如何建立全面预算管理体系范文

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关键词：全面预算；预算管理；管理体系

abstract: the full budget is a management tool, but is also a management system and management mechanisms. it’s very important for standardizing the behavior and improve the overall management plays an irreplaceable role. comprehensive budget, implementation, control and adjustment of companies involved in all major departments and personnel, including all business units and functional departments. 

key words: comprehensive budget; budget management; management system

前言

设置明确的预算目标，建立科学的预算控制定额　集团必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合集团发展战略规划、年度经营行动规划和各预算单位的实际。在此基础上，采取倒推成本费用的财务管理方法，倒推出各种成本、费用和资金占用。对于材料的消耗、各种成本的支出、资金占用、费用指标都要建立科学合理的预算控制定额和标准。根据成本费用的特点，应该建立两种预算控制标准，一类是定额的，已经建立不得随意改动，如差旅费、电话费、办公费等都要有标准，有明确的总量定额，定额已经确定预算期内是不变动的；另一类标准是单位定额，如材料消耗定额、工时定额、各类资金占用定额、业务部门的佣金和招待费单位定额等，要与业务量挂钩，随着业务量的增减而等比例增减。  

建立预算管理和运营组织　建立预算管理和运营的三级组织：  

1、预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员、集团总监以上人员和产业集团副总以上人员组成，对董事会负责。各产业集团设置各产业集团的预算管理委员会。  

2、预算管理办公室。在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。主任由分管财务的副总兼任，集团财务管理部财务总监兼任执行主任，集团各部门和各产业集团作为成员单位。同时各产业集团也要设立预算管理办公室。  

3、各部门的预算管理网络体系。各总公司要成立本公司的预算管理委员会和预算管理办公室，各分公司建立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告；同时要求各基层部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。  

划分预算责任单位　把集团及其所属的各部门、子分公司、子分公司各部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。首先把各分公司划分为利润中心，把项目部划分为成本费用中心，把集团公司和产业集团公司划分为投资和费用中心；然后再对上述各预算责任中心的内部部门进行细分，划分为若干利润、成本费用、资金中心和投资中心。  

建立预算指标体系　预算体系是若干有机联系的预算指标（项目）群体，它具体包括：（1）销售预算；（2）材料采购预算；（3）生产预算；（4）销售成本预算；（5）附加值预算；（6）期末库存预算；（7）应收帐款预算；（8）应付账款预算；（9）费用预算；（10）现金收入预算；（11）现金支出预算；（12）资本预算；（13）现金（流量）收支总预算；（14）预计损益表；（15）预计资产负债表。在编制预算时各项目、分公司、产业集团公司和集团总部必须严格按上述预算指标编制，并最终形成上述（13）、（14）、（15）表。  

建立预算控制台账和预算责任会计账套　财务部门在账务设计和改造中，要以预算管理为核心设置账务，要服从于预算管理，每月要提供各部门预算执行完成情况的数据，作为考核和分析的依据，要通过建立和实行预算责任会计账套的方法定期提供预算执行数据；同时要求各预算责任中心要建立预算台账，进行自我控制，月末要和财务对账。  

建立分析制度　各预算责任部门每月要对预算执行情况进行认真分析，每月对预算差异进行认真分析，找出原因，提出解决方案，报预算管理办公室进行汇总和总体分析，形成综合分析报告，报预算管理委员会。预算分析要逐层进行，从最基层的预算责任中心即分公司的各个部门开始分析，然后是分公司层面的，再是产业集团层面的，最后是集团层面的分析，将分析结果逐级上报，作为预算例会的主要报告资料。形成从下到上的规范的预算执行分析报告制度。  

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［关键词］ 全面预算管理；经营目标；预算管理体系

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 14. 012

［中图分类号］ F275 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）14- 0018- 01

企业的预算管理是现代企业管理的重要组成部分，是指利用预算确定和实现企业年度经营目标的过程。通过企业的全面预算管理，能够加强经营管理，使相关部门明确工作目标，协调部门之间的关系，控制日常经济活动，考核、评价各部门工作业绩。全面有效的预算管理体系对企业的可持续发展起着举足轻重的作用。

1 企业实施全面预算管理的必要性

1．1 全面预算管理为实现企业战略目标提供了保障

企业全面预算管理是对公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的安排控制。全面预算管理的实施将为公司各个部门确定具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。企业的管理层通过全面的预算管理体系，可以将企业内部各要素科学地整合在一起，协调各部门的工作，保证企业战略目标的实现。

1．2 实施全面预算管理是现代企业进行科学管理的有效工具

企业通过建立全面预算管理体系，可以促使企业建立健全内部控制机制，规范经营活动中的管理行为，将企业的各个环节纳入到控制管理范围之内，形成一个有效的控制网络。全面预算管理有利于企业进行精细化管理，将预算管理体系中的各个节点进行有效的利用，达到最优的使用状态，从而提高企业的管理水平，增加企业价值。

1．3 全面预算管理可以合理配置资源，提高资源利用效率

企业所掌握和运用的资源是有限的，如何将有限的资源发挥最大的效能是企业管理者应该重点考虑的问题。全面预算管理通过分析和预测企业各个环节的生产经营能力，编制科学的预算，能够合理的配置资源，使得各个部门尽量达到不过多地闲置、浪费资源，又不至于因为某个环节或者部门因资源缺乏而影响整个企业的生产经营活动。管理层通过制定科学合理的全面预算管理体系，可以合理的配置企业资源，提高资源利用效率。

2 我国企业全面预算管理的发展现状

2．1 全面预算管理制度流于形式，落实不到位

我国大部分企业制定了全面预算管理制度，但是由于领导层的不重视，使得该制度流于形式，并没有真正地贯彻落实。实施全面预算管理的组织架构不健全，没有设置与制度相对应的实施管理部门。有些企业并没有认识到预算管理的导向作用，在工作结束后，才根据完成情况编制预算，这样根本就没有发挥全面预算管理的功能。

2．2 预算管理未成体系，各部门各自为营，不能相互协调统一

大多数的企业在实施全面预算管理的过程中，没有建立良好的信息共享平台。各部门只管实现自己部门的目标，互相之间不进行及时有效的信息传递和沟通，这样造成了各个环节不能协调统一，无法实现企业的总体目标。全面预算管理是一个全面化、全方位、全角度的系统化体系，需要全员参与其中，达到步调一致、协调统一，才有助于企业经营目标的实现。

2．3 预算管理执行过程中，缺乏有效的考核与激励制度

全面预算管理应该建立预算控制、监督及评价体系，在严考核、硬兑现、强化预算约束力的前提下，建立和完善科学的预算考核体系。在很多企业中存在着考核和奖惩机制，但是在执行过程中，落实不到位，影响了企业预算管理目标的实现。而有些企业在考核过程中没有建立相应的预算考核制度，并且在评价过程中常常掺杂太多的个人感情因素，造成了评价结果不能服众，严重影响和削弱了员工参与预算管理的积极性。

3 提高企业的全面预算管理，加强控制

3．1 严格贯彻落实全面预算管理制度

企业领导层要重视全面预算管理的重要作用，带头认真贯彻落实。加大宣传力度，使全员树立起正确的全面预算管理理念。在执行预算的过程中，要明确权责，分工明细，规范员工的行为，将预算管理的责任落实到每一个节点。企业要定期评价预算管理的执行效率，确保预算的实施，保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。

3．2 完善预算管理体系，各部门信息共享，协调统一

在企业内部，要完善企业的预算管理体系。建立信息共享平台，各部门之间及时传递预算信息的执行情况。信息的及时反馈，有利于及早发现预算管理过程中的漏洞，帮助管理层做出正确的决策。各部门要建立完备的预算资料，一定要杜绝各自为营的现象，要与其他部门充分沟通，协调统一，这样才能充分发挥预算管理的作用。

3．3 在预算执行过程中，建立有效的考核与激励制度

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Abstract： The presence of "education by tuition" of the private colleges in China calls for the building of a comprehensive budget management system， in order to improve the efficiency in the use of internal funds. The paper proposes the establishment of the scientific， reasonable and feasible and the overall budget management system， which make a detailed description of two angles from the building steps and the implementation process.

