产品运营报告范文

导语：如何才能写好一篇产品运营报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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当前，网络信息安全形势严峻，国内有关评估工作还处于起步阶段，云南电信在这方面作了积极的探索。云南电信2013年成立信息安全评估专家项目组，项目组经过研究工业和信息化部以及集团总部相关文件，一致认为要在集团规范指导下抓细节、治痛点，不能流于形式，应通过创新，完善评估流程和方法，真正使信息安全评估为新技术新业务的运营保驾护航，所做工作要对800多万云南电信用户负责，要能有效地防范用户隐私泄露和恶意扣费的风险。

2云南电信的创新实践

云南电信公司新技术新业务信息安全评估的创新性实践，主要从机制、管理和技术手段方面进行执行细化，具体创新点如下。

2.1基于二加一多层次的信息安全评估模式创新

项目依据新技术信息安全评估的总体原则，从解决业务运营中可能出现的安全技术风险和安全管理风险出发，采用机制设计、管理控制和技术监测建立一套新型多维度的信息安全评估模式。该模式包含两个内部评估机制，即输出新业务项目组自评估报告和信息安全专家评估报告；一个外部技术测评，即输出第三方安全测评系列报告，故称为二加一评估模式。新业务项目组自评估报告重点要求开发方承诺在产品中没有无关后门程序存在，同时要求电信业务管理部门、维护支撑部门及开发方组成的项目组对产品按模板条款进行全面梳理，保证产品上线和运营营销后，其信息安全从技术、管理措施方面按模板要求合法合规，且项目组所有成员应达成共识，签字确认。由业务管理和建设维护、IT支撑部门组成的专家组对新技术新业务的自评估报告、新业务的安全管理措施和第三方安全测评报告共同进行审查，各方面达标则出具信息安全评估报告，不达标则对项目组提出整改要求。此外，本评估模式还包括年度业务评估计划统计、已评估档案管理和评估数据积累机制，以确保评估工作的严谨和权威性。

2.2基于新业务平台测评手段的评估技术集成创新

通过具有安全服务能力评定资质的第三方机构对新技术新业务进行平台安全脆弱性扫描，出具第三方安全测评系列报告，报告新业务的平台漏洞状态、账户弱口令状态、主机安全危险状态等信息。如果新产品有移动APP客户端，则通过国家信息产业通信软件测评中心的移动互联网应用测试服务平台和手机应用安全测试仪，对业务加测移动恶意代码程序和手机病毒进行扫描，出具相应的测评报告。有安全隐患的发回整改，复查达标才算报告完结。同时，业务上线运营后还将定期对业务进行跟踪复测，出现安全漏洞或病毒的出具复测通知书，限期整改。项目在技术手段方面的集成创新，充分保障了新技术新业务运营的可靠性和安全性，为电信运营商业务的长期应用和持续发展提供了重要的技术支撑。

3推广效果

本项目实施从2013年第四季度正式启动，选定了涵盖前后端的专家组成员，初步确定了评估流程和方式，开始进行评估实践。2014年3月，根据实践，在评估工作中细分出项目组自评估报告和专家评估报告，重点要求产品开发方签字承诺在产品中没有无关后门和恶意程序存在，并要求所有省级新技术新业务必须进行信息安全评估，通过评估后方能上线运营。2014年7月，随着手机恶意吸费、用户隐私泄露等移动互联网安全事件的增多，为了更加严谨评估移动类新业务的安全状况，引入了技术量化测评，云南电信开始针对新业务移动APP客户端，委托具有安全评定资质的第三方单位进行移动恶意程序和手机病毒的扫描测评，不达标的要求整改复测。从2015年1月开始，云南电信开始委托具有安全资质的第三方单位进行新业务平台安全扫描测评，同样，不达标的要求整改加固，完成后再次复测，达标后专家组才签字通过。至此，完善而成体系化的云南电信评估流程基本建成，新技术新业务信息安全评估的创新实践对云南电信新技术新业务运营管理起到了质的提升作用。自2014年以来，信息安全评估工作已覆盖云南电信所有部门和单位的新技术新业务，业务类型包括信息服务类、视频监控类、娱乐类、移动即时通信类，产品形式包括Web、WAP、APP、iTV等类型。在评估过程中通过安全测评确实发现多起安全漏洞，甚至是高危漏洞，有些业务管理账号存在弱口令设置，有些信息功能审查缺失等。通过严格评估后，上线运营的新技术新业务目前均工作稳定正常，未出现过任何信息安全事故，这无形中为企业和用户挽回了潜在的经济损失。因此，云南电信的评估工作也得到了集团总部和政府管理部门的肯定。今后本项目提供的评估流程将继续严格实施，并有望在中国电信全国体系中推广。

4信息安全评估创造性工作的思考

在信息安全评估创造性工作过程中，有以下几点思考。第一，今后的评估工作应分级分类，根据不同的等级和风险程度，执行不同的评估措施。如对于涉及视频监控、位置服务和用户自媒体发送功能的技术业务，应提升测评审查等级。第二，应加大对评估测评技术的研究和应用，黑客的技术手段在不断翻新发展，因此，安全评估测评的技术和方式也应与时俱进。同时，信息安全评估过程并不代表一劳永逸，定期业务抽查复测也非常必要。第三，应加大对安全评估和安全技术人员的培养。人才是信息时代的第一要素，不仅要培养通信和互联网人才，还要重视信息安全专业人才的培养；同时，信息安全人员的稳定性也不容忽视。第四，对信息安全评估的建立档案管理和评估数据积累机制也至关重要，这既是为新技术新业务安全建档，也是信息安全工作管理和经验的积累过程。第五，信息安全评估是对业务运营的事前进行安全防范，与此同时，事中安全监控和技术拦截、事后的应急处置能力也是电信运营商必须同等重视的环节。

5结束语

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【关键词】大数据业务 数据资产 数据租售

[Abstract]In order to promote the core competitiveness enhancement and long-term stable development of big data service， main service modes of big data were compared and analyzed in this paper. From aspects of operators， the service mode of big data was selected to put forward suggestions to the deployment and development of big data service for operators. It provides a useful reference to the overall promotion of big data service for telecommunication operators.

