企业管理改进建议范文

导语：如何才能写好一篇企业管理改进建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 管理会计;应用;建议

一、管理会计的概念

管理会计是企业会计的一个重要分支,以现代科学管理理论为依据,以企业特定的经济活动及其产生的会计信息为研究对象,以现金流量的动态分析为基础,以强化企业内部经营管理、提高经济效益为目的,对企业的生产经营活动进行预测、决策、计划、控制,并对其业绩进行考核和评价的一种会计信息处理系统。它是现代科学管理和会计相结合的产物,是为企业领导者和管理人员提供管理信息的一个子系统,也是决策支持系统的重要组成部分。

二、我国企业管理会计应用的现状

在20世纪70年代末、80年代初西方管理会计理论开始传入我国,经过多年实践和研究,已取得一定成效。随着我国市场经济的发展,管理会计日益重要,资本市场的发展需要规范以对外报告为主的财务会计,但资本市场的繁荣更需要先进的以对内管理为主的管理会计。由于各种原因,目前管理会计在我国的应用却是不尽如人意:

(一)管理会计理论体系不健全

我国管理会计的理论和方法基本上是从西方国家引进的,目前还没有形成一个联系我国实际的系统的管理会计理论体系。首先,有关管理会计理论研究的专著较少,研究领域狭隘、信息滞后;管理会计理论研究队伍薄弱,缺乏高层次的理论研究人员。其次,现有管理会计的技术、方法操作性差,没有创新能力,对我国已有的管理会计应用的经验也未能从理论与实践相结合上进行案例总结。在实务中,决策者往往无法准确计量信息的成本和价值,无法进行信息的成本效益分析。

(二)企业领导的考核制度使企业领导缺乏应用管理会计的动力

管理会计作为现代科学管理和会计相结合的产物,是为企业领导者和管理人员提供管理信息的一个子系统,也是决策支持系统的重要组成部分。在企业中应用管理会计可以提高企业决策的科学性,从长远考虑企业的利益,更有利于企业长期的发展。可目前我国企业领导的考核制度却使得某些企业的领导考虑的只是企业的当前利益或者说是他自己的利益,这就与管理会计注重长期利益的原则发生矛盾,致使一些的企业管理者明知管理会计能帮助企业建立长期的竞争优势,却不重视管理会计的应用。

(三)管理会计的发展不能适应知识经济的挑战

知识经济是与农业经济、工业经济等物质经济相对应的一个概念,是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。在知识经济时代,企业生产经营活动由主要集中于生产制造过程转向信息活动,产品也由劳动或资本密集型向信息技术密集型演化;企业管理对象由对实物资产的管理转向对信息技术资产和信息技术活动的管理;企业组织结构有多层次等级管理结构转向系统网络管理结构;企业的风险和不确定性也大为提升。行业类型的多样、企业形式的演变、经营状况的不确定要求管理会计提供的信息更加全面、及时,我国现行的管理会计教材当中,大都是以工业企业为例进行讲解,研究领域比较狭隘,理论创新没有跟上经济环境的这种变化。

(四)管理会计在会计电算化中的应用需要强化

相对于财务会计的电算化软件开发来说,我国管理会计应用软件的开发却是截然相反的情景。目前,我国管理会计的软件开发严重滞后,使得管理会计一些复杂的公式和模型无法运用,如线性规划、非线性回归、投入产出模型等,这些方法在实际运用中,手工计算需要耗费大量的人力物力,计算机可以快速正确地处理大量数据,大力开发管理会计电算化软件是加强我国管理会计应用的迫切需求。

(五)现在的法律环境不利于管理会计的应用

总体上来说,我国的法律体系到现在为止还不算健全,企业并不能在公平竞争的市场条件下经营。税法的一些规定就使得管理会计给企业提供的经营信息,在有用性、相关性方面的作用大为减弱,管理会计在实际应用中没有相应的法律保障。

三、改进我国企业管理会计应用现状的建议

(一)加强管理会计理论体系研究

目前我国管理会计的理论研究很薄弱,所以要推广管理会计,必须建立起一套中国的管理会计理论体系。设立一个专门机构来研究和指导管理会计工作,展开管理会计的系统研究;创办专门的管理会计刊物,促进各种学术或职业组织将管理会计列为其重要的研究课题;拓展管理会计的研究领域,兼顾企业内部管理信息和企业外部市场信息,加强有针对性的系统研究,建立有中国的管理会计理论体系。

(二)建立一套吸引企业领导应用管理会计的企业领导考核制度

在企业应用管理会计即是对企业最好的管理,还是从企业的长远利益出发,这样的决策对企业的发展壮大是非常有利的,可对企业领导的价值观却是一个挑战,这样做使得自身的利益受到损害,并不能完全寄希望于企业领导的素质来解决这个问题,毕竟道德的力量不是万能。建立起一套有利于企业领导愿意应用管理会计的考核制度,可以保证企业应用管理会计提高企业的竞争力,还可以带动对管理会计理论与实务的研究,更加有利于管理的应用。

(三)适应时代要求提出、补充、修正管理会计理论

现代企业行业类型的多样、企业形式的演变、经营状况的不确定要求管理会计提供的信息更加全面、及时,我国现行的管理会计理论创新没有跟上经济环境的这种变化。管理会计能否在实践中得到有效的推广和使用,在很大程度上取决于其理论是否对企业的经营决策起到直接的作用。有鉴于此就必须把握时代的要求及时的提出适应时代要求的管理会计理论、方法,及时地将实践中得到的成功经验进行归纳、总结、整理、推广,形成示范效应,总结我国企业开展管理会计的典型案例和成功经验,形成具有中国特色的理论与实践相结合的研究成果。

(四)开发管理会计应用软件

目前的情况下对于财务会计来说,电算化的应用已经颇为广泛,应用电子计算机的财务软件处理财务工作,不管是从质量上还是从速度上来说,都大大优于人工处理。现在有关管理会计的应用软件确实很少,又管理会计的应用需要一些复杂的计算,这也使得不少的企业应用管理会计成为困难。应用管理会计软件可以大大减少管理会计人员的工作量,使管理会计人员能够准确、及时地为企业领导者提供预测、决策、规划、控制、考核、评价等方面的信息,满足企业领导者加强管理的需要,同时也有利于扩大管理会计在企业中的应用范围。

(五)调整现在的法律使其利于管理会计的应用

我国的法律体系正在逐步的发展,取得了很大的进步,有些法律条款却不利于企业中管理会计的应用。主要是税法的一些规定使得其他企业的管理会计所提供的信息,并不能在本企业直接的应用,这是管理会计提供的信息在相关性等方面已经大打折扣。这就要求立法机关积极的采取措施,在一定经济区域内调整税法的一些规定为企业管理会计的应用提供更好的条件。

参考文献

[1]陈振婷,杨忠莲.管理会计.上海财经大学出版社,2008(10)

[2]车嘉丽,罗建华,金小军.管理会计学.中山大学出版社,2004(1)

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关键词：全面预算管理；重要性；问题；改进建议

全面预算管理是近年来一些企业普遍推行且行之有效的管理方法之一，是成功企业管理经验的总结，也是现代企业的一种管理机制。然而在实施全面预算管理的过程中也暴露出各种问题，如何解决这些问题，使全面预算管理在企业经营管理过程中发挥更好作用值得深入研究。

一、全面预算管理的概念及其重要性

1.全面预算管理的概念

全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，对未来的经营活动和财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的控制，将实际完成情况和预算不断进行对照和分析，从而及时指导经营活动的调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理是围绕预算而展开的一系列管理活动，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控和预算考评等多个方面。

2.实施全面预算管理的重要性

（1）细化企业战略

企业战略是一种相对比较粗的预算，它说明的是企业总体发展方向和目标，以及大概需要多少资源才能实现该目标。全面预算是具体将战略规划进行未来年度、季度或月度的分解、细化和量化的过程，有利于战略规划与年度经营计划的监控与执行。

