项目工程变更管理范文

时间:2024-03-12 18:14:58

导语:如何才能写好一篇项目工程变更管理,这就需要搜集整理更多的资料和文献,欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文,供你借鉴。

项目工程变更管理

篇1

关键词:工程建设;总承包;变更;管理

一、引言

工程建设项目总承包模式已在国内推行30余年,也达到了一定的广度、深度与高度。无论业主、承包商还是其他项目干系人,都在管理技术、管理方法、管理手段甚至管理理念上得到了很大的提升。然而近年,由于工程建设中工艺技术复杂、周期长、外界因素影响日渐增多,很难在工程建设总承包合同签订时明确所有的技术指标、执行规范、使用要求等,由此可能发生总承包合同费用和工期的巨大变化。变更的发生,是承包商的主要风险之一,而且总承包模式下的变更具有更大的复杂性、多样性。总承包商对变更的成功管理有利于控制项目风险、保障工程成本、工期和自身利益。

二、常用的工程建设总承包模式

1.设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包模式。EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写,是指一个总承包企业或者总承包商联合体与业主签订承包合同,并按合同约定承担整个工程的设计、采购、施工、试运行服务等工作,实现各阶段工作合理交叉与紧密融合,并对工程的安全、质量、进度及投资全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

2.设计加采购承包模式(EP)。在EP承包模式中,按照合同的约定,承包企业只承担工程项目的设计和采购工作,并对其安全、质量、进度和投资负责。

3.采购加施工承包模式(PC)。在PC承包模式中,按照合同的约定,承包企业只承担工程项目的采购和施工工作,并对其安全、质量、进度和投资负责。本文讨论的样本就是某承包企业在某大型炼油项目(以下简称“样本项目”)中承包的部分装置,采用的是采购加施工的承包模式。

4.设计加建造承包模式(Design-Build,以下简称为DB)。在BD承包模式中,按照合同的约定,承包企业只承担工程项目的设计和施工工作,并对其安全、质量、进度和投资负责。

三、总承包合同的类型

合同的类型虽有多种,但基本上可划分为固定价合同与开口价合同两大类。总承包模式下,业主一般采用固定总价合同进行公开招标或邀请招标。样本项目业主采用的是邀请招标。总承包商的利益获取点是对工程项目实行全过程管理,最大限度地避免设计、采购、施工之间的相互脱节和时间等待,将设计、采购、施工等工作有机融合在一起,进行统筹安排、优化设计、合理深度交叉,从而拾取节省、集约、技术增值和服务增值的效益。但这种效益也是建立在工程实施过程中对项目进度和投资进行有效控制上。同时,业主通过与总承包商建立合同关系,将大部分风险转移给了总承包商,业主责任和风险较小,同时也极大地减少了业主的协调工作量。

四、总承包模式下工程变更的界定

总承包模式虽然有很大优势,但由于总承包项目一般是固定总价合同,项目不确定因素较多,项目实施中难免会产生各种各样的变更。本文重点论述与费用有关的变更在国内工程建设项目中应是如何管理的。通常总承包合同中对变更的起因都有界定,我国《建设项目工程总承包合同示范文本(试行)》第13条“变更和合同价格调整”中,对变更权、变更范围、变更程序及变更价款确定等都有明确的定义。样本项目总承包合同通用条款中,对变更的定义如下:第X.1.1条变更:指发包人书面通知或书面批准的,对工程所作的任何更改。包括:发包人直接下达的变更指令、或经发包人批准的由监理人下达的变更指令。第X.1.2条变更权:发包人拥有批准变更的权限。合同生效后至工程性能考核前的任何时间内,发包人有权下达变更指令。变更指令以书面形式发出。第X.1.3条变更建议权:总承包人有权随时向发包人提交书面变更建议,包括:缩短工期,降低发包人的工程、施工、维护、营运的费用,提高竣工工程的效率或价值,给业主带来的长远利益和其他利益。发包人接到此类建议后,发出:不采纳、采纳、进一步补充资料的书面通知。总承包人收到发包人书面通知后,工程变更才能实施。在样本项目中,业主编制了一系列的变更和费用索赔管理规定,各总承包商要按照管理规定执行。

五、工程变更分类

1.业主变更。业主变更通常指在设计、采购、施工各阶段发生的变更,包括:工程/工作范围变更、计划调整、赶工指令、工程暂停、合同终止等及因执行新颁布的法律、标准、规范引起的变更。总承包商对业主变更可以提出费用和工期索赔。工程/工作范围变更是最普遍的变更,是变更控制的主要对象。在工程建设中,工程/工作范围变更主要表现为新增工程。新增工程可能包括各种不同的范围和规模,其工程量也可能很大。因此,总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围和业主书面指令实施工程,要求项目主要管理人员,尤其是合同工程师要认真学习合同条款,熟悉合同内容及特殊要求、相关规定、标准,掌握总承包商的合同责任及法律义务。

2.总承包商变更。总承包商变更是由于自身原因引起的,一般包括:设计变更、设备材料变更、工期调整、施工措施变更、供应商或分包商履行合同的失败、有缺陷的工序和低劣的工程等。按照国际惯例,总承包商提出的各种书面变更建议,如果业主采纳并给项目带来利益应由合同双方分享。总承包商在合同谈判时就应当提出来,并在合同中明确具体的利益分配方式。但在样本项目总承包合同中,明确写明建议变更的利益分享在该项目不适用。一般由总承包商自身原因的变更,总承包商是无法向业主进行费用和工期索赔的,这也是对总承包商必须做好变更控制管理的要求。

2.1设计变更。一般总承包项目的合同基础是基础设计文件,项目的基本功能已确定,投资和进度目标基本确定,随着详细设计的开展,某些设计方案的调整和优化必不可少。对总承包商来说,设计在总承包项目中处于主动地位,设计工作的好坏直接影响总承包商的效益。在详细设计过程中,设计人员应在原基础设计文件上,尽可能进行设计优化,同时严格控制总承包商自身的设计变更,减少其对投资和进度带来的不利影响。

2.2物资采购变更。物资采购变更内容有价款变更、货物规格、供货计划等等。价款变更最多表现在采买过程中由于材料变化引起的。材料变更一般按照以高标准(等级)材料代用低标准(等级)为原则,但是产生的费用一般由总承包商承担。

2.3施工变更。施工变更内容指在施工实施阶段,对图纸、材料、进度计划、合同、施工条件、施工技术规范与标准、HSE管理要求等做出的修改。2.4其他方变更。其他方变更一般包括:不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变、管理机构的变更、工程所在地的规章变动、劳动纠纷等。由于不可抗力持续而无法继续施工的变更,一般只能对工期进行索赔。

六、变更的处理

1.变更处理程序。在总承包合同中,一般对变更都有约定。样本项目总承包合同中对变更程序约定如下:第X.3.1条变更通知:为避免变更对工程的功能或使用功能等产生不利后果,发包人的变更事先以书面形式向总承包人发出通知。第X.3.2条变更通知的建议报告。总承包人接到发包人的变更通知后,有义务在10日内向发包人提交书面建议报告。第X.3.3条发包人的审查和批准。发包人接到总承包人根据第X.3.2条约定提交的书面建议报告后,在15日内对此项建议给予审查,并发出批准、撤销、改变、提出进一步要求的书面通知。总承包人在等待发包人回复的时间内,不能停止或延误任何工作。第13.3.4条总承包人根据第X.1.3条的约定提交变更建议书的,其变更程序按照本变更程序的约定办理。

1.1业主变更指令。在项目执行过程中,业主往往会在设计、采购、施工过程中提出一些新的要求,并变更指令。除非承包商向业主提出不能照办的理由并经业主同意,否则应遵照执行。变更指令的内容包括详细的变更范围、变更处理原则等。业主的这些要求,往往对项目和其自身是有利的,但其中有些是超出总承包合同范围的,实际上构成了费用变更。总承包商一定要及时分辨出变更部分,按照合同约定执行变更程序。样本项目业主变更规定:总承包商必须按《设计变更管理规定》、《施工变更管理规定》办理设计变更通知单和施工变更通知单等手续。

1.2总承包商建议的变更。在总承包合同第X.1.3款变更建议权:总承包人有权随时向发包人提交书面变更建议,包括:缩短工期,降低发包人的工程、施工、维护、营运的费用,提高竣工工程的效率或价值,给业主带来长远利益和其他利益。发包人接到此类建议后,发出:不采纳、采纳、补充资料等书面通知。总承包人只有收到发包人书面通知后,工程变更才能实施。就是说业主收到总承包商的建议书后,根据实际情况和工程需要,在合同约定的时间内给出是否批准或修改建议书的回复。双方就变更方案和变更费用达成一致意见后,业主签发正式的书面变更文件。总承包商确认收到该变更指令,则此变更成立。在业主没有正式下达变更令前,总承包商不得擅自对工程实施任何变更,否则将导致业主方索赔。还有一种情况,第X.4.1条发包人有权以书面形式或口头形式发出紧急性变更指令,责令总承包人立即执行此项变更。总承包人接到此类指令后,立即执行。发包人以口头形式发出紧急性变更指令的,应当在48小时内以书面方式确认此项变更。同样,总承包商最终也要得到业主的书面指令,以便事后进行索赔。

1.3总承包变更。总承包商在执行合同过程中,由于详细设计优化、错漏的修改和对成品设计文件的修改或完善、物资采购的变更和施工过程中的缺陷等原因引起的变更,业主一般不视为变更,如前面说所的总承包合同中第X.2.5条。但是总承包商还要按业主的相关程序办理设计变更或施工变更等有关手续,因为业主要知道总承包商的设计变更、物质采购变更是否存在减少设备数量、材料以低代高、现场施工不按照设计图纸施工、偷工减料等损害业主利益的情况。

2.变更价款确定。变更的费率或价格是业主和总承包商双方协商的焦点。除非合同另有规定,业主应根据合同条款确定或与承包商商定变更项目的计量方法、费率和价格,进而确定变更项目的合同价格。合同中已有适用于变更工程的综合单价,按合同已有综合单价计算变更工程价款;合同中只有类似于变更工程的综合单价,可以参照此综合单价计算变更工程价款;合同中没有适用或类似于变更工程的价格,由业主与承包商协商综合单价或执行当地的指导价格。

七、合同价格调整

有变更就会有费用发生,就会涉及到总承包合同价格的调整,样本项目总承包合同第X.7条约定:合同价款固定价格部分,除合同中约定的变更外,不因人工、设备材料、机械价格变化及工程量变化而调整。设计联络单、工程联络单、材料代用申请等必须根据发包人的相关管理规定,转化为工程变更,并经发包人批准、由总承包人实施。需要变更合同费用的,总承包人按照发包人《项目费用变更和费用索赔管理办法》提交费用变更申请,只有按发包人工程变更审批流程转为合同变更的,方可作为合同价格调整的依据。关于合同价格调整的争议,一般都是先协商解决。如果经协商,未能对工程变更的费用、合同价格的调整达成一致,发生争议时,采取仲裁或诉讼解决索赔争议。

八、总承包商变更应对

1.准确界定工程/工作范围。在工程总承包模式下,变更的主要成因是工程/工作范围变更。因此,准确界定工程/工作范围在项目合同谈判阶段尤为重要。总承包商在签订项目总承包合同时要对相关条款逐条进行严格审查,工程/工作范围描述尽可能做到全面准确,避免出现错误和遗漏,这样总承包商才能够充分理解业主的要求,尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的误会。总承包商也要对超出总承包工程/工作范围内的内容提前以书面方式正式告知业主,得到业主书面批准后才能实施。