关键词： 民办高校；全面预算管理；西安翻译学院

Key words： private college；comprehensive budget management；Xi'an Fanyi University

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）33-0225-03

0 引言

作为高校教育的重要组成部分，民办高校呈现出数量增多、规模扩张的发展态势，承担起推动中国高校教育进步、提高国民综合素质的社会责任。然而，教学资金匮乏、教育资源利用率较低的问题一直困扰着中国民办高校的未来发展。如何构建全面预算管理体系、提高资金管理效率已经民办高校亟待解决的难题。

随着办学规模的日益扩大，西安翻译学院在财务预算管理的不足日益突出，严重制约着学院的资金分配。鉴于此，本文采用西安翻译学院为研究样本，分别从理论分析和经验验证的角度，全面而系统地分析西安翻译学院在财务预算管理体制上的不足，并提出实施全面预算管理的构想理念，以期为改善现存的财务预算管理局面、提高资金利用效率。

1 民办高校预算管理的现状、问题及根源分析

西安翻译学院已经在财务预算管理方面做出了很多尝试，但因其受到制度理念、执行效率和事后监督等因素的制约，未能收到应有的效果。本文将从认识、执行过程和监督机制三个方面分析西安翻译学院财务预算管理的现状、问题及其产生的原因。

1.1 管理理念落后

1.1.1 未能深入认识到财务预算管理的重要性 财务预算管理是财务管理的重要环节。然而，“重支出、轻预算”的现象十分严重，财务预算管理理念认识与其应有的重视程度不相对称。财务预算管理在重视程度上很低，需要提高学院对财务预算管理的思想认识。

1.1.2 财务预算编制的指导理念需要提升 由于传统预算编制理念存在短视性、时滞性、软性化的特征，西安翻译学院没有贯彻全面预算管理的指导思想，产生财务预算的控制能力弱化、调整灵活度不足等问题。因其缺乏长远的财务规划，西安翻译学院经常遇到预算编制与实际支出不相符合的问题。

1.2 执行效率低下 西安翻译学院财务预算执行效率低下的现象主要由以下三个方面引起的：

1.2.1 职能性财务预算部门的缺失 西安翻译学院尚未建立起专门性的职能财务部门，来承担财务预算管理的编制、控制、调整和监督工作。在这种情况下，财务预算面临着两大难题：一方面，财务预算工作无法提升专业质量；另一方面，其他部门无法充分参与财务预算编制工作，造成财务预算计划的形同虚设。

1.2.2 收入预算利用效率的低下 在办学资金结构单一的条件下，西安翻译学院并不存在大量资金体外循环的问题，但收入预算内的资金利用率仍然较低，与实际的资金支出并没有建立起相适应的绩效管理体系。据相关财务人员透漏，很多二级学院并没有针对有限的资金来源做出效率性分析，尚未将收入预算与支出结构联系在一起，进行全面而系统的财务分析。这样的后果直接导致了二级学院办学资金利用缺乏成本观念，资金支出结构得不到有效优化。

1.2.3 支出预算方法的落后 目前，西安翻译学院仍然采用支出预算按照上年的实际收支数及预计的增加数来确定。这种支出预算方法往往缺乏对所有支出预算的科学考证和量化分析，无法实现以收定支的目的，使预算经费额度和实际数发生偏差，达不到预算控制的目的，使得财务预算效果大打折扣。公用经费的预算编制仍然采用传统的粗线条估算方法，预算项目安排与会计科目设置存在脱节现象，影响了会计核算的工作效率。

1.3 监督机制的缺失 事后监督机制的缺失也是制约西安翻译学院财务预算效率提升的重要因素之一。西安翻译学院并没有建立起有效、科学而高效的预算管理监督体系，不能实现学校资金的统筹安排，没有把预算管理各个工作环节的责任落实到个人，存在很大的执行时效性。

综上所述，西安翻译学院现行的财务预算管理存在三大症状如图1。

要解决西安翻译学院财务预算管理面临的难题，本文认为，应该尽快地建立起全面预算管理体系，降低预算外资金执行比例，增强财务预算的实际控制能力，达到提高学院资金利用效率的目的。

2 民办高校全面预算管理体系的构建

全面预算管理体系是解决民办高校目前预算管理过程中存在的问题的最佳选择。全面预算管理是利用预算对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标[3]。

2.1 民办高校全面预算管理体系的特点 ①以提高高校整体资金利用效率为出发点。全面预算管理可以打破部门、学院之间的职能分割，实现部门之间、学院之间的资源整合，大大提高资金的财务效率。②责任清晰、权责明确。全面预算管理体系实现了民办高校内部权利、责任的明确界定，将资金分配与权责界定相结合，实现了预算管理的公平性。③财务管理是重要环节。全面预算管理体系需要借助民办高校的财务管理职能体系，得以充分施展和执行，通过财务部门实现全面预算的编制、执行、控制和考核。

2.2 民办高校全面预算管理体系的主要内容和程序

西安翻译学院全面预算管理体系的构建需要经过两大步骤来完成。第一步骤：预算收支项目的测度。西安翻译学院需要对预算收支项目做出细致的分类和安排，通过初步计算，了解学院预算年度的实际财力水平，推出系统完整地预算方案。第二步骤：预算方案的编制与执行。在对预算收支项目进行科学测度的基础上，西安翻译学院按照财务会计的基本要求和方法，根据各个二级学院的收支具体情况，制定出内容详细、实践性强的预算方案，并将其推行。

2.3 民办高校全面预算管理体系的设计 西安翻译学院全面预算管理体系主要从组织框架、目标定位、预算编制和预算执行、预算调整、预算考核和预算控制七大模块进行设计。请见图2所示。

2.3.1 组织框架 西安翻译学院全面预算管理体系可以建立三层组织体系，各司其职，相互配合。设计的组织框架如图3所示。

2.3.2 目标确认 目标确认是西安翻译学院全面预算管理实施的基础和先决性条件。全面预算管理的目标确认主要由财务预算的决策层根据学院的整体办学规模、资金来源渠道以及学科建设条件等因素来决定。而目标确认的成本控制则由财务预算职能层来承担，尽可能地降低全面预算管理的实施成本，提高全面预算管理各项工作的执行质量。

2.3.3 预算编制 西安翻译学院全面预算管理的预算编制可以按照部门预算编制方法进行，分为“两上两下”四个工作程序。具体的预算编制四个阶段如图4所示。

2.3.4 预算执行 预算执行是全面预算管理的核心环节，是影响整个财务管理效率的重要因素。在预算编制的基础上，预算执行需要根据部门预算的规定计划进行严格执行，在没有特殊情况下，不得擅自更改。

2.3.5 预算调整 预算调整是全面预算管理的必要组成部分，是对预算执行的补充。预算调整的主要程序为：①预算执行部门提出申请，说明需要调整预算的理由，并提出预算调整额度；②预算管理部门做出具体的预算调整方案，但若没有相应的资金来源不得追加支出预算；③通过预算管理委员会审核批准；最后，预算管理部门将调整后的预算下达到预算执行部门。

2.3.6 预算考核 本文建议引进绩效管理指标体系，对全面预算工作进行系统、全面而准确的评估考量，及时发现全面预算管理过程中存在的问题，并得以根本性解决。首先，西安翻译学院要根据具体的办学情况，建立起全面预算管理考核制度；其次，设计出适合自身的全面预算绩效管理指标体系，优化指标体系；再次，实施奖惩机制，积极调动预算绩效评估的积极性。

2.3.7 预算控制 预算控制是围绕确定的预算目标组织实施的。预算控制的主要作用在于严格监督全面预算管理的各个工作环节，纠正在财务预算执行过程中存在的偏差，以期实现预算目标。

3 民办高校全面预算管理体系的实施

在全面预算管理体系设计的基础上，本文认为，西安翻译学院需要在以下环节多做功夫：

3.1 重视预算组织建设的成本控制 全面预算管理体系的顺利实施需要强大的预算组织进行支持。全面预算管理的组织建设同样需要资金的支持。因此，在强调全面预算管理组织建设的同时，更需要注意组织建设的经济性，控制整个组织系统的运行成本，降低不必要的管理成本支出。

3.2 注重收入项目的经济性分析 收入项目是全面预算管理的基础和重要环节。在实施全面预算管理体制的基础之上，西安翻译学院可以增强收入项目的资金利用效率分析，优化资金收入分配结构。在“以学养学”的办学条件下，西安翻译学院只有通过有效“节流”，建立收入项目与实际支出之间的对比性分析体系，将资金分配到最需要的方向，才能压缩不必要的支出，优化支出结构。

3.3 规范支出项目的全面预算 支出预算的效率性直接影响到全面预算的执行效果。西安翻译学院的支出预算主要是指学院年度内用于教学、教务、科研及其他活动的支出资金。在全面预算编制的过程中，支出预算应该分门别类，全面反映学院的经营范围和发展方向，在满足各项支出需求的情况下，尽可能地减少不必要的开支，节约资金。

3.4 增强全面预算管理的监督力度 监督是提高全面预算管理执行效率的重要手段。西安翻译学院可以将预算工作二级学院的考核和奖惩制度结合在一起，制定出详细的考核制度，增强全面预算的权威性和执行力，鼓励下级院系及时反映收支预算信息，确保预算目标的实现，提高预算执行的效率。

参考文献：

[1]胡朝晖．民办高校全面预算管理及编制[J]．统计与决策，2005，（03）．

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一、烟草企业预算管理的难点与问题

1.全面预算、全员预算的理念贯彻不深入

在个别企业中仍存在把预算当成上级下达的强硬指标，是完成上级交给的一项任务，忽视全面预算管理的作用。一些企业由于预算管理与实际有一定的出入就认为预算无用，只是摆设，在以后的工作中持消极态度。有的企业认为预算就是财务预算，忽视全面预算管理的作用，导致预算编制不够精确精准。

