新媒体运营的年终总结范文

导语：如何才能写好一篇新媒体运营的年终总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

不讨巧的“获奖感言”

张经理今年刚从业务代表被提升为区域经理，为了回报公司赏识提拔，老张一门心思的扑在了市场开发上，半年下来收成不错，回款任务完成130%。

在半年度销售会议期间，公司领导让张经理做上半年工作汇报。第一次走上那张演讲台，张经理非常激动，发言时的声音异常响亮：“上半年，XX市场的回款任务200万，在公司领导的指导下、在经销商的大力配合下、在XX市场业务团队的共同努力下，如今我们超额完成任务30%，实现回款260万。下半年我们将努力冲刺350万，以更高的成绩回报公司领导关怀！”

在一片掌声中，张经理直接走下了演讲台。销售总监一脸错愕地叫住他：“你在干什么！”

张经理：“怎么了，有什么不对吗？”

营销总监：“你讲完了？”

张经理：“完了！”

营销总监：“……”

会后，营销总监直接把张经理叫进了办公室一顿臭骂：“你这哪叫工作总结，简直就是获奖感言！市场销售数据、对手分析、下半年计划什么都没有！要知道，你是在参加公司的销售大会，你以为你参加的是奥斯卡？！回去给我好好反省！”

课间解析：

写年终总结的两大原则

销售经理都明白一个道理——用业绩说话！可是每当到了年终汇报工作的时候都在抓耳挠腮，就像上面老张一般，不是业绩做的不好，而是工作总结不知道怎么做！

一份好的工作总结往往会给工作成绩锦上添花；年终总结做不好，即使业绩做的再好，恐怕也会使公司领导评价大打折扣，因此，区域经理必须认真对待。

在写年终总结时，一定要注意两个原则：其一，实事求是、系统全面、思路清晰；其二，总结反思、突出重点、指明方向。除此之外，区域经理在写年终总结时必须重视两大“不能”：

第一，写年终总结不能因为销量好而洋洋得意、歌功颂德，更不能由于销量差而一味灰心丧气、自我批评检讨。

第二，写年度工作总结不能被动、被指使地去写，而应该是主动地、积极地、在全面统计分析年度市场管理运营情况的基础上深刻自省、挖掘存在的问题、提炼工作中的亮点，然后有的放矢地提出新年度的营销工作规划。只有这样才可能保障市场工作稳健可持续性发展。

专家支招：

年终总结必须具备的五大要素

年终总结主要包括两方面内容：其一，对本年度工作的总结和回顾；其二，对次年的营销计划。其中，总结和回顾是区域经理最难把握，也是最易被忽略的地方。事实上，在这块内容的处理上，一份好的年终总结必须具备五大要素：

要素一：靠数据说话

区域经理的年终总结一定要依靠数据来说话，对各种市场销售数据进行科学、合理、缜密地分析。

1、要列图表来说明：销售任务、实际达成、销销任务完成率、市场费用使用、费率等。

2、如果条件允许，还可以再细化一下，把市场费用使用占比分析一下，总结各项费用使用占比是否合理，哪一项超出预算等，为来年营销方案提供依据。

3、要对于往年同期的销售增长情况，分析并总结同比增长或负增长的原因。

4、要对区域市场内各产品品类销售情况进行分析。最好是把所有单品的销售数据及占总销售比计算出来，然后用波士顿矩阵分析一下哪些是金牛产品、哪些是瘦狗产品、哪些是明星产品、哪些是问题产品，并根据产品销售结构制定明年的产品推广计划。

5、尤其是要关注销售品项的结构性变化，找出是什么原因导致的销售结构变化：比如策划方案影响、产品使用效果的影响、媒体媒介炒作的影响、促销员提成方案的影响、基层业务人员主观推广意愿的影响、城市消费结构变化等等，并判定这种变化是良性的还是非良性的，应如何调整？

要素二：渠道管理方案

渠道管理是区域经理日常工作的重中之重，因而在做年终总结时，这块的内容非常重要。

1、对经销商团队、新开市场、空白市场资料整理。（见图一）

首先，分析各经销商所在市场市场规模、经销商现的其它品牌，其公司管理、资金周转、物流仓储、业务团队等资源配置，及如何能最大化调动利用经销商资源。

其次，要作表列出各经销商回款贡献及区域销量占比；与各经销商的客情、管理激励、配合执行进行分析；对客户对品牌的信心及重视度进行评估；要对区域内样板市场或重点市场经验总结。

由于经销商大多同时多个品牌，对所的各个品牌投入的资源是不会一碗水端平的，经销商的执行力及配合度很多时候决定了市场成败。

图一：某区域经理制作的经销商评估表。

2、对直营KA及重点零售客户进行分析：

做此项分析时要紧紧围绕终端10要素：合同费用、促销员、陈列、促销活动、分销（条码、配送、库存等）、价格、利润、零售额、终端形象建设、赠品物料及助销道具等进行分析。

值得注意的是，在分析的过程中，要对所在区域的各KA系统及重点零售网点进行梳理，理整历年来的供销合同及当年产生的各项费用，进行财务分析。许多区域经理往往会因为KA费用投入不合理而销量不理想，因费用超标而拿不到奖金，所以费用管控是操作KA的重中之重，年底对终端费用进行细致的财务分析很关键。

3、对分销网络布局及有效网点统计分析。

这本是一种日常工作，但在做年终工作总结时再把各类渠道网点资料分种类、分区域、分级别从新梳理一遍就会发现很多新的问题和新思路。

4、对今年全年促销方案进行总结评估。

评估内容应包括三个方面：首先总结今年的促销情况，包括特价、套装、赠品、路演、订货会、铺货行动等方面；其次，根据明年的渠道拓展目标，设计出明年的渠道网络架构图，制定相应的渠道推广方案；第三，根据各KA全年促销档期表制定出明年的促销计划。

要素三：团队管理措施

团队管理措施应包括三个方面：

第一、现有业务团队组织架、分工协作及岗位职责。

第二、属下员工当年的突出成绩及工作表现点评，人员晋升或调整计划。

第三、团队日常行政管理、表单跟进、培训提升等方面进行总结。

要素四：竞品表现及应对措施

知已知彼才能百战百胜，做为区域经理必须时常关注竞品动态，在做工作总结时附加上竞品动态分析及区域市场战术调整建议会使工作总结显得更专业。

例：区域经理小王在做年终工作总结时顺带附上了一张“市场竞品信息调研表”。(见图二)

图二：市场竞争品牌信息调研表

针对该表，小王指出：今年10月竞品X公司推出新品Z品牌针对我司Y产品，出厂价格要比我司Y产品低20%，但市场费用投入有限，靠高利润来吸引经销商和零售客户。因此建议公司：

1、加大终端费用投入，抢占终端陈列及促销资源，利用现有较高市场份额和费用预算打造终端壁垒。

2、开发优惠套装进行促销阻击竞品低价策略。

3、斧底抽薪，将客户订货会提前一个月举行，并加大订货奖励，将渠道商的钱全圈回来，不给竞品可乘之机。

这一举措受到公司领导的好评，因表现突出，小王很快被直接提升为市场部经理。

要素五：对公司发展的建议

对公司直提出一些合理化的建议，是区域经理应尽的义务，但一定要在指出问题的同时给出解决方案，不要直接把问题扔给老板，同时要着眼全局，决对不能仅站在自己的立场上考虑问题及发牢骚。

例：区域经理小赵对公司提出关于经销商管理的建议。

议题:为何经销商库存很小却不回款？

原因分析：

1、不是经销商没有钱，而是资金被其它品牌套住。

2、为了保持最小库存，减少资金占用，降低运营成本，确保流动资金。

3、挟回款以令业务员!跟公司要政策。

4、销售利润足够丰厚，但缺少胡萝卜加大棒的回款政策，即完成回款没有奖励，完不成回款没有处罚，经销商欺软怕硬。

竞品启示：

竞品L的销售毛利只有我们的一半，但完成回款任务月返2.5%、季返模糊奖、年返4%，一年之中有两个月完不成任务取消经销资格，所以L的经销商使着劲的打款。譬如：泰安L的经销商月出货30万，其库存有80多万，仍给L回款40万；而我司终端产品月出货20万，其库存却只有11万，还没钱回款。这充分说明了经销商对于我司的回款既无动力又无压力。

解决方案：

1、跟经销商说明市场投入政策是跟据回款来决定，没有回款就没费用， 今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费率。

2、给出经销商一个合理库存标准，即满足2个月出货的库存，低于两个月出货周转库存就必须进货。

3、杜绝个别业务员为了拿到奖金，一个月不回款，一个月猛回款。

4、给经销商施加压力，季度回款完成率低于80%给予处罚，低于50%取消资格或缩小经销区域。学习蒙牛的三级火箭理论，经销商就是用来回款和做客情的，不能适应新的形势需要就要丢弃。回款差的市场部业务员要有意向客户储备名单。

