工程变更处理流程范文

导语：如何才能写好一篇工程变更处理流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：载人航天器；软件需求；变更控制；改进流程

中图分类号：TP301文献标识码：A文章编号：1672-7800（2013）006-0023-03

作者简介：李皖玲（1980-），女，硕士，中国空间技术研究院载人航天总体部工程师，研究方向为载人航天器信息系统。

0引言

软件需求在软件产品的整个生存期中占有重要位置，是软件工程项目的依据和出发点，无论是软件开发还是软件维护，都是以满足软件需求为最终目的[1，2]。

在实际工程研制中，用户需求变更的现象不可避免。美国Standish Group 公司对8 400个软件项目的调查和研究指出3种最经常使项目遇到困难的因素，其中，不断改变的需求和规格说明占所有项目的12%[3]。同时，ESPITI机构根据3 800个调查人的回答，管理（更改）需求是被调查者回答的软件研制过程中最难解决的两个最大问题之一[4，5]。以航天某型号的某个子系统为例，共有软件配置项14个，全生命周期共发生需求变更34次，涉及软件11个，占到软件总数的78.6%，发生过4次及4次以上需求变更的软件有4个，占到软件总数的28.5%。

如何及时、有效地控制软件需求变更问题，已成为软件工程化管理不可回避的课题。如果不能对需求变更进行及时有效的控制管理，很可能对整个软件项目造成“牵一发而动全身”的影响[6]。

1需求变更原因及管理现状

1.1需求变更原因

载人航天器软件工程化的一项重要工作是对变更进行控制，以将变更对工作量、工期和质量的影响降低到最小。根据型号研制工作经验，造成需求变更的原因可总结为以下方面：

（1）系统复杂导致需求理解不完整、不明确。载人航天器研制是个庞大的系统工程，由13个分系统构成，一个系统级功能及任务需层层分解至某个软件或某几个软件来实现，带来软件内部、软件与软件之间信息流设计复杂、信息交互频繁。系统需求的复杂性，带来了对软件需求理解的不确定性及不完险。

载人航天器软件需求分析需经过系统级、分系统级、配置项级三级开展，在需求分析阶段，若系统级或分系统级未对软件需求进行深入论证、分析，软件研制人员也未重视分系统级及系统级人员的参与，导致需求分析工作各自独立，没有设计出良好的软件结构适应变化，造成后期频繁的需求变更。

（2）工程周期长导致需求不断加以完善。载人航天器的软件研制需经历初样、正样阶段，一般研制周期为2～3

年。在初样阶段，建立初步的软件功能基线后，开发工作即开始启动。随着软件研制工作的深入，分系统会提出新的需求。同时，载人航天器系统与子系统按照同一节点进行开发，即使建立的功能基线是无遗漏的、明确的，但随着工程深入，其中的某个子系统发生任务变更，由此带来该子系统软件或其相关软件需求发生变化。

（3）软件需求本身特点。软件需求作为整个软件项目的最关键的一个输入，同硬件产品不同，具有模糊性、不确定性、变化性和主观性等特点，它的自身特点就决定了变化的可能[5]。

1.2需求变更管理存在的问题

载人航天器软件工程化的需求管理方法经过近10年的运行和实践，确保了多艘航天器软件安全、稳定运行，详细流程见图1所示。但目前需求变更控制流程仍然存在待改进地方，主要体现在以下方面：

（1）需求变更控制方式单一。载人航天器软件工程化对需求变更的控制方式单一的主要表现，其一是未区分软件研制不同阶段需求变更的处理流程，对需求变更控制和管理均是按照图1所示的流程进行，实际上，初样和正样阶段的需求变更，对计划和质量的影响是完全不同的；其二是对所有的需求变更一视同仁，未区分关键性需求和改进性需求，致使需求变更频繁发生，导致工作量和资源投入的不理性增加。

（2）变更影响域分析滞后。对于分系统提出的变更，多是从技术的角度出发，经过系统级、分系统两级论证通过后，以技术要求方式下达。一旦软件研制单位接收到技术要求，按照软件工程化要求进行软件变更及影响域分析时，发现由于此次需求变更对软件架构和研制进度带来较大影响，并引入了质量风险，也只能按照影响域分析结果进行变更。

2需求变更管理流程改进

设计一个清晰的、明确的、可控的、有效管理的需求变更工作流程，有利于促进软件开发过程中的人员分工和合作；有利于对需求变更的处理阶段进行实时监控和跟踪[7]。

需求变更控制改进后流程见图2所示。

2.1变更申请

软件需求变更申请可由需求方（分系统级）提出，也可由开发方（软件研制方）提出。

提出的软件需求变更由开发方归入“需求变更池”进行管理，“需求变更池”由需求变更时间、需求变更定义、变更原因、提出变更人等信息组成。

根据软件研制特点和软件进展阶段，需求方定义需求变更周期，每一个需求变更周期对“需求变更池”的需求进行统一处理。如在初样尚未进入编码阶段，需求变更周期定义为两周，若在初样已完成编码阶段，需求变更周期定义为一个月，在正样阶段，将“需求变更池”的处理周期定义为事件驱动。在每一个需求变更周期内，需求方将与开发方一同，对“需求变更池”内的需求处理一次。

采取“需求变更池”管理的好处是将需求变更流程变为周期性，既能确保所有需求申请都能够得到及时处理并经历正规的需求管理流程，又能尽可能地减少对软件研制过程的干扰。

2.2影响域分析论证

当需求变更周期到达时，需求方和开发方将一同进行变更的影响域分析。

若需求方提出需求更改申请，需与软件经理共同编制需求更动论证及影响分析报告。需求方从更动的必要性、可行性及变更带来的影响方面进行论证，即是否必须进行设计变更才能满足预期的性能指标要求和使用要求，或是对此有明显改善、提出的变更技术上是否合理，工程上是否可行，变更对产品的可靠性、安全性及接口的影响。开发方根据需求跟踪矩阵，标识并实施因分配需求的更改而引起的项目计划、软件工作产品（包含文档和代码）和活动的更改。开发方的影响分析包含软件功能、性能等技术类分析，还应包含管理类的非技术影响分析。

若开发方提出需求更改申请，开发方单独编写需求更动论证及影响分析报告，需重点从软件配置项角度论述更改带来的影响。

在该流程中，影响域分析论证由需求方和开发方在申请得到响应的第一时间内共同完成，需求变更影响域分析将更全面、更系统也更具体。同时，通过影响域分析，将需求方变更也纳入到了工程化管理，既对需求方更改进行了控制，以减少不必要的软件变更，又使得开发方能够及早地参与影响域分析论证，及时应对需求变更。

2.3需求变更评审

软件配置控制委员会（SCCB）（组成人员中包含需求方、软件专家）评估需求变更论证及影响分析报告。

2.4需求变更分级管理实施

在进行需求变更评审时，需对需求变更进行定级，针对定级情况实行分级管理，以达到对需求变更的控制和管理。

根据变更影响域分析，可将需求变更定义为4个级别。一级为变更关键性需求，如若不变更，意味着整个项目不能正常交付使用，前期工作也会被全部否定；二级变更影响后续关键性需求，不影响前面工作内容的交付，但不变更，新的项目内容无法提交或继续；三级变更为后续重要需求，如果不被满足会令整体项目工作的价值和开发人员技术价值下降；四级需求是改良性或可选性需求，没有实施变更并不影响已有功能的使用，代表个人喜好[8，9]。

一二三等级变更，需实施更改；对于四级需求，如果时间和资源条件允许，可实施更改或是后续版本更改。

需求方提出的变更申请，需求方对分配需求进行更改，将变更后的《软件任务书》批准、受控，下发至软件研制单位。开发方接收到正式变更要求，类同开发方提出的变更申请，按照软件工程化管理规定，办理更改的三单审批流程，实施更改。

2.5通报和跟踪

SCCB确认需求已进行实际的变更。软件配置管理工程师通知所有受影响的小组和个人。开发方将因更改而引起的情况通报给受影响的组和个人，对已标识的相关更改进行跟踪，直到更改结束。

3需求变更管理实践

上述需求变更管理流程，已被成功应用到某型号某软件研制过程，该软件为嵌入式C程序，代码规模约为12 000～15 000行。在实践过程中，初样阶段 “需求变更池”处理周期为1个月，正样阶段处理周期定义为“新的需求提出”。至软件交付时，该软件共发生软件需求变更15项，需求方提出需求变更6项，开发方提出需求变更9项，通过需求变更评审，需求变更一级为3项、二级为4项、三级为2项、四级为6项。

通过需求变更管理，该软件共发生的15项需求变更中，实施了13项，有效地控制了软件需求变更比率。在未增加开发人员和资源情况下，同软件开发计划相比，软件过程文档编写数量减少了16份以上，初步预算节省软件工程组人员工时80人时以上；同时软件研制过程可见、受控，软件研制进展顺利，交付进度较计划时间提前了约60天；软件在交付使用后，其功能性能满足用户需求。

4结语

通过分析软件项目开发过程中需求变更产生的原因，提出了软件工程化管理过程中存在的问题，并在此基础上提出了需求变更管理主流程， 该流程保证变更实施在可控范围内进行，将影响域分析提至系统级层面，并将需求变更实施分级管理，从而将变更带来的影响尽可能地降到最小。需求变更管理流程真正将需求方、开发方与需求变化、变更请求和项目管理紧密结合在一起。通过某型号某软件3年的软件工程化管理实践，证实该管理流程使需求变更在项目开发中得到了有序有效管理， 保证了项目的顺利完成， 提高了项目的质量。

参考文献：

[1]韩万江，姜立新.软件项目管理案例教程[M].北京：机械工业出版社，2005.

[2]张海藩.软件工程[M].第1版. 北京：清华大学出版社，2006.

