变更作业管理制度范文

导语：如何才能写好一篇变更作业管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

为进一步规范有限空间外包作业行为，强化外包单位的安全意识，确保有限空间作业安全，根据国家和公司对有限空间作业的安全管理规定，结合生产实际，特制定有限空间外包作业管理制度。

一、目的

在有限空间外包作业中，为明确各方安全责任，认真落实安全防范措施，预防有限空间事故的发生，确保作业人员安全。

二、依据

1、《工贸企业有限空间作业安全管理与监督暂行规定》(国家安监总局2013年第59号令)

2、《有限空间安全管理制度》

3、《相关方及外用工（单位）安全管理制度》

三、范围

凡在公司区域内从事有限空间作业发包和相关方承包有限空间作业项目的均在本制度的管理范畴内。

四、职责

(一)

发包单位的安全责任

在公司范围内需委托或发包给相关方单位(简称承包方)实施有限空间作业项目工程的，项目管理单位(简称发包方)应履行以下安全责任：

1、严格审查承包方的安全资质和作业条件，严格控制承包方的承包范围，严禁承包方再行转包。

2、对符合承包作业条件的相关方办理相关安全资质备案手续，签订项目施工作业合同，同时签订包括有限空间作业在内的安全管理协议，明确双方的责任。

3、审查承包方的有限空间作业安全方案，对其方案的安全可行性和有效进行确认，并对安全措施的落实和进行作业过程的监督管理。

4、作业前，应对承包方作业人员履行安全教育和现场安全技术交底，并履行安全管理和现场协调的职能。

5、协助承包方办理有限空间作业许可手续，督促承包方及其作业人员严格遵守有限空间作业安全管理制度及安全操作规程，认真执行有限空间“一备兰查”和“先隔离、再通风、又检测，后进入”的制度。

6、检查承包方在有限空间作业现场的安全工具和防护装备的配备和使用，对承包方人员的作业行为和安全措施的执行进行现场检查，及时发现和纠正作业的违规行为。

7、作业完毕，督促承包方做好现场作业人员的清点及安全撤离。

8、发生有限空间事故，督促承包方及时上报，并协助作好现场应急救援及善后事宜。

(二)承包单位的安全责任

1、承揽符合安全资质和作业范围的有限空间作业项目，自觉接受发包方（含项目所在区域的生产单位）的安全管理。

2、建立包括项目负责人、安全监护人、作业人员在内的安全管理网络体系，制定包含有安全职责的安全管理制度、有限空间作业规程及事故应急救援预案。

3、制定有限空间作业安全方案，上报发包方审查合格后贯彻落实；为作业人员提供符合标准的劳动防护用品及安全防护用具，为作业现场配备防毒、防火、防爆等应急设备或救生设施。

4、进入承包作业区域前，必须对所有作业人员进行安全教育培训，使其了解存在的危险因素、安全防范措施和应急处置和紧急避险的技能知识。

5、开工前，对作业设备、安全器具、人员状态及现场安全状况进行检查和确认，并及时办理有限空间作业许可手续。

6、作业中，严格执行发包方及所在区域生产单位制定的安全管理制度及作业安全规程，认真执行现场监护及作业安全确认，严格落实有限空间作业“先通风、后检测、再进入”的制度。

7、主动接受发包方及所在区域生产单位人员的现场管理和监督检查，对发现的违规行为和隐患，要发时纠正和处理。

8、作业中发生异常情况或出现事故的，立即停止作业，组织人员撤离，并在确保人员自身安全情况下，参与事故抢险和应急救援。

(三)生产单位的安全责任

1对进入本生产区域的从事有限空间作业的相关方实施安全管理对世级

以上有限空间作业许可进行审查、审批，对相关方报送的作业安全措施进行符合性检查。

2、对进入本管辖区域的相关方人员履行安全告知、现场检查、作业条件确认等安全管理。

3、为相关方提供符合安全作业的工作环境，并为相关方的有限空间作业提供便利条件。

4、对本辖区发生的有限空间作业事故，实施事故抢险和现场救护，并提供必要的安全防护、紧急疏散等应急支援和支持。

(四)安全部门的管理职责

1、负责对有限空间外包作业的安全监管，对相关方进入公司施工作业的进行安全资质备案管理。

2、对承包方提交的级有限空间作业许可手续进行审批，对其作业和防护措施的有效性进行检查。

3、对有限空间作业进行综合监管，对发现的违规行为和现场隐息以管处，并路促有限空间外包方进行隆患项目的擎改落实

4、参与有限空间事教应急救援处置工作.对发生的有限空司事故进行调查处理。

5、根据有限空间作业变化以及国家的法律、法规的变更，及时对本制度进行修改或补充。

五、管理流程

(一)严格审查承包方作业安全条件

工程管理部门或各生产单位需委托相关方进行有限空间作业的，应依据公司在相关方及有限空间作业安全管理制度的相关规定，对承包项目作业的相关方进行严格的作业条件审查。主要审查内容如下：

1、有限空间作业安全管理制度

(1)有限空间作业安全方案

(2)

有限空间作业安全生产责任制

(3)有限空间作业安全操作规程

(4)有限空间安全教育制度及相关记录

(5)有限空间作业许可证

(6)有限空间事故应急预案

2、有限空间作业安全防护设施

(1)一氧化碳检测仪及氧气含量检测仪

(2)机械通风设备(密闭空间或仅有单个出入口的有限空间)

(3)空气呼吸器、长管呼吸器等应急逃生设备

(4)安全照明灯具、安全带、安全绳索、安全梯、安全支架等公用安全防护器具

(5)

灭火器、现场呼叫联系的通讯工具

(6)个体防护用品(安全帽、劳保鞋、防护手套、护目镜)安全护栏以及现场警示标志

3、有限空间作业人员条件

(1)作业人员应身体健康，用工年龄符合国家规定的要求。凡患有严重高血压、心脏病、糖尿病以及身质较弱的不宜从事有限空间作业。

(2)项目负责人应熟悉作业现场环境、工艺，有及时判断和处理异常情况的能力。

(3)现场监护人应有安全防护和应急救援知识，工作负责，反应灵敏，能及时发现异常情况并予以示警信息，紧急通知作业者撤离。

(4)作业人员应具有基本的操作技能，并持有国家规定的专业作业资格证。

(4)

作业人员应具有基本的操作技能，并持有国家规定的专业作业资格证。

(二)签订协议明确双方安全责任

发包单位在与承包方签订施工作业合同时，必须同时签订包含有限空间作业管理内容的安全管理协议，明确双方的安全责任。管理协议应包括以下内容：

1、明确外包方的管理职责分工和双方的安全权利及义务。

2、明确应急救援设备设施的提供方和管理方。

3、明确对突发异常事件的应急救援的程序、措施以及职责和义务。

4、明确作业中的其他安全注意事项。

(三)强化作业现场管理

1、外包单位必须在进入有限空间作业区域前办理有限空间工作许可审批手续，并附相应的记录资料。双方签宁并经许可审批部门签字同意，方可进入现场从事有限空间作业。

2、承包方在单个独立的区域进行有限空间作业的，有发包单位对作业进行直接安全管理。

3、如进入生产现场从事检修、交叉施工等有限空间作业项目的，承包方还须接受所在区域生产单位的安全管理，服从生产单位相关人员对其进行的入场安全培训，安全告知、现场管理和违规处罚。

4、无论独立区域还是在生产区域，发包方均应对承包方进行全面安全管理。

5、在生产区域作业的，由生产单位对发包方和承包单位实施统一协调、管理。

6、做好有限空间作业中的安全交底，防止因安全交底不清而引发事故。

(四)，有限空间作业程序及安全要求

承包单位进入有限空间作业，应按作业审批、作业前的准备、作业的组织和实施、撤离、总结评价等流程，做好各阶段的安全工作。

1、作业许可证的审批

(1)进入二级以上有限空间作业点作业的，承包方必须办理《有限空间作业安全许可证》，严格执行中批程序，经管批单位签字同意，方可进入作业，未经许可或审核不合格的，不得进行作业。