2.预算管理的有效性不高，忽略预算管理的战略导向作用

在烟草预算管理体系中资本性支出计划、人力资源成本预算的标准制定缺少可靠的依据。在实际执行中存在发生预算与执行差距较大的情况，除了因为项目需要严格的上级批复流程外，也从一个侧面说明企业对自身今后发展的方向、目标及企业资产的现状了解不够。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。

3.全面预算的实施缺乏成本费用标准化体系

目前烟草商业企业在制定成本费用预算标准时基本上是沿用以前年度的费用标准，标准制定不够细致，比较粗糙。目前大部分费用标准已经不适应当前烟草企业发展的需要，缺少成本费用标准化无形中扩大了预算支出范围和支出标准，造成部门预算执行不实，弱化了预算约束刚性，使资金使用效率不高。

4.预算执行缺乏激励机制

烟草企业大多以完成预算计划为企业的激励机制，但是缺少必要的考评机制。缺少考评机制将影响整体工作绩效，阻碍企业快速平稳的发展。

二、烟草企业有效实施全面预算管理的对策

面对上述问题及难点，作为一名基层财务工作者，结合行业发展目标和有关专家、领导财务工作报告，笔者就烟草企业有效实施全面预算管理提出以下几点对策：

1.树立正确、科学的全面预算管理理念

烟草企业要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，即全面预算管理是一种使烟草企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。

2.细化预算管理项目，建立多维度、标准化定额预算管理

2012年国家烟草专卖局有关工作报告中强调，行业管理要从粗放向精细转变，预算管理不再是粗线条二维度的编制，应该是从企业实际出发，细化预算管理项目，建立多维度标准化定额的预算管理体制。结合自身生产经营特点，梳理费用定额标准，建立与市场联动的浮动挂钩体系，让费用标准科学化、市场化，使预算编制有理可循，有据可依。我们可以借鉴先进行业的定额预算管理方法，使成本费用标准化体系真正起到刚性预算管理的作用，增强预算管理的有效性。

3.预算执行与企业经营效益挂钩，建立奖惩制度

预算执行与企业经营效益挂钩，建立适度的奖惩制度通过建立预算奖惩制度，一方面能使预算考核落到实处，真正实现权、责、利的结合；另一方面能够有效引导人的行为，实现目标的一致。建立预算执行的奖惩制度把企业预算管理效益同个人利益捆绑在一起，个人利益既是预算管理体系运行的原动力，又是预算管理体系失败的重要影响因素，以个人利益为出发点，最终推动烟草企业整体预算管理水平的提高。因此一个有效的预算管理体系就必须构建与预算配套的严格的奖惩制度，这是保证全面预算管理顺利实施的基本条件。

4.进一步加强预算管理信息系统与其他系统的融合

随着信息化系统在预算管理工作中重要性的不断提升，如何加强预算管理系统与其他系统的融合，实现“系统集成、资源整合、信息共享”，成为下一步财务信息化的重点。目前烟草行业已经开展了预算管理、资金监管和会计核算三个系统的融合，但是对于人力资源系统、资产管理系统和审计管理系统等没有进行。

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关键词：全面预算管理；预算管理功能；设计原则

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-02

一、引言

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。它与战略相适应，从而使得全面预算管理围绕战略展开，保证战略落地执行。

目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，主要表现在将预算管理孤立于企业战略、经营管理和业绩评价等部门，一方面，不能做到围绕战略目标全员参与预算，不能构建正确的预算体系，预算管理的部门目标与部门实际权责和管理脱节，进而预算目标失去指导意义，另一方面，预算制定的过程中没有充分考虑绩效评价过程的管理控制，使得经营者在预算制定或执行过程中偏离预算管理的初衷，做出基于个人私利的管理行为。导致企业经营管理活动的结果不能与企业的长期或短期战略规划相匹配，而有的确实认真详细地制定了战略规划，并注重全面预算管理，但预算与企业战略发生脱节，导致企业的经营结果根本不能反应战略。

因此，如何使得企业战略、预算目标的确定及分解、预算组织机构、企业组织架构、预算编制、执行与监控、反馈与考评等环节相互关联、互为支持，并有机结合，成为全面预算管理体系设计首要考虑的问题。

二、全面预算管理应具备的功能

（一）企业经营管理目标的导向功能。企业战略是竞争环境中为适应未来的发展变化，求的长期生存与发展而进行的整体性决策。战略的核心是企业的发展方向与未来环境的适应性。

战略执行的一个关键因素是将战略与企业的生产经营活动有机结合，全面预算管理成为二者衔接的桥梁。预算目标应该体现企业战略目标，企业战略目标决定预算目标，预算管理体现了企业战略与经营活动的关系，使企业战略意图得以在经营活动中具体贯彻，长短期预算计划得以衔接。

（二）企业经营管理的过程管理功能。企业预算的编制、实施和考评，需要相应的组织机构和与其相适应的内部分工、协作规则来支持运作执行，并在此基础上进行企业经营的过程管理。没有合理的组织机构设置和明确的权责归属，企业预算管理的运行就无从谈起，而组织机构设置和权责归属设定的科学性决定了企业经营管理的质量。

（三）企业经营管理行为引导功能。全面预算管理过程包括5个环节：预算目标确定、预算编制、预算执行与监控、预算考核与评价、信息反馈与预算调整，以上步骤看似是相互独立的环节，实际上是一个环环相扣的过程，互相依赖，构成一个完整的经营管理体系。

预算总体目标确定后，要转化为分部门、分经营模块的责任部门目标，一直到基层目标。预算编制是年度预算目标值的细化和分解过程，细化的预算本身并不能改善企业经营管理，提高经济效益，关键要有合理的措施来保障实际经营管理行为在细化预算目标的引导下有效地实施，达到预算管理控制的目的。

（四）企业经营管理的优化资源配置功能。全面预算管理有着显著的“全面性”特点，是一种把所有部门、所有人员、所有环节及内部运行规则都纳入预算管理体系的管理模式，也是一种优化企业人、财、物、信息等各种资源配置的体系。

三、全面预算管理体系设计基本原则

（一）战略目标与预算目标相一致原则。预算目标应体现企业战略目标，企业战略目标决定预算目标，预算目标是对企业战略重点和管理方针的基本描述，预算目标应该具有整体性、长期性和相对稳定性特征。

公司要实现上述战略目标，需将长期战略规划分解为中期战略规划，再根据中期战略规划制定年度预算目标。

（二）年度预算目标与环境相适应性原则。企业的年度预算目标也应以企业战略为依据具体制定。在确定年度预算目标时，应注意的是，企业不同时期的预算目标，还应与企业面临的外部环境相适应，体现企业战略与不同时期外部环境的适应性。目标水平的确定，要在把握充分信息的条件下，科学分析内外部环境和自身条件之后，确定一个切合实际水平、经过努力能够达到的目标。

以商品零售企业为例，要保持长期、稳定的销售和利润率水平必须实现库存的良性，库存的良性是企业实现战略目标的基础，因此战略对应的预算目标是多元的。这种多元的预算目标并非是对利润重要性的否定，毕竟企业存在的基本前提是给股东带来符合要求的盈利，而是站在一个多维的、立体的角度，使战略目标更加具体和完善，实现这3个指标的动态平衡。企业可以通过创新和变革内部组织结构和管理流程，来优化内部管理环境以应对外部环境变化引起的预算目标的不适应性，但长期的外部市场变化不确定性，是企业无法准确预测的。因此在企业的不同发展时期，需要根据外部市场环境的变化来确定中短期预算目标。在市场环境好的时期，企业需要确定的较高的销售和利润目标，在不好的时期，通过调节利润和销售目标某一项或两者的降低来保证良性的库存目标。基于此，预算目标的确定应体现多元化、联动的、风险与收益制衡的原则

（三）预算管理组织体系与预算管理过程相匹配原则。预算的目标确定、编制、实施、和考评等各环节，需要有相应的组织机构来承担。预算组织体系是全面预算管理体系的骨架和起点，没有合理的组织机构设置和明确的明权责分工，企业全面预算管理就无从谈起。

（四）预算目标分解与组织架构匹配原则。预算目标的分解是预算机制发挥作用的关键，适宜的预算目标有利于预算管理工作的顺利进行，有利于日常管理工作的有序和协调，有利于战略意图的最终落实。不同企业的经营性质、业务运作模式不同，其总体指标往下级分解的细类指标内容、口径和层级是不同的。在分级管理模式下，企业的组织架构只有体现出与分解指标相对应的架构层次，指标才能落地实施，即每一层级的分解指标都能在组织架构中找到对应的责任部门或责任人。

