变更管理的定义和内容范文

导语：如何才能写好一篇变更管理的定义和内容，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：IT企业；项目管理；项目范围管理

中图分类号：F27文献标识码：A

随着信息技术的飞速发展，IT企业作为推动信息技术发展的重要力量，其地位在经济发达国家提到了空前的高度，但经调查研究发现，IT企业项目（以下简称IT项目）的成功率不高、项目实施效果不容乐观。影响IT项目成功因素有很多，但项目范围管理的失控是主要原因之一，在实践中，“需求蔓延”是导致IT项目范围管理失控最常见的因素，IT项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，从而使项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。由此可见项目范围管理的重要性。

一、项目范围管理相关概念

范围的概念包括产品规范和项目范围两方面内容，其中产品规范指产品或服务所包含的特征或功能，项目范围指为了交付具有所指特征和功能的产品必须要做的工作。

项目范围管理是指保证项目范围规定的工作得以顺利完成的所有管理过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。简而言之，项目范围管理就是：做什么？不做什么？包括什么？不包括什么？

二、项目范围管理的作用分析

在现实的IT项目管理中，可以看到很多范围管理不到位而导致项目失败的例子。现从以下三个方面对项目范围管理的作用进行分析。

1、确定项目范围可提高项目成本、时间和资源估算的准确性。如果项目的具体工作内容不明确，项目的成本、时间和所需资源就不明确，项目完成的不确定因素将大大增加，面临巨大的危机。

2、确定项目范围有助于清楚地分派责任。在明确项目包括那些具体的内容、具体有哪些要求、完成的产品应达到什么要求等内容后，就为清楚地分派任务提供了必要的保障。

3、项目范围、时间、成本三个约束条件是相互影响、相互制约的。时间、成本和范围构成一个稳固的三角形，如图1所示。（图1）

大多数项目都会有明确的完成日期、成本和范围的限制。时间、成本和范围三个要素被称为项目成功的三大要素。

在三角形中，任何一边都不可能孤立地改变，如果项目范围扩大，必然导致项目成本增加和项目工期的延长。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的，都将破坏三角形的结构，最终招致项目失败。因此，有效的范围管理更像一门艺术，可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。

三、影响项目范围管理的常见因素分析

影响项目范围管理的因素很多，经分析有以下几种：

1、IT企业没有完善的项目管理体系来指导项目管理工作。此种情况下，项目的成败完全依靠项目经理个人的管理、领导能力，大部分项目都是以失败而告终，因此建立健全项目管理体系是至关重要的。

2、项目范围的定义不够明确，不能量化，可验证程度低。很多时候都是一些定性的要求，例如“用户界面友好，可操作性强，便于使用及维护”等，类似这些模糊的界定往往是导致后续项目扯皮的根源。对项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析人员将起到关键性的作用。

3、客户本身原因造成项目范围管理上的困难。主要包括两方面原因：一是客户本身无法确定清晰的范围定义；二是客户有意拖延明确的范围定义。

针对第一种原因，要向客户方介绍或带领其参观已经完成的项目，消除对方的疑虑，清晰对方的思维。针对第二种原因，如果处理不好，不但无法做好范围管理，还会影响双方的合作关系，影响到可能存在的后续业务。此时，项目经理要组织人员做好攻关，软硬兼施，让客户方负责人真心投入，提高对方领导的重视程度，加深项目干系人对各阶段性工作的印象，扩大范围定义在客户方单位的认知度和影响面。

4、合同方面的原因造成项目范围难以管理。在合同签订前销售人员为了能够尽快签单，往往对客户会有一些不切实际的承诺，在客户的印象中项目产品已经是无所不包了，使得客户产生很多不切实际的期望。另外，国内IT企业签订的合同一般都比较简单，很少对项目范围有明确规定，造成项目的范围存在很大的不确定性，留下了很大的隐藏风险。合同签订后项目小组和客户要有一个渐进的项目范围交互、降低期望的过程，否则容易出现观点冲突，对项目的推进造成影响。

四、如何做好项目范围管理

要做好项目范围管理工作必须先了解项目范围管理的一些科学过程，然后认真按照这些科学过程进行项目的范围管理。依据美国项目管理协会（PMI）项目管理知识体系指南（PMBOK）中给出的严格定义，其中包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。

1、项目启动过程。项目启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。该过程有一个重要的输出文档是项目章程，项目章程粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确规定，保证后续工作可以更加有序地进行。项目一般是由市场需要、经营需要、客户需要、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。

2、项目范围计划过程。范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。范围计划编制是将产生项目产品的所需进行的项目范围渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作需要参考很多信息，通常它对项目范围已经有粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围说明书在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识、作为未来项目决策的文档基准。在进行项目范围规划时，必须慎重考虑与权衡工具、数据来源、方法、过程与程序，以及其他因素，确保为项目而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。

3、项目范围定义过程。范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分。一个好的范围定义可以提高对项目成本、项目工期和项目资源需求估算的准确性；为项目的绩效度量和控制确定一个基准；便于明确和分配项目任务与责任。在这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。WBS的建立对项目的意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利后果。

4、项目范围核实过程。范围核实是通过参与者的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产过程和生产成果，以保证所有项目都能准确、满意地完成。这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。

5、项目范围变更控制过程。范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行为与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变，关键是对变更进行有效控制。

客户在项目开始之前不能明确所有的需求，随着业务的发展、客户认识的提高，客户的需求也在发生变化，客户提出变更是不可避免的。变更并不可怕，可怕的是随意的、没有控制的变更。为了使变更有序，需要与客户一起，建立变更控制委员会（CCB），制定严格的变更制度、变更流程，将一切非必要、非紧急、不合理、非高层领导意图的“无效变更”屏蔽掉，同时采用变更申请表格和配置管理工具有效地管理变更。

五、总结

影响IT项目最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域。有效的IT项目范围管理对项目的成功运作具有重要的意义，范围管理的成功与否直接影响到对项目进度、质量、成本的有效掌控以及对项目风险的控制。

（作者单位：1.合肥工业大学管理学院；2.宣城市委党校）

参考文献：

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关键词：高速公路；工程项目；变更管理

Abstract: For the project, engineering change almost exist in every stage, is an important content of contract management, to improve the quality and level of contract management has important significance. Lead engineering change of many factors, such as geological conditions, social factors, irresistible natural disasters and man-made reasons. Effective management of project change is to reduce the cost, an important measure to control the investment, based on the personal experience of highway engineering change management.

Keywords: highway; engineering project; change management

中图分类号：文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

由于工程项目前期工作的条件限制,在实施中往往会出现某些实际情况与原设计文件不符以及发现原设计的错误、遗漏或因其他客观因素而改变原设计方案、结构、数量或调整原合同中的工作内容,这就产生了工程变更。只要在工程实施中有前述情况发生,工程建设相关各方中的任何一方(包括业主、监理工程师、承包商、设计方)均可据此提出工程变更。任何工程上的变更势必影响到工程的正常施工运行,都会对工期、造价、成本等产生影响,对于施工单位为了保证自己的切实利益，工程变更管理是工程施工造价控制的重要手段。

1 工程变更的涵义

1.1 工程变更的定义

由于工程项目的建设周期长，设计的经济、法律关系复杂，受自然条件和客观因素的影响大，导致项目的实际情况与项目招标投标时的情况相比往往会发生一些变化。FIDIC合同条件中有对工程变更的明确定义，工程变更是指合同实施过程中由于各种原因所引起的设计变更、合同变更。包括工程量变更、工程项目的变更、进度计划变更、施工条件变更以及原招标文件和工程量清单中未包括的新增工程等。

1.2 工程变更的分类

工程变更概念的内涵十分丰富，可以从不同的角度加以分类。本文按照工程变更所包含的具体内容，将其划分为如下五个类别：

（1）设计变更。设计变更是指建设工程施工合同履约过程中，由工程不同参与方提出，最终由设计单位以设计变更或设计补充文件形式发出的工程变更指令。设计变更包含的内容十分广泛，是工程变更的主体内容。常见的设计变更有：因设计计算错误或图示错误发出的设计变更通知书，因设计遗漏或设计深度不够而发出的设计补充通知书，以及应业主、承包商或监理方请求设计所作的优化调整等。

（2）施工措施变更。施工措施变更是指在施工过程中承包方因工程地质变化、施工环境或施工条件的改变等因素影响，向监理工程师和业主提出的改变原施工措施方案的过程。施工措施方案的变更应经监理工程师和业主审查同意后实施，否则引起的费用增加和工期延误将由承包方自行承担。重大施工措施的方案的变更还应征询设计单位意见。在建设施工合同履约过程中，施工措施变更存在于工程施工的全过程，如人工挖空桩桩孔开挖过程中出现地下流沙层或淤泥层，需采取特殊支护措施，方可继续施工；公路工程路基开挖过程中发现地下文物，需停工采取特殊保护措施等。

（3）条件变更。条件变更是指在施工过程中，因业主未能按合同约定提供必须的施工条件以及不可抗力发生导致工程无法按预定计划实施。如业主承诺交付的工程后续施工图纸未到，致使工程中途停顿，业主提供的施工临时用电因社会电网紧张而断点导致施工生产无法正常进行；特大暴雨或山体滑坡导致工程停工。这类因业主原因或不可抗力所发生的工程变更统称为条件变更。