[Key words]big data service data assets data rental

1 引言

相关报告显示，我国大数据市场规模（不含大数据应用附加值）在2015年达到115.9亿元，增速38%。预计2016至2018年，中国大数据市场规模增长还将维持40%左右的高增长。面对这一片广阔的大数据蓝海，互联网、零售、金融、市政、医疗、农业等诸多行业都纷纷开始在大数据领域布局掘金，运营商也不例外。

目前各大运营商还处在数据驱动应用的阶段，数据支持什么样的业务就开展什么样的业务。因此为了大数据业务核心竞争力的不断提升以及业务的长期稳定发展，有必要对运营商大数据业务布局及未来发展方向进行分析和研究。

2 大数据主要业务模式介绍

目前，大数据行业中的主要业务模式可划分为内部应用、数据租售、信息化产品、大数据交易平台、能力化产品五种。

（1）内部应用：将大数据分析结果应用于公司内部市场营销、网络优化、内部管理等方面，实现降本增效等目标。

（2）数据租售：将部分用户原始数据或经简单处理的标签化结果数据、报告等租售给政府、企业等需求单位。

（3）信息化用：依靠自身数据分析能力或借助第三方力量，基于自身及外部整合数据资源，针对客方向进行分析和研究。

2 大数据主要业务模式介绍

目前，大数据行业中的主要业务模式可划分为内部应用、数据租售、信息化产品、大数据交易平台、能力化产品五种。

（1）内部应用：将大数据分析结果应用于公司内部市场营销、网络优化、内部管理等方面，实现降本增效等目标。

（2）数据租售：将部分用户原始数据或经简单处理的标签化结果数据、报告等租售给政府、企业等需求单位。

（3）信息化应用：依靠自身数据分析能力或借助第三方力量，基于自身及外部整合数据资源，针对客户特定需求开发定制化大数据分析产品。

（4）大数据交易平台：打通数据拥有方和需求方壁垒，通过数据汇集与整合，提供具有行业针对性的数据。

（5）能力化产品：向政府、企业等需求方进行数据整合、数据处理、数据分析等大数据能力的输出。

如图1所示，该五类业务模式对大数据能力的要求有所不同。内部应用及数据租售业务需要的大数据能力水平较低，仅需要基本的数据整合与分析能力。大数据交易平台及信息化应用目前需要大数据水平中等，但信息化应用业务随着产品的不断成熟及市场竞争的加剧，后期将需要业界富有竞争力的数据建模及分析解释能力方能立于不败之地。能力化产品由于对数据资源没有硬性要求，具备一定技术能力的公司均可进入市场，因此目前市场上已经有存储、建模、挖掘分析、信息安全管理等诸多专业产品，要想在该市场领域占据一定份额，需要拥有业界富有竞争力的大数据能力。

3 运营商大数据业务模式选择

3.1 运营商开展大数据业务的优劣势分析

运营商在大数据业务开展方面的拥有诸多优势，主要体现以下三个方面：

（1）数据资产优势

1）数据规模庞大：截至2016年9月，移动电话用户数达到13.16亿户，手机上网用户10.1亿户，三家基础电信企业互联网宽带接入用户总数达到2.92亿户。

2）数据覆盖面广：根据位置信息、APP使用特征、电话指向、搜索关键词等信息，可完整映射和还原出用户的生活方式、个人偏好等富有价值的针对性信息。相比之下，互联网数据覆盖面较窄，难以勾勒用户全景。

3）数据真实性：作为用户身份锚点，拥有姓名、电话、职业等身份信息，以及语音、流量账户信息，这些真实身份特征数据是互联网企业不易获得的。

4）数据实时更新：网络数据和用户数据的快速更新为信息的准确性和有效性提供了保障。

（2）用户资源优势

运营商拥有先天的用户资源优势，多年来积累了庞大、丰富的用户资源，涵盖了政府、企业、公众等各个方面，其扎实的政府用户资源、丰富的企业客户资源、稳定的社会公众资源，为运营商大数据业务的开展奠定了坚实、广泛的用户基础。

（3）品牌与产业影响力优势

运营商在政府及企业层面拥有良好信誉、在社会公众层面拥有巨大的品牌影响力、在信息通信领域拥有产业号召力。

运营商在大数据业务开展方面的劣势则主要体现在包括大数据采集、挖掘、存储、清洗、建模、结果分析与解释、信息安全管理在内的大数据能力及技术方面的不足。

3.2 大数据业务模式对比分析

（1）价值分析

如图2所示，本文从价值创造及大数据能力两个维度对大数据业务模式进行分析，结果表明，大数据业务的价值创造能力基本与大数据能力成正比，但信息化应用产品受多方因素影响，成为高价值中等大数据能力需求的业务选择，应予以重点关注。

具体来讲，数据租售属于低价值业务。内部应用目前处于低价值状态，但随着内部应用场景的不断拓展以及公司大数据能力不断成熟所带来的内部应用成本下降，内部应用将为公司带来越来越多的价值。信息化应用业务的开展对数据资源储备有一定要求，因此市场进入者不多，市场仍处于初级阶段。另一方面，能力化产品的快速发展使从外部低成本获得大数据能力专业服务成为可能。以上种种因素使信息化应用成为高价值中等能力需求的业务，建议重点关注。大数据交易平台对信息安全管理能力及数据整合能力的要求较高，但平台一旦形成即能吸引大量数据需求单位，创造巨大价值。最后，能力化产品由于对数据资源无要求，大量具备技术能力的公司已进入市场，竞争格局初显。在能力化产品领域抢占市场份额，需要拥有业界富有竞争力的大数据能力。

（2）发展策略分析

用于业务策略决策的最常用模型是波士顿矩阵。该矩阵用销售增长率和市场占有率分别代表决定产品结构的两个基本因素――市场引力与企业实力。上述两种因素的交互，会形成四种产品类型，需要企业相应制定不同的策略方案。

如图3所示，为明确不同业务模式的发展策略，本文从市场占有率及增长潜力两方面对大数据业务模式进行分析，并从运营商自身开展大数据业务的优劣势给出针对不同大数据业务模式的发展策略建议。

1）数据租售：低成本提升份额，以提供现金流为目的

以提供分析报告及标签化结果为主，由于业务开展成本较低，建议近期可以形成现金流为目的开展，提升市场占有率，但应限制投资水平。

2）信息化应用：加大投资，重点开展，以形成核心竞争产品为目的

属于高价值、低难度、高增长潜力的业务，建议加大投资力度，重点开展，不断提升竞争力和市场占有率，形成核心竞争产品。

3）大数据交易平台：若相关能力有所突破，则应加大投资

属于高增长潜力的业务，若能在信息安全管理能力上有所突破，则建议加大投资力度增加市场占有率，发展成核心竞争产品。

4）能力化产品：远期备选，视具体情况开展

该业务市场竞争已较为激烈，预期增长潜力将逐渐放缓，建议作为远期备选，视公司大数据能力及市场发展情况进行灵活决策。

5）内部应用：持续开展

有助于提升公司网络服务质量和营销准确率，从而带来客户满意度的提升和成本的缩减，提升公司核心竞争力，建议持续开展。

4 运营商大数据业务布局及发展建议

在大数据业务布局及发展方面，根据各运营商对大数据战略的态度的不同，可选择进取型发展策略和谨慎型发展策略。

（1）进取型发展策略是指运营商以在大数据领域取得领导地位为目的，全方面开拓包括内部应用、数据租售、信息化应用、大数据交易平台、能力化产品在内的各类业务模式市场。在该策略下，运营商应充分分析自身能力资源情况，对五大类业务模式的发展时期和发展重点进行规划，逐步完成在各业务模式市场的布局。大数据中心的组织架构形式有助于大数据业务发展的整体规划，适合进取型发展策略。

