财务共享存在的问题范文

导语：如何才能写好一篇财务共享存在的问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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我国的基本建设项目管理已经有几十年的历史，但是管理薄弱，存在很多问题，总体呈现以下特点：一是建设周期长，一个建设项目至少要两到三年甚至更长。二是“三边”工程多，三边工程是指边勘测、边设计、边施工。很多工程没有按照立项、设计、施工的程序进行，而是边施工边设计边履行报批手续，而且在施工过程中，不断变更设计，人为影响严重，给工程总体控制带来难度，也容易滋生腐败现象。三是超概问题严重。在我国长期存在概算超估算、预算超概算、决算超预算的三超现象，严重困扰着建设工程投资效益和管理。

二、基本建设竣工决算中存在的问题

（一）决算完成时间远远滞后于资产交付使用时间

财政部《关于进一步加强中央基本建设项目竣工财务决算的通知》规定：“项目建设单位应该在项目竣工后三个月内完成竣工财务决算的编制工作。”在实际运行中，往往很难执行到位。一般情况下，建设项目完工并通过验收后，资产即达到可使用状态，交付正常使用，此时资产的价值尚不能准确确定，一般通过暂估的方法入账。施工单位的预（结）算要经过监理单位、结算审核单位、建设单位的层层审核之后，才能确定最后的工程量和结算额。建设单随后清查资产、编制竣工决算。加上管理不到位的影响，对于具有一定规模的建设项目来说，这个过程往往持续半年到一年，甚至更长时间。随着时间的推移，竣工项目的相关资料难以收集，加之相关岗位人员变动原因，准确核实资产的价值的难度加大。我公司100万吨/年聚氯乙烯循环综合利用项目一期工程2012年4月份达到使用状态，财务工程竣工决算时，施工单位的结算报告未出具等原因，资产价值不能够及时在账面价值中反映，同时，由于参与基本建设的人员有的辞职，有的岗位变动，不能够准确定位资产的价值，影响了财务工程竣工决算工作，推迟了资产交付使用时间。

（二）项目投资超概算、实际完成工程量与概算口径不一致问题严重

目前我国对基本建设项目的管理和规定尚有待完善，虽然有国家审计署、国资委等监督机构对大型基建项目的监督和审查，但由于各种原因，先开工后有概算，“三边”工程、后期更改设计等现象普遍存在。导致实际完成工程量与概算口径不一致，或者超概算投资现象严重，扰乱了基本建设的正常秩序，给投资管理带来麻烦。我公司100万吨/年聚氯乙烯循环综合利用项目概算不详细，建设过程中审批立项的项目未编入概算等，导致有些项目超概算特别严重，有些项目无概算，给投资管理带来了很多麻烦，给竣工决算报表编制人员带来不便。

（三）项目成本不实或成本项目不完整

一方面大型项目的构成非常复杂，费用种类繁多，费用分摊标准不准确容易造成成本不实、资产价值虚增或虚减。另一方面，竣工决算编制时，与施工单位并未实际结算完毕，成本需要根据实际工程量和预结算审定情况估算预提，在实际工作中经常出现漏计和预提不准确，成本项目不完整的现象。我公司100万吨/年聚氯乙烯循环综合利用项目待摊费用分摊时，费用种类繁多，而且好部分费用没有预算，有预算的费用也比较粗，很难根据对应的项目进行分摊，只能按照资产一定比例进行分摊，导致个别资产价值不实。还有些问题是资产已经达到使用状态按照预结算与实际工程量估算了资产价值入账，随后发现未记、漏记情况发生，导致成本项目核算不完整。

（四）竣工验收不严格，造成账面资产与实物不符

建设项目形成的资产，一是建造形成的建筑物，二是安装或不需要安装的设备，或者由建设单位自行购置，来源的不同使资产的统计容易出现漏洞。在竣工验收环节，建设单位往往注重施工质量和大型设备，容易忽略附属设备和工具器具，当设计变更时，增加或减少的设备更容易被遗漏，造成决算形成的资产与实物不符。我公司100万吨/年聚氯乙烯循环综合利用项目投资大，形成的资产房屋建筑物、设备价值比较大。员工在工作过程中，注重大型设备的管理，忽视了外购的固定资产、低耗品的管理，造成了资产的流失。

（五）资产划分不准确，给后续管理带来困难

决算形成的资产经常会出现两种问题：一是交付的资产不明细，如一座楼房，所有的资产价值都计入楼房建筑内，楼内单独运行的设备没有单独列示；二是形成的资产不完整，如有些固定资产在盘点时发现单独列示的固定资产只是某大型设备的配件。此外，自动化成套设备应用越来越广泛，在建设项目中，一般按照整套设备编制决算，不能准确掌握每项配套设施的情况，当运行过程中更新部分设备时，难以准确核算。我公司100万吨/年聚氯乙烯循环综合利用项目好多大型设备采购时，按照资产组某台套采购，合同中也未列明配套设备明细，会计人员在资产盘点过程中，不清楚某台套设备对应的资产明细，给后续资产管理带来很多不便，同时运行工程中的部分设备更新时，很难准确核算。

三、竣工决算存在问题原因剖析

（一）缺乏健全的管理制度

建设单位一般基本建设项目很少，完工后管理人员就转岗去做其他业务，因而不愿花费时间和精力去建立制度，规范业务，二是采取“推着走”的办法，边遇问题边解决。或者有了制度，也不按规定执行，人为控制和行政命令现象严重。虽然2009年开始我国强制推行内部控制制度，但大多单位建立和实施在经营业务上，或者建立内控措施，也只是简单几个控制点，没有贯穿整个建设项目过程中，不能真正起到控制作用。

（二）缺乏对项目后期结算和决算工作的重视

建设项目负责人对项目前期的研究设计和开工后的建设都十分重视，但部分对后期的决算不同关注，认为工程完成，就结束了，更不用说监督和协调了。多数人认为决算只是财务人员的事情，和其他环节没有关系，不管不问，造成了后期各环节上的拖延，最典型的问题就是不对施工单位的结算编制提出要求，结算审核周期长，影响竣工决算的时间和质量。

（三）财务人员的素质和专业技能较弱

基建项目在多少建设单位不是经营主业，或者是非经常项目。因财务人员的配置也相应较弱，加之基本建设单位会计作为行业会计，有经验的人员比较少，从工业商业会计转入比较多，缺乏相关的预决算知识和设备知识等专业技能。影响了财务核算尤其是竣工决算的质量。例如：我公司参与竣工决算的人员，没有一人有过竣工决算的工作经验，预决算知识和设备知识等专业技能更是一窍不通，竣工决算的概念模糊，不清楚如何入手。工作过程中，一边自己摸索，一边请教审计老师，有些工作人员对审计安排的工作任务不理解，没有达到审计要求的工作效果，走了不少弯路，严重影响了工作进度。

（四）缺乏完善的理论指导

基本建设单位会计是一门比较边缘化的行业会计，理论制定较早，新会计准则实施后，没有对其进行修订，不够系统和完善。近年来，相关的政策和规定出台较少，规范性不强。

四、针对存在问题提出的对策

（一）加强决算的组织和协调工作

财务决算要加强组织、统一领导，明确分工，制定好工作目标和时间节点。加强项目部工程管理与财务管理的及时沟通和交流，做好沟通和协调工作，解决结算速度缓慢，各环节之间推诿扯皮，延误期限的问题。

解决决算拖沓的第一环节是施工方的结算编制，建设单位要提前准备结算编制要求，并对提交的结算进行初步审核，避免提交的结算不符合要求，重新返工，重复工作，延误时间；决定决算时间最重要的环节就是结算审核环节，协调好监理和结算审核两个环节的关系，找一个高质量的结算审核单位，是做好决算的关键环节；此外，建设单位要做好竣工验收资产与结算设备的核对工作，保证决算资产明细表的准确，不缺项漏项。

（二）细化概算的编制，监督概算的执行

概算的编制要力量充足，全面衡量，如果建设周期长的话，要考虑物价上涨和设备工艺技术的更新换代，更重要的是要建立健全内部控制制度，减少领导对项目的干扰，减少设计变更。

此外，监督项目执行进度，做好分析预警工作。财务核算中，账簿的设置要充分考虑概算的构成，会计科目明细与概算的明细项目保持一致，这样可以在建设期间动态地反映概算的执行情况，及时地反馈给项目管理层，对超概算项目提前预警，便于对整个建设项目的平衡和调整。

（三）夯实财务基础工作，保证项目成本的完整与准确

首先，要收集整理项目资料。项目资料是编制决算的重要依据，编制工作开始前要把设计文件、批复概算、投资计划、合同资料、工程验收资料、设备的盘点资料等搜集齐全，对项目情况有一个完整的了解，才能不漏项、保证决算的完整性和准确性。

其次，对合同进行清理，检查合同的执行情况、检查账务处理与执行情况是否一致，财务人员与项目管理人员及时沟通，对合同的执行与变更进行确认；对债权债务进行核对与清理，包括预留的未完工程及费用、已完成结算尚未支付的工程款、工程质保金、借款、应纳税的税金等；对项目自用的资产进行清理，包括自用固定资产、工程物资、备品备件的清查盘点与处置。

最后，对预留费用和尾工进行科学合理的估算，减少与实际的差异。包括建设单位管理费、未执行完合同费用、竣工审计费用、竣工验收费用等。项目有尾工的，要对尾工进行估算。估算要按照项目概算和合同进行测算，列入工程建设成本。

（四）资产管理（使用）部门及时介入资产管理

项目竣工验收时，资产的最终管理和使用部门应和项目管理部门一起进行资产验收，建立固定资产实物台账，以避免项目竣工后结算、决算期过长，资产管理出现脱节，而决算后资产交付时，因长期无人管理，资产账面与实际不符，又无从查找的现象。

（五）做好资产交付衔接，为后期资产管理打好基础

做好竣工决算资产的盘点，决算编制完毕后要会同资产使用部门按照《基本建设项目交付使用资产明细表》盘点固定资产、流动资产，并盖章签字确认。

另外，做到资产明细账的交付，交付给使用单位的资产明细应尽量详细，以便于管理。在决算中一般应标明项目名称、资产名称、数量、价值、计量单位、规格型号、所在地点、工艺位号、管理（使用单位）、生产厂家等信息。