[3]ERACAR Y A， MIECZYSLAW. An architecture for software that adapts to changes in requirement [J] . Journal of System and Software，2000（50）.

[4]STANDISH GROOP. User survey report[R]. European Software Process Improvement Training Initiative， 1995.

[5]秦众森，李娟.需求变更管理过程机器工具分析与展望[J].计算机工程与设计，2009（11）.

[6]SUZANNE ROBERTSON， JAMES ROBERTSON.掌握需求过程[M].王海鹏，译.北京：人民邮电出版社，2003.

篇2

【关键词】经济签证和设计变更的目的；流程；内容；时效性

每一个单位工程的施工过程中都有签证和设计变更的产生，这些直接对建筑产品的成本息息相关，怎样才能更好的控制签证和设计变更的产生，以及更好的做好签证和设计变更的管理制度和流程，本文谈谈其管理制度和流程。

1.目的

加强设计变更及现场签证管理，规范工作流程，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度。

2.范围

适用于公司各开发项目的设计变更及现场签证管理工作。

3.设计变更内容、格式要求及流程

3.1设计变更的内容及格式要求

3.1.1设计变更是对设计内容进行修改、完善、优化，需要设计单位的签字、盖章，及发包单位项目部的确认。

3.1.2设计变更的主要类型：

由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；

由于发包单位改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；

由于发包单位、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；

由于销售部门、客户服务中心、业主要求提出变更，而导致做法变更、材料代换或其他变更事项。

3.1.3所有设计变更审批表必须使用公司规定的标准表格，并明确以下内容：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。

3.1.4发包单位、承包单位均应对设计变更单进行编号，并整理归档、妥善保存；双方都应设置设计变更事项的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。

3.2设计变更办理一般流程：

3.2.1经办人在填写设计变更审批表时，若因本专业变更导致其它专业需要一同变更的，应发相关通知。（如因墙置改变导致水电管线移位）

3.2.2预算人员在对变更费用进行估算时，应对措词不清，结算时易引起分歧、纠纷的变更单退回，要求提出部门表达清楚，不致引起歧义。

3.2.3一般来说，现场工程师确认时只需要按照相应的设计变更文件确认完成或未完成的事实，而不需要确认具体的工程量。但当无法根据设计变更文件直接计算出工程量，或者相应设计变更文件的某条或某几条只完成一部分时，监理工程师及项目部现场工程师应直接在设计变更单中确认相应的工程量。

3.2.4对于造价调减的设计变更，发包单位现场工程师要及时跟踪、落实、核定减少的具体数额，并与承包单位形成书面记录，防止因漏报而给公司造成损失。

4.现场签证的内容、格式要求及流程

4.1现场签证的内容及格式要求

4.1.1现场签证的主要类型：

因设计变更导致已施工的部位需要拆除（需注明设计变更编号）；

施工过程中出现的未包含在合同中的各种技术措施处理；

在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；

发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程；

合同规定需实测工程量的工作项目；

4.1.2所有的现场签证审批表都必须使用公司规定的标准表格，并明确以下内容：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更签证的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。

4.1.3关于临时用工的签证事项，双方应在签证通知单上洽商确定以下问题：工作内容及工作量、工日。

4.1.4所有现场签证单只有加盖发包单位专用章或发包单位公章才能生效，承包单位和监理单位也应加盖有效印章。

4.1.5发包单位、承包单位均应对现场签证单进行编号，并整理归档、妥善保存；双方都应设置现场签证事项的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。

4.2现场签证的一般办理流程

4.2.1监理工程师及项目部工程师在签证前必须认真核对签证工程的施工时间、工作内容、发生原因、发生工程量、工日数、机械台班数以及签证所发生的费用应由何方负担等。特别是对发生原因的交代应详细、明了。

4.2.2对于措词含糊容易引起纠纷的签证，现场工程师在签署时应征求预算人员意见，预算人员审核重大签证费用也应避免用词不准在结算时造成经济纠纷。

4.2.3签证内容完成后，工程师应避免签署类似“情况属实”或“工程量属实”等模糊性内容，而必须确定实量后签字确认完成或未完成的事实或者工程量、材料材质和规格、工日数、机械台班等。原则上监理工程师不应直接在签证上签认有关单价或总价。

4.2.4如果签证单附有交工图纸，则监理及项目部工程师应审核图纸是否与实际施工结果相符，并在图纸上签字确认，此时可以不对工程量进行确认，由预算人员人员按照图纸核算工程量。

4.2.5项目工程师对签证单上直接签定的工程量的准确性负责。

4.2.6如签证单涉及到隐蔽施工、金额及其它事后不可复核的项目时，则应由项目部工程师及预算人员人员共同现场认定。

5.设计变更及现场签证办理时间的规定（包括图纸会审及施工组织设计审批流程）

5.1正常的设计变更和现场签证单，应提前5个工作日内书面提出，现场工程师按照表格汇报给工程部及总工处，应由有效签字人共同签署完成，并由预算人员做出估价并获得审批后，在5个工作日内给予书面答复后，才通知承包单位开始实施。特急类（指如果不立即实施将造成更大损失的签证）设计变更和现场签证，可以先实施再由预算人员做出估价；如属隐蔽工程及事后不可复核的工程，则必须要求承包单位在隐蔽部位覆盖之前或拆毁前提出预算并由项目部工程师会同监理单位对工程量进行核实。

5.2监理、现场工程师应在变更签证内容完成后的5个工作日内在设计变更和现场签证单上对完成时间和完成情况进行说明。

5.3图纸会审流程：由施工单位中标后在接到图纸7个工作日之内，提出图纸中的问题，由现场工程师组织设计、监理、施工各单位进行会审，并提前2天通知工程部及总工参加，并将现场形成的图纸会审纪要，必须在5个工作日之内返回工程部一份。

5.4施工组织设计审批流程：在中标后15个工作日内，经现场工程师及监理审核过的施工组织设计文件，报工程部及总工在5个工作日内进行审核后，方可进行签字盖章。

篇3

关键词:水利工程;工程变更;施工索赔;管理方法

水利工程建设是一项涉及范围广、工程体量庞大的作业过程，在水利工程建设过程中广泛的存在工程变更以及施工索赔事件。为了更加科学的管理和应对工程变更和施工索赔，就需要明晰工程变更和施工索赔的含义。

1工程变更

1.1水利工程变更的含义

在水利项目施工过程中会遇到诸如环境因素改变、施工技术改进、设计更改等一些系列问题，因而存在着大量而频繁的变更，处理不好会影响项目进度、质量以及资金控制。有人认为工程变更即相较原始合同以及设计文件所规定和限定的范围内所出现的不同情况均称之为工程变更，而往往这种工程变更通常会带来资金和时间上的付出［1］。也有人认为工程变更包括设计变更、施工进度变更、相关标准规范的更新、施工技术的更新以及工程量上的更改都应作为合同条款的修改和补充，该行为即称之为工程变更。综合上述，笔者认为因各种外界因素的影响，造成合同约定的工程范围和工程量发生改变，并且影响到施工方案和工期，致使合同发生了变化，该过程称为工程变更。工程变更图如下图1。

1.2水利工程变更的分类

对于不同类型的工程变更进行分类和定义是为了更为精准、快捷的确定工程变更的内容，从而使各工程项目管理者明晰涉及到工程变更的相关变更内容，变更责任，以及相关工期和费用［2］。按照工程变更的发生人不同可以分为:承包单位提出的变更、业主做出的变更、监理方作出的变更、设计方作出的变更、以及各个相关主体做出的变更。按照变更的内容不同可以分为:设计变更、施工变更、环境条件变更、新工程变更［3］。按照工程变更发生的形式不同可以分为:核心型变更、推定性变更和正式变更。工程变更图如下图2。

1.3施工索赔的含义

所谓施工索赔即在双方约定的原始合同所规定的施工内容和相关义务与责任之外，因合同一方所做出的更改引起合同另一方在资金或者工期等方面造成了损失，损失方向另一方提出的索赔。施工索赔的存在保证了合同双方的合法利益，但是该权利是双方的，相互的。合理善用施工索赔可以最大程度的保护自身的利益。

2施工变更与施工索赔的关系

2.1施工变更与施工索赔的关系

虽然施工索赔可以弥补施工变更所带来的当事方损失，但并非所有的工程变更均可以形成施工索赔。施工变更与施工索赔相互独立又相互制约，分辨清楚二者之间的关系就显得尤为重要［4］。(1)施工变更与施工索赔的发生原因相似。当合同乙方(承包方)在施工过程中实际完成的工程量相较签订合同中约定的合同量增加时，产生工程变更或者施工索赔的原因都在于承包方完成了合同约定外的工程。(2)处理诉求相近。当承包方因工程变更导致工期延长或者费用增加，在监理工程师进行处理时，均参照合同内容规定，评判相应施工变更所索赔是否符合规范，从而界定是否对其进行一定的费用补偿或者工期补偿。