2.加强变更技巧,转嫁风险。总承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系,从总承包商的立场出发,应在可能的情况下,尽量将自己所面对的变更转化为业主变更,即及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主,形成对业主的索赔。另外,在与分包商签订合同时要将与业主的总包合同条件同步到与分包商的合同中,让分包商也承受业主的合同条件约束。

3.加强对设计的管理力度,减少设计变更。总承包商的优势在设计控制。设计的优化将会带来项目的利益。能否抓住设计变更至关重要。总承包商应精心准备、周密筹划,全面、细致、扎实地做好前期策划工作,为设计创造良好的工作条件。严格控制设计质量,将设计质量优劣与效益节约挂钩,促使设计部门提高设计深度、改善设计质量,将设计变更降到最低。同时,现场要配备专业管理人员,对设计变更实施有效的控制和审查,确保工程建设项目设计变更的规范化。

4.加强变更管理。总承包商要提高管理人员的业务素质。作为一个有经验的总承包商,不是直接具体控制施工方案,而是对分包商所提供的施工方案进行审核、优化,提出适合合同的规划,追求正当效益最大化。所以相关专业管理人才将直接影响控制效果。在总承包模式下,充足且优良的项目组织和实施专业技术人才和管理人才是现场变更管理、费用管理及项目其他各个方面管理的保障。

九、结语

篇2

关键词: EPCM 项目管理 变更 基准文件 范围变更 趋势变更

中图分类号: 文献标识码:A文章编号:2095-2104(2013)

Abstract: Project Management Change Management is an important part of the work, often accompanied by changes to the construction contract price adjustment and progress in the implementation of adjustment, is the focus of interest of the parties, therefore, reasonable assurance and timely handling project changes, either reduce unnecessary disputes, to ensure the smooth implementation of the contract, but also conducive to the owners of the project cost control. As China's construction market development and further investment diversification projects have become more complex and diversified, EPC project management model has been greatly developed. In this paper, EPCM project management model change process briefly.Keywords: EPCM project scope change management change trend change reference file

中图分类号K826.16

1 EPCM项目变更管理现状分析

对于EPCM总承包商来说,总承包商不仅要控制项目的设计、采购、施工进度,还要对工程项目的总造价负责。为达到业主对工程项目预定的目标,总承包商必须严格控制项目变更对工程项目基准文件(进度基准文件、费用基准文件)的影响,尽最大可能的去减少和弱化变更的影响。

而对于我国现阶段的工程建设管理来说,主要采用的是传统的项目管理模式。不管在设计阶段还是在施工阶段都存在重进度管理轻变更管理的情况,导致的结果就是工程往往能够按照计划或者超前计划来完成,而工程结算时工程造价却远超当初的设想。之所以造成这样的结果原因就是项目管理团队对项目变更的管理比较混乱。比如设计变更,目前国内的一些设计院或工程公司往往只是规定一个数额,如果超过这个数额的话就需要得到上级领导的审批,低于这个数额由设计人员直接进行变更。施工阶段的变更也是如此,施工单位会提出很多变更,可能每一张变更单的金额数目都不大,但是当这些数目不大的变更积攒到一起的时候,它们对项目总的影响又是十分巨大的。例如国内某钢厂的厚板项目,投标阶段的施工总承包报价为6.7亿,但是在工程结算阶段施工费用竟高达9.1亿,之所以有这样的结果就是因为虽然有人在做变更管理工作,但是这些控制的方式和方法都是基于经验和主观判断,并没有真正的从项目的总进度、总造价的角度去考虑这些变更对项目“基准文件”(BASELINE)的影响,最终的结果是导致变更管理的失控。所以有些施工单位也是利用我国目前阶段对项目变更管理的漏洞,在报价阶段故意压低报价,以便以低价中标,而在施工阶段制造各种变更创造利润,最终影响了工程的总造价或质量。

而对于目前国内工程建设中存在的这种缺陷。随着我国建设市场的深入发展和投资模式的多元化,EPCM项目管理模式在我国也在逐渐被接受。EPCM管理模式由富有经验的EPCM承包商对项目进行总体的策划和管理,杜绝了对项目人为划分成几个管理模块进行割裂管理的缺陷,正是因为EPCM承包商对工程进行全过程管理,EPCM管理模式可以从设计、采购、施工各个环节对项目的变更进行追踪,并针对不同类型的变更进行不同的管理,从而杜绝了只是对某一环节的变更进行控制,总后导致总体变更失控的可能性。

2 EPCM项目变更的分类

对于EPCM项目管理模式来说项目变更可以归纳为两类即项目范围内的变更和项目范围外的变更,项目范围内的变更主要是指在项目策划实施的阶段已经预测了可能发生的变更,并为这些变更准备了预备金和预留时间,这些变更都是在项目范围内的变更,此类变更由EPCM承包商进行内部控制,变更的审核批准不需要得到业主的确认,这类变更也被称为趋势变更(Trend),这类变更只会影响项目的预计完值(Forecast Value),但不会超出项目的初始预算。所谓的范围外的变更就是超出了当初预计的变更,这部分的变更在项目策划实施阶段是没有考虑的,没有准备任何缓冲和预备,这部分的变更对项目的造价、工期、质量标准都可能产生影响,变更需要得到业主的批准,通常也称为范围变更(Scope Change)。项目变更可能来自业主方的需求,也可能是总承包商自己的原因,又或者是外部条件的变化(如物价的超预期上涨,国家对标准的变更等)。

3.EPCM项目变更的处理原则和处理程序

如何在整个项目生命周期中有效、合规的控制、协调、记录项目变更,保证所有对项目有潜在影响的和已批准的项目变更都被如实反映到了项目的基准文件上,是进行项目变更管理必须思考的问题,而其中如何做好项目范围变更的控制,又是其中的关键。

有效的项目变更管理就是要管理和控制好项目范围。变更只有被审查并经过批准之后,变更才可以被接受和执行。变更可能会影响一个或者所有的项目控制因素如项目的最初的费用、进度计划,现在的费用、进度计划或预测的费用、进度计划。

做好变更管理的目标不光是减少或者最小化项目变更,还要确保所有的变更都经过了充分的审核论证,并且已把变更按照项目的结构方式(structure fashion)结合到项目的费用、进度中去。此外,通过规范项目的变更管理还可以跟踪变更对项目基准(Baseline)的影响,并在更新的项目预算和进度计划中体现出已确认的变更。

如果变更是必需的,那么就应该做好以下工作:

和相关设计人员沟通评估变更的影响;

允许项目和业主的管理人员去控制变更的影响;

进行正式的沟通交流,分发变更部署;

确保基准的预算和进度计划已经调整,并反映当前已批准的变更。

所有经业主批准同意的的技术、进度及费用方面的要求都应当被记录和反映在项目的基准文件(Baseline Files)中。项目基准文件通常包括技术上的范围或技术成果、工作执行范围(通常和项目的执行计划及相关文件结合在一起)、预算费用和基准总进度计划,通过对项目基准文件的比较就可以跟踪和查询到项目的变更对项目项目基准文件的影响,通过对项目基准文件WBS费用和时间的比较和分析还可以将变更的影响分解到更小的层次,通过重点加强对波动大、影响深的变更的控制,从而获得更好的管理效果。而目前国内的工程项目管理中往往忽视对项目基准文件的建立、管理和控制,常常也不按照项目的特性对项目进行工作结构分解,对项目的控制都是从宏观的角度去进行的,而不能微观的、动态的控制项目的变更,从而造成项目管理一直处于大而粗的状态,很容易导致项目变更管理失控。

项目的变更处理流程一般如附表所示。

3.1趋势变更(Trend)的处理程序

趋势变更的发生可能是因为市场条件、设计的深化、供货商数据变更、办公室人员工资调整、现场人员费用调整、进度计划提前或者延迟等等,这些因素的变化都会对项目的资金预算和进度计划产生影响。趋势变更产生的背离的总和应该接近于当前的基准计划中预备金或预备时间的总和。趋势变更虽然也是项目项目变更,但是它是在项目范围内的变更也就是项目开始前也测到的变更,所以它一般不会对项目的总预算造价和工期等造成影响。预备金的数量望望差别很大,它不光和项目决策时设计文件的深度有关系还和业主的风险承受喜好有很大关系。

由于项目趋势变更是项目预计范围内的变更,所以这类变更是不需要业主进行审批的,而由EPCM承包商进行内部审核决定。由于EPCM承包商对项目进行全过程的管理,所以它会在变更被提出时全面的考虑变更对设计、采购、施工的影响,而不会单单从设计、采购或施工的角度去考虑,有些变更在从设计的角度考虑是适宜的,但是从项目的整个管理过程来看可能却是不合适宜的。例如设计在设计过程中为了增加构筑物的造型和外立面的光影效果,从设计的角度来看确实可以提高其观赏效果,但是相对于项目的采购预算和项目的施工难度及周期,也许是不合适宜的。如果没有进行EPCM总承包管理,也许设计和业主管理人员由于自身管理经验的局限性就有可能做成不恰当的决策。而一系列不恰当的觉得累加的后果就是项目的预算超出、设计标准超出、工程工期超出。所以富有经验的项目管理团队对项目变更的严格管理是项目成功的保证。

如果趋势变更影响了设计在技术上的连续性和完整性,那么就必须按照设计变更的流程进行处理。设计变更被批准了以后就可以按照处理趋势变更的方式来处理其对项目基准文件的影响。

趋势变更的管理一般要经过两个阶段,但也有可能需要经过三个阶段,这取决于第二个阶段的结果。这三个阶段分别是:

1)甄别

2)审查(包括批准或拒绝)

3)执行

甄别阶段

任何和项目相关的人都可能提出项目变更,当实际或者预计的设计、质量、执行策略、工时、进度计划发生变化时,都要尽早提出变更。尽早甄别出潜在的变更可以防止未未经审核批准的或者不合适的变更进入项目的范围内,确保现阶段预测的项目费用、进度、质量能够在项目的生命周期内真实反映项目的实际运行状态。

当识别出实际或者潜在的项目趋势变更后,趋势变更的提出人就应该填写项目趋势变更表格,具体包括以下要求:

详细准确的描述事件或趋势变更的起因,并能够清晰的反映出变更内容和项目原计划的差异;

清楚的阐述趋势变更的理由,并且附上相关资料,以便项目经理迅速做出判断来确认这个变更是否有必要,或者这个变更是否为合同范围变更;

预计完成或实施这个趋势变更所需要的时间;

对这个趋势变更的一个“量化”的费用;

指出对项目进度计划的影响,并将预估的任务时长重点标示出来。

检查/评估/批准阶段

趋势变更将应当被登记在项目趋势变更登记台帐上,以便以后查阅和跟踪;

当趋势变更准备好后,将趋势变更分发给部门经理(设计经理、采购经理、施工经理等)或区域经理(如果项目是划分区域管理的)征求他们对趋势变更内容的意见,并且评估趋势变更对项目影响冲突。