（2）优化企业资源配置

由于资源的稀缺性，企业需要统筹考虑现有和将来可以调配的资源，以战略和业务规划为指导，将资源在不同业务和部门之间进行分配。资源分配的原则是针对企业战略目标进行的最优化配置，通过预算，企业资源的优化配置数字化和固化下来，具有一定的严肃性，有利于企业资源向效益高的业务和部门流动，有利于实现企业整体目标。

（3）加强风险控制

全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际执行结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的风险点所在，并预先采取某些防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。预算管理不仅仅是单纯的管理手段，还有助于完善企业管理机制，为优化公司治理结构提供了切实保障。

二、全面预算管理存在的问题

1.缺乏有效的全面预算管理组织和全员参与

预算滚利是一项较为系统而又复杂的工程，它涉及企业的各个方面。然而在预算管理过程中，有的企业的管理者认为全面预算只是财务部门的事情，需要一些资料由相关部门提供，而一些部门只是消极地应付，甚至产生抵住情绪。有些部门缺乏有效协调，管理流程不畅，把全面预算管理与其他专业管理割裂开来，没有将预算与企业管理很好的结合起来。有的管理者往往按自己的价值观念和喜好进行预算调整，年度预算仅通过董事会通过即可，基本没有其他组织对预算的编制和执行进行监管。由于企业即没有充分发挥职能部门和业务部门的作用，缺乏全员参与，预算审核和监督机制不健全，预算管理目的无法实现。

2.缺乏企业战略导向性，预算目标短期化，

战略是企业的总体目标和方向，企业所有的经营和决策都必须服从企业战略。脱离企业战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

3.预算编制方法简单，预算脱离实际

全面预算包括业务预算、财务预算、资本预算、未来状态预算。业务预算是财务预算的基础，业务预算包括销售预算、生产预算、成本预算、费用预算、材料采购预算等。财务预算是从价值方面总括地反映企业的业务预算和财务预算的结果，企业在编制预算时，往往只重视业务预算和财务预算的编制，而忽略资本预算和未来状态预算的编制，对企业未来的资产和现金流状况考虑不足。有的企业预算往往不切实际，如成本费用预算的编制，通常按照在上一年度实际执行的基础上规定一个区间系数，实际执行数是否在两个上下限之间来判断预算执行是否正常，缺乏对未来的预测和分析，遇到实际情况发生较大变化时，这种简单的预算编制方法脱离实际，缺乏科学依据，不能适应环境变化。

4.全面预算的控制和考核机制不健全

实施全面预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，预算指标的完成往往是业绩评价的标准，为考核各部门工作经营绩效提供了重要依据。但是目前许多企业存在考核不力的现象，比如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意，这就导致了预算执行力度不够。此外，企业缺乏对预算执行效果的系统分析和改进措施，每年预算执行完毕，企业很少对全面预算的实施效果进行系统分析与总结就匆忙地进入下一年的预算执行，结果生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题就会继续存在，如此反复，就违背了全面预算管理的初衷，使得预算资料准确性低，无法有效地为企业管理决策提供支持。

三、改进建议

1.建立有效的全面预算管理组织和全员参与机制

全面预算作为企业内部管理的重要方式，是个复杂的系统，要想充分发挥该系统的功能，使系统内各要素协调配合，建立健全有效的全面预算组织是有必要的。企业可以成立由高层管理者领导的预算管理委员会来负责全面预算的组织、审批、协调等各项工作，加强领导、明确分工、落实预算的制定实施。预算管理委员会可以下设预算管理小组来负责企业日常预算事项的处理，还可以设置预算管理办公室专门用于组织领导企业各分、子公司的预算工作，该办公室直接向预算管理委员会报告。全面预算不仅仅是财务部门的工作，还需要各职能部门的互相配合，因此这些预算组织机构要吸收各部门中熟悉企业总体战略规划、业务范畴、财务、预算的专业人士的广泛参与。

2.发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应

战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从，支持企业战略的需要。全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，如果能将这两者配合好，有助于能够实现企业价值的最大化和长期健康发展目标。

3.改进预算编制方法，提高预算的可靠性和准确性

为了避免单一预算编制方法的缺点，提高预算的可靠性和准确性，可采取零基预算、滚动预算以及概率预算相结合的编制方法。如研发的部门的预算编制采用零基预算，生产经营部门的预算编制采用弹性预算和滚动预算相结合的方法，职能部门的预算编制采用固定预算和弹性预算相结合的方法，实现预算编织法方法的多元结合，提高预算编制的质量。同时，改变从上到下或从下到上的单一预算编制模式，代之以“上下新人、上下结合”的预算编制模式。下级主体和上级主体之间的利益最终是一致的，必须在互相信任和充分沟通的基础上编制预算，才能使预算更加贴近实际，符合经济运行规律。

4.建立健全全面预算控制与考核机制

为了保障全面预算管理落实到位，达到应有的效果，建立与之相适应的控制与考核机制尤为重要。首先，在预算执行完毕后企业应该对实施的效果作系统的分析，对生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题提出改进措施，避免不良现象再度发生，提高预算资料的准确性，为管理决策提供有力的支持。其次，结合各责任部门的预算责任目标制定奖惩制度，明确考核的部门、内容、标准等事项，做到奖优惩劣，体现客观性、公正性、权威性。这种机制不仅将预算与实际执行的结果进行了比较分析，发现了问题，改善了工作，而且调动了员工的积极性，也提高了企业的管理水平，有助于企业战略目标的最终实现。

参考文献：

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关键词：人力资源管理；薪酬管理体系；企业

人力薪酬管理是企业人力资源管理中的一个重要组成部分，受到广大企业管理者的广泛认可和关注，但是我国在这一方面发展起步较晚，经验还不是很成熟，企业的薪酬管理体系还不够健全，在具体的实践过程中还存在一定的问题，影响了企业人力资源管理水平的提高，阻碍了企业的健康、稳定发展，因此还需要分析存在的问题并找到解决的对策，从而更好提高企业人力资源管理水平，推动企业薪酬管理体系的丰富和创新发展。

一、企业薪酬管理内涵及发展现状分析

企业的薪酬管理是指在国家宏观劳动分配政策允许范围内，根据企业内部管理制度及相关规定，按照按劳分配原则及其他奖励机制对员工进行分配的过程。薪酬管理不仅包括了薪酬总额的控制，还包括了人力成本的核算、员工岗位工资的标准的制定及对员工工资成效的评价，并和员工的奖金、晋升、奖励等相关的薪酬管理等。在当前企业人力资源中还普遍存在以下几个方面的问题：1.工资体系管理不健全在企业内部缺乏工资评定的科学标准，有的企业员工的工资都不进行公开，使得企业内部员工之间无法产生凝聚力和团结协作精神，造成员工之间矛盾的存在。另外员工的工资不能有效和业绩水平相挂钩，另外和企业的总体效益不能形成正比例关系，干好干坏一个样，工资体系方案无法及时进行调整，总体上压制了职工的劳动积极性。尤其是中小型企业在薪酬管理方面存在的问题更多，工资管理体系需要健全和完善。2.企业员工福利体系不健全员工一定的福利能够有效激发企业员工的积极性，环节企业与员工之间的矛盾，增加企业和员工之间的凝聚力，促进员工更好的服务于企业，激发工作的积极性和创造性。同时也是员工选择企业的一个重要依据。尽管企业福利不直接体现于货币，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企业在企业福利方面，存在方式单一、额度有限、次数较少等问题，有的企业甚至几乎都没有福利可言，很难满足企业员工在福利方面的需求，有的企业只重视物质方面的待遇，而缺乏对员工精神方面的关怀，不利于员工对企业满意度的提高。这也是造成企业员工队伍不稳定的重要因素之一。3.企业人力资源管理中薪酬设计不够合理当前我国很多企业都缺乏健全的薪酬体系，灵活性不够，无法满足企业员工多方面的需求。如企业制定的基本工资过高，而绩效工资较低，不能很好的激发员工的工作积极性和热情，尤其是销售人员不能获得与其工作业绩相匹配的提成等。薪酬体系中缺乏非货币性薪酬的比例，不能有效体现员工的个人价值及未来发发展潜力。员工的薪酬不能和近期的工作表现有效的联系起来，不能很好的激发员工的工作热情。缺乏和岗位相匹配的激励机制，薪酬中有些企业忽视了一些岗位的特殊性，缺乏针对性的激励对策。同时激励措施中没有将正激励和负激励有机联系起来，无法起到真正的激励作用。还有的企业过分压制员工的工资，以公司为本，从而提高企业的经营效益，使得员工的忠诚度降低，造成员工队伍的不稳定，离职率增加，反而使得人力资源管理成本相应增加很多。