2.2施工变更与施工索赔的区别

虽然施工变更的最终诉求是得到施工索赔，但是两者之间确并没有必然的因果关系。在实际工程项目中，施工变更的支付会包含在月度工程款结算过程中，以防止因时间过长导致争议形成索赔。施工索赔与工程变更有以下区别［5］。(1)工程变更和施工索赔诉求依据不相同。(2)合同范围不相同，工程变更是在合同约定的工作范围内进行的附加的工作。索赔则是指超出合同约定工程量之外的工作，属于额外的工作。(3)根据不同的合同款项来说，工程变更所涉及款项不应超过“有效合同额”的15%;而索赔则无此限制条件，根据实际工程情况，所造成的损失进行合理索赔，即施工索赔没有上限额度。(4)发起人不相同。工程变更大部分情况是由业主方或工程师提出，并且会以书面形式的“变更通知书”向承包商进行通告。而索赔基本上有承包商向业主提出书面申请，经业主同意并签发相应变更单之后生效［6］。就上述描述而言，在进行工程项目建设过程中，承包方根据不同阶段提出不同方案。在进行工程变更中，承包方全力配合，在工程索赔过程中，承包方主动争取。(5)工程变更和施工索赔对于项目成本的影响不同。工程变更有两方面内容，一方面如施工工艺的改善，使得施工成本的降低，另一方面工程变更也有可能影响到施工工期导致施工成本增加。项目索赔则完全不同，一旦施工索赔成立，则势必会使工程项目成本增加。(6)施工变更与施工索赔发生的时间不同。工程变更一般会以文件形式进行告知，即该变更内容是发生在实际变更发生之前的。但是施工索赔则是对于已经发生的实际工程进行的索赔。(7)主张主体不同。工程变更可以是工程项目各参与方发起的，但是施工索赔仅仅是约定的合同双方进行。(8)施工索赔与工程变更办理过程不同。其具体变更内容如下表1。

2.3施工变更与施工索赔的处理程序

(1)工程变更流程见图3。由上图可知在业主与承包商进行协商是否取得一致意见时最为关键，如若此环节有沟通上的障碍导致变更指令并非由业主下达，而是由监理或者工程师下达，则会在工程后期转变为施工索赔，引起争议［7］.(2)施工索赔流程见图4。施工索赔十分注重时效性，由上图可以看出超过施工索赔期限则完全没有获得索赔的机会［8］。并且可以看出尽管在规定的时效范围内提出了施工索赔的要求，对于索赔文件的要求也十分的严格，所以作为承包单位则应该在工程建设过程汇中注意保留资料，保留证据，以备在发生争议的时候能够有材料支撑自己的主张。

3结论

篇4

关键词： 电源； 变更点； 品质事故； 质量控制

中图分类号： TN609?34 文献标识码： A 文章编号： 1004?373X（2014）22?0160?03

Quality control and management of change of power products

ZHANG Xia1， LIU Hong?bo2

（1. Dongguan Samsung Electro-Mechanics Co.， Ltd.， Dongguan 523413， China； 2. Shenzhen Polytechnic， Shenzhen 518055， China）

Abstract： The characteristics of power supply products with short life cycle lead to the quick change in design and frequent changes in actual production. The changes in the production process of power supply products will cause the occurrence of quality accidents， production stopping or idle stock， so the management process on the changes is introduced in this paper. The influence of product process changes on product quality and cost is analyzed. The emphasis for management of different changes are summarized to prevent the quality accident and the waste by taking measures in advance， and ensure the quality of the final products， so as to meet the needs of customers.

Keywords： power supply； product change； management； quality control

0 引 言

电源产品作为一种传统制品，经过几十年的发展已经相当成熟[1]。其中电源技术的更新换代更加推动了相关电子设备及元器件的发展[2]。而家电电源产品目前设计生产的周期平均为1.5年，这种产品周期短的特性造成了设计变更迅速、实际生产变更频繁的特点。而在产品生产中的变更很有可能会影响产品品质，因此需要通过对电源产品变更点加强管理，以此预防变更后可能发生的品质事故，确保最终电源产品能满足客户的需求。

1 电源产品变更的原因和分类

1.1 变更原因

电源产品变更点发生的原因有很多种，主要来自以下方面：来自客户的要求，比如客户自身电源配套产品的变动、客户处发生品质不合格需要改进、为了满足客户数量和交货日程而增加或更换生产地的变更。电源生产商内部的改进，比如为了降低成本提高生产效率的变更，为了改进工程品质的变更。此外还有为了满足环境法律法规对环境有害物质管控的变更等。

1.2 变更分类

1.2.1 4M1E变更分类

变更按照4M1E可分为人（Man）、设备（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Environment）五方面的变更。

人的变更是指影响生产品质的人力的变更，包含核心工程和特殊工程的检查者、生产部门长、品质部门长、设计技术部门长的变更，或者是生产的新作业者超过50%的变更等。但随着上岗培训的持续完善、关键岗位人员后备人员的选拔培训、各个岗位职责以及工作内容的明确和完善、电源产品检测技术的提高，即使存在人的变更，生产和品质方面都可以管控。因此人的变更通常较少在变更点中发生。

设备的变更主要包括电源的制造及检查设备规格变更、测定设备的变更。由于电源生产设备技术较为成熟，生产中设备的变更较少发生。

材料的变更包括电源产品上材料增加或者删除、材料的材质变更、材料设计规格变更、材料储存期变更、供应商变更、主要资材及静电敏感资材包装变更等。其中供应商变更和作为主要资材的印刷电路板发生设计变更较频繁。方法的变更具体包括工艺流程变更和作业方法的变更。在日常生产中经常发生。

环境的变更即制造环境的变更，如环境的温度、湿度、洁净度、静电等变更。此类变更在电源生产别少，但生产地变更较为频繁。因此常见的变更为供应商变更、材料的设计变更、工艺流程变更、生产地变更等。

1.2.2 变更等级分类

变更按照对品质的影响程度进行等级分类，以便区分管控。

A级分类为对品质有重要影响的变更，包括需要信赖性试验的变更事项、需要检讨产品安全的变更事项、需要客户承认的变更事项中对制品的性能产生影响的事项、其他重要资材的变更及技术要求提高的变更事项、环境有害物质关联成份的变更事项等。

B级分类为对品质一般影响的变更，包括生产中关联部门合议必要的变更事项、需要验证性能或外观等项目的单品或组立品、需要量产工程适用结果检证变更事项等。

C级分类为对品质有较少影响的变更事项，比如简单技术资料变更、以试验结果验证可以变更的变更事项等。

D级分类为其他不需要品质验证可以及时变更的变更事项。比如物料清单（Bill of Material， BOM）发生录入错误的修改等。

2 电源产品变更的影响

某公司家电电源产品平均每个月生产的型号有218个，有6个生产地，每个生产地的机种个数从20个到72个不等。其中2个以上的生产地生产的机种有23个，占到全部生产机种的10.6%。正常工作日每天至少有1个机种发生变更。变更发生如此频繁，造成对品质和成本有很大的影响。

2.1 变更对品质的影响

不同类型的变更存在不同的品质隐患。频繁发生变更时，容易发生品质事故。

设计变更曾发生过供应商没有收到设计变更资料延迟变更，或者送货漏送样品和受检资料，开发无法配布样品给品质受检，导致变更后品生产延后，没有满足客户的需求；供应商送货变更前品与变更后品混装，受检抽检时没有发现，投入生产后变更前品与变更后品混合；新供应商材料变更后品没有标识或者标识不符要求，造成生产没有区分管理。

材料变更时，配套变更的材料数量不一致易造成混装。生产地变更时，易造成同一机种，不同生产地变更点导入时间不一致，生产后的电源成品不能完全按照变更前后品先入先出。

以上变更在同一机种同时发生时，将增大品质隐患。

2.2 变更对成本的影响

变更后没有按时送合格品材料入库，易造成产线该材料紧张甚至不足，当可以转生产备用机种时，机种交替需要时间，造成等待的浪费。无法转生产其他机种时，会存在生产线停线的浪费。

发生变更混装是在公司内部则导致需要手动返修，浪费人力物力。若流向客户端，则不止是退货返回交换，造成严重后果的必将遭到客户的索赔，与公司名誉也是极大的损失。

生产地变更时，变更前的材料重新调配生产地可进行生产，但变更前品没有及时返回而变更后品已经使用是，变更前品将成为呆料。

3 变更管理的流程

变更流程的管理是在产品数据管理（Product Data Management，PDM）系统上实施的，各部门赋予不同的查询权限，部门别指定专门负责人开通修改权限，更新和共享各部门信息和数据。以此保持数据的完整性、一致性和可跟踪性[3?4]。

3.1 工程变更要求

首先由生产、开发、技术、品质或营业部门根据客户或者内部改进需求等发起工程变更要求（Engineer Change Request，ECR）。ECR需要包含标题、变更要求事由、制品ECR发议部门长、ECR检讨者、ECR检讨部门长。对ECR内容进行检讨，检讨时需要追加制品、型号、变更管理项目、类型、变更管理者、阶段、重要度、变更目的、在库处理、适用预想日、顾客承认、变更前后差异点。判断变更为没有必要时可否决，必要时则通过内部审核进入下一环节[5]。

3.2 工程变更指令

接下来进行工程变更要求（Engineer change request，ECR）时必须包含的内容，除了ECR检讨的项目，还有合议者、决裁者、临时通知适用负责人、检讨及评价者、信赖性评价、有效性验证。有材料变更时需要与购买部门协商变更适用日期，并确认变更品是否包含环境有害物质。变更时需要检讨的资料包含变更前后的品质分析资料、材料规格、图面、信赖性试验结果等。同时要评价设计变更对电源产品产生的影响。变更内容有遗漏时不能进行ECO。

ECO通过审核时，变更管理者检讨是否要修改BOM，必要时同时修改BOM。

重要度为A、B或C级的变更提交时需要变更管理委员会（Process Change Control Board，PCCB）进行评价审核、会签等。关联人员送报给技术部门检讨和相关部门合议，在检讨过程中应确认必要的培训，治具设备仪器和相关作业标准均已准备完毕。

3.3 工程变更通知

ECO结束后进入工程变更要求（Engineer Change Request，ECR）阶段，紧急特殊情况，比如生产样品，可在ECO后立即工程临时变动公告（Temporary Engineer Change Notice，TECN）。