（2）谨慎型发展策略是指运营商以在大数据领域分享一定的市场份额为目的，聚焦内部应用、信息化应用等低成本高价值的优势区域业务模式市场。在该策略下，运营商应依据自身战略规划，对各类业务模式产品线进行明确的定位，并据此规划组织架构和资源分配，如数据租售业务的定位是获取现金流，应限制投资水平。在组织架构方面，事业部形式有助于各不同定位产品线对本线条产品和市场进行灵活规划和快速反应，适用谨慎型发展策略。

5 结束语

本文对运营商开展大数据业务的五种业务模式所需要的能力条件及数据资源条件分别进行了分析和对比，在此基础上，除针对每种业务模式给出发展选择建议以外，本文还针对运营商对大数据业务抱有的或进取或谨慎的态度，分别给出了发展建议。

2015年，在互联网+战略及创新氛围的带动下，三大运营商均已完成大数据应用场景从内部应用转向外部变现的破局。2016年，很可能成为运营商实现大规模商用的一年。运营商需要尽快脱离简单的数据驱动应用的探索式发展模式，结合自身优势制定大数据业务发展战略规划，有序推进大数据业务开展。

参考文献：

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[8] 李文莲，夏健明. 基于大数据的电信运营商业务模式研究[J]. 中国工业经济， 2013，37（5）： 64-67.

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从产品看，在光缆、馈线、阻燃软电缆三大主力系列产品中，光缆系列产品营收达到8.51亿元，同比增长11.2%，约占营收总额的29.1%。馈线系列产品营收约14.51亿元，同比减少5.2%，约占营业收入总额的49.7%；阻燃软电缆系列产品营收约4.85亿元，同比微减1.8%，约占营业收入总额的16.2%。

三大产品销量持续增长

俊知集团在业绩报告中指出，营收额增加主要受到光缆系列产品以及电子元件的营收额的带动，2016年宽带网络建设热潮持续推动市场对光缆系列产品需求。纵然2016年光纤供应紧张阻碍光缆生产，但光缆系列全年销售量仍然增加至964万芯公里。另一方面，受惠于电信基础设施建设持续上升和4G网络的蓬勃发展，馈线系列产品销售量增长至16.4万公里，但2016年铜r下跌给馈线系列及阻燃软电缆系列产品的销售价格带来压力，导致馈线系列及阻燃软电缆系列营业额下跌。

在主要销售客户方面，中国三大电信运营商仍然是俊知集团最重要的业务合作伙伴。2016年，来自中国移动、中国联通及中国电信之营业额分别占俊知集团整体营业额约39.7%、32.3%及18.6%。此外，俊知集团还与中国铁塔股份有限公司建立了良好关系，并向其25家省级附属公司供货。

2016年底，国务院于下发文件要求将光纤入户用户占总宽带用户比例增加至2020年的80%，加上近年来电子商贸、电子支付及多样化社交媒体之兴起均需依靠各种通信基础建设支撑，馈线系列产品作为移动电信设备不可缺少的部分，其需求将继续旺盛。同时，随着2020年5G商用临近，中国三大电信运营商对5G发展均已制定计划。预期不同频率的5G网络将继续使用独立馈线系统，这意味着馈线产品将面临新一波的需求。此外，光缆系列作为电信基础建设的核心部件，也将明确受惠于庞大的市场需求。总体来看，俊知集团在2017年及未来几年的业绩仍将有较大的增长空间。

拓展海外巩固业务根基

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【关键词】 财务集中； 价值管理； 财务转型

中国电信是资本密集型的国有大型电信运营企业，全集团推行的财务管理体制从集团、省、市、县四级逐步收缩为集团、省公司两级管理体制。通过建立统一、集成的省级财务共享服务平台，集中向全省各利润中心提供统一、规范、标准、专业的会计核算、资金结算、报告编报、票据管理和服务支撑等会计服务，实现管理会计和财务会计职能分离；围绕以价值管理为核心的目标开展财务管理工作，工作重心从侧重交易处理向参与运营、支撑战略决策转变；强化财务对全网高效运作的保障，防范财务风险，提高会计信息质量，促进成本节约，提升整体效益和精细化管理水平。

一、中国电信财务集中和财务转型的背景

根据国家财税体制改革和国资委对央属企业资产保值增值的要求，企业由“利润驱动”向“价值驱动”转变，要求企业发挥集团资源的规模效应。近几年移动互联网、物联网、云计算等新一代信息技术快速发展，通信服务行业竞争加剧，传统运营商服务价格水平不断下降，客户获取和挽留成本加大，用户需求变化加快，产品生命周期缩短，中国电信的平均利润率远低于腾讯、携程、百度、阿里巴巴等新型互联网公司，变革时期传统运营商面临巨大挑战。随着经济全球化趋势的日益加剧，集中控制风险、集约化资金运作、共享财务信息资源的需求日益增强，全球500强企业中近70%的企业建立了独立的财务共享服务中心。

中国电信集团公司近期提出“去电信化”，要求各级企业跳出传统思维，打破电信围墙，拓宽发展思路，遵循互联网规律，快速响应客户需求，建设智能管道，打造综合平台，积极向信息服务领域延伸，不断寻求新的业务增长点；充分利用市场化机制配置资源，提升企业发展的效率和效益，打造企业核心竞争力，在继续做好3G智能机和固移融合发展的基础上，着重突破重点信息化应用。聚焦客户的信息化创新战略，移动互联网下新的商业模式，产品多样化、服务差异化，中国电信为适应全业务经营的需要，由广东、四川、青海、山东试点到全国推广财务集中和财务转型。

二、中国电信财务集中、财务转型的涵义和模式

中国电信以省级公司为单位建立财务共享服务平台（SSC），集中向全省各利润中心提供统一、规范、标准、专业的会计服务，包括统一的会计核算、统一的资金结算、统一的报告编报、统一的票据管理、统一的服务支撑。财务共享服务平台由SAP会计核算系统、财务辅助系统、影像扫描系统和银企直联四大系统组成。财务共享服务主要内容为：整合会计核算、资金结算、报告编报资源，提供高质量、高效率的专业会计服务，提升聚集客户的服务质量和服务水平，实现会计服务的集约化、规模化运营；持续优化省级共享服务的制度规范、业务流程、服务平台，实现会计核算、资金结算、报告编报的统一化、标准化、专业化；统一会计政策、税务政策、统计政策执行，确保会计核算、资金结算、报告编报的口径一致、信息可比；强化省级共享服务的风险管控，有效防范和控制会计核算、资金结算、报告编报的财务风险；集成财务、业务数据，提供高质量、标准化的会计统计信息，降低管理成本，提高经营效率，有效地控制经营风险，有利于提高财务的决策支持能力，为构建先进的财务管理模式奠定基础，助力企业战略转型和财务价值创造。