二、企业人力资源薪酬管理体系改进对策

1.制定科学合理的薪酬管理制度

企业只有制定科学合理的薪酬制度才能实现有效、科学、效果显著的薪酬管理。为此，企业首先需要对本行业的平均工资状况及竞争对手公司的薪酬实施情况开展调查，然后根据自己企业的发展状况制定适合自己企业发展的工资待遇水平等。其次，在具体的薪酬分配方面，需要明确制定薪酬的发放标准，里面的内容需要包括实施奖励的标准、惩罚标准、请假标准、工资等级标准等，尽可能的提高操作的可执行性，避免不明确、缺乏操作性的规定，同时要兼顾员工在负面心理方面的反映。再次，在当前人力资源薪酬管理大都离不开绩效工资制度，而这一制度的前提就是需要开展科学合理的绩效考核，因此需要企业制定科学、合理、公平、公正的绩效考评制度，确保对每位员工的绩效考核都可以实行公平、合理。最后，在人力资源薪酬管理中，尤其需要注意坚持公平原则。公平是一切薪酬管理的核心，只有实行公平公正，才能使得所有员工都能够保持较高的工作热情，否则不但不会发挥积极的正面作用，反而会造成员工之间的不团结，给员工造成心理方面的负担和精神压力，不利于员工工作积极性的调动，从根本上抑制企业的健康发展。

2.构建科学的薪酬管理体系，提高薪酬管理的激励作用，重视和市场竞争相结合

薪酬管理的激励作用是企业实施薪酬管理的根本途径。因此企业需要制定科学合理的薪酬管理体系，从而使得企业的薪酬激励作用能够被充分利用和发挥出来，从而更好的起到激发员工工作热情的作用。企业需要结合员工的工作岗位，制定符合员工心理需求的薪酬结构及管理体系，体现薪酬管理的激励效果。如把员工工作表现和奖金相联系，根据员工的业绩水平、工作表现开展员工升职加薪、荣誉鉴定、各种表彰等方面的判定。同时，在薪酬管理中要和企业所在的市场环境相适应，以市场发展、提高市场竞争力为目标，积极开展企业薪酬管理，从而使得企业的薪酬管理能够和外部市场发展保持一致。同时，企业需要关注同行单位在人力资源薪酬管理方面的措施和方法，从而使得自己企业的薪酬管理能够跟上时展的步伐，尽可能的与社会保持一致的发展步伐，更好的吸引人才和留住人才，从而为企业提高人才竞争优势提供有效保障，促进企业人力资源管理水平的提高，从跟上上提高企业的市场竞争力。

3.确保薪酬管理体系有一定的弹性

保持薪酬管理体系合理的弹性是保障薪酬管理适度调整的必要前提，是企业适应不断变化发展的环境的需要。可以通过两个方面来完事，一方面是在企业内部的不同工作部门及工作岗位，实施不同的工资待遇水平，使其适当的拉开差距，从而更好的激发企业一线生产员工的工作积极性，激发企业高级管理人才更好的发挥自我潜力，更好的服务于公司管理，更好的激发设计类的人才发挥创造思维能力，创造出更好的作品和产品等；另一方面是同一工作岗位的员工在工资方面也需要保持一定的差异，这是因为即使是同一工作岗位不同的员工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、产量高的员工必然需要支付较高的工资，这有利于同一部门内部或者是同一岗位内部不同员工之间形成相互激励作用，激发和调动员工的工作积极性，认可不同个体在工作量及效率方面的差异性，更好的实施科学的人性化管理。当然在这些差异方面需要保持合理的梯度，否则拉差过大则反而会起到负面的效果。

4.重视薪酬管理中的人文关怀性

企业之间的竞争根本上还是人才的竞争，因此企业要想办法留住人才、组建自己的优秀人才队伍，从而更好的提高企业的核心竞争力。为此，就需要在企业薪酬管理体系中融入人文关怀性这一管理理念。将物质激励和员工的精神激励有机的结合起来，根据不同的岗位特点制定合理的薪酬体系，如一线员工可以恰当增加福利比例，对中高层管理人员多使用精神激励，从而满足这些员工在社会地位方面的情感需求，满足实现个人价值的精神需求，另外还可以关心和关注企业员工的生活需求等，使得企业更好的留住优秀人才。

5.构建科学的考核制度并落实到位

实施科学合理的考核制度是实现有效薪酬管理的重要保障。所以，企业需要在调查市场行情的基础上，了解同一行业各个岗位的薪酬平均状况。从而结合自己企业的岗位劳动强度制定合理的考核制度，通过科学的考核办区分员工合理的业务水平及工作能力，确定合理的薪酬范围。要进行准确的业绩评估和考评；保持恰当合理的薪资范围，制定不同级别的岗位工资，发挥薪酬管理的激励作用；使得薪酬能够和员工的实际工作绩效挂钩，使得工资水平和绩效标准保持一定的平衡；需要制定合理的绩效标准及操作方法，使得公司管理层和员工之间建立良好的信任关系。

6.制定与企业发展战略相适应的薪酬管理制度

在企业管理中薪酬管理最终是服务于企业整体的发展战略的。企业在不同的发展阶段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企业的发展初期，企业在薪酬管理方面需要调动员工的积极性，使其和企业共成长、共担风险、共同享受企业收益，因此在薪酬设计方面需要加强绩效工资的比例，从而激发员工更好的发挥工作的积极性和主动性，促进创造能力的发挥。在企业发展的成熟期，薪酬要偏向员工具体的工作岗位，在薪酬管理中偏重基本工资及福利部门。同时，还需要和企业的类型相结合，如服务类的企业在薪酬管理方面就要倾向员工与客户的关系，重点考核员工的服务水平、客服反馈来决定其薪酬的高低。另外除了基本工资外，企业可以根据客户对员工服务评价来对员工进行综合考评，决定工资奖金的高低。从而更好的激发服务类企业的员工更好的服务客户，提高服务的水平和质量，端正服务态度，不断促进员工提高服务水平。当然在实施薪酬管理时，企业需要结合自身的发展战略，从而在企业和员工之间创造良好的交流沟通平台，实现企业和员工的双赢，创建积极向上、团结进取的工作氛围及薪酬管理制度，从而实现薪酬管理的战略性。

7.加强员工培训，创建良好的工作氛围

为了更好的推动员工更好的适应工作环境，提高工作质量和水平，还需要重视员工的教育和培训工作，更好的提升员工的自身价值，为员工创建一个良好的工作环境。因为只有建立了一个良好的工作环境才更好的价值员工的工作叽叽西，促进工作效率的提高，因此企业要注重工作环境的建设，例如在企业内部要做好绿色植被的建设，设置专门的休息场所。同时还在培训方面，要完善员工的培训和继续教育工作，要不断了解员工的培训及教育需求，根据员工在培训方面的需求，制定切实可行的培训内容，邀请培训师或者是将员工送至相关的培训机构进行学习，从而更高的提高员工的专业技术知识储备，提高理论及实践水平，更好的推动员工服务企业，使得员工能够为企业发展做出更大的贡献，对于积极培训和接受教育的员工要给予积极的奖励及晋升的机会，从而激发员工工作积极性，使其更好的服务企业。

三、结语

总之，薪酬管理是企业在开展人力资源管理中的重要组成部分，是企业人力资源的核心，其管理水平的高低直接关系到企业内部资源的优化配置，关系着企业的可持续发展。当前我国企业薪酬管理还有很多问题，企业需要积极开展薪酬管理，积极调动员工工作积极性，促进企业人才竞争力水平的提高，在薪酬管理制度、结构、体系方面不断发展和完善，通过科学合理的薪酬激励机制，最大可能的调动每位员工的潜能和积极性，提高企业管理绩效，提高企业的市场竞争力。

作者:杨元熙 单位:浙江财经大学东方学院

参考文献：

[1]廖思佳.基于人力资源管理在企业中发挥的作用[J].知识经济，2017(03).