（五）预算目标与预算考评相配原则。在预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节。预算考评的目的是为了激励责任单位为实现企业战略目标而共同努力，预算目标的分解涉及公司自上至下的各个管理层级，各个细化指标之间是包含与被包含关系，相互牵制、相互促进。任何一级预算目标的完成都需要其下级、评级或上级的某项预算目标完成来支撑，各个管理层级的预算目标可能不一样，但各个层级预算目标所体现与公司整体目标的方向是一致的。要实现这一目的，关键是要设计与预算目标分级管理相适应的预算考评体系，要针对不同层级责任主体的预算目标设置与其权责相适应的考评指标，同时要考虑企业不同发展时期为与内外部环境向适应的而确定的关键指标的平衡关系，针对关键指标调整相应的权重，使考评指标与预算目标高度匹配。

（六）预算调整的恰当性与及时性原则。预算是一种规划，是建立在对未来各种内外部经济环境预期基础上的，当内外部环境发生较大变化时，原有预算便失去了存在的基础，如果片面强调预算的刚性，预算就会变得呆板僵化，反而会妨碍企业的有效运作。预算执行过程中出现偏差，企业一般采取纠偏控制措施与调整预算指标同时进行。企业要实现对预算调整的科学管理，必须建立广泛的信息搜集渠道、通过对大量内外部的信息的分析，评估内外部经济环境变化对企业战略目标及年度预算目标的影响程度，以形成应对策略（不调整预算目标）和预算调整策略。重大外部经济环境变化导致的预算偏差，是无法通过内部调整进行纠正的，过分强调预算的刚性，会导致员工的积极性降低，预算目标失去了指导意义，因此预算决策机构需要对该类事项导致的预算偏差，及时调整预算目标或企业战略，积极应对风险，以避免预算目标成为空中楼阁，失去其存在的意义。

四、结论

遵循以上原则，可使企业整体的经营管理过程在全面预算管理框架下有序运转，各层级预算目标的达成结果汇总后能反应整体预算执行情况。因此，作为构建企业全面预算管理体系基础的体系设计原则对于企业战略目标的达成至关重要。

参考文献：

[1]曾维林.企业全面预算管理体系的构建[D].湘潭：湘潭大学，2006.

[2]张需新.基于TOC的商业银行全面预算管理体系研究[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2007.

[3]陈琪.企业预算管理问题研究[D].郑州：郑州大学，2002.

[4]邹韶禄.基于战略导向的企业全面预算管理体系研究[D].长沙：中南大学，2004.

[5]冯丽娟.基于战略导向的企业全面预算管理研究[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2007.

[6]曾维林.如何构建企业战略预算管理考评体系[J].商业时代，2008，（35）：43-50.

[7]王惠敏.浅析企业全面预算管理存在的问题及对策[J].财会学习，2011，（3）：20-22.

[8]曾维林.基于企业战略的预算管理体系的构建[J].煤炭经济研究，2007，（7）：53-55.

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【关键词】 供电企业； 供电成本； 预算管理

一、引言

供电成本是供电企业的运营管理成本，很多供电企业在遵循全面预算管理一般范式的基础上，已探索了较为有效的供电成本预算管理方法。本文认为，国内地市供电企业在加强供电成本预算标准化、规范化、精细化、精益化管理方面，在实现供电成本的有效控制进而实现核心指标“单位供电成本”、“可控供电单位成本”的优化提升及企业核心竞争力――“成本领先”提升方面，还有较大的提升空间。本文将围绕供电成本（或简称“成本”）预算闭环管理的全过程及其保障支持要素，重点对供电企业供电成本预算具体管控策略展开讨论。

二、供电企业成本管理存在的问题

根据有关文献信息的披露以及笔者的工作体会，国内供电企业供电成本管理存在的问题主要表现在以下方面：1.成本管理缺乏目标控制，突出表现在企业的核心成本指标应该达到什么水平及如何优化提升没有明确的规划，通过成本目标的规划实现对成本预算的控制环节明显缺失；2.成本管控方法总体上比较落后，虽然引入了一些成本精细化管理理念及较先进的成本管控策略，但很多供电企业的成本管控现状还较为落后，缺乏改进创新，缺乏对先进成本管控理念、方法的引入和吸收；3.成本管理对象和主体比较粗放，成本对象粗放主要表现在供电企业对供电成本对象的核算和管理还停留在传统的成本会计核算科目一级，成本控制主体粗放表现在成本控制主要依赖于成本控制主体“金字塔”的上层和中层完成，而底层介入比较少或者根本没有介入；4.成本控制介入滞后，成本控制偏重事后控制，体现为事后分析、反馈和监督，缺乏事前和事中有效控制；5.成本管理绩效考核机制不健全，成本管理水平和成本核心指标难以有效提升；6.成本管控支持系统相对落后，各单位成本管控系统的应用水平参差不齐； 7.全员成本控制意识淡薄，基层单位往往重“争夺”成本资源，而员工经常只关注成本花费，成本超标准、超预算现象经常发生，造成资源浪费，全员成本控制意识亟待提升。

三、现代成本管理理论综述

成本预算管理离不开现代成本管理理论的支撑，根据研究人员岑玢、董晓宏（2009）的综合提炼分析，现代成本管理主要有五大理论：作业成本管理、战略成本管理、产品生命周期成本理论、成本规划和全面成本管理，不过本文认为典型的成本管理理论还有目标成本管理理论，各理论在此不再赘述。根据高立法等（2008）的研究，现代成本管理理论主要呈现出以下特点：1.成本控制的空间范围由制造成本延伸到社会产品生命周期成本；2.成本控制视野由日常经营管理提升到战略成本管理；3.成本控制环节从下游管理延伸至中上游管理；4.成本控制导向由“生产导向型”向“市场导向型”转变； 5.成本降低形态由成本节省转向成本避免。由于成本管理理论一般都是以制造业为核心，加上供电企业产品和生产的特殊性，上述理论中对供电企业有实际借鉴意义的主要是作业成本管理、战略成本管理、全面成本管理、目标成本管理理论等，现代成本管理理论给我们的启示主要有以下几点：及时更新成本管理理念，拓宽成本管理视野；提高企业成本管理人员素质，先进成本管理理念、工具的运行环境要求较高；因存在国情、企情差异，需结合实际应用，忌生搬硬套。

四、供电成本预算管理体系构建及核心管控一般策略

（一）供电成本预算管理一般体系构建

2009年广东电网公司依托国际咨询公司引入国际先进的管理理念，形成了具有广东电网公司特色的全面预算管理体系，其核心是构建“责任网络、标准流程、预算制度、评价考核、信息平台”五大预算保障体系，实现“财务规划、目标设定、预算编制、监控调整”四大环节的预算全过程管理。本文认为，供电成本预算管理隶属于全面预算管理体系，可参照上述体系进行供电成本预算管理体系的承接构建。同时，本文认为企业文化氛围对成本控制的影响非常大，也应是成本控制的有效保障体系之一。由此，“五大”保障体系演化成“六大”保障体系。本文对供电成本预算管理体系具体框架设计如下：体系顶层为“成本预算管理战略目标”，其下量化表述为“成本预算管理关键绩效指标”，具体支持的是“四大”成本预算管理过程和“六大”成本预算保障体系。

（二）供电成本预算管理体系核心管控一般策略探讨

1.供电成本预算管理战略指标及关键绩效指标设计

广东电网公司非常重视公司战略，地市供电企业则承接执行省公司战略目标。为了有效衡量战略目标的达成情况，一般设立关键战略指标进行监控和衡量。广东电网公司设立了12个战略指标，其中核心财务指标有4个，与成本有关的指标有3个：即经济增加值、总资产内部报酬率和可控供电单位成本。可见成本管理对电网企业战略目标的实现非常重要。为了全面反映地市供电企业的成本管理状况，可以从战略管理需要和绩效管理需要设计关键成本指标。

（1）成本预算管理战略指标设置。供电企业成本预算管理战略指标可设置为以下3个：单位供电成本（供电成本/售电量）、可控单位供电成本（可控供电成本/售电量）、可控单位供电成本节约率［（1-本年可控单位供电成本/上年可控单位供电成本）×100%］，分别反映企业单位产出平均消耗的总成本、企业单位产出平均消耗的可控成本、企业单位产出平均消耗的可控成本同比是否降低。

（2）成本预算管理绩效指标设置。战略指标落地有赖于绩效管理，供电企业的绩效管理应当采用年度绩效管理和日常绩效管理综合应用模式。年度绩效指标可采用以上战略指标；日常绩效指标可设置为“可控供电成本预算完成率”（可控供电成本完成额/年度预算×100%，或可控供电成本完成额/年度内可控供电成本阶段性周期预算目标×100%），衡量的是可控供电成本的过程控制情况，避免预算消极完成或过于集中完成或突击完成。另外，实施了月（季度）分期预算管理的单位也可以基于相关预算周期考核“可控供电成本预算节约率”。

2.成本财务规划

财务规划是全面预算管理体现战略导向的切入点，也是企业全面预算管理的起点。供电企业应结合战略目标对本单位的成本控制目标进行合理规划，提出未来几年的成本改进目标，并定期保持规划滚动修编，以保证规划的有效性。在目前形势下，供电企业成本预算业务归口管理部门非常有必要加强成本规划管理，由于财务部门对成本管理具有全局性视野的独特优势，建议在财务部门的统筹下，开展各业务条线的成本控制规划和成本战略指标的提升目标设计。