建立项目趋势变更审查例会,在审查例会上对趋势变更费用进行检查。审查例会每月至少召开一次,也可以根据项目的实际情况适当增加。

在对趋势变更进行评估后,做出是批准还是拒绝的决定。

执行阶段

当项目的趋势变更经过讨论评估被批准后,项目的趋势变更的提出者就可以按照讨论通过的结果来执行项目趋势变更,项目趋势变更应该通过项目的文档管理部分和管理员进行分发,并确保所有相关的人员都已经收到并签字确认,文档管理员应将分发的趋势变更登记在项目的趋势变更登记台帐中。

项目控制经理应该确保项目的基准文件客观真实的反映项目的实际状况,所以当产生项目趋势变更后,项目控制经理要提醒和敦促项目基准文件的“拥有者”更新他们所负责部分的文件,例如费用控制人员及时调整变更影响部分的费用,计划进度管理人员及时更新受影响部分的进度计划,以保证项目基准文件和执行情况相一致。

项目趋势变更如果影响到项目的采购订单和采购合同时,应该将其相应地反映在各自的订单和合同上。

3.2项目范围变更的处理程序

确保任何影响项目基准文件的项目变更都已经被恰当的审查确认和批准是管理项目变更的关键。由于项目范围变更已经超出了业主原先估计和预测的范围,也就是超出了项目控制的基准文件,所以范围变更只有经过业主正式的确认后才会被执行实施,这是项目范围变更和项目趋势变更最大的区别。

通常由项目部门经理或区域经理负责评估项目潜在变更、业主要求和项目发展变化对项目基准文件的影响。如果有需要的话,也可由项目经理或变更管理小组(通常在大型复杂的项目中有设置)来评估项目的每个趋势变更。如果项目趋势变更包含的影响已经超出了项目基准文件的范围,那么这个趋势变更就应该被确认为合同范围变更。

当一个趋势变更被确认为范围变更后,这个变更就要被登记在项目变更日志中。变更提出者应将项目变更申请单准备妥当报项目经理批准,变更一旦被批准应立即提交给业主,由业主来确认是批准还是拒绝。

提交的项目变更申请表不光要详细描述变更的原因及变更产生的影响,还要提出可能的解决方案及途径,此外变更还应当附上一个精度范围在±10%以内的变更预算。这样业主的项目经理或项目控制经理拿到项目变更申请单时不仅对项目的起因及可能的解决方法有一个大致的了解,还能获得一个相对精确的变更预算信息,这对业主迅速做出决策是非常重要的。如果项目变更申请单仅仅只是对项目变更进行一般性的描述,那么业主很难根据此变更单进行决策。

变更申请应该包括变更申请表和齐全的被确认为项目范围变更的趋势变更副本,并随同其他相关支持文件一道提交。

当收到业主批准的变更申请表后,项目控制经理就应该负责把批准的变更更新到项目合同和项目的基准文件中去,在项目过程中,经批准的变更可能从多方面对项目管理计划和项目基准文件产生显著影响。项目文件的更新可使既定项目范围下的进度、成本和资源管理更加可靠。根据项目生命周期变更影响曲线可以知道,变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。所以在项目的实施阶段,我们要动态的管理项目的变更和基准文件,保证项目在实施过程中始终是在项目计划范围内或项目调整计划范围,避免在项目的接近完成时产生变更,从而付出巨大的代价。项目变更确认后还应将变更登记到变更日志中,并展开以下工作:

如果有需要,应根据变更申请单准备项目变更通知单。有些项目变更是不需要准备项目变更通知单的,例如项目某一部分的预算需要要增加,变更申请得到了业主的批准,那么只需要在相应的部分增加项目预算即可。

如果变更申请单被标注上“准备通知单然后执行”,那么则表明需要准备精度±10%以内的变更预算,此工作应由项目控制经理协调管理;

相关的资料收集齐全后就可以着手填写项目变更通知单了,项目变更通知单应和项目变更申请表使用相同的编号,以便以后追踪查阅;

如果项目变更申请单被标记为“仅供准备变更通知单后续工作待批”,那么项目变更通知的准备工作应被包含在准备好的变更申请表中;

如果项目变更申请表被拒绝,那么就不需要进行下一步的工作了。

项目变更申请单一般会有两情况,第一种是变更申请单被标注上“准备通知单然后执行”,那么则表明需要准备精度±10%以内的变更预算,此工作应由项目控制经理协调管理。第二种是项目变更申请单被标记为“仅供准备变更通知单后续工作待批”,那么项目变更通知的准备工作应被包含在准备好的变更申请表中。

当收到被批准的项目变更通知后,项目控制经理应负责更新项目的费用报告、进度评估管理系统、进度计划来反映已批准的变更对它们的影响。当变更的影响还不确定时这项工作应当被暂缓,直到所有的变更内容都能够被可靠计量时再将它们更新。

篇3

关键词:高校;建设项目;工程变更;管理

为了实施国家“科教兴国、人才强国和可持续发展”的战略,某高校的招生规模不断扩大,招生规模的扩大导致了某高校建设项目的需求越来越大。在某高校建设项目的施工阶段,不可避免发生的工程变更必然对建设项目的成本控制、质量控制、进度控制带来不利的影响,所以工程变更的管理是某高校建设项目施工阶段管理的重点。

一、建设项目工程变更的内容

建设项目工程变更是指建设项目施工阶段发生的与签订合同条款不一致的情况,需要改变原来在合同中规定的建设项目施工承包范围内的一些工作内容。建设项目工程变更包括如下内容:

1、工程项目增加或减少引起的变更:(1)取消合同中任何一项工作内容;(2)为完成建设项目需要追加的额外工作内容。

2、进度计划改变引起的变更:改变合同中任何一项工作的施工时间或改变已批准的施工工艺或顺序。

3、现场施工条件变化引起的变更:改变合同中建设项目的基线、标高、位置、尺寸。

4、工程项目内容改变引起的变更:改变合同中任何一项工作内容的质量或其他特性。

二、某高校建设项目工程变更产生的原因

某高校建设项目工程变更产生的原因主要有如下三方面:

1、某高校自身的原因。如:(1)某高校的教学楼建设项目工程,在施工总承包的施工招标和施工合同签订时工作内容都有网络系统工程,但在教学楼建设项目施工过程中,某高校建设项目管理部门经过再次的研究和分析,决定施工总承包中减少网络系统工程的内容。这就是某高校自身的原因使工程项目减少引起的变更。(2)某高校学生宿舍建设项目,已经在某年的年底完成了施工招标和合同签订工作,并在合同中规定第二年的9月份学生开学以前学生宿舍建设项目必须完成并交付使用。但因为多方面的原因,政府部门审批某高校学生宿舍建设项目施工许可证的时间比原计划延迟了几个月。为了保证学生宿舍可以如期完工、学生开学前可以交付使用,原来的施工进度计划必须做出调整。这就是某高校自身的原因使进度计划改变引起的变更。

2、设计单位的原因。如:(1)某高校学生宿舍建设项目,设计图纸规定学生宿舍的阳台为通长方钢栏标,当施工单位按设计图纸完成了一部分后。某高校建设项目管理部门、监理单位、施工单位都认为学生宿舍按通长方钢栏杆设计的钢度不够,同时会导致不安全,设计单位经过复算后决定通长方钢栏杆每隔10米用钢筋混凝土构造柱增加栏杆的钢度。这就是设计单位的原因使工程项目内容改变引起的变更。(2)某高校基础设施建设项目泵房工程,因为设计深度不够,设计图纸缺少了消防需要的防雷模块和防火模块,增加防雷模块和防火模块才能保证消防安全和通过消防验收。这就是设计单位的原因使工程项目增加引起的变更。

3、现场施工条件的原因。如:某高校基础设施建设项目围墙工程,在围墙施工过程中,发现其中一段围墙的基底下有市政电缆管道。经过各部门综合考虑后,决定有市政电缆管道的那一段围墙进行路线迁移。这就是现场施工条件的原因使工程项目位置改变引起的变更。

三、某高校建设项目工程变更避免发生的方法

建设项目工程变更管理的首要工作就是避免工程变更的发生。主要可以从如下三方面来避免工程变更的发生:

1、避免某高校自身原因引起的变更。某高校在准备建设项目以前,要做好充分的前期准备工作,建设项目管理部门应该共同协商讨论,在综合考虑多方面因素的前提下,为建设项目制定出切实可行的总体规划和总进度计划,同时考虑特殊情况的发现,制度应急处理方案。

2、避免设计单位原因引起的变更。①在建设项目设计单位招标阶段。为了遴选能够设计出良好设计图纸的设计单位,要根据建设项目的总体规划和总进度计划详细制定出设计单位的招标方案。②在委托设计合同签订阶段。在合同中规定设计质量的奖罚制度,要求设计单位为设计质量承担相应的经济责任。在合同中根据设计单位投标时的承诺,对参与设计的项目经理、技术负责人和其它专业技术人员的资格、职称等做出要求,并在设计过程中随时对参与设计人员的到位情况进行监督检查。③施工图审查。设计单位完成图纸设计后,虽然图纸经过了建设主管政府部门审查,但政府部门对设计图纸的审查是大概粗略的,某高校应该请具有良好职业道德、经验丰富、技术水平高的专业技术人员和某高校建设项目管理部门共同对设计图纸进行认真细致地审查,同时出具共同研究讨论后的审查报告,并要求设计单位根据审查报告对设计图纸做出调整。

3、避免现场施工条件原因引起的变更。①要求勘察单位完成的勘察报告必须真实可靠,勘察单位为勘察报告的质量承担相应的经济责任。②要求设计单位设计以前必须认真查阅勘察报告,清楚建设项目的地质情况,以便选择合适的基础设计方案;要求设计单位设计以前必须勘察建设项目现场,清楚现场布局情况,以便确定建筑物的基线和基础设施的线路图。

四、某高校建设项目工程变更审核的方法

当建设项目工程变更不可避免地发生后,工程变更的管理工作是对工程变更的认真审核。工程变更审核的顺序如下:

1、审核工程变更的发生是否真实。审核工程变更是否无法避免必须发生,审核工程变更的发生是否真实,特别是施工单位申请的工程变更,更应该认真审核工程变更的真实性。如:某高校基础设施围墙工程,施工单位以提高工程质量和工程进度为由,建议围墙工程的基础由浆砌毛石条形基础改成钢筋混凝土独立基础,监理公司在初审时同意了施工单位的申请。但当某高校建设项目管理部门组织设计单位、监理单位共同对变更申请进行复算时,发现变更后对围墙工程的质量控制、进度控制、成本控制都不能起到任何作用,甚至可能有不利的影响,所以最后否定了施工单位的变更申请。

2、审核工程变更是否按规定程序执行。建设项目的工程变更根据发起人的不同划分为某高校指示的工程变更和施工单位申请的工程变更,两种工程变更因为发起人不同导致变更的程序也不同。某高校建设项目管理部门应该审核两种不同的变更是否按规定程序执行。如施工单位申请工程变更的程序是:施工单位内部审核通过监理单位初审通过某高校组织设计单位、监理单位等进行共同审核通过设计单位出具设计变更通知某高校和监理公司审核设计变更向施工单位发出设计变更。

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关键词:工程建设;变更;索赔;管理

随着我国建设制度的不断完善,计划经济转化成市场经济。建设项目施工过程中,不可避免的工程变更与索赔就变得尤为突出,通过管理求得效益最大化更具挑战性,成功的建筑企业在利用强大的技术力量管理其资产从而创造利润,如何面对变更与索赔进行项目管理,是建筑企业取得竞争优势,实现可持续发展的关键。