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论文摘要：文章从电网企业设备运行维护费的管理现状入手，分析目前运维成本管理中存在的不足，针对新环境下会计人员如何改进工作提出参考意见，旨在通过总结经验，探讨运维成本管理重点，为电网企业降低成本，提高公司效益提出改进建议。

一、运维费管理取得的进展

运行维护费，指的是维持电网企业设备正常运行的费用，主要包括材料、修理、人工及其他费用。“十一五”期间，河北省电力公司投入80亿元用于沧州电网建设，沧州电网发展进入一个黄金期。随着电网的加速发展，电网资产的修理、维护、检测、更改任务日趋繁重，运维费支出呈逐年递增趋势。如何控制好电网运维支出，给新时期的会计工作带来一定挑战。近几年，经过公司财务标准化、集约化、信息化等项目建设，运维费管理水平取得了长足发展，表现如下：

（一）建立完善的费用管理体系

沧州供电公司经过多年实践发展，以预算为指导，以成本核算为基础，以资金控制为重点，强化工作督导，奖罚并重，建立起较为完善的运维费管理闭环体系，覆盖了公司成本支出的方方面面。形成目标成本指标分解实际控制信息反馈措施对策争取最大的效益的完整管理流程。

（二）实现费用的可控在控

工作中坚持不断规范日常基础资料，强化成本分析，建立健全科学实用的考核评价体系，提高会计信息质量，提高各项分析报告的针对性，及时全面查找成本费用升降的原因，及时针对问题提出改进措施，有效确保成本费用指标的可控在控。

（三）费用节约意识明显增强

电网企业运维费用按照支出对象细分为修试、运行、配网、线路、通信、房屋几个大类进行归集。对比分析费用支出动因，积极优化生产性支出，大力压缩非生产性开支。实行归口、分级管理，费用归口管理部门责任人及主管领导按照预算指标要求执行成本计划，严格控制各项费用支出情况，做到费用支出合理、发生均衡。努力改变长期以来在计划经济条件下形成的花钱大手大脚的不良习惯，费用节约意识、效益观念明显增强。

二、运维费管理中的不足

经过不断实践，尽管运维费管理取得了长足的发展，但随着电力体制改革的深入推进、外部监管力度的不断加强以及与企业自身建设一流管理现代公司的长远目标相比，仍存在较大差距。

（一）缺乏细致的支出标准体系

运维人员对设备的运行和维护大多依据原始设计手册和工作经验定期进行，未能与设备实际使用情况相结合。目前公司的预算管理其实是一个讨价还价的过程，经过“自下而上、自上而下”的循环，最后形成一个刚性相对较强的指标，对某一项支出的核定主要依靠经验估计和历史成本。而运维支出与设备本身服役年限、运维人员管理水平、生产厂家的设计工艺等都有很大关系。结合公司技术指标、管理指标、计划值等研究制定一整套细致合理的标准成本管理体系，为公司管理指标的分解和考核提供坚实依据，是目前运维管理的迫切需求。

（二）费用控制精细化程度不够

账上可以体现某项工程、某座变电站、某类设备、某个工区的全部运行维护成本，但无法细分到每一个具体设备。例如，某年在某台变压器上消耗的材料、修理、工时等成本是多少，很难找到相应的统计数据。账务数据只能单纯反映价值量信息，难以与实物信息直接挂钩，造成财务工作与业务工作脱节，加大了费用控制难度。另外，归口责任部门管理，各管一摊、各唱各戏，各环节人员较多站在自己的立场上考虑问题、开展工作，没有形成整体最优的合力。

（三）运维费管理机制有待加强

公司运维费分析与评价体系侧重于指标的完成，而对于成本支出是否完成了规定的任务，完成的质量如何等核心问题缺乏必要的监督与控制手段。

（四）部门之间工作协同性不够

就费用支出部门而言，费用控制目标简单化，把费用控制的目标定位在完成上级单位下达的成本指标上，既不要超支，也不要节约；费用控制责任单一化，从省公司到供电公司再到部门、班组，存在把成本控制责任向上往财务部门推的思想，加之业务人员与财务人员的专业知识相对独立，缺乏工作的紧密协同，使得成本控制职能相对弱化，尚达不到集约化管理的要求。

三、运维费管理的改进建议

（一）深化标准成本应用体系

随着国民经济的发展，物价水平的变化，生产条件的变化，消耗定额与实际支出之间的差额是客观存在的，而且有的消耗过去没有制定过定额，这就要求我们根据实际情况制定、修订各项定额，组织生产、物资、安监、财务等业务专家对原有标准体系进行修订完善，细化业务参数，建立包括各级变电设备容量、线路长度、资产、人员等的业务基础数据库，结合设备运行实际情况，使动因数据不断更新，努力寻求各成本费用的真实挂钩因素。组织基层班组开展作业成本管理，并在实际运用过程中进一步细化和完善，确定出各基层单位的消耗用量、单位成本。 转贴于

（二）按单台设备归集运维费

借助信息化平台先进手段，将运维费支出过程的每个工作节点固化到信息系统，每次运维检修工作针对具体维护对象，从需求申报开始，到批准、采购、入库、出库、付款等一系列后续工作都与该设备相对应，将发生的材料、修理费等按照维护对象进行归集。从而对设备不仅仅有采购、安装等投运前的成本，而且有后期维护的详细支出。

经过一段时间基础数据积累，便能够更加科学、真实、准确地与公司制定的标准成本进行比较和分析，指导后期标准的修订与完善，通过对不同单位同类设备的比较，可评价各单位的运维水平，推广先进的运维经验，优化运维策略，减少运维成本，延长设备服役年限；通过对不同型号设备的分析，可指导电网规划设计和设备选型；通过对不同厂家同类产品的分析，可指导设备的招标采购；对公司资产全寿命周期管理工作的深入开展起到推动作用。

（三）建立有效的成本管理机制

按照PDCA闭环管理的理念持续完善运维费管理流程，形成从预算到执行直至监督考核的事前、事中、事后全过程良性循环。事前阶段在保证完成预算目标基础上开展动态成本分析，建立与运维水平、资产寿命、设备容量等挂钩的弹性预算机制，提高成本管理意识，严格执行计划审批程序，加强资金使用控制，扭转财务部门事后报账的被动局面；事中阶段针对计划、执行、评价、考核等重要节点工作，制定相应的绩效考核指标，将责任落实到具体部门、具体人员，不断提升运维费管理水平；事后阶段完善监督考核机制，加强对运维费支出的合理性、运维工作质量的审计检查，并根据监督检查结果提出奖罚意见，对造成公司损失的追究相关部门和人员责任，对合理配置资源、降低成本的，根据降低额度给予相应的奖励。

（四）培养复合型人才

在新的经济时代，企业的竞争归根结底是人才的竞争，电网企业的财务复合型人才，则是基本素质和专业素质都要高于群体水平的财务人才。前者包括合格的思想品德，较强的身体和心理素质；后者不仅包括精通财务专业和一种以上其他相邻学科的理论知识、技能，还应包括丰富的实践经验、善于组织管理并能利用多种相关专业知识处理财务实务及其他涉及财务工作需要解决的综合性问题等能力。

企业应制定合理制度，“唯才是举，用人所长”，重视复合型人才的使用，对财务复合型人才实施政策倾斜，给予精神和物质鼓励，用人不拘于财务专业，一线运维管理人员通过培养也可参与到财务工作实际当中，而财务人员通过非电专业电力知识培训等有效途径，掌握一定生产技能后参与到生产实践，积累生产经验后指导财务管理工作。并根据形势的变化提早对财务人员进行再教育，采用“培养任用再培养再任用”的优化循环机制。

财务人员自身也应当突破传统学习模式，时刻重审自己现状与培养目标或追求目标的差距，及时调整自身知识结构，不断积累和总结工作经验，努力提高自身素质和能力，使自己得到全面发展。

参考文献：

［1］ 张春艳，梁岳，赵勇.对推进电网企业成本精益化管理的思考［J］.陕西电力，2009，37（3）.