篇2

2006年，在龙佳企业的领导下，我们以林董事长2005年年终总结重要讲话为指导，认真贯彻龙佳企业工作方针和各项工作部署，紧紧围绕着建设自身的网络发展与企业上网工程，统一思想、凝聚力量、振奋精神，努力抓好各项工作发展及龙佳企业上网工程建设。注重发挥龙佳企业的宣传核心作用，保证企业的各项宣传任务在第一时间对外，保证龙佳企业上网工程顺利实施，保证龙佳消费卡和全山庄数据光纤线路顺利完工，使我公司的各项工作保持了良好的发展势态，全体保持着良好的精神状态。在全体员工共同努力下，取得了可喜的成绩。全面完成了龙佳企业和领导制定的各项工作目标计划。

一、勤奋好学，攻克数据光纤工程技术难关

龙佳企业数据光纤工程涉及全山庄的管理科技化、办公数字化、行政规范化以及龙佳企业未来的发展需要，我公司在2005年年终工作总结报告中就提到：要在今年全面实行企业办公科技化的构想。在全体员工的辛勤努力下，依靠公司仅有的三个技术员工，我们在今年全面实施了龙佳数据光纤工程。在不懂光纤数据传输原理的情况下，我们组织技术员到联通公司、铁通公司虚心请教相关的技术骨干，并到相关政府机关的数据光纤传输机房观摩，了解机房建设的基本构建。在总结别人的工程经验和上网查询相关的技术理论知识后，我们制定出了自己的光纤网络拓朴，在中国联通漳州分公司的帮助下，完成了整个龙佳企业的数据光纤工程，为企业的办公数字化奠定了坚实的基础。

专业公司为龙佳山庄的数据光纤工程预算得近百万元才能建设完成，而我们靠自己的技术力量，为龙佳企业1600亩的数据光纤工程仅花费两万多元，以致于市、县信息化办等相关领导在观看龙佳企业数据光纤工程后，无不赞赏龙佳科技公司的技术员工的勤奋好学、刻苦钻研之精神，并赞叹：龙佳企业数字信息化在龙海市所有企业中是绝无仅有的企业上网数字化的典范。以规模及设备可以号称全龙海企业甚至全漳州企业（除电信运营商外）最大、最全的数据光纤传输工程。整个工程不仅降低技术成本的投入，并且在采购设备时也合理科学地降低成本，为企业节省了一大笔的资金。

二、做好企业宣传、圆满完成十运会射箭预网上直播任务

年初，龙佳科技在企业的研究决定下，撤消原有的激特网，改版龙佳网，重组龙佳原有的网站，全体员工加班加点，经过三个月的努力，终于实现了龙佳企业网络大改版，使龙佳网成为漳州市访问量最大的综合门户网站。在宣传上，与多家网络运营商合作，实现龙佳信息即时化功能，现在，只要通过龙佳网一条企业资讯，五分钟后，即可在google、百度、搜狐、中国搜索、TOM、QQ等搜索引擎以及中国网、人民日报网、中国日报网、国际在线、中国广播网等全球五千多家联盟大型门户网络实现搜索结果。平均每天登陆龙佳网的访客已超过了一万人次。

今年四月，龙佳山庄承接了漳州有史以来最大的体育赛事--第十届全国运动会射箭预赛，开赛之即，我们全体员工积极与龙海市人民政府公众信息网以及联通漳州分公司磋商，经漳州市人民政府新闻办公室批准，联系了新华社、中新社、闽南日报、漳州电视台、漳州电台、厦门日报、海峡导报等多家的新闻媒体，成功策划了 “第十届全国运动会射箭预网上视频直播新闻会”。

五月份，龙佳科技全体员工，在林董事长的鼓励下，积极“备战”网上直播，从重组技术和设备，成立了以企业领导为核心的网上直播技术专项责任小组，反复论证和实践视频直播技术，并与联通漳州分公司技术骨干在射箭场，进行多次的视频技术测试，并在互联网上进行广泛的宣传。在直播之前做好了摄影技术人员的培训以及赛事报道人员的写作直接培训，以十足的把握做好第十届全国运动会射箭预赛的网上直播工作。这次的网上直播是漳州市首次网上直播，不仅是有利的宣传了体育赛事，同时也侧面宣传了龙海经济建设发展以及龙佳企业的发展建设。直播前期，龙海市委宣传部汪莉莉部长亲临现场关注直播筹备工作，林董事长再三过问直播技术水平。功夫不负有心人，龙佳科技的全体员工不负众望，圆满完成了十运会射箭预赛的网上直播任务，并创造了每天四千多人同时在线观看比赛的视频宣传效果，比赛期间来自各国内各地、美国、加拿大、英国、法国、比利时、日本、香港以及台湾等国家和地区的网友共计三万多人次登陆赛事网站观看比赛进程。比赛期间共收到网友的赛事评论共计五万多条。国家体育总局领导在龙佳山庄观看完赛事过后，高度评价了龙佳企业的比赛宣传效应的独特，无不称赞在龙佳举行的十动会射箭预赛是最具有影响力的射箭比赛。

完成十动会射箭预赛网上直播后，龙佳科技又承担了2006年福建省少年射箭锦标赛和2006年福建省少年拳击锦标赛网上直播任务，再次利用原有设备为企业宣传做出自己的努力和贡献，并由此受到龙佳企业集体嘉奖荣誉，记大功一次。

三、赴京请教、积极拓展市场商机

为实现“一卡在手、走遍龙佳”的承诺，龙佳科技设备从无到有，技术从头学起，不怕困难，不怕艰难跋涉，不远千里前往北京拜访观摩同行业的发展，并且前往人民大学教授家中拜会和请教论证企业会员消费卡方案的可行性。在综合众多人士的评议后，龙佳科技经企业领导审议后，开始筹划大规模的消费联盟方案，龙佳科技再次组织技术员南下深圳学习制卡技术，并购置了制卡设备，积极配合企业推行消费卡，设计和制作软件，培训相关的电脑操作人员。这个方案的实施不仅给龙佳企业带来更多的商业机遇，同时也促进了地方经济消费水平，给企业和消费者带来的是无限的空间，给市场化经济建设带来更多的效益。

在新的一年来临之即，我们不仅仅要实现“一卡在手、走遍龙佳”，还要实现的是：“一卡在手、走遍闽南”！甚至更远，直至全国。

篇3

在社会问责建设的初始阶段，一般会偏好采取左边的问责机制，改革者们更倾向于对破坏规则的行政官员进行惩罚，参与者的范围被限于一小部分“行为良好”的社会行为体，问责的制度化水平较低，参与实践往往是以外部的磋商和研讨方式进行。在社会问责建设中，主要的挑战来来自如何在每个维度的两极连线中找到适宜的平衡点。社会问责建设的目标是在一个特殊的地区构建一个较好平衡的、全面的“问责体系”。在这个过程中，即使单独是问责机制中的要素选择各不相同，一种问责机制落在了一个极点上，另外一种问责机制落在了相反的极点上，它们仍然可以通过相互之间的平衡作用来弥补彼此的不足。

1.激励方式：惩罚机制与奖励机制。惩罚与问责联系紧密，是问责至关重要的要素。从医疗保险制度化管理的角度来看，惩罚机制会产生积极有效的作用，而从医疗保险绩效管理的角度来说，惩罚机制则会产生相反的作用。与惩罚机制相反的是激励机制。在惩罚机制和奖励机制之间，社会问责通常被认为是倾向于选择前者的，这是因为我们在观念上已经习惯将社会动员与愤怒和抗议联系在一起，与挑战政府的社会运动联系在一起，与要求对那些渎职和滥用决策权的政府官员进行惩罚的活动联系在一起。但是，社会问责还有它有效的一面，即在公民社会和政府之间构建伙伴关系。这种“政府—社会协同作用”的活动方式，不仅使政府和公民双方受益，也使得公民社会活动更富有成效（Ackerman，2004b）。因此，在医疗保险管理中需要建立包括惩罚和奖励两方面的“问责体系”，惩罚要求医疗保险管理者不得逾越法规的界限，奖励促使医疗保险管理者能尽其所能地提高工作绩效，只有这样，这样的“问责体系”才能产生最好的激励作用。

2.问责内容：遵循制度机制或绩效导向机制。依靠制度规则进行管理的公共管理一般被称为“传统公共管理”，强调在韦伯的理和层级指挥链条的基础上构建管理框架。在传统公共管理背景下所进行的传统问责的创新，一般是由政府直接主导，但是，社会在其过程中仍能发挥重要的作用。公共管理存在的另外一种管理机制强调有效的管理绩效，这就是“新公共管理”的核心内容。新公共管理认为严格的过程导向评估管理方法会延缓政府的行政行为，窒息创新。我国医疗保险管理主要依靠传统公共管理方法进行管理，强调传统的韦伯式的行政管理层级模式，社会公民参与管理有限。在医疗保险管理绩效评估或服务质量的评估中，我们的公民参与扮演着重要的角色，是影响医疗保险管理绩效的重要原因之一。当然，医疗保险管理专注于绩效也会产生问题，行政自由裁量权允许行政官僚专注于绩效并研究新的办法去解决问题，这样也许会为他们提供另外的空间。在“制度问责”或“法律问责”与“绩效问责”之间存在一个如何平衡的问题，这就是罗伯特.贝恩所归纳的“问责困境”现象。社会问责的介入有助于解决“问责困境”的问题，在“制度问责”与“绩效问责”之间取得平衡，这是因为公民社会对政府在这两个方面的表现都密切关注，会同时监督政府行政程序和行政绩效两个方面的执行情况（世界银行专家组，2007）。