（六）建立健全项目管理制度与内部控制制度

首先，要建立健全项目管理制度与内部控制制度。建设单位在建设前期要做好调研和准备工作，建立各项规章制度，主要应包括岗位责任制度、立项审批制度、工程监理制度，工程验收制度、项目变更制度、工程款支付制度、工程验收制度、档案管理制度等，此外，要把内部控制制度作为过程控制的主要手段，从前期准备到后期决算，设立控制点和审批权限，严禁越权审批和先办事后补手续的现象。

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关键词：煤化工项目；进口物资；采购管理

一、煤化工项目进口物资采购的重要性

近年来，我国煤化工行业获得了长足的进步，逐步走向高科技、低污染、低消耗的可持续性发展道路，由原来粗放型经营模式向节约型发展过渡。物资采购工作是煤化工项目管理的核心部分，对于节约经营成本、保证物资质量、提高企业效益有着重要作用。首先，优化进口物资采购管理可以保证煤化工项目的顺利进行，煤化工生产是一个连续消耗物资的过程，如果出现设备物资、材料物资等短缺情况，尤其是一些进口的、重要的物资出现短缺，煤化工企业很难及时采购，给生产带来极大的损失。因此煤化工必须重视物资采购工作。其次，降低企业采购成本。在煤化工项目中，有大约70%的成本来自于物资消耗，提高物资采购水平是煤化工行业加强成本控制、降低物资消耗、提高企业利润的重要措施。第三，降低煤化工企业的库存量。随着市场竞争的日益激烈，煤化工企业要提高资金运用的效率。以往大量的物资库存不仅沉淀了大量的资金，降低了资金使用效率。而且也容易导致物资材料的过时和损坏，给企业带来不必要的损失。第四，优化煤化工项目物资采购是煤化工行业物资信息化管理的需要。煤化工项目进口物资采购涉及到方方面面，而且环节多、流程长，受国际市场影响较大，如果没有有效的信息化物资管理手段，会造成物资采购的低效率和无序化。最后，有利于企业形象的维护。煤化工企业属于国有企业，是我国能源产业的重要组成部分。煤化工项目的进口物资采购需要和国际市场打交道，其物资采购水平代表着中国企业在国际上的形象。如果煤化工企业采购无序、水平低下，不仅损害了企业利益，也严重损害了企业形象。

二、煤化工项目进口物资采购管理中存在的问题

（一）采购计划制定不合理

采购计划制定的是否合理直接关乎到物资采购的效率，煤化工企业众多，企业对进口物资采购的需求存在很大的相似性。但由于缺乏统一的采购计划，造成各公司独立采购的现象比较普遍，不能形成规模化采购，造成物资采购价格居高不下，无法形成价格优势。很多煤化工企业采购计划编制方法过时，以保生产为主要目的，没有兼顾到库存、采购和供应之间的关系，经常导致企业物资采购不合理，造成企业库存增加，降低了资金使用效率。另外，煤化工企业在制定采购计划时，没有进行充分的调研和论证，大多根据以往的物资采购计划来制定，信息来源比较单一，滞后于煤化工行业发展的现实情况，制定的物资采购计划缺乏科学性和操作性。

（二）物资采购人员素质和能力欠缺

煤化工项目物资采购质量与采购人员素质和能力有很大关系。煤化工进口物资采购程序复杂，尤其涉及到清关过程，对采购人员报关知识和经验的要求比较高，但有的煤化工进口物资采购人员大多商务出身，不具备物资采购的专业知识，也不熟悉所采购物资的性能，无法甄别所采购物资的质量，不了解国际物资市场的价格变化，给采购工作带来很大阻碍，不能满足现代进口物资采购的需要；有的煤化工企业不重视进口物资采购工作，为了节省企业人力成本，对采购部门的投入较少，有时一个项目最多配置两个采购人员，采购人员工作负担较重，在物资采购时不能做到货比三家、认真筛选，而是随意采购距离较近的物资，导致一些价格虚高、质量低下的物资被采购进来。

（三）采购信息化程度低

近年来，煤化工行业加强了物资采购的信息化建设，开发了物资采购供应管理的信息系统，共享物资供应信息，提高了物资采购效率。但整个信息化系统的开发程度依然比较低，从煤化工项目的物资采购计划制定到进口物资的采购到最终进口物资的入库和领用，整个采购流程并不能在信息系统中进行操作，以书面形式提交的用料计划、采购合同、出库单等十分普遍，工作人员将书面材料的信息输入到系统中去，大量的采购数据都是采购人员来完成的，整个过程费时、费力，工作效率不高。

（四）供应商管理存在问题

首先，煤化工项目生产比较复杂，需要大量的物资材料。与其他项目物资采购不同，煤化工项目很多关键性设备都是专利设备，供应商很少，给采购增加了难度。其次，对供应商缺乏全面、合理的评价。目前，煤化工企业普遍缺乏科学、合理的进口物资供应商评价体系，评价指标也比较单一，过于重视价格因素，没有兼顾供应商的商业信誉、服务水平和交易效率等因素，导致一些实力强、信誉高的供应商被拒之门外，却与一些实力不强、信誉不高、物资价格较低的小供应商开展合作关系，由于小供应商实力有限，导致在合作过程中出现难以预见的困难和问题。最后，煤化工企业和供应商之间缺乏长期合作关系，二者之间更多的是对立和博弈的关系，缺乏长期战略合作意识。

（五）采购部门设置不到位

首先，煤化工项目管理部门与采购部门的职能存在交叉和混淆的问题，经常出现不同部门之间代行职责的现象，出现问题则相互推诿，导致进口物资采购工作出现多头管理的局面。其次，为了提高采购效率，物资采购部门会将采购权利下放给各个用料单位，各单位根据生产实际情况制定采购计划、实施物资采购，但由于缺乏整体的、统一的规划，导致各单位物资采购自成体系，没有考虑到煤化工项目的整体需要，不能形成物资采购的规划效应，盲目采购和重复采购行为仍然难以禁止。最后，煤化工企业对采购人员缺乏监督机制，采购过程不透明，影响采购效率。企业内部也缺乏完善的采购物资抽查和监督机制，一些质量次、不符合采购标准要求的物资混进来，带来极大的生产隐患，甚至导致一些恶性事故的发生。

三、优化煤化工项目进口物资采购管理的策略

随着现代物流业的发展，煤化工企业对物资采购的认识不断提高。煤化工项目需要采购大量的物资，采购金额十分巨大。采购管理在煤化工项目发展中占据越来越重要的位置。做好物资采购工作是煤化工项目降低成本、提高经济效益的重要措施。

（一）高层领导的重视与支持

首先，随着世界经济一体化进程的加快，煤化工企业之间的竞争已日趋全球化，为了取得更大的竞争优势，煤化工企业纷纷实行全球范围内的整合战略，走出国门寻找降低成本的机会，从国际市场引进技术、采购物料和零件，降低经营成本，最大限度地提高竞争力。当然，煤化工企业实现全球化的采购管理，是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕的功夫，需要企业高层从现在做起，逐步树立全球化采购管理意识，以获得长期的核心竞争力。其次，随着现代企业管理制度的建立，提高煤化工企业物资采购效率，不仅需要物资采购部门的努力，还需要对企业业务流程进行变革，需要煤化工企业各个环节的配合，从整体上优化采购流程。这不仅涉及到企业管理制度，还与企业文化、管理思想等有很大关系，这种变革如果与企业高层的支持有很大关系。企业高层领导的重视和支持是提高物资采购水平的保障，如果没有公司高层的支持，煤化工企业的物资采购工作将很难顺利进行。尤其是在国有企业经营管理体制下，高层领导是煤化工企业重大战略的制定者和决策者，只有高层认识到物资采购工作的重要性，才能从企业整体绩效的角度出发，有效地理顺采购管理中的各种关系，制定与公司长远战略一致的采购战略，不断优化物资采购方案，为优化方案的实施营造良好的变革氛围，从而保障企业经营利润的持续增长。

（二）建立进口物资采购人员培训制度

随着煤化工企业的不断发展壮大，企业需要的物资采购人员数量越来越多，对采购人员专业和能力的要求也越来越高。因此，煤化工企业要不断引入高水平、高素质的采购人员，建立一支学历高、年龄结构合理、专业性强的采购人员队伍。为了提高物资采购人员的能力，煤化工企业要做好以下几点：一是加强对物资采购人员的入职培训，物资采购是一项比较复杂的工作，采购人员不仅要具备采购专业知识，还要对企业的管理制度和生产经营业务十分熟悉。为此，企业要加强对采购人员的入职培训，培训内容要全面和科学，包括企业文化、组织机构、业务类型、工作流程、采购制度规定等，让每一位新入职员工都熟悉公司经营状况，为以后的采购计划制定和采购方案实施奠定了基础。为了提高培训效果，企业要在培训后进行考核，只有考核合格的员工才能胜任物资采购岗位。二是加强采购人员的业务素质培训。作为一名合格的进口物资采购人员，首先具备熟练的外语表达能力和写作能力，能够娴熟的与供应商进行外语沟通，能够看懂外文的采购合同，这样才能在进口物资采购谈判中游刃有余。其次，采购人员要具备供应链管理知识。采购管理是企业供应链中的一个重要环节，与生产、营销等环节密切相关，采购人员要熟悉供应链管理的相关知识，了解采购过程中的风险因素，能够对采购风险进行驾驭和规避，及早做好应对方案和措施。第三，掌握谈判技巧和方法。与国内采购市场不同，受地域文化、语言、商业规则、法律等各种因素的影响，国际采购市场相对比较复杂，稍有不慎就会导致采购失败。为此，采购人员要树立起正确的谈判原则，不能一味的通过压低价格来获得采购业务，这样势必造成对方的反感，导致采购交易的终止。采购人员要做好充足的准备，对国际物资市场的价格比较熟悉，根据采购物资的特点制定合理的采购价格，既节约采购成本，又给予对方合理的利润空间，实现双赢的结果。