［2］ 尹培芳.目标——作业成本管理模式在建筑施工企业中的应用［D］.太原理工大学硕士学位论文，2007.

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关键词：电网  运维费  管理

一、运维费管理取得的进展 

运行维护费，指的是维持电网企业设备正常运行的费用，主要包括材料、修理、人工及其他费用。“十一五”期间，河北省电力公司投入80亿元用于沧州电网建设，沧州电网发展进入一个黄金期。随着电网的加速发展，电网资产的修理、维护、检测、更改任务日趋繁重，运维费支出呈逐年递增趋势。如何控制好电网运维支出，给新时期的会计工作带来一定挑战。近几年，经过公司财务标准化、集约化、信息化等项目建设，运维费管理水平取得了长足发展，表现如下： 

（一）建立完善的费用管理体系 

沧州供电公司经过多年实践发展，以预算为指导，以成本核算为基础，以资金控制为重点，强化工作督导，奖罚并重，建立起较为完善的运维费管理闭环体系，覆盖了公司成本支出的方方面面。形成目标成本指标分解实际控制信息反馈措施对策争取最大的效益的完整管理流程。 

（二）实现费用的可控在控 

工作中坚持不断规范日常基础资料，强化成本分析，建立健全科学实用的考核评价体系，提高会计信息质量，提高各项分析报告的针对性，及时全面查找成本费用升降的原因，及时针对问题提出改进措施，有效确保成本费用指标的可控在控。 

（三）费用节约意识明显增强 

电网企业运维费用按照支出对象细分为修试、运行、配网、线路、通信、房屋几个大类进行归集。对比分析费用支出动因，积极优化生产性支出，大力压缩非生产性开支。实行归口、分级管理，费用归口管理部门责任人及主管领导按照预算指标要求执行成本计划，严格控制各项费用支出情况，做到费用支出合理、发生均衡。努力改变长期以来在计划经济条件下形成的花钱大手大脚的不良习惯，费用节约意识、效益观念明显增强。 

 

二、运维费管理中的不足 

经过不断实践，尽管运维费管理取得了长足的发展，但随着电力体制改革的深入推进、外部监管力度的不断加强以及与企业自身建设一流管理现代公司的长远目标相比，仍存在较大差距。 

（一）缺乏细致的支出标准体系 

运维人员对设备的运行和维护大多依据原始设计手册和工作经验定期进行，未能与设备实际使用情况相结合。目前公司的预算管理其实是一个讨价还价的过程，经过“自下而上、自上而下”的循环，最后形成一个刚性相对较强的指标，对某一项支出的核定主要依靠经验估计和历史成本。而运维支出与设备本身服役年限、运维人员管理水平、生产厂家的设计工艺等都有很大关系。结合公司技术指标、管理指标、计划值等研究制定一整套细致合理的标准成本管理体系，为公司管理指标的分解和考核提供坚实依据，是目前运维管理的迫切需求。 

（二）费用控制精细化程度不够 

账上可以体现某项工程、某座变电站、某类设备、某个工区的全部运行维护成本，但无法细分到每一个具体设备。例如，某年在某台变压器上消耗的材料、修理、工时等成本是多少，很难找到相应的统计数据。账务数据只能单纯反映价值量信息，难以与实物信息直接挂钩，造成财务工作与业务工作脱节，加大了费用控制难度。另外，归口责任部门管理，各管一摊、各唱各戏，各环节人员较多站在自己的立场上考虑问题、开展工作，没有形成整体最优的合力。 

（三）运维费管理机制有待加强 

公司运维费分析与评价体系侧重于指标的完成，而对于成本支出是否完成了规定的任务，完成的质量如何等核心问题缺乏必要的监督与控制手段。 

（四）部门之间工作协同性不够 

就费用支出部门而言，费用控制目标简单化，把费用控制的目标定位在完成上级单位下达的成本指标上，既不要超支，也不要节约；费用控制责任单一化，从省公司到供电公司再到部门、班组，存在把成本控制责任向上往财务部门推的思想，加之业务人员与财务人员的专业知识相对独立，缺乏工作的紧密协同，使得成本控制职能相对弱化，尚达不到集约化管理的要求。 

 

三、运维费管理的改进建议 

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[关键词]施工企业 全面预算管理 应用

一、全面预算管理的涵义

预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划),它以实现企业的目标利润为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理对现代企业发展起着重要的意义。能够全面提升企业的管理水平,也可以作为企业业绩考核的重要依据,从而降低企业经营风险,加大收入,降低成本。

二、全面预算管理在施工企业中应用的必要性

施工企业的特点是规模大,工程周期长、资金投入多,很多因素造成企业成本控制难,不稳定性因素多。如果企业没有事先作好预算,没有统一的计划安排,必然会造成很多的资源浪费,导致企业的成本加大,不能发挥企业的潜在力量,势必要加强全面预算管理在施工企业中的应用。

三、全面预算管理在施工企业应用中遇到的常见问题

(一)全面预算管理不能得到有效推行,执行不得当

很多企业往往将预算编制与预算执行完全看成两码事,大多都将预算管理看成财务部门单方面的事情,执行都推到财务部门,使得预算管理并没有得到有效的推行和有力执行,另外企业在做预算时并没有考虑到实际情况,往往在编预算时都强调刚性,执行过程中往往又带有深厚的人性色彩。其实,全面预算管理强调的是企业的整个经营活动的管理,要以整个经营过程控制为主导,强调企业所有部门的全面配合与控制。

(二)施工企业预算编制缺乏依据,走形式,为了编而编

多数的施工企业在进行预算编制时并没有根据企业的实际情况进行,只是走走形式,为了编而编,没有将预算管理与企业的管理结合起来,没有充分发挥预算管理的作用。一般财务部门在进行全面预算管理的编制时,由于缺乏实际的工程管理经验,只依据国家的会计制度进行编制,导致理论与实际脱节,造成全面预算不科学,不实际,执行起来相对困难。致使这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不清楚,没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。尤其是缺乏从项目工程取得第一手资料,全凭经验和感觉行事。

(三)预算管理与绩效考核不能挂钩

由于大多数施工企业执行预算有偏差,从而导致接下去的工作无从开展。全面预算管理仅仅是停留在领导的口头上,或是出现在公司的年度工作会和总结会上等,根本不能将预算管理与员工的业绩挂钩,预算形同摆设。

四、全面预算管理在施工企业应用中问题的改进建议

(一)设立专门的预算管理委员会,作为企业内部预算最终决策部门

1、成立公司预算管理委员会,作为企业内部预算最终决策部门,主要职责如下:根据企业战略目标,确定企业年度经营目标并组织实施;明确公司各部门预算管理的职责和权限,发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;合理配置企业各项资源;对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据,协调、解决预算编制和执行中出现的问题。

2、成立预算管理办公室,俗称预算小组,由财务部门主管负责牵头与各部门共同监督、检查各项预算的执行情况,定期汇总预算执行情况的信息资料,提出预算的考核意见;收集、整理预算编制的各种资料,建立健全预算管理的各项基础工作。

(二)选用适用的预算编制方法

编制预算时可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法,不同的预算编制方法适应不同的情况。施工企业一般采取定期预算的编制方法,主要是能使预算年度与会计年度相吻合,便于考核和评价预算结果。

(三)加强预算执行情况分析,建立预算定期公告制度

责任部门要按月编制预算执行情况报告,掌握预算执行情况的动态和差异,对预算执行中的异常情况进行重点分析,并提交公司领导层决策,及时调整经营措施,保证公司预算目标的完成。

(四)全面预算管理的步骤

全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。在施工企业全面预算的编制过程中应采取上下结合、横向协调的程序,以充分体现出分权与集权的统一,全面预算的编制程序为先编制经营预算、资本性支出预算,在此基础上再编制财务预算。施工企业的各专业预算应相辅相成,密切关联,前后衔接,形成一个完整的体系,共同实现企业内部控制和管理目标。在预算的编制过程中要以施工企业的生产经营活动为依据,合理确定各项收入、成本、投资、融资等预算指标的驱动因素,科学预测各项预算指标。

