源制定了人才培养“白鹭计划”，将白鹭的成长过程运用到公司人才队伍发展培养过程当中，以期打造出一条公司人才队伍职业发展的成长通道。

与人才队伍梯级划分相对应的四种人才培养模式：白鹭・破壳计划（新进员工）、白鹭・助跑计划（经验员工）、白鹭・展翅计划（班组长和主管）及白鹭・翱翔计划（中层干部）。其中新入职员工主要包含校招新进大学生以及入职三年之内的员工，经验型员工指的是工作经验在五年及以上的老员工，班组长是指公司各专业班组长和科室部门主管，中层干部主要指的是副科级以上及后备干部。建立新进员工、经验员工、班组长、中层干部四层培训体系，根据不同对象的培训需求，引入有效的激励机制，择取不同的方式、手段进行复合式培养，引导员工立足岗位学习成才，通过职业发展路径进行分层培养，希望进一步提升员工知识和能力层级，建设一支适应公司发展和生产管理需求的人才队伍。

（二）人才的培养

1.“育人”――人才培养的计划。第一，白鹭・破壳计划：该计划旨在通过对新入职的高校毕业生进行培养，制定有针对性的三年培养计划，可以促进新员工实现从“校园人”到“职业人”并进而成为“国电人”的转变，帮助新员工掌握基本职业技能，利用五年的时间培养一定数量的具备Ⅱ级职业能力的员工。同时通过“师带徒”实行小考不断，一年一大考，记录档案，实现合格出师、优秀出师。第二，白鹭・助跑计划：该计划旨在通过对工龄五年以上，有一定工作经验、有进一步培养潜质的员工进行培养，助力经验型员工的提升，加强经验型员工对自身角色转型的理解和认识，帮助基层管理者和有经验的员工提升在“管人”和“理事”两个方面的基本意识和基础能力，使他们在通过培养后更加胜任岗位能力要求。通过开展岗位练兵、技能竞赛等活动，对员工培训进行积分制，同时采用在线学习、课堂学习和在岗实践相结合的混合式学习方式。用五年的时间培养一定数量具备Ⅲ级职业能力的技术能手，提高此类员工的大学本科及以上学历所占比重，促进综合素质提升。第三，白鹭・展翅计划：该计划旨在通过对公司技术过硬、有一定管理能力、有发展潜能的班组长和主管进行全面培养，利用五年的时间培养出一些管理先进、技术精湛的班组长，通过开展技术交流、一对一定向培养、挂职交流锻炼、岗位竞聘等活动，使这类班组长取得更高一级的学历和职称，一部分向工匠大师方向培养，一部分作为后备科级干部的苗子培养。第四，白鹭・翱翔计划：该计划旨在对专业突出、管理优秀的副科级以上干部和后备领导干部进行定向培养，利用五到十年的时间培养一定数量技术领军型人才或领导后备人才，使这类干部中取得硕士研究生及以上学历的占比进一步加大。采取工作坊、专家讲座、体验拓展等多样形式，通过公司领导班子级干部一对一参与培训，使该项目成为导入理念、统一思想、触发改进的管理平台，让更多中层干部取得中、高级职称。

通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为各层级关键岗位继任者和公司后备人才，形成结构合理、素质优良、业绩优秀的梯形人才队伍，为公司可持续性发展提供智力支持和人才保障。

