新媒体运营的绩效考核范文

导语：如何才能写好一篇新媒体运营的绩效考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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    论文摘要：电视频道运营是电视业整体改革发展的基础,是电视机构整体运营、人才整合、资金流动、节目经营的基础。本文结合中国电视频道运营的现状,论述了构建电视频道绩效管理体系的必要性和可行性,提出了电视频道绩效管理的概念、目标、战略战术和电视频道绩效管理的激励机制,旨在为中国频道绩效管理体系的构建和为中国电视业和电视机构的运营发展提供一点思路。

改革开放30年来,我国电视行业也和其他行业一样,取得了长足进展。目前,我国共有2100家电视台3600多个频道,其中通过上星对全国播出的频道超过50个。电视台管理的理念也从过去单纯要求电视台做“”,到现在同时强调电视台的经济属性,即“两个效益”的协同发展。特别是近年来,随着媒体间竞争的加剧,大量同质化的频道和形式雷同的节目迫使各个电视台从频道资源的量的扩张逐步向分众化、专业化的方向转变。而作为产业集团中相对独立的电视频道如何去经营管理,更需要科学合理、切实可行的绩效管理机制来进行评估和认定。所以,本文从电视频道运营入手,进一步研究和探讨绩效管理机制在频道运营中是如何发挥它应有作用的。

1 电视频道运营的现状

所谓“电视频道运营”,就是把电视频道作为一个基本的经营单位和核算单位,相对独立地进行经营管理。具体来说,就是电视媒介经营单位根据电视的内在规律和电视受众的特定需求,以频道为单位进行内容定位划分,使其节目内容和频道风格比较集中地满足某些特定受众群体的需要。

中国电视频道运营起步较晚,始于20世纪90年代中后期。1995年11月30日,中央电视台推出了四套加密卫星电视频道,分别以播出电影、文艺、体育和少儿、农业、科技、军事等专门节目为主,这标志着我国频道运营的大幕正式拉开。接下来,随着1999年中办82号文件的出台以及2001 年年中广电总局关于“无线、有线合并”通知的下达,我国的频道改革制不断深入,频道制运营成为了我国电视业的主流。我国电视频道在电视台(产业集团)中扮演角色也从最初的节目展播平台演变成为相对独立的经营实体,这主要表现在,最初只有电视台是具有法人资格的经营单位,电视台内部实行中心制,如总编室、新闻节目中心、文艺节目中心等,这些中心与台之间不能以独立的形式存在。频道出现后,成为节目的亮相舞台:“节目─台─观众”变为“节目─频道─观众”,这就要求频道成为节目制作和市场运营相对独立的经营单位。由于频道既独立于台,又高于栏目,体现鲜明的电视品牌特征,这就使得频道走上完全独立的道路,成为最为重要的电视经营资源。

2 建立电视频道绩效管理体系的必要性和可行性

从总体上看,我国电视频道运营还只是处于起步、探索阶段。由于我国广播影视长期以来实行计划事业型为主的体制,我国的电视媒体的管理上往往表现出粗放式随机性的特点。表现在频道经营管理上就是,频道的整体定位还比较模糊,缺乏对今后发展的长期规划;不计运作的投入与产出,不认真体察与研究观众的收视期待,更不会细致评估传播或者宣传的实际效果,简言之,就是管理缺乏系统性、经营缺乏计划性、决策缺乏科学性、生产缺乏合理性。要改变目前的状况,从宏观的角度来看,要期待相关的法规与政策的调整与跟进。从微观角度讲,特别是处于探索起步阶段的电视频道的内部运作来说,就有必要以一种精细化的管理代替先行的粗放性管理。绩效管理体系在本质上是一种管理控制手段,它将已发生的结果或者行为和预先确定的目标进行对比,来判断现状的好坏,供管理者采取下一步管理活动提供分析决策信息。可以说,进行绩效管理与评估是电视频道在寻求精细化运营管理的最佳选择。

当前,整个广电行业正在进行“制播分离,转企改制,三网融合”等一系列体制创新和技术创新的大变革,这种变革命不仅包括内容和技术层面的调整创新,还包括管理体制和经营模式上的变革转型。据悉,继上海文广新闻传媒集团(smg)制播分离方案获得批准之后,湖南广电集团,山西广电总台也递交了各自的体制改革方案。实际上,管理是个复杂的体系。其中人事制度,薪酬制度,流程优化和成本核算,对于广电行业时下的发展尤为重要。作为基础管理的一部分,绩效管理与上述各个环节都有很强的关联度。因此,本文下面从绩效管理这一话题入手,管窥广电业管理水平领先者之秘诀。

3 健全的绩效管理机制助推电视频道快速发展

当前,80%的电视台经营得不好的根源在于缺乏健全的绩效管理机制。通过研究发现,从国内排名靠前的媒体集团到地市级媒体平台,很多媒体都有过聘请管理咨询公司做“外脑”的经验,但是管理变革能达到什么效果和程度,则不尽相同。就绩效管理而言,笔者觉得,“一定要先从战略管理入手,然后做组织架构,最后才是绩效管理。战略是方向,组织架构决定了在怎样的组织基础上运作,最后才是把组织目标分解,分级进行考核” 。现代管理理念也认为,明确目标与责任是提升执行力的首要条件。只有目标层层分解,考核层层落实,才能最终形成全员绩效管理。

3.1 绩效指标要体现战略战术

管理学上,绩效管理是包括绩效计划,绩效沟通,绩效考核,绩效反馈在内的一个闭环系统。作为绩效管理流程中的一个环节,绩效目标如何制定是技术,也是艺术。绩效目标的制定源于对未来发展的判断,绩效目标怎么定,看情况,看基数,看增长。我们用电视广告营收目标举例,“每个城市的经济结构不一样,关键要看两个数据:当地消费水平和人均消费量,以及电视媒体在本地的市场份额。”我们制定指标一定要上下沟通,不能强迫,要告诉电视从业人员绩效指标制订的利与弊,权利不到位给权利,资源不到位给资源,激励不到位给激励,给他们支持。指标一旦制定,就不会情易改动。考核指标的确定对电视台是把双刃剑,是广电业绩效管理的难点。比如,频道一般用收视率进行考核,但是广告营收和节目制作是分不开的,联动指标如果处理不好,就有可能出现一线(节目制作部门)指责二线(广告经营部门),二线指责一线的情况。笔者所在的天津电视台改革前的情况就是如此,“搞经营的搞经营,做节目的做节目,各管各,内部经营出现扯皮的现象。后来电视台请来了咨询公司指导管理变革,首先对台里组织架构进行了调整,将原来以功能划分设置的新闻部,文艺部,专题部,广告部等各部门,改成了各专业频道,,节目购销公司,技术中心,广告经营中心。在绩效考核上,对频道内的节目生产部门按照收视率,市场份额和广告承载三项指标进行考核,收视率,市场份额以及广告承载各部分的比例分别是50%,20%,30%。组织架构和考核指标大大提高了经营和节目生产部门目标的一致性和积极性。同其他台一样,天津电视台对频道既有收视率考核和市场份额考核,也有广告承载和互动协作的考核。今年1-10月份,天津电视台自办节目在当地的市场份额位居省级以上城市台前十名,天津电视台一直以来倡导的“媒体资源价值最大化”的理念和“整体作战”的思路,并有一套完整的目标管理,绩效管理规范来保证。具体到执行当中,月度考核只考核收视率和市场份额;季度考核考核的是整体作战,互动协作的情况,会有广告经营支持奖,活动冠名奖等,年度考核则主要考察广告承载,频道在广告经营上面做了多少贡献,包括自办栏目承载了多少广告额,创收了多少利润。采取“加权打分”的方式,把收视指标,经营指标,管理指标等各类指标联动起来。注重收视,就把收视的指标定得高一些,注重利润,就把收视的指标定得高一些;注重利润,就把利润的权重定得高一些。此外,电视媒体毕竟有其特殊性,对于具有政治导向性的新闻节目,就不能简单地用收视率和广告指标进行考核。对此考核制度的总原则就是“导向金不换,收视硬道理”,对所有节目实行“导向一票否决制“。据了解,大部分电视台对于新闻内容都没有硬性的考核指标,大都采取了“一票否决制”的考量方法

3.2 绩效管理要帮助员工完成任务

绩效管理最重要的目的,不是为了惩罚,也不是简单的激励,而是为了帮助员工有效地完成任务。如果只问结果而不管过程,往往会使得下属无所适从。每个员工都要有一本绩效考核手册,到年底竞聘时,考核达到良好才有竞聘的资格,达到优秀的才有竞聘的条件。对部门考核则全是硬指标,完成了指标的120%是优秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南广电集团采取了一种取巧的办法。完成了广告任务,频道能拿到50%的收入,集团拿到另外的50%;而任务以外的部分,频道可以拿到70%至80%,其余则归集团。至于任务的制定,则要考虑来年的资源情况,当年的完成情况,并给足发展的后劲。除了常规的绩效考核,电视台还可出台名目繁多的管理办法对频道和栏目进行考核。举例来说,天津电视台就出台了《频道考核管理办法》,《节目经费管理办法》《天津电视台创意奖管理办法》和《栏目警告和推出管理办法》。栏目做得好就追加经费,表现差就适当删减经费,减到20%就打住,减经费不是目的,即使栏目触碰到底线,也不会马上拿下,还会有两个月的考察期,目的都是为了鞭策和激励后进,帮助员工完成工作任务。