1 变更与索赔管理是造价风险管理的重要内容

1.1 工程变更的分类

工程变更包括变更工程量、变更工程项目、变更工程进度计划、变更工程施工条件等。如果按照变更的起因划分其变更的种类非常多,如:变更发包人的指令;设计错误导致设计图纸必须修改;工程环境的变化;新的技术和知识的产生,必须对原设计进行改变、实施计划或方案;法律、法规或者政府对建设项目有了新的要求等等。

1.2 工程造价中造成变更的原因

在工程实施过程中,建设项目中工程的变更和索赔根本不能完全规避,变更与索赔的管理在风险管理中属于重要的内容,对变更与索赔的成功管理等直接有利工程建设项目工期与最后是工程成本。这些条件不断变化,这些变化对承包商有利,有些对承包商不利,这就可能引起合同双方的意见分歧,导致变更或者索赔的事件发生。

(1)工程造价管理中应加强全过程监控

现在市场经济体制下的市场竞争日渐激烈,市场交易中恶意竞争仍十分严重,违反规律办事,盲目压低造价、缩短工期、不按质量论价、垫资施工、拖欠工程价款现象相当常见,造成许多工程建设项目施工质量差、工期延期、超出概预算、效益低下、浪费人等现象。投资商只希望以低价招标,然而往往忽视了应该严格审查投标单位或材料供应商的资质,以致出现转包行为,承包方往往会以“低价中标,索赔盈利”的方式竞标来承揽工程,靠合同中出现的漏洞和业主或监理的监控不力来“赚钱”,造成了工程造价管理的被动局面。

(2)设计修改与变更

设计周期缩短在设计市场中是普遍存在的现象,缩短了设计的周期使可行性研究与初步设计不能达到国家的设计发展和要求。工程量可确定性在设计文件中比较差,给很多的设计建设单位增加了投资建设的缺口,浪费资金给投资的估算工作加大了很多难度。如设计人员人为了变更设计,将标准提高的情况屡屡可见;而由于设计时的精度、深度不足,等到施工时频频出变更的设计的很多。工程设计比较容易收到地质勘察资料、设计技术规范、设计规范标准以及建筑材料等客观条件的影响。又或者在预算中没有考虑现场签证的问题,现场签证属于施工中的产物,原因的产生种类繁多。其中包括:基坑排水、不可预见的地下障碍物拆除及恢复、土方坍塌、施工条件变化、文物、自然灾害等。若客观条件发生了改变建筑的设计也要相应发生变化,便于适应建设的需要,概算预算没有这样的预见性导致最后结果使结算超过概预算。

(3)预算工程量误差的计算问题

工程量计算属于工程设计中重要的组成部分,工程量计算是否准确取决于施工图纸是不是全面、清晰。但是在水利工程建设中由于前期准备的不充分不全面、地质的勘察不清楚不明确,在施工过程中很容易出现很多设计之外出现的情况,再有在施工中由于变更的比较多,设计的深度根本达不到应有的水准,在现场签证中增加了喝多不必要的变更直接影响工程的施工进度与计算工程量的准确性,又由于在施工的设计方案中的不合理这样也可能导致施工的准确性影响工程凉的计算。

2 工程变更的有效控制

(1)改革工程计价方式,实行工程量计价清单

工程量清单的计价方法是发包方和招标单位依据统一的工程量清单项目设定规则编制工程量清单,投标人根据企业自身水平填报综合单价,它既能体现企业的整体实力,还满足了公平竞争的需要,更有利于获得最合理的工程造价、便于控制投资。工程量清单计价,为投标者提供了一个公平竞争投标的平台(也是评标的基础),同时也是施工中支付工程进度价款的依据。此外,当发生工程变更时,工程量清单计价也为合同价格调整或索赔提供了重要的参考标准。

(2)提高施工图编制质量,力求工程计量的准确

工程预算根据工程图作为依据,工程结算属于整个工程设计、施工之后的工程最后价值的反映并且他决定了工程的造价最终是多少。为了提高工程的结算与预算编制的质量在编制的过程中要做到全面性、具体性、系统性、准确性、一目了然性等,这些都是施工建筑单位与业主最关注的事情。完成预算工作后,要对预算的结果进行有必要的校审工作,这样做可以有效避免重算、多算、漏算等,有效提高了预算的准确性。

(3)施工过程资料收集和签证

在施工的时候要做好施工的日志、技术资料等收集编写

工作,以及及时办理技术核定、设计及工程量多少等变更签证手续。业主与监理单位出现下面的现象要多加注意”临时通知、会议研究、口头交待、往来联络单等这些现象我们必须根据收集的材料整理成有效的文字资料;甲方指定或同意的材料,由于预算价(或投标价)低于实际价格,按工程中的规定进行补差或采取无预算价格的新材料,或规格改变的材料、档次质量不同的材料导致价格变化较大等情况,根据相应的规定及时办理签证手续;采用新工艺技术与新型材料进行施工由于没有对应预算定额的计价方式,在施工中必须对有关施工数据进行有效收集,将增加的预算添加到补充预算定额中,经过有关部门和业主的同意将这部分预算列入结算中作为工程结算的依据。业主或监理单位导致的工程停返工、增加工程量、窝工等情况这部分责任由业主或监理单位承担,施工方要求顺延工期提出索赔方案。因自然因素、不可预见因素等特殊情导致施工的难度增加,增加材料损耗,不可预见导致工期延长可以提出索赔情况。

3 工程变更处理

(1)如果出现了必须变更的情况,应当尽快变更。如果变更不可避免,不论是停止施工等待变更指令,还是继续施工,无疑都会增加损失。

(2)如果业主在正规变更指令时索赔则容易处理,若业主以口头或暗示方式下达变更指令时,在规定的时间内施工单位应提交书面联络单暗示指令进行确认。

(3)在工程变更的过程中要严格按照工程程序审批的规定,变更过程中必须是监理或施工单位对工程提出变更要求的,审查工程变更由业主和设计单位核定和批准再由设计部门编制工程变更的文件变更指令必须由监理工程师下达。

4 索赔应正确看待

在履行工程承包合同的索赔中,当事人在不完全或不履行合同义务在对方承担责任或发生责任上错误的时候责任由对方承担,如果造成严重的经济损失的情况下要做相应的补偿给对方。我们必须正确处理索赔和对待索赔该承担的责任。__因此正确的看待索赔是要根据索赔的类型不同对事件进行索赔的,在根据不同的索赔出现的情况和内容,采取有效的可行的处理方式和正确方法并且妥善处理各项索赔案件。

4.1 工程索赔的有效管理

目前招投标工程中价格若是以固定总价合同签订下来,施工单位在施工中对因由设计变更、超合同范围造成的工作量增加、不可预见费、不可抗力以及业主的违约等非自身因素造成的损失,则需要通过索赔的方式来维护自己的利益。

(1)增强索赔意识,正确看待工程索赔。索赔是法律和合同赋予的正当权利,应当增强索赔意识,重视索赔、善于索赔,建立健全索赔管理机制。工程索赔是以合同为基础的,需要索赔负责人能够对合同的基本条款及涉及的内容有深入的了解,并认真仔细地寻找和发现可以索赔的机会。索赔事件发生以后,对应不同的原因引起的索赔,需要针对具体问题认真分析、具体对待。

(2)依据索赔程序进行索赔。一旦索赔事件发生,施工单位首先要做的事就是根据规定的时间,向业主递交索赔意向通知。同时必须在规定的时间,阶段性的把准备好索赔文件和资料及时上报业主,如果超出时限,业主有权拒绝施工单位的索赔要求。所以,施工单位必须认识到及时准确的通知业主单位,合理的资料证明对索赔成功与否起着关键的作用。

(3)索赔必须要有理有据。工程索赔必须以合同为依据,首要条件是必须有正当的索赔理由。因此,要注意在施工过程中收集和整理与索赔有关的资料,比如:招标文件、施工合同及补充协议、会议纪要、施工组织设计、变更通知、工程量签证、现场施工情况记录、施工日志等其他与工程施工有关的资料。及时记录可能发生或已经发生的事件对施工工期费用的影响,只有索赔时以事实和数据为依据,才能保证索赔工作的正常进行。

5 结语

综上所述,工程索赔是一项复杂的、系统性很强的工作,必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉,踏踏实实地做好索赔管理基础工作,严格按程序办事,工程索赔是合同管理的重要环节,也是项目管理的重要内容,是建筑业企业赢取利润的重要手段,这样把索赔工作处理好,才能切实维护自己的合法权益,取得效益最大化。

参考文献

[1] 薛丹;刘瑞丽;黄国庆;;浅谈工程施工企业的索赔管理[A];河南省建筑业行业优秀论文集(2008)[C];2008年

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关键词:加强 工程变更与签证 管理

中图分类号:E271文献标识码: A

对项目的评审与监管是一个系统性课题,本文主要就如何加强工程变更与签证管理以控制工程造价做些探讨。

一、当前项目工程变更与签证中存在的主要问题

从我们的实践情况看,因工程变更与签证而调整工程造价的项目,占全部评审项目工程竣工结算的比例较大,特别是建筑体量较大的工程以及道路桥梁工程所占比重大。主要问题如下:

(一)忽视决策阶段的项目投资概算

投资概算是指在整个投资决策过程中,依据现有的资料和一定的方法,对建设项目的投资额进行的估计,它贯穿于整个建设项目的投资决策过程之中。据调查,投资决策影响工程造价的程度在投资项目建设各阶段中占70%-90%。而投资概算的准确性直接影响到项目的投资决策、建设规模、工程设计方案、投资经济效果,并直接影响工程建设能否顺利进行。当前的造价管理过于重视工程实施工阶段的管理,而忽视前期投资决策的管理。建设单位往往从设计阶段便将估算抛开,最终造成投资估算的误差较大。因此项目往往会出现预算超概算、结算超预算、投资超计划的“三超工程”现象。

(二)工程设计不完善

首先,技术性与经济性结合不够。基于设计费的收取方法和其所要承担责任的不均等,设计人员普遍缺乏经济的理念,一般只重视技术,而忽略其设计的经济性。其次,设计出现的误差、不合理而导致大量的设计变更。为追求速度和经济效益,大量工程边设计、边施工、边办手续、致使设计不完善、甚至于漏项及施工现场条件的变化,导致不断出现众多的设计变更来解决相关矛盾。再次,设计超标现象严重。在设计过程中没有进行限额设计,致使其造价一超再超,设计的过度超标已经是一个司空见惯的现象。最后,材料不断推陈出新或由于资源市场的原因导致某种材料短缺而发生材料代换,加上设计人员的专业知识不全面而影响了对新材料、新技术的熟悉以及掌握程度,最终在实际的操作过程中造成设计变更。

(三)工程签证管理混乱

首先,现场签证权限不明。现场管理谁有签字权限,签证的金额权限多大,在现场管理中不明确,易造成同一工程,建设单位多人签证,在结算中有的签证费用占整个工程费用比例过高等现象。其次,签证不及时。在施工过程中现场签证大多数都存在事后补签、结算前办签证等现象,其准确性受时间拖延而受到影响。再次,签证内容不规范。现场签证的确认手续不规范,导致工程签证内容不准确、不真实。签证用词含糊不清,表述模棱两可,文字描述不准确,造成结算时因计算依据不足而无法计算造价。最后存在高估冒算。一些施工单位为了追求利润最大化,在签证单上巧立名目,更改或添加数据、事项、弄虚作假,有的甚至产生寻租行为,贿赂现场管理人员和监理人员。