2.“育人”――人才培养的实施。第一，新进大学生“种子”计划。一是入职培训。全面推行新员工三级培训制度，即国网公司新员工岗前培训（4个月），主要涉及企业文化和各主营专业实际操作技能等知识；公司新员工岗前培训班（1周），突出电力企业安全知识、规章制度、团队精神等知识；基层单位跟班见习培训（1个季度），了解岗位职责和专业工作流程，让新员工更好地适应岗位工作需要。新员工通过参加三级培训，并进行及时有效的跟踪考核，为新进大学生由“校园人”向“职场人”转变打下坚实的基础。二是导师制度。实行“拜双师”。深入开展师带徒活动，狠抓五个环节，即建立师傅人才库、精心组织传帮带、推动基地建设、强化师带徒考评、落实师傅待遇。制定指导手册，规范师带徒活动；活动范围从生产岗位延伸至管理岗位；加强“师带徒”力度，充分发挥“传、帮、带”的作用；广泛开展“师带徒”擂台赛，认真开展活动考评考核总结和奖惩。三是动态管理。实施“1+2”职业生涯动态管理，通过实施职业生涯管理，让新员工入公司就有一个明确的职业目标和努力方向，调动新员工学习和工作的积极性。入职第一年，主要以了解基本生产流程为主，由公司统一组织安排新进大学生到变电运行、变电检修、输配电线路、电力营销等主要岗位（班组）进行多专业、多班组的交叉轮岗实习。四是实战训练。坚持“一个项目带出一批人才”的理念，以某一电网工程建设项目为培训时间，按照人才培养需求，选拔组织相关专业青年员工全程参与项目建设，为其指定师傅，定期考核，让受训者及时掌握施工流程，熟悉设备结构和安装调试技能，通过在工程项目中“摸爬滚打”，提高其实际操作的技能水平，达到应有的培训效果。五是岗位练兵。坚持“培训全员覆盖、随机抽取参赛”。成立专业工作小组，参与岗位练兵方案的制定、实施，督导考核、总结推广等工作，并为员工学习提供业务咨询和指导。推行（个人、班组、县公司和市公司）“四位一体”培训模式，员工个人通过网络大学、专业书籍进行自学；班组开展各种形式的现场培训工作，检验员工自学效果；市、县公司组织开展全员岗位练兵活动，检验现场培训成效；市公司选取人员，参加上级单位技能竞赛活动。将竞赛调考中获奖、生产管理中创新、工作成绩优异的大学生作为“种子”加以培养。第二，干部队伍的“幼苗”计划。一是定向培养。建立定向培养制度，即选定一定数量的经验员工、班组长和科级后备干部按“幼苗”进行培育，针对每个人制定具体的培养计划，择优提拔优秀员工、班组长、后备干部，到关键岗位进行培养锻炼，历练他们的工作能力，形成各岗位、各部门在年龄、学历上的梯形干部队伍。并且，每年选调县公司多名优秀年轻干部到市公司挂职锻炼，考核成绩优秀者可优先推荐作为后备干部，加入公司人才储备库。二是岗位轮换。建立岗位轮换制度，着力培养复合型班组长及管理人才，将在关键岗位任职五年及以上的主要负责人和后备干部实施轮岗，副科级后备干部每人按四至五年轮岗一次，科级后备干部每人按三至四年轮岗一次，以实现横向优化调整，让干部队伍对各工作之间的依存性和整个单位的活动有更深刻的认识。另外，公司不定期开展人力、财务、基建、物资等专业关键岗位人员轮岗交流工作。各单位内部进行为期1至2年的岗位轮换，变电运行班组长与电气试验班组长之间，输电线路运行与检修班组长之间、继电保护班长与生产管理岗位之间进行合理轮岗，既注重工作的整体衔接，也注重岗位技能的整体转换。三是培训交流。重点开展班组长和科级干部前沿技术培训，培训特高压知识、清洁能源、智能电网的创新元素及优势、电网与IT行业的有机融合等知识。组织所有班组长和科级干部参加管理技能培训班，培训绩效管理、目标管理、团队合作、精细化管理、执行力等知识。选派有培养前途的科级干部参加省公司中青年干部培训班，进一步提高其经营管理能力。制定公司班组长和科级干部的交流规定，通过在不同岗位上工作，不仅可以丰富工作阅历，还可以大局意识促进电网安全生产流程优化。第三，“育人”――人才培养的跟进。一是人才培养评估。每年年终会对上一年人才培养的情况进行评估，对人才培养过程中存在的优势和劣势进行分析，并提出下一步改进措施，为当年的人才队伍建设提供依据。二是培训结果反馈。组织送培时，由培训班主办部门即时将参培人员培训课程、学员应知应会内容、培训期间的培训纪律和成绩，在培训结束之际向送培单位作全面反馈。在实际工作中，针对培训内容是否得到有效转化、学以致用，进行不定期的抽检测试。将人才培养与绩效挂钩，定期追踪，及时纠偏。

（作者单位为国网江西省电力公司培训中心）

参考文献

[1] 杨少荣.企业人才分类培养的策略与实践[J].武汉电力职业技术学院学报，2012.