3.3 薪酬激励是绩效管理的关键

任何一个绩效考核体系都是和薪酬挂钩的目的,就是让大家的努力获得应有的回报。薪酬激励是绩效管理“计划─实施─检查─激励”管理循环中的最后一环,也是至关重要的一环,因为薪酬激励的结果决定了新一轮绩效管理循环的效果和质量。在薪酬体系上面,要尽量做到外部公平和内部公平两个原则。笔者认为,可以确定“整体薪酬,为岗位付薪,为绩效付薪”的薪酬管理理念。整体薪酬,就是每月所有职工的薪酬总额与频道当月的总收入挂钩,即每月的薪酬总额是当月收入的一定比例。这样,薪酬总额总是随着总收入的变化而变化,收入增加,则当月的薪酬总额就增加,总收入下降,则当月的薪酬总额就随之下降。为岗位付薪,是指薪酬分配的依据之一是岗位,分配上不看学历,不看资历,不看职称,只看在什么岗位上,岗位的重要性是决定职工收入高低的重要因素。为绩效付薪,就是要彻底改变“大锅饭”分配模式,频道的薪酬总额由频道的总体绩效来决定,部门,栏目的薪酬总额由部,栏目的绩效决定,个人的薪酬由个人的绩效决定。具体操作起来,每个月初,频道首先根据各栏目在上个月的收视排名和收视率核算出各栏目组的绩效考核系数。具体办法是,若实际排名和实际收视率达到或超过目标,则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(大于1);若实际排名和实际收视率只有一个达到或超过目标,则绩效考核分配系数为1;若实际排名和实际收视率均没有达到目标,则绩效考核分配系数为实际收视率/指标收视率(小于1)。频道总监可以根据薪酬总额,各部门(栏目)的绩效考核系数以及各部门(栏目)的岗位设置情况,将薪酬总额一分不少地分配到每个栏目,栏目负责人再将员工的考核情况换算成岗位薪酬,分配到每个人员。这种薪酬分配办法使得每个部门和栏目组的负责人和员工不仅关心本栏目的考核结果,更关心本部门或其他频道的考核结果。这是因为,在频道薪酬总额不变的前提下,如果一个部门或栏目的绩效考核结果与上月相同,但其他部门和栏目的绩效考核结果与上月相比都有增加,那么该部门或栏目的薪酬总额一定会下降。即使所有的部门和栏目的绩效考核结果都增加,增加最少的部门和栏目的薪酬总额也会下降。这样频道上下就形成了“不进则退”和“进步慢也是退步”的意识和理念。采用这种绩效管理的激励性作用,可以体现出来栏目与栏目之间,部门与部门之间,职工个人之间你超我赶,一种积极进取的频道文化氛围。

俗话说,“流水不腐,户枢不蠹”,任何组织只有不断新陈代谢,才能发展。建立科学规范的绩效管理体制,让“人才能流得进,庸才能流得出”,保持流动的机制,激励在岗人员充分挖掘自身潜力努力工作,电视媒体才能更好地发展和稳定。而对于电视频道经营者来说,只有不断实践并探索全新的绩效管理的方式,实施“以人为本”的理念,提升员工工作质量,才能提高电视媒体的整体绩效,使我国电视媒体在世界媒体中具有更强的竞争力。

参考文献

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一、国有企业人力资源管理的现状及问题

目前国有企业在发展过程中处于较为激烈的市场竞争背景之下，对于企业而言人力资源管理工作的重要性得以日益凸显，而由此需要企业在发展中使自身的核心竞争能力得以提升，以更为积极的姿态适应当前市场发展中所存在的各类竞争，而在企业内部控制予以强化的过程中，需要积极采取各类措施进行有效的综合管理，在人力资源管理过程中绩效考核问题是对人力资源产生较为突出现实影响的问题。国有企业在发展过程中，需要充分的对绩效管理工作进行有效的探究，以此增强国有企业人力资源管理所存在的有效性。笔者在此文章叙述中，主要从绩效考核角度入手，对国有企业人力资源管理问题进行探究，希望能够为我国的国有企业人力资源管理工作提供有效参考。

1.绩效考核制度完善性有待提升

目前国有企业在发展过程中，虽然能够已经在深化改革的背景之下对自身进行全方位优化，然而在构建过程中仍然无法对绩效考核的刚性需求进行保证，部分国有企业在进行绩效考核的过程中，仍然采用总结式的发展模式，将人力资源考核予以总结性的使用，并且无法将人力资源绩效考核的控制调整作用予以重视，使绩效考核的合理性严重缺乏，使考核评优过程中仍然应用论资排位的模式，使其自身考核的明确性无法提升，评优制度在构建过程中又受到诸多角度的限制，使整体评优过程无法对激励作用予以发挥。

2.沟通反馈机制相对缺失

国有企业管理过程中，其行政管理人员需要充分结合企业发展现状，对目标进行分解，对各个岗位及员工工作的业务特点进行了解，将绩效标准进行优化，然而部分行政管理人员在开展具体的人力资源绩效管理工作时，仍然无法对理论指导进行构建，并且仍然采取照搬国外企业模式的方式，绩效管理理论认知的完善性有待提升，管理者往往对短期效益予以关注，而无法对长期性的效益进行综合研究，并且在进行绩效管理的构建过程中，无法对当前员工的实际需求进行分析，使绩效指标在构建过程中存在虚高的现实问题，使绩效管理在构建过程中的负面情况较为明显，致使企业在发展过程中无法对运营情况进行优化提升。

3.绩效考核工作无法得到有效落实

国有企业绩效指标相应数据在构建过程中准确性无法得到保证，而考核结果在构建过程中往往会受到评价官个人意见的影响，因此使整体考核的公正性及客观性无法得到保障。国有企业在发展中，其自身人性关系具有高度复杂的特点，而诸多因素均会影响考核的公正性。现如今的考核工作，其自身的落实方式应当具有新媒体背景下的特征，并且需要结合多种方式进行优化，而目前国有企业在进行考核落实的过程中仍然采取的较为传统的模式，进而使整体考核落实的完善性有待于提高。

二、创新国有企业人力资源管理的有效途径

1.正确的建立员工绩效考评体系

国有企业在发展过程中需要充分的对其绩效管理效果进行优化，必须要对整体员工的综合绩效考评体系进行构建，将考评体系在构建中成为企业行政管理的重要管理模式之一，需要进一步地对各类考核方法进行确定。在进行绩效考核的综合评价体系构建中，其与国有企业所拥有的发展目标相结合，并且需要充分的对当前行业发展的趋势，以及行业内部员工所拥有的个人价值进行详细的分析，由此确保各项指标在构建过程中所拥有的权重级标准的合理性。在企业发展以及员工自身优化的综合背景之下，对相应的绩效体系进行构建，需要对各部门业务工作进行综合性的探究，同时又需要对各个部门所拥有的业绩情况进行体现，需要进一步的结合各个部门的重点对相应的考核权重比例进行设置，同时需要对员工的业务能力，以及其自身所拥有构建程度，岗位素养进行综合性的分析，并且需要进一步地对考核周期进行合理化的设置，将企业生产运营特点作为其发展的依据，分阶段对各类绩效考核工作进行有效的开展，并且需要以月度与季度单位相结合进行整体考核方案的优化，对员工自身的工作状态进行综合性的调整，以此使整体绩效管理工作的效益能够获得综合性的发挥。

2.对沟通及反馈机制进行有效的完善

在当今社会发展过程中，需要使国有企业对其内部的沟通及管理机制进行有效的完善，优质的沟通能够促进反馈机制的完善，由此开展更加高效的绩效管理工作。国企业绩效管理人员需要采取多指标管理的模式，使企业之间上下级的沟通渠道能够得以更加畅通，使员工能够通过多种模式对工作中所存在的各类问题进行积极化的反馈，由此使企业与员工在沟通中的渠道得以进一步优化。举例说明在企业的发展中可以对各类新媒体反馈平台进行构建，而相应的企业高层管理者通过平台可以直接与员工进行对话，并且根据员工所拥有的现实问题对相应的问题进行综合性的调整。逐步使整体平台内部的公平公开透明性得以体现，以此使企业在发展中员工能够增强其自身对于企业的规章制度的认可性，并且能够使员工自觉对各类行业规范进行遵守，此外企业在发展过程中需要对制度的执行效果予以有效的关注，相应的企业内部负责人员需要进一步的与员工进行综合性的沟通，使自身与基层员工的距离得以拉近，对基层绩效考核中所存在的各类问题进行分析。确保基层绩效考核过程中所存在的各类机制，具有高度的完善性与准确性。

3.对考核结果进行充分利用

国有企业在发展中需要充分的对绩效考核结果进行更具合理化的应用，虽然目前企业在发展过程中已经能够对当前所拥有的绩效考核结果进行使用，并且对激励机制进行完善，但仍然存在一定程度的局限性问题，企业在发展过程中需要对当前深化改革的背景进行综合性的考量，突破传统国有企业在发展过程中所存在的发展瓶颈，对于绩效考核结果予以更加重视，对基础工资所占的比例有所调整，进一步将绩效工资的比例予以增加，并且需要对各个部门所存在的绩效考核指标进行更加细致化的分类，同时对考核结果进行综合性的评价，在确保整体考核内容具有高度和理性的背景之下，提升其考核结果的利用率，由此使考核结果能够进一步与员工的薪酬挂钩，增强优秀员工对于企业的归属感，在降低企业人才流失的过程中，使企业内部资源能够获得有效的优化安排。国企人力资源管理不仅仅是简单的人事管理，而是一整套管理制度相互促进、相互制约的体系工程，管理者应使其从战略上成为国企谋求发展创新的合作伙伴。建立科学的现代人力资源管理体系，助力国企不断提高人才和发展等多层面的核心竞争力，其完善过程也不能一蹴而就。客观科学的使用人力资源管理对国有企业人才培养、制度完善具有重要指导意义。

参考资料：

[1]蔡艳尔.国企人力资源管理存在的问题及对策分析[J].企业改革与管理，2020（07）：82-83.