财务管理围绕以价值管理为核心的目标来开展工作，财务管理前置，全面参与企业战略管理、市场营销、客户管理、产品管理、投资及资产管理等经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，财务管理的工作重心从侧重交易处理向参与运营、支撑战略决策转变。创造价值从财务的角度上就是要追求现金流和盈利的持续增长。通过收入的增长、成本费用的控制和成本结构的优化，保证企业EBITDA和EVA能够稳定在合理的水平上，使企业保持效益的持续增长。

实施财务共享（SSC），将标准财务报告和基础财务作业分离出来，并实行省级集中，提高财务作业效率，降低风险，使财务管理集中于决策支持。SSC后本地网财务分析工作地位得到提升，弱化核算支撑，实现价值提升，主要是预算管理、风险管控、资产管理、资金管理、业务支撑、价值管控、效益评估方面，使财务成为企业价值的把关者和总管家。

三、中国电信财务集中和财务转型的初期困惑

财务组织在财务集中和财务转型初期可能会没有方向、没有目标，价值管理工作不知如何实施，单纯作业般地进行既定数据收集、整理工作，无成就感，价值管理工作量难以量化，岗位设置可能不合理。要经历阵痛重生：主动介入，参与营销活动和政策的制定，对重大营销活动进行评估，重点分析执行情况，从企业整体价值进行分析评价；敢于亮剑，以数据、数字为基础，对运营中存在的有损企业价值的经营行为进行客观分析和评价，敢于说不，争取管理层的支持，针对问题提出切实可行的改进方案；重在服务，对重大的经营行为，主动服务，对业务部门要提出切实可行的建议，主动帮助业务部门；化蛹为蝶，要和市场前端和网络维护等业务管控部门站在同一战壕，结成“战友情”；嵌入业务流程，从事后分析向事前、事中介入，并逐步形成事前介入、事中管控、事后评估的良性机制，财务切实进入决策流程；形成专业品牌，业务部门高度认同价值管理理念，主动寻求财务服务。

四、中国电信财务集中和财务转型下的财务队伍建设

按会计核算与财务管理序列进行专业化分工、岗位分离是财务集中和财务转型的前提。促进财务人员暂时丢掉其账务处理的看家本领，摆脱程序性的财务核算工作，围绕非程序性和标准化的财务管理任务事项在实践中重新定位其核心能力，更大地发挥决策支撑作用。会计核算序列旨在提供高效、准确的报账服务和及时、规范的会计报表信息；财务管理序列旨在建立面向战略、业务、服务的价值管理型财务体系，为管理层和业务部门提供有价值的信息与决策支持。

首先，省市县整合。财务人员逐级提升集中，省市公司力量大大加强，以更大地发挥财务管理作用，而县分公司财务人员占全省财务人员比例下降到25%。通过会计核算和财务管理的分离，以及财务管理人员向省市集中，攥紧拳头、团队作战、发挥协同效应，使财务的专业化、精细化得以实现，待财务管理团队成员整体能力得到提升以后，再实施派驻嵌入财务管理架构。其次，人员结构多元。形成财务管理团队优势，由不同财务岗位的人员组成，引入技术背景专业人才进行工程资产管理。专业支撑团队，协同分工，形成预算管理绩效考核、前端支撑、后端支撑等专业支撑团队。最后，提高关键胜任能力（KCI）。KCI包括：（1）财务专业能力（综合运用会计、财务、金融、市场、法律、管理等专业知识）；（2）业务技术能力（熟悉业务、了解技术）；（3）综合运用能力（分析能力、沟通能力、文字能力、学习能力）。此外，提供有价值的管理建议。

五、中国电信财务集中和财务转型工作要求和措施

财务转型需财务组织具备更高的业务前瞻性和业务洞察力，更好地参与公司战略制定和决策；更深度的业财融合，应对新兴业务和新的商业模式，基础业务的精确化管理；更为高效的资金资本运作，为业务发展筹措所需资金；更具运作效率，为战略、投资、市场等决策提供基于事实的依据。

面向客户、面向业务，担当起基于客户的资金流程再造职责。财务职能转型，支撑业务发展，按产品、客户进行资源配置，发挥财务作为管控者的价值引领作用；搭建面向业务的管理会计体系，体现财务作为业务伙伴的参谋支撑作用，盘活资产，提高资产运营效率。

面向战略，按照企业战略转型要求，积极探索财务管理创新，紧密围绕价值管理，确保国有资产保值增值。坚持价值提升观念，价值管理融入企业发展全过程，抓住价值驱动的关键因素；参与企业整体战略制定，提供战略成本信息，进行产业价值链、商业模式的经济效益分析；推进财务规划，完善全面预算管理，层层分解落实责任。

面向运营，实施财务集中管理，提高集团管控力度；缩短资本链条，简化管理级次，推进法人结构集中；实施财务一本账，财务信息集中，管好账本，增加集团管控力；资金集中管理，提升资金运作效益；建立省级财务共享中心，处理好灵活运营与财务管控的关系，有效支撑企业经营活动全过程，实现从核算型向价值管理型的财务管理转变，引导和协助相关部门对经营活动进行全员、全过程的价值管理，促进企业经济增加值（EVA）不断提升。全面整合财务系统，有力支撑财务转型：分析应用层，为风险揭示和决策分析提供支撑；数据监控层，通过科目监控和数据校验监控财务和统计信息的质量；财务报表层，自动生成会计报表和财务管理报表，以解放财务人员从事更多的管理工作；基础作业层，通过财务基础、辅助、管理等系统，完成财务核算、报表等基础作业。

数据质量管理，建立财务管理报表体系，对业务、运营、财务等信息进行整合，建立财务管理报告体系。报告体系包括财务预算执行、企业运营管理、价值链合作管理、财务风险管理、社会责任、标杆管理、社会经济等方面，以反映公司财务结果，监控企业运营状况，加强财务风险管控。

财务管理者将从高效支撑、有效管控、价值提升等方面提供保障与支持，控制企业风险并推动效益实现价值提升。结合优先级有效配置资源，提供有力的决策分析支持，跟踪并推动提升效益，高效支撑资产运营管理、业务的核算与处理，满足内外部报告与信息需求。财务组织工作重点由侧重交易处理向重视决策支持转变，由过去交易处理到现在管理控制再到决策支持。加强预算管理，建立多视角评价的多维度预算管理模式，分客户群维度、产品维度，关注重点产品、地域维度预算管理发展引导资源配置、业绩考核，参与产品和营销套餐定价，评估营销活动，负责CP/SP等价值链合作管理。