(2)进入三级有限空间作业点的，承包方必须制定可靠的安全防护措施，并经发包方管理人员或生产单位相关人员对安全措施的执行确认，方可进入作业

3进入一级有限空间作业的，乐创方办理许可手续，经发包方或生计单位(进入生产区域作业的)审查，报公司安全部门审批。

(4)在独立区域进行二级有限空间作业的，由发包方对其许可手续进行审核签批，并对作业安全实施管理。

(5)进入生产场所区域的二级有限空间作业的，由所在区域生产厂的厂级管理部门对其许可手续进行审批，并对作业过程进行过程控制管理。

(6)许可审批单位在作业审批时应对作业项目负责人及监护人、现场联系人等进行明确，并对其作业安全管理提出具体的要求。

2、作业前的准备

承包方项目负责人接到任务后，应做好以下准备工作

(1)听取发包方项目管理负责人员对作业内容以及危险因素和防范重点的告知。

(2)到现场对作业环境及相关设备设冠、作业条往进行熟悉和了解。

(3)对作业成员进行分，对安全提出具体更求

(4)编制作业安全方案，填报有限空间作业许可证并按规定程示履行电报

(5)对作业用的设备、

器具、安全防护装各以及应怎救护设施进行准各

3、作业的组织和实施

承包方作业人员到达现场后，应做好以下工作：

(1)作业人员接受现场安全培训或安全告知教育，对作业存在的危险因素进行识别，对安全工器具进行检查。

(2)在作业区域设置警戒线和警示标识，如夜间作业，还需设置警示灯光。

(3)按规定穿戴劳动防护用品以及使用的安全工具和必要防护器具。

(4)对作业场所的安全条件进行确认，对连接有毒有害物质的设备设施的隔离措施进行检查，并对现场通风进行确认。

(5》由专业人员对作业现场氧合量和有涛有害气体浓度进行检测，检测合格方可组织人员进入。未经检测或检测不合格，

人员不得进入。

动火作业，

氧化硕应小于12.5%.作业场所一氧化碳氧含量浓度应低于30ppm，氧含量为19.5-23%，流化氢浓度应低10ppm，加低于安金值范围，迁入人员必须采取佩戴正东式空气呼概器

并增加现场机械通风设施，加大通风量和换气次数。

6，作业环境发生变化或

作时

小村的还应对作业场所进行重

新检测《锤2个小时定时检测

晚定生上方象和防控措泄的执

行或补充。

(6)作业环境发生变化或工作时间超过

2

个小时的，还应对作业场所进行重新检测(每2个小时定时检测)，根据检测结果，确定作业方案和防控措施的执行或补充。

(7)作业期间，要保持连续通风，确保空气流通，禁止使用氧气进行通风换气。

(8)作业过程中，负责人和现场监护人要密切观察作业状况，并与作业人员保持通畅的联系，定时呼叫，对作业现场安全进行确认。

(9)一旦发现异常，现场负责人应立即组织人员紧急撤离。

4、撤离

作业完毕后，现场负责人应清点人数和设，并组织人员撤离和撤除设备、设施，恢复作业现场原状。

篇2

【关键词】 井下作业； 内部控制； 框架

在油田开发过程中，根据油田调整改造完善挖潜的需要，根据工艺设计要求，对油水井采取各种井下技术措施，达到提高注采量，改善油层渗流条件及油水井技术状况，提高采油速度和最终采收率的目的，这一系列井下施工工艺技术统称为井下作业。油田作业管理，是指对作业生产运行全过程的管理，包括井位运行、作业设计、方案优化、工序监督、施工运行、效果跟踪等方面的管理。

2008年6月26日，按照中石化股份公司的统一部署，分公司将井下作业二、三、四公司的井下作业资产及负债全部回购。因此，作业管理工作的好坏，关系到分公司稳产基础的巩固和经济效益的高低。从加强内部管理出发，建立高效、严谨的作业运行模式，建立与之相适应的内部控制流程，实施有效的作业费管理控制，是贯彻落实《会计法》和国家财政部等五部委制定实施的《企业内部控制基本规范》等一系列国内法律法规的必然要求，也是分公司长期持续稳定发展的要求。

一、井下作业费业务流程的构建

（一）业务目标

1.经营目标

合理使用作业费用，保证油气水井的安全稳定运行。

2.财务目标

正确核算作业费用，确保其真实、完整、准确。

3.合规目标

符合国家有关法律、法规以及股份公司、胜利油田分公司内部规章制度。

（二）业务风险

1.经营风险

（1）工艺或地质设计方案不合理或论证不充分，导致作业费用浪费。

（2）作业用料质量不能满足生产技术要求，导致作业现场隐患。

（3）作业质量不合格，导致作业费用浪费。

（4）失修导致油水井隐患。

（5）未经审核，变更标准合同文本中涉及权利、义务的条款所导致的风险。

2.财务风险

（1）作业费用提前或推迟入账，未按股份公司、胜利油田分公司内部会计制度及有关成本费用核算管理办法等规定进行核算，影响费用的真实性。

（2）没有正确划分资本性支出和收益性支出，影响费用核算的准确性。

3.合规风险

违反国家有关法律、法规以及股份公司、胜利油田分公司内部规章制度，受到处罚。

（三）业务流程步骤与控制点

1.年度作业费预算分解和下达

（1）费用预算编制、分解、下达，参见《全面预算管理业务流程》。

（2）分（子）公司必须设置专门的井下作业项目组，负责预算分解及预算的具体执行。

（3）分（子）公司财务部门根据批准的预算，在ERP系统对各基金中心的承诺项目进行年度预算分配，并按月下达。

2.编制月度作业计划

井下作业项目组、作业管理区根据生产实际、月度预算制定作业计划。

3.组织实施作业计划

（1）分（子）公司作业项目应进行分类，明确采取招投标方式的项目。从事井下作业施工的队伍应取得股份公司或油田分公司颁发的市场准入证。作业管理部门应对施工单位建立管理档案，并审核其资质和资信。

（2）分（子）公司按照经法律事务部审核的合同标准文本和规定权限签订合同。对于需要招投标的项目，各级作业管理部门会同财务、法律事务等部门审阅招、投标书。

（3）井下作业设计实行分级设计、分级审批和分级管理制度，设计中有相应的井控要求或明确的井控设计。作业完工后由作业管理部门对施工设计效果进行总体评价。

（4）分（子）公司健全作业监督网络，作业监督人员对作业过程进行监督并填写上报有关资料。

4.确认作业质量

（1）井下作业工程质量实行质量保证制度。

（2）分（子）公司各单位定期组织质量验收，根据作业设计、作业监督报告、生产记录进行质量评定和责任界定。

5.作业费用确认与核算

（1）作业完工验收合格后进行结算，由施工单位出具结算书，作业监督人员出具监督报告，作业管理部门对作业工作量进行认定，定额部门对结算定额进行审核。

（2）各级作业管理部门在审批作业费用时要根据项目性质划分费用归属。按照股份公司作业费用列支范围暂行规定划分资本性支出和收益性支出，日常材料消耗和作业费消耗。

（3）各级财务部门对定额部门审定后的单井明细、作业施工合同和发票复核无误后，在ERP系统中进行发票校验。会计凭证须经不相容岗位人员稽核。

（4）年末对已发生但未收到发票的作业费用，各级作业管理部门应根据费用预算、工程预算书等向财务部门提供入账依据，经财务部门负责人审核后在系统中对费用进行暂估入账。

（5）财务部门按合同约定扣取一定的质量保证金。

6.分析及考核

分（子）公司至少每月组织作业管理部门、作业管理区、供应、财务、审计等部门召开分析会，对实际支出与计划和历史数据进行分析，出具分析报告，有关部门提出考核意见和奖惩办法，报分管经理（副厂长）审批。

二、内控框架构建的考虑因素

内控框架构建时主要考虑了油田井下作业管理的实际情况，包括以下因素：

一是井下作业管理，包括井下作业设计管理、市场管理、监督管理、质量管理等。

二是实行井下作业项目化管理，降低作业成本。强化井下作业的预算管理和监督管理，优化措施结构和措施方案，结合整体调整，降低井下作业成本。

三是作业监督。已经形成了分公司、采油厂、采油矿、采油队四级监督网络。各采油厂注重加强作业质量管理，建立了质量分析会制度，定期公告，作业考核得到加强。

四是完善了月、季度分析工作，通过经营分析会，找出问题，落实措施，寻找成本控制的潜力点，达到降本增效的目的。

五是进一步加强对外部作业队伍的管理。按照《分公司油田作业市场队伍准入管理办法》和《施工队伍业绩考核管理办法》，对外部作业队伍的资质进行审查。

六是井控技术。规范各施工项目的编写规范，明确地质方案、工艺设计、施工设计的井控内容，组织对高危区域的重点防控，组织井下作业的井控培训，完善井下作业井控装置的配备。

三、井下作业费日常及专项稽核中发现问题的启示

第一，采油厂外委作业严格准入证管理。采油厂外委作业多是一般性作业项目，已形成采油厂常规作业工作量，本着油田与改制企业协调发展机制，有必要加强准入证管理，限定作业动力数和地域，减少外委作业费的发生。3（1）控制点对准入证管理做了要求。

第二，建立明晰的作业质量监督机制。加强作业质量及责任认定管理，相关的认定形成书面材料，明确双方责任并及时备案。在专项稽核中，我们未能取得某采油厂作业质量监督公报。3（4）、4（1）、4（2）控制点对作业监督及质量监督做了要求。

第三，年末对已发生但未收到发票的作业费用，各级作业管理部门应根据费用预算、工程预算书等向财务部门提供入账依据，经作业负责人及财务部门负责人审核后在系统中对费用确认后进行暂估入账。5（4）、5（5）控制点对财务入账核算做了要求。

【参考文献】

［1］ 中国石化胜利油田分公司内部控制手册［S］.2009.