（三）编制合理的采购计划

成功的采购可以为项目的顺利进展提供物质保障，通过采购计划的制定，可以预估项目建设过程中所需物资的数量与时间，保证在需要的时候及时利用这些资源，避免因过度采购导致材料储存积压，造成额外的资金损失。在制定采购计划的过程中，需要注意煤化工行业建设的特殊性。煤化工程项目采购一般来说有以下一些特点：一是煤化工项目建设所需物资种类复杂，部分专业物资要求比较高，需要根据项目建设需求，针对项目建设所需要的物资需求进行初步分类，根据需采购物资的类别、特点制定清晰的计划。并根据所需采购对象的性质、生产周期长度、市场供应情况，制定科学合理的采购计划。二是采购资金占用量大，其中涉及到的设备和材料的采购费用会占项目总投资的绝大多数；三是涉及到制约因素多。在全球化的大趋势下，国际采购环境不断变化。例如钢材、有色金属、水泥、油料等价格的波动，对国内原材料的价格将产生影响。国内外部环境的影响包括市场季节性的变化，国家宏观经济政策的变化，国家财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，金融危机的存在等各种因素。因此，制定采购计划必须充分考虑国内外采购环境对采购的影响，以项目整体计划为依据，对整体计划进行分解。项目分解成任务，任务再分解成一项项工作。在制定计划的过程中，要结合成本估算、质量管理体系等来进行计划制定。

（四）完善供应商管理机制

供应商管理是保证物资供应资源而建立有效的市场准入机制。煤化工项目生产需要的物资量巨大，而且由于生产的特殊性，工作环境的危险性比较高，在生产过程中必须更加注重安全生产，提供高于同行业平的优质产品。因此必须保证采购物资的质量，这就需要煤化工企业加强对供应商的管理，在甄选供应商时不仅注重其物资产品的质量，还要重点关注供应商的企业信誉、经济实力、技术水平和经营业绩等，综合各种因素来选择最适合的供应商。为此，煤化工企业要建立供应商评价小组，根据企业物资采购的特点，设置一整套学、合理的供应商评价指标，对供应商进行评定和管理。坚决坚持优胜劣汰的原则，对那些不能通过评估的供应商，要取消该供应商的供应资格。同时进一步扩展供应商，积极联系一些信誉高、实力强的物资供应商，对其进行考核和评定，考核合格后，企业物资采购部门进行相关资料存档，与之建立长期合作关系，帮助煤化工企业生产出高于同行业水平的优质产品。同时，煤化工企业要加强与供应商的合作和交流，如果缺乏互相的信任和支持，供应商管理的效果将大打折扣，煤化工企业与供应商之间要增进信任和理解，由于存在文化、管理方式上的差异，供应商与煤化工企业在沟通会遇到很大障碍，影响企业采购工作的顺利进行。为此默契也要尊重对方的文化，了解对方的管理风格，保持与对方的经常接触和交流，实现共赢。

（五）提高采购管理信息化水平

在信息化社会，加强信息化管理对提升煤化工企业物资采购管理有巨大作用。进入 21 世纪以来，国际化的竞争不断加强，企业在全球范围配置资源的浪潮已经势不可挡，物资采购管理越来越受到国际大型企业的高度重视。要想实现全球化采购，就需要煤化工企业提高采购管理的信息化水平。采购管理的信息化是指使用现代的信息技术来完成采购业务的整个流程，从而使采购业务的各个阶段得到优化提升。依据国内外采购管理的相关成功经验，ERP采购模式被认为是未来公司进行信息化采购的最佳模式。煤化工企业要应尽快引入和完善ERP 系统，ERP 系统既是将企业财务、分销、制造和其它业务集合在一起的软件系统，在这种采购管理模式下采购的信息化管理将实现由执行层、战术层向战略层的转变，保证能将关键数据在最短的时间传递给相关人员，便于及时了解公司的物资、分销、制造和其它业务的运行情况，大大降低采购流程同步作业的工作量，节约信息传递成本。煤化工企业要加强对物资管理信息标准化的工作，加大信息技术的开发力度，建立统一规范的公司全面的物资管理信息标准，同时建立对外的、开放性的物资系统网络，实现与供应商在信息交流、传递各个环节的规范化建设，最终提高公司的采购管理的运营水平、工作质量和效率。

总之，随着全球化趋势的不断加强，物资采购管理越来越受到大型企业的重视，进口物资采购管理在一定程度上反映了一个企业的战略能力，也是企业综合竞争力的一种体现。因此，煤化工企业要不断优化和改进进口物资采购的采购管理，降低采购成本、提高采购质量，实现企业的健康长远发展。

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关键词：施工企业 项目财务管理 存在问题 对策

中图分类号：F275

文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)03-159-02

随着建筑市场竞争形势愈加激烈，项目财务管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。项目财务管理是施工企业项目管理工作的中心环节，为适应市场经济的发展，提高企业管理水平，增加企业经济效益，必须正确理解财务管理的内容和实质，有效发挥项目财务管理的职能和作用，营造良好的财务环境和严密的财务运营机制，采取有效控制手段，不断加强项目过程控制，全员参与，全过程控制，全方位协调，针对出现的问题，不断采取改进措施，实现项目利润最大化的最终目标。

一、目前施工企业项目财务管理中存在的主要问题

(一)项目资金管理前松后紧，缺乏科学预算和有效控制

工程项目进场后，由于业主前期大量拨付工程预付款，此时很多工作并未完全开展，项目资金处于十分充裕状态，此时若不制定科学合理的资金使用计划，盲目付款，将直接导致后期资金的匮乏。有的项目在工程大干期间，只顾抓生产、赶进度，一切以现场为主导，对变更索赔不签认不索款、应收工程款不及时催收；对施工队伍不及时结算，只按工程需要拨款，导致大量工程款超拨。这些都致使工程后期出现大量资金缺口，收尾工程悬而未决，民工闹事接连不断，信誉评价一降再降，使整个项目处于不可控状态。

(二)项目成本控制不力，效益流失严重

1 材料购进环节缺乏充分的市场调查，未采用公开招标方式，造成采购价格偏高；施工环节材料领用浪费严重，主要材料不按定额发料，材料随处堆放，用料人员自行领用；消耗材料缺乏科学定额，随用随领，缺乏科学控制手段。

2 缺乏稳定的劳务队伍。施工企业由于工作环境恶劣、条件艰苦、常年在外等行业的特殊性，加之分配机制不尽合理，造成人员变动频繁，经常是熟手走，生手来，项目无疑成了培养各工种人才的基地；在劳动力使用上，人员配置不合理，造成窝工现象，引起人工成本增加，劳动效率低下。

3 机械设备是自购还是租赁缺乏科学论证，该租赁的采用自购，该自购的采用租赁，造成资金占用或成本增高；机械设备施工效率不高，设备状况较差，日常维护保养不到位，造成维修费增加；临时工未经过严格培训考核就操作，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度；施工组织安排不当，造成机械设备闲置窝工。

(三)执行不力，责任成本管理问题多

项目负责人对责任成本管理不够重视，没有建立强有力的执行机构和良好的内部分工职责；责任预算编制不科学，缺乏充分的编制依据；责任成本指标没有量化，过程控制松散，未形成全员参与，全过程控制；成本分析不及时，往往重事后轻事前；考核措施未跟上，部门之间相互扯皮，导致责任不明，追究责任流于形式。

(四)会计委派制不彻底，限制财务人员监督职能的发挥

目前，很多单位均在尝试推行项目会计委派制，但相关配套制度的建立未跟上，如对委派人员的管理机构不明确，委派人员隶属关系不清；对委派人员在被委派单位的身份没有明确、科学的定位；委派人员人事公司管，待遇项目发，限制了会计人员监督职能的充分发挥。

(五)项目会计核算基础规范问题多

1 建造合同执行不规范。完工百分比的确定是确认建造合同收入的关键环节，在实际操作中，项目预算随意编制调整，缺乏充分的支挣性资料，合同预计收入和预计成本的不准确直接影响完工百分比和建造合同收入计算的正确性。

2 大额预付货款、备用金长期挂账。一方面造成成本费用不能及时入账，会计信息失真，另一方面也造成资金长期被占用，影响项目资金周转，甚至给项目造成呆坏账损失。

二、加强施工企业项目财务管理的主要措施

(一)资金的使用和控制坚持科学预算，严格审批

资金是整个项目的血液，做好在整个项目生产中资金的平衡工作是保证项目各项工作正常开展的前提。

1 资金预算方面。在工程项目开工之前，应根据项目工程预算，施工组织设计等原始资料，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额等，科学编制项目资金需求预算。为充分筹措，适时投入资金，提供基本依据。

2 资金控制方面。建立请示制度和联签制度，即大额资金通过请示上级部门同意后予以支付，避免巨额资金轻率付出而造成损失。日常资金支付采用项目经理和书记联合签署意见审批，防止一人武断，决策失误给项目带来损失。项目中期大干时，严格规范工程计价与付款程序，按程序集体决策计价；工程后期多方筹集资金，特别是对业主，要加大工程计价、变更补偿、材料调差、款项催收的力度，力争项目二次开发给企业带来经济效益。

(二)采取有效措施加强项目成本控制，不断降低产品成本

在工程成本构成中，材料费一般占总成本的70％，机械使用费一般占10％，人工费一般占10％左右，其他直接费项目比较固定，因此控制工程直接成本的关键是采取有效手段控制工、料、机三大费用。

1 材料费控制。材料费在三大费用中所占的比例最大，应作为成本控制的重点。对于材料费控制，应坚持量、价双向，购进、验收、领用多环节控制。

材料价格的控制。材料采购价格是材料成本控制的源头，工程材料需要量大，品种复杂，因此应分主材、地材分别控制。主材中的钢材、水泥、木材、结构件等尽量由公司集中统一采购供应，在保证质量的同时，尽量获取价格上的最大优惠，在可能的情况下还可与供应商建立战略联盟关系，共同防御市场风险。对于地材中的砂、石料等，应坚持就近采购的原则，在采购前应充分调查当地材料质量和供应单位资信情况，坚持货比三家，选择质优价廉、信誉良好的供应单位。材料管理坚持项目领导主抓，物资部门牵头，财务、计划、技术部门参与，实行材料公开招标采购，从源头上进行控制。

材料用量的控制。首先应严格执行材料的进场验收工作，进料时选派原则性强并富有经验的收料人严把质量关和进料数量关。其次是按定额严格控制材料消耗量，即实行限额领料制度。凡超出定额用料，必须查明原因，进行相应考核。同时指定有权领料人，把好材料领用环节关，消耗材料采用废料回收和以旧换新制度进行控制。