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关键词：全媒体时代；工作人员；培训技巧；策略和方法

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.07.035

本文主要从全媒体时代的背景下来探讨关于工作人员如何更好地适应这种环境，提升自己的各方面的技能，以及对于自己信息素养的提升，在自我的社交礼仪的技巧，业务技能的学习，创新意识和观念的培养，以及健全的评价机制方面，都需要我们在全媒体的时代背景下做出新的举措，这对于我国的发展具有不可估量的作用。

1 全媒体时代

全媒体时代的提出首先是作为一种生活性的全媒体，称其为“全媒体”，主要是因为它涉及多种传播手段和工具，其媒介包括报纸，杂志，广播，电视，音像，电影，出版，网路，电信，卫星通讯等，根据不同年龄段的人所接受的媒体介质不同，提供给人类不同的需求，来满足人们对于听觉，视觉上的各种感受，实现对受众的全面覆盖以及最佳的传播效果。在新闻传播，远程教育等领域广泛渗入和涉及。

全媒体时代有其自身的特点，它弥补了很多媒体的不足，通过动静结合，深浅互补的方式，实现全时在线，及时传输，实时终端，交互联动等功能，在其自身特点的影响下，提供了极大的便利。全媒体时代具有一定的组成结构，包括传播，采编，运营。全媒体的传播是以全媒体的渠道进行信息和内容的多渠道，多媒体，多平台的，全媒体的采编是针对不同的媒体渠道特征，对信息加以重新的整合，提供给不同的受众群众信息，全媒体的运营目的是为了获取利益，将这种服务变成商业化的模式，实现流通。

全媒体在未来的发展过程中，具有广阔的发展余地，全媒体在传媒业已经占据了很大的市场，将会制定一系列的战略，聚众化平台上的分众化营销，通过产业的建立完成传播的手段，为企业提供营销管理整合服务，为用户提供生活消费集成服务。在很大程度上改善了传统的媒体的缺陷，具有十分重要的战略性意义。

2 全媒体时代下进行人员培训的重要意义

全媒体时代代替了传统媒体的发展，是对在传统媒体上的新的改变，全媒体改变了传统媒体单一的表现形式，强调多种媒介形式的有机融合，在这样的发展方向下，为我们提供了新的职业岗位，为解决就业问题做出了极大的贡献。媒体发展的有效策略，就是打造兼容开放的全媒体的平台，通过对人员的培训，完成这一目标，既为我们的生活带来了便利，共享信息的同时，工作人员经过整合信息和参与过程，提高了自己的技能，达到了综合发展的效果，同时又能够将这种能力扩展回我们的工作之中，促进全媒体更好的进行发展。

全媒体由于涉及的领域比较广泛，在各行各业都能参与进来，通过对人员的技术培训，形成各行各业的专业化人才，为自己本行业做出极大的贡献，同时，对于信息的学习和传播也起到了一定的催化作用。受众的快速浏览，碎片化的阅读方式，也为全媒体的传播提供了一定的便利之处。全媒体时代下的人员培训，不仅能够提高我们工作人员的整体素质，更新工作人员的技能，提高我们工作人员的沟通和协调能力，团结合作的意识，在日后的发展过程中通过创新性的思维，改善我们的运营模式，使之更加人性化。

社会的不断发展需要我们培养更多的全能型综合性人才，许多专业领域的技术需要更加尖端科技的人才，我们只有培训人才才能适应社会的不断发展，否则就会被社会所淘汰，对于人才的培训，我们必须有建设性的指导方针，新闻媒体本身就与社会各个领域有所接触，所以也会带动各个领域的发展。对于各个领域的人才，我们全媒体时代下的人才也是一种典范和标榜作用，因此，全媒体时代下人员培训具有重要的意义，而我们在这种意义的指导下，也会制定更多的策略和创新思想完成我们的人才培训。

3 全媒体时代背景下人员培训的技巧

全媒体的时代背景下，对我们的工作人员提出了更高的要求，培训新型的人才，必须树立正确的世界观和价值观，增强复合型人才的培养，通过广阔的信息完善自己本身的知识结构，提高自己各方面的能力，才能成为各行业的尖端人才，以下就举例说明一些各行业的人员培训的技巧。

3.1 注重工作人员的创新意识和信息素养的培养

工作人员的创新意识和信息素养是现代企业发展的内在动力，也是企业能够更好的发展的影响因素。他们对于知识的收集和更新，有着更加敏感的态度，通过不断的接受新鲜事物，并通过自我的判断进行更新，以新的方式来满足进行学习的人的不同需求。而作为一个新媒体的工作人员来说，要具备新闻人的素养和创新意识的培养，比如说湖南广播电视台就通过创建电视湘军特色文化的激励制度进行了创新，成为行业的典范，在这种特色文化的影响下，注重工作人员的创新意识和信息素养的培养，才能达到我们的高标准和高要求。

3.2 知识整合能力的要求

对新闻工作者来说，对于信息的收集和新闻必须进行多方面的解读，面对纷繁复杂的新闻消息，我们的新闻工作者必须对其进行信息的筛选，从而找出具有价值的消息，在进行给公众的传播，改变我们传统的人文管理，消除传统的体制对我们的工作者的影响，设置一定的激励目标，湖南电视台就进行了一定的团队建设，栏目建设，人才队伍建设，项目建设等目标，通过参与和反馈，形成更好的对于知识整合能力的要求，实现一定的目标，完成高度的建设。在实际的管理和执行的过程中，具有相应的调控机制。

3.3 建立一定的绩效考核体系

我们的新闻工作者要有良好的新闻传播能力，新闻传播的时效性是依靠速度进行的，新闻传播的速度决定了我们新闻的影响力，新闻的影响力是我们传媒业竞争的手段之一，在这个方面，我们的新闻工作者就要培养自己在抓住消息转变成新闻时的时间和效率，紧跟潮流，抓住新闻的吸引力，多角度的进行思考，而这是关乎我们的绩效考核体系的，湖南广播电视台就将具体的实际情况和工作管理中的决策结合起来，科学的进行绩效考核，不同的岗位有不同的标准，同时设立一定的考核手段和考核人员促进我们考核制度的完成。在江苏广电中就采取基础员工采用传统的主管考核，中层管理人员就主要采用目标责任制度，阶段性的绩效考核和长期绩效考核进行方案中的综合使用。

3.4 构建公平合理的薪酬和福利体系

合理的设计我们薪酬制度的各种要素，湖南广播电视台就主要采用的是公平，竞争，激励，经济，合法。建立以激励为特征的福利体系，由传统的人力资源管理向现代公司制管理转变，满足员工对于我们福利层次化的需求，实施针对性的设计和实施多样化和福利套餐组合供员工选择，使每个员工的福利保障需求得到最大的满足。通过人性化的管理原则，自主的选择适合自己的方案，科学的薪酬和福利体系，这种特殊性的岗位给我们带来了一定的机遇和挑战，按照考核下来的分数进行奖金的发放，达到一定的激励作用。构建公平合理的薪酬和福利体系将在很大程度上激励我们的员工燃烧工作热情，有计划的发展我们的人才，进行重点性的培养，完成我们的人员培训。