(五)应定期对全面预算管理的执行情况进行分析,并及时调整预算评估

首先,施工企业每季度应对全面预算管理的执行情况进行一次全面的分析。对于预算的准确性、合理性进行分析。预算小组每月收集各种预算信息,分析汇总预算的执行情况,并提出项目预算差异,以此来提醒各相关部门对预算管理的执行情况,通常对于那些超出预算的项目,要进行严格审批程序,以此引起足够的重视,这就要求施工企业应建立一个预警机制,对超出预算的实行预警机制。其次,施工企业应每半年度进行一次预算评估调整。由于政策环境、市场环境、经营条件等发生重大变化,导致预算产生较大偏差的可以调整。

(六)建立全面预算管理考核与激励机制

施工企业要将预算编制的准确性,合理性纳入到公司绩效考核体系中,并与绩效挂钩。考核时不能光看有没有节约费用,而且要看完成工程质量的好坏,如果一个部门或者个人用低出预算的费用完成了高质量的工程,企业领导就应当奖励这个部门或员工。反之,就要严惩这个部门或员工,奖惩分明的激励,才能确保全面预算管理落到实处。奖惩制度是预算激励机制的具体表现,但是这些都不能光凭一个企业的领导口头说,而要真正建立一套完整的考核与激励机制。首先要明确奖惩的标准;其次对考评的结果要进行兑现,对预算执行好的部门或个人给予奖励,反之,就要严惩。通常企业的预算考核应按月度、季度和年度进行,如有客观原因至少应在半年度进行一次考核,以便对下半年的工作进行改进。考核时必须体现考核的客观性、严肃性和权威性。

五、结束语

全面预算管理是一个系统管理,包括全额、全员、全过程,是对企业的所有资源、所有经营活动的整合,是强化企业内部管理的一种管理机制,通过全员参与,进行预算编制、执行、调整、考核与激励,加强企业内部沟通与交流合作,明确了责任,便于对责任部门业绩的考核,也便于对企业员工的激励与约束。因而,全面预算管理是一项综合、全面、系统的管理工作,需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。只有这样,才能充分发挥预算的管理作用,确保企业预期经营目标的实现。

参考文献:

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摘 要 随着我国WTO的加入和改革开放的需要，企业的内部审计正在逐步建立和完善，其在企业经济发展中的重要性也日益凸显出来。文章论述了企业内部审计的重要性和重点。

关键词 企业 内部审计 重点

一、企业内部审计工作重要性分析

（一）内部审计工作——降低企业各项经济损失

内部审计工作是对企业经济活动的合法性、合理性、效益性以及反映经济活动资产的真实性进行审核、监督和评价性活动。其有效实施是企业经济活动保障的基础，对于企业的生存与发展有着重要的影响。内部审计工作的有效开展对企业的经济活动具有一定的防范作用。通过事前决策审计，对企业资金的投放、投资效益、使用率、投资风险等进行审计，保障企业的经济利益。并且通过内部审计人员在企业经济合同审计过程中的工作，将合同履行过程中的纠纷因素排除，减少纠纷发生几率，降低企业不必要损失的出现。

（二）内部审计工作的实施——维护企业利益

企业内部审计工作的实施，对于维护企业利益有着重要的影响。通过对企业会计资料、财务管理资料真实性、完整性、准确性的检查，以及对企业经济活动的审查，保障企业经济活动符合国家政策法令，符合财务管理制度。同时，通过对财务信息的分析还可以及时发现企业内部营私舞弊、贪污盗窃、职务侵占等情况，充分的保障了企业的利益。内部审计工作的实施，通过财务监督、财务信息分析、财务管理审查等方式，对企业资金使用去向、资金使用合理性等进行审核检查，维护企业的经济利益。

（三）企业内部审计工作——促进企业管理体系完善

企业内部审计工作的实施还能够促进企业管理体系的完善。在内部审计过程中，对于发现的问题及时反映到企业领导层。通过对管理体系的分析，找出企业管理体系存在的不足，完善企业管理体系，促进企业的健康发展。而且，在内部审计过程中，由于审计工作与奖惩制度挂钩．被审计部门在日常工作中会时刻检查部门工作以及完善本部门工作流程，并对企业管理提出合理化建议。这在很大程度上促进了部门、企业经营管理问题的发现，促进了企业管理体系的完善。

（四）企业内部审计工作职能——促进企业健康发展

现代企业管理要求企业必须具有现代审计体系，通过内部审计工作以及内部控制体系的建立促进企业对市场经济的适应，并通过内部审计工作的开展监督企业经济活动、评价企业经济活动等提高企业市场竞争力。现代企业内部审计工作，能够及时、准确的向企业管理者提供企业经济活动报告以及内部查错防弊信息，同时还能够通过内部审计体系对企业管理体系进行内部控制的评测，找出企业管理与控制的缺陷以及存在的问题，并根据问题进行分析，提出意见与改正措施。而且，内部审计工作的开展能够通过对企业管理问题的提出和改进，促进企业管理体系的完善，促进企业经济效益。促进企业对发展战略的调整。

（五）企业内部审计工作实施企业主动性管理体系的关键

企业内部审计工作的实施，是企业建立主动性管理体系的关键。由于内部审计是独立、客观的保障和咨询活动，其目的是组织增加价值和提高组织的运作效率，通过内部审计工作系统化、规范化的管理方法，评价和改进风险管理、检查企业存在问题。所以，内部审计工作能够促进企业管理体系的主动性。通过内部审计工作的实施，能够从企业管理方面积极主动的发现管理问题，发现企业管理体系漏洞，并通过企业管理体系与责任人的责任制促进责任人对管理体系完善的建议提出，由此构建企业主动性的管理体系。

二、企业内部审计的重点

（一）在审计内容上，强调以经营审计为重点

传统内部审计的重点在财务审计上，并不能直接协助企业提高经济效益，在市场竟争日趋激烈的经营环境下，逐渐失去了往日的作用。适应形势的变化和管理当局的新要求，逐步将工作内容从以前的财务审计转向富有建设性的经营审计，是内部审计今后的一项重要任务。在审计策略上，侧重指导和沟通。现代内部审计广泛采用引导式审计，主要表现为:（1）在审计过程中，与被审计单位或部门讨论审计目标、内容、计划以及采取某些审计程序和方法的理由，以取得他们的理解和支持;（2）及时与当事人讨论审计中发现的问题，共同分析改进的必要性和可行性措施，以便及时地解决和改正存在的问题，避免发生更大的损失;（3）提出审计报告时，采用建设性的语调，重点放在问题产生的原因和可能造成的影响、改进的可能性和改进措施上，被审计部门已经采取的改进行动也包括在审计报告中，以反映他们对审计工作的积极态度。

（二）在审计手段上，注重网络技术的运用

网络技术在会计领域的应用与发展，给审计的发展带来了契机与挑战。审计与现代信息技术的有机结合，使得空间已不再是执行审计的制约因素，通过评价控制会计信息系统，审查调阅会计信息，可以开展多元化的、实时的审计程序，实施审计监督服务。但在会计信息审计中，诸如篡改数据、信息丢失、黑客人侵、计算机病毒等安全性是必须考虑的核心问题，所以要对企业现存的安全控制措施进行测试，如是否有有效的口令控制，数据是否加密，职能权限的管理是否恰当，是否有持续的供电设备和有关备份设备，对计算机病毒的防范与控制措施是否得当等。在以互连网连接起来的全球化经济中，审计创新进人全方位的开拓。在审计成果的运用上，多方位扩大审计影响。审计成果运用如何，直接关系到内部审计在管理监督体系中的存在价值和作用，内审部门应将审计结果的传递作为向管理当局提供服务的一种良好机会。审计项目完成后，要注重对审计发现的情况进行综合分析，编送审计报告时，要重视建议的可行性、内容的重要性及报送的及时性，并搜集上次审计成果的落实情况，以提高审计成果的利用水平。及时发现具有普遍性、倾向性的发展事态，以便对审计查实的问题及时处理，为管理层决策提供依据。还应借助系统内部媒体，披露审计报告信息，以争取各级管理者的重视和支持，扩大审计成果影响效应。