3.4 变更点适用

各部门按照部门业务权限指责实施变更，在工程适用时要及时进行追踪识别管理。

首先变更点适用的产品批次要与变更前分开，区分管理。

其次生产部门在变更品上要贴“变更初物”标签送至出货检查处，“变更点管理台帐”上要记录管理实际适用日期。追踪性及识别管理只适用于最初的产品批次。

变更点适用时根据变更管理判断是否通报顾客，通报时根据事先与顾客协议的结果实施通报，即使得到顾客事先承认而变更的事项也要送货时通报。初物检查书的作成及送货时的顾客通报，由品质部门实施， 变更初物标签由包装工程粘贴，根据制品不同可进行调整。

变更了的电源产品在出货检查时，需要确认变更内容与产品是否一致，不一致时中止检查。变更事项不需要通报顾客时，将附着的变更初物标签撕掉。最终适用结果需要反馈给PCCB，形成变更点管理记录。

3.5 有效性评价

一般根据变更管理项目要求进行有效性检证，重要度为A或B级的变更必须进行有效性检证并进行记录。有效性评价结果没有合格时根据工程异常处理程序进行业务处理，并结束该变更点的管理。

有效性评价根据变更项目的类型不同。设备的变更是根据该工程的工程不良率， 设备的变动率来进行评价。材料的变更是按照变更材料产生影响的品质水准来进行评价。方法的变更是根据适用方法变更工程的工程不良率或制程能力指数来进行评价。

评价结束后，评价数据在PDM中按照日期、机种、ECO号码整理归档，以便日后追溯查询。

4 不同变更点的管理重点

设计变更一定要确认供应商是否收到承认书。供应商收到承认书后生产前应确认版本。承认书可设置与PDM系统连接，PDM中承认完了后，由系统自动发送至供应商指定的邮箱。通过系统自动发送以免遗漏。系统已经适用的变更点，供应商关联者确认是否可以查看。新供应商承认时追加变更点关联的培训，学习变更点管理规则，避免没有变更标识或者标识不符规格要求。材料的设计变更，要考虑配套材料，选取其中最贵重、最便于控制的材料来进行管控。统计在库时，一定要不同生产地的材料数量、半成品数量和完成品数量。PCCB会议中应清楚标注是否配套变更，务必通报在库资材、变更前产品数量和处理方案。

生产地变更时，尽量在供应商变更、材料变更、工艺流程变更等变更完了在进行。同种型号的机种尽量集中在一个生产地生产。优先提高嫁动率调配不同型号给其他生产地，或扩充生产地的生产能力，而不是追加同一型号的生产地。

5 结 语

在变更频繁发生时，通过完善的变更管理快速对应变更，避免产生品质事故和发生停产或者呆料等，以此控制质量和成本。此外变更点管理更需要强调前瞻性，防范与未然，通过有效的变更管理不断提高产品设计技术能力[6]，尽量减少非客户和非法规性需求的变更。

参考文献

[1] 汪杰.伟创力电源市场策略研究[D].天津：天津大学，2012.

[2] 常山.常用电源技术标准概述[J].电子测试，2007（12）：29?31.

[3] 赵小羽，成艾国.基于产品数据管理系统的工程更改管理实施研究[J].中国制造业信息化，2006（17）：29?32.

[4] 王健.基于PDM的工程变更管理在生产中的应用[J].现代电子技术，2008，31（16）：81?83.

篇5

关键词：水利施工，变更管理，工程变更

中图分类号：TV文献标识码： A 文章编号：

工程变更主要是指设计文件或技术的规范修改引发的合同变更，是施工过程中合同管理的重要组成部分，一般的工程变更主要包括，增加或减少合同规定中的任何一项工作内容，增加或减少合同中关键项目的工程量超过专用合同条款的比例；新增或取消合同中的任一项工作；更改合同中的任何一项工作的性质；更改工程的建筑形式、尺寸或标高等；更改合同完工日期或工序；增加工程中的额外工作等。

工程变更管理是一项综合性工作，其中涉及参与建设的各方切实利益，需要控制好工程质量、工程投资和组织管理等多方面工作，只有这样才能使参与建设各方明确责任，危机各方合法利益，并根据合同规定顺利开展建设工作。由于水利施工具有一定的特殊性，例如在施工之前工程预算不足、前期设计考虑不周、地质结构的不确定性等问题，只有在实际施工过程中这些问题才会显现出来，这就产生了在实施过程中的工程变更工作。工程变更可以是参与建设的任意一方根据实际情况随时提出的。工程变更可以有效的保障合同双方的实际利益，并按照合同计划将建筑施工顺利完成，本文就是主要分析水利工程的工程变更管理。

一、工程变更的原因

在水利工程中，工程变更的原因是多种多样，归结整理主要有以下三个方面：

1、前期施工设计的变更。水利施工具有其特殊性，主要表现在水利施工中因为地质条件的变化而引起的工程设计变更，由于在前期设计中不能充分考虑地层的变化，导致设计与实际情况不符，进而引发工程变更，此类变更在水利施工中较常见。

2、施工过程中的工程变更主要是由于施工方因为外部因素，对施工方法、施工工艺等实际工作的影响产生的工程变更。

3、施工工程量的变更是由于前期设计中设计人员的工作疏忽，造成的施工图纸错误或设计人员考虑不周导致的工程量的变化，也可以是业主或承包商所提出的变更、施工条件的改变或自然条件的原因导致的工程量的变更。

二、工程变更的结果

工程变更可导致两种结果：

1,、对工程实施起到改良作用的工程变更：例如施工方对施工方法和工艺的改进，导致工期加快，工程量减少等。

2、对工程实施起到延误作用的工程变更：例如设计图纸存在诸多错误、施工方由于自己不足导致的工期延误和财产损失等。

工程变更管理应最大程度的增加工程变更的积极影响，避免工程变量导致的消极影响，并严格按照计划的施工步骤进行。

三、工程变更管理的具体工作

1、建立健全工程变更的管理体系

规范工程变更工作的组织体系，在工程变更工作的管理体系中应明确各级管理机构的职能分配和责任划分，在顺利完成工程任务的大前提下分工配合，协调开展各项工作。

2、规范工程变更的相关管理制度

规范工程变更的管理工作和管理制度，应作为管理工作的重要一项。根据工程合同的相关规定制定完善的管理制度，让参与建设的多方各司其职，在权限范围内根据流程处理相关工作。

3、合理过程控制管理

工程变更处理效率的提高得益于工程变更的过程化管理，过程化管理在工程变更管理中是一项重要性工作。合理的过程控制管理需要建设参与多方的共同努力，提高各方变更文件的编制质量，并主动了解各方的工程变更请求，定期召开工程变更总结会，集中力量解决工程变更中的各项问题，这样才能减少纠纷，推进工程顺利开展。

四、改善工程变更管理中的不足

1、改善水利工程变更管理中合同管理人员对工程变更方面的认识不足。

由于合同管理人员对工程变更概念理解上的偏差使得变更不能按照正确的程序流程处理，在此问题中，合同管理人员混淆的工程变更的概念，经常认为工程变更就是单指设计变更，其实，工程变更是一项复杂的系统工程，不仅指施工前期设计上的变更工作，还是工程施工过程中的变更和工程量的变更，只要涉及到合同的变更的所有变更工作都是工程变更的组成部分。所以在正确认识工程变更的基础上合同管理人员应做到严格按照变更流程执行变更程序。

2、业主方应积极配合工程变更的进行。

在工程变更执行时，业主方往往认为导致工程变更的原因都是由于前期设计工作的错误造成的，所以经常采取不配合和回避的态度。这种态度是不科学的，因为工程的施工必然导致工程的变更，因为工程变更具有复杂性和不可预测性，而且工程变更不仅仅只起消极影响，正确的工程变更也具有改良工程施工质量和进度的作用。所以当参与施工各方有提出工程变更请求的时候业主方应积极应对，在科学的审核工程变更方案的基础上提出合理化建议并有效实施。另一方面，在施工过程中也经常会有来自业主方、承包方或设计方提出的工程变更请求，各方都应遵循科学的工程变更管理方法进行积极应对。

五、处理工程变更的要求

工程变更的具体处理必须由业主方审查或业主方授权监理工程师审查品准之后方可执行。但工程变更必须遵循一定依据。首先，工程变更执行后不能影响工程建成后的稳定运行，更不能降低工程的质量要求，并且工程变更执行后应对工程施工产生积极影响，是对施工工艺或方案的改良，降低造价的目的。其次，工程变更的执行应遵循合理的经济性原则，不能因为工程变更大幅提高工程造价、拖延工期等消极营销。

六、工程变更的类别

工程变更的工作类别参考下表中内容。

在上表所述的工程变更类别里，设计变更的工作程序是在经建设方同意，设计单位通过建设方提交工程变更单的形式进行设计变更。

建设方指令导致的工程变更是指建设方和监理工程师等任何导致施工合同中未包含的工作和服务的更改要求。

承包商向建设方提出的工程洽商，通过监理核实并确认，组织相关方讨论确定处理意见。

由承包商书面提起技术核定，经建筑方及时核实并讨论处理意见后，承包商根据批复组织实施的工程变更工作类别称为技术核定。

七、结语

在水利施工中，应重视工程变更管理的作用。在工程变工管理中应建立健全工程变量的管理体系，有组织的进行工程变量管理，并利用科学的过程管理控制高效的执行过程变更工作。加强工程变更对工程施工的改良作用，发挥工程变量对水利工程施工的积极影响。工程变更管理工作应贯穿整个施工过程，遵循工程变更的管理原则；根据合同规定的造价、质量和工期完成施工工作，严格遵守工程变更审查和授权程序，发挥监理工程师作用，并对工程变量的内容进行严格审查，根据实际施工环境审核变更内容。

在工程变更提出时，参与建设的各方都应本着相互信任、相互理解的积极的态度去对待工程变更，客观分析工程变更的合理性，根据合同规定高质高效的完成施工工作，为参与各方都能获得最大利益。