（4）计划变更。计划变更是指在施工过程中，业主因上级指令、技术因素或经营需要。调整原定施工进度计划。改变施工顺序和时间安排。如小区群体工程施工中。根据销售进展情况，部分房屋需提前竣工，另一部分房屋适当延迟交付，这类变更就是典型的计划变更。

（5）新增工程。新增工程是指施工过程中，业主扩大建设规模，增加原招标工程量清单之外的建设内容。

2 工程变更管理的意义

变更管理是合同管理的重要部分，变更管理的好坏直接影响合同管理的水平，影响项目成本控制，合理地处理工程变更能促进合同管理的深化和细化。因此，一方面要求施工单位应重视工程变更对工程造价管理的影响，加强工程变更的研究与管理，做好变更管理的基础工作；另一方面，要求变更管理人员要有高度的责任心、耐心和细心谨慎的工作态度，时刻本着对工作负责、对项目负责、对企业负责的立场，对任何一个可能发生变更的项目，都认真对待、测算分析，尽可能合理有效地确定变更费用。

3 变更项目的确定

对于一个工程项目而言，变更几乎是不可避免的。原因有很多方面，不仅是承包商本身的原因，也可能是建设单位、设计单位或监理工程师方面的原因，发生工程变更的情况一般分为以下几个方面：

（1）更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸

（2）增减合同中约定的工程量

（3）增减合同中约定的工程内容

（4）改变工程质量、性质或工程类型

（5）改变有关工程的施工时间和顺序

（6）其它有关工程变更需要的附加工作

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【论文摘要】盈余管理就是企业当局在遵循会计准则的基础上,通过对企业对外报告的会计收益信息进行调整或控制,以达到主体自身利益最大化的行为。上市公司通过会计估计的变更以达到粉饰财务报表并进行盈余管理的目的,这种现象在中国资本市场屡见不鲜。本文对此进行实例分析,提出政策建议,以杜绝管理层利用会计估计变更进行盈余管理。

盈余管理是目前国外经济学和会计学广泛研究的课题。对盈余管理的概念,会计学界存在着诸多不同意见,从以下两个权威性的定义可以看出盈余管理的基本涵义。

一是美国会计学家斯考特(William·K·Scott)认为,盈余管理是指“在GAAP‘GENERALLYACCEPTEDACCOUNTINGPRINCIPLES’的缩写,翻译为公认的会计准则)允许的范围内,通过对会计政策的选择,使经营者自身利益或企业市场价值达到最大化的行为”。二是美国会计学家凯瑟琳·雪珀(KathehneSchipPer)认为,盈余管理实际上是企业管理人员通过有目的地控制对外财务报告过程,以获取某些私人利益的“披露管理”。

根据以上两个权威性的定义可以看出,盈余管理主要具备这样一些涵义:第一,盈余管理的主体是企业管理当局,它包括董事会和经理成员。尽管董事会和经理成员进行盈余管理的动机并不完全一致,但他们对企业会计政策和对外报告盈余都有重大影响,企业盈余信息的披露由他们各自作用的合力所决定。第二,盈余管理的客体是企业对外报告的盈余信息(即会计收益)。在雪珀的定义中,盈余管理不仅仅指对会计收益的调整和控制,而且包括对其他会计信息的披露的管理,但是对会计收益以外的财务数据的操纵并不具有普遍的意义,它所具有的经济后果相对而言要小得多。如果将其纳入盈余管理的范畴,反而会影响对盈余管理本质的把握。第三,盈余管理的方法是在GAAP允许的范围内,综合运用会计和非会计手段来实现对会计收益的控制和调整,它主要包括会计政策、会计估计的变更,收入的确认,交易时间的改变,合并范围的变化等。第四,盈余管理的目的是盈余管理主体自身利益的最大化。其中又包括管理人员自身利益的最大化和董事会成员所代表的股东利益的最大化。综上所述,盈余管理就是企业管理当局在遵循GAAP(或会计准则)的基础上,通过对企业对外报告的会计收益信息进行控制或调整,以达到主体自身利益最大化的行为。

以满足利润管制为目的的盈余管理是我国上市公司最普遍的行为之一。会计估计变更行为是会计政策选择的核心内容之一。会计估计的变更通常与公司盈余管理行为紧密结合在一起。尤其在当前全球金融危机的背景下,企业经营形势严峻,微观主体的经营或多或少会发生一些困难,企业的应收账款可能会无法收回,坏账因此会相应增加。

上市公司定期对外提供财务报表的时候,如果会计估计设计的基础发生了变化,或者由于取得了新的信息,积累了更多的经验,就可能需要对会计估计进行修订或变更。因此,会计估计变更是周期性财务报表编制的必然产物。由于信息的不对称,外部信息使用人很难判断是否属于公司特定的盈余管理行为。

会计估计变更的主要内容包括:固定资产折旧率的变更、固定资产折旧年限的延长或缩短以及计提坏账准备比例的变更。在2008年年报拉开序幕之际,笔者已经关注到变更会计估计的上市公司,如一汽夏利(SZ.000927)、济南钢铁(SH.600022)、胜利股份(SZ.000407)、ST华发(SZ.000020)、合加资源(SZ.000826)等等。比较典型的是广宇发展(SZ.000537)。这家上市公司修改了坏账准备的计提方法,由期末余额百分比法及个别认定相结合的方法修订为账龄分析法与个别认定法。由于此项会计估计的变更,导致合并报表净利润减少1.78亿元,归属于母公司的净利润减少1.72亿元。为此,北京五联方圆会计师事务所出具了专项审计报告。值得注意的是,从披露的审计报告附表可以看出,该公司5年以上的其他应收款占其他应收款总额的26.22%。审计报告明确指出:该审计报告并非对内部控制的有效性发表意见,仅是处于职业判断,会计估计变更明细表不存在重大错报。那么,公司在内部控制或经营上的深层次的问题人们是无法获知的。显然,公司现在的管理层想把前几年被掩盖的问题暴露。为此,根据监管要求,该上市公司召开了股东大会,并且采取了网络投票方式,从公开披露的股东大会决议可以看到,参加投票的前十名股东中有六名股东投了反对票。虽然股东大会通过了此项议案,但是流通股股东的投票情况显示了股东们对会计估计变更的质疑。

我国新《企业会计准则第28号——会计政策、会计估计变更和差错更正》在对会计估计的变更方面给管理层预留了较大的空间。《准则》规定:企业据以进行估计的基础发生了变化,或者由于取得新信息积累的更多经验以及未来的发展变化,可能需要对会计估计进行修订。会计估计变更的依据应当真实、可靠。对会计估计的变更的定义为:由于资产和负债的当前状况及与其经济效益和义务发生了变化,从而对资产或负债的账面价值或资产的定期消耗金额进行调整。笔者认为:盈余管理并不是一个贬义词,给管理层预留此空间也未尝不可,关键是看盈余管理的目的。从财务报表稳健以及公司可持续发展的角度看,在政策允许的范围内调整一下对公司、对股东也是有利的。但是如果管理层不诚信,采用盈余管理来达到自己的目的,则是资本市场所不允许的。例如净利润低于奖金方案的下限,管理者就有可能进一步降低净利润。这样,下一年度得到奖金的概率就会增加。相反,如果净利润高于奖金方案的上限,管理者在计算报告利润时就会尽量去除超过上限的部分,因为这部分利润得不到奖金。只有当净利润在奖金方案的上限和下限之间时,管理者才会有增加报告利润的动机。此外,管理者在卸任之前通常会选择有利的会计政策调增报告利润,以获取最后一次高额奖金。同样,业绩较差的企业管理者在任期将到时,为防止或推迟被解雇,也会利用盈余管理来粉饰真实业绩。但是,一旦管理者的变动得到确定,管理者便可能降低当期利润,以增加未来盈利的可能性。在实行承包制的企业中,管理者进行盈余管理以达到获取个人利益的目的的可能性更大。管理者报酬与会计利润挂钩的制度原本是用来消除股东与企业管理者之间的“信任危机”,但实施的结果却事与愿违,非但没有消除危机,反而加深了危机。最终的结果是管理者通过盈余管理获取了巨大的私人利益,而股东、底层雇员却成了名副其实的受害者。

现在又值上市公司公开披露年报之时,笔者建议对会计估计的变更监管要求增加以下内容,以便投资者增强判断能力,进而判断出哪些属于恰当的会计估计的变更,而哪些属于会计估计变更不当。新晨

建议一:增强会计估计的信息披露内容。

新《企业会计准则第28号》应用指南指出:会计估计的变更需要经股东大会或董事会、经理(厂长)会议或类似机构批准,并报备。但在《企业会计准则第28号》第五章披露中并未作出要求,笔者建议《企业会计准则第28号》明确要求在会计附注披露中增加该变更事项的审批程序。

建议二:明确会计估计的审批权限。

深圳证券交易所《上市公司信息披露工作指引第7号——会计政策及会计估计变更》规定上市公司变更重要会计估计的,应在董事会审议批准后比照自主变更会计政策履行披露义务;达到以下标准之一的,应当提交专项审计报告并在定期报告披露前提交股东大会审议:

1.会计估计变更对定期报告的净利润的影响比例超过50%的;2.会计估计变更对定期报告的所有者权益的影响比例超过50%的;3.会计估计变更对定期报告的影响致使公司的盈亏性质发生变化。上市公司在召开前述股东大会期间,必须向投资者提供网络投票渠道。

但是,具体到哪些需要董事会批准,那些需要经理层批准并未明确规定,而且对未来影响数的判断基本是未经审计的,这样就会容易产生猫腻。

建议三:由于信息的不对称,会计估计变更的原因往往含糊其辞,如金融危机、未来的不确定性、由于各种客观原因影响、原预计使用年限与实际存在的情况存在较大差异等,笔者建议在会计估计变更次年的年度报告中披露上一年会计估计变更对公司盈利情况影响的说明。

建议四:增加准则执行的监督环节,增强外部监管者的职业判断能力,准确判断公司变更会计估计的动机,并对盈余管理行为起到制约作用。外部审计师必须把信息的完整性放在首位,不允许以追求效率为借口,采用忽视效果的审计方法以取代必要的审计程序。

《独立审计具体准则第8号——错误与舞弊》指出,错误包括原始记录和会计数据的计算、抄写错误和对事实的疏忽和误解,而蓄意使用不当的会计政策则属于舞弊行为。笔者认为:会计估计变更中的异常现象更值得人们认真思考。

【参考文献】

[1]韩洪灵,颜志元.会计估计变更公司的盈余管理分析[J].浙江大学学报(人文社会科学版),2008,38(2).

[2]贾剑锋,李淑花.盈余管理与利润操纵的差异[J].财会月刊,2001(14):25-26.

[3]王静,陶晓敏.上市公司盈余管理的负面影响及其对策[J].南京经济学院学报,2001(5):52-55.

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1.1工程造价的概念

工程造价在建设项目的施工过程中是指：在整体建设项目的实施进程中，建设项目预期资金的支出，是建设项目实际资金费用在固定资产的部分，也有一部分学者将工程造价看做是建设项目实施的整体过程中，形成固定、非固定、无形资产而产生的资金消耗总和。从概念的定义判断上我们可以得出一个基本认知：工程造价是一个复杂的体系，同时也是一项复杂的系统工作，要对工程造价予以行业的重视和发展的关注。

1.2工程造价管理

通俗地讲工程造价管理就是对建设项目各阶段和各环节进行造价方面的管理，就是对建设项目工程建设过程中对资金进行集中、精细和科学控制，以此来降低建设项目的消耗和费用，使其达到建设项目设计的工程预算范围内。对工程造价管理的理解要有一定的高度和广度，要站在行业发展的角度去看待工程造价管理的概念，在市场经济条件下工程造价管理工作已经成为企业适应竞争和市场的重要前提。要站在维护行业进步的出发点去审视工程造价管理的定义，要利用动态发展的理念去发掘工程造价管理的价值，使其能够为建设项目各环节、各阶段提供有益地帮助和作用。

2、建设项目实施阶段实施工程造价管理的价值

工程造价管理工作贯穿建设项目实施阶段的每时每刻，对建设项目实施阶段各主要过程和环节有着重要的管理价值和经济效益。工程造价管理可以规范建设项目实施阶段合同修改，使工程项目相关方面的经济利益得到维护；工程造价管理可以强化建设项目实施阶段技术的应用，使新技术和新工艺得以在建设项目中得到实际应用，在提高建设项目实施效率的同时，提升建设项目实施的质量；工程造价管理可以调整建设项目实施阶段的各方面要素，使项目实施的环境得到优化，通过调整和完善来保障建设项目实施阶段的质量，确保建设工程各方面的经济、社会效益的取得。

3、建设项目实施阶段进行科学工程造价管理的要点

3.1优化建设项目的设计

在建设项目实施阶段应该以优化设计为切入点，展开工程造价的控制和管理工作，要根据建设项目的特点与施工和现场的实际，通过设计的优化和方案的调整做到建设项目成本的真正控制，以分析法、价值计算法等方法最大程度地实现建设项目成本的节约与控制。

3.2加强招投标管理

在有关招投标文件中，要规范、正确、完整地填写清单，不可遗漏或者发生书面错误。招标方在进行招标预算时，要按照招标文件重新复核工程量，重新确定工程量的清单数据，避免清单数据出现错误，才能让工程造价预算更加准确。评审中标单位时，要认真判定投标报价是否可靠，企业是否具备这样的实力，对报价高低的原因及报价内容等都要全面、仔细地进行审查和分析，再对施工方案和施工技术、施工工艺等各个方面进行综合评审。

3.3加强合同变更管理

在建设项目实施阶段，变更合同主要包括合同内变更和合同外变更，合同内的变更是指对原来合同承包范围加以变更，但合同的实质性没有发生改变;合同外变更是对合同实质性重新修改，让合同产生新的法律效应。变更合同时，有关负责人员要重新认真审核合同文件，对工程变更条款查找相关资料进行确认，然后再确定是否需要对合同进行变更。在工程项目实施阶段需要变更合同时，工程师要向承包方提交变更建议书，承包方接到变更意见后，要明确所建议的内容是否符合变更合同的条件，若变更建议具备充分的理由，承包方再经过周密的考虑确定对合同进行变更，同时和合同另一方取得协商。变更合同时要综合各方面情况，仔细斟酌，考虑合同变更可能产生的后果。

3.4加强建设项目结算管理

在进行工程量结算时，工程量清单里的项目要根据报价的综合定价来确认，对于清单里没有牵涉到的项目要根据现行法规及预算定额进行结算。在工程竣工结算时，要尽量防止建设方或者施工方因为各种因素引发赔偿纠纷，若发生赔偿事件，要根据合同条款，以公平、公正的态度对索赔纠纷进行正确、合理地解决。

4、结语

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有明确的项目范围管理的积极作用有如下几点：

1、公司通过客户的需求来整理分析好业务的范围，把这些资料记录下来，方便公司以后对这些客户的了解，把所有的内容都确立好，这样项目所要开展的范围就有一个很好的边界，就有明确的定义。

2、经过批准的项目为创建WBS奠定了基础，两者相辅相成，共同构成了项目的基本标准，只要项目的范围和内容都确立了，那么就为完成这个项目所要的成本、时间、资源有一个大概的计算，这为下一步公司要打算实行的项目奠定一个基础，为自己的公司未来发展的情况有一个大致的想法。

3、项目的范围管理的清晰度这决定着是否能够按时完成这个项目，如是没有明确的定义，含糊不清的话，这中间可能要发生许多的问题，可能做到一半的时候会有其他的内容要变更，或者是需要返工。这延长了完成这个项目所需要花费的时间，让下一个项目的开展也无法按照预期所想的那样去完成，一步错，步步错。所以说，好的范围管理是项目成功的重要基础。

二、项目范围管理的方法

项目范围的管理方法有以下几种：

1、确定工作要求，这是很重要的，企业的信息化建设涉及到了企业内部的许多内容，在一般情况下，客户只能根据以往的经验及工作的现状，提出一些要求，特别是在石油这个信息行业中显得特别明显，石油的运用涉及的范围是非常广阔的，现在很多的工厂的发展都离不开石油，石油是一种非常重要的资源，它影响了很多的企业工作，很多时候，用户信息也是不完整的，也是含糊不清的，这就需要企业要在信息化这里下很大的工夫，分析讨论总结重点，项目小组要团结合作。调研小组要仔细的调查市场信息，信息化建设项目并不仅仅是计算机信息系统的开发集成，还必要要满足企业的需求发展，不断的提高企业生产的管理需求。

2、在收集资料的过程中，相关人员都要了解自己需要调查的项目是什么，怎么样去调查，要理清所有的东西，若是有含糊不清的话这就有可能在后面出现无法预料的问题，到时候处理起来也是比较麻烦的，措手不及。所以，在调研中需要每个成员的细心，有一个明确的目标，防止后面出现很多的问题。

3、范围的核实。范围的核实是一个项目开展的标志，是说正式开发这个项目，确立之后，项目各方就应该按照承诺去实现它，这样项目才能很好的进行下去，这样也能够避免不必要的情况发生，到时候引来不必要的损失，避免在项目进行的过程中引起变更。

4、结合WBS技术定义范围。项目的明确定位是非常重要的，但是，不同的用户自己审视的观点总是有差别的，在项目中也有着隐含的意义，这是导致用户变更的一个重要的原因，没有去理解好用户的意思，所以，在一开始确立的时候就应该问清楚用户，不要自己默认用户的需求到底是什么，自己想要的只有自己最清楚，不过利用WBS可以很好的有效的去解决这个问题，这在很大的程度上能够帮助项目干系人明确项目范围内容是什么，工作的要求是什么，很容易就能够被大家理解。