(四)信息化建设严重滞后

目前的工程变更和签证管理尚处在传统的手工作业状态,管理流程缺少计算机和网络的支持和辅助,管理流程不畅通,大量的工程变更和工程签证信息无法及时反馈到该项目各级管理部门和决策者手中,使得建设项目的目标控制出现管理黑洞。目前,建设单位、承建单位、监理单位和设计单位对信息技术的利用还不够充分,主要采用手工纸质措施处理工程变更和工程签证信息,致使信息传递时间长,效率低下,并且变更信息容易丢失,给工程管理带来了极大的难度和不便。

二、加强项目工程变更与签证管理的对策与思考

由于在工程变更与签证管理上还存在许多薄弱环节,必须建立有效的管理制度和采取相关的措施来控制工程变更与签证的发生与增多。

(一)完善相关管理制度,加强制度监督

工程变更、签证是项目在建设过程中的普遍现象,加强工程变更、签证管理,也是相关工程管理人员管理水平的综合体现。只有建立完善的管理制度,明确相关管理人员的责、权、利,才能提高其履行职责的积极性、责任心和业务水平。项目管理部门应当建立完善参与设计变更和现场签证的相关主体的管理制度,明确规范建设、勘察、设计、监理、施工等相关单位的责任、权利和义务,只有责、权、利明确,才能在设计变更和现场签证中规范相关管理人员的行为,认真履行职责。同时,依照国家有关的法律法规,探索完善相关的监督及责任追究制度,以提高工程的管理水平,减少或避免建设资金的流失,最大限度地提高投资的经济效益和社会效益,防止腐败现象的发生。

(二)加强源头控制,切实减少工程变更与签证的发生

“预防重于治疗”。控制好项目工程变更与签证的关键,是通过完善的制度和严谨规范的监督机制,加强源头控制,减少由于设计深度不够、设计变更频繁而导致不断的“三超”隐患。

首先,在项目设计阶段控制设计变更。工程设计变更是引起经济签证最大的源头,尽量避免和减少因为设计原因而引起的工程变更。设计人员必须深入项目实地进行充分、系统的踏勘,在与建设单位保持有效沟通的基础上,及时发现问题,不断修正设计方案,提高施工图纸的设计质量,尽可能地做到图纸完整、不漏项、不差错。推行项目设计责任制和限额设计,强化设计的风险与利益分担机制,实现责权利的统一与均衡,从源头减少工程变更与签证的发生。

其次,在招投标阶段加强控制。在招投标时,对设计招标的管理要进行招标的全面设计,通过招标设计,完整控制整体施工计划的准确实施,保证方案的优化,避免出现变更需要。对参加投标的各承包商,以书面形式提出和说明自已在做经济标和技术标时所遇到的各种问题,力争把图纸和工程预算中的问题消灭在投标前。对招标文件编制的合理性、清单编制的系统性进行全面的审查,以尽可能地减少因招标文件编制对本项目中的要求未明确或清单漏项等而引起的工程变更。同时,对工程变更签证流程进行明确的规范,以防止后续环节再次出现设计变更。

最后,对项目的设计变更,应从变更方案的技术可行性、经济的合理性、执行的便利性等方面综合考量,通过专家认证,经过比对、比选确定。可以根据投资变更额度实行分级审查,确定性价比最好的变更方案。严禁通过设计变更扩大建设规模、提高设计标准、增补项目内容,对涉及费用增减的设计变更,必须经设计院、业主代表、监理单位总工程师共同签署认可方为有效。

(三)建立健全工程变更及现场签证的内部控制制度

作为建设单位,应当按照分权制约、责任到人的原则,根据相关法规的要求,建立健全有关工程变更内部管理制度。通过完善的内部控制制度,加强工程施工环节的工程变更及现场签证控制

首先,建立和完善规范化、标准化、公正严格的工程变更制度。明确工程变更的审批流程、审批权限和监督问责等内容,完善工程变更的手续。在实施中根据所发生的变更等级,按照分权制约、责任到人的原则,明确相关责任。

其次,建立严格的现场签证审核制度,明确现场签证的审批程序,规范签证权力与签证内容,签证内容必须做到详细属实,数据确凿。严格三方签证制度,所有的现场签证必须经施工单位项目经理、总监理工程、业主代表三方共同签字方为有效。明确签证时限,要求处理及时,没有遗漏、严禁出现随意变更、随意签证的行为,做到“随做随签、一事一签、一项一签、工完签完”并建立现场签证归档制度。

再次,建立奖惩管理制度,对节省资金、缩短工期的工程变更提出者要大力表彰并按合同中约定给予一定的奖励,对工作中不负责任,设计审查不力、签证事实不符,造成项目成本增加、延误工期的管理人员,将严厉追究其责任并处以一定的罚金。

最后,在施工阶段实施全方位、全过程的动态跟踪与控制。可派专人跟踪资金的落实和使用情况。在项目施工期间,派专人跟踪施工现场,及时了解工程施工和工程造价的变化情况。

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关键词:业主方;工程变更;设计变更;签证

中图分类号:TU712 文献标识码:A

收录日期:2014年3月20日

一、引言

由于工程项目具有独立性、复杂性、长期性和动态性等特点,工程变更几乎是无法避免的。工程变更可能导致增加合同金额、工期延长,还会影响其他相关工作,产生“多米诺”骨牌效应。美国有关部门研究认为一般工程变更费用约占合同原价格的10%~25%,加拿大一些研究机构认为工程变更是投资、进度超计划的主要原因。在我国,业内统计研究一般认为工程变更对工程造价的影响约在5%~15%之间,有的甚至达到30%左右。所以,加强建筑工程变更控制十分重要。

业主方是工程变更管理相关方的关键部门。但相对于索赔经验丰富的承包商而言,其变更及索赔的管理水平落后很多。所以,对于业主方,加强变更管理显得尤为重要。

二、工程变更的含义

《建设工程监理规范》中对工程变更作了明确的说明:在工程项目实施过程中,按照合同约定的程序对部分或全部工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及其施工方法等方面做出的改变。

FIDIC条款中工程变更的内容为:1、增加或减少合同中任何项目工作的数量;2、删减合同中所包括工作任何部分的性质、质量和类型;3、改变工程任何部分的高程、基线、位置和尺寸;4、任何工作的删减,但要交他人实施的工作除外;5、永久工程所需的任何附加工作、生产设备、材料或服务,包括任何有关的竣工试验、钻孔和其他试验以及勘察工作;6、实施工程的顺序或时间安排的改变。

另外,正确理解工程变更内涵,必须注意工程变更与索赔的关系。工程变更是施工索赔的主要原因之一,但不是发生了变更就要索赔。工程师与承包商对变更共同认可时按合同支付;存在分歧时,承包商才进行施工索赔。

三、工程变更的分类

按提出工程变更的各方当事人,可分为:1、承包商提出;2、业主方提出;3、监理工程师提出;4、第三方提出;5、设计方提出。按照FIDIC,不管由哪一方提出的任何变更,都应交由监理工程师处理,并报业主批准备案。

按照变更内容,可分为:1、技术类,一般是施工组织设计方案的具体化和有效补充;2、经济类,是指在工程施工期间由于场地或环境变化、业主要求等可能造成实际造价与合同价产生差额的,主要包括业主违约、非承包商引起的工程变更、合同缺陷等;3、技术经济混合类。根据不同的类型,应建立专业的签认制度。这种分类方法对于变更管理的业务授权有借鉴意义。

从工程变更审查和控制的角度,可分为:1、差错的变更,即在设计过程中应避免出现的,而出现后又不得不纠正的变更;2、局部有利但可能影响全局的变更,如新材料的使用,可能会节约投资、提高质量,但也可能会因对工艺更高要求而影响工期、导致索赔等;3、真正有益的变更,如优化设计,既保证工程质量和安全,又节约投资,缩短工期。不同的变更应结合实际进行相应处理,从整体上权衡利弊。一般来讲,只要不是合理和必需的,就应该否定,不予执行。

四、工程变更产生的原因

工程本身具有的不可预见性,是工程变更产生的根本原因。在项目实施全过程中,主要原因有以下方面:

(一)勘察。由于勘察技术水平有限及深度和广度不够等,有时会出现勘察结论与现场实际不符。如:地基开挖后发现地下管道、电缆、或其他地下障碍物,桩基础施工碰到大块孤石、大面积填石等。

(二)设计。1、业主在工程前期往往会缩短设计周期,造成施工图设计深度不够,各专业间脱节,局部细节达不到施工要求等较多缺陷;2、审图不严出现设计错误,各工种之间未及时协调、配合、衔接,出现互相矛盾现象;3、建筑设计较前卫、过于突出效果,在施工图设计阶段通常考虑不周全,施工可行性差;4、施工图设计与专业二次设计脱节,造成专业间矛盾、冲突:弱电智能化、幕墙、室内精装修等专业配套及二次装修工程往往在主体工程快完工时才进行,经常发生与主体结构、其他专业冲突,导致工程变更;5、设计合同对设计方约束不够:设计合同大都采用通用条款,缺乏具体细节,设计单位承担的责任不清晰,特别是对设计失误引发的责任条款不明确。

(三)业主。1、有时为尽快审批,搞所谓的“钓鱼”工程,有意压低设计概算,项目实施后缺项漏项增加;2、前期可行性研究深度不够,功能需求调查不明,开工后新增需求;3、盲目追求整体进度,搞“三边工程”(边设计、边施工、边修改);4、盲目追求豪华,提高装修标准或扩大功能;5、业主内部沟通协调不到位,或建筑专业知识局限,在房间布局、智能弱电等细节方面,与使用目标要求不一致。

(四)施工单位。1、低价中标后,施工过程中想方设法以工程变更形式增加费用;2、主观仅考虑施工方便或追赶进度而不顾业主利益,提出现场变更签证;3、依据施工现场具体条件和自身技术、经验、设备等条件,提出对图纸和技术文件的某些修改要求,如钢筋种类代换,基础开挖边坡系数的修改等;4、依据丰富经验提出更合理、更优化的方案。

(五)材料、设备。1、品牌、设备厂家、型号规定不明确,有时即使是同厂家、同品牌因其不同规格、型号的价差都比较大;2、市场调研不够,掌握资料不全,导致设计与市场供应存在差异。

(六)工程量清单计算不准确。在工程量清单计价模式下,招标工程量清单一般由业主委托专业咨询机构编制。由于清单编制人员对施工图纸的理解和掌握工程量计算规则水平的不同,很多时候存在计算偏差。

(七)工程施工组织的改变。1、承包商的配合问题引起的施工中断;2、甲供材料/设备延迟或其他业主原因引起施工中断等。

(八)不可预见的附加工作。未能预见的施工现场条件和不利的自然条件,如地质条件发生变化、土方施工中遇见文物等。

五、当前工程变更管理存在的问题

(一)业主方管理人员业务能力有限。1、很多业主都是组建临时班子进行工程管理,人员素质参差不齐,人力投入有限,有时仅有业主代表一人;2、业主委托监理机构的工程师大多从设计、施工、质监等岗位转职而来,比较熟悉设计、施工、质量验收规范,适合质量和进度的监理,但对造价管理存在不足,对工程变更的造价控制力度有限;3、专业工程师对合同内容或工程量计算规则不清楚,造成变更与合同重复。