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第一部分 总则

一、培养目的

1、本着公司的人才理念及用人原则，培养和输送高素质人才，实现公司中长期战略目标，实现公司人才的梯队建设和高素质的团队建设，提升企业竞争力

2、系统的培养方案，使储备干部更快的实现由职场新人向职业人士的转变。

二、培养原则

1、公司以“尊重人、理解人、发现人、塑造人”的人才理念，以“团结、务实、创新、奉献”的用人原则培养后备人才。

2、以一线基层岗位为锻炼环境，以企业文化、公司营运业务、团队建设等培训内容为主体实现培养专业人才。

三、方案适用范围

凡公司所有新入职的应届大学生毕业生或以储备干部职位聘用的人员均按此管理方案接受培养及考评（以上人员必须为大专及以上学历）。

第二部分：储干培养机制及薪酬福利

一、储干的培养机制

1、储干培养时间阶段

理论培训期：3-7天。

储干入职后将进行3-7天的集中式培训，由人力资源部负责，培训方式采用课堂理论学习的方式，培训期结束后经过考核合格将进入下个阶段的培养计划。

试用期：3-6个月。

培训期结束后将根据各部门需求分配到各部门并确定具体岗位，进入第二个培养阶段--试用期。试用期期间将实施《试用期考核表》，目的在于使储备干部在指导老师的跟踪辅导下在规定时间内学习和掌握既定学习任务。各部门经理负责跟踪储干的培养及考核，部门经理每月5日向人力资源上报储干考核表及评价。

试用期考核合格后将转正为为**正式员工，将以储备主管的身份与公司签署正式《劳动合同》。

核心业务岗位培养期：6-9个月

试用期结束后将继续接受核心业务6--9个月的在岗实践，主要目的是全面掌握公司核心业务运营，期间根据每个人的情况可进行岗位轮换。储干在转正后6-9个月业务实践结束时，应成长为各部门主管人员。储干晋升由人力资源部会同各部门经理负责组织评价，并将评价结果整理后上报总经理审批。

高潜质人才培养计划 ：2-3年

由总经理、HR经理在已成长为公司部门主管的储干中经过挑选面试，甄选出德才兼备，具有高素质的储干，列入高潜质人才培养计划和接班人计划，作为公司高素质人才梯队培养对象，这些储干将纳入“**接班人计划”进行长期学习和培养，经过公司各业务部门2-3年的轮岗锻炼培养将成为公司管理团队中的一员-部门经理。

二、储干培养期间的薪酬介绍

储干在整个培养期里均享有基本工资、学历补贴、年终奖、社会保险等福利。

薪资发放形式：由公司财务部统一指定银行卡，薪资划入个人账户。

薪资发放时间：每月8日前发放上月薪资。

薪资发放标准：试用期基本工资800元/月，学历补助：本科200元/月，专科100元/月。储干转正后，将重新确定岗位或继续工作在原岗位，薪酬福利的标准将结合公司现行规定的岗位薪酬福利标和储干的实际情况予以执行。

薪资费用责任：储干培养期一年内，如在独立核算的部门工作，工资费用由独立核算的用人部门和公司总部共同承担，用人单位承担费用的70%，公司承担费用的30%；如在总部工作，费用由公司承担。每月工资发放日前用人单位将费用划拨到公司财务部，由财务部统一发放。培养期结束后，储干的工资随所在部门统一发放。