2 人工费控制。首先要选择一专多能的生产人员和熟练工人，根据各工序工作量合理配备人员数量，提高劳动生产率，避免生产人员窝工

现象。其次要建立合理的收入分配机制，管理岗位要拉开档次，体现贡献大小，作业层进行工序单价承包，坚持总量控制、动态调整，充分调动职工的工作积极性。

3 机械使用费的控制。首先要坚持科学论证，组织相关部门共同进行可行性研究，工程项目是使用一般机械还是高性能机械，是自购机械还是租赁机械。选择时既要考虑当前效益还要考虑长远利益，如客运专线大型施工设备价值较高，对目前项目费用可能较高，但对于企业未来承揽任务是一个竞争优势。其次，施工机械进场后要合理组织，防止出现窝工、效率低下等情况发生，同时加强施工机械的保养调试，使其保持良好的工作状态。

(三)措施到位，严格执行责任成本预算

1 项目经理要高度重视责任成本管理。责任成本管理是一项系统工程，它贯穿于项目存续的整个期间。当前，推行责任成本管理在公司管理层已引起高度重视，但贯彻责任成本管理的重心在工程项目，因此必须使项目经理成为工程项目责任成本管理的第一责任人，可采取公司与项目负责人签定项目经济责任承包书，缴纳承包风险金等方式，将责任成本推行真正落到实处。同时建立强有力的执行机构和良好的内部分工职责，项目总工程师、各部门负责人要熟悉责任成本控制的整个流程，职能部门相互协作，班组、个人层层承包，形成人人讲成本、人人算成本、人人控成本的良好态势。

2 科学编制责任成本预算。首先编制合理的施工组织方案，根据施工方案确定施工工程量；编制企业内部施工预算，对地材、劳务用工等充分调查工程当地价格；在中标价的基础上，按照施工工程实际数量和各项生产要素的单价，科学编制项目部责任成本预算。预算编制后如果施工方案调整，应按照一定程序进行动态调整。

3 量化指标，落实责任成本。项目部在责任成本预算的基础上，按部门和班组等对责任成本预算进行层层分解，并制定与之相配套的考核措施，实行全员、全过程、全方位的成本控制。执行过程中定期将各项指标实际成本与责任成本进行比较，找出差异原因，及时改进。

4 定期检查责任成本执行情况。施工过程中公司层定期组织计划、财务、审计、工程等相关部门对责任成本执行情况进行检查和分析，及时发现存在的问题，提出改进措施，督促项目部及时进行整改。责任损失要根据原因落实到人，使责任成本预算有效执行。

(四)真正推行项目会计委派制，充分发挥会计人员参与管理和财务监督的职能

1 成立专门的管理机构，对口管理委派到各项目的财务负责人。管理机构的职责是负责研究、选定对各项目的委派人员；定期召集委派人员专题会议，听取委派人员的述职报告，研究解决委派人员工作中的疑难问题，及时向公司领导汇报反映各单位有关问题；帮助委派人员建立正常财务监督的工作环境，保护派出人员的合法权益；按规定组织有关部门定期对委派人员进行考核，提出奖惩和续聘、解聘建议。

2 赋予委派人员与职责相匹配的权力。对于委派人员在派人项目的身份、定位，公司应在制度上给予明确。为了突出公司委派和监督职能，便于委派人员顺利行使监督职能，根据公司实际情况，可采取以“财务总监”的名义委派，规定财务总监属于派人项目领导班子成员，使委派制真正起到监督作用。

3 在工资、福利待遇等方面给予保障。为了保证委派人员工作的独立性，他们的待遇必须与派人项目脱钩，由公司负责统一考核发放。可以根据派入单位会计核算复杂程度以及工作量、工作难度不同，对派人人员划分不同档次，确定基本工资和考核工资。

(五)严格按照《企业会计准则》和《施工企业会计核算办法》要求，规范项目会计核算中存在的问题

1 对于项目会计核算中出现的问题，一方面项目会计人员要不断加强业务学习，正确进行各项业务核算。在业务处理过程中要敢于坚持原则，按照《企业会计准则》、《施工企业会计核算办法》，以及《内部会计控制实务》进行核算和控制；同时，公司财务部门要加强对项目财务的检查和指导，对于核算中存在的问题，要及时进行规范。

2 预算部门科学合理的编制合同预计总收入、总成本，为正确确认完工百分比和建造合同收入提供依据。实际施工中，如发生工程量变更，预算部门应根据相关支持性资料及时调整合同预计总收入和预计总成本，从而有根据地正确确认建造合同收入。

3 加强对预付账款、备用金的清理，采用与项目部门负责人挂钩的办法加强管理和纳入考核，使成本费用及时入账，资金占用问题得以解决。

参考文献：

1．财政部会计资格评价中心编．财务管理．北京：中国财政经济出版社．2007

2．郝建国，许群，黄毅勤主编．施工企业会计实务(第二版)．北京：中国市场出版社．2005

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关键词：企业管理；财务共享中心；升级；优化

伴随计算机技术、网络技术的高速发展，过去很多需要依靠人力重复执行的单一性质工作开始由电脑、网络云平台等载体完成，大幅提升了系统运算能力，降低了结果误差率，能够保障信息的高效输出和促进决策的准确性。财务共享中心作为搭建在电脑硬件和网络平台上的集成软件系统，体现出较为明显的互联网时展特征，其实用价值被企业接受，很多企业开始基于这样的契机构建财务共享中心，大跨步变革管理思路，调整组织结构，创新管理方式，提升管理效率，目的都在于确保自身在激烈的市场竞争中能够把握先机，降低成本，提升软实力，使自己在激烈的市场竞争中能够游刃有余。

一、企业财务共享中心的基本概念、作用以及价值

企业共享是指通过建立统一的组织机构，将具有重复性、简单性以及同质性的工作进行流程化建构以及标准化处理，通过对软件以及网络技术等的深度应用，降低企业运作成本，实现规模效益，提高工作效率。财务共享中心一般为人员素质较高的企业所属各分支机构、办事处等服务，这些分支机构、办事处一般只会承担销售任务，而不需要较高的财务核算需求。对于企业而言，构建财务共享服务中心具有十分重要的意义和价值，主要表现在三个方面：

（一）加强内部控制，有效促进企业战略目标的最终实现

企业财务共享中心作为内部一个相对独立，但又与各业务系统相关联的组织单元，其成立目的是为协助管理者实现企业战略目标，帮助企业提升财务管控能力，让管理者可以了解企业内部各个运营模块的财务情况以及经营情况。在过去一段时间，相关部门持续加强对企业内部控制能力提升的要求，特别是央企和国企对内部控制的关注达到了历史高点，财务共享作为互联网时代产生的管理工具，很好地契合了提升内控水平的诉求。

（二）提升会计核算效率，有力降低企业经营成本

标准化、流程化、集成化是每一个财务共享中心建设的基本逻辑和底层思维。从目前主流的共享模式看，集中管理的运作模式强调对信息技术以及高科技的有效应用，辅以标准的业务处理流程，精准按照会计核算要求处理每一单业务，能够最大限度地提高会计核算效率。同时，通过统一的会计处理机制，减少了原来会计核算处理模式下的资源浪费。

（三）推动核算会计和管理会计的相互分离以及财务人员转型

财务共享中心的建立可以将更多接受过系统财务培训的专业人员从基础、重复、烦琐的工作中解放出来，能够从财务后端前移到业务一线，在整体提升一线业务人员素质的同时，能够通过业务知识和财务知识的整合，为企业的决策、分析等提供专业意见，有效促进会计人员向管理人员转变。

二、“互联网+”背景下，企业财务共享中心发展面临的挑战

当前，是一个为互联网环绕的时代，大数据以及云计算的出现，为信息共享构建了强有力的技术平台，财务共享中心作为信息时代的产物，其建设和发展不可避免地受到时代文化和先进技术的影响，在完成既定的企业阶段性目标的要求下，更好地构建财务共享中心体系，企业急需解决一系列的问题，直面新时代的各项挑战。

（一）传统思维模式与网络文化的高度冲突

以互联网为载体的网络文化其最为突出的特点便是个性化，从某种意义来说这与传统文化教育和传承存在一定程度的背离。因此，在“互联网+”的时代背景下，如何将集成系统的规则与企业和人员的个性业务需求有机结合，提高共享的运作效率，让共享中心的功能得到最大化地释放，是企业在建立运行共享中心过程中不可或缺的一个环节。

（二）“互联网+”时代管理层和基层员工诉求之间存在差异

在互联网时代，企业管理层的真实需要和基层员工的诉求会存在明显差异，如果员工能够掌握熟练的技能，对于优化共享中心和其他平台的对接会产生积极的促动作用。但是当下一些企业组织更多的是关注共享中心在系统前端的互动，很难及时处理大量的内部管理的信息并对其进行必要的整合，容易忽视基层员工的诉求，员工个人成长受限制，长此以往将会导致基层员工失去工作信心，造成人员流失，不利于公司发展和共享中心职能发挥。

（三）共享管理模式和手段容易固化，缺少必要的创新

在互联网科技快速发展的时代背景下，企业财务共享中心的运营管理模式一旦确定以后，容易形成固定的系统集成机制，业务模式转换成本高，由于财务核算内容的相对固定性，成形的财务共享中心模式将面临缺少必要创新的窘境。

三、企业财务共享中心优化和升级过程中可能面临的风险

（一）组织结构设计存在的风险

企业在对共享中心进行优化升级时，必须先对管理方向以及企业的发展战略进行定位，并围绕共享中心的建立做好组织结构的设计工作。一般情况下，服务模式的框架会比较简单，但是共享中心所主导的管理系统框架会相对复杂，应该呈现出扁平化的特征，如此不仅能够满足基础的服务要求，提高信息平台的合理性和科学性。但在实际工作中，组织结构的设计以及模式的存在表现出一定的模糊性。

（二）信息保密领域存在的风险

企业内部的各类业务信息和财务信息是经营管理形成的核心成果，在财务共享运行过程中，大量内部信息会在网络平台传递，一旦出现财务信息泄漏的情况，会直接给企业管理造成负面影响，甚至带来巨大损失。很多行业的重点企业的财务共享中心面临更多的外部“入侵”，对企业信息安全管理，提升信息防护水平提出较高要求。