3.成本年度目标设定

成本年度目标设定的主要内容是，围绕企业中长期财务（成本）规划，结合国家政策、外部经营形势和上级单位的管理要求，合理设定年度预算管控目标，并将年度预算目标分解至各预算归口管理部门及基层单位，形成各归口管理部门乃至各基层单位的年度预算目标。通过成本年度预算目标设定，变成本预算“按需申报”管理为“目标控制”式管理。在成本年度目标设定管理方面，有必要建立以下工作机制：一是上下联动机制；二是上级单位建立成本目标分解模型；三是供电企业建立自我目标管理机制。

4.成本预算编制

成本预算编制包括两个阶段：一是如何形成成本预算；二是上级下达的预算如何进行内部分配。管控要点包括以下几点：

（1）成本预算编制报表及项目体系。成本预算报表体系按照成本业务精细化管控要求进行设立，并基于成本动因、按照便于管控原则对成本“颗粒度”分解，建立“成本元”一级的成本项目管理体系，并适度控制成本“颗粒度”分解的深度。

（2）成本预算准入管理。预算准入包括业务准入和业务优选两个层面。业务准入方面，需要通过针对每个成本项目建立相关核算条件和核算范围，最终形成“辞典式”的管理手册。成本项目业务优选一般可以从“必要性、紧急性、经济性”三个维度进行内部综合评价，如有特殊情况则需优先考虑。

（3）标准成本管理体系。标准成本管理主要有传统标准成本管理模式和标准作业成本管理模式。前者与企业传统成本核算管理密切相关，由成本归口管理部门主导，各生产、管理部门员工共同参与，梳理各成本项目的成本驱动因素和业务标准建立各成本项目的精细化管理标准；后者则要求基于作业成本管理进行实施，总的思路是通过逐步推行作业成本管理来实现基于作业成本的标准成本控制。

（4）成本预算精细化分解，形成预算执行方案。成本预算精细化分解可以从成本项目（基于成本预算编制报表及项目精细化管理体系）、成本责任主体（建立“单位部门基层班组”的三级成本责任主体体系）、成本分配方法（建立基于成本驱动因素的成本分配数量模型）和时间（基于季度或月度实施短周期预算管理）等维度予以考虑实施。

（5）部门预算管理。部门成本预算管理是一种常见的企业内部预算管理授权方式，如何对基层预算责任部门下达合适的成本预算额度，长期以来一直是企业内部预算管理的难题。传统的部门成本预算下达方式大致如下：根据基层部门预算申报额度及历史预算完成情况，考虑部门特殊情况变动，由预算主管部门核定成本预算额度。本文提出两种改进方式：一是通过建立成本标准化管理体系，借助该体系下达标准化预算，不过也会存在“信息不对称”问题；二是通过建立某种激励规则约束基层部门主动申报一个最合适的成本预算目标，解决信息不对称的问题，即采用著名的“联合基数法”理论（又称“HU理论”）提出的方法，下文另专题分析。

5.成本监控与调整

预算监控方面需要构建“三维”的监控网络：成本责任主体、成本对象和时间。成本责任主体应该自上而下逐级承接，监控信息由下而上逐级有效反馈；成本对象的监控应该实现全面覆盖，逐项进行预算完成偏差度的分析；监控频率应该采用定期和实时结合的方式。应根据预算执行与预算目标偏离情况以及必要性，实施季度滚动预测、年中预算调整。成本预算调整属于上级重点管控的项目，单位内部各成本责任主体的预算调整应该从严控制，坚持“预算刚性”原则，除非确有特殊情况。

6.成本管理责任网络

一个完整的地市供电企业预算责任链包括以下预算责任主体：地市供电企业预委会预算管理工作组（职能部门）县区局、二级生产机构县区局的基层部门部门基层班组关键责任岗位。通过健全分级成本管理责任网络，责任层层传递，职责明确分配，并最终落实到基层部门、班组及员工身上，充分体现了“全员”预算管理特点。

7.成本预算管理制度

成本预算管理制度主要包括建立综合管理制度和建立专项管理制度。前者包括建立基本管理制度、成本准入管理制度、成本标准化管理制度、成本报账或资金支付管理制度等；后者则主要是针对每一项具体的成本项目出台“一对一”的成本控制手册（或规范），为各级成本责任主体开展成本管控提供“工具箱式”或“作业指导书式”的指南。

8.成本预算管理标准流程

流程是企业管理理念的重要载体，一般与制度进行联系、“捆绑”。标准化的流程增强了上下级不同层面、业务及财务部门间的有效沟通，确保预算业务准确开展。标准化流程的设计重点要关注流程的可操作性，流程关键节点有无统一的表单支持，制度、流程和表单是否融合统一以及信息系统固化工作等问题。特别地，地市供电企业内部的成本预算管理流程（包括表单）还需在承接上级流程规范的基础上，结合内部实际情况予以细化。

9.成本管理评价考核

通过建立预算考评指标体系和规则，保障预算有效执行，提升预算管理绩效，主要包括两个方面内容：即成本考核指标和成本考核规则。成本考核指标包括绝对指标和相对考核指标。绝对指标考核是考核年度成本预算节约情况及年度各季度预算完成均衡性，主要是成本（费用）预算总额。绝对指标包括可控供电成本预算节约率、可控供电成本预算完成率等。相对指标主要考核指标的优化程度，包括对比年度预算目标优化或完成情况和对比上年指标改善情况，相对指标主要包括单位供电成本、可控单位供电成本，衍生指标是可控单位供电成本节约率等。

10.成本管理信息平台

基于现有财务系统的成本信息化管理是一种常见的方式，但是核算系统的弊端是系统使用者限制在财务部门，无法向各成本责任主体延伸。借助网络化运作的预算管理信息系统，能实现成本预算全过程管理，也能覆盖全部成本责任主体。另外，通过建立预算系统与财务核算系统的数据接口，可以实现以业务管理驱动支持成本核算。基于ERP系统或集成系统的成本信息化管理当属目前最为先进的管理方式。

11.建立全员参与成本控制的内部企业文化

成本控制应该实实在在地渗透成为企业文化的一部分，成为员工自觉的行为理念，自觉执行上级及单位内部相关要求，自觉在费用发生过程中厉行节约和控制标准，形成企业内部成本控制的良好氛围，有效控制成本增长，促进成本挖潜增效。

（三）专项研究：“HU理论”对成本预算管理的应用研究

1.“HU理论”综述

胡祖光教授提出了一种全新的确定预算目标基数的方法：“联合确定基数法”。该方法主要涉及三个要点：（1）人的考核预算基数是联合确定的。在实际应用中为了简化，可以直接以人的自报数打一个折扣后的值作为人的考核预算基数。（2）实行超额奖励机制。对考核指标年终完成值超出考核预算基数的人实施超额奖励，超额奖励值 ＝（实际完成值-考核预算基数）×超额奖励系数。（3）实行少报惩罚机制。对考核指标年终实际完成值大于当初自报预算数的人进行惩罚，“罚款”＝（实际完成值-人自报预算基数）×少报受罚系数。该方法行之有效的关键是人预算基数确定权数（W）、超额奖励系数（P）和少报受罚系数（Q）三者之间必须满足如下关系：“P>Q>WP”，此时人会自觉报出一个自己通过努力可以达到的最大预算基数，并且确保最准确地完成。

2.“HU理论”在成本预算管理领域的应用案例

“HU理论”在成本预算考核方面的应用案例可以从两个角度进行诠释。

案例背景：总部是成本费用预算主管单位，下属部门是成本预算申报单位，为了按照“HU理论”实施考核，总部规定了以下考核条件：下属部门成本预算节约可以按照节约额的20%实施奖励（即奖励系数P=0.2）、下属部门成本如果当初申报预算多报（即预算申报数大于成本完成数）将按照多报部分的16%实施经济惩罚（即惩罚系数Q=0.16），部门成本预算的最终预算下达额度按总部确定数（比如按过去三年平均数）和下属部门自报数各占50%的权重确定（即自报数权重W=0.5）。

角度一：将成本预算直接理解为“负利润”，则可直接套用HU理论应用模型。按照HU理论，基本规则是“各报基数，加权平均；少报受罚，多报不奖；超额奖，不足补”。具体应用案例见表1。

角度二：直接以成本预算为诠释对象，HU理论应用模型需做一定变通，陈斌（2004）进行了有关研究，其基本规则相应修订为“各报基数，加权平均；高报受罚，低报不奖；节约奖，超过补”，案例情况同上，具体应用情况见表2。

无论是利润角度还是成本角度，应用结论都是一样的：即下属部门只有最真实地申报成本预算目标，综合奖励才最大。

“HU理论”以一种经济上的激励约束机制确保下级预算责任单位按照成本最优管控原则进行自我管控，可谓是一种最理想化的管控方法。在供电企业内部实施“HU理论”，首要问题是解决观念问题，预算管理部门和单位领导班子能否接受“HU理论”这种先进的考核管理模式；其次便是要解决好核心的奖惩机制问题（即“P”、“Q”值），具体以何种形式来体现“HU理论”的激励约束原理，从而激发下级预算责任单位的成本控制原动力，实际推行“HU理论”考核模式时，具体还需结合供电企业自身的薪酬绩效管理实际情况，合理地设计“HU理论”激励“落地”的操作方案，将“HU理论”有效引入到供电企业绩效管理体系。

五、结语

本论文通过分析供电企业当前存在的典型问题，结合全面预算管理核心管理体系，针对性地分析、提出了颇具特色和实际应用价值的供电企业供电成本预算管理策略体系，并首次从两个角度系统分析“HU理论”（“联合基数法”理论）对成本管理考核的应用策略。系统地分析、构建供电成本全面预算管理策略体系及其具体应用策略也是本文的主要创新点。

【参考文献】

［1］ 岑玢，董晓宏.现代成本管理的五大理论［J］.商场现代化，2009（1）：61.