3.5 加大实践平台的建立

全媒体时代的背景给我们带来了极大的挑战，我们必须提高自己的竞争能力，而自我的竞争能力除了要提高自己的实力和知识之外，还要在实践的过程中充分的锻炼自己的能力，广西电视台就在收集了民意的情况下，打造了学习交流的平台，为广大工作人员提供了一个实践平台。通过实施一定的外派培训项目，参加各种实施活动，同时扩大我台的内部培训面，增强我们的培训内容，在各方面的提升促进了我们的人才培养计划，依靠我们内部的师资力量与单位的政策紧密的结合，与高校进行相应的合作，学校要建立基本的实践基地，在学习的过程中，我们要理解理论和现实的差别，在实践的过程中掌握我们应该掌握的技能，学会沟通和团结，我们不仅能够在专业的平台中学习到一线的知识和处理事情的手段和方法，减少了我们到岗位之后熟悉的时间，能够尽快的投入到我们的工作中，实习就起到了很大的作用，对于相关的用人单位来说，这种实习性的对于人才的培养，能够节约人才的成本，同时又能够把握人才到自己的单位当中，为自己获得了更好的效益。总之，加大实践平台的建立在全媒体的时代背景下是一个人才培训的最有效的实践方法。

3.6 更新教学理念与自身素质

全媒体的时代背景下，对于人才的培训不仅关乎人才的本身，而且也与培训人才的人有紧密的联系。作为一类教师，我们要更新自己的教学理念，紧跟时代的潮流，提出与众不同的创新的教学方法，有自己独特的教学手段进行人才的培养，在这种直接作用的教学过程中，我们教师本身就要有十分充足的实力能够指导我们的学生，将自己的实践经验和总结教给学生，让学生在实践的过程中，融合自己的具体的特点进行相关的改善，我们的单位在很大程度上也要招聘优秀的人才，充实我们的教育力量，通过员工的优秀招聘和人才的引进，以面向社会公开招聘为主，以特殊人才引进和面向高校专项招聘为辅，完成我们的教学理念的更新和自身素质的提升。

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1.员工素质与技能培训的弊端

现阶段房地产企业的从业人员普遍体现出了素质较低的现象，缺乏足够的专业知识和专业技能。在培训过程中也并没有得到很大程度上提升，这些问题应该引起房地产企业人力资源管理部门的关注。

（1）员工素质有待提高

由于房地产行业的飞速发展，激励了更多的人员从事房地产行业，短期内的人员膨胀导致专业化的人才和高素质人才的流失，这些专业人才在人头攒动的房地产市场中无法发挥自身的价值也就成为导致这一现象的主要原因。从业者的普遍素质不高，在工作中体现出的盲目性和盲从性极为明显。

（2）缺乏有力的培训机制

一部分致力于投身房地产行业的人员因为在入职前没有得到专业的培训，入职之后无法完全胜任本职工作，逐渐对自己从事的工作失去信心，这种现象在房地产行业中尤为普遍。对业务的不熟练以及没有接受专门的心理素质训练都成为阻碍员工在企业中发展锻炼的重要原因。

2.有待提高的绩效考核制度

在同一行业内，由于受地域和经济发展程度的影响，员工的绩效考核标准往往不同，这也导致了员工的薪资差异较为显著。在这过程中，绩效考核也就暴露出了一些弊端，如：考核机制不随机；考核过程中不够客观；考核形式和考核内容过于简单等问题。除此之外，房地产企业还缺乏有力度的监督体系来保证考核结果的公平公正。

二、解决策略

1.营造企业文化环境

房地产企业要遵循“以人为本，物尽其用”的人力资源管理理念，将企业文化凝聚力的优势充分体现在企业建设上来。加强与员工之间的交流，了解员工的价值观，并且在企业文化的形成中要注重员工自身价值观的培养。弘扬企业的经营理念，通过媒体等多种方式对外宣传，对内巩固，以创建良好健康的企业文化为目标而努力。在企业的人力资源管理理念上要本着与时俱进的原则，引进最新最先进的管理模式，让管理系统得以完善，先进管理理念能为企业创造更大效益。

2.完善招聘和培训体制

在企业员工的招聘过程中，要注重员工自身素质和专业水平的考核，提高对高级专业人才的培养培训，并且扎实做好人才培养工作，将人才培养与完善培训机制紧密结合。不仅要考虑从业人员培训的现实性，还要考虑员工自身发展的可能性。在专业培训的过程中要注重对员工自身潜能的挖掘，同时对培训过程中出现的问题及时分析及时调整。

3.公平、公开的绩效考评制度

房地产行业与其他行业有很大的差异，这就要求人力资源管理部门要基于自身的发展与运营特点制定出合理有效的绩效考评体制。尤其要注意以下三个方面：首先，从企业实际出发，制定出适合本企业自身发展的绩效考评体系；其次，注重员工的个人成长，做到员工与企业共进退；最后，建立多维的考核模式，绩效考核以公平公正为出发点，考核的不仅是员工的业务水平，还要重视员工对自身素质的培养。这一系列考核机制都在很大程度上决定着企业的未来。

三、结束语

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摘要：新媒体是高新技术的产物，也是时展的必然结果，而传统媒体在新时代依然发挥着新媒体不可替代的作用，是媒体必不可少的一部分。基于这一背景，传统媒体企业开始向新媒体转型，人力资源管理面临着前所未有的挑战，研究其可持续发展与成长已然成为当下业界热议的话题。

关键词 ：新媒体 传统媒体 人力资源管理 策略 媒体融合

一、传统媒体与新媒体的融合互动

信息传播的初期是以点到面的传播方式传播的，受众只是信息的接受者，没有渠道去同其他受众进行交流互动，所以在传统媒体时代受众一直处于被动的消极地位。而新媒体却打破了这一限制，给予受众畅所欲言的互动平台。但是，新媒体的发展并不是为了取代传统媒体，而是为了给受众提供更好的服务平台。两者融合发展之路实际上是传统媒体利用新兴技术完善自身发展的道路，充分将传统媒体的内容生产优势同新媒体的技术平台相结合，使之得以相互促进发展。换言之，传统媒体与新媒体各有优势与劣势，因此在未来媒体的发展上，要全力促进媒体互动与融合，牺牲某一媒体“自断一臂”的发展方式是不可取的，融合发展是大势所趋。

二、新环境下传统媒体人力资源管理存在的问题

1.员工招聘渠道狭窄，人才引进制度不规范。传统媒体经过多年发展，运行模式已经很成熟，在人力管理上也比较固化。企业招聘人员很多情况下都是通过亲属或熟人介绍，招聘范围窄，或者从高等院校直接招聘编采专业、文学专业的应聘者。但是，随着新媒体发展，融合发展需要复合型人才，员工既要了解传统媒体传播规律、写作规范，还要了解新媒体的运作特点，甚至要掌握一些基本的新媒体技术。此外，传统媒体部分管理者对于现有员工在新媒体方面的培训和人力资源的开发意识薄弱，人才投资与培养力度不足。即使组织员工培训，内容也多是传统媒体写作、采访等内容，对于新媒体运作、技术等内容鲜有涉及，培训很难解决现有矛盾，自然难有明显实效。

2.人资管理观念淡漠，缺乏合理的人资规划。传统媒体企业在运营模式已经很成熟和固化了，通常将主要精力放在营销环节，容易忽视在媒体融合过程中的内部人力资源的管理规划；或者说并没有从根本上将人力资源看成是一种可以开发和利用的资本，关于员工的招聘、培训、劳动报酬被视作了企业消耗成本，而非投资。此外，部门职能没有按照新媒体的特点调整组织架构，也使得人力资源具备潜在作用难得到充分发挥。

3.激励机制没有转化，绩效评估欠科学化。新媒体的特点是海量内容、时时更新、点击量可量化。如果还是按照传统媒体的考核方式，不仅考核工作本身是巨大的工作量，而且考核的结果与新媒体激励方向往往不一致。新媒体绩效考核需要研究新媒体的特点，还要掌握基本的技术工具，了解哪些工作是可以量化的，哪些绩效考核是可行的。

三、优化传统媒体人力资源管理问题的实践路径

1.加大人力资本投入，促进现有员工转型。不论是传统媒体企业抑或其他社会企业团体，多数都在招聘人员时提出相关工作经验的要求，认为企业需要的是实战型人才，企业没有空闲时间与资金去培养人才。类如此种急功近利的人才观，已是当前部分企业的通病之一。站在媒体转型中的人力资源管理来看，基本没有现成的既了解传统媒体写作和运营，又熟知新媒体运作方式的“现成人才”。因此，传统媒体必须加大对现有人力资本的投入，强化人力资源培训，不定期举办技术、新媒体交流讲座，为自身发展度身打造“人才库”。

2.端正人资管理观念，加强自身建设管理。也就是说，确立“以人为本”的组织理念，将人才作为一种储备资源，而不是成本来管理。在媒体转型期，更要尽可能地促成人才与企业之间实现相互信任与尊重的和谐关系，沟通构造企业的战略规划，一面为员工打造合理的核心价值理念，另一面也要为员工的职业生涯提供指导与设计，真正贯彻“以人为本”的管理思想，保证人才与传统媒体企业的同步发展。

3.采取有效激励措施，提高员工的满意度。人力资源管理必须基于尊重的平台上建立恰当、有效的激励机制，给予每个员工满意的待遇，充分调动员工的工作积极性，才能确保他们安心高效地工作，确保企业持续健康地发展。比如，可派人力资源管理人员到新媒体企业去学习借鉴新媒体的激励机制，建立传统媒体与新媒体结合的薪酬制度，坚持按劳取酬的原则，使绩效导向与媒体转型和企业发展方向一致，逐步改革薪酬制度。