（三）财务与业务不融合所导致的风险

企业在构建共享中心时必须保证财务和业务工作具有足够的协调性，才能充分发挥流程管理的作用，调动业务资源。从共享中心建设的过程来看，必须要督促企业各部门人员思想统一，一起努力推进共享项目，才能正常促进财务共享中心的建立及后续运行。但在实际工作中，业务体系和财务体系之间存在明显的时间差异、专业差异、结果差异，不同职能部门人员之间往往对企业的业务内容和管理流程有不同的意识偏差，不能有效形成业务财务的闭环链条，难以形成完整高效的融合体系，因此会导致财务共享的建设和运行形同虚设，难以完成期初建设目标。

（四）业务系统管理存在的风险

企业共享中心在实际应用中与传统的内部运营管理工作存在一定的差异性，一旦共享系统没有高质量的管理系统作为支撑，就很难有效开展内部管理业务。在共享业务处理过程中，如果因为客观原因造成系统不稳定、业务流程紊乱或数据差错，会对实际的业务造成难以估计的影响，后果甚至比传统业务更严重。

（五）流程管理存在的风险

因为企业原有的内部管理制度、流程很大程度上已经不契合财务共享管理的实际诉求，尤其是当一些规模较大的企业在管理流程和内部制度方面存在问题时，如此很容易触发其他方面的危险。除此之外，流程管理所面临的风险与企业共享中心的实际运行效果也是关联甚深，究竟怎样让流程以更加合理、科学和规范的状态出现，减少控制风险，提高共享中心应用的效果，是非常关键和值得思索的问题。

四、企业共享中心优化和升级的具体思路和措施

（一）以企业战略为导向，减少资源浪费

在对企业财务共享中心进行功能定位时，要坚持以企业战略为导向，强调其能够在运行的整个过程中都能贯彻这一原则。对于企业而言，战略可以视作对企业发展予以支撑和引导的手段，存在的意义在于解决企业战略实施过程中的各项信息资源诉求。首先，企业架构影响到共享中心的管理架构，也间接决定了业务流程、组织人员、运营管理以及信息系统的建构方向，对共享服务中心的定位以及发展方向十分重要。共享中心离不开企业的财务管理战略，需要为企业的成本管理和风险控制提供参考和支持，最终帮助企业实现增值；其次，共享中心的建设和运营需要将企业战略贯彻始终，这样有助于降低成本，减少冗杂环节，也会降低企业运营管理过程中存在的风险，更能减少对公共资源的占用。

（二）加强技术应用，提高信息系统的整合水平

企业共享中心必然包括多种业务子系统，必须对其进行高度整合，而且要与企业实际管理情况相符合，如此才能保障共享中心的顺利运行。比如进行数据信息的编码必须要多个系统的数据进行相互融合以及流通，保证数据流通的高效性以及全面性。首先，企业必须提高共享中心的控制以及承压能力，确保提高系统运行的速度和衔接的合理性；其次，不断提高系统的稳定性，确保共享中心数据储存和传递的安全性；再次，借助网络技术实现移动办公，有效提高业务的处理效率，不断提高广大客户以及员工的满意程度；最后，酌情加大有关技术研究和创新的投入。技术的发展需要相关人员的管理和控制，对于发展中的企业而言，节约成本最佳的突破口就是积极鼓励企业的财务会计进行转型，因为这些人员在处理财务信息、应对相关流程会更加轻松自如，并且共享中心所承担的一部分工作原本就是由他们来完成的，所以这有助于刺激他们提高自身的能力，实现资源的共享和利用。

（三）克服共享中心优化与升级所面临的实际障碍

1.变革管理方式首先，通过和企业员工进行沟通能够及时了解其思想、心理方面存在的情绪以及障碍，要在促使其了解财务共享运行的可行性及必要性的基础上，让他们真正意义上接受管理方式以及管理模式的变革，可以在有效沟通的基础上鼓励员工积极参与工作；其次，围绕财务共享所需的相关操作对企业员工展开专业技术培训，可以通过定期举办讲座、交流会等方式打消广大员工对于自身工作技能以及无法适应共享中心工作模式的焦虑感，促使其能够提前适应变革。2.变革管理节奏任何管理节奏的变革都不是一蹴而就的，其必然循序渐进，如此会导致管理者有更多的时间慢慢发现问题，发现不足，也更有助于改进共享中心，促使其能够在助力企业管理方面发挥更多的作用。共享中心的存在对于很多企业而言是一种全新的存在，倘若要在企业当中立刻贯彻执行，就必须进行相当长时间的铺垫和推广，如此及能够让广大员工慢慢适应，也不会在短期内造成不同职能人员之间的思想冲突。3.变革管理的范围企业共享中心的管理和服务范围从小到大有助于发现中心本身的优点和不足之处，很大程度上能够控制不必要的管理成本，而且一旦发现管理有待改进之处，可以在全面推广之前节约掉不必要的投入。

（四）加强团队管理建设，实现财务共享中心的可持续发展

对于企业而言，共享中心是一个非常相对独立且庞杂的机构，只有加强团队建设才能确保其实现高质量的可持续发展。具体，其可以从这样几个角度来予以贯彻和落实：首先，必须加强对企业员工的岗前培训以及持续教育工作，确保其能够不断提高自身的专业技能和职业素养。其次，生成共享中心轮岗机制，可以让员工接触到更多的业务模块，提高自身的职业技能和综合素养。与此同时，也可以激发更多员工的潜能，促使其在工作岗位上展现更多的价值，这样也有助于促进企业团队内部工作人员之间的交流，有助于提高其凝聚力。最后，建立健全绩效考核评估体系，鼓励广大员工积极学习，提高服务管理质量，在让广大员工看到自身的发展潜力和发展前景的同时，也帮助企业减少人才的波动和流失。随着共享中心业务的不断增加，其必然需要更多经验丰富的员工、善于思考的员工参与到此项工作中来，所以企业必须加强团队建设，引导更多拥有良好心态、创新思维的工作人员开展业务处理工作。要引导企业的原有工作人员积极应对转型的压力，及时调整心态，在变革中寻找更多的发展契机。

（五）持续优化业务流程，提高单位内部多方管理的参与度

财务共享中心相关工作的开展以及业务处理必然有一定的标准，但是这套标准并非一成不变，也需要结合业务的特点做出及时的调整和更新。因此，企业共享中心需要设置专门的用于流程优化的团队，定期对共享中心操作人员的工作方式、工具以及流程执行过程中出现的问题及时进行优化和改进。首先，重点关注流程改造的标准化以及规范化，一旦出现新增业务时要将其纳入共享中心的管理和服务范畴当中，及时精简冗余的流程；其次，企业必须明确共享中心后台的职能分工情况，要将重复的、不需要办理较多手续的业务尽可能交付给后台进行自动化处理，如果是内容比较复杂的业务，则可以委托其他管理人员代为完成；再次，企业有必要发挥规模效应以及优势，在不断规范流程、精简流程的过程中，发掘企业的自主研发和创新能力，尽可能使用内部人才来解决共享中心开发、建设以及后期维护的问题；最后，企业在应用共享中心的过程中，需要及时对内部管理措施进行优化和改善，不仅要实现多部门联动，还要对内部岗位职责以及绩效管理方式进行创新。结语总而言之，企业财务共享服务中心的优化和升级伴随社会经济的飞速发展变得十分有意义。所以，企业需要构建财务共享，提高内部管理和其他工作的效率，这既是顺应时代的选择，也是推动企业更好地发展、前行的关键之举。

参考文献

[1]高玲玲.如何做好企业财务共享服务中心运营管理[J].今日财富，2020（02）：166–167.

[2]陈佩欢.集团公司财务共享模式的优化研究[J].纳税，2020（23）：97–98.

[3]冀娜.运用大数据思维推动企业财务共享服务建设与发展[J].产业与科技论坛，2020（04）：222–223.

[4]张倩，东野广甜.企业财务共享服务中心经济效果研究[J].管理科学与工程，2021（1）：12.

[5]李娟.财务共享中心下的共享财务管理探讨[J].经济管理文摘，2020（10）：115–116.

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关键词：集团公司；财务共享；风险管理

引言

近年来，大数据的发展使得信息化逐渐深入各行各业，在移动互联网和云计算的背景下，中国企业集团在实践中实施财务流程再造，积极推动财务共享服务的云端化进程。财务共享的服务模式有信息处理速度快、信息准确全面以及使用成本低等优势，逐步成为现代企业集团的主流。然而，在财务共享服务模式下，会计信息处理的集中和财务流程的再造也容易引发人员风险、系统自身风险、流程风险等风险管理问题。因此，对企业财务共享进行有效的风险管理是其实施过程的基本保障。

1集团公司财务共享的现状

财务共享服务中心最早由美国著名的汽车生产商——福特公司创建完成，实施财务共享可以有效提升集团公司的财务管理水平与效率，控制并降低成本，从而更好地发展企业的核心业务，提升市场竞争力。近年来，我国市场经济环境良好，大型企业发展迅速，集团公司的规模日益增大，由此也带来了新的财务问题。因此，我国集团公司纷纷向国外企业吸取经验，建立新的财务系统——财务共享服务中心。2005年，中兴通讯建立了我国第一个财务共享服务中心，之后，越来越多的集团公司建立了自己的财务共享服务中心。虽然财务共享模式在集团公司中迅速得到发展，但就目前来看，很多企业对于这一新的系统的运用依然持保留谨慎的态度，有些管理层甚至产生排斥心理。或许是不希望公司组织结构发生变革，亦或许是习惯于传统的财务系统和管理工作，导致一些股东和管理者在财务共享的运用上，只是停留在最为简单的层面，如进行一些数据的共享和资金的管控。而财务共享中最核心的部分——在平台上进行各分公司的业财融合，能够做到的公司并不多。除此之外，一些集团公司的信息化建设较为落后，对新平台的投入也不够，没有能够实现各项业务之间的信息互换和整合。这些都导致财务共享模式的价值没有被充分利用，还有可能造成人员工作效率的降低。

2集团公司实施财务共享存在的风险

2.1组织风险

财务共享模式会引发集团组织结构的变革，但凡是变革就必然会伴随着一定的风险。集团要实施财务共享，必然会调整原本的组织结构，变化最大的当属各分公司的财务部门。建立财务共享服务中心就是要重新划分财务部门职权，把原本属于各分公司的权力集中到总公司来。这样的结构调整会导致各部门职员对新的工作任务的不适应甚至产生排斥心理，加之新的管理制度的制定可能存在一定的不合理性，造成员工之间的分工不明确，从而引发内部矛盾和冲突，影响工作效率。