参考文献：

[1]祝林彦.肖大强.牛立军. 水利工程项目工程变更管理分析[N].黄河水利职业技术学院学报.2009

[2]张天喜. 施工企业如何搞好工程变更管理[A].Friend of Science Amateurs.2011.2

[3]帅文姜.浅议建设单位工程变更管理[B].建筑监督检测与造价.2010.9

篇6

【关键词】铁路工程项目 变更索赔 概算清理 对策

0.引言

铁路工程项目建设资金投入多，工程规模大，施工周期长，需要大量的人力、物力和财力，在工程施工建设中，不可避免的会出现变更索赔和概算清理等问题。如果处理不好，不仅会加大成本，还会影响施工进度，制约铁路工程建设项目质量和效益提高。为应对这些问题，今后应结合具体情况，综合采取有效对策，推动变更索赔和概算清理顺利进行，更好完成各项工作，减少不必要损失，提高资金利用效率，促进铁路工程建设质量和效益提高。

1.铁路工程项目变更索赔及概算清理存在的问题

由于相关制度不完善，工作人员配备不足，目前变更索赔和概算清理工作中仍然存在不足。总的来说，这些问题主要体现在以下几个方面。

1.1变更索赔存在的问题。忽视对变更索赔相关事项的全面分析，未能严格按照要求进行，导致成本出现增加现象。例如，变更申请书写不全面，未能严格遵循相关工艺流程，也没有及时将索赔事项上报给监理工程师。或者上报资料不全面，缺乏科学性和合理性，监理工程师也没有全面做好审核工作，不仅制约变更索赔顺利进行，还可能导致工程造价增加。

1.2概算清理存在的问题。概算清理时未能严格遵循工艺流程进行，高素质人才引进不足，难以有效规范和协调各部门的工作。没有严格按照概算清理流程完成各项任务，管理措施不完善，管理制度没有严格落实，对费用计列存在不足，在工程施工中没有及时改进和完善，影响概算清理顺利进行。

2.铁路工程项目变更索赔及概算清理的对策

为应对实际工作存在的不足，促进变更索赔和概算清理顺利进行，提高工作水平，结合实际情况，今后应该采取以下改进和完善对策。

2.1变更索赔的对策。施工中如果工程出现变更事项，应该对此进行综合全面分析，全面把握具体情况。业主的变更指令是按照正常流程的，这样有利于索赔事项；但如果业主的变更指令没有严格按照要求进行，未能严格遵循正常工作流程，而是采用暗示或口头指令方式，这时候需要承包商在规定时间内编写变更申请，并得到各方承诺和允许。而如果在铁路工程施工过程中出现设计变更，并且变更所花费的费用较大，对工程施工顺利进行和工期计划按时完成也会带来不利影响。在这种情况下，承包商要在规定的时间内要求索赔，将将每项事由严格落实到工程施工建设之中。另外，变更索赔还要严格遵循相关原则进行，做好施工每一事项的处理工作。承包方工作人员要及时发现变更索赔事项，并及时将其报告给相关部门。根据相关规定，合理、科学的编制索赔意向书，保证索赔事项科学、全面、合理。具体来说，常用索赔事项包括索赔事由和依据、事件发生起算日期、估算损失、索赔项目、相关证明、计算资料等。方便监理工程师查阅和巡视，更好掌握索赔事由。另外，编制好的索赔意向书要上报给监理工程师，由相关负责人做好审核工作，并签字确认，促进变更索赔顺利进行。

2.2概算清理的对策。为促进概算清理顺利进行，实际工作中必须严格按照要求做好以下几项工作。重视考虑本铁路工程项目的特殊性，要全面和客观反映铁路工程施工存在的问题，注重对专业人才引进，更好应对概算清理各项工作，加强不同专业和部门协调工作，促进施工顺利进行。同时，变更索赔还必须严格遵循工艺流程进行，铁路工程一般存在提前完成进度计划的情况，难以节约施工成本，为减少亏损情况发生，促进工程建设综合效益提高，要优化施工流程，促进各项任务顺利完成。在开展概算清理时，最为重要的工作是以下几项：清理招标图、施工图，结合具体情况修改施工图，综合进行对比分析，避免出现工程量差，将所有项目成本列在工程施工中。与此同时，要清理I类变更，对所有的费用进行汇总，包括批准概算，II类、III类变更项目。清理经过各方签字但与业主无关的II、III类变更，按批准概算和中标降造率计算的费用汇总计列。另外，设置专业管理队伍，制定科学合理的管理措施，提高施工方案的合理性，对各项资源制定有效的利用措施。铁路工程建设前要制定费用列表，有效规范和指导工程施工，对存在的不足立即改进，及时修订和完善相关规范要求，防止造价出现任意增长趋势。通过采取这些措施，做好概算清理每项工作，避免出现遗漏现象，实现对工程造价的有效控制。

3.具体实例分析

为了让人们对变更索赔和概算清理有更为全面的认识，同时更好指导实际工作，下面将结合具体工程实例，对该问题进行探讨分析，希望能够为类似工作提供启示与借鉴。

3.1工程概述。某铁路工程全长45.29km，设计总造价为25.4亿元，设计时速300km/h，工期为15个月，施工任务重，工期紧。另外，该工程技术含量大，施工难度大，在如此艰巨的施工任务下，本工程建设采用一边设计一边施工方式，因而变更索赔和概算清理也十分复杂，任务繁重，给工作人员带来较大压力。为更好完成各项任务，合同中将各项条款分为调整部分和不可调整部分，其调整部分包括价格费用变动，工期变动，工程工期的缩延、建设方案、建设标准调整、建设规模扩大等，而不可调整部分包括总承包风险费，分为施工图量差、施工组织设计和工期调整造成的损失，预防自然灾害所采取的措施等，同时施工单位综合采取以下对策。

3.2可调整部分的对策。施工单位与各方就技术变更或工期变更调整引起的费用，列入总概算，做好申报和报批工作，根据因变更确认的清单，施工完成后进行概算清理。工程量清单要对施工各项内容、造价安排等进行详细、全面描述，严格按照相关文件对合同范围、工程内容与工程量清单进行仔细描述，对清单和图纸中不一致的内容应该全面掌握。对招标图纸、施工图纸要做好保留工作，将工程量清单和施工图纸进行对比分析，查找二者存在的不同之处，及时发现图纸和清单中存在的问题，为变更索赔和概算清理创造良好条件。

3.3不可调整部分的对策。施工中应该最大限度避免出现II类变更，遇到合同条款变更时，如果不符合规范要求，应该将其排除在总价条款之外，施工方要仔细研读相关文件和资料，包括报价清单和招标投标文件，全面细致掌握相关规范要求，将分析所得增项按正常流程上报。对不可调整事项的变更，施工方要合理应用相关规定，努力维护自己权益。

4.结束语

总之，铁路工程建设在增进不同地区之间的联系，提高人们生活质量等方面具有重要作用。同时，在确保工程质量的前提下，降低成本，合理控制工程造价，促进铁路工程建设效益提高是施工单位的重要目标。通过变更索赔及概算清理，能提高工程建设项目费用的公开度和透明度，减少浪费现象，实现对各项资金的有效利用，促进工程建设效益提高，推动铁路工程项目建设不断发展和进步。

【参考文献】

[1]陈敏.新建武汉至孝感城际铁路项目中变更索赔存在的主要问题及对策[J].技术与市场， 2011（8）， 423-424

篇7

1项目管理“三大信息平台”建设开发原则

工程管理的信息平台构件必须确定构建的几项基本原则，具体包括以下几条。1）保证系统化的管理原则。具体来讲就是企业必须依照自身的组织形式、运行模式、管理制度，并依据信息系统、数据系统分别对项目实施要素化管控。2）实施协同化管理原则。通过信息协调管理系统，对企业整体的组织形式进行调整，并参照项目管理的组织工具对企业各部门组织权限进行系统划分。3）实施组件形式的平台开发原则。企业在建立“三大信息平台”时，要基于平台的具体作用对各个模块进行功能分配和开发，具体的开发内容有功能结构、数据构成、模板设计、流程划定等。该原则可以减少企业的开发成本消耗，促进开发出的系统运行流畅。

2项目管理“三大信息平台”建设的意义

2.1促进现代化工程项目管理的实现

目前，工程项目管理通常具有周期长、环节多等特点，包括图纸变更、施工组织设计编制与审核等流程，并且必须由各参建方共同参与完成，该过程中的文件必须由项目相关负责人审核签字，随后报验监理，并由甲方转给设计单位方能最后实施。由于整个流程涉及人员较多，确定文件往往需要很长时间，而且容易出现冲突事件。现代化项目信息管理平台构建的成功将审批流程所需时间缩短，极大地提高了文件审核和签署的效率。

2.2促进现代集约型项目管理的实现

工程管理中比较突出的内容就是加强各项纸质资料的管理，特别是工程安全类资料的管理。由于工程项目施工规模和流程较多，从开工到竣工会出现大量资料，整套资料做下来会占用很大的物理空间，导致报验和查阅都非常不便。另一方面，很多资料存在内容缺项漏项，数据不真实等问题，这些问题直接影响现代项目管理的效率。通过现代化信息平台电子存储和修订的方式进行管理，较好地解决了上述各类问题。2.3促进企业经营与管理的完善现代工程建设企业要实现发展必须不断拓展业务领域，在开拓市场方面也必须及时进行调整，降低多项目管理给企业管理增加的难度。事实上，许多企业管理人员并没有完全认识到项目管理与企业管理的关系。所以，现代企业管理必须运用信息平台管理的方式实现企业与项目直接沟通，这样企业管理人员能直接熟悉各个项目的管理情况。通过信息化管理，企业管理人员可以随时管控项目进度、项目工程款支付、项目质量与安全等内容，进而达到科学化企业管理和减少项目管理风险的效果。