三、储干的福利

储备干部与公司签署《劳动合同》后将享受公司员工同等福利。

1、培训

储干在整个培养期内将免费享有公司提供的各种培训。

2、其它福利：

在各个重要节日储干享有同公司正式员工一样的福利待遇，可参加公司组织的员工活动等。

3、保险

储干正式入职后参照相关制度参加社会保险。

第三部分：储备干部的管理办法

一、储干的招聘、甄选、录用

1、招聘渠道：校园专场宣讲招聘会、人才市场、平媒、网络、推荐介绍等。

2、储干招收范围：高校应届大专以上学生或具有本科学历、工作1-2年的职场新人，德才兼备；

3、储干甄选： 储干的甄选由HR经过初试、复试、笔试、公开演讲及答辩等严格甄选程序，公司本着择优录取的用人原则选用；

4、储干聘用：所有储干必须经总经理办公会讨论后由人力资源部办理入职手续。

二、储干的协议签署：

1、储干经过面试，一经录用，自接到录用通知3日内须与公司人力资源部报到。

2、储干在入职前须与公司签署《服务承诺书》。

3、储干在进入业务部门实操阶段时需与各部门负责人签署《试用期考核表》。

4、试用期结束后，储干应与人力资源部签署《劳动合同》。

三、储干的管理

1、培养期内储干的归属

储干1年的培养期内由人力资源部统一管理，各部门配合实施培养计划；储干成长为部门主管后进入正常的人事管理程序。

人力资源部负责储干培训的计划、实施、评估及人事调动审批等。

2、职业发展路线

1、储备干部--正式员工（储备主管）--部门主管--部门经理--高级经理。

2、培训生须经为期1年的轮职实习，实习结束后经综合评定，表现出色者将被委任到适合的部门，担任部门的管理角色，带领团队创造更好的业绩。

3、储干的档案管理

储干培训档案的管理工作由人力资源部负责。

定期搜集、录入、统计、汇整和归档培训资料。

定期对培训档案进行检查，保证其安全性和完整性。

培训档案包括以下内容：个人档案、培训计划、方案、工作总结报告、评估资料、培训记录、各种表单等。

3、培训的纪律管理

考勤管理

（1）储干的考勤按公司现行考勤制度执行。

（2）储干在总部进行理论培训时的考勤由人力资源部负责。

（3）在各部门实践时由各部门负责其考勤。

（4）所有考勤记录须于每月1日前上报人力资源部。

纪律管理

（1）储干在培养期间严格按公司现行规章制度遵守。

第四部分：储干的培训

一、培训师资

1、由人力资源部负责组织课程设计、课件开发。

2、培训讲师由人力资源部、各部门业务兼职讲师及外协机构培训师共同组成。

二、培训内容

1、培训内容设计原则

以商贸零售批发业务为核心、以培训需求为导向、理论实操相结合。

2、培训内容版块

理论培训：公司概述、企业文化、规章制度、核心业务等。

素质培训：团队建设、管理技能、职业生涯规划等。

实操培训：业务各岗位实操等。

3、培训时间安排

储干在公司培养期间以岗位实践操作培训为主，其理论培训根据工作安排及需要，由人力资源部插空组织实施。

第五部分：考核及评估

一、考核方式

1、座谈。人力资源部除不定期同储干进行交流、沟通外，每月还将组织储干1次以上座谈会，以了解其学习态度和进度、工作思路与想法，以及遇到的困难，并提供帮助和支持。

2、考试。分为理论及实践考试两种，理论考试以书面形式进行，主要针对理论课程培训，以检查其学习能力及效果。实践考试以实操形式进行，主要针对储干在部门学习内容的实际操作，检验其动手能力。所有考试成绩将作为对储干培养期间整体评估的参考依据。

篇9

2、调查本地区同行业人力资源状况及有关人才分布情况。

3、明确人才梯队层级（横向、纵向）。

4、建立人才培养体系及设计实施策略。

5、建立储备干部培养任用计划。

6、制定人才异动激励机制。

7、建立人才评价、评估体系。

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[关键词]湖北省旅游市场；酒店业；人才培养；“私人定制”；校企合作

随着湖北省旅游业的持续快速发展,湖北省酒店业发展迅猛，并逐渐成为全省旅游产业链中最具生机和活力的产业之一。湖北作为我国中部重要省区,其旅游、酒店业发展一直走在全国前列。但近几年来，由于旅游市场人才难以满足市场需求，已逐渐成为湖北省旅游、酒店产业进一步提升的障碍，因此，积极探索旅游专业人才培养新模式、新思路，已成为当下解决这一困境最直接、最有效的办法。