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关键词：承包商；安全管理

1引言

《中华人民共和国安全生产法》规定：生产经营单位应当与承包单位、承租单位签订专门的安全生产管理协议，或者在承包合同、租赁合同中约定各自的安全生产管理职责；生产经营单位对承包单位、承租单位的安全生产工作统一协调、管理，定期进行安全检查，发现安全问题的，应当及时督促整改。水泥企业应根据国家、行业和地方主管部门规定，结合自身实际需要，合法选择合格的承包商，并将承包商纳入自身安全管理体系，明确从入场选择到完工退场的管理程序，确保安全管理覆盖全过程，预防生产安全事故发生。

2承包商识别

水泥企业常见承包商主要是设备设施安装、调试、检修、维护单位、包装运输、施工单位等。

3承包商安全管理要求

3.1承包商的选择

严把准入关，选择有资质、各项条件均符合国家法律法规和标准的承包商进驻水泥企业。由水泥企业项目主管部门和安全管理部门对拟用承包商进行安全综合能力评估，审核内容包括企业资质能力、相关工作业绩、安全管理组织机构合规性、主要负责人和安全管理人员取证、安全管理制度、岗位责任制和岗位安全操作规程是否健全、安全投入和资源保障情况、应急预案和应急救援组织机构、特种作业人员持证上岗情况、特种设备和特种设备作业人员证件资料完善情况、到厂作业人员是否依法缴纳各类保险、入厂作业人员是否全员接受安全教育培训并考核合格等。综合能力审核通过后，承包商方可进入招、投标的程序。

3.2招、投标

通过招、投标流程，对准入企业优中选优，选择工期短、造价低、质量高、信誉好的承包商承接企业项目，充分体现“公开、公平、公正”的市场原则。招、投标工作由水泥企业分管负责人组织项目属地主管部门、安全管理部门、审计部门等相关人员共同完成。招、投标文件中要求承包商制定项目安全生产管理目标，明确项目负责人、安全管理人员、技术人员等，明确变更后的报备，确定安全管理信息沟通的方法和渠道，施工期间的安全奖惩办法等，保证项目顺利进行。

3.3安全管理协议

根据《中华人民共和国安全生产法》规定，水泥企业应与承包商签订安全管理协议，具体内容由项目主管部门和安全管理部门与承包商依据国家法律法规和项目实际，共同协商确定安全管理协议内容和条款，明确双方的安全生产职责和义务。安全管理协议应把施工资质或等级证书、安全生产许可证、主要负责人和安全管理人员教育培训合格证、特种作业操作证和特种设备作业人员证、作业人员参保凭证和体检证明、施工装备和工器具的完好性检查记录、近三年同行业安全施工业绩等材料作为附件备查。

3.4施工安全方案

由承包商基于项目特定风险编制施工安全方案，方案符合国家、地方以及行业相关法律法规和标准的要求。项目主管部门和安全管理部门对施工安全方案进行审核，审核通过之后，组织承包商作业人员进行全面交底。

3.5安全教育培训

承包商作业人员应接受安全教育培训，经考核通过后，方可上岗作业。由水泥企业安全管理部门负责公司级培训，就国家法律法规、企业安全管理制度、相关事故案例等进行培训；项目属地主管部门负责部门级培训，包括现场安全管理规定、危险作业管理要求、项目安全风险及控制措施、应急处置措施、安全防护设施和个体防护用品的使用等内容；承包商负责作业前培训，针对作业人员开展安全操作规程和安全施工方案等内容的培训，所有的培训要进行相应的考核并合格。承包商应将培训记录交到水泥企业安全管理部门进行备案。

3.6开工安全审查

企业安全管理部门应对承包商进行开工前安全审查，经审查合格后，承包商方可办理开工手续并组织施工。开工安全审查包括项目施工安全方案是否经过企业相关部门审查通过；作业人员是否熟悉施工安全方案具体内容和要求；作业人员是否熟悉项目安全风险及相关控制措施；作业人员是否接受安全教育培训并考核合格；项目安全管理人员、特种设备作业人员和特种作业人员是否持证上岗，且齐全有效；设备、工器具是否完好；劳动防护用品是否配备，且符合国家或行业标准。

3.7现场管理

企业应将承包商纳入统一安全管理，由项目主管部门明确施工现场安全负责人，要求承包商按照施工安全方案的要求组织施工，落实各项安全控制措施。项目主管部门和安全管理部门指定安全员负责对承包商施工期间安全管理进行监督和考核，定期对施工现场进行安全检查，发现安全隐患及时通知承包商进行整改。安全员发现承包商作业人员变更后，要求从新开展安全教育培训，经考核合格后方可上岗作业。在危险性较大或与正在生产运行设备、区域施工或存在交叉作业的情况下，双方应设置专职的安全监护人员。

4评估与续用

水泥企业应制定承包商安全绩效评估制度，在作业过程当中，定期对企业开展安全绩效评定，通过安全绩效评定的方式促使承包商安全管理达到相关法律法规以及安全管理协议要求，根据安全绩效评定结果对承包商进行奖励和处罚，形成激励机制，并将安全绩效评定结果作为承包商续用的重要参考依据，建立合格承包商名录。

5结束语

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目前铁道部验工计价采取月预支、季度结算、竣工清算的方式进行，针对这一情况及合同管理范围，及时制订适合项目部验工计价管理原则：

1.1对业主结算

月度验工计价：各施工单位在每月23日前，按实际工程进度及工程质量填写月度计价报表即“验工计价表”，经质检工程师、单位负责人签认后，报监理组进行核实，经监理组负责人签认后，在当月25日前上部业主，经审核批复的验工计价作为月工程结算和成本核算的依据。季度验工计价：各施工单位按季度实际完成的工程数量编制季度验工计价表，于本季度末20日前预报业主。批复的季度验工计价作为季度工程结算和年度财务决算的依据。

1.2内部验工结算

1.2.1先按划分区，将工程细分到可以单独进行中间交工验收的项目（分项工程），要明确交工验收并达到合格标准的工程才予计量。

1.2.2把每一个分项工程中的工程量，对应合同清单的分项，计算出来，例如：桩基应分别计算出桩基长度、I级钢筋、II级钢筋；对于不单独计量的预埋声测管则不列出（虽然图纸中有）这个工作量是比较大的，实际上是一次工程量清单的逆向计算过程，将各分项工程中的相同项汇总后，应与合同清单量不差上下，如果差异较大，应查出差在哪里，以及如何进行修正。做为验工计价管理者，应清楚每个清单量，该如何进行核定，并形成一个文件，供对方对照操作，以免施工完了，扯不清楚。

1.2.3在弄清楚了每个分项工程所含工程内容及工程量后，每月还应根据所报报表，现场进行一一核对、检查，同时，对明显的工程质量进行检查。

1.2.4其他相关费用计价①征地拆迁工作由各施工单位自己负责，征地拆迁工程费用按业主验工计价批复的金额包干使用,临时租地及拆迁费用由各施工单位自行解决（按承建工程量分摊）。②大临工程费用及施工调遣费由业主根据实际情况核实后包干使用，小型临时设施费用含在各施工项目指标内，不再单独计价。③保险范围之内的由于人力不可抗拒的自然灾害造成的重大损失，由各单位及时搜集相关证据上报局指挥部，并在合同规定期限内向保险公司进行索赔。④保险范围之外的由于人力不可抗拒的自然灾害造成的重大损失，由各施工处及时搜集相关证据上报项目部，依据《施工合同》及有关规定，报经监理审批后列项计价。⑤变更设计、施工图数量增减引起的费用调整，按照监理、业主的批复情况进行计价。