2.2人员风险

财务共享的实施对集团的财务人员提出了新的要求。传统的企业会计一般是指财务会计，会计人员每月重复地做资金收付、成本核算、报表分析等工作，而对公司的管理决策参与很少。随着人工智能和区块链技术的广泛运用，在新型的财务模式下，财务人员不得不进行会计职能的转变，从单纯的财务会计走向管理会计，或者说更偏向于管理会计。但是，并不是所有人都具备与时俱进的学习能力和适应能力，相反，集团中很多年长的财务人员对这种新兴事物会产生拒绝、对立的心理状态。此外，财务共享对信息技术的运用能力要求很高，一部分不会使用计算机软件的员工可能会面临淘汰，增加了人员的焦虑心理和不稳定性。

2.3系统风险

财务共享服务中心的建设对每一个集团公司来说，最棘手的问题就是对信息技术的运用，包括大数据、人工智能、云计算等，这需要大量的高技术人才和资金的投入。同时，新系统的运用还会带来一定的适应性和安全性问题。目前，很多公司的财务共享系统的建设由于技术不够而缺乏定制化，单纯地使用通用型模块往往不能很好地贴合每个公司自身的特点。而且作为一个全新的系统，它的运行必然会带来一系列未知的问题。系统的安全性风险对于需要保证数据绝对准确的财务工作来说，是一个不容忽视的隐患。

2.4流程风险

财务共享模式实施的本质就在于对传统财务流程的变革，通过将同类业务流程统一标准来提升财务管理的效率。但是在初期，由于财务业务的整合难度较大，集团总部和各分公司之间可能会经常出现冲突，而严格的财务共享流程又不能及时、快速地解决这些冲突和问题。并且由于缺乏经验，流程的设计可能不合理，后续的优化工作也跟不上，导致新旧流程衔接不顺畅，财务人员在实际执行时难度较大。除此之外，在新的财务模式下，各分公司需要把原始凭证上传到集团总部来做账，导致了账务处理的滞后性，同时也增加了纸质单据遗失的风险，不利于原始凭证的保管。

2.5外部风险

财务共享模式的运用除了会带来一些企业自身的风险之外，还会伴随着一定的市场风险、政策风险、选址风险等外部风险。财务共享模式的建立与改进需要与市场环境和宏观政策的变化相适应，而这种将分散各地的分公司的财务职能收归集团总部共享中心统一处理的方式，会因为集团公司对各地政策（包括财政政策、税收政策、信贷政策等）的了解和跟进的不及时，而产生隐性的不利影响。此外，在选址上，如果企业选择人力成本不高、经济较为落后的欠发达地区建立财务共享中心，那么可能会因为这一地区基础设施条件差，高素质人才匮乏而不利于财务共享中心的长远发展；但是如果选择发达地区，又可能会使企业陷入人力成本和运营成本不降反升的困境。因此，选址所带来的各类风险企业需要权衡考虑。

3集团公司财务共享的风险应对措施

3.1合理划分组织机构职能，建立科学的财务共享制度

对于组织风险，集团公司一方面需要对其组织机构职能进行合理、明确的分划，减少员工之间的矛盾和冲突，增强财务部门与各业务部门的联系，提高企业内部运作的效率。另一方面，要建立科学、规范的财务共享制度。制度是组织体系改革的保证，科学的财务共享制度有利于保证财务流程的规范化，使新的工作有规可循，从而在一定程度上避免组织变革产生的问题。3.2积极开展员工培训，消除员工的抵触心理对于降低人员风险，最行之有效的方法就是积极开展对员工的培训工作。财务共享对财务人员带来的负面影响，大多是因为财务人员对新系统的不熟悉以及信息技术的匮乏而产生的抵触心理。因此，加强学习，提升员工的技能和水平，能够有效地消除员工的负面情绪，保证集团公司财务部门工作有条不紊的进行。同时，还要妥善处理由于财务共享模式的运用所带来的子公司财务人员的岗位减少问题，对于一些闲置的员工可以采取转岗和适当分离的措施，来保证企业内部的稳定性和凝聚力。

3.3提升系统的针对性，搭建安全、可靠的财务平台

集团公司应当根据自身的需求和特点来制定科学、合理的财务共享服务中心，提升系统的针对性和适应度。同时，还要依托信息技术来提升财务共享系统的安全性。目前，大数据、云计算、区块链等技术能更安全、高效地传输数据，保证会计活动的高度安全性、数据的可溯性和不可篡改性。因此，要善于利用这些前沿技术来降低人为操作所带来的风险，保证内部信息的安全，提升集团公司的风险控制能力。

3.4重视流程的设计与优化，体现业财融合的新趋势

财务共享模式流程的设计不是一蹴而就的，而是需要在实践中不断地优化。通过实践，企业才能够了解当下的新模式在哪些方面存在问题，由此进行针对性的调整和优化，提升流程的执行效率，使财务共享可持续发展。集团公司还可以设置专门的业务流程管理小组，来负责识别和解决流程执行过程中出现的问题。同时，集团应当围绕ERP系统，建立健全线上资金管理系统、报销审核系统、财务核算系统以及内部控制系统，实现财务共享与业务拓展、决策制定相衔接，达到流程的全面覆盖，实现业财融合的目标。

3.5关注市场变化和区域政策，以科学选址来降低风险

对于不断变化的国内外市场环境，集团公司要有敏锐的商业嗅觉，优化并调整财务共享平台模块，以适应集团业务发展的需要。而对于不同区域的经济政策，应该加强学习和应用，并与区域内的相关政策机构保持良好的关系和紧密度，也可以设置专门的人员来负责信息的传递工作，提升信息沟通的效率。同时，在财务共享机构的选址上，必须体现科学性和合理性。集团公司建立财务共享机构要充分考虑人力成本和运营成本等因素，选择最佳的地方设立财务共享机构，才能实现降低成本的目的。

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随着我国高校办学规模日益扩大，高校师生数量、校区的增加，高校的财务业务日益复杂，不少高校出现了报销难的问题，优化高校财务报销流程刻不容缓。本文首先阐述目前高校普遍实行的财务报销流程及存在的问题。然后提出优化设计方案，解决现在面临的问题，实现各部门、多校区财务共享。

一、现行高校财务报销的流程及存在问题

1.现行高校财务报销普遍采用报销人整理单据拿到财务报销大厅由财务人员审核的模式，具体业务流程如图1（a）：

①报销人把单据整理好，填写报销单，项目负责人签字，若支出数额达到一定金额或特殊业务还需校领导审批。②网上预约，将单据拿到财务报销大厅。财务人员审核单据真实性，审批手续是否齐全，报销金额是否准确，报销内容是否符合制度规范。③编制会计凭证。④出纳付款。若审核不通过，告知报销人原因，将单据退回给报销人让其重新处理。

2.现行高校财务报销流程的问题有：①整理单据时可能会粘贴错误，提供材料不全、审批手续不全、发票过期等问题，报销人得重新走各个流程。②报销人需要奔波于各个单据审批人的办公室，若项目负责人或领导不在办公室，影响报销效率。处理报销单审批工作，分散了审批人投入其他更重要管理工作的精力。④财务人员面对大量单据，一张张审核计算，在财务系统中录入信息，还要向教职工解释财务规章制度和报账答疑，工作效率较低且容易发生错误。⑤报销人一段时间后要查看曾经报销的内容，需要档案利用审批之后才能一笔笔翻查凭证查看报销内容。

二、高校财务报销流程优化设计方案

1.根据现行财务报销流程存在的问题，设计出一套优化的财务报销流程

①报销人整理单据，登录报销系统，扫描单据上传。输入项目号，报销系统显示项目余额，若报销金额大于项目余额，系统提示不予进行下一步操作。报销人在逐条填写报销内容时，系统右侧给予提示，例如哪些费用可以报销，并且可以插入讲解视频。系统对各类费用自动计算。报销人输入报销金额打入谁的卡中，报销系统与酬金系统对接，只要报销人输入姓名，报销系统自动跳出此人的银行卡号。②项目负责人可以在电脑或手机APP上审批。③若报销金额大于一定金额或特殊业务需要分管校长审批。④财务人员在网上初审。⑤报销人将纸质单据投递到财务报销大厅，财务人员对纸质单据复审，主要核对纸质单据与报销系统中的扫描件是否一致，若核对一致，将报销系统中的报销内容自动转换生成会计凭证。⑥出纳在财务系统中点击付款，银校直连接口将资金自动转账到报销人卡上。

2.优化后的报销流程的优点

①报销人可以在任何地点、任何时间进行网上报销。报销人不必在多个校区之间来回奔波，财务人员全部集中在本部，减少财务成本，各校区实现财务共享。②加快报销工作效率。除了投递纸质单据外，其余环节均通过网络和手机完成。③报销人员在报销系统中填写报销单时，报销系统可以对其进行指导。④自动计算各类单据的合计数，节省财务人员的计算时间。⑤报销人上传的单据扫描件在系统中保存，方便查询不必一笔笔翻纸凭证。⑥随时查询报销单据的状态和单据的审核进度，提高报销工作透明化。⑦报销系统可辅助会计凭证编制。⑧项目负责人、校领导可异地、集中时间进行线上审批，节省了报销人等待时间，自己更有精力投入到其他管理工作中。⑨报销单经过道道审批，财务人员对其线上初审，减少退票的发生。⑩报销单的录入由报销人在网上操作，减少财务人员的工作量，加快报销工作的完成，增强财务信息的时效性。

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1.1企业财务管理信息化的发展现状

在企业的发展和逐步走向成熟的过程中很大程度上是取决于企业过去或者企业现在的财务管理制度。企业的管理制度不仅与资产的获得和合理的使用决策有关，与企业的生产、销售、物流有着密切的关系。所以企业财务管理信息化工作不是简单地建立一个计算机网络，而是整合计算机的各种功能，将计算机本身较为科学、先进的手段运用到财务管理中。在信息化过程中主要运用企业信息化理论、企业财务信息化理论和企业资源规划（ERPEnterpriseResourcesPlanning）理论。我国在财务信息化的过程中发展迅速，而且在为企业提供财务信息决策上也取得显著的成效，财务信息化也经历了会计电算化、计算机财务一体化软件、和财务信息管理信息化三个阶段。在财务信息化的发张的三个阶段中财务信息管理化成为财务当今发展的重要阶段，他们准确地反应企业的资金使用效率和风险控制，企业财务管理信息化在随着网络快速的发展和各种软件的使用，以目标管理和预算控制为核心的现代财务管理也在财务中得到快速的发展。