3如何构建项目管理“三大信息平台”

3.1创建工程项目的造价信息平台

1）创建项目造价估算数据管理系统现代工程建设中都有固定的造价标准，比如房屋建筑项目中通常以平方米为计量单位，计价由人工与材料单位平面所耗费的各类费用组成，根据以往项目估算数据，用于以后企业投资建设项目的造价估算。建立完整的造价信息资料系统，该系统的建立可以指导工程建设项目的投资预算、项目前期可研以及招投标控价等重要内容。2）创建工程造价指数控制数据系统工程造价控制包括多项指标，如单项工程价格、主要机械设备造价价格、建安工程造价指数等。在实际项目建设中，通过各项工程造价指数的引用和价值变化规律分析，可以掌控整个项目工程造价的动向，同时以工程造价指数为基准，全面控制工程估价与结算。3）创建已完成项目的信息数据系统对已经竣工或正在建设的项目的各项工程造价数据，有很大的参考价值，能够为拟建项目和在建项目提供造价参考。通过创建造价数据库，收集已完工程造价资料进行存储，获取项目造价指标，进而为已完工项目提供造价管理依据[1]。

3.2创建统一的招投标和物资采购信息平台

要提高企业对项目投资和资产的管理就必须提高成本控制系统的完善性，企业采购必须按照集中统一和集中采购的原则实施招投标和物资采购，通过统一招投标和采购信息平台，实现企业的正规化、标准化与信息化，进而达到采购全过程能够全程跟踪和问题可直接追溯的效果。

3.3构建企业成本控制信息系统平台

1）完善工程项目图纸变更的规范化管理是当前工程项目解决变更程序繁复、变更周期慢的重要问题之一。因为工程变更的审核、评阅以及变更款项等内容都属于工程项目的不可控内容，通常很难科学地运用规范要求实施监管，因此，必须建立各参建方共同参与的工程变更审核信息平台，企业通过平台实现直接对由于变更产生的成本变化信息的控制。信息平台的建立能提升工程审评的效率，同时也能达到全面监管不合理工程变更的问题。2）构建完善的项目图纸变更责任追溯机制。因为以往工程项目没有建立对工程变更的评审和绩效考核制度，并且由此造成工程项目的变更监管很难实现最优化。工程现场管理人员对于工程变更的管控没有达到一定力度，甚至出现问题就要通过变更来解决，这样频繁和不合理的变更会直接导致造价失控，同时也会造成质量问题，甚至出现工程项目的成本失控。所以，必须创新变更管理制度，完善协控制度，通过信息平合审批制度的建立，做到及时、透明和科学地变更。3）通过计算机和网络构建现代化及时通讯的信息管理平台。传统的平台是通过人工传递的，这样工程项目发生的变更与工程款支付都不能及时传达到企业，同时由于参建方过多，整个流程需要的周期、费用等比较高，而且中间传递过程很容易造成重要信息的遗漏和丢失，这就导致工程建设项目出现风险，由于变更造成的工期、成本、质量等方面的问题难以解决。许多时候，变更引起的投资“红线”问题接连不断。构建现代化的计算机和网络系统是解决这些潜在风险的重要解决途径，运用工程项目流程监管的方法，实现工程项目管理问题的及时沟通、跟踪和管控，进而保证项目的各方面效益。

4结语

通过三大信息平台构建的原则制定、作用分析以及如何构建论述，全面分析了“三大信息平台”建立的必要性。要实现建设项目的全面管理，必须通过信息平台实施全程监管。具体可以通过将“项目管理中心信息平台”与“三大信息平台”联合到一起，运用科学的管理方法评和现代网络技术，对企业的项目招投标、采购、项目变更等进行全面管理，促使资源能够实现大范围共享。

【参考文献】

篇8

    代建工程建设期的建设管理单位,要根据国家及行业各项规章制度和代建合同,并结合自身建设管理经验,制定相关的规章制度,如《工程招标管理办法》、《工程合同管理办法》、《工程合同管理实施细则》、《工程变更管理办法》等,使各项工作规范化、程序化,做到有章可依。首先由代建单位将制定的工程分标方案及招标计划、招标方式等报送建设单位批准后,由代建单位按批准的招标计划进行各个项目的招标工作。各项目的招标过程严格按照招标管理办法执行,具体流程如下:①代建单位合同管理部门组织编写招标文件;②代建单位项目负责人审查;③报建设单位批准;④按建设单位的意见确定招标文件;⑤由招标发售标书、进行投标人的资格预审,并组织开标、评标工作;⑥代建单位合同管理部门将评标报告推荐的中标人报建设单位批准后发中标通知书,进行合同谈判。合同签订的流程如下:①经招标确定承包人;②代建单位、承包人协商起草合同草稿;③代建单位合同管理部门项目责任人签字审查;④代建单位合同管理部门转送相关部门、代建单位项目负责人依次会签和审定;⑤代建单位合同管理部门按审定意见,修改合同草稿,将修改后的合同文本报建设单位审批;⑥建设单位审批后,代建单位合同管理部门按审批意见修改合同草稿,并将修改后的意见反馈给承包人,双方协商达成一致后形成正式合同文本;⑦由建设单位授权代建单位项目负责人与承包人法人签订合同,加盖公章,合同正式生效。

    2实施合同的动态管理和变更管理

    工程的结算主要实施量价分离的管理模式,承包商按照合同约定上报进度报表,经监理工程师审核后由代建单位相关部门进行工程量审核,再由代建单位合同管理部门进行价格审核。由代建单位项目负责人签字后将审定金额报送建设单位批准并付款。在项目进行中,对于每一个项目的结算情况与合同进行实时对比,对项目的结算情况实施进行监控,当某项结算金额与工程的进展速度相比异常时,马上原因分析,及时控制,确保将投资控制在合同范围之内。对于工程建设中涉及的变更问题,需严格按照事先制定的《工程设计变更管理办法》执行,并对变更所涉及的费用及时进行审核,以避免日后纠纷。变更流程如下:

    (1)对于不涉及原设计原则,不影响质量和安全、经济运行,不影响整洁美观,且不增减或增加较少预算费用(5万元以下)的变更事项,例如图纸尺寸等差错更正、原材料代用、图纸细部增补详图、图纸间矛盾处理澄清问题等,由监理单位组织建设四方(代建单位、设计单位、监理单位、施工单位)相关技术人员商定变更方案,并办理工程变更现场办公记录(以记录工程量为主)和工程变更技术核定单(以记录技术变更为主),由设计单位出具相应的设计变更通知。涉及到费用变更的,由变更单位随后将变更单价及上报监理单位,由监理审核后交由代建单位合同部门审核后列入进度报表中结算。

    (2)对于工程内容有变化,但还不属于重大变更的项目,预算费用50万元以下(含50万元)的,由申请变更单位提出申请,经监理组织相关单位审核,并经代建单位组织审查批准后,由设计单位出具设计变更通知。如设计单位对建设、监理、施工单位提出的设计变更申请有不同意见(不同意变更或提出不同变更方案),可提出书面说明报至代建单位,代建单位组织有关单位、部门和领导研究确定最终方案。并将经过监理单位、代建单位审核的变更单价等审核变更结果报建设单位备案。

    (3)对于变更原设计原则,变更系统方案,变更主要结构、布置等变更项目,由申请变更单位提出申请,经监理组织相关单位审核相关方案和费用,经代建单位组织建设单位及有关人员或专家讨论研究通过,并经上级部门同意或设计审查部门审批通过后,由设计单位出具设计变更通知。

    3及时正确处理各项索赔事宜

    由于发包人未能按招标时承诺的时间交付施工用电、施工道路等,或者由于招标人未能按合同约定提供承包人招标人需采购的设备,或者由于水文气象条件改变、设计变更、地质等原因造成承包人未能按原有的施工顺序进行施工,增加或减少了资源投入,都将造成索赔的发生,因此,在招标文件中要对所能提供的各项条件进行慎重考虑,执行过程中确保所承诺条件按时提供,并严格控制变更。若有索赔事件发生,要及时处理,做好现场的签证审核工作,及时界定清楚原因,按照合同原则,分清责任,合理补偿。

篇9

关键词:政府投资;代建制项目;财务管理

近几年,我国政府为了从源头上防治长期困扰管理层的超规模、超标准、超概算现象,彻底解决投资项目中“建设、管理、使用”三位一体所产生的资金浪费和官僚腐败,从制度上保证政府资金的安全性和有效性,先后在全国各地推行政府投资代建制,收到了一定的效果。而代建项目的财务管理作为代建项目投资控制的重要环节,发挥了其应有的作用,充分保障了代建项目控制投资功能的实现。

一、政府投资代建制产生的历史背景

政府投资代建制,是指政府主管部门对政府投资的基本建设项目,按照使用单位提出的建设项目功能要求,通过公开招标选定专业的工程建设单位,并委托其进行项目可行性研究、环境评估、规划设计、项目报审以及项目施工的招投标和材料设备采购等,项目建成后交付使用单位的制度。代建期间代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责。2004年,国务院颁布的《关于投资体制改革的决定》中提出,对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”,即通过招标等方式,选择专业化的工程管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交使用单位,这样,“代建制”才在我国逐步推行。

二、代建制财务管理的主要内容

1.会计核算管理

主要任务是依据代建项目的实际发生财政支付,通过归集项目财政资金在审批支付过程中的审批依据、发票、单据等原始凭证,编制项目的基建会计报表,实现准确核算项目建设成本、费用等要素,如实反映和监督财政预算资金的使用情况及结果。

2.划拨工程款项

政府投资的代建项目所涉及的审批部门较多、手续繁杂,所以,在财务管理中要科学安排好项目的请款审批流程,使涉及付款的审批和流程畅顺,并能够根据不同的项目特点进行及时调整,确保项目工程款项的支付审批流程满足工程进度要求。