2加强劳务队伍管理,提高资源整合能力

要把管好用好外部劳务队伍作为一项重要工作来抓，突出对外协队伍选用的主体职能。规范队伍的选用程序和定期考核评定、年审工作。要积极研究工序分包、劳务分包及专业联合的模式。在项目部设专职外协队伍管理岗位，加强指导，强化过程控制，坚决杜绝以包代管。改进农民工工资支付手段，要切实解决劳务队伍在工作中遇到的困难与问题，积极扩大利用社会资源的范围，争取在短时间内在整合社会资源能力上有一个新的突破。在京沪高铁项目上，主要采取架子队管理模式，架子队管理模式是原建设部和铁道部为了规范建筑市场用工行为，杜绝包工头非法承包建筑工程和拖欠农民工工资，实行工序分包而提倡的一种新的用工形式。所谓架子队，就是由企业派出施工管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理和监控层，以劳务企业的劳务人员与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者为主要作业人员的工程队。它的最大好处是架子队的管理直接带领劳务施工，无需包工头与劳务人员和施工企业发生任何联系，由架子队直接出面组织劳务进行工序分包，劳务人员的工资和社会保障均由架子队直接发到每个劳务人员的银行帐户或代为交纳，从源头上杜绝了分包工程和拖欠劳务人员工资的现象。作为施工企业接受劳务企业劳务人员时，应与劳务企业签订劳务协议，并应检查验证劳务企业与劳务人员签订的劳动合同。未签订劳动合同的不得进入施工现场从事劳务作业活动。施工企业应建立劳务作业人员培训和持证上岗制度，对其进行岗前专业培训，培训合格后才可上岗，培训情况应记录在教育培训档案中。从事技术工种的，上岗前必须取得相关职业资格证书；从事特殊工种的，还应取得特种作业证书。完善架子队建设管理制度，推进架子队建设有序规范运行。起草下发《架子队建设管理办法》，对架子队建设的原则、管理模式、管理机构、机构职责、管理制度、人员配置和组织考核等进行规范，推进架子队建设迅速朝着制度化、科学化、规范化方向发展。为吸纳更多的劳务，承担更多的社会责任作出更大的贡献。

3强化索赔工作，提高项目的盈利能力

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施工企业如何在激烈的市场竞争中获得生存并有很好的发展，主要依赖于优化现场管理，因为现场管理是我们企业生产经营活动的基础。对于建筑企业来说，每天都离不开现场管理。因为现场管理是企业整体管理工作中的核心部分。从企业宏观发展角度来看，现场管理的水平直接关系到施工企业的生产经营，是施工企业生产经营建设的综合表现，也代表了这个企业的管理水平。因此，施工企业应该外抓市场，内抓现场，用现场保市场，用市场促现场。并且要不断的优化现场管理。

1 搞好建筑施工现场管理的意义

作为整个项目管理的重要组成部分――施工现场的管理，我们应该优化现场管理。因为良好的现场管理可以使现场的整个环境优美，整洁大方，施工现场有条不紊，材料放置有序，使整个施工现场的安全，消防都得到了有效的保障。同时也会使项目的各项工作顺利进行。相反，如果现场管理不得当，就会直接影响施工进度，为施工事故埋下隐患，进而有损项目相关方的利益。

1.1 现场管理是项目的“小镜子” ，镜子虽小却能照出施工单位面貌。施工现场直接代表着施工方的管理水平和精神面貌。尤其是靠近市区或者市区内的施工现场，由于市区内人口密度大，行人众多，良好的施工现场会为施工方增加社会信誉，产生很好的社会效益，否则就会影响施工方的社会声誉。

1.2 现场是进行施工的“大舞台”。如果把成型的建筑物比喻成将要上映的节目的话，那么施工现场就是这个节目的舞台，所有的人力，物资和机械设备都需要这个舞台来运转进而变成节目，所以这个舞台的正确与否直接关系到节目的顺利进行。

1.3 现场管理是处理各方关系的“聚焦点”。施工现场与社会的各个部门都有密切的关系，涉及到社会的各个领域，比如交通运输，消防安全，居民生活，市容整洁，城市规划，文明建设等等范畴，所以施工现场的管理人员必须具备较强的法律意识，有高度的社会主人翁精神才能担当此任。

1.4 现场管理是连接项目其他工作的“桥梁”。现场管理和其他工作是相辅相成的关系，只有处理好现场管理其他工作才能有条不紊的进行。比如：安全工作要求设置防护，现场管理就必须对现场进行围护，二者结合，工作就能顺利进行，否则就会造成不必要的浪费甚至是其他事故。

2 优化现场管理的内容和方法

优化现场管理的主要内容包括：施工质量管理，物资流通管理，施工作业管理，岗位责任制的职责落实和现场整体管理的诊断等等。通过对这些内容的优化，来达到优化现场的目的。

一是优化人力资源，完善强化岗位责任，推行项目经济责任制。就市场的目前发展情况来看，施工方对项目经理的要求不够严格，对项目经理的约束不够，简而言之，项目经理部的监督体制有待完善。由于项目经理的管理能力和水平参差不齐，自身素质也各有不同，再加上责任心不强和财务把控不严，容易加大项目成本，造成不必要的资金浪费和流失，进而使项目利润大大降低。同时由于项目经理的经济观念不强，搞施工的只负责施工安全和进度，搞技术的只负责施工质量和技术，搞采购的只负责材料现场的点验工作，这样看起来是分工明确，但是违背了成本管理的核心，所以施工方应该大力推行项目经济责任制，树立起全员的经济意识，不断完善岗位内部责任制，建立起一套权利和义务相统一的项目成本管理制度，这样才能降低项目成本，提高项目利润。

二是建立施工现场管理制度工作，切实做到任何施工事情都有制度可依。施工现场管理制度包括施工现场文明施工制度，施工现场安全生产管理制度，施工现场考勤制度，施工现场档案管理制度，施工现场例会制度，施工现场临时用电管理制度，施工现场保卫管理制度等等，建筑施工方应该根据自己的施工实际现场建立起不同的制度，让施工的每个环节都有制度可依。

三是优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，控制现场的投入成本，是尽可能少的投入得到尽可能多的回报。

四是编制合理科学的施工方案并严格执行。施工组织设计是用以施工前乃至施工全过程的技术经济条件它的内容以工程的规模，结构，性质，施工的复杂程度，建设地区的经济条件及自然条件和工期要求不同而不同，一份好的施工组织设计能以最低的投入来完成合同要求，能够合理的利用施工现场的人力，财力和物力，施工组织设计的编制直接影响着工程的造价，所以采用不同的施工组织设计，工程的造价也是不同的，因此，在施工前应该对施工，质量，技术，机械，材料，劳力等共同研究之后才能编制这个施工组织设计，针对不同的实际情况来编制不同的施工组织设计，并对其设计进行优化，施工组织设计方案确定之后，对其执行也应该严格进行。

五是施工现场的安全管理，预防施工安全隐患。方法有：①全员参与是基础，领导重视是关键。施工现场的安全管理不仅要全员了解其重要性，增强自我调节和安全意识，更重要的是领导者要对安全进行精心策划和果断决策。

②建立现场安全生产保证体系。施工现场的安全生产保证体系贯彻施工全过程。自1994年开始，大部分建筑企业开展质量体系贯标认证（ISO9000、ISO14001、ISO18001）的工作，“三合一”贯通确保企业各项管理部门能够达到其管理目标。

③预防工作，事前控制为主。施工单位一定要对项目的危险点做好分析和部署工作，并且把工作落到实处，确保安全时刻处于我们掌控之中，为了避免事故的发生，需要事前做好准备。

六是加强定额管理，降低能耗及物耗，减少资金占用现象以降低成本。为了实现生产经营中的高效益和高效率，施工过程中一定要减少浪费，科学施工。

七是严格对材料进行管理。材料费用占整个建筑安装工程的60%到70%，所以材料的管理直接影响到工程的造价。作为施工方，要提前对工程所需要的材料做好预算工作，采购合理的材料和设备，并且对这些材料和设备的货源进行多家比较，以选择成本最低且质量最好的材料。

现在，建筑工程中所需的材料种类繁多，并且，经常有许多最新的材料应用问题。因此，必须解决好以下几方面的问题。

①材料供应。设计方确定了所需材料的材质，规格，数量之后再组织材料商供货。

②材料采购。仔细研究了材料采购单之后必须对材料的数量，规格，品牌和产地一一标识清楚之后，保证订购材料的材质，模板和尺寸必须一次性到位，绝对不能因为材料订购的原因来影响工程的进度。