3.制度化水平：低级与高级。在一个国家，社会问责的制度化建设有三个层级：一是社会问责的参与机制能够纳入政府部门的战略计划中，通过制度和行政程序，要求“基层行政官员”与社会行为体进行协商沟通；二是建立专门的政府机构，其任务是确保公民对行政事务和行政行为的参与，并且成为政府部门和公民之间连接的协调者；三是对社会问责的参与机制进行立法，要求政府及其部门在公共政策决策及执行过程中接受社会问责。我国没有建立《中华人民共和国行政程序法》，社会问责的参与机制的制度化水平处于较低层次的状态。在医疗保险管理中遵循《社会保险法》的规定，统筹地区人民政府成立由用人单位代表、参保人员代表，以及工会代表、专家等组成的社会保险监督委员会，掌握、分析社会保险基金的收支、管理和投资运营情况，对社会保险工作提出咨询意见和建议，实施社会监督。

4.参与深度：外部与内部。从总体上看，大多数植根于公民参与的社会问责除了处于较低的制度化水平之外，在参与深度上也处于“低浅层次”状态或者可以说是太“外在化”。“参与深度”常常会与“制度化水平”联系在一起，社会行为体对政府核心事务参与得越深，他们的参与方式与参与过程被制度化的机会就越大。医疗保险管理的监督可分为两类：一是以社会保险监督委员会为主进行监督；二是成立专门的医疗保险监督委员会进行监督。后者如广州新医保条例中明确规定，将设立社会医疗保险公众咨询监督委员会通过听取报告、检查资料、聘请专业机构进行专项审计等方式对基金进行监督。这样就实现了医疗保险管理社会问责的参与深度从外部逐渐向内部过渡，但是这一效果不是十分明显，医疗保险监督委员会的作用没有真正发挥出来。

5.参与者范围：社会精英与广泛覆盖。传统的参与问责机制存在一种现象，即参与者有限，只有“行为良好”的非政府组织、中产阶级的职业化阶层和中间派的政治人物才能参加问责活动。对社会根基广泛的草根阶层、没有受过良好教育的公民和左翼政治人物参与到问责活动中去进行排斥。在社会保险监督委员会中组成人员为用人单位代表、参保人员代表，以及工会代表、专家等。在地方实践中，以广东省为例，监委会由同级人民政府及其有关职能部门代表、工会代表、用人单位代表、参保人员代表、行业专家代表、学术专家代表以及人大代表、政协委员等组成，参与范围进一步扩大。另外广东市“医保公咨委”11人名单中，除市医保局局长张秋红外，其余10名成员均为企业或行业协会代表。但是，可以发现这种参与监督其实仍然是以政府导向为主的小范围的社会精英参与式方式，对其他的社会组织、公民个人、媒体、利益团体等有所排斥。

6.问责的政府部门：行政部门、司法部门与立法部门。社会问责机制经常是直接指向行政部门。尽管行政部门的工作改进是一个重要的问题，但是，司法部门也具有同样的重要性，而且司法部门更难以介入进去。同时，立法部门是社会问责有待开采的“金矿”。《社会保险法》明确规定社会保险行政部门对社会保险基金的收支、管理和投资运营情况进行监督检查，县级以上人民政府社会保险行政部门应当加强对用人单位和个人遵守社会保险法律、法规情况的监督检查。因此，医疗保险的管理监督也不例外，是行政部门监督、行政部门问责，司法部门和立法部门没有起到作用。

二、我国医疗保险管理社会问责体系

从医疗保险管理实践来看，遵循依然是左边的问责机制，激励方式采取惩罚的机制、问责内容主要遵循传统的制度机制、制度化水平逐渐在提高、参与深度逐步向内部过度、参与者范围主要是社会精英、问责的政府部门主要的行政部门。尽管我国《社会保险》明确规定了社会保险监督委员会的组成人员、工作职责，同时也对社会保险经办机构的责任进行了划分，但是，社会保险监督委员会的作用没有发挥出来，对我国的社会保险的监督力度不够，远弱于内部行政监督。主要原因，一是经办机构的责任规避。《社会保险法》明确规定其定期义务向监督委员会就社会保险基金的收支、管理和投资运营情况进行说明并证明其正当性，但我们的经办机构只进行年终总结报告，由分管领导进行简单的、PPT式的规避责任报告，与会监督委员会成员没有具体的文件数据，无法进行监督问责。二是监督人员的专业化水平。监督委员会成员来自各行各业，水平参差不齐，专业化程度分散，对经办机构提供的数据、报告、流程等理解不透（无法识别经办机构提供的真假数据），难免发生错误监督。从社会精英的角度来看，需要设置专门的医疗保险管理监督委员会来对医疗保险进行责任管理，制定详细的监督责任，对经办机构的不作为行为和结果进行问责。从广泛覆盖的角度来看，医疗保险监督的专业性决定了广泛监督的盲目性和脆弱性，广泛监督很容易产生片面性，追求社会轰动效应，断章取义，无法进行正确的监督，但是其本身的强有力的监督作用是值得提倡的。所以，理应加强医疗保险监督委员会或社会保险监督委员会的专业化水平，对我国医疗保险管理进行有效的监督。对绩效导向机制的医疗保险社会问责机制建设，主要集中于基金收支平衡和国民健康目标的实现上：一是医疗保险基金的使用具有即时性，是一种以现收现付为基础的预算管理模式，未来的医保方向是实现更高水平的全面保障。因此，提高医保基金的使用效率是达到这一目标的有效方式。二是医疗保障的最终目标是健康，是建立国民健康保险，“三保合一”后医保管理者需要对健康结果负责。我国的国民健康与世界发达国家有巨大差距，国内不同地区之间的差距也比较明显，国民健康指标的改善远远落后于经济增长，不能满足公众日益增长的健康要求。

三、结论

篇4

在农村信息化项目中，打着海尔LOGO的大蓬车就是这样拉着海尔电脑深入乡村的。

3月14日，英特尔公司全球副总裁、中国区总经理杨旭来到海尔青岛大本营，与海尔集团董事局主席张瑞敏进行了“亲密”会晤，商谈海尔与英特尔的下一步合作。

3月18日，在山东济南，海尔与山东省最大的网吧企业万佳签订两万台网吧用机订单。

3月27日，海尔又携英特尔，参与南京的苏宁电器促销活动。在英特尔的帮助下，海尔当场与苏宁签下了10亿元海尔电脑采购大单。

3月30日，刚刚从国外回来的海尔计算机本部本部长高以成，来到信息产业部相关部门，进一步商讨农村信息化项目的具体执行……

种种迹象表明，海尔的2007年策略在转向。

4月3日，海尔召开了名为“润眼升级 酷睿普及”，实为“笔记本电脑战略”的媒体沟通会，明确提出了要在继续开拓消费市场的基础上，实行“进军商用市场，深耕农村市场”的新战略。

在过去一年里，海尔电脑取得了很好的成绩。然而，从某种程度讲，对于IT产业，海尔就像一个刚刚考过了钢琴4级的琴童，后面的考试才是真正的考验。未来一年，海尔在消费市场如何进一步拓展、商用市场与农村市场能否跟进，决定了其下一步能否“升级”。业界对于海尔能否取得下一步的成功仍广存疑虑。

魔杖能否继续有效？

很多人认为，促使海尔快速发展的魔杖就是英特尔的特殊扶持。大家都在关心，在今后的日子里，海尔的这根魔杖还能用多久。

无论是作为总经理的高以成，还是作为副总经理的方纯松，当被问及海尔2006年业绩时，他们都会异口同声地说到“三级跳”：2006年初，海尔电脑与英特尔同步双核处理器产品，赢得了英特尔“双核平台转型杰出领导奖”，从非主流厂商进入到主流跑道；2006年7月，海尔电脑“全球首发，中国独发”，了英特尔酷睿2台式机，从市场跟跑走向市场领跑；2006年11月，海尔联手英特尔成立海尔&英特尔创新产品研发中心，完成了从市场领跑到技术领跑的升级。

“三级跳”实际上是海尔的“年终总结”，多少有些自说自话，但是白纸黑字的数据也确实证明了海尔成长快速：2006年海尔电脑总体实现了300％的增长，笔记本电脑从5名开外一举晋升到国内品牌第二名。