3.控制合同支付

审核工程服务类合同是否达到付款条件,是否按合同要求提交履约保函或保证金,是否提供了与请款金额相同的合法发票,收款人、收款账号等要素是否与服务合同约定的一致等。审核工程施工、机电安装类合同中申请款金额是否与监理单位审核认可的工作量一致,工程节点是否按工期的要求达到,履约保函或保证金是否已按合同要求提交,是否提供了与请款金额相同的合法发票,收款人、收款账号等要素是否与合同约定的一致等。

4.严格管理设计变更和合同变更

按照财政支付的相关规定,单项工程合同变更超过10%的,需要经过财政评审后确认具体金额后才能拨付,因此,对于单项工程的变更或累计发生的变更,达到或超过单项工程合同金额10%的,需要谨慎处理。即使技术部门确认了该类变更,在财政资金支付上也不能立即支付,需协调相关单位组织送审材料,先对单项工程进行财政评审,避免因单项工程合同变更超过10%而引起的出现不能按时支付,在工程进度上产生矛盾。

5.管理保函和保证金

很多地方政府为了给代建部门加压力、加责任,出台非经营性项目代建管理办法中规定,代建单位在签订合同前,要向代建项目管理部门提供银行出具的不低于工程估算总投资10%的银行履约保函。这就表明,代建单位要承担很大的履约风险,因此把项目保函和保证金纳入到规范管理的范围,不仅是项目的财务管理需要,更是防范履约风险的需要。管理的内容主要包括确定需要提交保函和保证金的合同、保函的规范格式、保函的有效性和时效性、保函和保证金的具体管理流程、建立台账并定期清理等工作。

6.管理工程竣工财务决算

代建项目的工程竣工财务决算是正确核定代建项目固定资产价值,反映竣工项目建设成果的文件,办理代建项目资产移交的依据。对这方面的财务管理主要包括编制财务决算的时效性、准确性和完整性,根据财政部《基本建设财务管理规定》的要求,建设单位应在项目竣工后3个月内,组织专门人员,及时完成竣工财务决算的编制工作,并做到数字准确,内容完整。

三、代建制财务管理的不足之处

1.“三超工程”现象难以控制

目前的政府投资项目建设缺乏投资和建设的各自规范主体。由于投资和建设的主体基本上合二为一,相应就缺少了投资约束机制,造成政府对项目建设过程也缺乏有效的外在管理和制约手段;而政府投资项目特别是公益性项目资金主要来源于政府财政性资金,资金是无偿拨付和使用的。因此,政府投资项目往往会出现预算超概算、决算超预算、投资超计划的“三超工程”现象,使本已十分紧张的政府财政资金更加“雪上加霜”。

2.建设成本和费用核算难以把握

项目建设实施过程中,设计变更和现场签证难以避免,变更和签证有其合理的因素,但“代建制”模式下不合理的变更和签证费用往往呈现“低算”或“高估”的两面性,以调节概(预)算额度内的建造成本或投资额。

3.传统的会计科目难以满足投资控制的需求

代建项目的基建设账是根据《基本建设单位会计制度》的规定设置和使用会计科目,不得自行编造、更改会计科目,但可根据会计制度规定和业务管理的实际需要设置明细科目。以“待摊投资”科目为例,二级科目在制度上已经相应作了较明细的设定,但在实际工作中仍未能满足投资控制的需求,未能找到归集点的前期费用往往被归集到“其他待摊投资”中。因此,在设置二级科目上,从投资控制的角度出发,最好是以项目概算和签订的合同为起点,以概算和签订的合同为依据进行设定。

四、对策及建议

1.进行投资预算动态管理

(1)可配合其他工程与预算部门,在项目实施的前期提前将相关投资控制指标进行层层分解,将总投资控制在概算以内。

(2)在项目实施过程中可方便明晰地根据进度与项目的概算进行对比,以确定项目的实际用款进度有否超概或接近超概算,实现项目投资的动态控制。

2.合理地设置会计科目

(1)支出核算时,增设“预付政府采购资金”科目,用于核算按政府采购合同预付的政府采购款项。

(2)待摊投资(其他待摊投资)不应作为大杂烩,将其他项目中不明确内容均列入其中,应在其他待摊投资项下设置明细核算(如市政配套设施费、停缓建维护费等),用于清楚完整的核算工程费用。

3.高度关注设计变更与合同变更

要防止工程单位通过变更加大工作量,也防止引起工程支付纠纷。可根据变更金额设置设计变更与合同变更的三级审批制度,即变更不超过签订合同金额1%的变更申请由项目现场项目经理审批;超过1%不足3%的变更由代建单位审批;超过金额3%的变更由政府代建管理部门、委托单位和代建单位共同审批确认,以确保设计变更和合同变更不构成对项目概算的影响。

4.制订项目前期费用及建设单位管理费使用的资金使用计划

项目的前期费用及建设单位管理费是建设单位为推进项目前期工作而发生的专项费用,由于该笔资金一般由财政先行划拨给代建单位,以便于其在项目前期开展工作。作为代建单位应就该项费用制订好资金使用计划,一方面可以防止该项费用被挪用或挤占,另一方面可以根据计划用款,确保该项费用不会发生超支。

5.定期与财政部门、委托单位核对相关资金台账

由于项目进度支付审批的时间较长,财政资金从代建单位申请拨付后,相关的银行单据根据国库支付的有关规定,还要转给委托单位后,委托单位再确认,整个流程由支付的提出到相关票据凭证的最终归集,需要近一个月的时间,有时候经常出现跨月现象,而如果在流程中发生退票、资料退回、批准拨付的金额少于申请金额等情况时,财务管理的工作到位会相应滞后。因此,每月初与财政部门和委托部门的账目核对非常关键,可以及时发现在支付流程和财政资金拨付流程中的问题,及时处理。

6.严格执行项目的财政资金落实与项目用款进度的时间安排

政府投资项目由于牵涉到财政资金,年度的财政投资均要经过省、市的人大会议确定后才能划拨,如果在资金的安排与项目支付进度的配比不处理好,会涉及到项目正常的进度款无法按合同或工程实际进度的需求落实,轻则拖延进度、延误工期,需施工单位或其他参建单位垫付资金,严重的甚至会导致工人上访、影响社会稳定等问题。因此,对项目进度款支付的计划要考虑到这类资金来源落实的问题,避免对工程进度产生不必要的影响。

参考文献:

[1]尹贻林 阎孝砚:《政府投资项目代建制理论与实务》天津大学出版社,2006.

篇10

（安徽四创电子股份有限公司，安徽 合肥 230031）

【摘要】本文结合平安城市天网工程建设管理实践，建设一套全面的有效的质量管理制度。并结合具体项目（CF项目），按项目实现流程，对其中的关键要点进行了说明，阐述了项目各阶段质量管理的具体要求及实现方法。

关键词 天网工程；工程质量；制度建设；关键要点；职责划分；管控要求

0　引言

平安城市天网工程项目主要特点为：工期紧，外场点位施工工序紧凑，数量大，施工面广，施工点位分散，多临近居民点，施工协调难度大，施工队人员流动性大等等。种种不利条件都直接制约着项目的进度、成本、质量三大因素。而现场施工管理人员在面对这被制约的三大因素时，往往会选择将成本因素转移给施工队伍自行控制，重点关注工程进度，最容易将工程质量问题“留待后期整改”。

在此种环境下，如何使工程质量得到有效保证，“一次就作对”，不同的管理者往往有不同的应对措施。比较典型的是应用“人海战术”，实行现场施工管理人员与质量人员一对一配合管理模式。此种模式固然可实现最细致的质量管理，但弊端也很明显：一方面人力成本过高；另一方面也容易导致现场“多头管理”，影响工作效率，陷入推诿扯皮误区。

如何以最优化的人力投入，最低的实施成本，获取最高效的管理成果，满足项目质量要求？笔者通过深度参与本公司负责实施的两个平安城市天网工程项目建设，初步探索出了一套行之有效的项目质量管理方法，且经实践证明，既能满足监理单位及业主方要求，也为公司节约了工程实施成本，实际效果良好。

1　项目质量管理关键要点

结合项目的组织架构，建立起一套完善的项目质量管理制度，充分发挥项目团队成员、施工队伍、监理单位甚至是业主方的作用，将相应质量职责充分分解、分配，确保人人背负质量指标，人人履行质量职责，在整个项目团队中营造出一种良性的质量氛围，通过“众人拾柴”的方式，使项目的质量要求得到有效满足。

避免这种“全员质量”流于形式，重点把握以下三点：

1）建立一套标准的管理制度，作为项目整体质量管控的纲领，如《质量计划》。将各方职责予以明确、具体、量化；统一执行标准，将过程所需的各种记录、表格等制定出便于执行的标准模板。

此点的关键在于：职责、标准制定时，需充分结合工程实际，考虑现场可执行性；职责、标准制定后，需对全体人员做好充分宣贯，确保信息一致性。

2）配备专职质量管理人员。根据项目具体情况，酌情配备两到三名专职质量管理人员。主要负责对项目质量制度执行的符合性做全程跟进，及时纠偏。

此点的关键在于：质量人员对内只与现场施工管理人员对接，将权利及职责充分下放，并随时从平台层面给予其充分支持，确保制度在内部执行的有效性；对外负责与监理对接，确保内外执行标准的一致性，且在对内管理中可随时借助监理及业主方的支持和影响力。