总之，新媒体时代的传统媒体与新媒体之间的竞争日益激烈，在这场没有硝烟的战争中，传统媒体转型和融合发展的关键是把握好“人才”这一个核心资源，才能在汹涌的时展大潮中立于不败之地。

参考文献

[1]任会朋.我国中小企业人力资源管理问题研究[J].山西经济管理干部学院学报,2014(3)

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一、内容模块化

传统的电视新闻节目通常依据出席领导排序、事件的重要性、内容的相关性等标准，以条为单位来编排播发，而现代大型电视新闻节目通常分为几个固定板块，组合播出。相对于频道，节目就是一个个模块，而相对于节目，板块也是一个个模块。正如频道中每个节目都有不同的节目形态和节目定位，节目中的每个板块也都应该有自己的形态和定位，并进一步细化、固化为适用的生产流程和产品标准。以沈阳电视台《直播生活》为例，17:00-17:55的《直播生活•晚高峰》是电台FM91.2和电视综合频道同步直播，采用广播的主持风格，两位主持人聊天，中间插播相关图片。从受众定位来看，也更偏向于下班路上的私家车主收听收看。而17:55-19:58的《直播生活》，则主要是本地的民生新闻及评论，受众定位要宽泛得多。这两个板块的工作流程，如素材选取、文稿撰写、图像编辑、直播机位、导播合成等各环节，自然也会有较大的差异。例如《直播生活•晚高峰》不需要精细的文稿，全靠主持人“脱口秀”，但《直播生活》就需要出稿、配音。这些都需要以书面形式固定下来，作为工作人员的操作指南，严格遵守。而在产品标准方面，模块化设计、生产、装配，大型电视新闻节目通过模块化标准的高级形式，能够将每天发生的各种复杂多变的新闻事件系统整合，呈现为条理清晰、特色鲜明的节目内容。谈谈电电视视新新闻闻节节目目的的管管理理变变革革大型电视新闻节目的创新发展，也可以通过更换或增减模块的方式实现，从而降低改版成本和风险。一些优秀模块还可以整体拿出来，扩充为独立的节目。这时，大型电视新闻节目就担当起了“孵化器”的功能，一档节目可以逐渐孵化出一个“节目群”。

二、编排对象化

节目时段固定的前提下，节目内部板块采取何种编排策略，主要考虑两个对象：一是观众，二是竞争对手。目的也很简单，争取观众“入流”并“顺流”，减少观众“溢流”。以下结合青岛电视台财经资讯频道每晚19:00-20:05首播的《青岛全接触》，浅析节目内部板块的编排策略。

1.反向策略

《青岛全接触》作为一档跨界新闻节目，策划之初就采取反向编排策略，与同时段的《新闻联播》、《焦点访谈》等央视的传统强势节目，形成显著的差异。尤其是网络评论脱口秀板块“小单拍砖”和交警执法真人秀板块“小宫说道”，更多的是以女性、年轻人为目标受众群，与以中老年男性观众群为主的节目比，有着明显的收视市场区隔。

2.带状策略

每天定点播出，是带状编排策略主要的特征。哪怕确到秒，使记者的绩效考核与收视率直接挂钩成为可能。以往，电视新闻记者的绩效考核，主要以分数统计的工作量，而对新闻品质的考核标准显得比较模糊。例如，青岛电视台新闻中心设有好稿月评制度，但衡量标准不统一，奖励覆盖面也相对较小。另外，无论是数量考核还是质量考核，都要靠制片人或责任编辑人工打分，信息沟通成本过高，自由裁量范围过大，经常引起不必要的纠纷。而记者直接与收视率挂钩、精确到秒的绩效考核方式，在一定程度上解决这些问题。个人绩效考核直接与收视率挂钩，符合现代企业管理中“内部模拟市场化”的发展趋势。这种方法借用到电视新闻节目的运营管理中，就是“人片合一”，每个人的业绩考核都与自己的每一条片子直接挂钩，感受到收视竞争的压力，时刻保持创新的激情和动力。当然，以秒为单位、直接与收视率挂钩的精准化考核模式也并非无懈可击。首先，电视新闻节目要把社会效益放在首位，收视率不是节目质量考核的唯一指标。因此，在引入收视率指标之后，原有的工作量考核、好稿奖评选、社会影响力评价等制度都应继续保留，结合起来进行考察。收视率考核以奖励为主，惩罚为辅。一些特别突出的贡献和创新，还应当有特别嘉奖措施。其次，收视率不仅取决于个人自身的努力，还与板块形态、选题质量、节目编排、竞争环境、合作对象等有着密切关系。因此，不仅要看收视率的高低，更要看收视率的提升幅度，不仅要横向比较一天中各条各板块的收视率，还要纵向比较同一板块每天的收视率变化，以利于节目和个人总结经验，创造更高的收视业绩。第三，收视率无法考核节目责编、内勤、财务、宣传推广等职能性工作，某些岗位仍拥有可以躲避收视压力的安逸空间。因此，在整体薪酬分配上，必须向一线的记者、编辑倾斜，拉开前期与后期的收入差距。同时节目应当按照“宽带薪酬”理念，进一步拉开同级别员工的薪酬档次，最高薪酬甚至可以高于制片人薪酬，从而引导员工更重视个人技能的提高而不是职位的晋升，支持原有扁平化组织结构的高效运行。

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为了更细致的明确发展方向，特制定下半年工作计划：

一、基础工作的进一步开展

1、由于公司的业务范围扩大，新进职员较多，需要尽快完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。

3、完成日常人力资源招聘与配置 。

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、大力加强公司成员的技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

二、部门的增设及人员配置

1、在下半年期间内公司管理层将选拔培养出执行总经理、副总经理4名。副总经理（总监）以上职位等其他相同等级可享有公司股东资格并参加董事会。

2、成立大客户服务部，预计设立成员4人，主要负责捕捉搜集淮安市场大项目落户信息、客户维护、切入营销、前期谈判、收款结账，大客户部总监参与公司年底利润分红。

3、成立淮安首家新媒体部专营户外广告、大屏广告（户外led大屏），预计需要工作人20人。

三、强化浓缩人员素质培训

XX年春节前完成对各区域所需人员的招聘和培训，使XX年新的管理制度实施过程中人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用基层管理人员，切勿滥竽充数。

四、加大人员考核力度

在人员配置、资源保证、业绩考核等方面做出实施细则规定，从制度上对此项工作做出保证。并根据各部门实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全管理的工作。

五、加强市场调研，以大客户部提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人对各区域业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域开拓新的市场方面作好参谋。

六、品牌推广

1、为进一步打响“嘻哈国际传媒”品牌，扩大市场占有率，XX年利用公司新办公地点优越的地理条件，初步考虑以宣传和扩大品牌影响力，创造更大市场空间，从而为实现奠定坚实的市场基础上更上一层楼。

2、进一步做好内部管理及宣传工作。在各个现场制作和安装宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料

3、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和企业文化内涵，给每一位与我公司人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对有更清晰和深层次的认识。

七、突破业务范围，成立合作投资机构（暂定“天幕营销策划机构”）。

1、拟升级原策划部为“天幕营销策划机构”，策划部李蒙兼机构副总监，核心人员编制10人，争取投资伙伴合作，全面拓展淮安广告营销策划市场，多样化多元化并购经营有生命力但经营不善等企业。

2、参与竞标收购淮海广场（新亚、清江商场）广告位不低于2块。广告位竞标成功后，将原有的平面广告位更换为全彩大屏广告展示位，计划启动资金600万人民币。

3、承包高速淮安南出口处的三块广告位（高炮）。

4、大运河广场全彩大屏（80平米）的设立，启动资金300万人民币。

5、托管中西医结合医院大治路分院专家门诊，策划部、影视部负责其业务营销策划。预计启动资金150万人民币。

6 筹备《淮安人》杂志的刊号、广告许可证等手续，8月发行。

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【关键词】人力资源管理 特点 发展

目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目，这是一方面。另一方面，我们也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，而在我们国家却刚刚开始。因此在人力资源的管理方法和方式上避免不了存在一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。

中国新阶段人力资源管理基本都处于比较初级的阶段，具体表现：由于中国人口庞大，大多数企业没有把人当作资源来分配；由于大学教育发达，大学毕业生众多，再加上海归人才众多，即使知道中高级人才的稀缺性，却仍不知道人才持续获得的规律，随意践踏人才；不懂得资源的优化配置，只知道人事考勤，由于特殊国情，造成上有政策下有对策；在资源投资上极端节省，几乎为了降低成本而砍掉了全部费用，最好是“马跑得快，马又不吃草”，极力榨取员工的剩余价值，又不对员工进行培训；没有老，中，青的搭配，更没有人才结构的科学配置；由于国情原因，国人及其讲究人情，造成大量不合理的流程及不合适人岗配置，同时放各种有关系背景却不具备胜任能力的人员充斥在重要岗位上，造成资源的浪费；没有公司全局观和长期战略定位，无法从人力资源这个源头上解决企业内部现实存在的帮派主义和山头主义的现象；没有对人才进行有效储存，以至于在员工流失的情况下，无法及时获得足够质量和数量的人力进行补充，给公司造成重大损失；由于对员工过于要求，造成员工离职率高，稳定度和忠诚离都非常低；人力资源部门本身欠缺具有专业水平的人员配置，而且缺乏服务意识，评价能力和监都能力，无法对公司作出重大贡献。