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【关键词】石油工程 设计管理 四个控制

1 引言

一个企业要发展和生存，必须要强化管理，管理能出效益，这对设计部门也是具有同样的作用。随着市场竞争的愈加激励，使我们更加深刻地认识到了加强管理的重要性。在以投标竞争为主的市场经济条件下，业主对设计单位、总承包工程公司的选择，除了考虑投标方的业绩、信誉，还特别重视他的组织、管理运行机制是否严格、科学和优良，能否提供高效、优质和适时的服务。特别是外方业主和工程公司要与我们合作时，他们非常重视了解我们工程公司、设计单位的组织、管理手段是否先进、合理，是否与国际接轨。科学技术越发展，越是采用先进的管理模式与体制，分工就越精细，协作就越密切，这对管理工作也就要求更为严格，相应的管理工作也就更为复杂和重要。我们常说设计是龙头，这就说明了设计在项目中占有十分重要的地位，设计管理是海洋工程项目管理全过程中的一个重要环节。因此，在项目实施过程中，需要加强对设计全过程的管理。项目管理中有四个控制：质量控制，进度控制，费用控制和安全控制，这四个控制分别在项目管理中起着至关重要的作用，在设计管理中，同时也存在这四个控制，这四个控制在设计项目实施的过程中是相互制约的，同时也是紧密联系的。

2 设计管理中的“四个控制”

2.1 质量控制

质量是企业的生命。工程设计的质量不仅直接关系到工程项目的开展，并对投产后的安全、稳定和连续生产都具有十分重要的影响。因此说设计质量是项目成功与否的关键因素之一。设计阶段是影响工程项目质量的决定性环节，因此设计质量会直接影响施工的质量。为保证设计质量，必须建立和健全质量保证体系，设置质量管理的专职机构，强化设计质量管理与控制工作。设计质量按质量职责分工，由各专业设计室和设计工程项目组共同负责工程项目质量计划的实施和保证。设计项目组编制，校对和审核人员应按各自的职责要求各负其责，以确保设计的质量。为保证设计质量，可以根据项目的具体需求采用文件会签、专家会审等各种形式，以确定先进、合理和可靠的方案。

其次设计质量同设计人员的素质也是密切相关的。对于大型的工程项目，优选设计分包队伍是保证项目的设计质量的重点。招标前期设计人员应协助项目组编制设计招标文件，起草勘察、设计合同，协助组织设计招标或设计方案竞赛，并参加合同谈判，为本项目选择符合质量控制要求的设计单位，只有这样才能保证分包队伍的优质性。

保证设计质量还应制定统一的质量目标，在项目结束后可通过这一质量目标来衡量项目质量控制的成功与否。为了使质量目标便于实施并真正起到作用，我们制定的质量目标必须满足以下要求：第一，包括满足业主要求所需的内容。即应当包括设计质量不低于业主合同的质量要求。第二，质量目标应是可测量的。只有这样，质量目标是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地评价，也才能对其完成的好坏进行考核。例如通过对图纸的差错率统计作为衡量质量目标的参考数据。第三，质量目标的挑战性。轻而易举就能达到的目标，往往难以有激励作用，过分保守，就失去了制定质量目标的意义。但是，也不能脱离项目实际情况，而一味定得越高越好。质量目标要有一定的挑战性，要通过努力才能实现。这样，才能使质量目标成为促进持续改进的动力。

2.2 进度控制

有效的进度控制和良好的质量控制是相辅相成的，一个成功的设计管理两者缺一不可。要做好进度控制的前提是制定合理的计划，计划编制的合理性直接影响着项目实施过程中进度控制的有效性。编制合理的计划应充分考虑项目资源、合同要求等各项因素。而设计计划的编制应该考虑输入文件的提交时间，并且充分考虑施工计划，合理安排输出文件的编制和提交时间点，以满足现场的实际需要。

设计计划是项目计划在设计工作中的具体体现，是项目计划的深化。编制合理的计划是保证进度的前提，而在计划执行过程中通过计划合理的控制实际的进度才是最终实现的目标。因此在设计项目管理中，需要建立严格的进度控制制度，只有这样才能保证在计划执行过程中对随时可能出现的进度问题采取及时的应对措施。合理的计划可以充分反映出项目的实际工作量与计划工作量，通过这两个关键数值的对比，可以在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与进度计划相一致，若出现偏差，便要及时找出原因。一般影响设计进度的主要因素有以下几点：

（1）输入文件即业主提供的基础文件提供不及时，导致输出文件无法进行编制和提交，导致进度落后。

（2）由于人是设计阶段的主要资源，因此人力投入不足也是可能影响设计度的主要因素。

（3）对于涉外项目，设计文件一般需要由业主审批，因此业主的审批时间也是影响设计进度一个因素。

做好进度控制，除了要根据问题的根源来采取必要的相应补救措施，例如加大投入人力，编制赶工计划等，还需要在项目运行过程中做好以下几点工作：

（1）充分利用合同的约束力，保证业主方面的基础数据能够及时准确的提交，从而有效控制设计要求的频繁变更对设计进度的影响。

（2）与业主，施工，分包商等建立顺畅的沟通机制，只有这样才能及时发现问题并解决问题，将问题对进度的影响降至最低。

（3）关于业主对设计文件的审批时间，应在项目前期做好严格的规定，可以根据文件的类型和重要性，例如方案，图纸和料单等的审批时间分别定义审批周期。

2.3 费用控制

设计对项目的费用控制主要有两个方面，一是控制设计的投资和费用。设计费用的主要组成部分是设计人工时费用，因此，设计费用的控制主要是设计人工时控制。二是设计过程中的变更控制。变更控制在设计管理中扮演着重要的角色，是影响设计质量和进度的关键因素，是衡量一个项目的成功与否的风向标。费用控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。

变更控制不能仅在过程中靠流程控制，最重要的一点就是在事前明确定义。事前控制的一种方法是在项目开始前明确定义，否则“变化”也无从谈起。这就要求变更的范围和定义需要在合同中明确要求，不能够有模糊的定义，这也是为做好后续的变更控制奠定良好的基础，同时也避免了业主和分包商在变更过程中出现分歧。一般工程项目的合同中对设计变更有如下定义：

（1）合同规定内的设计工作范围及设计深度变化引起的设计变更

（2）在合同规定的工作范围及设计深度下，设计项目组根据业主提供或确认的标准、规范、基础数据、设计资料和依据完成方案性工作，在设计主计划表上标明不能修改的时间点，即在设计冻结点日期之后，来自重大设计方案，关键数据，设计标准的改变而引起的设计工作较大修改或重新设计。

（3）文件图纸批准后，即文件版次达到IFC状态，详细设计图纸升1版，2版…而导致加设相关图纸文件的升版。

为了加强变更工作的执行力，还应该加强项目组各部门员工的变更意识。无论是设计员还是管理人员，施工人员都应该进一步加强变更意识。项目自始至终都应该贯彻变更的理念，也只有这样，才能将所发生的变更费用能够最大限度进行索回。其次应制定清晰可行的变更执行流程及执行人的职责。变更流程这样有助于变更可以流畅的执行。加强项目组各成员之间在变更流程中的合作关系。变更流程应是贯通整个项目，从设计到施工，变更流程执行应该具有连续性。

在变更执行过程中，还应注意提高变更确认的时效性。变更确认应具有时效性，时效性一方面体现在变更提交是否及时，另外一方面还体现在业主确认是否及时。我们能够直接控制的就是变更的提交时效性，最好做到时时发生时时统计并提交，也只有这样才能够把变更的工作落到实处。这样做会使变更数据更为准确，便于甲乙双方能够对变更内容进行及时有效的确认。此外，时时统计可以是变更执行流程更为顺畅，避免不必要的积累。此外变更工时的最终确认是至关重要的一个环节，由于工时直接与费用直接挂钩，因此业主对变更工时也是相当敏感。如何在变更工时统计数据上与业主达成共识，缩短确认时间，这就首先要求变更的统计数据应严谨且实际。在进行变更统计时，应基于实际发生的变更进行统计，不应有夸大及捏造的成分，也只有这样才能够以实事求是的态度与业主进行确认。

2.4 安全控制

设计的安全控制是整个项目的安全控制的源头，设计的安全控制主要包含两个方面，一方面是设计的安全性，在设计阶段就要从生产工艺，防火防爆等各方面充分考虑到施工阶段操作的安全性和可靠性，根据生产危险场所的特性和要求，对总图、设备、管道、电气、仪表的设计与选型，应满足防火、防爆、防雷、防静电等设计规范的要求。在设计上要兼顾生产和检修，设计符合安全的最佳方案。同时还要确保工程的设计能够满足环境保护的要求，通过无害或少害的工艺流程，完善工业生产中的有害气体、污水和固体废弃物的治理措施。另外一方面，就是对设计人员本身的安全管理控制，要创造一个安全的工作环境，提高设计人员的安全意识，并通过定期组织安全培训，确保设计人员在工作期间受到不必要的损伤。

3 结束语

设计是龙头，成功的设计项目管理是保证项目顺利运行的重要因素。尤其是在大型的涉外项目中，质量控制、进度控制，费用控制和安全控制这四个控制尤其是体现公司实力的重要指标。希望本文能够给从事设计管理的人们提供一些借鉴。

参考文献

[1] 中国化学工程（集团）总公司 .工程项目管理手册. 化学工业出版社

[2] 于志坚主编.工程建设项目管理》.天津大学出版社

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关键词：药用辅料；审评审批；分类管理

中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672-3198（2013）07-0035-03

根据《药品管理法》的规定，药用辅料是指生产药品和调配处方时所用的赋形剂和附加剂。近年来，一方面制剂工艺不断发展、药品质量要求日渐提高，另一方面我国药用辅料引起的药品不良事件频频曝光，我国政府相关监管部门对辅料的质量安全的关注程度不断加深。