1.2企业财务管理信息化存在的问题

财务信息化发展的过程中，财务人员对信息的认识局限在计算机的使用水平上，认为财务信息实现了电算化就解决了财务信息化，对财务信息的认识只停留在IT替换手工的过程中，对实现现代财务管理的信息资源需求了解不够，不能够正确认识现代财务信息化的中心，对实现现代化财务管理的信息资源需求不够了解。在网络环境下企业的原料采购、产品的生产、需求与销售、银行汇兑、保险货物托运及申报过程中都是通过计算机网络来完成，无需人干预，但是由于各企业部门之间不能进行相互的信息交流难以交换，企业资源也无法达到同步，难以进行信息的协调，不能达到资源配置的优化。企业在财务信息化管理过程中始终存在信息孤岛的现象，在我国的财务信息化过程中大部分企业存在信息不透明、不对称和不集中的现象，不能将财务信息进行充分的利用，对数据的分析由于利益原因不能统一，不能够将企业涉及到的物流、资金流和信息流进行共享，形成一个个独立的结构，每个结构将信息进行纵向或者横向的分割，形成过多的信息孤岛，从而影响了财务信息的真实性和有效性。而且在财务中也涉及到网络安全的问题，互联网是使用开放的TCP/IP协议，这在网络传输的过程中无形增加了网络的使用安全，在当今的电子商务过程中电子操作、分布式操作受到网络非法攻击的频率在增加，所以在使用中要加大交易的安全性保障和使用数字签名的确认以及知识产权的保护。

2企业财务管理信息化协同模式的设计

2.1财务信息化协调模式的设计

在我国的财务信息协调化的过程中企业内部之间除了财务中经常使用的ERP管理系统之外，在企业会计核算系统和财务管理系统之外我们还增加了财务系统的数据收集和分析，和财务信息的传递与共享功能，在以上的各种系统中相关利益的主体系统主要通过Internet进行连接。在企业的ERP系统中通过XBBL转换各种文档转换成XBBL文件然后将XBBL中的数据财务信息进行传递和共享。

2.2财务管理信息化协调模式特点

财务管理信息化的模式主要通过Intranet/Extranet/Internet的各种信息进行有效的组合，使整个财务信息在企业中能够得到有效的利用，可以加大信息的传递效率和使用频率。可以及时将发生的财务关系传递在财务报告上，企业其他部门可以及时有效地分析财务问题，对不同的利益相关者作出判断和决策，这种实时化的财务信息有效打破时间间隔给企业带来的损害，在信息的传递上使用XBBL可以实现语言和财务信息的标准化，实现不同系统的资料共享。企业根据成本效益原则进行财务信息共享与收集，就会有更多的企业相关利益共享信息，企业就会从相关的利益主体之间获得最大化的收益，财务信息的来源主要分为三个部分第一是由企业在自身经营中的财务信息，第二是由企业政府部门涉及到的财务信息，第三是由企业利益相关主题之间的财务信息。

3结论

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（一）保证真实和完整的会计资料

在各个行业中都存在财务管理不合理的问题，特别是在那些财务信息不完善的公司，这种现象更加普遍。作为一个相对成熟的行业，房地产行业通常能够保证其财务系统的完善性，房地产企业集团信息化系统通过上级审查的方法能够实现透明化，能够根据相应的依据来进行相应的业务，尽可能提高财务信息的真实性和完整性。

（二）有效进行房地产企业集团的资金运用

在房地产企业集团的资金运用方面，主要包括销售环节和开发建设环节两个方面。在销售环节，基础信息参量通过完善的财务信息系统来建立，在不同操作人员的操作权限被确认以后，就能够设置不同的财务管理部门，操作人员将整合汇总后不同的基础信息交付给管理部门，这样能够分级制定和统一管理财务信息。在开发建设环节，设置目标成本与合同结算、付款的整合账目都可以围绕合同管理来实现，为了有效建立资金计划，应当在建立合同之前约定付款时间和限制金额。信息系统通过设置成本超支预警来实现成本的有效管理。

（三）财务信息化满足企业未来发展需求

在企业财务管理中，科学、合理的财务管理对于一个企业的发展来说至关重要，属于企业发展历程中不可或缺的组成部分。如今，财务管理手段的改革与创新已经成为企业信息化财务管理的主要手段，通过与互联网和计算机技术的有效融合，不仅可以提高企业发展的管理效率，而且还能确保企业各个环节的顺利运行，提高企业的市场竞争力。

二、房地产集团公司信息化财务管理中存在的问题

在总体财务环境的影响下，房地产集团公司信息化财务管理还存在着一些问题，如各项目成本控制情况不能及时得到反馈，对项目资金情况不能适时迅速地掌握，整体财务计划无法布署，数据共享程度不高等，这些问题在一定程度上限制了房地产集团公司的稳定发展。

（一）没有充分认识到财务管理信息化的作用

在实现房地产集团公司财务管理信息化的过程中，涉及到公司管理很多方面的变革。各房地产公司所建立的财务管理信息化系统间的财务管理水平，存在着一定差距，其中一个主要方面是房地产集团公司的相关领导没有充分认识和理解财务管理的信息化，忽视了集团公司财务管理信息化建设的重要作用。

（二）没有先进的财务信息管理思想、方法和手段

目前在很多的房地产集团公司中，还没有实现财务管理的信息化，公司内的财务管理人员工作效率太低，不能将准确的公司内部各种财务数据信息提供给公司管理者，很多房地产集团公司也没有先进的信息化管理方法和手段，相关财务管理人员没有现金的信息化管理意识，进而导致房地产公司财务管理水平较低，加大了房地产集团公司的财务风险，对于房地产公司的市场竞争力有不利的影响。

（三）集团公司与异地子公司之间的信息共享不够全面

在集团公司和各个子公司之间要进行会计信息的处理，需要向财务信息总系统提供相应的数据，但是各个子公司之间具有不同的业务性质，财务处理的具体程序也是不相同的，因此，总公司和各个子公司之间在信息共享上做得并不充分，有些总公司和子公司之间实现了表面的信息共享，却没有实际的指导作用。

三、房地产公司实现信息化财务管理的主要措施

（一）将房地产公司的基础信息整合起来

要以确保房地产公司基础信息的完整性和精确性，作为实现房地产公司财务信息化管理的基础，其中公司楼盘的基本信息状况、内部销售人员的管理、客户的背景资料、公司销售跟进情况、各部门工作进程情况等等都是房地产公司基础信息的主要内容，管理人员在将这些分散和零碎的基础信息进行统一分步编码和分类的过程中，能够迅速和快捷地得到有用的信息，房地产管理者可以充分利用这些信息进行存取和查询。例如公司管理者可以对工程部的工程合同、造价、工程进度、成本的控制等充分掌握，或者对销售部的销售合同、销售情况等进行及时了解，通过对房地产公司所有的基础信息进行整合，能够不断促进财务管理信息化的建设，在一定程度上可以提升房地产公司的高效管理水平。

（二）建立资源共享数据库

通过财务资源共享数据库的共享，来实现公司各部门之间的资源共享，在各房地产公司财务管理信息化不断完善的过程中，更加需要信息交换和资源共享，对房地产企业而言，资金链就是房地产开发企业的生命线，各分公司有多少个项目，资金压力在哪个阶段，整个集团的资金情况如何合理安排，这都是需要靠准确的数据来说明。通过建立房地产公司自动办公信息平台，在公司内部建立财务信息资源共享数据库，能够有效地在房地产公司之间进行及时准确的信息传递，把分公司和子公司联系起来，进而提升财务信息管理的效率。信息资源共享数据库的建立，能够将整个公司内部的各种资源和数据信息保存下来，在沟通公司各项目的过程中，使公司内部的各部门充分了解收入和支出，同时，房地产集团的各部门能够通过资源共享数据库来获得相应的数据，根据这些数据就可以有效地实现沟通。另一方面，利用财务资源共享数据库，管理者可以充分的控制公司，通过检索公司的资产来发现房地产公司中存在的问题。公司内部之间以及分公司和总公司之间的信息交流和共享能够实现良好的沟通，同时公司的各种公共资源也可以提供给外界，在提高公司宣传力度的过程中，提高房地产公司的市场竞争力。

（三）提升公司财务管理人员财务管理信息化意识

较强的财务管理意识对于信息化财务管理的实现非常重要，因此为了在房地产集团公司中实现财务信息化管理，就必须要不断提升公司财务管理人员的信息化意识，可以在公司内部进行信息化管理方面的培训、知识竞赛等，以提升财务管理人员的信息化意识。

（四）采用新技术和新设备

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关键词：企业集团 财务信息化 管理

在企业管理中，财务管理发挥着重要的作用，财务管理程度的好坏将直接影响企业管理能否顺利进行。随着信息化、网络化的普及，企业的财务管理逐渐实现了信息化，但是在信息化管理过程中仍有一些问题出现，需要企业管理者根据实际的情况合理化解决问题。

一、企业集团财务信息化管理中存在的主要问题

1.企业管理人员对财务信息化管理不够重视

企业财务管理信息化系统建设涉及到企业管理的内容较多，且又是一项重大的管理工程，企业领导必须高度重视。企业员工也要团结在一起，使企业更好的向前发展。在企业内部管理层并未真正的意识到财务管理信息系统的重要性，管理上仍沿用传统的管理方法，缺乏创新意识，认为能够实现财务管理信息化目标就可以了，对现代化财务信息管理并不重视，也没有意识到企业财务信息管理是现代化管理的重要保障。

2.企业缺乏高素质人才

    无论什么企业都需要不同类型的技术人才，电力企业作为技术密集型企业，更需要不同种类的技术人才。不仅需要专业的研发人员，还需要具有较高素质的数控人才和计算机人才。但是在信息化管理中，既懂电力生产管理，又懂信息技术高素质人才却比较少。在这种条件下，电力企业需要培养大量的高素质复合型人才，来满足现代化企业发展的需要。