参考文献：

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企业财务诊断的内容主要由企业外部诊断和企业内部诊断两部分组成。

首先，主要是对企业所处行业经济结构、行业生命周期、行业盈利能力、行业增长速度、行业集中度、行业竞争战略、企业外部的筹资环境、同行业竞争者的资金筹措等等进行分析诊断，观察行业景气程度与发展背景，从企业的一般环境、行业环境、金融环境进行战略性的分析与诊断，从企业的外部环境诊断来看企业的可持续发展性。

其次，对于企业的内部环境进行诊断，具体对企业的经营信息、财务会计信息、财务制度、财务核算方法、企业所执行的会计准则、企业财务运行模式、运行结果进行了解、诊断。对于企业自身的财务状况要分析并诊断企业的运营能力、盈利能力、偿债能力及发展能力，并且对企业行业竞争对手、供应商、消费者、同行竞争者，甚至是我们企业本身等等进行竞争力分析，提前发现企业存在的潜在危险。财务诊断不是以帐面平衡为目的，而是以企业发展战略目标为导向，围绕经营计划，发现问题、分析原因，并以此为基础，能够为企业量体裁衣，建立合理化的解决方案。

最后，合理结合企业内、外部环境的各种因素，对企业进行整体的的分析与诊断，分析这些因素对哪些环节有影响，并对不适合企业的各项不合理因素进行整改，拟定合理的建议与规划，采取相应措施，加强和改善经营财务管理环境，提高经济效益，让企业能更快更稳的前进。

二、企业财务诊断的方法

企业财务诊断的方法主要分为：比率分析法、趋势分析法、水平分析法和因素分析法。使用不同的诊断方法，在诊断过程中会起到不同的作用，在具体操作过程要按照最适合本企业的来选取合适自己的诊断方法。根据企业所提要求查询报表；对照设定的标准找出问题；依据内在联系找原因；按照战略目标提出整改进方案。

三、企业财务诊断的基本程序

（一）企业诊断准备

（二）确定好诊断人员准备企业现状分析

（三）对企业外部环境的分析

（四）对企业财务病因进行判断

（五）制订建议方案

（六）进行事后再诊断，看其效果

四、企业财务诊断的重要性

企业财务诊断是在现在财务管理活动中大家都在研究的热点之一。这是由于，如今经济社会大环境和企业经营环境越来越多样化，使得财务经营管理工作作为企业经营管理的核心主力显得越发重要。而企业财务诊断目前是财务管理工作中的重要方法之一，它的重要性主要由以下三个方面体现：

首先，企业财务诊断最终目的是为了企业实现企业利益最大化而进行的一种手段。是为了发现企业财务活动中存在的问题，并且将这些问题让企业管理者重视并加以解决。因企业在发展经营管理过程中，由于各种内外因素的影响，使得企业往往会产生很多的问题与矛盾，以至于影响到企业的正常发展，甚至严重的会影响到企业的生存，导致企业无法正常运行，再严重的会使企业倒塌。由此，企业财务诊断就显得尤为重要，做到事前规避，事后整治。

其次，真正的财务诊断不仅仅是在表面上进行的，它是从企业财务管理活动的实质上开展，而且随着国际、国内经济市场的不断发展变化，企业的财务诊断也在企业管理工作中发挥着显著的作用，成为企业能平稳、快速发展的依托。企业的财务诊断是社会经济发展的必然。目前我们需要加强对它的专研与学习，使其在企业经营管理中发挥作用。财务诊断的积极作用是能让企业不断的改进财务管理，不断提高经济效益的，并能促进企业经营管理活动的健康成长。

最后，企业财务诊断是财务管理与企业管理的重要联系和纽带。财务管理是企业管理中的重要因素，而财务诊断又是企业财务管理的重要组成部分，从而说明，财务诊断也是企业管理中不可缺少的重要因素。财务诊断将原有的企业财务管理方法的老套路进行改进，对企业财务分析的死板化、模式化等缺点，进行了一种科学的、相对完善的改进，是对财务分析的完善与拓展，并且更有科学性与实用性。在企业内开展切实的财务诊断，有助于提高企业的财务管理水平与企业的经济效益。

现如今，运用财务诊断的企业越来越多，并且也让更多的企业、专家、学者开始关注它、研究它。相信不久的将来，财务诊断将会形成一套完整的体系，势必成为财务管理工作中乃至企业管理中不可或缺的一部分。

五、企业财务诊断中的具体建议

针对目前企业财务管理中存在的诸多问题，从以下几个方面进行改进：

（一）重视企业的财务危机，进行事前控制

1、建立合理的经营战略与债务

2、恰当的现金流规划

3、财务危机的预测与监测

4、建立财务危机应急预案

（二）平时应当收集企业内外部数据，在进行财务诊断时有据可查

（三）根据企业的实际情况，制定合理的财务制度

（四）改善企业财务管理的固有模式，多向国际化靠拢

（五）进一步优化资本结构

（六）组织财务人员学习关于财务诊断方面知识

综上所述，企业财务诊断与财务分析、财务咨询、财务检查都是不同的，它有着其特殊性，在其形成诊断结论和措施后，更多的是指导企业实施改善方案。财务诊断不仅仅局限在财务活动中，还包括财务目标、财务体制等各方面。因此，应当加强对企业财务诊断的应用，促进企业财务诊断的健康发展，充分发挥财务诊断的作用，从财务管理的角度提升企业经营业绩、增强核心竞争力，力求找到适合本企业财务管理的最有效方法；同时，应当通过财务诊断的手段，找到一种适合本企业经营战略的方法，使得企业保持持续向良好方向发展的势头。由此看出，财务诊断在提高企业管理水平、增加企业的核心竞争力、提高企业管理素质、提高企业经济效益都有着积极向上的作用。

参考文献：

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【关键词】统计内部控制；风险管理；职责；作用

统计内部控制是企业自我约束和监督机制的重要组成部分，履行、发挥统计内部控制在企业风险管理中的职责与作用是企业转化经营机制、建立现代企业制度的客观需要。统计内部控制应有机融入企业风险管理过程中，充分发挥其在风险管理中的重要作用，为企业提高风险管理能力做出贡献。现代统计内部控制最早产生于西方资本主义国家，而我国的统计内部控制是在国家审计制度基础上发展起来的。2000年修订的《中华人民共和国会计法》(以下简称《会计法》)明确规定：“对会计资料定期进行统计内部控制的办法和程序应当明确”，这就进一步确立了统计内部控制的法律地位。探讨现代企业中统计内部控制的作用和进一步发挥其作用的措施，已成为一项重要任务。为此，本文拟就这个问题谈谈自己的一些看法。

1．统计内部控制在现代企业风险管理中的职责

在风险导向统计内部控制中，风险管理成为组织中的关键流程，分析、确认、揭示关键性的风险，成为统计内部控制的主要职责。

1．1 统计内部控制有职责融入企业风险管理

现代企业面临的经营环境日趋复杂，风险日益增大，减少面临的风险是企业实现价值最大化目标的关键。统计内部控制采取系统化、规范化的方法促进建立风险管理过程，通过内控制度的评价，对公司经营活动进行风险识别和评价，改进风险管理与控制体系，提请管理层关注风险，从而完善企业管理，转化负面风险，提升企业竞争能力和应变能力，最终实现企业目标。从实现企业目标方面看，统计内部控制有职责参与企业风险管理。企业是多个部门的集合，其中一点(一个部门)造成的风险会传递到另一点，最终会使整个面(企业整体)陷入困境甚至于瘫痪。因此，对风险识别、防范和控制需要从全局考虑，而各业务部门又很难做到这一点。统计内部控制在企业中的地位，决定其能站在全局的高度相对超脱地获得企业内部控制、经营管理活动及风险管理等方面的信息，向管理层提供创造性思维，提出科学、合理的建议，避免风险带来的损失。从全局角度看，统计内部控制有职责融入风险管理。