［2］ 高立法，曹云虎，殷子谦，等.现代企业成本控制实务［M］.经济管理出版社，2008.

［3］ 胡祖光.“联合确定基数法”对策论模型――一个通俗的阐述［J］.商业经济与管理，2001（4）：8-12.

［4］ 陈彬.信息不对称下对分部费用控制的研究――以SMS公司为例［D］.四川大学（硕士论文），2004.

［5］ 乐艳芬.战略成本管理［M］.复旦大学出版社，2008.

［6］ 张晓霞.供电企业如何加强成本控制［J］.会计之友，2008（11）：57-58.

［7］ 汪安民.供电企业成本预算管理［J］.中国电力企业管理，2007（3）：46-47.

［8］ 崔云江.企业加强成本管理的实施策略［J］.财务与会计，2009（4）：53-54.

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一、企业集团全面预算管理的必要性

企业集团的发展，必然对如何提高整个集团的管理水平、提高其国际竞争力提出迫切要求，而预算管理作为现代企业管理机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用。建立与完善现代企业制度就必须建立科学化的预算管理体系，制定并有效实施全面预算管理已成为现代企业管理的一种国际惯例。由于我国目前正处于由计划经济向市场经济过渡的后阶段，市场经济环境并没有完全建立，企业的经营环境具有独特性，企业的管理风格正在由粗放型向集约型转变，管理文化正在由“人治”转向“法治”，这一切都使建立游戏规则成为企业的重要任务，实施预算管理正是促进企业遵循市场规则、推进制度化管理的过程。就现阶段而言，预算管理是我国企业集团完善公司治理结构和提升管理水平的有力手段。

二、我国企业集团实施全面预算管理现状

目前在我国，企业预算管理是一个方兴未艾的话题，我国很多企业虽然实行了预算管理，但并不完全是真正意义上的全面预算管理，并且在实施过程中存在许多不足。一是有些企业预算管理的概念不清。目前，有些企业还将经营计划与预算管理混为一谈，以为只要将各个时期的经营计划安排好，就是做好了预算管理，其实这是误区；二是有些企业没有一个强有力的预算管理组织体系，致使企业实行预算管理的目标编制、考核与监督都不能落实到实处，预算管理的作用得不到真正发挥；三是现有预算管理有待完善，整体预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现；四是企业内部的财务预算管理还不到位，部分企业的管理者对预算管理体系重视不够，没有以科学求实的态度认真编制，而是流于形式；五是预算目标考核不力。具体表现是考核部门不明确、考核内容不具体、考核不能形成制度化、考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施；六是企业的预算缺乏企业战略的明确指导，使预算管理难以取得预期的效果。因此，许多企业实施预算管理的效果并不理想。

三、构建企业集团全面预算管理模式

企业集团全面预算管理模式是一套由预算编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。集团本部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标并重点审核各子公司及二级单位的经营预算和资本预算，对获准通过的经营预算和资本预算进行全方位监控与考核。

（一）全面预算管理的指导理念。公司战略是一个企业创造价值的核心和基础，是指导企业各项管理活动的最根本纲领。预算管理作为企业财务管理的重要组成部分，就必须以公司战略为出发点和归宿，服从、服务于公司的战略。

（二）企业集团全面预算管理的组织模式。全面预算管理作为一种管理控制系统，需要有相应的组织机构才能在企业集团内部得以顺利实施。全面预算管理组织体系在全面预算管理活动中起主导作用，它是全面预算管理的行为主体。一般来说，从整个企业集团的全面预算管理活动看，有两条行为主线在发挥规划、控制作用：一条是由预算管理组织所形成的管理行为线，另一条则是由预算执行组织所形成的执行行为线。

1、全面预算管理的管理组织。为衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标的企业管理机制，因而必须设置一个由集团公司董事会直接领导，并对集团公司董事会负责的预算管理委员会作为全面预算管理的管理组织。负责集团预算目标、预算政策、预算程序的制定；企业集团预算提交董事会审核报批；预算方案的下达、实施、考核、修订及考评等。在预算委员会下设办公室、价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。

2、全面预算管理的执行组织。企业集团全面预算管理的执行组织是预算的执行机构，也是预算目标执行的责任主体或责任中心。对于全面预算管理的执行组织具体如何设置，并无统一的标准，一般是根据企业集团的类型、组织结构和作业特点等因素加以综合考虑而设置。当前较为流行的是自集团公司依序向下分设“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”三个基本层面的预算责任体系。

（三）企业集团全面预算目标确定与编制程序

1、在企业集团全面预算目标的确定过程中，应遵循如下基本原则。①预算目标具有战略性。其预算目标要使企业集团保持可持续发展的竞争优势，而不是追求当期利益最大化的短视行为。②预算目标具有可行性。这是指预算目标在具有先进性的同时，又是可以经过努力而实现的。③预算目标具有科学性。科学性是指预算目标是在收集大量可靠、真实的数据基础上，经过科学的分析和计算得出的。

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关键词：企业全面预算管理体系 构建 研究

全面预算管理体系构建要以企业战略为基础、以市场为导向、经济效益为核心的全面预算管理体系。全面预算管理体系要注意以下几个问题。

一、预算的科学性和严肃性

企业的预算和政府的预算是不一样的，市场的变化也会影响着企业的生存和发展。因此在实行全面预算的时候要考虑市场因素。在编制预算和管理预算这两方面要进行严格的把关，合理的进行科学论证，一定要严肃对待，一定个要对预算的严肃性和控制性加以要求。以此来为企业打下一个良好的根基。

二、预算的目标不能代替企业的目标

预算目标和企业目标二者有着极为重要的联系，预算主要是为了企业而服务的。企业也是预算的基础。但是。无论如何，预算目标不能代替企业目标。若是把二者本末倒置，企业将会面临危机。通常在一些企业中，大家都会对严格要求的项目进行认真的执行，然而却忽视了原本最为重要的企业经营目标。

造成这种情况的主要原因是因为， 设立预算目标的时候没有体现出企业目标的要求，或是由于其他的原因导致了企业内部环境的变化，致使企业目标和预算目标相脱轨。为了防止这些问题的出现，企业要预算更好的体验计划的要求。与此同时还要对预算的度进行一定的把握，只有把握住预算的度，才能使预算更加准确，让预算具有一定的灵活性。

三、避免预算的过程太过繁琐

预算作为一种管理控制的手段为企业目标的实现奠定着基础。有的企业认为，这样的预算应该全面的进行规划，对于每个细节都严格要求，并且是能够规定的越细越好，这是大多数企业的普遍现象，然而不是如此。凡事都应该“适可而止”，如果预算对一些微小的支出，也进行严格繁琐的条条框框的话，那么将会直接影响企业的运营效率。

所以预算并不是越精细就越是应该严格把关的，过度的精细会阻碍企业的发展的。预算的精细度应该根据各个企业授权程度的不同进行规定。

四、避免预算的单一不变

对于预算的管理还存在着一种错误的理解。企业一旦制定了预算以后就是一成不变的。即便是外部的环境已经发生了翻天覆地的变化，预算也不应该根据外部环境的改变而重新制定。这是一种离经叛道的错误，使预算的目标脱离了企业的目标，不能为企业的目标所服务了。会严重阻碍企业的发展的。

因此对于企业来说，预算目标不可能一成不变的，它应该根据外部环境的改变，及时的做出调整，或者是企业对于过旧过老的预算目标进行重新的制定，让预算目标能够更好的企业目标的实现所服务。

五、一岗一职，避免强加给

企业生产活动的各个方面以及各个经营环节和全面预算都是紧密联系的，而且这么多方面的工作都是由不同的人所担任和负责的。对于所承担的工作来说，执行预算的人是最了解和熟悉实际情况的，因此企业的管理阶层，不能盲目的把预算的目标，从上到下，的强加给别人，这样一来，很容易让员工产生抵触反感的情绪，在执行预算的时候也是被迫的，不会积极主动的去处理问题，与此同时也会降低工作的热情。以此，对预算目标的实现也是和期望的相差甚远。