一、湖北省旅游市场专业人才现状分析

据国家旅游局统计数据，目前湖北省A级景区已经达到293家，其中4A级景区101家，居全国前7位；5A级景区8家，居全国前5位；湖北省星级饭店总数达608家，居全国第九、中部第一，其中5星级饭店总数达22家，在中部位居前列；旅行社总数达1058家，居全国前十位，其中经营出境旅游业务的旅行社46家，赴台旅游组团社8家（名列全国第七）。2家旅行社进入全国“百强”，1家进入全国旅行社“利税十强”。2015年，全国旅游直接从业人员达到1700万人。这一宏伟的系统工程对旅游市场人才培养与储备提出了迫切需求。遗憾的是，目前我国高职院校旅游专业毕业生人数5年内虽然能有14~19万，但更多的旅游从业人员却只能靠经验执业，未能定期得到培训，因而造成湖北省旅游人才结构失调、层次不高、总量不足的现象，长此下去，必定成为湖北省旅游行业发展的最大障碍。目前湖北旅游从业人员共有23260人,约占全国同行业总人数的4.5%。但值得注意的是，湖北省持证导游、景区导游真正具有行业资格的人员极少。而且，执证导游量在湖北省的分布极不平衡，比如武汉市的导游人员最多，约6429人，占全省的43.04%，而天门市的导游人员仅占全省0.01%。仙桃、潜江两市相加，其导游人员总数不及1%，尤其在旅游旺季，比如“十一”长假，许多旅行社一般都派不出持证导游，万不得已情况下，只得将非专职导游派出带团，即便如此，也难以满足需求。特别是随着全省旅游产业不断发展，湖北省导游人员的缺口仍继续加大。中国旅游协会人才培训开发中心的一项调查显示，旅游饭店业最适合的流动率在8%左右，但在我国旅游饭店人员平均流失率已经达到33.65%，而湖北酒店人才流失率竟达到了45%以上[1]。从这一情况不难看出，湖北省的酒店都面临着人才短缺的困境，特别是基层酒店，中层管理人员的缺失已在一定程度上影响到湖北酒店行业的日常经营。中国就业培训技术指导中心相关统计显示，湖北会展从业人员大多数是自学成才或是半路出家者，他们缺乏系统的会展知识和相应的操作技能，加之没有经过专门培训，因此整体素养不高。

以上是从宏观情况而言。从微观上看，笔者对湖北省高职院校旅游酒店专业毕业生的不同管理岗位相关调查得知：一般管理人员需要2~3年的基层锻炼时间，中层管理人员则需要4~5年时间，而高层管理人员则需要10年以上的实践经验。这表明，旅游酒店企业是非常重视实践经验的积累，旅游酒店专业毕业生想要达到他们期望的相应管理岗位，则必须经过相当长时间的基层服务与管理岗位的锻炼。而对旅游专业毕业生情况调研结果显示，大部分毕业生对这样的晋升时间均无信心和耐心，相当一部分学生一旦毕业后便选择离开该行业。还有部分学生认为，这种晋升机制在湖北旅游企业中会更慢，因此他们毕业后大多选择离开湖北。另外，根据调研数据统计，目前湖北旅游企业发展虽然迅猛，但是一些中小企业仍处于生死博弈的阶段，中低端旅游企业难能吸引旅游管理人才，即便是大中型企业也都难以吸引人才，尤其是难以吸引优秀旅游管理专业的毕业生。我们在对中南地区在校生规模最大的武汉职业技术学院旅游专业的调查中发现，留在旅游行业工作的学生仅占所培养学生的三分之一，即便是这些留在行业内的学生，也只有三分之一左右的学生愿意暂时留在湖北省就业。可见，人才留鄂不容乐观。