海尔的快速成长吸引了很多人的关注，就连联想集团董事长杨元庆在与一些媒体老总见面时，也会关切地询问“海尔到底怎么样”。

如果要探究海尔成长的背后动因，海尔自己的说法会更强调其3C渠道的得天独厚以及IT渠道的拓展得力，但业内大多数人还是认为英特尔的“提携”是促使海尔快速成长的魔杖。

耐人寻味的是，从赖一龙到杨旭，英特尔经历了重大人动，策略也发生了不少改变，但似乎都没有影响到海尔与英特尔的交好。

几乎每一次海尔的新闻会，台上都有英特尔的身影。不但如此，后来甚至连微软的名字也与海尔连在了一起。

“如果不是傍着英特尔做了很多文章，海尔的气势哪有这么旺啊！”一位国内重要PC厂商的高层很是不服，“他们现在声响很大，但是从一开始在英特尔处得宠的也不止海尔一家，而且英特尔自己也面临竞争对手的挑战，因此他们未来会怎么样还真不好说。”

高以成对这种观点不以为然，他告诉记者，与英特尔、微软建立亲善关系是实，但是双方情愿、互惠互利。“英特尔确实是我们的一个资源，但海尔有自己的渠道和用户，并不是离了谁就活不了，海尔是靠自强取胜。”他认为，在外界看来是海尔傍着英特尔，但事实上英特尔也看中了海尔的价值。

也有业内人士认同这种说法，认为在“铁杆盟友”纷纷另投AMD怀抱的背景下，英特尔押注海尔是“别无选择”。

一些事实也表明，英特尔与海尔的关系越走越深。在海尔3C店的合作中，英特尔每次都是参与者，号称可以给海尔提供更优惠的芯片，使海尔最终通过3C卖场，提供给用户的产品优惠程度可以达到20%;英特尔还参与海尔针对某一领域的具体产品的研发，包括农村电脑、UMPC。与此同时，英特尔还不介意为海尔的未来铺路，它正在为海尔研发一款可以将冰箱、洗衣机等白色家电与IT产品连接到一起的软件。

然而，话虽如此，但是商场上的联合皆为利益驱使。如果不能得到想要的回报，英特尔的耐心能持续多久？离开英特尔的特别关照，海尔将如何走？这是海尔必须认真考虑的问题。

笔记本电脑“虎口夺食”？

海尔押注笔记本电脑，实际上是以后来者的身份，从Dell、惠普和联想等厂商口中夺食，其难度可能是加倍的。

“今年在海尔的整体战略中，第一是笔记本电脑，第二是笔记本电脑，第三还是笔记本电脑！”

高以成最近在接受采访时，又多了一个新理论――“台式机是1，笔记本电脑是0”。“1＋0是个什么概念？”高以成以这样的反问来强化说明：台式机是海尔的基础性产业，而笔记本电脑已经成为海尔的增量市场，笔记本电脑业绩做上去了，海尔就可以完成10倍以上的增长。

这是一个相当诱人的算式。然而，看好二次换机热潮中笔记本电脑市场增长机会的厂商并不止海尔一家。国外厂商Dell、惠普自不必说，联想、方正、同方等也都早两年就把笔记本电脑当做“重要的战略核心业务”了，与这些老牌厂商相比，海尔无论如何都是个“后来者”，要想做到“后来者居上”，难度可想而知。

况且从营销策略上讲，海尔能够运作的差异化空间也不是很大。在促销方式上，2006年，海尔曾经推过无线的概念，卖笔记本电脑送无线上网设备。巧的是，惠普和联想也推相同的策略。

海尔还把目光聚焦到学生市场，2006年推出学生专用机型H40，并且在秋季举行了大规模的全国高校巡展。学生市场是海尔最看好的市场之一，方纯松告诉记者，今年3月海尔又针对学生市场搞了两场促销，效果非常好。

然而，对学生市场各厂商同样是“英雄所见略同”：联想2006年就在全国范围内举办了“全国高校挑战赛”，以此来聚集高校人气。惠普的一位销售人员也告诉记者，“高校是笔记本电脑营销的主战场，我们也确立了针对高校的销售策略。”

实际上，海尔面对的是极度竞争的市场，虽然海尔去年做到了第二，但是要想与联想、Dell、惠普拼争，实现笔记本电脑的快速增量，无异于“虎口夺食”，令人不禁要为海尔捏把汗。

“没有低潮的市场，只有低潮的厂商。”“从不信邪”的高以成并不认为海尔会遇到市场拓展的困难。他表示，海尔今年在笔记本电脑上的策略是“内外并举”，做到国内市场40万台、国外市场20万台，总量达到60万台。“我并不认为这个目标很难实现，从上个月的销售量来看，我们在国内做到了3.3万台。照这个水平，全年实现40万台决不是难事。”

商用市场难寻敲门砖？

敲开商用市场的大门很难，海尔今年重新整合了商用力量，决定全力冲击商用市场，但真正考验海尔“商战”实力的时候可能还在明年。

新春伊始，海尔已经在各处放出风声，海尔要大力拓展商用市场。

“如果海尔不能把笔记本电脑和商用市场做起来，那它很难摆脱‘家电厂商进入IT业做不大’的宿命，商用一向是‘家电帮’的短板。”海尔自己的员工都这样坦率。

2005年重归IT市场之初，对于商用市场，海尔的态度含糊不清。记得去年春节前后记者采访高以成时，曾经问海尔关于商用市场的谋略，当时高以成只是轻描淡写地带过，他更强调“消费市场是海尔的优势所在，海尔必先攻之”。

而在最近的一次采访中，高以成还没等记者发问，便明确表示:“商用市场是海尔的增量，海尔会全力冲击。”

2006年6月，海尔在吉林省远程教育工程招标中攻城略地，独揽1739万元大单。虽然此前海尔也零星地拿过一些“商单”，但这一次战果辉煌，让海尔真正尝到了“商单”的甜头。“几千万元一下子就来了，这在消费市场得做多长时间啊！”海尔一位销售人员如此感慨。

从那以后，市场上就间或有海尔打下商用单的信息传出来。不过真正下决心做商用，应该还是去年底、今年初的事，海尔也直言要做“行业黑马”。

今年春节刚过，海尔就对内部架构进行了调整，设立了“大商用部”，即将原来的商用事业部进一步扩充，由负责销售业务的副总经理方纯松亲自带队，下设三大部门：网吧事业部、商用事业部和大客户部。

“这三个部门的开设，是根据去年我们在商用市场的初探成果而定的。”海尔内部人员透露。去年海尔在商用市场拿到的订单，远程教育方面占大头，基本上都是大客户部做的，今年这一块还是海尔商用的主攻点，仍然由大客户部负责。而网吧行业以前海尔“一直没敢碰”，因此进展不明显，不过去年5月，海尔与山东网通合作了“网通家园”连锁网吧直营店建设项目，项目规模是5000台电脑，这个工程没做完，今年还会延续。今年3月18日，在济南参加2007年全国网吧行业大会时，海尔又与山东省最大的网吧企业万佳“结缘”，签下了两万台订单，这无疑增强了海尔对网吧市场的信心。调整以后，“商用事业部”的主要职责是盯紧银行、制造业等重点行业领域。

值得注意的是，中小企业客户被海尔划归到消费事业部管。对此，高以成这样解释：“因为中小企业客户群是一个零散客户群体，流动性很大，购买方式与一般的消费者有很多相似之处，经常会跑到卖场柜台里询价购机。”不过高以成也强调，在战略上海尔是把这部分客户定义为商用的。

锁定教育、网吧、大行业及中小企业，海尔做商用的思路似乎已经很明晰了，但是业界人士仍有质疑。联想的一位销售人员对记者说：“做商用，海尔凭什么？要人没人，要经验没经验，他们值得称道的品牌影响力不还是在消费领域吗？”

高以成的回答则是平实的，仿佛不大经意：“每人都有自己的做法，我们还在探索，做起来以后再说吧。”

不过，高以成今年显然已把商用作为海尔“第一战略”，倾全公司的人力、物力、财力而为之。在后台流程方面，引进了原同方服务器产品事业部总经理詹润滋，专门负责理顺海尔电脑在生产、物流等各方面的流程；而网吧市场的开拓，则由原TCL网吧团队带头人庄毅负责；行业渠道建设方面，由刘昶负责；原TCL PC业务群组运营总经理周春平，则担负了战略采购工作。

据海尔内部人事透露，海尔今年做商用，目标只是打基础、建队伍，到明年才会真正走上赛场。因此，考验海尔“商战”能力的时刻可能还在明年。

农村大饼不好啃？

虽说海尔的品牌影响力在四、六级市场更显优势，但是解开农村市场这道难题，关键还要看海尔的耐力与投入。

农村市场是块肥肉，但是大多数厂商对于农村市场都是天狗啃天，无从下口。

但海尔似乎并不理会这些。

2005年高以成接手海尔IT后做的第一件事，就是与时任英特尔中国区总经理的赖一龙见面，联手打造农村电脑“家家乐”，进军农村市场。

此后，由于海尔与英特尔的合作步步深入，海尔接二连三地在市场上为英特尔的新平台擂鼓助威，先是数字家庭电脑，而后是双核、酷睿，这在客观上给业界造成了一种印象，好像海尔淡化了对农村市场的追求。