中国电信不断完善财务管理体制机制，全面实施省级财务共享平台（SSC），逐步实现财务与会计职能的适当分离，完善决策支撑的岗位体系，逐步建立一支既懂财务又懂业务的复合型财务人才队伍，建立较为完善的财务信息系统和模型工具库，将财务管理活动嵌入主要业务流程，基本实现财务对市场营销、客户管理和产品管理等经营活动的有效支撑，实现以价值管理为核心的财务管理转型。

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以华为手机为例，其照片自动同步指的是手机系统在系统资源空闲时能将手机数据（包括联系人、通话记录、照片等资料）自动上传至云端进行备份。

华为技术有限公司总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。

（来源：文章屋网 ）

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1RAMS管理体系

1.1建立公司RAMS管理体系

RAMS管理的涉及面很广，它与公司设计开发、生产制造、质量管理和采购部(子系统供方管理)发生联系，当前也与公司的培训部门有关。因此，需要成立一个公司级的RAMS领导机构。它是全公司开展RAMS工作的基础和保障。该领导机构建议以总经理或总工程师为首，由设计开发部门、工艺技术部门、质量管理部门、采购部门(子系统供方管理)的负责人或骨干组成，日常业务可由质量管理部管理。RAMS管理组织架构如表1所示。

1.2对供应商的RAMS监管

根据列车故障信息统计，约70%以上的列车故障来源于子系统供方。以系统集成为主的公司，应加强子系统供方的监管，并要有相应专业背景的工作团队。

1.2.1推荐的分包商

每个公司都有专门的供方管理机构，也有专用的《供方管理程序》，需要在供方选择、评估、确定的流程中增加RAMS和全寿命周期费用(LCC)要求。

1.2.2对供应商的RAMS管理

(1)与供应商签订的技术合同(协议)中，应详述RAMS工作要求，将系统的总体RAM(可靠性、可用性、可维修性)指标分配给各子系统，保证总体RAM目标理论上满足要求。

(2)要求供应商及时开展RAMS工作，协调、监督并审核供应商的RAMS活动和提交文件。

(3)项目执行过程中，供应商应定期(如每月)参加RAMS工作会议，推进RAMS工作，使RAMS工作与项目同步，保证其与供应商之间的接口有良好的沟通。

(4)对子系统提供的RAM指标进行总体预计和分析，通过预计发现系统薄弱环节，改进有潜力的子系统，以保证总体RAM指标满足要求。最终，总体RAM指标应满足设计最低可接受值。RAM指标通过，设计定型完成。

1.2.3供应商的RAMS工作

鉴于当前国内轨道交通行业的现状，不建议对子系统RAM指标进行单独的验证。建议子系统RAM指标随整车运营考核，每月月末进行RAM评估，连续12个月达到子系统RAMS指标视为合格;子系统RAMS指标未达到要求的，子系统供方应进行改进，直至达到RAM指标。

1.3内部RAMS审核

内审是在公司内部推行RAMS工作的一项重要手段。适时进行RAMS审核，可发现问题，实施跟踪，纠正不合格项，并验证纠正措施的实施。审核内容分为例行审核、动态审核和追加审核。为方便推进RAMS工作和不增加额外的工作量，此项工作建议与质量内审结合进行。

2列车的安全性

2.1安全风险管理

随着轨道交通安全性标准(GB/T21562—2008，IEC62278:2002，EN50126)的出台，安全风险管理将成为轨道交通提升安全性不可缺少的设计及管理技术。传统安全管理与现代风险管理的对比见表2。

2.2安全性分析方法

2.2.1隐患识别

收集和汇总公司产品或同类产品在国内外已发生的安全事故信息，组织相关技术人员进行初步的分析，建立主要隐患清单(见表3)，供技术人员设计时考虑。在隐患识别方面，应重点考虑单点故障及重要安全电路(如车门控制、车门环路、制动环路等)导致的隐患。

2.2.2隐患登记及减轻措施方案

根据隐患清单建立公司内或同行业的《隐患登记册》。隐患登记的主要内容包括:编号、部件、隐患类别、隐患说明、可能原因、影响或后果、原有风险等级、建议减轻措施、剩余风险等级、管控单位、减轻措施类别、验证减轻措施方法、状态完成情况等。建议采用表格形式，方便设计师填写和RAMS工程师跟进管理。

2.2.3风险等级评估

风险分析按照GB/T21562—2008及IEC62278:2002方法执行。采用“频率－后果”矩阵的形式，评估风险分析结果、风险分类和风险验收。风险矩阵见表4。表中，R1表示必须消除的风险;R2表示当风险减少不可行时，应经轨道交通主管部门或安全规章主管部门同意后方可接受;R3表示采用充分控制并经轨道交通主管部门同意后方可接受;R4表示有或无轨道交通主管部门同意都可接受的风险。

2.2.4隐患的减轻措施

由RAMS工程师组织设计师、工艺师等提出减轻风险的措施，首先考虑设计，其次是制造，最后考虑运营及维修方面。各阶段考虑的主要内容为:(1)设计———冗余，保护设施，材料分析，负载分析计算;(2)制造———工艺标准，检测，验收，试验;(3)运营———危害的处理程序，警告标志，员工训练;(4)维修———定期维修，检查，测试设备，维修程序。

2.2.5验证减轻措施

每一个隐患减轻措施都应有对应的安全验证方法。由RAMS工程师对其进行跟踪管理和落实，并对完成状态进行统计和通报，直到所有减轻措施正式完成。安全验证的主要方法包括:(1)实验室内进行的试验;(2)供货商厂内进行的试验;(3)调试试验;(4)型式试验;(5)模拟试验。

2.2.6安全原则及规范要求的符合性评估

首先应列举所采用的设计原则、运营安全原则、工业守则或法例。在设计完成前，应逐条评估系统设计是否符合相关的安全要求。已识别的安全要求或功能，应在试验阶段对其进行安全验证，证明设计符合所需的安全功能或标准要求。安全验证可包括在安全关键设备的型式试验和调试试验中。在车辆试运营前，应完成全部安全验证工作，并确认完全符合所需的安全功能和标准要求。以上内容建议用表格形式完成，形象直观，便于管理。

2.2.7安全分析报告内容

安全分析报告通常包括以下两部分内容:第一部分，安全原则及规范要求的符合性评估;第二部分，故障树分析(FTA)报告。

2.3安全性小结

产品安全是公司运作的前提和基础，在设计过程中应有一票否决权。如果产品存在风险等级不能接受的安全隐患，那就无从谈起产品的性能、可靠性、维修性等。产品安全性工作复杂、繁琐，许多细节往往容易被忽略。应将安全工作视为公司的“国防、公安”，将其作为重点工作来抓，如果只是当成“保安”工作来抓，产品安全性工作将很难开展或大打折扣。

3列车的可靠性、可用性及可维修性(RAM)