二、人才短缺原因分析

一是教育的投资与回报不成比例。从一些高校的招聘会情况看，本土企业无论是高星级酒店还是其他旅游企业，为旅游专业毕业学生提供的岗位基本上是服务人员，起薪一般在1800～2200元左右，本土社会餐饮企业一般会为毕业生提供的薪资在2500～3000元左右。即便是一些国家企业，招聘岗位也只能是服务人员。相比较，一般国际知名酒店集团，如雅高酒店集团、万豪酒店集团为毕业生提供的是主管岗位，虽然也强调基层理念，且就业工资一般在3000～3500元，同时提供良好的职业发展空间。长期以来，高校都希望教育为地方经济服务。但现实是，湖北公办高职院校酒店管理专业的学生学费每年约为5000元，3年下来家庭投资便超15000元，如果学生毕业后一月只能挣1800元工资，那么，教育的投资与回报就不成正比，毕业生接受不了这种现实，家长亦有微辞，最终结果只能是离开，结果是旅游酒店企业人才流失，高校旅游专业教育凸显尴尬。可见，行业企业不解决好教育的投资与回报问题，那么，国家办学就会受到质疑，市场和企业难免受损失。二是高校社会服务辐射范围受限，员工缺乏忠诚度。目前，我国高校社会服务性较强，尤其是高职类院校。以湖北省属高职院校为例，其社会服务主要源自于国家教育部、省教育厅、省劳动保障中心以及兄弟院校、旅游酒店等，不争的事实是，高职院校的双师型师资有丰富的实践、社会培训和教学经验，除此外，社会服务培训场所也都具备相当强的实践教学条件。但年培训项目却不多，尤其对本土酒店的社会服务项目极少。

究其原因，不外乎是近视战略和短期行为影响所致，加上对人才流失的顾虑，实际上少有企业愿意承担这种社会责任，对老员工都希望只使用、不培养。一个最普遍的现象是职工培训经费投入不足或被挤占挪用。在劳动保障部的调查中，2013年职工教育经费的投入仅占工资总额的1.4％，还有一半以上的企业实际用于员工培训费用也不到职工教育经费的20％。企业用于职工教育的人均经费仅195元，比国家规定的最低比例差0.1个百分点。就此，湖北省接受调查的相关企业，职工教育经费的投入仅占工资总额的1.3％，扣除被挤占或挪用的部分，实际用于人才培养的费用只能是杯水车薪。三是湖北职业教育的作用乏力，旅游市场专业人才市场认同度低。多层次、多形式，多渠道的职业教育是培养旅游技能人才的主要方式。湖北是一个普通教育强省，同时，也是一个职业教育的弱省，应当承认，有关部门对职业教育的重视和支持远不及普通教育。近几年来，大多数高职学院的毕业生，一次性就业率还不到50％，不仅未能缓解高技能人才的社会需求，反而加剧了人才结构的失衡。同时，由于社会对职业教育的不重视和观念的陈旧，湖北旅游市场专业人才市场认同度低，因此，湖北旅游人才的流失也很大。

三、具体的建议和应对措施

1.建立完善的员工激励机制。湖北省旅游行业员工平均流动率高于全国的平均水平。目前，旅游行业人才紧缺的主要原因是人员流动性大，几乎每逢年末年初，不少旅游行业都会有大批人员流失。究其原因，大部分与年终奖、职务升迁等激励机制有关。具体调查数据显示：在对年终奖发放满意程度问题上，60%的酒店员工选择“不满意”，21%的酒店员工选择“一般”，只有19%的酒店员工选择了“满意”。据调研，2013年旅游行业从业人员的年终奖同比下滑30%～70%[2]。经济型酒店虽受冲击有限，但不少店长和管理层全年收入多少源自年终奖，而普通员工认为，年终奖已经是收入的一部分，发多发少，感受千差万别。有人认为，不发放年终奖的旅游行业是人力资源管理有问题。现实中旅游行业直接支付给职工的劳动报酬一般由基本工资、奖金、津贴、加班费等几个方面组成，运用年终奖等浮动薪酬、差别福利的方式更好地激励高绩效员工，留住有潜力的员工已成为企业薪酬福利发展趋势。当然，如果旅游行业没有设立年终奖金，显然会降低酒店薪酬水平和政策的竞争性，给员工带来心理落差，降低员工对于薪酬的满意度。对此，旅游行业要建立合理、规范和确保激励性的年终奖管理制度，结合不同人员类别，制定相关政策，建立清晰的考核责任制，充分发挥激励奖励作用。