“其实只是市场宣传的重心在每个时期都不一样，海尔在农村市场的努力仍在继续。”高以成这样说。

去年年底，高以成会晤一位媒体高层朋友，见面后“习惯性”地讨教海尔电脑的发展大计，该媒体高层直接点明，四、六级市场是海尔的强项。“高总觉得这位朋友说得很对，四、六级市场将是我们下一步开拓的重点。”海尔内部人士这样对记者说。

从某种角度上讲，没有先别人一步做好农村市场，就意味着海尔集团的品牌优势没有得到充分挖掘。

高以成非常赞同这个观点。他认为，农村市场普遍意义上的“三高一低”（营销成本高、物流成本高、服务成本高、利润低）对于海尔而言没那么严重。“海尔在全国有2000家专卖店，还有几千辆物流车，我们的物流成本完全可以降下来。关于服务，海尔集团本身就是365度全程服务，网点深入到县乡一级。至于回报，如果我们只卖出了一台电脑，那就只得到了一个回报；如果用户在买了电脑之后，还买了洗衣机和电冰箱，那我们的回报就是多重的。”

更令海尔“气粗”的，还是英特尔与微软对海尔进军农村市场的支持。最近媒体频繁报料，称今年4月份信息产业部、英特尔、微软联手启动的农村信息化工程中，海尔是惟一指定的PC厂商。根据工程计划，英特尔、微软将联手向海尔电脑提供适合农村市场的低价CPU和操作系统，而首批采购的6000台海尔电脑，已经进入河南、山东等试点省份。同时海尔还在与英特尔共同研发针对农村市场的家家乐电脑二代，不久后就将推上市场。

从这些信息来分析，海尔确实已经在向农村市场迈进。不过，农村市场这张大饼的确并不好啃，它不仅取决于PC厂商的市场拓展能力和服务能力，还取决于广大农民的购买力以及对计算机的认识和应用水平的提高。海尔能否解开这道题，关键还要看其耐力与投入。

在农村信息化项目中，打着海尔LOGO的大篷车就是这样拉着海尔电脑深入乡村的。

评论:海尔需要“挺”住

一位朋友对我说，他觉得海尔这两年的增长就像是一口气“努”在高处，稍微一松懈就会掉下来。他说得比较玄乎，但不能说没有道理。

可能是因为不懂技术，我一直认为电脑这东西发展到现在，在本质上各厂商的产品已经没有太大区别了，消费者看到的只是不同厂商的不同营销概念。这就好像是化妆品，雅诗兰黛和倩碧就真有很大区别吗？我看未必，只是一个宣传美白保温有功效，另一个宣传超强去皱，卖点不同而已。实际用起来的时候，它们都被用做化妆品，并没有谁真正追究皮肤是否变白了或者皱纹是否变少了。电脑发展到今天，技术上的同质化不是哪一个厂商所能轻易改变的，因此在营销上，更多比拼的是谁的概念做得更好、服务做得更强。

然而，因为这个市场上高手云集，作为后来者的海尔实际上是走在险路上，若想大出风头，必须要比别人多动脑筋、多下功夫、多出新点子。如果放在以前，很多人都会说没戏；但是放在现在，我倒觉得海尔只要挺下去就会有机会，因为所有这些要做的，都比实现技术差异化更省力气。

更何况，海尔这一次似乎赶上了“乱世”。所谓“乱世”，最主要的表现就是由于产品同质化严重、老牌厂商间竞争激烈，大家的日子都不好过，这就给区域厂商和新进厂商带来了机会，只要他们有些许创新举动，就容易引起业界关注。

其次，上游厂商互顶犄角，下游厂商反而有机会，“鹬蚌相争，渔人得利”。

篇5

2013年1月20日，东达蒙古王集团董事长赵永亮获得“2012年度CCTV三农人物”奖项，这虽不是他第一次获奖，但从一定程度上证明了，这位企业家所做事业的价值。

东达蒙古王集团（以下简称东达）究竟是一家什么样的企业？在东达的身上有着几个典型性标签：多元化企业、农业项目企业、数万农牧民依赖的企业。虽然这几者之间并不存在逻辑上的联系，但是却反映了一个企业的特质和特色，更确切地说是企业的使命表现。

一直以来，多元化企业进入哪些领域、退出哪些领域，更多地表现对利益的追逐，在一定程度上，东达曾经有着同样的经营表现。而对于新农村的建设投入，背离了这类企业的发展轨道，“农业项目不是报酬项目，是责任项目。”赵永亮认为投入农业、投向新农村建设更多地表现出企业的良心而不是简单地经济效益。

赵永亮有一个梦想，就是打造“西部第一村”，在中国关注农村建设的人很多，比如“中国第一村”华西村的吴仁宝。赵永亮与吴老爷子也曾有过面对面的交流，也就农村建设有过探讨。然而不同的是，东达的新农村模式外延更加宽泛和更具复制性，也就是说其相应的衍生价值更具可复制性和现实意义。

综合来看，新农村建设有着强烈的现实价值和社会意义――东达建设的新农村延伸产业链依托多元化的企业经济本体，还有哪些力量在支撑它走下去？赵永亮的新农村之梦还有多远？对于新农村建设的未来，已经不仅仅是一个人的憧憬，也是这个国家的夙愿。

创业使命与历程

东达的企业史更像是赵永亮的命运抗争史，改变的是个人命运、家族命运以及很多人的命运。

正像很多媒体报道的那样，东达蒙古王集团的创建者、董事长赵永亮的创业初衷是因为奶奶的离世。他出生在内蒙古鄂尔多斯市达拉特旗（俗称达旗）盐店乡召沟村，这是一个沙漠边缘的贫困小村。1989年腊月廿五，因为奶奶的离世让赶回家乡奔丧的赵永亮想按当地风俗请鼓乐班子为奶奶送行，但是没有找到人。他只好找来一套音响，放哀乐表达情思。可是忘记了村里没有电，音响放不成。最后，他只好用汽车的蓄电池带动音响给奶奶放了一夜哀乐。几间低矮破旧的祖屋，家乡贫困落后的境况，深深刺痛着赵永亮的心，他跪在奶奶的灵前发誓：赵永亮你如果不能给家乡通上电就是个狗熊！如果能带领乡亲们脱贫致富也许算个英雄！

当时的赵永亮刚刚三十出头，已是鄂尔多斯羊绒公司的副总裁，而亲人的离去让赵永亮明确了改变家乡面貌的想法，而这是身在鄂尔多斯集团不能完成的，只有选择另外一条路：下海创业。1990年，他以副处级的身份“下海”。

下海后的赵永亮依然没有离开羊绒行业。在鄂尔多斯羊绒公司任职期间，他就成为了毛纺业高级工程师、高级经济师，还出版了中国第一部羊绒专著《山羊绒毛学》，享受国务院特殊津贴。在90年代初，羊绒是暴利行业，原料占企业利润的80%左右，而原料的好坏直接关系到企业的生存，而赵永亮精湛的技术，帮助鄂尔多斯羊绒公司打赢了一次又一次的羊绒原料大战，为之后鄂尔多斯集团的发展立下了汗马功劳。那时赵永亮的助手就曾说，“拿到赵永亮，就相当于把几百万，几千万拿在手里。”

赵永亮下海后，很多实力雄厚的企业马上伸出了橄榄枝，但赵永亮不为所动，而是在1991年去了大连的一家外资小企业。原因是这家企业的老板唐悦淋女士同意了他的一个条件：出资20万美元在达拉特旗创办一家羊绒纺织厂。这家纺织厂后来成为了赵永亮飞速发展的“起源地”。

赵永亮刚到大连时，唐悦淋的企业年销售额才80万元，而凭借赵永亮的能力，企业3年后就达到3000多万元销售规模。1996年，70多岁的唐悦淋决定回到加拿大定居，而将达旗羊绒厂的法人改成了赵永亮。按照唐悦淋的本意，赵只要将建厂时的20万美元本金归还就可以了，但是赵永亮出于感恩的心，决定每年给唐老板50万元，并承诺连给20年，算下来这个承诺已经履行了17年，从未间断。可以说，诚信、感恩是赵永亮性格的表现，也是他坚守的商业道德。这种精神在其创业的23年中，帮助他赢得了政府以及社会各界的认可和尊重，也成为了东达集团企业精神的重要构成部分。

东达集团企业始终围绕创新和责任两个主题展开。创新是为了企业的生存和壮大，而责任则是东达创始人赵永亮创业的“源动力”。创业23年间，企业的特殊基因形成了东达特殊的发展路径。

在1994年到1997年之间，羊绒行业利润丰厚，这期间东达发展迅猛，特别是在1996年之后，赵永亮可以完全按照自己的经营思路经营企业，两年之后，东达的规模就突破了亿元，为东达进入扩张期打下了基础。

羊绒市场起起落落，创业的道路艰辛坎坷。1997年，全国第三次羊绒大战硝烟又起，羊绒产品的降价幅达20%-30%，有的品牌高达50%。东达也遭到市场的无情一击，寻找羊绒以外的商机成为了赵永亮为企业谋求发展的必然选择。