3.1列车系统RAM分析及方法

3.1.1子系统的可靠性分配

对全车各组成子系统进行分类，建立全车的基本可靠性模型和框图。该模型为全串联模型。结合可靠性框图，根据列车的合同指标平均无故障时间(MTBF)，对整车的可靠性指标进行逐级分配，完成从整体到局部的分解。可靠性分配常用公式为:λi=Ki•λs式中:λi———子系统故障率;λs———整车故障率;Ki———子系统故障率百分比。对有产品故障数据库的公司，建议用比例法进行分配;对暂时没有产品故障数据库的公司，建议用评分法计算故障百分比。可靠性分配使各供应商和各开发人员明确设计要求，保证总体RAM目标理论上满足要求。

3.1.2故障模式及影响分析

故障模式及影响分析(FMEA)是在产品设计或工艺设计过程中，通过对产品所有组成单元或工序潜在的各种故障模式及其影响进行分析，提出可能采取的预防改进措施，以提高产品安全性和可靠性的一种设计方法或工艺分析方法。它是一种预防性技术，是事先的行为，也是开展故障导向安全设计的基础。FMEA为系统的可靠性预计和安全性评价提供依据。建议车辆公司参考汽车行业的FMEA表格建立适合本公司的FMEA表。FMEA分析过程注意事项如下:(1)应建立产品分层架构表或工序表(这样不会造成漏件或漏工序);(2)应建立产品的故障模式库(有助于设计师分析时考虑全面);(3)必须由设计师、工艺师填写FMEA表(有助于FMEA技术在设计、工艺中应用);(4)对FMEA表中提出的设计、工艺改进措施，应进行审查和验证。

3.1.3系统的可靠性预计

可靠性预计是针对产品成熟期的可靠性水平进行的，设计完成时，应完成产品的可靠性预计。预计时应考虑设计、工艺改进的潜力和整个研发过程中的可靠性增长。

3.2列车系统RAM预计实例

轨道交通车辆系统极为复杂，元器件数量过多，任务可靠性框图也较复杂。本文介绍一种实用预计方法。(1)建立产品RAM预计表:建立表5所示的产品RAM预计表，按子系统部件组件零件，建立整车的分层架构，分层至可更换组件层面(表5的第二列)。

(2)填写产品RAM预计表:设计师填写产品

RAM预计表，并在产品故障影响栏中(掉线、晚点)作出标记，纳入任务可靠性考虑，并作为任务可靠性预计的依据。

(3)掉线(或延误)任务可靠性预计:应用元件计数法，将表5中掉线(或延误)栏中标记为Y的工作失效率相加，将影响列车掉线(或晚点)的元器件工作失效率相加，计算整车的掉线(或延误)λ或MTBF。根据现车统计，掉线(或延误)的MTBF约为10000h。

(4)基本可靠性预计:根据表5中的数据，应用元件计数法，将所有零部件故障率相加，计算整车的λ或MTBF。根据现车统计，整车的MTBF在100～200h之间。

(5)维修性预计:根据表5中的数据，按以下公式，利用EXCEL表格可很方便地计算平均修复时间(MTTR，式中表示为tMTTR)。tMTTRs=∑ni=1(tMTTRi•λi•Ni)∑ni=1(λi•Ni)式中:Ni———设备数量。

(6)备品备件预计:根据表5中产品每年的故障数，建立备品备件库，避免浪费。

(7)可用性计算:通过上述计算得到MTBF和MTTR，按公式可计算列车的可用性。车辆的可用性约为96%。

3.3可靠性试验

实际工程中，部分产品会出现在型式试验和寿命试验中表现良好、但在实际运营中故障率较高的情况。因此，建议对关键电子设备进行必要的高加速寿命试验(HALT)。HALT是一种发现缺陷的工序，它通过设置逐级递增的加严的环境应力，来加速暴露试验样品的缺陷和薄弱点，并从设计、工艺和用料等诸方面进行分析和改进，从而达到提升可靠性的目的。其最大的特点是设置高于样品设计运行极限的环境应力，从而使暴露故障的时间大大短于正常可靠性应力条件下所需的时间。

3.4RAM验证

RAM验证期一般从上线运营开始计算，为期2年。此阶段列车故障信息收集相对容易和全面，可靠性增长形象直观，容易接受，效果明显(见图1)。RAM验证期前半年为车辆早期故障期，半年后车辆故障率趋于稳定，进入车辆故障率的稳定期。上线运营后，每月月末应计算车辆可靠性指标，将车辆运营的实际故障率与车辆合同值进行比较(如图1所示)，待车辆运营实际故障率持续低于合同要求值连续12个月，车辆可靠性通过考核。同时，通过故障曲线可以评估本型号车辆的可靠性水平。

4故障报告及纠正措施系统

建立产品的故障数据库，是公司开展RAMS工作的基础。故障报告及纠正措施系统(FRACAS)为产品的预计提供依据，让产品故障信息在公司内的设计、工艺部门充分流通运转，不断改进，提高产品的RAM指标。故障信息包括:每个故障发生的时间、公里数、对列车服务的影响、维护员工到达现场的反应时间、修复时间、关联故障、故障起因、整改措施等。FRACAS运行的简化流程图见图2。

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关键词:经营财务分析;价值增值;运营

一、经营财务分析的优势

财务报表分析主要依据财务报表和披露的财务信息，并不触及具体经营领域，只能展示企业宏观的财务状况与经营业绩，并根据过去的趋势预测未来的前景，是外部利益关系人进行价值投资、市场监管的主要信息来源。而经营财务分析则以更深入、多元的运营信息(包括财务、业务、管理、市场)来揭示经营业绩背后的原因，分析业绩驱动因子，并为改进提供建议，更能有效地寻求企业资源利用方式，合理安排生产经营活动，提高经济效益的途径。

二、经营财务分析的内容

一般来说，管理报告体系分为战略决策、经营决策和经营活动监控三个层面，战略层面决策包括:市场策略、产品定位、外部环境、长期目标。经营层面决策包括:市场份额、销售增长、投资回报、现金流量、价格分析、成本控制。经营活动监控决策包括:销售收入分析，产品毛利分析、市场客户分析、信用分析、存货周转分析、采购价格分析、生产成本分析、项目投资回报分析、资本性支出分析。

三、如何让经营财务分析实现企业价值增值

(一)转变会计思维，建立管理报告体系目前很多企业对管理报告的分析内容、指标定义和展现形式缺乏规范指导，各子公司自行进行分析后上报。首先，财务部门应根据企业的具体业务和管理需求，设计出统一格式的管理报表结构和层级框架，以及经营财务分析汇报模板，制定出完善的关键业绩指标体系(公司级、业务级);其次，财务部门要根据管理报告的内容识别数据需求，确定数据获取方法，规范财务数据和业务数据的计算口径，并与业务部门达成一致;第三，要将管理报告的编制流程和操作指南向业务部门做好沟通和培训，使他们理解与自己的职责相关的关键业绩指标的定义和数据来源，有利于经营业绩的可持续提升。第四，根据各层级管理者关注点的不同，定义不同专题报告，满足不同的业务需求。第五，要在企业内部建立职能架构和沟通机制，确保每期子公司的经营业绩能及时传达至财务。第六，应保证与财务报告保持一致的全范围，即覆盖全部业务线和子公司，以保证反映企业经营绩效的全貌。