所以说，预算不能总是一成不变的，在执行预算的过程中，相关人员要对预算进行定期和及时的检查，如果企业的外部环境已经发生了变化，要及时的调整预算目标，必要的时候要重新制定预算目标。这样才能让预算目标更加贴近实际情况，也有利于企业的发展。

六、根据不同的情况，灵活运用

虽说企业管理的有效手段是全面预算，但是所谓的预算，针对企业的不同，预算目标的制定也是不同的，不能以一个预算目标为模板，每个企业都过来照抄照搬。然而并不是每个企业都适用的。企业应该根据自身的实际情况，对预算的目标进行合理的制定。只有量身定做的才是最好的，也是最适合本企业的。

根据各个企业的不同预算的方向可能也会不同。就比如制造业和服务业。这是两种完全不同性质的企业，前者可能会考虑生产成本这方面的预算多一点。后者则会通过企业自身赚取的收入对成本进行弥补。但是不仅是这种情况，对同一企业来说，在企业的不同时期，预算的侧重点也是不一样的。例如：在市场初期的时候，主要是以资本预算为侧重点的。其目的主要是为了规避投资的风险。在市场的中期是以销售预算为侧重点。其目的主要是为了能够提高企业在市场的占有率。然而在市场的后期，却是以现金流量预算为侧重点的，其主要目的是为了办证现金能够有效的利用。

七、考虑成本，避免入不敷出

预算是是一项巨大的工程，不仅要做好人力、物力、财力的准备工作，而且成本的投入力度也是相当大的，若是成本超出了预算，入不敷出，那么预算就没有什么实际的价值了。所以，在企业预算的时候要考虑到成本，避免入不敷出情况的发生。一定要对预算编制进行长时间的统筹，搜集大量信息。才能将投入和产出成正比。

八、结束语

只有企业建立了全面预算的体系，才能使企业更加健康的成长和发展，才能让预算目标服务于企业目标。只有这样才能让预算目标和企业目标相辅相成，从而使企业更好的发展。构建企业全面预算体系并不是一朝一夕的事情，也不是短时间之内就可以完成的，在此体系中仍旧有诸多的问题，需要企业管理者不断的调整方能发展进步。

参考文献：

[1]周松梅.企业全面预算管理体系构建研究[D].西南财经大学，2013

[2]岳军花.我国企业全面预算管理体系构建研究[D].山东大学，2006

[3]方明.企业全面预算管理体系的构建[D].天津工业大学，2007

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（上海锅炉厂有限公司　200245）

【摘要】电站锅炉制造企业产业关联度较高、技术资金密集的特点决定了电站锅炉制造企业的全面预算管理更加复杂，涉及面更广。本文通过对电站锅炉制造企业新时期全面预算改进的研究，通过现状分析，寻找新时期全面预算管理改进的突破口，实现新时期全面预算的信息化、流程化、自动化、预警机制等，为电站锅炉制造企业的全面预算管理提供了全新的思路。在全面预算管理中加入平衡计分卡的相关思维和运营管理瓶颈思想，并建立为企业管理层决策服务的全面预算管理理念，对电站锅炉制造企业的全面预算管理和预算控制能力都有非常大的帮助。

【关键词】全面预算管理 平衡积分卡　运营瓶颈　决策支持

一、研究的背景及意义

目前，电站锅炉制造企业的全面预算管理还停留在EXCEL 的时代，虽然涉及的面也比较广，但指标的设计由于没有考虑平衡计分卡的内容，没有和企业战略挂钩，现有的erp 管理系统也未很好地运用到预算控制工作上，虽然目标是“全面预算”，但是全面预算的执行控制力度对公司战略发展的支撑远远不够。本文以电站锅炉企业中实施全面预算过程中出现的问题为导向，发现问题根源，寻求适合电站锅炉企业自身的全面预算管理体系。研究电站锅炉制造企业全面预算管理对提升电站锅炉制造企业的预算控制能力、资源调配能力和战略执行能力具有十分重要的意义，对提升电站锅炉制造企业核心竞争力，进一步提升电站锅炉制造企业的国际化水平，积极走出国门参与国际化竞争合作有着一定的借鉴意义。

二、全面预算管理的理论综述

全面预算管理是通过预算控制对企业的各项财务资源进行统筹筹划、测算、分配、控制、考核评价，以便最大化利用企业现有资源完成企业的经营管理目标，是企业内部各部门都要参与的全过程的管理控制。企业可以通过预算分配企业资源，协调企业资源，为企业战略服务。通过预算来反映企业各项战略目标的实施情况，是一种有效的经营管理办法。

本文研究的全面预算管理侧重点不在于全面预测，而在于基于全面预测基础之上为企业管理层提供相对应的解决方案，提供参谋决策的重要性远大于全面预测，并且这种全面预算不是财务部的事情，而是公司全部门贯穿企业各项活动始终的全面预算控制思维，是基于战略实施下的全员参与的全面预算管理。全面预算管理的分解落实就是战略目标的具体投射，在进行了全面预测以后就可以针对相关的市场情况、投资情况、成本支出等情况加以定量化的说明，这就构成了全面预算的管理体系。全面预算管理是对企业各项管理职能的一种整合式的统筹分配。同时，全面预算管理必须考虑平衡计分卡和企业投入产出能力，以及由此导致的运营管理瓶颈对全面预算的影响。因此，全面预算管理是企业进行自我认识的最好的工具。

三、电站锅炉制造企业实施全面预算管理的现状及问题分析

电站锅炉制造企业的全面预算管理在长期的实施过程中取得了一定的成绩，也起到了一定的作用，企业管理者通过全面预算管理能很清楚地知道企业的现实情况和未来将要面临的一些挑战，在全面预算管理的预测方面确实取得了一定的成绩，为管理者决策也提供了一定的参考依据。全面预算管理和控制使企业各项目标得以顺利实现，但由于电站锅炉制造企业的全面预算管理还主要停留在预测层面，针对决策层面考虑的较少。目前电站锅炉制造企业的预算管理主要存在以下问题。

1．预算的编制、下达、控制反馈基本上还依靠传统的Excel 手工编制，使用信息化手段的能力不强。电站锅炉制造企业虽然使用了SAP 等先进的信息管理平台，但全面预算体系在体系内的嵌入执行还存在很大的差距。

2．在全面预算的制定过程中与公司的战略目标的偏离度过大，导致对战略的执行能力减弱，如何提升全面预算管理对战略的支撑力度是值得研究的一个重要课题。全面预算在反映各责任中心的预算指标设置方面还有待进一步提高和与时俱进，企业预算部门往往被冗余信息所困扰，疲于算数、报数。

3．全面预算管理在执行过程中的柔性太大，导致企业在全面预算管理制度下的硬性约束没有得到很好的执行，使全面预算管理的权威性受到质疑和威胁。全面预算管理应基于制度下的偏刚性管理，不能太柔性化。

4．电站锅炉制造企业对全面预算管理的整体认识还存在一定的问题。全面预算是整体的目标不是单个部门的目标。企业缺乏对整个目标的统一整合和协同协作，并且很多管理层对全面预算的认识也不到位，只是简单地认为全面预算就是全面预测，把全面预算简单地理解为财务部的事情，没有很好地整合各部门资源，造成全面预算有时候是一个个孤立的小块。例如，制造部门不能只关注计划和产量，也要关注产能和市场的匹配和质量的问题；销售部门不能只关注客户的情况安排还要考虑企业现有的生产能力，这样的安排会不会对后期造成生产运营瓶颈等等；缺少了相关的整体的资源整合和目标协同，全面预算的效果大打折扣。

四、电站锅炉制造企业全面预算管理改进建议

电站锅炉企业实施全面预算管理是一份非常巨大的系统工作，而不是把目标定好，填一填预算表那么简单。要想使电站锅炉的全面预算管理真正成为战略的实施工具，其难度和复杂程度在于企业的各个部门都必须在公司整体战略目标下达成共识，行动一致，成为一种习惯化的行为，从而形成一个真正有效的全面预算管理体系，推动企业的战略目标得以实现。

针对电站锅炉行业全面预算的复杂性和现实阶段存在的问题，全面预算管理中可进行如下改进。

1. 建立基于平衡记分卡的全面预算管理。全面预算管理既然是基于企业战略实施的预算管理，就不能简单地设定各部门单独的目标进行实施，而应是在整个战略构架下的整体的目标分解。平衡计分卡是企业战略目标的有效分解，是基于企业战略目标的细化分解和逐层分解，从而把企业的战略目标转化为各部门的绩效考核体系。平衡计分卡的指标是多维度的，强调财务指标与非财务指标之间的平衡，并且其业绩评价和激励机制是基于战略的实施程度的定性、定量分析。全面预算管理具有强大的资源分配和协调能力以及平衡计分卡的战略目标分解能力使得两者可以相互补充。但在进行战略目标的设定、如何进行绩效指标的制定、如何进行实施控制评价等方面，全面预算管理和平衡记分卡各有优劣。因此，应建立基于平衡记分卡的全面预算管理体系，优势互补，更好地服务于企业战略实施。