虽然药用辅料并非药物的活性成分，但我国法律要求“生产药品所需的原料、辅料，必须符合药用要求”。作为药品组成殊而又不可或缺的部分，药用辅料的审评审批制度意义重大，同时又有着区别于药品审批制度的独特性。

1我国药用辅料注册审批制度发展进程

2004年6月，国务院《对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》，保留了SFDA及省级食品药品监管部门对药用辅料的注册审批权限。2005年6月，SFDA了《药用辅料注册申报资料要求》，旨在规范药用辅料的注册审批，并提出了分级注册、分类管理的理念。同年9月，《药用辅料管理办法》向社会公开征求意见，但一直没有正式。随后，为进一步加强对药用原辅材料的监管，2010年9月，SFDA就《药用原辅材料备案管理规定》征求意见，提出了对药用辅料进行备案的管理模式，表明药用辅料分类管理的思想正逐步完善起来。铬超标药用胶囊事件发生后，SFDA于2012年8月1日了《加强药用辅料监督管理的有关规定》，进一步明确对药用辅料分类监管的模式。分类管理是结合我国辅料产业发展、市场环境、监管资源、企业诚信度等多方因素而提出的辅料管理模式，符合目前我国辅料行业发展现状且具有一定的创新意义，但如何进行操作成为了监管部门面对的新的难题。对于药用辅料的审评审批，欧美等发达国家建立了类似分类管理的制度，对我国有一定的借鉴意义。

2欧美药用辅料的审评审批制度概述

2.1欧盟药用辅料的定义

欧盟2001/83/EC法令规定，药用辅料是药品中除活性成分和包装材料以外的其他组分。与这一条款一致的是欧盟药品管理局人用药品委员会（CHMP）指南——《药品注册上市许可申请材料中的辅料》（CHMP/QWP/39695/2006）中对辅料的定义：药用辅料是药物剂型中除活性物质以外的其他组分。

2.1.1欧盟药用辅料的审评审批机制

对于新药用辅料，欧盟没有单独的审批途径，因为辅料只有用于药物制剂时才能发挥相应作用，被称为辅料，而其自身的安全性以及对药物制剂的影响，可以在审批药物制剂时一并评价，不需要单独审批。

除了新药用辅料的制剂审批外，欧盟对已有药典标准的药用辅料实行CEP认证的方式。CEP认证等同于COS认证，即欧洲药典适应性证书（Certificate of Suitability to Monograph of European Pharmaceutical），由欧盟药品质量指导委员会（EDQM）进行认证。欧盟药品质量指导委员会（EDQM）是欧盟委员会的一部分，负责欧洲药典，包括欧洲药典部（European Pharmacopeia Department）、实验部（The Laboratory Department）、原料药认证部（Certification Division）三个部门，其中原料药认证部负责CEP认证，同时负责生产企业的现存检查、后续跟进以及与其他监管机构的沟通。

2.1.2欧盟已有药典标准药用辅料的备案制度——CEP认证

CEP认证程序适用于欧盟药典委员会收载于药典（总则及个论）的物质，其中包括合成、提取或发酵获得的有机或无机的活性原料药或辅料）。CEP分为两种类型，一种针对已被欧洲药典专论收录的产品，另一种是针对存在TSE风险的产品（包括未收录于欧洲药典的产品）。生产商或者供应商可以申请上述任意一种证书或者二者同时申请。

CEP的认证独立于药品的上市申报，评估组织由认证秘书处（certification secretariat）、技术顾问委员会（TAB，technology advisory broad）、评审员（assessors）、证书管理委员会（certification steering committee）四部分组成。完成CEP的申请及审核需大概5个月的时间，具体流程如图1所示。

2.1.3授予CEP证书的目的

药用辅料制造商提供的CEP，可用于证明其产品是否符合欧洲药典专论的质量要求。CEP表明完全执行欧洲药典的标准，就能够控制该生产工艺路线中可能引入的所有杂质和污染物。如果拟上市的药品中使用的药用辅料已获得了CEP，则上市许可申请（MAA）可直接使用该证书，而不再对药用辅料的质量进行评价。辅料生产企业在申请文件中必须附加两封承诺信，一封信承诺其申报的药用辅料是按照国际GMP规范（ICH Q7A）进行生产的，另一封信承诺同意欧洲GMP检查机构的官员进行现场检查。当产品信息发送变更时，企业须通知认证秘书处再次评审。根据变更对于产品质量、安全性和有效性的影响程度，分为通知、微小变更和重大变更。CEP每五年更新一次，若欧盟药典专论、法律法规或科学认识发生了变化，则须重新进行认证。不能满足上述条件或现场检查发现重大缺陷时，认证秘书处可暂停CEP。

由于CEP是将证书颁发给药用辅料的生产企业，因此企业在申请过程中主动性强，同时会自觉保证产品质量，从源头上保证了药用辅料甚至药品的质量安全。另外，CEP申请一旦通过，该药用辅料即可用于欧洲药典委员会三十一个成员国内所有药品制剂企业的制剂生产，而无需在药物制剂上市许可的申请时重新审评，既为生产企业节省了时间和精力，也为监管部门节约了行政成本。这与目前药品监管中提倡的“企业是第一责任人”的理念一致。

2.2美国药用辅料审批制度

2.2.1美国药用辅料的定义

根据美国《药用辅料非临床安全性评价研究指南》的规定，药用辅料是指白蛋白、氨基酸、糖等用于药品和生物制品的大分子物质，且不包括工艺工程中引入的或与产品相关的杂质或污染物。而新辅料是指添加在治疗和诊断产品中的非活性成分：（1）相应剂量下无药物作用；（2）在现有的安全性数据下无法完全控制其质量。21 CFR 210.3（b）中的定义则更为简洁，药用辅料即药品中除活性成分外的非活性组分。

2.2.2美国药用辅料的上市授权机制

作为药品唯一的审批机构，FDA并不直接审批药用辅料。对于新药用辅料，美国与欧盟相似，不进行单独的审批，而是作为药品的一部分、在药品申报时一并进行关联性审批。NDA报告中须包含可证明其中新药用辅料安全性和功效的数据。而对于已使用的药用辅料（收录于ⅡD）或符合美国药典标准的辅料，美国的监管方式较欧盟则更为简单，FDA通常不再进行审评。由于很多辅料也用于食品，所以食品的某些标准也可支持辅料的安全性，如GRAS和FAP。

2.2.3美国的药用辅料备案制度——DMF

根据美国《药物主文件指南》的规定，美国的药物主文件分为五类，其中第四类即针对赋形剂、着色剂、香料、香精或制备这些物质所需的原料。应通过每一种药用辅料的生产方法、放行标准、检测方法对它们加以区分。通常，官方药典、FDA条例对着色剂（21 CFR 第70-82条）、直接食品添加剂（21 CFR 第170-173条）、间接食品添加剂（21 CFR 第174-178条）、食用物质（21 CFR 第181-186条）的规定，可被用于检测标准和安全性的资料。

DMF申报并非强制性的，但获得DMF序号的药用辅料信息会公布在FDA的网站上，有助于产品的推广，因此，大多数企业都主动进行了DMF的申请。FDA并不对药用辅料进行专门的审批，对于提交的DMF申请资料也仅作格式和内容的最基本行政审查，审查合格即发给DMF序号，而其中的技术性内容，仅在药品的IND、NDA、ANDA和出口申请中提及时一并审查。DMF申请及药用辅料关联性审批的具体流程如图2。

DMF申请提交即行政审批的程序虽较为简单，但并不是一劳永逸的。根据《药物主文件指南》的要求，当DMF的内容发生变化时，持有者应提前通知在药品注册资料中提及该DMF的申请人，以便申请人及时更改药品注册资料的信息。同时，持有者应向FDA提及申请，将变化涉及的日期、数量、章节、页码等信息进行更正。即使无内容变化，DMF持有者也应每年定期提交一份当前DMF主要内容有效的声明，否则将可能造成DMF的停用或被FDA宣告无效。

3讨论与建议

3.1明确实行注册及备案管理的药用辅料类别的划分

经研究可知，欧美对于实施不同监管方式的辅料类别均有明确划分。对于新药用辅料，我国已有定义，《药用辅料注册申报资料要求》中规定其为“在中国首次生产并应用的辅料”，而《新药用辅料非临床安全性评价指导原则》则规定：“新药用辅料”是指拟添加到治疗用或诊断用药物中的任何无活性成分，需要注意的是：（1）尽管它们可能会改善药物输送，如增强药用成分的吸收或控制释放，但在拟定使用剂量下预期不会产生药理作用；（2）根据现有的安全性数据，尚不能充分评估用拟定的剂量水平、暴露持续时间或者给药方式使用时对人体的风险，这与FDA对新辅料的定义近似。可见，我国对新药用辅料尚无统一的定义，因此，建议首先明确定义。