1．2 统计内部控制是构成企业风险管理的重要机制

从企业内部看，现代企业建立了各级风险管理组织层次，包括风险控制委员会、统计内部控制部门、专职风险监管部门。但风险监管部门隶属于管理部门，不具有独立性，其意见有时会屈服于管理当局的压力，这使得风险管理部门的作用的发挥受到限制。

从企业外部看，外部审计从独立、客观的角度对企业的财务报表进行审计和对企业的内部控制进行复核，经常能提供一些有用的信息影响到企业风险管理。但他们更多地围绕企业会计报表的合法、公允、一贯性开展工作，对企业管理环境和运作过程不十分熟悉，决定其提供的风险管理服务不能做到贴近内部管理，不能对企业风险管理的有效性负责。而统计内部控制部门对企业面临的风险更了解，在风险管理方面拥有外部审计无可比拟的优势。

1．3 统计内部控制是风险控制程序的有益补充

在审计计划、审计实施、审计报告阶段，将风险作为重要考虑因素，在整个审计过程贯穿对风险的关注，充分考虑风险管理的充分性和有效性。具体讲，在审计计划阶段，统计内部控制应该考虑企业活动存在的风险，在评估风险优先次序的基础上安排审计工作，按照风险大小分配审计资源；在审计实施阶段，审计师通过检查、评价风险管理过程的充分性和有效性，发现风险控制的漏洞和薄弱环节；在审计报告阶段，对风险管理状况进行评价，对风险管理中存在的漏洞和不足提出改进建议，协助企业管理层确定、评价并实施针对风险管理的方法和控制措施。

2．统计内部控制在现代企业中的作用

2．1 完善企业约束机制，促进规范企业经济行为

监督职能是指检查监督被审计单位经济活动的真实性、正确性、合法性及合规性，督促其经济活动在正确的轨道上运行。审计监督职能与专业监督有本质的区别，审计监督的内容广泛、综合，并具有独立性、监督层次较高的特点。现代企业的自我约束机制是企业自主经营．自负盈亏，自我发展的保证。通过处于企业自我约束机制中心地位的统计内部控制进行再监督，能使企业充分实现自我约束。特别是针对不合规问题提出改进建议、意见或交由有关部门处理．有利于提高企业经济效益。据统计，仅1996年企业统计内部控制机构共完成504115个财务收支审计项目，查出并纠正各种违规金额达310．46亿元。园此．有人把统计内部控制比喻成企业的“经济卫士”。

2．2 有助于企业建立起科学的管理体制和提高管理水平

在现代企业制度下，有限责任公司、股份有限公司与其相适应配套的公司董事会、监事会、经理等现代企业内部机构的设立形成了现代企业管理体系。这个体系中有各自的职责权限范围，各机构如何相互制约和平衡是保证企业科学管理的基础。只有通过统计内部控制机构的评价服务职能运用。间接参与企业经营管理来约束董事、经理等机构和人员并协调其相互间关系，从而形成科学的管理体制，使各机构依据法规、章程对企业生产经营活动进行组织和领导，起到保证生产经营正常进行的作用。具体说来，统计内部控制对企业的生产经营决策、计划等各种经济活动是否符合国家方针政策，是否适应市场经济要求积极提供客观评价服务，通过在经济审计工作中发现的问题，为本企业的利益提供评价服务，帮助投资预测、成本分析、政策咨询等服务并提出合理化建议，促使各单位改进或采取措施从而不断提高企业管理水平。

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[关键词]财务报告 缺陷 改进措施

一、我国财务报告的应用目标

财务报告是紧紧围绕着财务报告的目标而制定的。因此，明确了财务报告的目标也就了解了我国财务报告制定的理论依据。在我国2006年重新修订的《企业会计准则――基本准则》中，规定了财务会计报告的目标是向财务会计报告使用者提供与企业财务状况、经营成果和现金流量等有关的会计信息，反映企业管理层受托责任履行情况，这将有助于财务会计报告使用者做出正确的经济决策。

二、我国现行财务报告的缺陷

我国的财务报告体系经历了不断地发展和完善，财务报告改革也取得了一定的进展，但仍滞后于当前经济形势发展的需要，其局限性也已逐渐显露，主要体现在以下几个方面：

1.不能有效地满足信息使用者的不同需求。现行财务报告采用通用型的财务报告模式，无法多方面地满足信息使用者差异化的需求。通用标准的财务报告模式虽然使得企业能够把财务信息有效地传递给使用者，但是却无法解决不同使用者信息需求上的差别和使用上的差别这一问题。随着社会经济的高速发展，企业内外出现了大量不同的信息使用者。这些特定的使用者已经不满足于通用的财务报告了，随着新的会计环境下财务分析职业的兴起，市场和财务信息使用者正在呼唤财务报表以外的某些特定需要的差别报告。

2.现行财务报告的财务信息主要以历史成本作为基础，存在滞后性，不能很好地提供有前瞻性和预测性的信息。现行财务报告提供历史信息，虽然能够真实可靠的描述企业过去的财务状况和经营成果，但是财务报告使用者往往更希望预测企业未来的财务状况、经营业绩和现金流量情况。因为此时的决策是作用于未来的，企业未来发展的信息比历史信息更加重要。

3.无法满足信息的时效性需求。现行财务报告的披露无法达到会计信息质量的及时性要求，披露的周期、时限过长，企业的年度财务报告要求是在年度末4个月内报出，而中期财务报告要求在中期结束后两个月内报出。在瞬息万变的现代社会，两个月的时间期间内企业的财务状况完全有可能发生巨大的变化。

4.无法满足信息的可靠性需求。从企业的管理层到财会人员都希望会计报表能够反映出良好的企业经营业绩，会计人员编制会计报表主动或被动的就使得会计报表带有粉饰的色彩。为了合理地反映收入与费用的关系，报告企业的经营管理成果，在期末，企业要根据配比原则进行大量的调整和转账处理，虽然对财务数据的处理是以发生交易事项为基础进行会计确认和计量的，但是由于这种转账和配比处理带有主观性，因此为粉饰报表提供了空间。

三、现行财务报告的改进建议

1.扩大信息披露的内容与范围。（1）在历史信息的披露基础上，增加预测性的前瞻信息。随着我国资本市场的发展，投资者都急需获得相关预测信息来分析企业未来的经营发展趋势，以便做出合理的决策。所以，企业应当根据经营环境的变化情况，在编制报表时于上年、本年的基础上添加下年预测数据。现行财务报告还应尽量利用文字或数字在报告附注、招股说明书等处披露一些前瞻性的信息。（2）尽可能多披露与企业相关的非财务信息。非财务信息包括前景信息、经营业绩信息、有关股东和主要管理人员的信息、企业管理当局的分析评价、偿债记录、企业收益质量信息、企业员工素质的信息等。充分的披露这些非财务信息，将有助于信息使用者更全面地了解企业的经营思想，弥补财务信息数据的不足。（3）增加相对值信息，提高财务信息的可比性。现行财务报告大部分都是以绝对值来揭示信息的，虽然符合报表间相互勾稽的要求，但不便于纵向比较，不具有可比性。（4）增加社会责任信息的披露。由于我国的相关法律约束尚不健全，导致我国企业在追求利润最大化的经营目标下，在财务报告中往往不对社会责任进行披露。增加社会责任的披露，一方面可以使企业清楚自身行为对社会的影响程度，了解应该承担的社会责任；另外，这些信息的披露能够使信息使用者对企业更加了解，使其做出正确的决策。

2.建立多元化的报告体系。（1）由及时性报告方式向实时性报告方式转变。现行财务报告是采用定期（年度、季度、月度）披露的，因此，报告信息与信息发生之间存在一个时间差。如年报在下一年的4月前报出即可，中期报告则在中期结束后两个月内报出，时效性较差，很难满足使用者决策的需要。所以，企业应充分利用互联网快速信息，使实时报告成为可能。（2）由通用型的报告方式转向标准化和个性化相结合的报告方式。现行财务报告是按照统一的标准提供的，现行财务报告只能提供给信息使用者一般的、共同的相关信息，却不能满足投资者的个性化的需要。所以，报告的提供者应考虑采用交互式按需报告、按需定制的报告方式。

参考文献：

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