③材料分类堆放。材料采购之后要进场，进场的过程应该根据现场的实际情况，合理的安排材料进场，并且要对其材料进行验收和抽样检查，而且要根据施工组织平面布置图对不同的材料放置不同的地方。

八是严格对资料进行管理。一个项目除了管理施工，技术，材料，人员之外，还要对资料进行管理。任何项目的验收，竣工资料都是必备的。而竣工资料所包含的材料如检验报告，合格证，验收报告，竣工图，测量记录，设计变更，隐藏工程验收单，工作联系函，有关技术参数测定验收单，工程签证等等，都要求在整个项目中手机归纳并分类存档。如有遗漏，将会影响项目的结算，有的影响甚至是无法估量的。

3 优化现场管理的基本原则

优化现场管理必须遵循以下三个基本原则：

第一，经济效益。施工现场不能单纯的只抓质量或者只抓进度而忽略成本。项目部应在降低成本，拓展市场，精品奉献的同时时时处处精打细算，减少不必要的浪费。

第二，原则要科学要合理。施工现场各项工作要在科学合理的原则下进行。

第三，标准化规范化原则。标准化、规范化是对施工现场的最基本管理要求，是施工现场进行的必然要求。

4 现场管理的主要途径

第一，以人为中心，优化施工现场全员的素质。现场管理有很多局限性，这也是它本身的特性决定的，比方说工程的复杂性和艰巨性，都有可能影响到。施工现场杂乱，工作岗位和工种繁多，使得我们必须要时时刻刻的做到监督和全面的检查。因此，优化现场施工的管理最根本的就是要以人为中心，同时要调动员工的积极性和责任感，这样才能充分发挥人的作用，也要重视员工的思想素质和技术素质的提高。

第二，以班组为重点。因为它是企业现场管理的保障，班组的活动范围就在现场，工作对象就在现场，我们现场的工作全部都是通过这些班组来完成的，它就是现场管理的核心。

第三，以技术经济指标为突破口，优化施工现场管理效益。质量是最高要求，成本也是企业的生命，这两者都不可缺，它们也是企业的效益，任何情况下，市场最看好的还是质优价廉的产品，这样的产品当然需要更高标准的现场管理来保证。所以企业将因为质量和成本的问题会难以开拓市场，从而影响到企业市场的占有率和企业的经济效益。

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一、引言

 

近20年来，我国先后建立起了一批现代化程度较高的物流中心，这些物流中心的仓储作业基本上实现了机械化，过去的那种主要靠人工作业的现象已经基本改变。随着市场化程度的不断提高以及物流业的飞速发展，提高市场综合竞争力，为了更好地满足客户服务标准的高要求，作为现代化管理手段之一的物流管理越来越得到企业的重视，在此背景下，物流仓储现代化管理也被提到重要日程。尽管目前有关现代物流仓储管理理论的阐述和探讨见诸于各种文章和书籍之中，但是我国对于现代物流仓储管理的认识还是不全面的，用以指导物流仓储现代化管理的理论和方法还不完善，物流仓储管理比较肤浅，真正的现代物流仓储管理在大多数工业企业也只是刚刚起步。

 

东华金属材料贸易中心虽然是国有企业，但是有着完善的管理制度，经验丰富的领导团队，以人性化、和谐化、诚信化、科学化为企业管理手册。坚持服务理念人性化，人文交往和谐化，经营模式诚信化，管理方针科学化。尽管目前在物流仓储管理方面还有欠缺，但在国有企业中，对如何使本企业质量方针达到“安全、优质、高效”，服务理念做到“客户第一、服务第一、安全第一、效率第一”方面有自己一些独到的方法和见解。

 

二、东华金属贸易中心仓储管理现状及存在的问题

 

(一)现状。作为已经有一定资深管理制度的国有企业，在仓储管理方面既有自己的特色，但不可避免地存在一些国有企业残余的缺陷。随着改革开放的逐步深入，我国已经进入了工业化中期、城市化初期的阶段，企业物流已呈现网络化、专业化和标准化的特征，现代仓储管理已成为企业获取竞争优势的关键因素。传统的物流仓储管理造成了企业发展的困惑。该企业在仓储管理方面，表现为仓储合理化管理的困难，特别是仓储规划与设计和库存管理，缺少有效的科学管理制度。同时，在企业内部管理制度执行管理不够完善。

 

(二)存在的问题

 

1、仓储技术作业不规范。由于成立的时间不长，在仓储作业流程上还缺乏一定合理性和科学性，仓储技术作业规范化还没有形成。没有切实掌握市场上各种金属材料出入库作业标准化流程，尤其是没有切实掌握仓储作业过程的控制。在实际操作中，仓储部门在作业过程中对货物的理化特性、保管的特殊要求了解不够透彻，因此造成货物在作业过程中会出现重复作业现象，不能提高效率。

 

2、仓储规划不全面。主要体现在缺乏科学的仓库内部规划，大多数还运用于传统的仓库管理模式，没有充分利用存储空间，提高仓容使用率。

 

3、储存合理化管理有待提高。在日常工作中，在仓储作业时，确实出现过一些货物货损现象;同时缺乏对货场货物进行及时定点盘点工作以及系统不更新，造成计算机系统数据与货场货物实际数据出现偏差，在作业时，效率得不到提高。

 

4、规范化作业管理制度执行不严，手段不新，力度不够。虽然有各种管理制度，但是在实际操作中执行力度不够。各种制度执行手段没有创新，存在着老一套，老套路，缺乏行之有效的管理手段，缺乏有针对性的管理方法;同时在制度的执行上存在着不严、不实，有人情观念现象和同情心，造成一些制度不到位，有些甚至出现执行制度上的真空，这样就不能利用制度实行有效的管理。

 

三、相关对策分析

 

(一)规范仓储技术作业。(1)通过规范化的作业流程培训来降低货物出入库差错率。企业实现货场作业效率准确性，减少差错次数，提高货物装载及时率，针对不同货物特性合理采用作业方式提高流程准确性，从而提高客户满意度;(2)利用先进的工位器具进行作业，可以大大减少货物装载时间，同时又能使作业人员的安全性得到提高;(3)借助现代化的信息管理系统控制和提高货场作业效率。在传统的手工管理模式下，企业的正常工作运行受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种仓储作业或业务处理能准确、迅速地进行;另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可以控制仓储作业过程中差错发生的可能性;(4)各种仓储设施为仓储现代化提供了基础条件，而科学管理则是实现现代化目标的必备条件。必须综合运用现代化科学管理方法和现代信息技术手段，合理有效地组织、指挥、调度、监督货物的入库、出库、储存、装卸、搬运、计量、保管、财务、安全保卫等各项活动，才能达到高质量、高效率，才能取得较好的经济效益。

 

(二)仓储规划的提高

 

1、仓库规模决策。仓库规模是指能够容纳的货物的最大数量或总体积。这种策略的基本思想是，仓库规模的影响因素是市场对仓库商品的需求量和需求速度。需求量越大，则仓库规模越大;需求速度率越大，说明出库率越大，因而商品周转的速度也越快，从而仓库规模可以小一些。因此，要综合考虑市场需求量和需求速度率，确定仓库合适的规模。该企业是以提供仓储为主营单位，目前以便利的地理位置、铁路与公路的交通优势，以及为客户提供满意的服务来开展各项工作。现阶段以露天作业为主，今后将根据市场的需求逐步建立一些室内仓库为客户提供服务，因此仓库规模决策更显得尤为重要。

 

2、规划原则。仓库规划是一项非常重要的技术工作，管理人员必须对其予以足够的重视，提出一定的要求。仓库规划应坚持以下原则：(1)严肃性：仓库规划是对仓库建设方面的重大问题进行决策，一旦付诸实施，很难加以变更。由于规划不合理带来的后遗症将长期产生不良影响。因此，在进行仓库规划时，规划人员必须严肃认真，一丝不苟，决不能草率从事;(2)科学性：仓库规划必须符合科学原理，必须通过分析、计算、比较，提出多方案选优;(3)适用性：仓库规划必须从实际出发，满足实际需要，适合物资供应和仓储作业流程的要求;(4)经济性：仓库建设需要大量的投资，仓库规划必须精打细算，节约投资，节省运营费用;(5)可见性：仓库规划必须考虑可行性，包括资金、物资、人员、技术、管理等各方面的可见性;(6)预见性：仓库规划包含有时间因素，既要满足目前的需要，又要考虑将来发展的可能。综上所述，该企业将在今后发展壮大过程中，必定根据发展的需要在仓库规划方面多加关注，为不同的客户提供更优质的服务而去科学规划库房。

 