从1998年开始，创新和责任正式进入了东达的经营理念。这一年，达拉特旗造纸厂亏损倒闭，赵永亮力排众议，完成了对其收购。收购造纸厂出于两方面的考虑，一是为了让企业起死回生，让工人们重新走上工作岗位；二是为了让原本只是防风固沙的沙柳产生经济价值，通过种植沙柳增加就业机会，富裕一方百姓。如何让沙柳变废为宝？这并非赵永亮的心血来潮，在多次咨询了许多专家，并进行论证的基础上，他得出的结论是：沙柳嫩芽可做牲畜饲料，粗枝可以造纸，生产高档包装纸。第一批以沙柳为原料制成的箱板纸走向市场，产值十分满意。有了可观的效益，赵永亮带动更多农牧民大面积种植沙柳。

得到经济和生态双重效益，东达投入大量资金，在库布其沙漠边缘开发建设了300万亩沙柳种植基地，在杭锦旗和乌审旗建立了两个造纸厂，开始规模经营。可以说，种沙柳、造纸是东达的二次创业，这让东达将沙柳种植与羊绒产业紧密结合在一起。在生态建设越来越得到重视的形势下，鄂尔多斯市实行了严格的禁牧令，绒山羊的养殖与羊绒业的发展一度受到威胁。而东达集团早就将生态建设融入到企业整体规划发展中，在发展的同时解决了生态问题。将沙柳嫩芽作为饲料喂养山羊，他们还在沙柳种植区，套种了紫花苜蓿、沙打旺等优质牧草，发展了奶牛养殖区和舍饲绒山羊基地。这样一来，既使羊绒业、造纸业的原料得到保障，也使周边农牧民通过种沙柳、牧草以及养殖绒山羊增收致富，让库布其沙漠停止了东侵的脚步。

经营造纸厂，让东达对于多元化经营产生了思考，并逐步进入了其他领域。同样是1998年，东达开始采用BOT和BT模式开展路桥建设，并在多年中先后建设经营10条公路及5座桥梁。2007年投资9.8亿元建设的德胜泰黄河公路大桥、2009年投资建设的土默特右旗大城西黄河公路大桥以及遍布城乡的公路，不仅成为达拉特旗东、西部经济发展的交通动脉，而且完善了鄂尔多斯市的交通网络，为呼包鄂“金三角”地区的经济交流合作起到积极的促进作用，集团在路桥建设经营上，一直居于自治区民营企业的前列。

东达集团不断开辟产业新领域，依托企业强大的实力和良好的信誉，进军房地产业。“东达城市广场”，成为了内蒙古的CBD――首府的一张重要名片；内蒙古大学新校区的建设，得到了自治区主要领导及业内人士的充分肯定；与呼市房产局联合开发建设的经济适用房小区――“东达景苑小区”、东达小镇一期工程等都为城市改造提升增添了新亮点；阿拉善盟东达国际物流公司A区已投入运营；呼和浩特的锦江国际大酒店、达旗东达假日酒店、锦园宾馆的建立，成为了在房地产行业衍生出来的酒店业。

可以说，从1998年开始，东达基本建成了如今的产业格局。在壮大羊绒业务的同时，不断进军路桥、煤炭、房地产、酒店、物流等行业，到2001年，赵永亮旗下已经有6家地产，3座煤矿，5家酒店，资产达到30亿。为此后赵永亮耕耘不辍的新农村建设奠定了经济基础和社会支持。

迅速积累起财富的赵永亮始终不忘创业的初衷。如何向沙漠要效益，帮助乡亲在沙漠过上好生活的思虑也一直萦绕在他脑海里。其实，在治沙道路上，赵永亮并不孤单。1984年，中国两弹一星之父钱学森院士就提出了沙产业理论，这也成为了东达最初的治沙理论依据，而让赵永亮意想不到的是，他就自己的治沙设想给钱学森写了一封信后，竟得到了这位伟大科学家的回复。回信中写到“我认为内蒙古东达蒙古王集团是在从事一项伟大的事业――将林、草、沙三业结合起来，开创了我国西北沙区21世纪的大农业！而且实现了农工贸一体化的产业链，达到沙漠增绿，农牧民增收，企业增效的良性循环。”钱学森的治沙方针归纳起来是“多用光、少用水、新技术、高效益。”多年来，这句话成了赵永亮治沙、建城、经济开发的理论依据。从鄂尔多斯市往东50公里的沙漠中有个叫“风干圪梁”的地方，就是赵永亮要建的农民城的所在地。2004年赵永亮承包了风干圪梁周边53平方公里的沙漠，一场沙漠造城计划轰轰烈烈地开始了。在沙漠里搞建筑，要把沙丘推平，要挖至沙子下面的土层，还得打深井取水。往往是，刚整理出一块，一股沙尘暴淹没过去就恢复了原状，他们一遍一遍的重复着，地基也一米又一米的扩展着。难度之大，赵永亮曾这样描述“100多台推土机推到今天还在推，这些推土机所损坏的零件拉了3卡车。”

经过8年的建设发展，风水梁已经形成了一个功能齐全、初具规模、人气盛旺的现代化城镇，以獭兔养殖为主的居民小区已经拓建到第九期工程，还有成片的住宅楼小区。目前小镇居民已增加到一万多人，入住移民中，专门养殖獭兔的就达3000户，其配套的学校、医院等设施均已建成并有政府接管。此外，一个按照绿色生态循环理念建立的生产生活系统也已经形成规模、高效运转。达拉特旗委政府对园区的发展非常重视和支持，供水站、供热站、饲料厂、屠宰厂、服装厂、刨花板厂、光伏发电厂等项目有的已投入运营，有的正在兴建。从反对到怀疑到接受到全力以赴，在新农村建设过程中，赵永亮目睹了他的团队和乡亲们的态度转变，这在一定程度上也加快了这个区域的建设步伐。如今，赵永亮又出台了一个疯狂的计划，要在沙漠里建一座可容纳12万人口的农民城。对于其可行性，很多人认为只是时间问题。

棋行七步

《棋行天下》本来是董明珠的第二本自传书名，说的就是人生如棋，商场如棋。与董明珠一样，赵永亮也常常将进入某一个领域，或者思考某项决议称之为下棋，他的每一步棋都充满了智慧，每一步都从容不迫。“决策就像下棋，有的人看三步，有的人看五步，而我要看七步。”也正是因为高瞻远瞩的战略性思维，使得东达在短短几年内迅速壮大。

如果说，在羊绒领域的建树是赵永亮自身努力的结果的话，那么，投资性加盟则是其最根本的战略眼光。如果不是当初赵永亮坚持用投资换加盟的条件，或许就没有东达的存在，这是赵永亮从商历程中最重要的一步。

在近些年的对外学术交流分享中，谈到企业如何跨越“死亡峡谷”问题时，赵永亮总结出“诚信、创新和管理”三个企业发展至关重要的关键词，东达的繁荣也是他商业智慧的最好表现。羊绒产业是根据自身条件顺势而为，其他产业的选择均有其自身的优势和特点，要视其是否符合东达的发展需要而定。在赵永亮刚刚下海时，羊绒纺织厂主要是给类似于鄂尔多斯这样的大厂做代工，但是代工的利润微薄。赵永亮明白要想获得更高利润就必须有自己的品牌，1994年底，东达注册了自己的商标，叫东达蒙古王，用于羊绒制品的品牌。取名东达，有“紫气东来，万事顺达”之意，而“达”又可以理解为企业的所在地鄂尔多斯市达拉特旗，兼有赵永亮不忘家乡之恩。品牌化发展让东达取得了一定的战略高度，加速了早期资本的积累速度。而根据羊绒制品的地域销售特征，其在东北成立的销售分公司， 也让东达有了布局全国乃至全球的战略性思维。

如何让东达保持长久的高速增长，对赵永亮来说是至关重要的一步。1997年之后，羊绒的暴利时代趋于结束，随着欧洲主要羊绒市场意大利的逐步疲软，国内市场也变的不景气。另外，从产品本身特性、用途来看，随着羊绒制品代替品的衍生，羊绒市场不断萎缩。“我们感觉到羊绒版块的抗风险能力和抵御风险的能力肯定不强，还需要滋生新的产业，作为优势互补，作为抗风险的一个支柱。”东达党委副书记秦飞这样描述东达的多元化路径。事实上，1996年东达羊绒纺织厂更名为东达蒙古王集团，本身就释放出多元化发展的信号。

赵永亮之所以会选择路桥建设行业，在秦飞看来，他看重的就是现金流。对于一个企业来说，现金流至关重要。相对于羊绒行业来说，路桥产业的市场时效性会更长，通过BOT和BT模式，企业能够获得最大的利益。据资料显示，目前，路桥产业依然是东达主要的收入来源，并可能在今后一段时期内仍然占据主要位置。