而对于《加强药用辅料监督管理的有关规定》中规定的安全风险较高的药用辅料和其他药用辅料，则需加以区分。对于药用辅料的安全风险如何评价，目前已有一些相关研究提出了按给药途径、药物剂型、来源等方法进行分类，例如认为注射剂安全风险较高，口服制剂安全风险较低，但这种机械的分类方式存在一些不可忽视的漏洞。促吸收剂既是一个例子，口服药物的吸收促进剂存在肠毒性，这主要与此类辅料引起细胞膜磷脂层结构混乱、膜流动性增强及上皮细胞间紧密连接的暂时疏松有关，通过细胞内和细胞旁途径造成局部或全身毒性。针对上述情况，建议采取更为灵活的方式确定辅料的安全风险。可成立专家组，其中包括来自辅料生产企业、科研院所、政府相关部门的专家，确定高风险辅料的类别，例如：动物来源、纯植物来源、本身毒性较大、滴眼剂用、注射用等。然后根据当前监管需求以及专家使用经验，从现有药用辅料中选取一定数量列入对应类别下，汇成高风险辅料目录。该目录为原则性动态目录，不求一次性穷尽，而是定期更新，增加高风险品种，并剔除风险下降不需再进行注册的品种。

3.2尽快建立适应我国国情的药用辅料备案管理相关制度

经研究可知，欧美只对新药用辅料进行关联性审批，而对于大多数辅料均依靠类似备案的CEP或DMF制度进行监管。对于药用辅料的备案管理，我国虽于2010年了《药用原辅材料备案管理规定》（征求意见稿），但并未实施。2012年，《加强药用辅料监督管理的有关规定》出台，规定除新的药用辅料和安全风险较高的药用辅料以外，其他辅料报所在省局备案。因此，我国急需建立完善备案管理的相关规定。

目前，我国药用辅料市场呈现小、散、乱、差的特点，企业的自觉性较差。备案管理对于企业自身的要求较高，审批周期较短，而我国一直对药用辅料实行注册管理，主要依靠政府部门对辅料质量进行把关，审批周期较长，若盲目照搬欧美的备案管理制度，也许会导致辅料质量的进一步恶化。故应在学习先进经验的基础上，兼顾我国国情，确定折中的审批周期，同时对申请备案时提交的资料内容、详实程度、资料审核的方式等加以控制，既节省监管成本，提高企业的自觉性、主动性，又能保证辅料注册管理向备案管理的平稳过渡。

参考文献

[1]Certification of suitability to the monographs of the European Pharmacopoeia[Z].

[2]马兰，王欢.中美欧药用辅料监管比较分析[J].中国新药杂志，2012，21（22）：2612-2622.

[3]21 CFR 170，182&186[EB/OL].http：//accessdata.fda.gov/scripts/cdrh/efdocs/cfcfr/CFRSearch.cfm？CFRPart=170.

篇8

摘要：随着经济的高速发展，涌现出大量的规模巨大、子项目多、耗资庞大、工程关系复杂的项目群，传统的单一项目的项目管理理论已经无法适应和满足当今的项目管理的需要。本文在对项目管理理论、质量控制理论研究的基础上，结合天津海河教育园工程建设实践，对工程建设项目群质量控制进行研究，并提出了工程建设项目群质量控制模型。

关键词：项目群；质量控制；控制模型

近年来，全国各地大力搞建设谋发展，涌现出一大批工程建设项目，如北京奥运工程项目、广州大学城项目、天津海河教育园区项目等，这些工程从表现形式上不尽相同，但都呈现出规模巨大、建设周期长、子项目多、利益相关者众多、工程关系复杂、不确定因素多等特点，每一项工程都已经超出了单一项目管理的范畴，是一个复杂的项目群，其管理难度非常大。项目管理理论和方法作为一门新兴管理学科，越来越受到业界广泛的关注，同时，现代项目管理理论和方法也被越来越广泛地应用在项目管理实践中。

新形势下的工程建设项目大型化、集群化，项目管理工作也越来越复杂，因此，传统的单一项目的工程项目管理已经无法适应和满足当今的项目管理需要。由于项目群管理相关理论指导不足，我国在这些大型复杂项目群管理过程中出现了诸多质量问题，如何按期保质保量的完成项目群目标已经成为管理这些项目群的突出任务，本文正是在借鉴相关理论研究和总结实践经验的基础上，针对项目群质量控制方法和保证措施进行了深入的研究，为项目群质量管理提供理论借鉴。

1 相关理论回顾

1.1项目群管理理论。项目群（Program/Programme），又被翻译成项目集，它与项目一样，也是实现组织目的和目标的一种手段。美国项目管理协会（PMI）给出的定义中指出：“项目集是经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制一组相关联的项目”。项目、项目群、项目组合之间的关系如图1所示：

图1 项目组合、项目群和项目之间的关系

对于项目群管理的定义，存在几种不同的观点。美国项目管理协会（PMI）给出的定义中指出：“项目群管理是对一个项目群采取集中式的协调管理，以实现这个项目群的战略目标和收益，它包括把多个项目进行整合，以实现项目群目标，并使得成本、进度和工作可以被优化或集成”。Ferns认为项目群管理是为了实现一系列组织整体利益，而对多个相关项目的组合或重新对多个单项目进行管理,其所有工作都围绕着整体战略目标而制定[[3] Ferns D C. Developments in Programme Management[ J]. Project Manage, 1991, 9(3): 148-156][3]。Mark Lycett认为,项目群管理是指为了实现一定利益，对一组相关的项目进行集成（Integration）和管理（Management），而当对单个项目采取独立的项目管理时，这―利益将无法实现,同时这些单个项目是互相联系的[[4] Lycett M G, Macredie R D, Patel C, Paul R J. Migrating Agile Methods to Standardized Development Practice, IEEE Computer, 2003, 36 (6) : 79-85.][4]。由以上几种定义可以看出，项目群管理的范围更加广泛，管理的是由多个子项目构成的项目群，另外，项目群管理更注重协调，通过协调管理来实现项目群得战略目标。

1.2项目群质量控制理论。项目群质量管理是指为确保项目群质量目标要求而开展的一系列管理活动。同项目质量管理一样，项目群质量管理根本目的也是确保最终交付的产出物能够符合质量要求。但是项目群一般跨行业施工项目较多，规模大，综合性强，所以涉及的各行各业的规范和技术要求也较多，质量管理难度相对一般项目质量管理来说要更大。项目群质量管理的过程主要包括规划质量，质量保证和质量控制三个阶段。质量控制就是项目群质量管理过程的第三个阶段。美国质量管理大师朱兰是这样描述质量控制的：质量控制是我们测量实际质量的结果，与标准对比并对差异采取措施的调节管理过程[[5] （美）J.M.朱兰编著，质量控制手册(第三版)，上海科学技术文献出版社，1987年2月，第14页][5]。

2 天津海河教育园工程建设项目群质量控制体系

2.1质量控制对象。质量控制的第一个要素就是控制对象，它是质量控制的主体。项目群质量控制涉及到两个方面：项目群过程质量控制和项目群结果质量控制，所以项目群质量控制对象也分成两类：过程和结果。

海河教育园项目群的控制结果就是7所职业院校、基础设施（含配套场站工程）、综合配套、土地整理四个部分。其中，7所职业院校的建设内部包括各院校的综合办公楼、教学实训楼、食堂、宿舍楼、图书馆、体育馆等，根据各个院校的功能要求建设内容略有差异；基础设施建设内容包括道路工程、交通市政设施、河道水系工程和环境绿化工程；综合配套建设内容包括园区管理中心、公共图书馆、职业教育国际交流中心、体育场、体育馆、游泳馆和公共实训中心共7座大型公共配套建筑，总建筑面积约22.5万平方米；土地整理包括一期约969公顷范围内除现状保留约12公顷用地外的全部拆迁征地工程。项目群结果质量控制是保证四个部分按期保质保量完成。

2.2质量基准建立。建立质量控制基准之后，需要进行讨论和研究，最终形成书面的项目群质量管理手册，为后续的质量管理工作提供参照依据，项目群质量管理手册需要专业人员进行编写，内容要求全面而广泛。

海河教育园项目群质量控制的基准主要分为四类：设计要求、标准规范、项目策划、阶段实施成果。

表1海河教育园项目群质量控制基准主要内容

类别 设计要求 标准规范 项目策划 阶段施工成果

内容 相关合同

项目验收要求

设计任务书

总体设计要求 国家/行业标准

相关专业设计规范

相关国际要求/公约

相关法令/法规 工程项目群设计施工程序

工程项目群实施策划书

“海河杯”结构要求

质量管理手册 审签批准的施工文件

工程项目群阶段施工状态

阶段施工报告

海河教育园项目群质量要求符合国家及行业主管部门、天津市相关法律法规、相关专业设计规范要求；并且要求所有房子的单体要达到结构“海河杯”，即主体结构要达到海河杯的要求。要求41个单体要达到竣工海河杯，13个单体要达到金奖海河杯，2个达到鲁班奖。“海河杯”工程是天津市建设工程市级优质工程，是天津市建筑行业评选的市级建设工程质量最高荣誉奖。

2.3项目群质量检测。项目群质量检测是指在项目群实施过程中，将项目群质量控制的实际结果包括项目群实施工作结果和项目群实施产出物结果与项目群质量控制基准进行对比，从而发现质量问题并采取相应的项目群质量纠偏措施，最终使项目群质量保持在一种受控状态下和达到人们想要的项目群质量管理的结果。项目群质量检测工作需要有专门的机构来进行，除监理单位之外，甲方也要成立专门的质量检测部门，对项目群质量进行实时有效的检测，以保证后续工作的顺利进行。2.4项目群质量偏差分析