(二)建立洞察思维，分析改进业务1．运用滚动预测和差异分析洞察业绩分析每项指标的实际与上月滚动预测之间的差异，比分析实际与年初预算之间的差异更能洞察业务。在计算差异过后的关键任务是挖掘每项指标差异金额产生原因和影响金额，这需要财务和业务部门一起来做，将会计数据按照产品、客户、地区分类，可以确保业务人员查询和回忆本月发生了什么故事导致实际偏离了预测。差异分析还可以从驱动因子出发，以销售收入举例，驱动因子有销量、价格和产品组合，在洞察销售收入差异产生的原因时可以将差异分解，分析各驱动因子的差异原因。2．绩效改进计划和绩效反馈沟通差异分析工作是伴随着解释与跟踪“行动清单”来开展的，各相关部门的负责人在每月的经营分析会议上需要对产生重大差异的指标进行解释，对未达标的业绩需要拟定改进行动计划，然后追踪监控计划的实际执行情况和效果，进入PDCA循环。

(三)运用管理会计判断思维，支持管理层决策决策分析是基于特定业务场景做出财务分析，用来辅助管理层做出决策。具体决策模型的具体步骤为:与业务部门一起收集和识别数据、预测未来收入与成本、提供给管理层选择方案、执行决策、最后对决策做出评价。其中前两步非常关键。在决策分析中运用管理会计思维，对收集到的大量信息，只考虑真正对决策起关键作用的相关信息即可。而预测的相关收入和相关成本，均发生在未来，因方案的不同而不同。这样可以为接受或拒绝临时订单、零部件自制还是外购、产品的定价、多产品生产组合、客户盈利能力与客户增减、分公司和业务增减等决策提供支持。

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一、成本管理与成本会计

成本管理是一个组织通过产出管理信息，对实际成本与预期成本进行比较的持续性的流程和系统。而成本管理系统提供的信息不仅可支持产品成本计算和存货估价，还可支持很多不同的管理决策；成本会计有狭义、广义之分，狭义的成本会计包含成本核算和成本分析两大职能，而广义的成本会计就是成本管理，包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等七大职能。就狭义而言，成本管理包含成本会计，成本会计是成本管理系统的重要组成部分（成本计算），其作用表现为：（一）双重性。一是为存货（资产负债表）和主营业务成本（利润表）的列报提供计量标准；二是发挥管理会计作用，为成本管理系统的其他环节（成本决策、成本计划、成本分析、成本控制、业绩评价）提供信息。（二）服务性。一是根据管理需要和企业自身运营特点选择适合的成本计算方法；二是采用某些不符合会计准则与法定会计报告要求的成本方法；三是根据管理需要深化细化成本计算的维度，例如分产品、部门/业务单元、客户、订单、作业活动。

二、企业在成本管理中面临的问题

目前制造业企业的成本管理能力相对业务增长严重滞后，表现在：第一，企业对会计工具的运用侧重在财务会计和对外财务报告，对其在管理和战略层面的意义认识不足。第二，上世纪90年代末开始实施ERP，企业应用工具软件，本意是成为企业管理层的有效的管理工具，但事与愿违，由于管理层所做的工作是决策性的，会涉及票据和流程处理，而这恰是ERP的短板，管理层所需要的是一个决策工具，而不只是一个数据处理的工具，致使成本管理的先进理念和系统中计划、预测、分析、报告的功能没有得到充分发挥。第三，产品成本核算基础工作不扎实，劳动对象与活劳动消耗定额数据偏离实际过多，导致生产成本分析结果粗放，可信度不高。第四，制造费用占比不断增加，但费用分配方法简单且分配标准单一，影响成本计算结果，进而影响产品盈利性分析和产品组合与定价的决策。第五，成本管理偏重于对总成本的控制，缺乏对不同成本对象的利润率分析。第六，缺乏成本相关的数据采集和分析的工具，大交易量和多种系统给数据模型的标准化带来了极大的困难。

三、成本会计的变革与发展

（一）成本构成的转变。间接费用比例的增加使制造型企业不得不改变传统的成本与费用的划分，从传统的关注直接材料与人工成本向管理间接费用转变。（二）辅助职能的拓展。近年来科技行业和创新商业模式的涌现使企业更加关注传统价值链上的辅助职能———产品开发、品牌推广、客户服务、订单交付流程、物流服务，如何管理这些职能消耗的资源（间接费用）成为成本管理的重点。（三）成本计算方法的多元化。传统单一的成本计算方法越来越不能满足企业管理需求并应对高度竞争性的市场和易变的外部环境，企业需要开发多种成本计算方法并存或相结合的成本管理系统。（四）信息技术的影响。信息技术与互联网的发展不仅推动了传统会计核算与报告流程的标准化与自动化，也为管理会计信息系统提供了更多分析与报告的工具，使成本管理朝着更精细化的方向发展。（五）成本会计的角色转变。以上这些变革促使成本会计由传统的成本数据处理、记账、出具法定会计报表的角色过渡为成本决策支持者。目前成本会计发展的趋势是除了满足对外财务报告的要求外，更需要服务于企业的战略，提供运营活动的成本分析和决策支持，并且这种分析与决策支持是贯穿企业完整价值链活动的。

四、管理会计视角下成本管理体系

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报告同时显示，非官方门户所带来的移动互联网流量费用已远远超过三大电信运营商官方门户的流量费。易观国际分析师方丽表示?三大电信官方门户从2008年下半年开始，增长乏力，其原因主要归于运营商官方门户的内容、服务创新力度不足。

移动互联网用户增势猛

《2009年第1季度中国移动互联网业务市场季度监测》数据显示，一季度中国移动互联网市场收入规模达60亿元，环比增长9.30%，同比增长115.78%。同时，一季度中国移动互联网用户规模达1.39亿人，环比增长38.12%，同比增长226.37%。

从中国三大运营商移动互联网用户规模的格局来看，中国移动2009年第1季度移动互联网活跃用户达9459万人，占整体用户市场规模的68.2%。而中国联通GSM网络的季度活跃用户达3664万人，中国电信CDMA网络的季度活跃用户为756万人，分别占整体市场规模的26.4%和5.4%。

易观国际认为，随着3G网络的商用，三大运营在移动互联网上的竞争更加激烈，首要的竞争点将集中在移动互联网用户的争夺。而竞争的加剧，最大获益人将是移动互联网用户，主要表现在移动互联网用户将享受较低的流量资费和日益丰富的移动互联网应用服务。