(二)时间性、准确性差。1、根据现行规定,承包商在工程变更确定后14天内应提出报告给监理/业主工程师确认,14天内若不提,则视为不涉及价款变更。在工程实践中,施工方(尤其小型施工队伍)合同管理意识淡薄,总认为“我做了,就该拿钱”,没有严格按程序提出工程变更价款的报告。而业主则认为该变更不涉及合同价款,变更工程不予计量,合同价款不增加,因此造成双方发生结算争议;2、“及时性”要求双方代表当场记录现场实际,准确测量、描述,并及时办理签证手续。但有时双方因各种原因当时仅口头确认,事后靠追忆补办或拖至结算时才办,导致文件与实际不符,数据不准,在结算和审计过程发生争议。

(三)工程变更计增不计减。施工方往往积极处理增项变更,对减项却不做,在竣工图中也不反映减项内容。业主工程师审查不严,忽略变更中的措辞,变更内容与实际实施不同。

(四)提高施工用材档次。未经设计同意提高用料要求,造成不必要的投资。

(五)文件用词模糊、操作性差。变更文件记载不详,含糊不清,计算依据不足。如描述挖运土石方200m,却未说明是土方还是石方、人工挖土还是机械挖土等信息,导致变更无法计算。

(六)文档管理不规范。资料原件缺乏保管,记录不完整。如原件由承包商保管,业主却没有底稿,结果承包商擅自涂改以追求利益的最大化,一旦发现有疑问却无据可查。

(七)虚假签证。目前工程现场变更签证工作中依然存在不正之风,如施予恩惠,有好处就办,以少签多,高估冒算,弄虚作假;没好处就不办,或故意刁难,以致出现行贿受贿现象。

六、建议与对策

(一)项目运作全过程,业主方应深入调研,加强内部沟通,尽早明确功能定位与需求。1、本着实事求是的原则,按照实际申报预算,不搞“钓鱼”工程;2、遵守客观规律,先设计后施工,不搞“三边工程”;3、深入进行可行性研究,加强内部沟通,明确功能需求,从开始设计到工程施工阶段的各个环节定期邀请各相关部门查看并签字确认,一经确认后,不得随意变更;4、定位清晰,不盲目追求豪华而提高标准或扩大功能,综合考虑经济、美观、适用、协调。

(二)提高勘察结论的全面性和准确度。1、业主方应主动联系相关部门,全面搜集地下水、电、气等管线资料,提交勘察单位进行核实、补探,摸清建筑物选址位置及周边相邻地理、地貌、地下障碍物等情况;2、选择正规的符合资质要求的地质勘察单位进行现场勘察,严格按照规范要求布置钻孔及钻探深度,在合同中明确规定经济处罚办法及可操作性条款,如提交质量保证金,在基础工程结束后,质量信息反馈无缺陷,再结清勘察费等;3、参考周边建筑的工程地质资料,根据实际情况采取针对性措施。如加密勘探孔以探明填石和孤石等分布情况,为基础选型设计提供资料。

(三)加强设计管理,做好源头控制,尽量减少设计变更。1、选择符合资质要求、资信好的设计单位,妥善安排工程建设计划,给予充分合理的设计周期;2、设计委托书详实、明确,准确描述功能要求、建设标准、外线配套等,切实反映建设单位的想法。业主可根据历史经验,制定一系列设计技术规范模板,据此可有效提高设计委托书的质量;3、设计过程专人管理,全程跟踪,不能将质量把关全部寄托于施工图完成后的图纸审查环节。现在多数设计单位实行“以完成工程量多少计酬”的方法,设计人员只对新设计任务感兴趣,而对修改已完成的设计投入不足。所以,业主方可采用“专人负责、专家咨询、全过程管理”的方法,全过程参与和监督设计管理,帮助设计方最大限度地理解掌握业主要求,同时也能随时了解设计的进展,以免造成设计方案和需求发生偏差,导致功能性变更的出现;4、专业配套及二次装修工程要与整体建筑设计统一考虑。业主方可提前请专业设计配合设计单位充分磋商,与整体工程一并考虑。如果因项目招投标运作流程等原因不能整体考虑,也可要求加强施工图设计深度,达到编制专业施工招标工程量清单的要求,减少二次设计对工程量的变更;5、采用有约束力的设计合同,明确设计方的责任承担,合理确定支付方式,如待主体施工完工后再付尾款等。

(四)施工招标注意的问题。1、评标时慎重处理“特低标”,其似乎可为业主节省投资,但也往往是引起索赔的一个根本原因。商务评审时认真分析各项清单单价,确认是否有严重低于成本的不合理单价;并仔细进行“不平衡报价分析”。如某一投标人大部分报价不合理,则不应被选定中标;2、在合同谈判时防止投标人修改合同条款的要求。承包商在投标时发现招标文件的某些问题有时不在投标前澄清,而在合同谈判时提出要求修改,业主方应从变更及索赔管理角度进行仔细分析。

(五)重视图纸会审。工程开工前,业主方都要组织施工图纸会审,由各相关单位的专业技术人员对已经过图审机构审查的施工图设计文件进行全面细致的熟悉,将发现的问题及解决办法汇总成会审纪要。图纸会审是对施工图纸进一步的完善和补充,是工程开工前最为重要的技术交底,是减少工程项目变更的关键环节。1、查看使用功能是否符合要求,尤其是易发生变更的环节,如:建筑平面图中的各个房间是否满足使用要求,建筑物的标高、尺寸、管线、道路等交叉连接是否相符,材料设备的规格、型号、数量与材料表是否一致,是否符合实际,对于建筑物的“通病”是否标明了预防措施,吊顶标高是否能遮住所有的梁和管线等;2、审查经济性是否合理,对易影响工程造价的尤其注意,如:标注材料来源有无保证、能否代换、所要求的条件能否满足,新结构、新材料、新设备、新工艺、新技术在技术、机具和物资供应上有无困难,特殊工程处理方法是否合理,建筑与结构构造是否存在不能施工、不便于施工的技术问题,容易导致质量、安全、工程费用增加等方面的问题;3、若一个项目由多个设计单位共同设计完成,一定要查看图纸相互之间有无矛盾,专业图纸之间、平立剖面之间有无冲突;工艺管道、电气线路、设备装置、运输道路与建筑物之间或相互间有无矛盾,布置是否合理等。

(六)组建业主方项目管理机构。1、完善项目管理各专业人员配备,技术类变更有时对造价有重大影响。需要由专业人员进行确认把关,必要时组织专项论证;还需配备既懂技术又懂经济法律、具有实践经验的复合型人才,如造价工程师;2、邀请造价咨询机构介入施工过程的变更审核与控制;3、重视监理单位的管理作用,监理人力配备与投入需满足项目专业需求,特殊工业项目建设配备专业高级工程师负责技术总体管理。

(七)变更签证管理制度化、规范化。1、业主应根据工程管理的组织模式制定工程变更、签证管理的实施细则,具体内容包括:工程变更签证应遵循的原则,工程变更、签证的操作程序、确认、审核、批准、支付、实施,编制流程图,逐个环节签证把关;2、规范文档管理,明确统一出口,统一编号。目前普遍方式是承包商、业主、监理、设计等单位均可提出变更,如此易造成管理混乱,特别是大型项目有变更较多时。建议明确各种变更由监理工程师统一归口,总监签字发出后生效;文件编号必须连续,避免承包方只报变更增加的签证,隐匿变更减少的签证;文件份数建议一式四份,各方均保留原件,避免结算时出现争议;变更下发及时,并在送审时加盖“送审资料”章,确保时效性;3、实施授权签证。根据签证费用的大小,建立不同层次的审核和审批制度。明确单项变更超过一定金额(如5万元)、累计变更超过一定金额或比例(如15万元或合同金额的15%)时,需提高授权签证的级别。特殊或重大变更由业主召开专题会议,形成会议纪要,必要时以补充合同的形式予以确定;4、限制业务权限。按照技术类、经济类及技术经济混合类不同类型的区分,由不同专业,采取不同方式进行审核。技术类首先由相应专业人员审核,经济类由造价管理审核,技术经济混合类由技术主管人员与造价主管人员共同商讨后再签署。

(八)加强合同管理和对变更内容的审查。业主工程师应熟悉各项合同内容,结合合同全面审查变更内容,包括:工程变更的部位、名称、原因及方案;工程变更的技术要求是否符合有关规定,施工条件是否具备;新工程量及原工程量单价在工程决算时如何确定;变更实施后对工程造价和工期有何影响,如工期可能延误,采取何种补救措施;工程变更是否与招标文件、投标文件、合同条款有矛盾或不符之处,若有应如何重新认定;工程变更可能引起当事人合同责任或风险责任的分担情况。

(九)材料、设备的清单及报价管理。1、前期阶段业主应在设计单位、监理单位的协助下深入市场调查,积累有关材料、设备方面的信息资料,向厂家索取有关材料、设备的明细资料及报价,会同造价咨询单位,图纸或清单上注明所有推荐的厂家、品牌、型号等详细信息。这样在材料进场报验时,核对起来比较清晰明确,可杜绝承包方质次价高,偷工减料。2、合同管理中约定对与品牌更换的操作细则;施工过程承包商提出品牌变更时,应详细了解更换原因,确认市场供应情况和现场实际是否与所提理由相符合,并对报价进行核对。

(十)重视工程变更事后分析。对工程变更进行整理、对比、分析,并按照专业、变更原因、变更金额等分别归类汇总分析,建立控制工程变更的指标体系,可以更清楚工程变更费用产生的原因、专业、系统,有利于提高再建工程各阶段、各专业管理水平。

主要参考文献:

[1]王卓甫等.工程项目管理- 理论、方法与实用[M].水利水电出版社,2007.1.

[2]杨希琴.建设项目设计变更与现场签证管理对策研究[J].建筑设计管理,2010.27.

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关键词:设计变更;索赔;造价管理

Abstract: along with the engineering construction projects further standardized development, engineering construction project cost control become project implementation process and profit model is the main means. And in the construction process of the change of the design and claim for compensation, is a project cost control to the most important part. How to carry on the project design change visa and claims of cost management, must according to project characteristics to establish a complete cost management measures, this article is large industrial projects of the change of the design of the application, and the engineering project cost management puts forward a application measures, to advance the project design change and claims of standardized management.