当通过检测等手段发现项目群质量控制结果相对控制基准出现了偏离，就必须实施质量纠偏。有效的质量纠偏不仅能使项目群质量得到有效控制，还能提高组织过程资产。

项目群质量控制的偏差分析主要做三方面的工作：识别偏差、分析原因、纠正偏差。

识别偏差，是将项目群质量检测结果与控制基准进行对比，明确有无偏差、偏差的归属、偏差的程度等内容，并用偏差分析表进行登记。此外，还应注意可能引起项目群质量问题的潜在风险，将其整理和登记。识别偏差是一个动态的过程，要持续、及时地进行。

分析原因，是明确造成偏差的影响因素的过程，确定偏差产生的主要原因。通常情况下会通过专家判断、图表分析等方法进行。对工程项目群整体存在的或者普遍存在的质量偏差，由项目群管理团队进行分析；对个别项目或工程存在的质量偏差，先由项目部进行分析，解决不了的再提交项目群管理团队进行分析。

2.5项目群质量变更。在工程建设项目群实施过程中，由于一些不可控因素，导致无法进行项目群质量纠偏，这时就需要采取必要的变更措施，对项目群质量基准进行变更。变更流程如图2所示：

图2工程变更流程示意图

具体变更程序如下：①工程变更应遵守“变更申请――监理初审――技术、经济评审――变更设计――变更实施――计量计价――支付变更费用”的程序。除特殊情况外，未经批准无正当理由自行变更和施工的，责任单位应承担相应的经济责任和技术责任，且不予计量支付。②变更申请：提议方进行工程变更申请，填报工程变更申请表（附变更原因、工程数量变化及单价分析表等必要资料）。③初审：监理单位接到工程变更申请表后，由总监理工程师组织北洋园公司现场代表（工程部）和参建其他各方进行初步评审，初审通过后各方填写《工程变更初审表》，承包单位可组织进行施工准备。变更如涉及到技术问题，北洋园公司现场代表应征求前期部意见。④技术、经济评审：对经过初审的变更技术可行性、经济合理性进行审查，重大设计变更请设计咨询单位参加。审查完毕，各相关方在《工程变更审批表》上签字。⑤《工程变更审批表》审查通过后，涉及工程量或单价调整的项目，由申请单位填写《工程变更项目申报审批单》，报监理单位审查，北洋园公司审批。⑥《工程变更项目申报审批单》经审查批准后，由北洋园公司向总体设计院签发《变更设计通知单》；变更设计完成经总体院审查通过后，总监理工程师签发《工程变更令》，《工程变更令》应附必要的图纸、工程变更项目清单等。

3 项目群质量控制模型

通过对上述项目群质量控制相关理论的研究，及对天津海河教育园工程建设项目群质量控制体系的分析，本文构建了如下图4所示的工程建设项目群质量控制模型：

图4 工程建设项目群质量控制模型

在项目群质量控制模型中，不论是产出物还是项目群管理工作本身都是质量控制的对象，其不同阶段、不同层次的输入构成了质量控制的基准。所有质量控制环节的工作都是围绕控制对象和控制基准开展的，其包括检测、纠偏、变更和终止等方面工作内容。项目群质量控制还需要一套保证措施维持其有效执行，这套保证措施构成了项目群质量控制的基础，包括质量控制组织保证、质量信息管理保证、质量控制管理制度保证。

4 结论

综上所述，本文通过对相关理论的研究，对天津海河教育园项目群质量控制体系的总结与分析，以及对近年来工程项目群质量控制工作的总结，初步建立了工程建设项目群质量控制模型。该研究可以为类似工程建设项目群质量管理提供一定的指导和参考。

参考文献

[1] （美）项目管理协会著．项目集管理标准（第2版）．毛静萍，张旭彦译．北京：电子工业出版社，2009．4～5

[2] （美）项目管理协会著．项目集管理标准（第2版）．毛静萍，张旭彦译．北京：电子工业出版社，2009．6

[3] Ferns D C. Developments in Programme Management[ J]. Project Manage, 1991, 9(3): 148-156

[4] Lycett M G, Macredie R D, Patel C, Paul R J. Migrating Agile Methods to Standardized Development Practice, IEEE Computer, 2003, 36 (6) : 79-85.

篇9

关键词：新产品导入；项目管理；管理过程

一、项目管理概述

（一）项目管理的概念

所谓的项目管理其实就是在企业或者组织实际运营的过程中的一种管理方式、管理技巧，通过项目管理，可以很好的实现项目在时间、成本、质量三大因素之间的最优化。项目管理通过利用各种知识、技能、方法、手段对于项目进行综合的管理，以满足或者超过项目管理人的要求或者期望。通俗的讲，项目管理就是一个贯穿于项目经营过程的一整套方法和体系，从项目启动、计划、实施、控制直至收尾。在项目管理的过程中，要着重有效整合、利用各方面资源，提高效率和产出，顺利地完成项目目标。

（二）项目管理的内容

项目管理是一个贯穿于项目生命周期的整个过程，人们根据多年的实际工作经验以及众多学者探究的知识，将项目的生命周期大致划分为五个过程，即项目评估、项目启动、项目执行、项目控制和项目收尾，项目管理的内容有九个方面：包括项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。不管项目的大小，项目管理工作会渗入到项目工作的每一个环节，唯一的不同点就是在不同的环境和不同的管理模式下，根据实际工作的需要会采取不同的措施，或者说会有不同的侧重点。对于新产品导入阶段的项目管理来说，时间管理、质量管理是重中之重，因为新产品导入阶段的项目管理的输入至少是产品概念已经形成的项目，市场部已经对市场进行调研，已经收到客户需求，市场定位明确，同时，研发部门也已经完成了项目技术、功能等方面的可行性评估，其设计方案在技术和市场两个方面可行。因此，新产品导入阶段项目管理的工作就是协调调动各个部门的已有资源，顺利的将设计方案导入到生产过程中，已实现预期的目标。

二、新产品导入概述

所谓的新产品就是指与以往的产品在技术指标、性能、结构以及使用方式等方面有较为明显差别的另一种产品。从产品开发的概念来讲，新产品可以分为两类，一类是利用新技术开发出来的新产品；另外一类是在原有产品基础上进行技术改进或是对原有产品的外观进行重新设计后的新产品。不论从那个角度去定义新产品的概念，新产品都具有新的结构和特征。在不同的行业，不同的公司，对新产品导入阶段也有着不同的定义，本文所定义的新产品导入阶段是指新产品开发基本定型后到正式量产之前的这个过渡阶段。在这个阶段，需要从技术上、功能上、制程上对产品进行全面的检测，评审，同时在这个过程中将对以上几个方面进行不断的优化，改善，直到正式进入量产的这一过程。

三、新产品导入项目管理的过程

（一）项目启动过程

项目启动是对一个项目管理的第一个阶段，通过项目启动过程，可以初步的确立项目的工作范围和所需的某些资源，如资金资源、原料资源等等。项目的工作范围包括项目负责人的确立以及项目团队的组建。作为启动过程的一部分，可以把大型或复杂项目划分为若干阶段。在此类项目中，细分后的若干阶段也要进行项目启动的过程，其主要的工作内容是相一致的。在每一个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要，验证成功标准，审查项目干系人的影响和目标。然后，决定该项目是否继续、推迟或中止。在项目的启动过程中，一般会让与项目有关系的人和项目客户参与到其中，一方面为了赢得一个良好的开端，另一方面则能提高他们的主人翁意识，使他们更容易接受可交付成果，提高项目的满意程度。

（二）项目计划过程

项目计划过程的主要工作包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一个过程。经过项目启动过程以后，所有的工作被安排完善，只需要下一步实际展开行动，项目计划过程就是项目行动展开的第一步。随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，项目可能需要进一步规划。当项目某些计划或者规划发生重大的变更时，则需要进一步或者重新进行调整，项目规划和文档编制是反复进行的。作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面作出规定。在项目过程中，经批准的变更可能从多方面对项目管理计划和项目文件产生显著影响。在项目进行过程中，要对项目文件进行及时的更新，以保证项目范围下的进度、成本的可靠性。在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当鼓励所有相关干系人参与。由于反馈和优化过程不能无止境地进行下去，组织应该制定程序来规定初始规划过程何时结束。制定这些程序时，要考虑项目的性质、既定的项目边界、所需的监控活动以及项目所处的环境等。

（三）项目实施过程

项目实施过程，顾名思义就是项目具体的操作过程，项目实施的过程中要遵照已有的启动过程和计划过程的项目文档严格落实项目的实际工作，以期达到预期的效果和目标。在这个过程中不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准。项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。

（四）项目控制过程

项目控制过程是整个项目进展过程中的风向标，所谓的控制就是一种动态的调整，项目控制过程负责着整个项目过程的跟踪、审查、绩效分析和项目计划调整。这一过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。控制过程的作用还包括：控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施；对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动；干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。全程的监督控制过程可以使得项目处于一种健康的发展状态，从这个角度讲，项目控制工作是贯穿于整个项目始终的综合过程。在多阶段项目中，控制过程需要对各项目阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施，使项目实施符合项目管理计划。控制过程中也可能会提出并批准对项目管理计划的更新。

（五）项目收尾过程

项目收尾过程是项目的总结和成果提交过程。当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目进入收尾过程的前提是进入项目收尾过程的项目成果达到了预期的效果和收获。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：获得客户或发起人的验收；进行项目后评价或阶段结束评价；记录“裁剪”任何过程的影响；记录经验教训； 将所有相关项目文件进行归档，以便作为历史数据使用。

四、结束语

随着市场竞争压力的加大，新产品导入项目管理直接影响着新产品导入的所用时间、产品质量和成本，因此，项目管理是新产品能否取得成功导入的关键因素。在下的发展环境中，只有利用项目管理的知识、技术和方法，综合项目管理的概念，明确新产品导入的程序和要求，才能在快速占领市场。

参考文献

[1]刘景江，王勇，许庆瑞.R&D 项目管理模式的实证研究[J] .研究与发展管理. 2001（1）.