2.经济收入与岗位相匹配，促“私人定制”发展计划。据统计，50%以上的旅游行业感叹招不到人，他们认为旅游行业招聘的难度正在上升，34%的旅游行业认为招聘难度与去年差不多，只有11%的旅游行业认为招聘难度与去年相比有所下降。旅游行业迫切需要有丰富从业经验的高学历、高素质的人才，但实际招聘时，高职院校毕业生的职业素质、学历以及旅游行业实习至少半年至一年的工作经验，都被旅游行业忽视了，企业普遍会把一名有工作经验的大学毕业生与一名高中生、中职生放到同一起跑线上，这严重伤害了大学生的自信心。同时，许多毕业生均面临发展空间有限、难以升迁的问题，这就势必出现一面是用人需求大，一面是不愿就业的尴尬局面，因此，旅游行业在招聘时，应该对有经验、有学历的旅游专业的毕业生提供相匹配的岗位和薪金，同时，还要对优秀的毕业生定制“人才发展计划”，这样才能留住人才。

3.政府参与校企合作，建立旅游行业管理人才高校储备库。目前，全国旅游直接从业人员已达1700万人以上。而目前我国高职院校旅游类毕业生人数预计5年内平均在14~19万人之间。旅游酒店行业专门人才同产业发展的人才需求之间仍存在很大差距，职业后备储备力量严重不足[3]。因此，这需要政府及时参与，给旅游管理和酒店管理专业提供更大的优惠政策。比如加大专业招生人数和比例等；为提升人才培养质量，多为学校与企业提供政策并搭建产学研合作平台；为防止人才流失，应鼓励高校建立旅游行业管理人才储备库，并提供相应的技术和资金。因为就目前情况，湖北省的大、中、小型酒店都不容易吸引人才，尤其具专业文凭员工流失量最大。由此，笔者建议政府相关部门乃至企业应真正融合到高校旅游酒店专业人才的培养的全过程，在旅游酒店行业管理人才高校储备库的建设中起到重要的桥梁作用，积极主动为高校提供社会培训、社会服务的机会。

4.提高人才自身的“造血”功能。对旅游行业来说，想要从根本上解决人才问题，不能仅仅依靠引进外援，因为那只是缓兵之策，治标不治本。关键还是要自己“造血”。旅游行业作为人才流向的终点，管理者必须认识到人才是兴旺发展的动力之源。在人才的需求、培养上应避免急功近利，避免实用主义倾向。对人才的培养与使用应大胆采取“人治”而不是法制的办法。旅游行业应与高职院校进行校企合作，采取订单式人才培养计划，把企业的用人需求、培养目标、录用标准注入学校的人才培养方案中；作为旅游行业还必须根据企业未来发展趋势，建立人才储备、发展战略和科学的人才录用、培训、晋升等机制。在毕业生录用时应制定其职业成长计划，帮助他们找准自己的定位并看到未来的发展方向。同时旅游酒店行业还应认真落实待遇留人、感情留人、事业留人，对初入职学生，要从生活、工作上予以特别关照，帮助他们度过从学生到员工的角色转换。

5.加大政策支持力度，创新人才评价机制，促进人才成长。营造人才培养的良好氛围，要从根本上认识到人才在经济建设中不可或缺的重要作用，在制定相关政策时要向人才适当倾斜。加快建立以企业职业能力为导向，以企业工作业绩为重点，以职业道德和职业知识水平为支点的技能人才评价新机制，最大限度地突破年龄、比例、资历、身份和学历的限制，做到唯才是举[4]。同时，应大力推广“待遇与业绩贡献相联系、使用与培训考核相结合”的做法，以便尽快形成技能人才的使用待遇凭业绩贡献来确定，职业资格随能力增强而晋升的成长和评价机制。加速技能人才成长过程，缩短成长周期，促进人才的脱颖而出。

[参考文献]

[1]马勇,刘名俭.湖北旅游产业差在哪里[J].政策,2003,(8).

[2]冯卫红,苗长虹.旅游产业集群:旅游地理学研究的微观领域[J].人文地理,2008,(3).

[3]杜利.我国职业教育发展的理论与实证研究[D].武汉理工大学,2008.