我国企业在近20年的社会转型和市场经济激烈的竞争中，整体实力有所增强，管理理念有较大的改变，管理水平也有较大提高。但是，随着改革全面深入地推进，开放力度不断地加大，企业将面临更多的挑战，客观上需要人力资源管理方面提出更有针对性、有效性的对策。

一、中国人力资源管理的特点

从招聘上来说：社会在发展，企业也在发展，招聘方式也越来越多。我国企业招聘总体上已初步规范，逐渐市场化。企业劳动用工信息主要以招聘会为主，以媒体广告和人才交流中心为辅。从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。面试是企业录用人员必不可少的环节。大部分企业已有能进能出用人机制。进一步分析表明，中小企业、建筑企业、批发零售餐饮企业用工市场化程度高，但亟需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规；西部企业弱于制度建设，中部企业弱于制度执行。企业上市促进了劳动招聘的规范化和市场化。

从微观方面上来看，按岗设人。单位为了发展，首先是设法招到本单位所需要的人员。招聘应从“人和事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担任某一职务，而录用则主要涉及到如何做出录用决策及最初的人力资源安排。虽然招聘内容上越来越丰富，但是由于国情关系，讲究人情，招聘漏洞多。

从培训上来看：国际化造成国内培训也越来越丰富，内容通过对国内不同背景企业员工培训状况的问卷调查和有效数据的分析，发现企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以体现；培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训脱离实际，有待反省企业培训的目的、任务、内容和方法。现代化的员工培训已经越来越科技化，数据化，网络化，使员工接收到越来越多的消息，有利于员工发展。

从薪酬上来看：我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其它人员薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800-2500元之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。

从绩效上来看：人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的一项人力资源管理工作。人员绩效考核结果主要应用于"奖金分配"和"调薪".建立考核指标体系是大部分企业实施人员绩效考核必备工作。国有企业尤其是金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业等行业建立考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般。企业规模越大，人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好。中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。上市促进了企业提高人员绩效管理水平。

二、中国人力资源管理发展趋势

政策。政府政策支持，并且在推进，关于中国企业的规范化、专业化，从事相关职位的规范化、严格化。

就业方向，发展方面。管理层，高管，社交圈子，商业圈子，比较高端，容易就业，待遇好。可以在圈子内构建团队，自己创业可以无虞。

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【关键词】党报 改革创新 媒体品牌 运营模式

近年来，《亳州晚报》始终把体制改革、机制创新作为推进报业发展的动力之源。2008年成功改版更名，大力实施了绩效考核、自办发行、广告等一系列改革创新举措，实现了报纸受众传阅率、经营收益等多项指标的大幅提升，并于2011年整体加盟安徽日报报业集团，成为全国第一家纳入省党报体系的市级党报，走出了一条市级党报改革创新、科学发展之路，呈现出又好又快发展的良好局面。作为皖北经济欠发达地区的一份市级党报，亳州晚报之所以能够取得这样的成绩，笔者认为最重要的动力之源就是不断的改革创新。

创新媒体品牌 增强报业影响力

品牌是企业持续发展的生命力，而作为当今文化产业重要组成部分的报业媒体，打造品牌同样是报业媒体壮大发展的生命力所在。只有这样才能发挥品牌效应，进而打造媒体集群优势、扩大产业规模，使报业媒体不断壮大发展。

在这一点上，《亳州晚报》有着超前意识，作为一家正规发行不过10年的市级党报，办报能力、经营收入等几乎是从最低水平起步，但报社在资金紧张的情况下，通过多种渠道募集资金，不断加大办报投入力度，打造《亳州晚报》在当地的品牌效应。2005年《亳州晚报》全面实现无纸化办公，打破了人们对报纸整日与纸笔打交道的固有认识。为应对报业的同城竞争，《亳州晚报》突出自身优势，紧紧把握党报舆论宣传的主导地位，在新闻深度报道方面下功夫、做文章，推出“重点报道”版，围绕党委、政府全年及一个时期的重点工作进行深度报道，记者深入城乡角落、企业一线，把全市城乡面貌、工农业等各个领域日新月异的发展变化呈现给读者。同时，从各县区优秀通讯员中聘请特约记者，第一时间报道各地新闻；推出“花戏楼”、“情感天地”等读者喜闻乐读的版面，让读者成为版面的主体，使《亳州晚报》在走进机关的同时，真正走入读者的心中，打造《亳州晚报》的品牌。

笔者认为，面对激烈的传媒市场竞争，做大做强媒体，跨媒体发展势在必行。在这方面，亳州晚报人也当仁不让，抢先发展。当今时代，信息技术日新月异，网络媒体竞争来势凶猛，作为跨媒体发展的起点，亳州晚报重点培育打造网络新媒体，2007年开通运行中国亳州网，2008年数字报面世，全面实现了报网互动。当年，中国亳州网就发展成为省级重点新闻网站，不到三年的时间，中国亳州网的评级排名就已跃升至全国同类网站前200名，亳州晚报数字报订户达到30万。在做强网络新媒体的同时，《亳州晚报》发挥自身资源优势，成功打造出县区周刊；依托“中华药都・养生亳州”的城市定位，打造《养生周刊》这一全新报媒；顺应文化体制改革大势，2010年成功兼并《亳州广播电视报》，并改版更名为《亳周刊》，把其打造成为亳州当地第一份真正意义上的晚报，摆脱了《亳州晚报》晚报风格不突出的被动局面。在成功打造出“四报一网”的基础上，亳州报业集团作为亳州的报业航母也正式挂牌启航。

一年来，在报业集团的合理调控下，各媒体联动发展，实现了集团资源的共享和优势互补，在有效发挥媒体集群优势的同时，各报网又各展风姿，办出了各自的风格，构建起了一个集约、高效、全面覆盖市场的多媒体新平台，使报业媒体影响力得到最大化发挥。

创新运营模式 增强经营合力

作为一家党报，《亳州晚报》大胆创新运营模式，在省内外市级党报中较早地走上了市场化运营的路子，通过规模化、集约化手段壮大报社经济实力。广告、发行是党报收入的主要来源，与其他市级党报相比，《亳州晚报》经营底子薄，基础弱。为此，报社以创新广告、发行体制为突破口，大力实施广告、发行体制机制创新改革。

为扩大广告经营收入，改变广告员工恶性竞争这一既有损报社形象又影响广告收入的不利局面，《亳州晚报》成立广告公司，实施广告招标制和外包制，实现了广告收入的最大化。同时，要求各媒体采编辑人员集中精力办好媒体，不准插手广告、发行业务，在读者心目中树立了媒体的公信力。在发行方面，《亳州晚报》成立发行公司，自办发行，摆脱了以前邮局发行的被动局面，承揽了《安徽日报》、《新安晚报》等报纸在亳州范围内的发行业务，并对外承接各类发行业务，实现了发行收入的最大化。此外，报社又投资数百万元创办印务公司，在降低系统内各报刊印刷成本的同时，积极对外承接印刷业务，实现了印刷成本的最小化。为适应新形势的发展，最近，中国亳州网又升级改造为完全市场化的网络传媒公司，并取得了影像节目的制作权，这又将成为报社经营收入新的增长极。目前，《亳州晚报》已打造出“四体合一”的经营业务体系，增强了经营合力，为报社不断扩大经营收入打下了良好的基础。

在整合经营的同时，报社又进一步改革核算体系，实行绩效考核制，做到采编、广告、发行、印务分别进行核算，使员工业绩与收益挂钩，让员工的潜能得到最大程度的发挥，也促进了报社的整体发展。

近年来，《亳州晚报》不断创新发展战略，增强了整体竞争力。当前，各地报业市场正经历着一场前所未有的深刻变革，报业竞争日趋激烈，报业改革日益深入，报业经营的市场化程度不断提高，只有不断地改革创新，增强整体竞争力，才能在激烈的市场竞争中把握主动和先机。在全国文化体制改革工作会议上，亳州市荣获“全国文化体制改革工作先进地区”称号，受到、文化部、广电总局、新闻出版总署的通报表彰，这其中，《亳州晚报》多年来在报业改革创新方面的的率先垂范，为此项荣誉的获得作出了突出的贡献。

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一、 呈送文

二、 人力资源部组织架构

三、 XX年人力资源部基本工作情况

四、 XX年人力资源部年度总体目标

1、 完善公司组织架构

2、 各职位工作分析

3、 人力资源招聘与配置

4、 薪酬管理

5、 员工福利与激励

6、 绩效评价体系的完善与运行

7、 员工培训与开发

8、 人员流动与劳资关系

9、 本部门自身建设

10、 其他工作目标

五、 目标表单

1、 费用预算表

2、 人员需求预测及招聘计划

3、 培训计划表

4、（以下略）

呈送文

公司总经理：

为配合公司全面推行目标管理，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依照公司20xx年度的整体发展规划，以本部门20xx年工作情况为基础，特制订出本部门20xx年度工作目标。现呈报公司总经理批阅，请予以审定。