运营商服务效率制约移动互联网

在报告中，发现一个独特的现象是，在中国移动互联网市场上“嫡系部队”难敌“地方军”。报告显示，非官方门户所带来的移动互联网流量费用已远远超过三大电信运营商官方门户的流量费，两者比例开始接近3∶1。报告数据显示，在今年第一季度，非官方门户为运营商所带来的流量费共达46亿元，三大电信运营商的移动互联网官方门户市场规模为19亿元。

易观国际分析师方丽对记者表示：“三大电信官方门户从2008年下半年开始，增长乏力，其原因主要归于运营商官方门户的内容、服务创新力度不足，虽然新增用户较多，但用户粘性偏低。而第三方的移动门户创新力更强，生存手段更加灵活，吸引了不少用户。”

不过，随着3G逐渐商用，三大运营商提高了对移动互联网服务的重视，并且凭借定制手机形成终端优势，届时官方门户的市场规模将可能有较快的增长，缩小和第三方移动互联网门户之间的差距。移动互联网的明天在丰富3G应用

根据中国联通公布的3G手机上网资费标准，联通的3G手机上网套餐共6种，最低包月2元，最高包月200元。在这之前，中国移动也公布了3G手机上网资费，中国电信则将在7月公布。

3G门户CEO邓裕强表示，3G发牌，意味着中国手机上网的宽带时代的到来。手机以其高达50%的普及率，广泛旺盛的需求，建立起一个新的信息时代来。

“以前简单的图铃下载，新闻浏览等普通应用已不能全方位满足用户了，这需要更多创意和产品的开发。”邓裕强分析，在2G到3G过渡的阶段中，手机浏览器作为加速上网的工具，像是一个3G服务的入口，将聚集起海量手机上网用户，成为最重要的应用产品，尤其是界面设计及用户体验绝佳，又节省流量的实用手机浏览器。

运营商也注意到3G时代各种应用的需求，在6月25日3G终端高峰会上，中国电信宣布将推出网上软件商店。据中国电信天翼终端公司总经理马道杰透露，中国电信推出的软件商店将是一个开放的平台，允许SP／CP将开发的业务应用软件加入到软件商店进行销售，同时允许终端厂商将自己开发的业务应用放到电信软件商店中进行销售。

此外，中国电信还将通过多种优惠措施来吸引独立开发者，从而丰富电信3G移动互联网业务应用。

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图1 2007－2012年中国IDC市场规模及增长

据中国IDC圈最新的《2012-2013年度中国IDC产业发展研究报告》（简称“IDC报告”）数据显示，2012年中国IDC市场规模达210.5亿元人民币，增速达到23.2%，相比去年增速有较大下滑，但与欧美发达国家相比，还是保持一个较高的增长速度。其中IDC基础业务市场规模137.2亿元人民币，增速为20%，IDC增值业务市场规模73.3亿元人民币，增速为29.7%，增值业务成为拉动IDC市场增长的主力军。

图2 2007－2012年中国IDC市场基础业务规模及增长

图3 2007－2012年中国IDC市场增值业务规模及增长

近两年，国内IDC产业呈现政策导向明显、产业合并加速、基础建设火热等几个特点，主要得益于国内云计算、大数据等新兴产业的推动。虽然近年国内IDC市场增速明显。据统计，2005~2012年，中国IDC市场规模增长了6倍，年均增长率超过30%。但相比欧美地区，国内45万座数据中心总量不低，但大型数据中心偏少，仅不足百座，而且目前国内可以为市场用户提供IDC服务的数据中心仅有有500多座，其中70%以上的数据中心为三家基础电信运营商所有，主要分布在北京、上海、广东、江苏、浙江、山东、四川、湖北等经济相对发达、业务量大、带宽资源充足的省市。而且IDC的平均能耗效率（PUE）在2.2一3，远低于发达国家1.5的水平。

另外，因为受“云模式”发展和数据中心能耗影响，2012年大型IDC服务商业新建数据中心部署开始向西部地区转移，形成全国跨各大区域分散部署的态势。中国三家运营商，中国移动，中国电信，中国联通相继在西部建立大型数据中心，在业务运营、合作模式等领域开展创新，引领了IDC的新的业务发展模式。

报告图表摘要：

2012年全球IDC市场规模与增长2012年，全球IDC市场增长的趋势有所减缓，整体市场规模达到255.2亿美元，增速为14.6%。其增长速度的主要拉动力还在于亚太，仍然源于IT企业、互联网企业和电信企业从自身业务支撑和拓展强烈需求。

图1 2007－2012年全球IDC市场规模及增长2007－2012年中国电信运营商投资规模2012年，三大运营商都在经历了电信重组3G大规模建网的几年后，一方面，通过经营策略调整和业务整合提升竞争力；另一方面，对于新兴业务积极探索，寻求开辟新的市场。2012年全年电信运营商固定资产总投资3278亿元，比去年增速有所上升，增速达到6.2%。

图2 2007－2012年中国电信运营商投资规模2007－2012年中国IDC基础业务和增值业务市场规模近年来，随着互联网业务的高速发展，IDC市场正进入快速增长期。据统计，2005~2012年，中国IDC市场规模增长了6倍，年均增长率超过30%。2012年中国IDC基础业务规模达到137.2亿元，同比增长20%，2012年中国IDC增值业务规模达到73.3亿元，同比增长29.7%。

图3 2007－2012年中国IDC市场基础业务规模及增长

图4 2007－2012年中国IDC市场增值业务规模及增长2012年中国IDC公司的机房服务器数量根据调研数据显示，2012年被调查IDC服务商机房拥有服务器数量在5000台以上所占比例与2011年没有多大变化；被调查IDC服务商机房拥有服务器数量在1000－3000台的所占比例下降到23%，说明这两年行业进行重组整合，较小的IDC服务商已经被重组或者淘汰。

图5 2012年中国IDC公司的机房服务器数量IDC服务商整体分析2012年，基础电信运营商所占比例基本上没有改变，这说明IDC服务提供商产业链上下游环节趋向于稳定，随之而带来的是市场的有序竞争。

表1 基础电信运营商与第三方IDC服务商的对比

图6 2012年中国IDC公司的数量分布2012年中国IDC客户类型分布2012年，IDC公司客户分布行业如下：互联网客户仍旧是主要快速增长的客户群体，2012年所占比例达到38.7%；11.7%被调查用户是制造行业。政府、教育行业增长较快，所占比例分别为8.7%和7.8%，随着政府电子政府、物联网以及部分公共云平台的快速建设，对IDC的需求也在快速增加。教育行业随着班班通等项目的带动，一些校园应用平台的建设与整合，大数据的集中也会带来对IDC业务的需求。

图7 2012年中国IDC客户类型分布 《2012-2013年度中国IDC产业发展研究报告》专题地址：idcquan.com/special/2013baogao/