路桥建设产业需要完全遵守国家的交通建设规划需要，而且外部的竞争压力也在不断增加。赵永亮清晰地意识到这一点，他需要一个短平快的项目，迅速积累资金，为其以后的新农村建设做好准备和铺垫。而此时房地产经济刚刚兴起，非常符合赵永亮的企业发展标准。东达把在经营羊绒和路桥项目过程当中积累的现金，投入到房地产的开发之中。东达房地产总公司在运营了六年时间里开发了多个住宅项目和酒店项目，其中达旗东达假日酒店、呼和浩特锦江国际大酒店是较为知名的酒店类项目，刚刚投入运营的达旗锦园酒店也逐渐表现出强劲的发展势头。而在建的东达广场、鄂尔多斯广场等商业地产同样存在很大的发展潜力。阿拉善的物流产业园区建设投产更是其房地产产业的纵深化发展。

赵永亮的决策手法宛如破解奇妙的“珍珑棋局”，往往出乎所有人的意料，甚至是遭到所有人的抵抗。2004年，赵永亮决定在距离达拉特旗几十公里之外的“风干圪梁”建立一个村庄，遭到了企业内几乎所有人的反对。但是他坚持项目的实施，主要原因如下：从自身看，当初创业就是为了改善家乡的面貌，建设新农村是很好的一个实现手段；从政策上看，鄂尔多斯人民政府出台的一个政策叫“收缩转移、集中发展”，就是把周边地区不宜生存的、不宜居住的荒漠化的、沙漠化的村民集中或部分迁移到一个地方，进行集中发展。在这种大气候下，在政府的倡导下，赵永亮的决定获得了政府层面的支持，可行性大大提高。从区域来看，“风干圪梁”的土质不错，适合开发，就是缺水。赵永亮经过咨询水利专家和实地考察，认为完全可以通过“截伏流”的方式解决水的问题。

新农村项目的建设是东达多元化的完善补充，也是企业发展转型的一次考验。其实，早在1996年，赵永亮就有过一次新农村建设的尝试，但以失败告终。这个尝试也让赵永亮意识到，新农村建设不仅仅是为农民盖房子，还要让农户有稳定的经济收入和发展项目，并形成配套的产业链条，从而得到他们物质支持和意识改变的双重支援。而这次新农村建设的失败让赵永亮不得不卖掉经营很好的煤矿偿还银行的贷款。按照现在的市值估算，当年卖掉的三个煤矿价值310多亿。当时这笔钱完全可以由银行核销掉不用还，但是他认为这有违自己一直倡导的“诚信”经营宗旨。虽然这个事件虽损失了三座煤矿，却让赵永亮的自身品牌价值暴涨，有人曾开玩笑说，“现在所有的银行都敢贷款给赵永亮，因为赵永亮三个字就是最好的诚信招牌。”

尝试新农村建设不仅仅是赵永亮的创业梦想，还可以借助新农村项目带动更多的经济项目的发展，既保障农民的生活，也让企业找到一条可持续性发展道路。

“向沙漠要效益”可以说是赵永亮发展新农村建设的发展路径，而理论依据则是钱学森院士的沙产业理论，动力支撑就是钱老对于赵永亮的信件回复。这是钱学森唯一一次为一个企业，为一个企业家进行行动上的肯定和指导。“我一直坚持认为，生态建设不以绿色划句号，应当向绿色要效益”。这是赵永亮经常挂在嘴边的一句话，也是他不断提醒自己和东达发展的一个基本原则。事实上赵永亮“生态建设不以绿色划句号”理论的提出比钱学森的信件回复时间还要早，也就是说，关于生态农业的建设，赵永亮从新农村规划之前就已经确立，这也贯彻了新农村建设的始终。这种思想和高度，也是社会各界对于赵永亮所做事业赞叹不已的原因之一。

新农村建设的每一步都在赵永亮的规划之中，此前有媒体报道，在规划建设阶段，赵永亮在严冬的“风干圪梁”高台上一站就是几个小时。采访中，本刊记者问他那时在思考什么，他说在思考这个地方的未来和规划。事实看，不管是对于养殖獭兔的肯定，还是种植沙柳及其他项目的选择，或是相关基础配套设施的建设，都在赵永亮的规划之中。“棋行七步”需要的不仅仅是智慧，还有魄力及人格魅力。

如今，在赵永亮的规划中，还要继续追加对这片土地的投资。他要在十年之内，将这里建成一座拥有12万人的城市，这也可以在一定层面反映出“向沙漠要效益”的规划蓝图。这种规划也突破了新农村的概念范畴，向城镇化方向发展。理论往往来自于实践，当年赵永亮“新农村”的概念要比国家正式提出早三年，而“城镇化”概念也要比国家正式提出两年。 “实际上，新农村就是城镇化的起源。产业化必须用工业化来实现，工业化促进城镇化，推进信息化，这是相互交叉共融的。” 走在时代的前列，赵永亮依靠的就是真心实意的付出，他把自己交给了这里。

对于每一步，他都有着缜密的思考。例如：将“风干圪梁”改名为“风水梁”，不仅取其美好的寓意，也将成为这片土地改良后的见证，同时为这里的品牌化之路打下了基础。再比如，东达生物科技公司规划独立上市，为企业进行产业板块的城镇化建设起到促进作用。

在风水梁，产业化、现代化、生态化、智能化、科技化的城市型新村，正按照赵永亮既定计划全面实施。

多元化特质

有别于复星和新华联多元化发展模式，东达的多元化路径有着明显的针对性和规划性。东达靠羊绒制品起家，在企业发展初期是典型的“专业化”企业，依托赵永亮“鸡蛋装一个篮子好还是多个篮子好”的思考，东达才开始走向多元化之路。

简单看，东达的多元化发展轨迹从羊绒产业，到路桥产业，再到房地产产业。事实上，其每一步的发展都有着赵永亮的战略考量：“羊绒一旦垮了，如果没有其他企业支撑，那么东达就垮了”。 秦飞认为东达发展多元化最根本的就是加固企业抵抗风险的能力，选择路桥看重的是现金流、选择房产看重的其“短平快”的特质。东达多元化的每一步都是经过了论证和研究，背后有着明确的发展需求。

要看清东达的多元化路径还需跳出来。从东达历年的年终总结不难看出，赵永亮一直致力于的新农村建设项目，目前已连续投入了38亿元。也就是说，多年来，新农村建设一直靠企业内其他项目的“输血”才得以支撑。例如2009年，东达集团全年产值增长约3亿元，而该年的新农村建设投资约2.9亿，也就是说，全年的纯利几乎全部投入到了新农村项目之中。赵永亮将其解释为“工业化反哺农业化发展模式”，这也是对东达多元化特质的最好解读。

东达的多元化模式不仅追求更快的经济利益，同时也从战略角度为企业长久的发展以及重要项目的开展进行规划。例如东达之所以选择商业地产，除商业地产本身的商业利益外，更多的是考虑到商业地产规划建设可以更好地为新农村建设之中的养殖业，例如獭兔皮毛加工和食品加工提供销售场所，同时也为自身的超市行业的扩大提供场地。

东达的多元化模式更类似于足球单前锋队形，所有产业都作为对新农村建设的支撑。而多元化并非坦途，这一点，赵永亮早有预见：“我认为多元化产业并不可怕，怕的就是不专业化管理。目前东达的多元化产业必须专业化管理。集团现有的产业均聘请专业人才，甚至聘请了国外的专业化人才进行有效的管理与开发。”

链条价值

如何科学地利用沙漠？赵永亮认为就要在沙漠里走循环经济的路子，“科学的向沙漠要效益，就是链条式发展模式。” “中国现在缺乏三化，第一缺乏规模化，第二缺乏产业化，第三缺乏专业化。三化达不到就谈不上系统化，现代化。”这种现象在农村经济发展的过程中尤为明显。

对于新农村建设，赵永亮始终倡导走“规模化养殖，产业化配套，专业化管理，系统化分割，现代化加工，资本化运作”六轮驱动模式，“这是我们新农村要真正走的路子”。

因为有了之前新农村建设的失败经验，赵永亮不再独立地解决农民温饱问题，而是将农民生活、生计、发展和未来联系起来，形成链条，联动发展。建设新农村是赵永亮的梦想，在风水梁建立起来的新农村，正式命名为东达生态移民扶贫村。赵不仅将自己家乡的百姓全部搬进扶贫村，实现了当初的承诺，而且逐渐完善村民的保障体系。目前，赵永亮在移民村实行五保政策：保设施、保种兔、保防疫、保饲料、保销售。“保险给老百姓，风险企业担起来”。其实赵永亮走的是控制风险，先让农民赚钱，再靠赚钱刺激生产，降低风险的发展路径。他把这叫做“拉动联通经济杠杆，反弹琵琶” ，用经济杠杆去刺激产业发展。何为“反弹琵琶”？实际上就是“用经济杠杆去撬动，不是靠国家强行干涉或人为干涉，而是靠效益来自然拉动。”其实，赵永亮的理论可以理解为用事实说话，用产业链条去刺激、拉动区域经济增长。