Keywords: design change; Claim for compensation; Cost management

中图分类号:S611文献标识码:A 文章编号:

任何一个工程建设项目要想做好造价管理,将工程造价控制在合理范围,则必须严格控制设计错误和设计变更,规范设计和施工两者的沟通和交流过程,而且积极采取优化降低和减少造价投入。在工程实施过程中,造价管理最主要的工作是控制和管理好工程设计变更和签证,因此在工程项目开工前就必须针对项目情况,制定好设计变更及工程签证管理办法,以便在执行中有章可循有法可依,避免造成工程施工过程及结算过程的费用混乱。

一、设计变更的定义及签发原则

1、设计变更的定义

设计变更是指为了保证设计和施工质量、完善工程设计、纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的必要的设计修改工作。由于设计文件在项目前期已经做过研究评审和优化,其造价和预算是根据这些设计文件进行核算和上报的,并且得到了建设单位的认可。如盲目的改动图纸,必然造成造价的难以控制,导致项目投资超出建设单位的控制范围。

2、设计变更一般包含的内容及提出方

一般而言,设计变更可以由包括建设单位、设计单位、监理单位、施工单位及其它相关单位提出。①由建设单位提出的设计变更有:对主要使用功能和主要施工方案有重大影响的项目技术参数的调整,如建筑物整体布局,道路、管线总体走向或高程,大面积地基处理,大面积路基路面结构,群体建筑立面效果,主要材料和设备的变更等。②由设计单位提出的设计变更有:设计错误、设计漏项及方案优化等。③监理单位提出的设计变更,主要是在施工过程中,发现的设计图纸问题、现场施工情况与设计图纸不符合等情况,根据规范提出的合理变更要求。④施工单位提出的设计变更,主要针对在施工过程中遇到未预料到的突发和具体情况需要进行处理而发生的设计变更,比如未勘查到的地下溶洞需要地基处理,材料供应和施工条件不成熟需要使用替代材料等等。⑤其他相关单位提出的设计变更,主要是邻近及直管单位对于项目的建设构成的重大安全、污染隐患等考虑不足而提出的设计变更,比如排污设计、排气设计影响等。

二、设计变更的签发流程及有效性控制措施

1.设计变更的流程及签发原则

一般较为规范的设计变更流程是:设计变更提出单位提出申请,签发《设计变更通知单》设计单位审核同意施工单位审核同意监理单位审核同意建设单位审核同意设计单位签发《设计变更修改单》施工单位计核造价费用监理单位审核同意建设单位审核同意批准实施,各单位留存备案

设计变更的原则如下: ①对变更理由、内容及相关专业影响等,应从全局考虑并进行详细的理由说明,因设计变更增减的工程造价,应严格按审批程序办理。②对于不能保证工程质量的设计遗漏和错误的修正,必须由设计单位进行原因核查,以扣除设计费的方式承担相应责任。③设计变更必须尽早发现,尽早提出,避免由于设计变更造成的返工即二次建设费用。④设计变更必须依照标准指令明确指出,并详列引用的合同条款及费用原则。⑤由某个单位提出的设计优化方案而节省的相应投资费用,应对相应单位给予费用奖励,以鼓励其技术优化,这也是项目建设节约原则的体现。⑥设计变更后的项目不得降低使用标准,施工工艺不应过于复杂,对总工期不产生大的影响。

2、设计变更的造价管理

设计变更应附带相应的造价费用措施,详细说明造价的增加概算及责任单位,比如说由于设计单位原因造成,则扣罚相应设计费;由建设单位要求变更,则由建设单位负担;由施工单位造成,则由施工单位承担。对于部分以涉及采购施工总承包模式进行的建设项目,则由总承包单位承担后在进行费用划分。

一般而言,一个完整的设计变更修改单必须包含以下内容:①项目名称和合同号;②设计变更的编号和设计单位的签发日期;③产生变更的原因和详细的变更内容说明:包括是依照那个设计变更通知单、依据合同的哪一款发出的设计变更修改及实施的大概时间及要求。④设计变更费用的估算及概算方案,包括先前变更产生的累计费用额,此次变更增加或减少的费用额,累计部分变更费用额。⑥分清设计变更的责任原因,建议或确定费用承担方及承担额。由于这部分费用涉及到多方责任认定及推诿扯皮的过程,所以设计变更中必须明确变更工作是在接到设计变更修改单之后立即实施,还是明确设计变更的费用计核及责任归属后才实施。⑦严格按照设计变更流程审批程序办理相关手续,各单位相关的专业工程师或者项目负责人必须签字,不允许漏签和跳空。⑧设计变更修改通知单必须包含相应的证据及附件,形成有效的系统性文件。

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随着工程实践的不断发展,建筑工程项目管理思想也从一种简单的认识模式上升到系统综合、自成一体的科学体系。本文从工程项目管理实践过程中的三个关键因素方面:规范化的项目管理内容和过程、科学的项目管理计划与实施控制以及工程合理变更的管理与控制,对工程项目管理实践过程进行探讨,以期为我国建筑工程项目管理实践的发展提供借鉴。

2规范化的项目管理内容和过程

随着工程项目管理的不断发展,管理内容和过程的规范化日益受到重视。规范化的项目管理内容和过程,就是要求广大企业按照《建设工程项目管理规范》,统一思想认识,在工程项目管理实践过程中,认真履行和实践规范的规定和要求。应健全项目组织机构、明确项目管理职责,这是规范工程项目管理的前提。每一个项目都应该根据工程规模大小和类别的,配备相应的管理力量,组建高效精干的项目管理班子,并按各自的职责明确相应责任。选配项目管理班子时,应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配,以提高项目管理能力。工程项目竣工审计考核结束后,对项目管理班子成员进行“德、能、勤、绩、廉”综合考评,建立业绩档案库,为今后选聘项目管理人员提供重要依据。

应健全完善工程项目管理的各项制度,这是规范工程项目管理的关键。在工程管理活动过程中,完善的管理制度体系是保证管理活动规范化的决定性因素。质量是整个工程项目管理制度体系的核心。首先,应当完善安全质量保障机制。要严格执行企业安全质量管理体系标准,推行工程质量“样板制”和“三检制”,层层落实安全质量目标责任;其次,应实行有效的资金集控管理制度,对项目资金进行集中管理、统一调配、监督控制;此外,还应规范项目合同管理,建立完善的合同管理体系,并将合同管理融入到工程项目实施全过程。

3科学的项目管理计划与实施控制

科学的项目管理计划与实施控制,是最终实现项目总目标的关键因素和有效保证。工程项目管理的主要内容是三控制、二管理、一协调。进度计划与控制。项目实施阶段的进度控制“标准”是进度计划。进度计划是表示项目中各项工作的开始和完成时间以及相互衔接关系的计划。就施工进度计划而言,其内容应包括开工前的各项准备工作、施工方法、月(旬)作业计划、施工任务书,协调各个工种在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间,确定各分部、分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。将施工进度计划报业主审批后,工程项目实施单位应严格按照进度计划执行项目,把进度计划安排落实到班组,布置到位,调配好人力、物资和资金。而在实施进度计划控制时,应按照四阶段循环控制原理:即计划、执行、检查、纠偏,不断循环。在进度控制中,应利用网络计划的方法对进度计划的执行进行纠偏调整,保证工程的顺利进行。质量计划与控制。

质量计划是质量控制的依据。质量计划应以IS09004—5《质量管理和质量体系要素》中的《质量计划指南》及企业质量手册为依据。在工程项目质量管理实践过程中,应首先将质量计划中的目标体系进行分解,形成有效的质量责任体制。在实施质量控制时应跟据人、机、料、法、环五大要素的管理理论,工作质量、原材料质量、机构设备质量、施工工序质量以及成品保护养护的质量等各个方面进行全面和全过程的质量控制,确保工程项目质量目标的实现。在质量计划实施控制过程中,应将质量控制的工作重点放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上,要做好风险分析和管理工作,预测各种可能出现的质量偏差,并采取有效的预防措施。同时,要使这些主动控制措施与监督、检查、反馈,要发现问题并及时解决,,发生偏差及时纠偏等控制措施有机结合起来,使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效控制之下。成本计划与控制。工程项目成本计划是由项目经理根据项目成本管理需要、组织编制的项目成本实施计划,是项目成本控制的重要依据。项目成本计划应首先通过项目分解,合理确定成本目标,按照成本预算一成本管理目标一成本计划三个层次进行成本计划,并遵循计划的实际性、可操作性、弹性以及信息化等原则。

在成本计划的实施过程中,应按照目标分解的方法,将成本目标落实到各个工作岗位和工作人员,制定出相关的规章制度,严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出.实现有效的成本责任制体系。并且依据全员控制、全过程控制和动态控制的原则,对成本计划的实施进行严谨科学的管理。.

4工程合理变更的有效管理

工程变更是建设项目合同管理的重要内容,是影响建设项目进度控制、质量控制和投资控制的关键因素。在工程项目实施过程中,工程的合理变更是不可避免的,因此,加强工程变更的管理与控制对实现建设项目合同管理目标具有重要的意义。在实践过程中,应着重注意以下几点:实施工程变更的分类控制。在建设项目工程变更的管理实践中,按照工程变更的性质和费用影响实施分类控制,有利于提高工程变更管理的效率和效益。实施分类控制可把工程变更分为三个重要性不同的等级,即:重大变更;重要变更;一般变更。三类变更的限额可依据建设项目投资规模,合同控制目标和两级监理工程师执业能力等因素综合设定。

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工程项目设计变更的发生和形成是一个动态的过程,在动态控制过程中关键在于建设单位,有效地控制变更数量,减少变更对工程造价的影响是建设单位在建设项目管理过程中的重要工作。工程项目设计变更管理贯穿于工程建设实施全过程,工程项目设计变更是绘制竣工图、编制施工结算的重要依据,因此建设单位应加强工程项目设计变更管理,提高工程质量,有效地降低工程造价。

1.工程项目设计变更管理现状

1.1工程项目设计变更数量多

施工过程中发生工程项目设计变更是不可避免的,也是不可预见的。造成工程变更数量多,费用增加较多的主要原因有:一是设计缺陷。施工过程中出现的错、碰、漏现象,只能以设计变更来弥补;二是施工方的合理建议,设计单位也出具设计变更;三是业主对项目使用功能、设计标准进行更改,形成设计变更;四是施工单位低价中标,想方设法变更索赔;五是合同外的新增项目。

1.2工程变更容易忽略减项洽商

对于施工过程中的变更,因涉及索赔费用及工期,施工方往往积极处理增项变更,而对于减项变更往往不主动提出。如设计图中有,而实际施工未实施或不符合设计要求的施工项目;某些更改工程做法的施工项目,在变更中只说明增项,而不提相应的减项;业主专业工程师忽略变更单中的措词,变更内容与实际实施不同。

1.3工程变更预算不及时

设计单位和业主的工程变更签署人员一般是各专业工程师。长期以来,我国建筑市场重技术轻经济,很多专业技术人员只关心实施方案的安全性、可靠性,忽略其技术经济性分析,造成工程变更预算总是滞后于工程变更的签署,甚至到提供施工结算时。建设单位才清楚每份工程变更的费用,此时,变更项目已经

实施完成。

1.4签证人员对施工合同、施工中标量及中标价格不清楚

有的专业工程师由于对施工合同和合同内某些工程量计算规则不清楚,造成现场签证的工程量与合同内工程内容重复,或价格与合同约定不符;有的签证人员错误地认为签证只是认可施工方做的某件事。施工方如何做及应付多少工程款是造价人员的事。

2.出现工程变更的主要原因

建筑工程建设周期长,涉及的经济关系和法律关系复杂,受自然条件和客观因素的影响大,导致项目的实际施工情况与招标投标时不同而发生变更,主要包括工程量变更、工程项目变更、进度计划的变更和施工条件的变更等等。