3、库容量的利用。库容量是仓库的主要参数之一，也是评价仓库质量的指标之一。库容量过小，不能满足需要;库容量过大，则会增大投资和降低经济效益。因此，它是规划仓库建设时首先要确定的问题。库容量的大小，首先取决于生产、经营的需要。一般仓库都由露天存货区和若干库房组成，规划人员在计算库容量时，应对其分别逐个进行计算。库容量的计算，与库内货物存放形式、装卸搬运机械的类型以及通道有关。在设计时规划人员应根据实际情况具体计算。

 

该企业目前在仓容利用上还处于传统仓储模式，没有合理充分利用现有仓容面积进行有效管理。今后在发展过程中必将面临仓容不够用的局面，现在进行科学计算与合理摆放货物将大大增加仓容使用率。只要根据各客户所经营的货物特性、外形、出入库的数量、储存时间以及对货物保养要求不同，结合地坪负荷来进行科学合理安排各货物的分区、分片、分货场摆放货物，同时对货物的堆码合理性、储存货物的完好性、仓容利用程度及安全作业方面要综合进行测试与计算，也就能够充分使用库容量与仓容率，取得最优效果。

 

(三)储存合理化管理

 

1、储存品种结构合理化。储存品种结构合理化，就是要有一个合理的库存品种结构。有了好的储存场所和储存条件，不应当什么品种都往里存，一定要选择那些符合市场需要、适销对路的品种，保证库存品种都能够在不太长的时间内销售出去，不会成为死库存。该企业是以提供仓储服务为主营的企业，虽然不能去决定货主经营货物与市场销售保持同步，但是可以通过对同行业的调研后决定有选择地安排货主进入本企业，这样既能提高企业知名度，又能提高本企业的效益，同时又能提高现有货场利用率。

 

2、储存时间合理化。储存时间合理化，就是合理控制存储时间。储存时间不能太长，超过额定储存期，产品就失去了原有的使用价值而成为废品或次品。储存数量合理化，还不能完全保证所有品种都不超过储存期，一定要认真执行“先进先出”原则，保证各个产品都能够正常流转，提高库存周转率和库容利用率。

 

实行“先进先出”常采用的办法有：(1)将周转快的物资随机存放在便于存储之处，以加快周转，减少劳动消耗。也就是进出库频率高的货物就要考虑摆放在便于作业的货场如铁路专用线周边或汽车方便进出的货场;(2)“双仓法”储存。给每种被储物都准备两个货位，轮换进行存取，规定一个货位用完再用另一个货位，则可以保证实现“先进先出”。这种方法在管理上比较简单，适合于资金占用量不大、经常使用而又无需进行重点管理的物资。如该企业现在大量储存螺纹与线材就可以利用此方法，这样做即可以充分利用货场死角的面积利用率，又能只利用叉车与两个人就能够完成作业任务，既提高作业效率又降低成本，还将仓容利用率得到提高。

 

提高仓容利用率常采用的办法：(1)提高库存周转率。使物资快进快出，加快周转，这是提高仓容利用率的最佳途径;(2)采取高垛码方法，增加储存的高度。采用高层货架仓库、集装箱等都较一般堆存方法大大增加储存高度。此方法在该企业运用比较符合实际，在运用中可考虑金属材料的特性，只要是同材质、同规格的货物利用辅助设施进行摆放。只有这样，才能合理有效大幅度地提高仓容利用率;(3)缩小库内通道宽度以增加储存有效面积。采用巷道式货架，配以轨道装卸车辆，以减少车辆运行宽度要求;采用侧叉车、推拉式叉车，以减少叉车转弯所需的宽度。同时，减少库内通道数量以增加储存有效面积。该企业目前有一个室内库房利用率不高，可以利用以上办法给予解决，这样只要对库房进行小的改造就能提高利用率。

 

3、储存条件合理化。储存条件合理化，主要是建立一个完善合理的保管场所和条件。仓库的地质地理条件、温度湿度通风光照能源条件、防火防盗安全条件、仓储规划布局、保管规章制度等全面合理化。采用以下措施是必要的：

 

(1)采用计算机仓储管理系统。计算机管理可以实现对各个品种的进销存数进行迅速有效管理、有效地储存定位管理，能节省寻找、存放、取出的时间，节省不少物化劳动及活劳动，而且能防止差错，减少空位的准备量，提高储存系统的利用率。该企业目前使用的系统已不能及时解决货物储存与出入库的需求，即将使用根据企业性质与市场需求而购买的新系统将改变以前在作业过程中出现偏差的问题。这样充分利用新系统就能保证货物定址定位的准确性，大大缩短在作业过程中浪费的时间，从而大幅度提高效率。

 

(2)实行ABC分类管理。一个仓库，物资品种成千上万，限于人力物力，不可能都实行同等程度的精心管理，应当实行重点管理。进行ABC管理，首先要根据库存中各种物资一定时间内消耗的金额对库存物资进行ABC分类，消耗金额高的划归A级，次高的划归B级，低的划归C级。该企业可在货物盘点时运用此方法，针对不同货物品种、规格、数量及出入库周转率来进行盘点工作。这样做既可以使管理人员准确掌握货场货物信息又能对货场利用率的提高提出好的建议与意见。

 

(3)电子计算机监控系统。用电子计算机指示存取，可以防止人工存取所造成的差错。如果在存储物上采用条码识别技术，使识别计数和计算机联结，每存取一件物品时，识别装置自动将条码识别并将其输入计算机，计算机会自动做出存取记录。这样只需向计算机查询，就可了解所存物品的准确情况。

 

(四)进一步强化规范化作业制度

 

1、提高对客户的物流服务水平是企业确保长期收益的最重要手段。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是保障企业长期发展做大做强的有效方法之一。特别是一家以提供服务为主营的企业更要重视客户满意率的提高，只有让客户满意企业才能生存，才能向前发展。

 

2、货物出入库作业中所涉及的各岗位、人员、职责，要清晰明确。不然的话，就会出现矛盾。同时，在物流过程中，各相关人员及部门之间的信息若是沟通不到位，就会导致大量重复往返工作，带来不必要的浪费。

 

3、在作业时所涉及人员应严格遵守企业制定的岗位职责、作业指导书、劳动纪律制度以及安全生产规章制度。笔者认为，加强各类人员安全责任制考核，以及文明生产考核以增强作业人员对各项规章制度的认识，同时又能保障作业人员能够从思想上引起重视，提高执行有关规章制度、职责和安全操作规范化流程的自觉性。再有就是各级管理人员特别是基层管理人员在日常各项管理工作中一定要克服人情关、感情关，以制度来约束人，同时以奖惩制度鼓励人，只有在制度面前人人平等才能有效地执行。另外就是基层管理人员在管理手段上需要多学习、多提高，只有这样才能保证执行力的提高。

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关键词：工程项目；成本管理

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）06-0221-02

工程项目施工是施工企业的主营业务，项目成本管理直接制约着项目的经营成果。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

1 成本预测

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1 工、料、费用预测

（1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

（2）材料费占建设费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

（3）机械使用费：投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2 施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

1.3 辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

1.4 成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：第一，对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。第二，对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。第三，对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。第四，对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

2 项目成本管理中存在的问题

2.1 投标环节

由于受外部环境的影响和内部管理水平的制约，企业在投标环节主要存在以下两个方面的问题： 第一，建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。第二，投标费用难以控 制。由于建筑市场管理尚不规范，存在拉关系、找门 路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业 管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。

2.2 项目评估环节

为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标 项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标 责任成本预算，测算项目效益指标。然后根据评估 结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得注意： 第一，项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低 的企业没有建立自己的成本定额，项目评估时常常 造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。第二，项目评估思路与方法随意性较强。有的采取 成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再 进行成本分解。此方法的优点是简单易行，但违反 客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不 强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项 目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧 密，有走马观花的现象。第三，为了提高项目评估效 益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承 担的劳动保险费等政策性费用，违反国家政策，侵害国家和职工的利益。

2.3 施工生产环节

项目评估结果及签订的项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。项目 部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特 点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量 化并分解至班组、个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。目前，一些企业在实际工作中主要存 在三个方面的问题：一是项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本 核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算 环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成 本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的 需要。二是成本管理流于形式，制度约束不到位。不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设 计规范要求，计价时反而得不偿失；分阶段的成本 分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解 决；合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较 多。三是全员成本意识差。领导对成本管理的重视 程度不够，成本决策随意性强，不惜以提高成本为 代价争创名优工程。

3 项目成本管理的对策

3.1 采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了、费用超了、项目亏了责任却不明的问题。

3.2 采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3.3 采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括：