3）落实考核制度。根据各公司情况，建立可行的项目考核制度，落实对项目团队成员及施工队伍的考核方式，并在项目实施过程中严格执行。

此点的关键在于：“两头一定要紧”。在项目实施初期，可通过树立模范标杆，号召大家学习；并以通报、罚款甚至从项目团队除名等各种方式严厉处分教育反面典型，树立质量权威。在项目实施过程中，不断开展横向评比，相互促进提升。在项目收尾阶段，因工期、成本等压力，最易出现质量大滑坡，此时也应从严考核，把好收尾关。

2　项目质量管理制度建设

2.1　确定项目的质量目标和要求

质量目标是项目整体质量工作围绕的中心，所有的质量工作都是为了保证质量目标能够达成，所以质量目标设置的科学性、合理性就显得非常重要。

设置时除应根据项目正常流程要求设置关键目标外，也应结合项目组前期经验，将前期发现的项目组的质量短板设为目标，重点管控。在目标值设置时也应尽可能的量化，以数据为导向，增强可操作性。

如本公司CF项目质量目标设置主要为以下几项：设计文件有效率，现场使用文件有效率，设计变更有效率，各节点内部报验资料齐套率，各节点内部验收一次合格率，各节点监理验收一次合格率，施工质量问题整改闭环及时率等。目标值均以百分比设置，且明确计算公式，便于统计执行。

质量要求主要结合招投标文件、合同、协议以及相关法律法规等要求，对项目实施过程中的关键质量要素予以明确，作为项目整体质量工作开展的指导。

2.2　确定项目质量组织的架构及职责

质量管理组织中最重要的是“领导作用”。所以在成立质量管理组织时，必须考虑分层管理：执行层，监督层，中间层，决策层。其中最关键的是中间层，一般由质量经理担任，既能够宏观把握项目质量运转状况，又能够充分发挥引导作用，上传下达。

本公司CF项目组织架构（局部）如下图所示：

根据项目组织架构，成立了三级质量管理机构：项目管理办公室，质量经理，质量专员。其职责如下：

项目管理办公室：由项目各管理小组负责人组成。主要针对质量经理认为需要经过项目组讨论、确定的质量相关事宜进行评审决议。

质量经理：负责项目整体质量策划。质量管理流程、制度制定；各级质量验收标准制定；质量专员工作考评；通过质量信息数据及现场检查及时发现质量管理过程中的各种问题，及时纠偏、预防；重大质量问题（批量质量问题、用户质量投诉、单项质量损失超过5000元）处理、协调。

质量专员：负责公司采购物料进场检验；施工队采购物料现场抽检确认（与封样品比对）；现场质量巡检；隐蔽工程检验；分项、分部工程检验；系统内验；现场质量问题跟踪闭环、验证；监理报验并参与验收；质量信息传递；质量问题处理。

项目团队成员、施工队伍等作为执行层，未列入管理团队。

2.3　明确项目质量信息传递要求及质量问题处理流程

因项目施工面广，施工点位分散，且可能整个项目都为异地施工，质量团队及各项目团队成员均各自分散，故信息传递的及时性、有效性是一大难点，且非常关键。传统的书面传递、当面会议等方法已不适用。随着当前即时通讯业务的发展，通过建立QQ群及时进行日常沟通、汇报，结合拍照、语音、视频通话等方式进行突发事故的即时处置不失为一种有效方法。

CF项目的信息传递要求为：日汇报、周例会。质量专员每日按固定格式，在项目内部QQ群中汇报当日工作内容及次日计划；每周总结，质量经理每周组织现场或远程会议，各质量专员首先汇报每周工作内容及下周计划，再就典型问题及处理进行沟通，最终形成决议并即时宣贯，需协调问题则待经过项目管理办公室讨论后形成决议宣贯。

质量问题处理方式为：分级处理。具体流程如下：现场巡检时发现的质量相关问题，由质量专员直接以书面整改通知单形式提交现场负责人，现场负责人督促施工队进行整改，整改完成后由质量专员进行闭环确认；针对重大质量问题，质量专员在1日内上报质量经理，由质量经理处置或发起项目管理办公室会议讨论处理。

3　项目实现过程质量控制要求

3.1　项目设计阶段质量要求

根据质量目标要求，设计文件有效率、现场使用文件有效率及设计变更有效率为该阶段重点控制目标。

3.1.1　设计文件有效性控制

1）设计依据有效性

设计应根据合同、招投标文件、物料清单等材料，在国家法律法规框架下，参考相关国家标准、行业规范、企业标准等进行设计。

对于因现场勘查发现、业主方主动提出等原因导致设计方案及物料选用方面与合同、招投标文件存在差异情况下，应及时与业主方进行沟通，就变更事宜达成一致并形成书面记录，以此作为设计更改依据。

2）文件输出有效性

所有文件必须经过内部审批，部分文件还须经过监理或甲方确认后方可生效使用。内部文件输出有效性主要通过会议评审和文件签审两种方式进行管控。

会议评审：施工组织设计、工程实施方案等纲领性管理文件需通过会议形式进行评审。评审通过且评审问题全部闭环后方可签署、使用。

文件签审：施工图纸等因数量较多、输出周期较长，不便进行会议评审，可通过传递会签的形式进行审查，全部签署完成后方可使用。

3.1.2　现场使用文件有效性控制

所有设计文件在经过签署后，必须立即交给资料员进行归档。资料员进行文件登记，将原文件保存，复印件加盖项目有效印章后发放使用。只有经过归档的文件方可使用，不允许设计人员现场直接发放。

3.1.3　设计变更有效性控制

设计变更主要分为两种情况，根据可以预期的现场情况，在制定设计方案时，可以针对一些实施风险较小、以往发生比率较高、影响相对较小的变更进行提前定义，报请监理及业主方同意，在后期项目实施过程中，现场技术员直接实施变更并做变更记录即可，不需走变更流程。其他变更均需走变更流程：由技术员填写变更申请单，经内、外分别审批后，完成图纸更改并重新归档，由资料员盖章发放投入使用。

3.2　实施过程的确定及控制

3.2.1　过程检验节点划分及要求

根据项目实现流程，按内场及外场分别划分过程检验节点，其中过程关键大节点分为物料进场和隐蔽工程验收两个部分。应通过明确检验接口、职责分工、工作流程、检验方式及检验标准来规范过程验收环节。

1）物料进场检验工作程序

检验接口：物料来源主要分为两类，一类是通过公司自行采购的主关键设备，一类是通过施工方代为购买的辅材等物料。公司采购物料报验人为仓库管理员，施工方代购物料报验人为现场负责人，由质量专员统一向监理报验。

工作流程：公司自购物料由仓库管理员提交物料进场检验申请单，现场质量专员根据《技术协议》、《采购合同》等事先明确的检验标准进行现场检验并出具检验结论。检验合格或问题整改闭环后提交监理检验。施工方代购物料在批量采购前应先送样品给质量专员进行确认，确认可用后封样留存，现场负责人及质量专员在施工时进行抽检确认。

2）隐蔽工程验收工作程序

检验接口：施工方、现场负责人、监理。

工作流程：施工方在完成相应工序后，应进行自检，并拍摄相应部位证明照片，收集相关合格证明材料，在隐蔽工程施工结束后，出具自检报告并附照片、合格证明等材料，提交现场负责人。现场负责人对施工方提交的材料有效性进行确认，确认后提交质量专员。质量专员在接到报验后随机进行现场抽检，并拍摄相应照片，核实现场负责人提交材料的有效性，出具检验报告。检验合格或问题整改闭环后提交监理检验。

3.2.2　现场质量巡检要求

因施工点位数量大、点位分散，且专职人员有限，过程环节主要由施工队及现场负责人通过自检自行控制。为避免此种方式产生质量管理疏漏，质量专员应在正常报检、检验之余，定期按固定比例进行现场质量巡检。在选定巡检点位时注意周期内交叉覆盖。巡检内容除针对工序施工质量进行检查外，还应从人、机、料、法、环等方面进行符合性检查。巡检依据应提前明确，并与现场负责人及施工队充分交底。针对巡检发现的问题直接出具《现场整改通知单》给现场负责人限期整改，并跟踪闭环确认。

3.3　项目验收过程质量要求

平安城市天网工程项目规模庞大，业主方组成也较为复杂，一般分为派出所、公安局以及天网办公室等，系统工程验收的组织较为复杂，为降低最终系统验收难度，建议以分阶段验收方式进行：首先针对各派出所进行系统分部工程验收，验收内容包括资料审核及现场检查。验收流程分为公司内验、监理验收两个步骤，以先内场后外场的顺序分别进行。各派出所验收完成后，进行系统分部工程试运行。试运行通过后，将整系统提交第三方检测，检测通过后提交公安局（最终业主方）进行系统工程验收，主要以会议形式进行资料验收即可。

系统验收组织是一项比较复杂、重要的工作，需要在项目组内进行详细的职责分工，避免工作疏漏，影响最终验收。

CF项目验收组织分工如下：

1）各分片区施工负责人：在分部工程验收阶段，检查准备向用户移交的设备、材料、备附件及设备资料（合格证、保修卡、使用说明书、检测报告）；整理图纸文档、变更手续、过程各节点验收资料等；拟制系统分部工程总结，制定项目演示方案；提交公司内验申请，并在各级验收前与验收人员确定验收方案；对公司内验、监理验收提出的问题进行整改闭环；监理验收合格后进行系统分部工程试运行。

2）质量经理：接到各分片区施工负责人提交的公司内验申请后，组织项目经理及技术负责人，成立内部验收组，从资料审核及现场检验两个方面进行公司内验，出具内验报告，跟踪内验问题整改闭环；内验合格后提交监理验收申请。

3）项目经理：系统分部工程试运行通过后，提交系统工程第三方检测申请（按合同要求），并取得第三方检测报告；整理系统工程验收资料，拟制系统工程总结，制定项目演示方案；提交系统工程业主方验收申请，确定验收方案，组织现场验收。

4　结语