人力资源部

二0xx年十一月三十日

200x年人力资源部工作总结(略)

二00x年人力资源部年度总体目标

根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源部计划从十个方面开展200x年度的工作：

1、 进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、 完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

3、完成日常人力资源招聘与配置

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6 在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；

9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

注意事项：

1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。

2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。

3、此工作目标仅为人力资源部～年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，人力资源部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。

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～年度人力资源部工作目标之一：

完善公司组织架构

一、目标概述

公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部在～年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

二、具体实施方案：

4、 ～年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查；

5、 ～年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改；

6、 ～年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。

三、实施目标注意事项：

1、 公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。

2、 组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

3、 组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司董事会研究特批以外，人力资源部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理

五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、 公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书；

2、 组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司董事会最终裁定。

～年度人力资源部工作目标之二：

各职位工作分析

一、目标概述：

职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使 公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。

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二、具体实施方案：

1、 ～年3月底前完成公司职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。

2、 ～年4月完成职位分析的基础信息搜集工作。4月初由人力资源部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员；在4月15日前完成汇总工作。4月30日前完成公司各职位分析草案。

3、 ～年5月人力资源部向公司董事会提交公司各职位分析详细资料，分部门交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请公司董事会审阅后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。

三、实施目标注意事项：

1、 职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。因此，人力资源部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。

2、 整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。

3、 职位分析必须注意：搜集的信息可能仅局限于公司现有编制内职位信息。但向董事会提交的公司职位分析资料必须严格参照公司组织架构对架构内所有职位进行职位分析。未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。

4、 该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减少人力资源工作中的重复性工作，此目标达成需公司各部门配合，人力资源部注意做好部门间的协调与沟通工作。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理

五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、 职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填写相关表单；

2、 职位分析草案完成后需公司各部门经理协助修改本部门职位分析资料，全部完成后需请公司董事会审阅通过。

～年度人力资源部工作目标之三：

人力资源招聘与配置

一、目标概述：

～年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司搬迁至＊＊工业区以后、公司成立营销二部以后的现实情况，基于公司在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。（人才需求数据各部门尚未提供）

人力资源的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。人力资源部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，在达成目标过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，人力资源部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。

二、具体实施方案：

1、 计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、猎头、推荐等。其中现场招聘主要考虑：＊＊地区（含＊＊、＊＊）人才市场、＊＊人才市场。必要时可以考虑广州、南京等。还可以在2、3月份考虑个别大型人才招聘会，6、7月份考虑各院校举办的应届生见面会等；网络招聘主要以本地＊＊人才网、＊＊人才网、海峡人才网、前程无忧人才网、卓博人才网等（具体视情况另定）；报刊招聘主要以专业媒体和有针对性媒体如中国服饰报、服装时报、厦门日报、南方都市报等；猎头荐才与熟人荐才视具体需求和情况确定。共12页，当前第3页123456789101112

2、 具体招聘时间安排：

1— 3月份，根据公司需求参加5至8场现场招聘会；

6—7月份，根据公司需求参加3至5场现场招聘会（含学校供求见面会）。平时保持与相关院校学生部门的联系，以备所需；

根据实际情况变化，人力资源部在平时还将不定期参加各类招聘会。

长期保持＊＊人才网、＊＊人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才。海峡人才网及其他收费网站，届时根据需求和网站招聘效果临时决定招聘信息。

报刊招聘暂不做具体时间安排。猎头、熟人推荐暂不列入时间安排。

3、 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月31日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。请公司领导审批后下发各部门。

4、 计划发生招聘费用：1万2千元。

三、实施目标注意事项：

1、 招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通,了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰写熟悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘用表单。招聘人员的形象。

2、 安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈；

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理（人事专员）

五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、 各部门应在XX年目标制定时将～年本部门人力需求预测报人力资源部，以便人力资源部合理安排招聘时间。

2、 行政部应根据公司～年人力需求预测数量做好后勤保障的准备。

～年度人力资源部工作目标之四：

薪酬管理

一、目标概述：

根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解，建议尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。原因有三：一是由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，人力资源部缺少员工薪资管理的依据，所以给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释；二是公司员工实际工资几乎处于高保密状态（不论事实是否如此，但许多人这样认为），造成相互猜薪水，加上还存在同工不同酬的现象，盲目攀比，不利于调动员工积极性和提高工作效率。三是目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，只要上司或老板感觉不错即可调薪。容易形成不是向工作要工资而是向上级、老板要工资的不正确思想。

人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司～年度的重要目标之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，人力资源部将在～度的完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。

二：具体实施方案：

1、 ～年3月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级（目前建议为五等20级）、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。

2、 ～年4月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、公司现有各职位人员薪资状况，提交《＊＊公司薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后，呈报公司董事会审核通过；共12页，当前第4页123456789101112

3、 ～年5月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。

三、实施目标注意事项：

1、 改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定技能工资，需要对个人资历进行评估；确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确定公司整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。

2、 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。如个别岗位需要高薪聘请外来人才时，如营销总监、设计总监等特殊人才，一般由董事会授权总经理按年薪制进行处理。但人力资源部建议，为保证全体员工不受个别特例的影响，可以将特例人员年薪之50％用月薪的形式参予薪酬管理体系进行管理，另50％由公司另行考虑支付方法。这样，有助于对高薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工有一个心理上的平衡。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理（或人事专员）

五：目标实施需支持与配合的事项和部门：

《薪酬等级表》和公司《薪酬管理制度》需经公司董事会确认方可生效。现有员工薪资的最终确定需请董事会确定。

～年度人力资源部工作目标之五：

员工福利与激励

一、目标概述：

员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。人力资源部根据公司目前状况，在～年，计划对公司福利政策进行大幅度的变革，使公司“以人为本”的经营理念得到充分体现，使公司在人才竞争中处于优势地位。

员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人力资源部在～年度全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工作氛围良好。

二、具体实施方案：

1、 计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、厂庆礼金、年终（春节）礼金等。

2、 计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。共12页，当前第5页123456789101112

3、 ～年第一季度内（3月31日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司董事会审批，通过后进行有组织地宣贯。

4、 自4月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（6月30日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。

三、实施目标注意事项：

员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员）

五、目标实施需支持和配合的事项与部门：

1、 因每一项福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司董事会最终裁定。人力资源部有建议的权利和义务。

2、 福利与激励政策一旦确定，公司行政部门应配合人力资源部共同做好此项工作后勤保障；

3、 各部门经理、各科主管同样肩负本部门、本科室员工的激励责任。日常工作中，对员工的关心和精神激励需各主管以上管理人员配合共同做好。

～年度人力资源部工作目标之六：

绩效评价体系的完善与运行

一、目标概述：

XX年公司试行目标管理与绩效考核以来，截止目前，取得一定成效，也从中得到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完善。～年，人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。

绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。

～年，人力资源部在XX年绩效考核工作的基础上，着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。

二、具体实施方案：

1、 ～年元月31日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会（或部门经理会议）审议通过；

2、 自～年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核；

3、 主要工作内容：结合XX年度绩效考核工作中存在不足，对现行《绩效考核规则》和《绩效考核具体要求》、相关使用表单进行修改，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标管理与绩效考核分离，平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一；将充分考虑推行全员绩效考核，XX年仅对部门经理进行的绩效考核严格来说是不成功的，～年人力资源部在对绩效评价体系完善后，将对全体职员进行绩效考核。

4、 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。共12页，当前第6页123456789101112

三、实施目标注意事项：

1、 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2、 绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

3、 绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理

五、实施目标需支持与配合的事项和部门：

1、 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门和董事会共同审议；

2、 公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬链接的职责。

～年度人力资源部工作目标之七：

员工培训与开发

一、目标概述：

员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。人力资源部～年计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有目标地进行，使公司在人才培养方面领先一步。

二、具体实施方案：

1、根据公司整体需要和各部门～年培训需求编制～年度公司员工培训计划

2、采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学vcd、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。

3、计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销管理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、计算机知识、服装专业知识、采购与谈判、心灵激励、新进员工公司企业文化和制度培训等。

4、培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产营销的进度适时安排培训。外派人员走出去参加学习根据业务需要和本部门工作计划安排；组织内部vcd教学或读书会原则上一个月不得低于一次。

5、所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。

6、针对培训工作的细节，人力资源部在～年2月28日前完成《公司培训制度》的拟定。并报总经理批准后下发各部门进行宣贯。～年的员工培训工作将严格按制度执行。

7、培训费用：约需**万元。

三、目标实施注意事项：

1、 人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。共12页，当前第7页123456789101112

2、 培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。

3、 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培训的现象，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理（培训专员）