2.1工程设计不能与建设单位意图完全相符

工程项目施工的基本依据就是设计图纸,由于工程设计的不周密、不合理是出现工程变更的主要原因:1)建设单位提供的设计委托书内容不翔实、不明确,从而使建设单位的意图不能在设计图纸中完全表达,出现工程变更;2)建设单位工程管理人员不提前熟悉设计图纸,可能出现施工过程中的项目变更;3)专业配套及二次装修考虑不细致,可能发生与主体结构、其他专业冲突的现象,导致大量工程变更。

2.2图纸会审制度落实不好

很多建设单位对施工前的图纸会审不重视,有的甚至不进行图纸会审,一味相信设计单位,加之有些工程管理人员不懂专业,造成对设计图纸中建筑的使用功能是否符合要求、经济性是否合理等指标把握不好,这也是带来工程变更的重要原因。

2.3管理不力造成工程变更的混乱

工程管理人员不懂专业、不负责任及工程变更管理的制度不健全,都会使工程变更混乱,工程造价无控制地提高,给建设带来难以承担的经济损失。

3.有效控制工程变更的途径

3.1实行限额设计,并组织深入细致的图纸会审

据调查,工程变更中设计修改占30%,所以必须加强设计质量的管理, 要求设计单位和业主紧密配合,设计考虑全面,结构设计合理,计算精确,严格按照业主规定的工程概算额进行设计,防止重大设计变更;同时,加强设计图纸审查,组织好图纸会审,力争提前发现设计文件存在的疏漏之处,重视工程开工前的施工图技术交底,使图纸更加明确和完善,尽量把施工图的未尽事宜在开工前解决,避免在施工中发现图纸问题而增加变更。设计图纸一经审核通过,不得擅自修改。

3.2做好工程预算的审核工作

工程预算的校审是完成建筑工程造价控制和管理目标的重要工作。做好工程预算校审工作,首先要分清工程预算校审的阶段和重点,制定出工程预算校审程序,明确业主、施工单位、工程造价管理部门、造价咨询公司在工程预算校审中的职能和责任;其次要严明工程预算校审工作纪律,防止校审工作走形式;再次,校审人员必须具备丰富的工程预算经验,具有完成校审的能力。

3.3推行工程量清单计价方式

为了便于业主对变更费用的控制,应推行工程量清单计价方式,不仅可以使业主方管理人员了解施工单位每项工作的内容和费用,而且可以规范业主的管理,也保证业主方工程变更签证人员在签证的同时就了解变更的费用,有利于工程变更费用的控制。

3.4制定工程变更管理制度

在工程实施前,制定工程变更管理制度,建立工程变更审批程序,按变更金额明确签证人员的签署限额,确保工程签证的质量。工程变更签证人员要熟悉施工图和施工现场,熟悉施工合同,了解施工合同签订的工程量及关于工程变更的条款,防止出现只报增加、不报减少以及重复签证的现象,现场签证必须要有三方――即业主、监理、施工代表签字,并且对于现场签证的内容、数量、项目、原因、部位、结算单价等要明确,需要办理签证的材料单价,最好双方都作市场调查,如实签明材料名称、规格、厂家、单价及时间等;工程变更即现场签证一定要及时,不应拖延到结算时才补签,对于一些重大的现场变化及隐蔽工程应及时拍照或录像,以保存第一手的原始资料。在变更工程的审查、管理过程中,工程管理人员要时时具有控制投资的经济意识,认真分析、对待建设过程中技术问题和经济问题,本着控制投资、保证质量、加快进度的原则,确定工程变更的必要性和可行性,同时要贯彻分级审批和互相监督的原则,加强变更工程的评审工作。

参考文献:

[1]邓铁军.建筑工程经济与企业管理.武汉:武汉理工大学出版社.2000.

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关键词:工程变更;造价管理;影响

中图分类号:TU723文献标识码: A

引言

工程变更不仅会使工程项目的实行受到严重影响,而且也会严重干扰成本造价的变动,怎样才能够很好的避免给承包方带来经济损失,这就需要设计者、监理员和现场承包方管理人员等相互协调合作,要认真、仔细的对设计变更、现场签证问题谨慎研究,这样就不会给工程造价带来大的影响,基本实现预期的目标。

一、当前国内工程项目建设工程变更管理的现状

1、较低的信息化水平

于当前国内的工程项目建设工程管理而言,其基本上还属于传统手工作业的范畴,相关工程项目建设工程变更管理还缺少计算机与网络的有效支持。基本上采用纸介质来沟通相关工程变更文档的处理,造成了比较低的运行效率和比较长的传递时间,从而导致变更信息的混乱和易丢失。

2、缺少对项目变更全过程的有效控制和管理

对于整个建筑工程项目而言,其工程变更涉及到所有周期。而当前,许多业主和监察管理单位把对项目工程变更管理与控制的重点都置于施工阶段,而对其建设前期的决策和设计等阶段缺少更为有效的评价与管理。然而,结合实际情况,只有在不断的提高工程项目建设前期的决策与设计质量,从而最大限度的减少由于工程项目的变更而对整体项目带来的影响。

3、整个工程项目建设工程变更缺乏有效的评审环节

在现实生活中,由于没有在项目工程变更中对技术、经济、工期和安全等方面进行综合的评价和审查,也没有针对工程变更方案来采取合理有效的价值分析与比较选择。因此造成了没有具体实际意义的工程变更的产生,或者由于相关工程变更方案不是最佳方案,而导致了额外费用的增加,从而造成了工期、经济方面的损失。这些都是由于对工程变更没有做到合理科学有效的评审,致使一些错误的、不必要发生的变更的出现。

二、工程造价变更对造价管理的影响

1、工程造价的变更形成严重的资金缺口

由于在工程建设程序的执行中没有严格进行把关,从而造成工程造价的变更。最终导致工程造价大大超过批准的投资额度,形成资金缺口,这不利于建设单位的造价管理顺利进行。

2、工程造价的变更增加了施工建设成本

由于在施工设计是没有对施工项目设计引起足够的重视和审查,从而增加了建设成本,对于大量的工程项目并未推行设计招标,没有对优秀方案进行选择,缺乏设计的精品意识。从而增加了施工建设成本。

3、工程造价的变更是工程造价预算严重超标

有的建设单位由于严重缺乏对工程造价的控制意识,从而使得工程造价严重超出预算的标准。对于项目施工建设中出现的变更一味的要求政府买单,根本并不考虑政府的实际财力和需求就进行工程项目变更,最终无法有效的控制工程造价和总投资,造成工程造价的严重超标。

4、工程造价的变更使得工程质量缺乏保证

由于在现实施工过程中存在着诸多不合理的行政干预从而导致工程造价的变更,这样增加的工程造价是无法保证工程质量的。例如,在工程施工前缺乏对设计图纸、施工图纸的及时会审与研究,只是在施工中听取个别人的意见,使得竣工的项目不得不拆除重建,不仅延误工期,而且工程质量也无法得到保证。

三、如何加强对建筑项目工程变更的有效控制

1、强化工程变更的审核和审批

工程变更的审核目的就是为了决定是否需要修改和什么时候修改。项目变更的审核从以下三个方面着手:一是审核项目变更是否必要。如的确由于原设计不能保证工程质量要求,设计遗漏和确有错误及与现场不符无法施工非改不可的,工程变更必须说明变更原因,如地质情况变化、工艺改变、设备选型不当、设计漏项、设计失误或其它原因。二是将变更后所产生的效益与现场变更增加的费用和可能引起的索赔等所产生的损失,加以比较,权衡轻重后再做决定。三是审核工程造价增减幅度是否控制在总概算的范围之内,若确需变更但有可能超概算时,及时上报建设单位以及原概算审批机构。工程变更依据其变更性质、变更费用及影响,划分为重大变更、重要变更和一般变更。对三种重要性不同的变更,是通过设置不同的变更审批权限进行控制的。例如重大变更是指一定限额以上的涉及设计方案、施工方案、技术标准、建设规模和建设标准等内容的变动,如基础形式及主体结构形式的变更、装修标准的变更等。依据笔者对工程变更处理程序的研究,工程变更控制的重要节点为工程变更意向的批准、工程变更报告的评估、工程变更报告的批准、工程变更令的,其变更审批的权限分别为:变更意向由业主批准,变更报告评估由重大变更评估小组进行,变更报告由业主批准,变更令由工程师。

2、提高整个队伍的整体素质

要求所有项目参建单位,其中包括建设方、设计单位、监理单位、施工单位以及设备材料供应单位等,在工程项目实施过程中出现变更的情况时,要严格统一目标,对工程项目实施的过程中出现的问题进行严格监控。作为工程项目建设进程中进行直接监管的监理队伍,要结合现实情况进行整体素质与职业道德的提高,同时也要对审验工程中的所有工序和变更进行合理的监控,从而能够在经济、进度和质量上有效的控制整个工程建设项目。具体而言,监理人员可以采取文字的方式来对承包人下达相关指令,其指令的变更应该与工程量的变更和金额的变更保持同步,可以采取下列措施来保证以上内容的有效实施:(1)建立健全文件收发制度,从而科学认真的验收所得文件;(2)全面有效的审核对每一项费用的计量,未得到变更令则不允许通过;(3)加强对变更令的规范化工作管理和监督。

3、有效实施工程变更的措施

变更方案的不同影响着项目目标的实现,一个好的变更方案将有利于项目目标的实现,而一个不好的变更方案则会对项目产生不良影响。这就存在项目变更方案的优选问题。大多数项目的工程变更均缺乏对其技术、经济、工期、安全、质量和工艺性等诸多因素的综合评审,没能对工程变更方案进行有效的价值分析和多方案比选,使得一些没有意义的工程变更得以发生,或者是工程变更方案并非最优方案,造成不必要的费用和工期损失。因此,应加强对建设项目变更方案技术经济评价,最终选择最优变更方案,力求在不影响功能或者提升一定功能的前提下,以合理的费用、工期、质量以及工艺性能实现对原方案的变更。

项目变更最终要通过工程项目各方人员共同实现。所有项目变更方案一旦确定以后,应及时将变更的信息和方案公布于众,使项目各主体掌握和领会变更方案,以调整自己的工作方案,朝着新的方向去努力。而且,变更方案实施以后,还应通报实施效果。

4、规划化工程变更的程序

以设计变更为例,设计单位出于对施工图自我完善和补充,在不改变魇使用功能和不提高造价的前提下,由设计单位自行出变更图(或变更通知),经业主确认后下发。设计单位虽出于对施工图的自我完善和补充,且不改变原使用功能,但提高了工程造价,应事先书面征求业主的意见并填写设计变更申请报告,经业主批准后方可出设计变更图(或变更通知),经业主确认后下发。业主提出的设计变更要求,由业主填写设计变更申请报告并通知设计单位,由设计单位作出设计变更图(或变更通知),经业主确认后下发。承包商或监理人员要求对施工图作出变更,应先填写设计变更申请报告报业主审批,业主审批后通知设计单位作出变更。设计单位根据变更申请报告的要求,合理作出变更,设计变更图(或变更通知),经业主确认后下发。

结束语

总之,由于建设施工项目的建设周期较长,涉及到的关系较为复杂,受到诸多因素的影响,都有可能会导致项目施工的变更,任何变更的出现都将影响工程造价的有效管理,因此,必须在工程计划中做出认真分析、科学预测,争取做到无误差施工。 

参考文献

[1]程小东.施工组织设计对工程造价的影响分析[J].华北科技,2011,(03).