3.财务管理软件利用率较低

    财务管理软件在信息化管理中是比较重要的，要想是财务信息化管理达到一定的效果，就必须遵从国家电网公司提出的“统一领导、统一规划、统一标准、统一组织开发”的原则。但是在现实中，软件并没有达到统一的状态，更没有将标码统一，知识财务软件利用率较低，企业内部的信息更不能实现共享和传递。企业集团内的信息缺乏必要的控制，使企业内部各种信息处于孤立的状态中。

4.缺乏必要的财务决策方式

    电力企业需要大量的信息作为决策依据，然而在大部分电力企业中，层层的报表汇总的方式仍然存在，这种落后的决策方式，致使财务信息严重滞后和缺乏使得信息的精确性和时效性较低。虽然一些电力企业建立分析和评价体系，但是却因为没有精确的信息做依据，致使企业在在竞争中，无法及时、有效的做出正确的决策。

二、解决企业集团财务信息化管理问题策略

1.企业集团管理人员要高度重视信息化财务管理

信息是企业的生命线，在企业信息化建设中发挥着重大的作用，要使信息得到最大化得利用，需要企业管理者运用科学的管理方法去经营和改善管理，特别是对财务管理经营和改善，企业管理人员以及会计人员，必须高度重视财务信息化管理，加快企业全面管理信息化的进程，不仅有利于加强电力企业内部财务管理与资金监控, 提高资金的使用效率和实现风险控制,还有利于增强电力企业的核心竞争力，使电力企业在竞争中处于有利地位。

2.企业要注重对高素质人才的培养

    电力企业属于技术密集型的产业，企业集团的技术性人才比较多，然而信息化建设需要既懂企业经营管理又懂电脑技术的高素质人才。这就需要企业必须培养一批高素质的复合型人才，加快财务信息化管理进程。电力企业要想持续的发展，加快财务管理信息化进程，必须依赖于高素质的技术人才。作为一个高素质的技术人才，不仅要懂信息技术，还要了解企业的相关业务、发展战略、管理理念、管理流程，要有敏锐的洞察力、观察力，还要有较强的协调、沟通能力，在出现突发事件时，能够及时处理。企业要想建设一支高素质的人才队伍，在一定程度上还需要企业全体员工的参与、支持，来保障企业信息系统的正常安全运行和信息化的持续发展。

3.提高软件通用性和共享性

为了提高财务软件的利用效率，实现企业内部资源共享，电力企业应该按照国家规定的开发标准、原则，研究出适合电力企业统一的会计核算软件，加快会计财务信息和业务流程一体化进程。统一后的财务软件可以使企业内部的信息达到统一的标准，使信息资源在企业内部实现共享，使源的利用率得到有效的提高，使信息系统得到有效的运转。

4．加快财务业务一体化进程

由于电力企业需要大量的信心作为决策的依据，这就需要采取一个有效的手段，改变财务信息严重滞后和缺乏现象，提高信息的精确性和时效性。经业务和财务有机的结合在一起，实现财务和业务一体化是解决信息准确性和时效性最好的方式。为了使资源利用率能得到有效的提高，使信息系统游有效的运转，就要使用有统一的信息编码标准的电力信息管理软件。在此基础上，还应该引进、开发使用国际先进的ERP系统软件，是企业内部的信息更具方向性。通过建立统一的计算机平台, 采用统一的信息管理软件, 实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享。统一管理, 实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享, 保障企业财务管理工作规范化、高效化。

结束语：

企业实现信息化财务管理，可以解决传统管理中无法解决的问题，能够提高企业管理效率，促进企业健康有序发展。但是，现在的电力企业财务信息化管理并不是很成熟，企业财务人员仍需要全面的利用信息化技术，并对其不断的改进，以适应现代化企业发展的需要，使企业财务管理信息化体系能够顺利的进行。

参考文献：

[1]雷斯.对电力企业财务管理信息化的探讨[J].财政监督.2010.(02).

[2]李益坤.电力企业财务管理信息化存在的问题与对策研究[J].商业文化(学术版). 2008.(11).

[3]赵宏婧.浅谈企业的管理信息化[J].企业导报.2010.(09).

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随着计算机信息化的发展，大数据的浪潮推动着企业的经营管理向共享模式转化。财务共享服务模式将企业集团中各个子公司的业务提取到共享中心统一处理，使原本分散在不同子公司中的重复性高且容易复制的业务得以统一完成，从而有效整合资源，降低财务管理成本和风险，提升业务处理效率，并通过对共享服务中心的数据分析，使得信息管理更加细致、准确，促进社会资本的合理配置，提高决策有效性。

相较于单体企业，集团企业的业务和方式更为多样化，管理层次多级化， 使高层管理者难以直接控制各分子公司及有关的经济活动，专职监控机构的设立成为必须，由此企业集团的内部审计愈加受到重视，而将大数据运用于内部审计能够使之发挥更大效能，给企业带来更多机遇。

二、理论综述

关于财务共享影响内部审计发挥作用的方式，学者做了大量的研究。张庆龙从财务共享中心视野出发，认为内部审计正在从过去的关注受托责任人的经济责任履行情况，向参与现代公司治理的内部控制审计、风险管理审计转变，起到了风险识别与防范的并对内部控制起到二次控制作用。马红梅分析了大数据为审计行业带来的机遇和挑战，认为其使审计的程序、方式、风险、时间、内部控制等都发生了重大变化。李广森认为大数据不仅改变了传统的内部审计方法，同时改变了企业的财务管理模式，将大数据与审计有效结合，可以为审计带来更多的便利。程平建立了基于财务共享服务模式的内部审计实施框架，从审计范围、方式、成本和审计管理水平等方面分析了这给企业带来的价值。

三、财务共享与内部审计结合的实施框架构建

首先，大数据为企业提供强大的硬件处理系统和海量的原始数据信息，这些信息包括内部和外部两个方面。内部信息包括当期的交易事项、账户余额以及过往数期的财务和业务信息，且信息形式多样化，有文字记录、图像扫描、音频录制以及位置信息确定等方式，直观准确地还原业务过程。在传统的模式下，各子分公司、相关职能部门的财务信息比较独立、分散，实施审计时，需要将所有子分公司的会计信息归集到集团，这必然加大数据收集的工作量。而在财务共享模式下，各子分公司将数据信息统一到共享平台，总部审计人员可以直接通过平台系统收集到所需的数据，节省了大量资金及人力成本。外部数据有法律规范、行业数据、国内外原材料价格以及产品市场等相关信息。

为了进一步提高审计中相关数据的质量，需要对数据进行清洗。虽然在财务共享模式下很多财务信息都已经被标准化和格式化，但清洗工作必不可少，通过清洗环节可以反映出内部控制流程上的缺失，并从中发现部分数据间相互矛盾的地方。进而通过数据统计、分析，找出其中的风险点，并对企业集团的财务舞弊和经营绩效进行相应的风险评估、检查，得出对应审计证据。

经过清洗和分析的原始数据要通过数据库进行分级管理与集中存储，并适时将相关数据资料提供给内部审计人员。

四、基于财务共享模式的集团内部审计

大数据预处理过程完成后，审计工作人员就可以根据已制定的审计计划，展开审计工作，查找审计疑点，并收集能够印证疑点的相关证据，得出审计结论，撰写审计报告。

结合财务共享模式下内部审计的特点，本文建立了集团财务共享的流程框架，从内部审计的准备、实施和报告三个阶段分别说明。

1.准备阶段

准备阶段的核心是根据财务数据反映出来的风险，确定企业集团的内部审计活动的重点，形成内审工作计划。

编制内部审计计划时主要注意经营管理中存在的问题、重大改革措施的落实情况以及以往审计中发现的影响比较大的问题。审前调查要充分利用财务共享平台展开全方位多角度的调查，以对企业经营活动、财务状况等信息有初步了解，利用云平台的数据对比分析进而对审计风险作出评价，确定内部审计的重点，生成审计方案，经相关领导审批后下达审计通知书，开展后续审计工作。

需要注意的是，在财务共享模式下，企业内部审计的目标不仅包含企业的各项业务，还包括共享平台信息系统，要注意平台系统在数据维护、企业财产保护和建立在共享服务模式基础上的财务信息系统能否为管理层的相关决策提供有效依据，这就需要内审人员具备相关的专业知识和技术操作，如财务、审计方面的知识以及专业的数据分析、统计分析能力。

2.实施阶段

传统的内部审计往往从内部控制开始，将工作重心放在各项财务指标的分析上，对企业的风险等方面涉及较少。而财务共享服务中心的内部审计，在实施阶段中还要注意财务活动各个环节中存在的风险因素是否得到了适当管理。在审计实施的过程中充分发挥财务共享平台的价值，对财务、非财务数据进行挖掘与分析，一方面能够及时发现数据是否出现异常，另一方面可以将共享平台系统中的财务数据和业务数据进行关联，运用聚类分析、关联分析和偏差分析等方法，找出数据间存在的规律与隐藏的关联网，当发现异常情况时，迅速地提出相应的方案建议。

此外在对风险事项评估时，会根据评估结果绘制风险坐标图以确定每个风险事项的风险级别，将高风险事项纳入重点审计范围。从共享平台调出其核算的流程，生成对应的工作流程图，审核流程中的缺漏，并确定其中的关键控制点及对应的责任岗位及在岗人员，并发挥财务共享平台的价值，得出具体的改进意见和建议，提供给高层决策者。

另外，内部审计人员应在检查过程中将风险与企业目标直接挂钩，运用面谈、调查问卷、交易合规性测试、数据分析等多种审计方法，实现内部审计专项调查和日常检查，为管理层提供服务。

3.报告阶段

最后环节，要根据审计中发现的异常与疑点，并通过所获得各类审计证据加以印证，得出审计结果，形成审计报告。

在报告阶段，将内部审计中核查出的各项风险因素与改进意见以及出具的内审报告上传至共享平台，经上级主管批准后保存到数据中心。并在后续时间里，对发现的风险点和内控缺失部分进行跟踪督查，以确保相关部门采取了纠正行动，问题得到了解决。同时通?^反馈机制补充、完善企业的内部控制管理制度，真正实现内部审计提升企业价值的目标。