（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。

3.4 加强质量管理，控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5 加强过程控制

建立工程信息筛选跟踪机制。认真分析建筑 市场上的招投标信息，分清项目立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资 料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素，分别确定造价最大降低 幅度。按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作。企业要以国家预算定额为依据， 结合本企业实际情况，按照科学合理、 平均先进的原则编制本企业的施工成 本定额，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据 评估结果并综合考虑其他因素签订项 目目标责任合同，明确利润指标、其他 指标和对项目的考核、奖惩标准。施工生产环节必须根据项目施工生产组织的特点 和管理需要，按可控性原则合理划分成 本中心和确定费用中心。工程项目实行分包队，视分包作业队为成本中心单独 核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现 控制真空。必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核 和奖惩的标准。上级成本中心、费用中 心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任 合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任 成本必须依合同价包死，无特殊情况不 得变动，施工中的增减变更在取得业主 认可的基础上可作调整。必须定期对各成本中心、费用中心 执行责任成本的情况进行分析、考核与 奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。必须完善项目内部控制制度，包括 建立员工岗位责任制、各项支出的授权 审批制度、资产安全管理制度、施工现 场管理制度、合同管理制度、工作业绩考 核与奖惩制度等，并在实际工作中严格 执行，为项目规范、有序、高效地施工和 完成评估指标做好制度上的保证。上级业务部门必须加强对项目成本 管理工作的检查、指导和监督。重点包括 目标责任成本预算的执行情况以及项目 各项管理活动遵循成本效益原则的程 度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。

参考文献

［1］李洁.运用信息化手段［J］.为企业成本管理搭建平台，中国造纸，2004，（6）.

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关键词：农村公路；施工技术；管理；分析

中图分类号：TU74文献标识码： A 文章编号：

一、技术管理的基础工作

在每一项工程实际开工以前，都要根据实际情况，设立从技术负责人（或总工程师）为首的，自上而下实行技术业务统一领导和分级管理的一个管理系统，并根据需要设立各级技术管理的职能机构和职能人员，各级职能机构都有明确的职责范围，并建立各级责任制，除此以外，还要建立和健全各项管理制度，只有健全严格的技术管理制度，才能把整个企业的技术管理工作科学地组织起来，使技术活动无论是在内业或外业现场，都有明确的目标，具体的内容和严格的制度，从而增强技术活动的可操作性和可检查性，保证管理工作有章可循。

通常都会认为，施工队伍根据在施工过程中通常开展的技术活动，应当要建立以下几种管理制度：图纸会审及设计变更技术核定制度；施工日记和施工记录制度；技术交底制度；材料验收制度；工程验收制度。设计是否符合有关技术规范的规定，图纸及设计说明是否完整、齐全、清楚、图中尺寸、坐标、标高、轴线、各种管线等是否准确；一套图纸前后是否一致，互相联系的各套图纸设计是否有矛盾，主要结构的设计在强度、稳定性方面有无问题，主要部位的结构构造是否合理;结合单位自身条件，看施工装备能否满足设计要求，路基、路面、桥梁和涵洞等各种图纸之间是否有矛盾，在相互交叉施工时是否有问题，设计所选用的各种材料，我们在采购时，其品种、规格、性能、质量、数量等能否满足设计需要，对图纸中的疑问，也请设计单位代表进行了解释。

二、施工准备阶段的技术管理

在施工准备过程中，所做的技术准备工作是为了创造有利的施工条件，从而保证施工任务得以顺利进行，它的主要工作内容及基本任务是了解和分析建设工程特点、进度、要求，摸清施工的客观条件，编制施工组织设计，并制定合理的施工方案，充分及时地从技术、人力和组织等方面为工程创造一切必要的条件，使施工过程连续、均衡地进行，保证工程在规定的工期内交付使用，使工程施工在保证质量的前提下，做到提高劳动生产率和降低工程成本。而施工组织设计是指导工程项目进行施工准备和施工的基本技术条件，具体应采取以下的措施：

（1）加强施工组织设计编制的组织工作，对参加编写的人员明确分工，责任到人，最后汇总，修改定稿。

（2）施工组织设计的编制依据、编写格式、基本内容应有统一规定，实行标准化管理。

三、施工技术管理的基础工作

施工前的准备工作是保证施工任务得以顺利完成的前提条件。主要是了解和分析工程特点、进度、要求，根据施工条件编制施工组织设计，合理规划施工力量和制定施工方案，制定和健全各项规章制度。为此，要抓好以下施工技术管理基础工作：

（1）建立各级技术负责制。要建立和完善以总工程师为首的从上到下有统一领导分级管理的严密的工作系统。

（2）建立健全施工技术管理的管理制度。公路施工具有多变和内容复杂等特点，因而必定要通过建立健全严格的技术管理体系，才能保证管理工作有章可循，把技术管理工作科学地组织起来，使技术活动无论在室内或者是作业现场，都能有明确的目标、具体的内容和严格的检查体系，进而保证技术工作有条不紊地、有目的地开展。

（3）建立技术交底制度。通过技术交底，可以使参与施工的技术人员，明确施工任务及施工要点、技术要求、施工工艺等等，从而做到人人心中有数，施工有计划、有组织地开展工程施工。作业技术人员向工人交底的内容是：①图纸交底，主要是公路施工设计图的交底。②工艺交底，主要是公路施工方法、施工工艺以及其他工种的配合等的交底。③材料交底，主要是所用材制的规格、品种、质量以及使用要求的交底。④规范、标准交底，公路施工规范和质量评定标准交底。⑤措施交底。主要是质量保证、安全生产、节约成本等技术措施交底。⑥样板或实际样品交底，技术交底应在分部、分项工程施工前进行。

（4）建立标准化技术管理体系。施工技术标准和施工技术规范是组织现代化施工的重要技术保障，分为国家标准、部级标准、企业标准三个重要等级。贯彻执行技术标准和技术规范的要求是：①组织施工人员学习、熟悉、掌握有关标准与规程；②加强技术监督与检查；③分解技术标准和规程，使其具体化。

四、施工准备阶段的技术管理

在公路施工过程中，施工的技术准备是保证施工目标准确实现的前提。施工准备阶段的技术管理的主要内容是：

（1）分析工程。了解和分析公路建设工程的特点、进度、要求。

（2）环境调研。做好调查研究，详细了解施工的主观和客观条件。

（3）编制施工计划。以网络计划技术为手段，编制施工组织计划。

（4）制定施工方案。合理部署和全面规划施工力量。

五、施工现场的技术管理

施工现场的技术管理就是施工过程中的技术管理，现场技术管理是整个施工技术管理的重要内容。其主要内容是：

（1）施工图纸会审。坚持施工图纸会审制度，坚持按图施工，不能出现一点差错。

（2）优化方案。修正并优化施工方案或者施工措施，包括施工的技术组织，施工单位的节约成本的措施、相关管理合理化建议等等。

（3）贯彻规程。坚决执行工程施工规范和操作章程，严格按照施工计划或施工措施组织施工，有效保证施工的质量和施工的安全性。

（4）严格检查制度。严格把握施工进度和对施工计划的检查，根据实际变化及时有效地调整资源使用计划。

（5）做好记录。做好施工记录，实事求是的做好施工检查和隐蔽的工程隐患记录。

（6）资料收集整理。做好施工技术资料的积累和整理，使之与施工进度同步进行。

六、竣工验收阶段的技术管理

（1）实验检查。组织试验人员进行以试通行为主的全面实验检查。

（2）预验收。组织施工队伍预验收，填写工程竣工报告。

（3）总结。

（4）交工。向业主及监管工程师办理竣工验收相关交作：相关技术文件归档，作业管理层和项目管理部门必须在工程竣工后2个月内将交工技术资料和竣工图送至项目监管工程师审查并与业主办理交接手续。

总而言之，施工过程中的技术管理也就是施工现场的技术管理，是施工技术管理的主要内容，为了实现质量、工期、成本、安全目标，必须加强施工过程的技术管理，其具体内容包括：1）搞好图纸会审，坚持按图施工；2）编制并优化施工方案或施工措施；3）做好技术交底工作，严格按照施工组织设计和施工方案施工；4）及时检查施工进度和计划执行情况，确保工程按期完成；5）认真做好施工记录和隐蔽工程检查记录；6）做好施工资料的积累和整理，确保与施工进度同步。