“新农村不是盖房子”。赵永亮之所以把风水梁叫生态移民扶贫村，目的就是通过生态化、产业化拉动扶贫，真正走和谐社会共同富裕新农村道路。

“有些东西是链条相连。沙漠治理演变成生态养殖，看似风马牛不相及，但实际也存在必要的联系。” “规模化养殖需要产业化配套，专业化管理最后还得系统化分割。”目前东达生态移民扶贫村为了保障农民的利益，实行的是订单式农业，就必须有相应的产业来消化农民的农业产品。

风水梁观景台的产业结构图清晰地对养殖产业链进行了描述，赵永亮意在风水梁打造世界獭兔业的“航空母舰”。他也清晰地意识到生态农业必须依靠工业化来实现， 例如，獭兔的皮、肉、血、、内脏等具有不同的价值，分别用于皮草、食品、药品、保健品、饲料等；而为了利用好这些原材料，又需要发展相应的制造业；而制造业的需求又为风水梁的招商引资提供了路径，从而形成了发展链条；制造业相应地增加了就业机会，解决了农村普遍存在的劳动力问题；而獭兔内脏等下脚料等制成的饲料又演化出貂，貉子、狐狸等其他品类的养殖产业，进而丰富了皮草服饰产业的发展。

而獭兔的粪便不仅可以制成沼气共农民自用，其形成的肥料还可以改造沙漠，使其成为有机粮田；有机粮田又延伸出来两个链条：一个是产品链条，一个是食品链条。目前在风水梁广泛种植的蘑菇，不仅是很好的有机食品，还可以深加工变成产品，增加了产品的附加值，完成了产业链的延伸。

其实以上只是新农村建设的一条产业发展链条，实际上，东达规划设计的产业链条环环相扣，紧密相依，衍生价值远远超乎很多人的想象。

比如，赵永亮1998年收购的达拉特旗造纸厂，利用沙柳作为原料生产高档消费品，进一步提升了沙柳的利用价值。但实际上，沙柳在产业链中还有另一种作用：沙柳的嫩芽成为了獭兔的饲料，而沙柳出制造瓦楞纸外还是有机板材的原材料。目前东达从德国进口的板材生产机器正处于调试安装阶段，一旦投产将进一步扩大沙柳的附加值，促进沙柳的种植积极性。沙柳板材可以制造高档的家具，家具厂商的招商引资链条又一次被触动。

又比如，鄂尔多斯煤炭等矿产资源丰富，东达已在风水梁建立了相关的物流产业基地；而物流产业对于特种轮胎的需求很大，东达特种轮胎厂极大满足了市场需要。东达集团计划在三年以后将獭兔的养殖规模扩大到两千万只，而兔肉又是东南亚、西亚及日韩的主要使用肉之一。东达可以将兔肉中转至东南亚进而销往其他地区，同时利用空置集装箱将东南亚的棕榈油及橡胶运回风水梁。橡胶是轮胎的主要原料，同时棕榈油又提高了兔肉口感，增加附加值。

钱学森在1984年就讲过，我国的西部21世纪要兴起第六次产业革命，就是知识密集型产业革命。而赵永亮认为所谓知识密集型产业革命就是延伸产业链，提高附加值。

此时来看，东达的多元化本质就清晰了很多：“产业化必须用工业化来实现，工业化促进城市化，推进信息化。” “链条套链条的循环经济”注定东达不可能走单纯的专业化产业模式，但是赵永亮也强调，多元化里面必须要进行专业化管理，不然环环相扣的产业链就失去了发展的保障。也就是说，看似随意化的产业选择实际上存在千丝万缕地联系，链条经济模式也成为了东达产业构成的主要联结机制。

“这个链条越往后走利润越高。”风水梁的链条模式绝不是仅局限于产品制造领域，其衍生链条的价值同样不可小视。规模经济的发展，城镇化进程的加快，文化、旅游产业同样在赵永亮的链条规划范围之内，例如，正在兴建的风水梁影视基地、王爱召藏传佛教文化项目都为风水梁的建设发展以及赵永亮城市之梦起到了助推作用。

链条套链条的发展模式，提升了风水梁的生命力，完善了自动运转功能。东达多元化结构中，路桥建设、房地产建设等则为风水梁的城镇化提供了配套支持。如果说在大的链条上，东达是以新农村建设为平台、切入点和基点的话，其后衍生的中小链条则构成了整个城市建设的大循环。

抓党建 助治企

赵永亮的造城梦，不仅得到了社会各界的支持，也得到了党和政府的肯定。每一个来风水梁参观过的人都有非常深刻的感受，进而产生对其创始人赵永亮的佩服与尊重。而在企业内部，赵永亮的成功也是基于崇高的人格和个人魅力。对事业的执着和对身边人的包容，也让他赢得了员工的认可和崇敬。一直陪同记者采访的东达蒙古王集团宣传部张学敏部长在谈及董事长赵永亮时，总有说不完的话。可以说她已和东达形成了“精神共同体”，从内心深处愿意为东达贡献自己的力量。这也反映出赵永亮的用人标准，知人善任，用人不疑。例如主管党建工作的秦飞与赵永亮是从小的朋友，因在体制内工作多年，来东达后被委以党委副书记重任；主管集团财务工作的王军民，刚刚三十出头就担任了集团最年轻的副总裁。虽然事业很忙碌，但是赵永亮的社会活动也非常多。在担任中央电视台《赢在中国》主考官时，他曾送给创业者四句话，其中一条是“社会不缺机遇，缺的是把握机遇的人，缺的就是执行力的人，把合适的人选放在合适的位置去办正确的事。”这其实就是赵永亮最有价值的用人标准。

超强的执行力也是东达的一大特色，据秦飞副书记介绍，赵永亮涉足新农村建设遭到了团队成员的一直反对。这个团队最大的特点是，有分歧的时候可以争论，甚至拍桌子，但一旦形成决议，那将坚决执行。客观上说，东达生态扶贫移民村项目及衍生项目的建设如此之快，很大程度上依靠团队强大的执行力。

同时“舍得”也是赵永亮的人格特色。在东达自己开发的房地产项目中，企业职工可以优惠购买，虽少赚几个亿，但是赵永亮依然愿意这样去做。

赵永亮一直认为，贫富差距就是观念差距，观念是思想，思想是文化。一个企业做大，必须要有企业文化。而传承东达企业文化的一种重要工具就是东达内部刊物《东达蒙古王》报，每年24期，平均半月一期，通过这份报纸让东达的发展情况、企业决策情况等在全集团一万多名员工中有效传递。这份报纸也得到了集团高层的深刻关注，并不断调整完善，力求发挥出最大的企业文化传播效果，同时也成为了外部了解东达的一个有效窗口。

在东达企业文化宣传中，党建工作被摆在了一个重要的位置，这在民营性质的企业中并不常见。其实这和东达的发展脉络有着重要的关系。首先，据了解，目前在高管层面，东达员工89%均是党员，这种现象也是东达的特色之一。其二，通过党员的先进模范带头作用，对于新员工特别是年轻员工有着积极的影响作用。最后随着企业的不断扩大，党员人数的不断扩大，党建工作成为了提炼企业文化的一个好渠道：通过党建工作来强化企业文化，通过企业文化的强化来稳定企业的发展。从东达的变化看来，企业文化的扩大和加强，需要靠党的纪律来约束，“你把企业文化强化了，把企业文化扩大了，那么人心也就凝聚了，企业也就稳定了，党建、企业文化和事业三者关系其实是互存互依的。”

结语――企业家有一半是“疯子”

有企业家说，世界上有两种人能够成功，一种是疯子，一种是傻子。显然，赵永亮属于前者。跳跃式思维模式，让他在很多人眼中不可理解。当年，赵永亮投资建设黄河中上游最长的大桥时，黄河两岸老百姓说他疯了，但结果是通途顺畅；当年，进军沙漠的时候，沙区的老百姓说赵永亮疯了，但结果是沙漠变绿洲。“企业家有一半是疯子变的，最起码有激情，执着。”

赵永亮在总结成功企业家的品质精神时，认为有三点最重要：激情、韧性和责任。“没有激情不干事，没有韧性干不成事，没有责任干不好事。”他还常常把马云曾经说过的一句话挂在嘴边，“最大的失败就是放弃。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，绝大部分的人死在明天晚上，看不到后天的太阳。” 赵永亮认为自己是成功的。他依靠钱学森十二字的治沙方针，基本架设了沙漠新农村的雏形，并向城镇化不断前行。在这条路上，他坚持了八年。如今，新农村管委会成立了，政府也介入了，道路、学校、幼儿园等基础设施也均由政府接管了，用他自己的话说，“过去都是我自己搞的，现在政府该投的政府投，企业该做的企业做，国家十提出的五位一体方针政策在风水梁得到了实践。”

在赵永亮看来，“一场漂亮的人生就是对梦想始终不渝地奋斗的过程。” 对于风水梁，赵永亮的新梦想是建设一个12万人的新城市，产值达到一千个亿，财政收入一百个亿。