2. 形成基于决策支持的全面预算信息化。由于电站锅炉制造企业涉及的业务繁杂，制造车间及外部关键链条多，在制定全面预算的过程中融入的考量因素较多，而且控制过程的数据分析依靠手工分析，不利于指标控制。电站锅炉制造企业应建立统一的协同目标，进行各部门的资源和信息的整合，借助于企业的信息化管理工具建立为企业管理层决策服务的全面预算的信息收集及决策分析系统和企业风险管理的预警管理机制，让企业管理层清晰明了地知道企业的在全面预测基础上的战略状况和企业面临的瓶颈以及在全面预算执行过程中预算执行情况及企业的风险状况，从而减少企业管理瓶颈，提升效率。

3. 打造基于运营瓶颈的全面预算控制。新时期的全面预算管理应融入运营管理全过程中，不但涉及财务指标的要融入进去，间接影响财务指标的也需要融入进去，因为全面预算的控制是需求资源利用的最优策略，如不能针对运营全过程进行考量，就很难发现预算控制关键点，发现控制风险。全面预算的目的不是计算各种考核指标，而是要知晓指标背后的真正的故事，只有这样才能真正发挥全面预算的作用，提升企业全面预算控制能力和风险预警能力，从而达到降本增效的目的，不断提升企业竞争能力。

4. 形成整合的健全的全面预算控制体系。电站锅炉制造企业的全面预算管理应进一步统一全员对全面预算管理的认识，认识到全面预算管理的重要性。在此基础上，企业还要进一步梳理目标的全面预算管理与企业战略执行目标的要求之间的差距，重新界定企业全面预算管理的权力机制、管理机制、执行机构和监督机构。公司应进一步确定基于企业战略下的组织构架，重新界定各部门责任，保障全面预算的刚性和柔性的统一，按照合理制定预算指标、严谨调整预算目标、高效执行预算指标进行上传下达。集权模式和分权模式相结合，结合平衡计分卡制定目标，结合企业全面预测发现运营管理瓶颈，结合企业现实情况调整节奏，让全面预算管理体系成为企业提升决策效率、加强企业资源管理控制的最有效手段。

五、总结

在激烈的市场竞争环境下, 要不断融入更多新的管理理念, 融入全面制约理念, 基于运营管理体系建立全面预算管理体系，运用信息化手段建立基于决策支持的商务信息分析系统，大数据其实离电站锅炉制造企业并不遥远，这样电站锅炉制造企业的全面预算管理才能自成体系，真正成为自动化控制的预算、决算分析系统，企业的竞争力的提升才能凸显。

参考文献

[1] 邢峥. 理财金钥匙——全面预算[M]. 北京：中国水利水电出版社，2006.

[2] 王化成，佟岩，李勇. 全面预算管理[M]. 北京：中国人民大学出版社，2004.

[3] 吴明菁, 涂湘琼. 论全面预算管理对实现企业目标的作用[J].公司研究，2009（3）.

篇10

关键词：企业; 资金; 预算; 信息化；应用；发展

资金预算的管理是企业资金管理的核心内容，在经济高速发展的当今社会越来越被企业管理者所重视和应用。信息化的全面预算管理体系是指在ERP系统平台上构建的企业全面预算管理子系统以及相应的组织机构和管理制度。先进的管理理论与先进的管理手段相结合才能产生出巨大的管理效益，所以要实施先进的管理思想与方法就有必要建立起相应的信息化资金预算管理体系。

一、 企业资金预算管理现状

在我国的企业发展中虽然对资金预算的管理越来越重视，但真正能够充分发挥资金预算管理效能的企业却凤毛麟角，由于管理手段的落后，我国许多企业的预算工作还停滞在年度预算。资金预算管理水平的缺失主要体现在如下几个方面：

(1)资金管理混乱，缺乏全面资金预算管理体制，组织不到位、不健全，缺少专业人员进行全面的资金预算管理。

(2)资金预算管理片面，不能全面进行有效管理。缺少科学合理的资金预算方案，管理只停留在表面，仅做估算的表面文章。

(3) 没有形成预算编制、执行、控制、考评与激励的系列管理体系。

(4)预算考核不严，执行不畅，不能准确执行。不能以全面精准的考核来保障预算的执行，执行过程干扰太多，对于企业发展变化应对不足，资金预算不准，往往使考核流于形式，达不到促进企业活动的效果。

二、实行资金预算信息化管理的必要性

资金运动是关系企业生命发展的重要内容，是企业生存和运行的保障，而资金预算管理则是其重中之重，所以只有把握住资金预算管理这个中心，实行高效的管理与控制措施，才能提高企业效益，促进企业发展。

鉴于企业资金预算管理的现状，说明现实中业资金预算并不理想。许多不确定因素的存在，使企业的资金预算在年度中后期很难发挥作用。其间存在很多问题，究其源头，主要就是企业对信息资源的管理不到位，对相关企业预算的信息不能全面掌握并有效处理，信息流通不畅，资源不能共享利用，所以也就不能对预算的资金进行实时跟踪与管理，不能做出全面有效的分析，预算中存在的问题也得不到及时的调整。而企业综合管理信息化的ERP项目中就科学的推出了全面的资金预算管理，克服了以上预算问题的“短板”效应，在信息化管理当中，企业可以科学的综合制定全面的资金预算，对企业预算的各个环节都可以做到有效的计划、监管和控制。为企业管理提供服务和决策依据。

三、信息化对资金预算管理的作用

在实行信息化管理之后，企业可以通过ERP系统对历史的生产和销售情况以及企业费用开支情况做出汇总与分析，从而制定出当期以旬计划、月计划、年计划为基础的资金预算管理系统，销售部门可以通过网络集合收款计划，生产部门可以通过网络汇集采购计划和费用计划，其他部门可以通过网络进行费用开支计划的归纳与汇集等，所有这些信息汇聚到数据库中由管理者审核分析，并审批执行。资金可以按预算计划执行分配，并且各项计划指标可以实现按期间、部门、类别、项目等进行查询与对比。保障了资金的有效运行，减少了资金计划与实际收支的偏差，并且通过通过资金预算管理系统，管理者可以预算企业的现金流量，从而加强了资金流程的预算控制。另外还可以利用系统对资金利用情况进行对比考核，及时对资金变化做出反应，从面可以进行调整并实现有效管理。

四、实行资金信息化预算管理的前提条件

信息化不是单纯的用计算机来代替人工，而是依据现代管理理念，借助先进的信息技术，对当前不与市场经济相适应的经营方式、组织机构和管理流程等做出的改革，如果机制不变，管理体制不变，信息化的作用就难以发挥，企业资金预算的信息化管理也就只是一纸空谈。所以要想实现这一目标，需做到几点：

（1）制定资金预算目标，坚持正确的执行导向，确保资金预算信息化的管理实行。

（2）结合企业生产经营的实际情况，实施建立ERP信息管理系统，为资金预算信息化实行搭建运行的平台与环境。

（3）组织专业人员、培养资金预算与信息化实施的技能，编制出一套科学、合理的资金预算项目及网络代码，以便于录入、查询和汇总、对比。

（4）制定科学严谨的资金预算的管理流程，并要根据企业经营状况及时做出调整与更新，以适应不断变化的需要。

（5）严格制定并执行各项资金预算的规章与手续，来维护资金预算的有效实行，促进落实，避免干扰和流于形式。

（6）做好预算中的监督与预算后的管理的设计，以期利用信息化的手段进行跟踪与考核。

五、构建企业资金预算信息化管理体系的注意事项

（1）在信息化管理过程中资金预算目标要与企业的经营发展紧密结合，要为企业的经营发展服务，利用信息的管理手段保障企业的经营目标实施。

（2）从基础做起，循序渐进，踏踏实实的建立和实行。逐步改变传统模式，建立资金预算观念，提高员工素质。要把企业复杂大量的工作从基础的资料整理、录入开始，一步步促进与实行，做好原始的信息系统初始化，保证以后系统的顺畅运行。

（3）做好资金预算信息化管理的全程控制，不要虎送头蛇尾，只做事前计划不做事中控制与事后考核。要利用作息化的手段对资金运行做出全程监测，以达到资金预算的目标。

（4）加强考核，做好事后调整。明确预算过程中权责，进行对比并有力考核，奖罚有度。对于预算执行不理想的地方要及时跟踪、查明原因、做出调整，促使企业资金预算的信息化管理更加完善与科学。

六、结束语

企业资金预算系统的实现了企业预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列的管理活动，充分发挥了资金运转与流通的效力，为全面提升企业管理水平，提高经营效益做出了贡献。在今后的发展中资金预算的信息化管理在企业整体管理运行中必将发挥出日益重要的作用，它的推广与升级完善也必将是今后发展运行的方向。（中国电信股份有限公司襄阳分公司；湖北；襄阳；441001）

参考文献：

［1］ 李世艺.浅谈企业资金管理.电力财务与会计,2007,(03)