参考文献

[1]刁树民．公路施工技术管理探讨[J]．工程建设与管理，2010，（3）．

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【关键词】水利工程；施工管理；成本控制

水利工程不仅关系着一方百姓的起居饮食、生活安危，而且还关系着生态环境、社会效益和企业经济利益等多个方面。水利工程建设规模大、周期长、投资数量大，涉及的人力、物力、财力数额庞大，因此施工管理和成本控制则成为水利工程的重要任务，关系着工程的质量、工期、资金投入、人财物调度、后期效益等多方面的内容。

1.水利工程施工管理

1.1水利工程中存在的问题

安全管理是水利工程管理的第一要务。由于水利工程规模较大，施工场地、单位、使用物财、人员较多，且交通不便利，有的甚至地理地势较为恶劣，在施工作业过程中难度系数大，容易出现安全事故。（1）由于施工过程中涉及到土石方爆破的安全问题、基坑开挖处理的边坡安全支撑问题、大型机械设施的安装与使用问题、泵送混凝土，模板系统的安全和悬空大体积混凝土立模、扎筋、混凝土浇筑施工安全、钢筋焊接加工、大型构件吊装运输、脚手架工程等问题，都容易出现安全隐患。（2）部分工作人员对施工技术、图纸、注意事项不了解就进行施工，危险作业、违章操作、闲杂人随意出入施工区、易燃易爆品随意堆场，意外事故频发。（3）不注意工期进度的安排，工期安排不得当导致后期加班加点，赶工作业，施工人员疲惫不堪，机器超负荷运转，均容易出现安全问题。（4）由于施工人员较多，素质水平参差，对安全施工没有较高的认识，纪律性较差，由于操作不当、技术水平欠缺、任意换岗操作等时有发生，都导致事故频发。

1.2水利工程施工管理办法

（1）施工单位项目部、基层班组、项目经理、技术负责人、项目部人员应加强安全意识，组建安全管理小组，设置专职安全检查人员，从组织架构上完善安全管理。（2）制定详尽的安全制度，建立和健全各类现场作业管理制度。编制《安全防护手册》推行标准化、规范化管理和施工，制定明确的施工对象、地点、要求、内容，保证“三全”安全系数控制的要求，并组织认真学习，进行安全教育培训，针对工程施工特点组织施工技术与设计交底。尤其是特种作业人员、危险作业岗位，应严格培训，对急救、设备和器材的使用进行系统的培训，拒绝无安全防护的危险作业。全面抓好一般工序施工的安全要求，严格控制关键工序安全操作规程。（3）签订责任书，认定安全问题第一责任人，杜绝违章操作和指挥。注意施工安全与安全生产，抓好安全管理，严格把握现场作业，加强监督巡视，时刻控制现场作业状态，特别注意防火、电、设备的安全使用与管理，严禁非专业人员从事专业工种，严禁非电气人员安装维修电器电路，严禁闲杂人员进入、危险作业和易燃易爆品堆场，避免意外事故发生。对于容易出现安全事故或问题的施工对象、工序、环节，指定专人指导和监督，认真落实检察监督的责任。同时，在每天工作完后，应安排安全检查员对现场进行认真检查，监督现场的规整与清理，避免安全隐患。（4）合理安排工期作业，避免疲劳作业和机器的超负荷作业，如果由于特殊原因需要赶工期，则应该避免连班作业和深夜作业，注意现场人员与器械的调度和工作休息时间的搭配与调整。

2.水利工程成本控制

水利工程的成本控制不仅影响着工程的质量、规模、资源的优化利用，还影响着水利工程后期使用的效益和经济效益，因此水利工程成本的控制是贯穿整个施工过程的重要工作，同时也是水利工程管理的核心任务。

2.1水利工程成本存在的问题

（1）工程成本控制虽然有施工项目预算的详细数据，但是由于在施工过程中突发事项较多，涉及人财物复杂，成本控制存在较大的弹性，所以成本管理仅停留在财务管理的层面，如果遇到特殊的资金需求也只是流于形式，不能真正实现成本控制的最终目的。预算本身也存在一定的问题，一般只考虑施工各项费用和物资的支出，而没有充分结合施工条件和外在环境、气候特征等对施工成本的影响。（2）水利工程在施工后，虽然对成本进行了预算控制和合同计划控制，但是这些限定只停留在项目的较大方面，而不能真正落实到具体的项目中和过程中，更不能细化到各项物资的节省与消耗的层面，因此无法对成本控制有细致的掌握。（3）有的项目一味的追求降低成本，忽略了质量的把控，最后反而得不偿失。

2.2水利工程成本控制办法

（1）水利工程成本控制首先可以通过招投标让所有参与施工项目的单位进行报价，通过各个单位报价的对比，结合综合实力选择工程质量、物资等级、各项费用使用最合理的单位，通过竞争也可以将投标者的利润空间压缩到最为合适的尺度，从而实现有效的工程成本整体控制。在招投标过程中，还要注意避免因为竞争出现的围标、恶意竞标等现象，避免工程项目问题隐患的存在。（2）施工过程中的成本控制，要协调好成本与质量之间的管理，既不能因为过度的强调控制成本而出现劣质工程，又不能因为盲目追求质量而失去成本的管控，造成经费的较大额度超支。（3）在成本控制时，应将成本管控细化到每一个环节和每一项工作过程中，不仅要结合人财物的消耗，还要考虑工期、自然、气候等外在环境等一系列的因素。（4）在施工即将竣工，成本控制也进入了结算阶段，此时期是成本控制能否真正完成的最后环节。要针对各项索赔费用、变更费用、中标费用等进行控制，结合成本分析，对照原有数据，综合预算数据与结果，核对实际发生费用与预算费用之间的差距，寻找问题，确保结算成本在可控制的范围内。最终实现水利工程成本的质量、成本、工期、后期使用、企业效益的最优化管控。 [科]

【参考文献】

[1]徐俊.水利工程项目施工成本控制与管理优化研究[D].南昌大学，2009，（12）.

[2]姜晓波.水利工程施工成本控制及管理[J].中国新技术新产品，2010，（3）.

[3]魏唯.水利工程施工项目中的成本控制及其管理技术[J].科技与企业，2012，（10）.

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一、概述

1.施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按工程施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对制安过程各要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。

施工项目管理的目标就是工程项目目标，施工项目的目标规定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。

2.施工项目管理的特点

施工企业对施工项目进行的管理，它具有以下特点： (1)施工项目的管理者是施工企业。建设单位(业主)和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目有关，但不能算作施工项目管理。 (2)施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目施工合同、施工前的准备、工程项目施工及工程竣工验收等。(3)施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，项目管理者需要根据施工项目管理时间的推移确定施工内容的变化，必须提设计变更、合同内容补充、加强施工措施、进行有针对性的动态管理，并最大限度整合资源，优化资源组合，以提高工程施工效率，确保工程工期进度，加强施工质量监督。(4)施工项目管理要求。强化工程施工组织协调工作。由于施工项目涉及建设单位、监理单位、建设单位施工人员交叉施工，人员及材料的混杂性等因素，使工项目管理中的组织协调工作变得艰难、复杂、多变，施工过程中必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立协调机构、配备专业人员进行专项负责、建立动态的控制体系。

二、施工项目管理的内容

施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。

1.建立施工项目管理组织，项目经理部由施工企业根据工程性质采取选聘或任命的方式确定施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制订工程施要项目管理制度。

2.进行施工项目管理规划 (1)进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。 (2)建立完善的施工项目管理体系，绘制施工项目管理体系机构图和施工项目管理工艺流程图。 (3)编制施工组织设计，明确管理职能，以便顺得执行。

3.进行施工项目的目标控制

施工项目的目标：阶段性目标和最终目标，实现各项目标是施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有： (1)进度控制目标； (2)质量控制目标； (3)成本控制目标； (4)安全控制目标； (5)施工现场控制目标。

三、进行科学的施工项目管理

1.进行施工项目管理，建立现代企业制度。

(1)建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以规范企业行为，使企业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。 (2)建立现代企业制度，确立企业法人产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。 (3)建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而最大限度地调动职工的工作积极性和工作热情，发挥职工潜能，使企业最终实现生产目标。

2.进行施工项目管理，确立项目经理地位

(1)建立施工项目经理部，项目经理部是施工项目管理的工作领导班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。 (2)选择称职的项目经理，项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。

四、搞好企业内部建设，完善项目管理体制

1.完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内指挥本工程项目的生产经营活动，调配进入工程项目的人力、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。

2.建立和完善项目成本核算制度，推行项目管理，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个工程项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。

3.企业按照优化和动态的原则组建项目管理班子，项目管理班子人员。配备应本着“精干高效，结构合理”的原则。