[2]赵涛，潘欣鹏.项目整体管理[M] .北京：中国纺织出版社，2004.2.

篇10

［关键词］PMBOK；试验；信息化管理；基准；WBS

引言

舰船作战系统试验，是一个多系统、多组织、较大规模的集成类型试验项目，试验的组织管理具有较大难度。随着试验管理工作的日益规范成熟、信息化技术的高速发展，试验管理工作正在由传统的人工管理为主的方式转变为借助信息化管理系统进行辅助管理。在舰船作战系统试验信息化管理中注入项目管理的思想、方法和工具，更加科学、全面的开展信息化管理系统设计工作显得十分必要。

1PMBOK概述

PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge，项目管理知识体系）是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识技能和工具进行的概括性描述。早在20世纪70年代，PMI率先提出了PMBOK，在随后的发展历程中，越来越多的专家加入到这个组织进行PMBOK的更新、维护和推广，同时，从事项目管理的人员开展了广泛的运用实践和总结，使得PMBOK的发展充满了活力。PMBOK定义了47个项目管理过程，这些过程保证项目在整个生命周期中顺利前行，他们借助各种工具与技术，来实现各知识领域的技能和能力。这些项目管理过程可归纳启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组五大过程组，同时又被进一步归纳为十大知识领域：①项目整合管理；②项目范围管理；③项目时间管理；④项目成本管理；⑤项目质量管理；⑥项目人力资源管理；⑦项目沟通管理；⑧项目风险管理；⑨项目采购管理；⑩项目干系人管理。

2舰船作战系统试验的项目特征分析

舰船作战系统试验，具有PMBOK中所定义的项目基本特征，即临时性和独特性。此外，舰船作战系统试验有着诸多其他特征，主要包括：（1）试验的总体范围较为确定，试验的总体进程有着严格的时间进度安排，试验时间一般为数月，通常要求划分多个阶段实施。（2）试验过程中发现的设计问题、产品技术质量问题较多，会导致新增大量的工作任务以及对原有技术状态的变更。（3）试验过程中的参与者较多，有系统总体单位人员、分系统／设备单位人员、质量监督单位人员等；参与者的职责和角色也不同，有负责试验组织管理、负责参试配试、负责质量检验等。（4）试验中的工作任务多且繁复，分解后的工作任务可达上千项，主要的工作任务通常都需要经过多个处理环节。在同一个工作任务的各个环节上，需要大量的信息沟通与传递；在不同工作任务之间，也需要大量的信息共享和交互。

3试验管理系统设计

3．1PMBOK在信息化管理中的体现

综合PMBOK和舰船作战系统试验的项目特点，对于PMBOK的应用，不应该是对知识技能和工具进行全盘的借用和堆积，而应该根据被管理项目的自身特点进行合理的裁剪。基于以上的分析，在舰船作战系统试验管理系统设计中，会涉及PMBOK定义的十大知识领域中的八个，具体是：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理管理和项目干系人管理，而项目风险管理和项目采购管理两个知识领域的内容在该试验管理系统中不作考虑。同样，试验管理系统对于所涉及的八个知识领域的知识技能和工具进行了针对性选择，遵循了实用、适用的原则，选取了部分与项目紧密相关的管理思想与工具，并在系统设计中进行强化与运用，具体体现在：（1）建立基准。依据舰船作战系统试验的总体范围定义和进度安排，在试验管理系统中对其建立完整、准确的范围基准和时间基准，并保存记录于系统中。尽管在试验过程中，会对某些工作的内容和工作的计划进行调整，但系统不改变初始建立的范围基准和时间基准，维持基准的稳定性。建立的基准可提供给项目管理者进行工作的检查、考核，以及提供给试验管理系统的其他功能模块进行成本、进度的计算分析。（2）创建WBS。试验管理系统依据已批准的试验大纲及试验细则，采用自上而下的方法对试验工作进行细分，把可交付成果和项目分解成较小的其更易管理的单元，从而为整个试验项目创建WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解结构）。在试验管理系统设计中，采用了三层的分解结构，其中，是以试验项目周期内的各阶段作为分解的第二层，以产品和项目可交付成果放在第三层。WBS示例见图1。（3）严格计划管理、规范任务执行。在试验管理系统中，管理人员通过建立基准、创建WBS等工作形成完整的工作任务计划，计划中明确指定了该项工作的负责人员和完成时间。计划后，所有已明确分解的试验工作任务均通过工作任务计划进行驱动执行，即：各项工作任务计划将自动定期推送至试验人员登陆试验管理系统的主页面，并给予提示或告警；且所有试验人员均以已分配的工作任务计划作为其任务的执行入口。从而，避免在试验过程中试验人员对于个人应承担工作任务的范围、时间的不确定或随意调整的情况发生。同时，依据试验管理工作的程序要求及相关规定，试验管理系统对于每一个工作任务设定了相应的工作环节和流程，例如“编制”、“校对”、“确认”等，每一个工作环节也都指定相应的角色或人员负责执行，从而保证了工作任务均能够按照规范的流程执行与流转，设计的流程示例见表1。（4）强化变更记录与控制。随着试验工作的开展，不可避免的会有新增的工作任务和对系统／设备技术状态的变更，这些均会引起项目范围的变化。试验管理系统充分发挥了计算机信息管理的优势，以规范的电子表单记录变更内容，并制定关于变更提出、评估、批准的一套完整流程，控制变更流程。通过信息化技术，使得变更流程统一化、规范化，变更信息可查询、可追溯，以此达到强化变更记录与控制的目的。（5）量化检查绩效。舰船作战系统试验周期较长，在此期间加强对个人的工作绩效检查十分必要。试验管理系统中设计了对个人工作任务完成情况的数据统计功能，可从分阶段或分系统／设备的维度进行统计，生成具体数据图表，实现量化检查。此外，试验管理系统引入EVM（EarnedValueManagement，挣值管理）技术，把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，对项目绩效进行量化测量。系统将已制定的计划数据和实际的工作完成情况数据作为输入，在用户指定的时间区间内，可按照分阶段或分系统／设备的维度，进行计划价值、实际成本和挣值的计算，进而计算与分析试验工作的进度偏差和成本偏差。（6）促进沟通。试验过程中大量且频繁的试验数据的交互、工作文件的传递、汇总信息的搜集、向上级管理者的信息反馈与汇报等，都属于沟通的范畴。参与试验的大多数人员，其群体的性格特征也表现为不擅于沟通，他们的主要精力投入在具体的试验工作任务中，而往往忽略了沟通。试验管理系统借助了网络信息化优势，预先分析并设计信息传递的内容、节点及流程，形成网络沟通渠道、快捷传递信息；设计网络公共文件柜功能，方便用户进行文件的共享；支持按周、月进行工作信息的统计汇总，包括工作任务完成情况、发现问题及解决情况等信息，辅助形成准确、详实的周报、月报文件。试验管理系统通过上述几个方面的设计，将尽可能的促进沟通，提升沟通的效率，改善沟通的效果。

3．2试验管理系统功能

开展试验管理系统功能设计，一方面着眼于该系统属于计算机信息管理系统的基本功能要求，设计基本信息的维护功能、表单登记功能、数据查询功能等，另一方面融合上文所述的PMBOK思想，设计对具体的PMBOK方法和工具的应用功能。主要功能模块如图2所示。

4结论

开展舰船作战系统试验管理系统的应用，将较大的减轻试验项目管理者、执行者的工作负担，提高工作效率；同时，新设计的试验管理系统将抽象、无形的PMBOK内容聚合落实到一个具化、有形的信息化软件平台上，供大家共同遵守、运用和执行，改进项目管理效果。当然，想要充分运用PMBOK，并发挥良好的项目管理作用，不能只是依靠对信息化管理技术的应用，而应建立在系统软件之外的管理规则、管理方法，并与信息化管理技术应用有机结合；同时，管理者也应更多的消化吸收先进的项目管理思想，提升管理水平。

主要参考文献

［1］［美］项目管理协会．项目管理知识体系指南（PMBOK指南）［M］．第5版．许江林，等，译．北京：电子工业出版社，2013．

［2］邵开文，马运义．舰船技术与设计概论［M］．第2版．北京：国防工业出版社，2014．

［3］［美］哈罗德•科兹纳．组织项目管理成熟度模型［M］．张增华，吕义怀，译．北京：电子工业出版社，2006．

［4］［美］肯特•克劳福特．项目管理成熟度模型［M］．肖艳颖，译．北京：机械工业出版社，2008．