五、实施目标需支持与配合的事项和部门：

1、 各部门应综合部门工作和职员素质基础在编制～年工作目标时将本部门培训需求报人力资源部；

2、 鉴于各部门专业技术性质的不同，人力资源部建议各部门均应挑选一名内部培训讲师。

～年度人力资源部工作目标之八：

人员流动与劳资关系

一、目标概述：

协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。～年，人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。

人员流动控制年度目标：正式员工（不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员）年流动争取控制在10％以内，保证不超过15％；

劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。

二、具体实施方案：

1、 ～年元月31日前完成《劳动合同》《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》的修订、起草、完善工作。

2、 ～年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。并严格按合同执行。

3、 为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。人力资源部在～年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。

三、实施目标需注意事项：

1、 劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。

2、 人员流动率的控制要做到合理。过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展；但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。共12页，当前第8页123456789101112

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员）

五、实施目标需支持与配合和事项和部门：

1、 完善合同体系需请公司法律顾问予以协助；

2、 控制人员流动率工作，需要各部门主管配合做好员工思想工作、员工思想动态反馈工作。人员招聘过程中请各部门务必按工作流程办理。

～年度人力资源部工作目标之九：

本部门自身建设

一、目标概述：

长期以来，人力资源部在本地区企业中没有能处在一个相应的位置。至今许多企业还继续将人事与后勤统一在行政部的组织架构中。公司自XX年设立人力资源部以来，公司领导对人力资源部的建设也极为关心。人力资源部的自身建设也正在逐步走向规范，职能作用也逐渐得到体现。

人力资源工作作为未来企业发展的动力源，自身的正规化建设十分重要。因此，人力资源部在～年将大力加强本部门的内部管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为公司高层决策的参考依据之一。

人力资源部～年度自身建设目标为：完善部门组织职能；完成部门人员配备；提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部门工作质量要求；～完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。

二、具体实施方案：

1、 完成部门人员配备：在～年2月28日前将人力资源部经理助理、人事专员和培训专员配置到位（可兼、代）；

2、 完善部门职能：人力资源部在～年要达到所有目标，必须对本部门的职能、职责进行界定。计划设立人事专员，专司人事管理工作。主要工作内容涉及：招聘、离职、人事档案、考勤、薪资、合同、福利、激励、考核等；设立培训专员，专司人事培训工作。主要工作内容涉及：培训计划拟定、培训课题开发、培训人员遴选、培训讲师聘请、培训具体组织、培训总结与考核等。人力资源部经理负责全面工作，对本部门所有工作项目负全责，并负责公司整体人力资源战略规划、公司人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织

3、 建立详细的公司人力资源档案。此档案的建立应在动态下保持良好使用功能。通过人力档案能够随时反映公司人力资源状况，包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。并建立驻外办事机构所有人员人事档案，以备所需。此工作应在～年第一季度（3月31日）前完成基础档案，并随时更新。

4、 提升本部门作业人员专业水平。人力资源部在安排各部门培训的同时，应着力对部门人员的素质提升。人力资源部经理肩负对下属的培训、管理和工作指导职责。所以，人力资源部计划～年对全部门人员进行工作培训，从而使部门的综合能力得到提高。

5、 实施部门目标责任制。人力资源部～年将部门年度目标分解到部门每个职员。做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作目标，不断改进工作方法，确保年度目标的完成。

三、实施目标注意事项：

1、 人力资源部的自身建设关系到公司人力资源工作的成败，人力资源工作做得是否成功也关系到企业长远发展的方向和后劲。因此人力资源部着眼于未来发展，尽可能地将本部门建设做到公司发展的前面。只有充分超前才能有准备地应对未来公司人力资源工作的战略需要。本部门人员必须树立危机意识，把工作做细做实。共12页，当前第9页123456789101112

2、 人力资源部的人员配置要考虑公司目前所处的发展阶段。能兼并代合的要兼并代合。编制近期暂定4个职位，但～年保证人员不超过3人。

3、 本部门的业务培训以传帮带为主，有条件、有时间时可以考虑赴外参加国内较高层次的人力资源管理培训课程。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理

协同责任人：部门所有职员

五、实施目标需支持与配合的事项和部门：

1、 部门人员编制配置需经公司批准后方可实施。

2、 人力资源档案的整理需各部门及各驻外办配合。

～年度人力资源部工作目标之十：

其他工作目标

一、目标概述：

人力资源部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中人力资源部还有许多不可预见的工作任务。此处其他目标是部门工作中比较重要的部分。包括：建立公司内部沟通机制；企业文化的塑造和宣贯；办公室管理等三部分。

建立内部沟通机制，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了解与合作，建立健康、和谐的内部关系，避免因沟通障碍而导致的人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向；企业文化的塑造与宣贯，企业文化的形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。办公室的管理工作既是日常工作，也是人力资源部工作的难点之一。～年人力资源部将此三项工作进行有针对性的加强。

二、具体实施方案：

1、 建立内部沟通机制。①人力资源部在～年将加强人力资源部员工晤谈的力度。员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时人力资源部也可以有针对性地对与员工进行工作晤谈。目标标准为：每月晤谈员工不少于5人次，并对每次晤谈进行文字记录，晤谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。②设立总经理信箱。人力资源部在元月31日前在公司办公室设立总经理信箱，并保证此信箱的安全保密程度，取得员工信任，保证此信箱除总经理外其他人无权开启。员工可对公司建设各个方面、公司内部每个工作环节提出个人意见和建议。总经理每周开箱一次，收取员工的信件，对投递信箱的员工信件不做特殊要求，提倡署名但不反对匿名。对总经理根据员工反映问题和意见交人力资源部处理时，做到处理及时、反馈及时。③建立民主评议机制。人力资源部计划在～年对公司部门经理、公司领导进行民主评议。原则上计划半年一次。对部门经理和公司领导的工作作风、工作能力、工作效率、工作成绩、模范作用、员工信任度等德、智、能、勤方面进行综合评议。评议结果作为年度部门经理绩效评价参考依据之一。通过评议建立一个对部门经理的监督机制，也可以避免公司对部门经理的评价的主观性。④规范使用工作联系单。公司一直有《工作联系单》，但在具体使用中有较大随意性，大部分甚至根本不使用工作联系单。长此以往，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾，不利于工作的开展。人力资源部在～年元月31日前完成对使用工作联系单的规范。⑤其他沟通机制的完善。如员工满意度调查、部门经理会议等传统人力资源部将继续保持和完善。共12页，当前第10页123456789101112

2、 企业文化塑造与宣贯。人力资源部对公司的企业文化宣贯有不可推卸的义务和责任。～年，人力资源部在继续编辑好《＊＊＊特刊》的基础上，全力塑造＊＊＊独具特色的企业文化。①修改《员工手册》，将企业理念、企业精神、企业发展简史、企业宗旨、企业奋斗目标等内容增加进《员工手册》，并在第一季度内完成此项工作。交付印刷保证每位员工人手一本。②计划制定《＊＊＊》（或《＊＊＊基本法》）。将公司发展十三年来积累的优良传统和企业文化精髓加以总结归纳，此建议如通过，争取在第一季度内完成。③加强对优秀员工、好人好事的宣传力度，弘扬正气。④对所有新进员工，在正式上班前，不仅做好人事培训和工作培训，还要做好企业文化的培训。做到让每一位＊＊人都热爱＊＊，让每一个非＊＊人都向往＊＊。

3、 办公室管理。由于历史遗留的原因，目前办公室的管理工作属于交叉管理，行政部也在管，人力资源部也在管。但由于责任界限不清，目前管理还存在许多问题。人力资源部计划在～年对办公室管理的力度进一步加强。建议把办公室管理划归人力资源部负责。办公室管理的难点主要是中层管理的模范作用不佳，各部门只注重工作任务的管理，未进行本部门职员的内部办公秩序和纪律遵守的管理。人力资源部～年重点抓好以下几个方面：①考勤管理。不论是谁，只要违反公司考勤规定，人力资源部～年不再有特例和尺度放宽的行为，从部门经理抓起，从担任领导的职员抓起。②办公纪律管理。针对吃零食、扎堆聊天、上网做与工作无关的事项、打游戏、串岗等突出现象重点整治。③办公室的5s管理。目前公司办公室的5s工作比较薄弱，～年，人力资源部将把每个职员的5s工作作为绩效评价的项目之一，并每周至少组织一次办公区域的卫生检查和集体清扫、整理。④对工作服的着装、工作卡的佩戴、礼节礼貌的规范，人力资源部都将在日常工作中加强监督检查。⑤对办公室工作保密制度进行督促。对员工因公、因私会客，员工对自己负责工作文件的保管应用，包括文印室、传真机等可能涉及企业秘密文电的工具使用，人力资源部将协同行政部进行规范管理。

四、实施目标注意事项：

1、 实施内部沟通机制时，应注意所有沟通机制应以发现问题、解决问题为原则，注意操作方式的可行性，不能因设置的沟通方法导致问题。人力资源部应多观察、多聆听、多思考，找出合理有效的沟通方法。对员工的思想工作，应把把握原则，不能循私，不能因个人感情放弃公司利益，不泄露公司秘密。对发现的思想问题能解决的人力资源部负责解决，不能解决的必须及时向相关部门或上级反馈。